Jugo de Naranja Hugo

EDI10RIAL ESlUDIANTIL S.A.
Comercializacin Internacional
1ra Edicin:Abril de 2012

2da Edicin:Abril de 2013
Editorial Estudiantil S.A.

Blanes 383 ( CP 1155 ) - C.A.B.A.
Telfono: 5199-3738
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contacto@editorialestudiantil.com
Garcia, Eliana
Comercializacin internacional. - 2a ed. - Buenos Aires : Estudiantil, 2013.
272 p. ; 21x27 cm.
ISBN 978-987-29207-1-5
1. Comercio Exterior. I. Ttulo
CDD 382
Fecha de catalogacin: 18/03/2013
Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra est protegido por la Ley, que establece penas
de prisin y/o multas, adems de las correspondientes indemnizaciones por daos y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicasen pblicamente, en todo o en parte, una obra
literaria, artstica o cientfica o su transformacin, interpretacin o ejecucin artstica fijada en cualquier
tipo de soporte o comunicada a travs de cualquier medio, sin la preceptiva autorizacin.
COMERCIALIZACIN
INTERNACIONAL
CONTENIDO
UNIDAD 1:
QUE ES LA COMERCIALIZACIN?. ........................ 17

Concepto de comercializacion. ................................. 21
Factores explicativos. ............................................... 21
Ventaja absoluta. .......................................................24
Librecambio- Proteccionismo ................................ 26
Medidas proteccionistas. .......................................... 26
UNIDAD 2:
ESTUDIO DE MERCADOS. ....................................33

El mecanismo de mercado ....................................... 33
Tipos de Mercados. .................................................... 36
Mercado de competencia perfecta:............................ 40
Los mercados imperfectos. ........................................ 42
El monopolio,. ............................................................43
El oligopolio ................................................................ 45
La hiptesis de Bain. ................................................. 47
La competencia monoplica. ..................................... 49
UNIDAD 3:
EL EQUILIBRIO DE MERCADOS. .............................. 53

La demanda, la oferta y el equilibrio............................ 54
Precios Mximos y Mnimos. ........................................66
La asignacin de recursos y el mercado .........................67
El equilibrio competitivo y
las fallas del mercado .................................................. 68
UNIDAD 4:
SEGMENTACIN DE MERCADOS. ............................ 87

Proceso de segmentacin................................................. 89
Tipos de segmentacin. ................................................... 90
El posicionamiento........................................................... 95
Mercado meta. .......................................................... 100
UNIDAD 5:
PRODUCTO ...................................................... 107

Definicion, planeacion y desarrollo ........................ 108
Piramide de Maslow ................................................. 112
Clasificacin de productos. ....................................... 115
Atributos de los productos:.................................... 117
Lneas de Productos. ................................................. 125
Mezclas de Productos. .............................................. 127
Proceso de desarrollo de nuevos productos. .........129
Promocin de ventas. ............................................... 136
UNIDAD 6:
ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN. .......144

Marketing. Interno e internacional. ..........................145
Estudio de mercados externos................................ 151
FODA. ................................................................. 157
Investigacin de mercado internacional. ................ 160
Viaje de negocios. ................................................... 165
UNIDAD 7:
EMPRESAS DE COMERCIALIZACION
INTERNACIONAL. ............................................ 183
Formas de penetrar en los mercados: ................. 184
Directas. ........................................................... 189
Indirectas...........................................................191
Comerciante exportador,. ................................. 192
Consorcio de exportacin o
de importacin,. ............................................... 194
Franquicias. ..................................................... 203
Contrato de exportacin llave en mano ............ 211
Piggy back. ........................................................... 228
Nota: Tanto en el ndice como en enlaces web, si usted apoya

el puntero del mouse y haciendo click sobre el link,
este lo direccionar directamente
a la pgina o sitio web correspondiente.
INTRODUCCIN:
PARA PODER CRECER,

HAY QUE CAMINAR POR DONDE NADIE CAMINO
Todos los pases que evolucionaron son aquellos que caminaron por
lugares nuevos, porque la vida es as, y no puede haber un mapa.
S i e m p r e t r i u n f a e l c r e a t i v o... Porque es aventurero
y puede dibujar su propia huella, y jams buscara explicaciones.
LA COMERCIALIZACION,
LA ESTRATEGIA Y
EL MARKETING
son disciplinas vitales para los negocios y su decisiva contribucin para

el xito de una empresa es de sobra conocida. El resultado de un marketing eficaz es obtener productos ms convincentes, clientes ms satisfechos y mayores ganancias.
Competir por el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo: delimitar
el nuevo espacio competitivo. El objetivo no es simplemente tomar como punto de partida los productos
y procesos del competidor e imitar sus mtodos, sino tener un punto de vista independiente sobre las
futuras oportunidades y sobre la manera de explotarlas.
Tengamos presente que ante situaciones aparentemente idnticas, actuando del mismo modo no se aseguran idnticos resultados Por qu?
Porque toda organizacin es un sistema vivo, formado por seres humanos y conectado aun entorno; esos
seres humanos tienen la esencia de la inteligencia, la voluntad, le emocin y la accin y esta combinacin
la ejercen a cada instante.
El responsable de un rea, un proyecto o una empresa, decide emprender un camino (elige un curso de accin y desecha otros). Su decisin IMPACTAR tanto dentro como fuera de la organizacin transformando
la realidad y creando nuevos futuros.
Comprendemos ahora que la tarea de quienes dirigen empresas no es sencilla, necesita

apoyarse en la investigacin y el conocimiento, pero siempre agregara una parte, que puede ser enormemente desconocida, incluso para sus portadores- ligada a la sensibilidad, a
la intuicin, a la imaginacin y a la percepcin de quien lidere.
Hay quien sostiene que: Si no sabes

hacia donde vas, cualquier camino
puede ser el correcto
Analizando esta frase podemos darnos cuenta que toda organizacin requiere:
Planes que le permitan lograr su propsito.
Pero en el mundo de hoy, los avances que
experimentamos en los ltimos 30 aos han
hecho que las personas pierdan la capacidad
de sorprenderse ante los nuevos alcances
de la ciencia y la tecnologa. Lo nuevo es
esperado, pero no sorprendente.
La velocidad de los cambios hace que la
competencia se acentu, que las modas sea
efmeras.
Esta realidad deja como consecuencia mrgenes de utilidad de corta duracin, en funcin de ello la empresa contar con condiciones que le permitan
Adaptarse
ser gil
ser flexible
En esta era normal la direccin de una organizacin debe balancear opuestos, extremos, dicotomas, incertidumbres y paradojas respondiendo a las demandas de dos grupos:
1.
Los clientes: nica fuente de ingresos
2.
Su personal: equipo al que debe proporcionarle una Visin que lo oriente y le permita compartir los valores para logras alcanzar los fines
Los hombres deben saber que sus esfuerzos
tienen un propsito
(John kenneth Galbraith)
Para poder continuar avanzando, necesitamos conocer algunos conceptos esenciales:

Entendamos la visin como:
* una aspiracin a ser alcanzada
* una bsqueda
* la forma en cmo queremos ver a la empresa dentro de un periodo determinado. Qu ser Argentina dentro de 10 aos?
* expresa algo que evidentemente no existe, es el futuro deseado de la organizacin.
* Es el disparador de un necesario cambio de prioridades en los
valores de la organizacin
La visin es importante porque supone la inspiracin necesaria para visualizar aquello que queremos llegar
a ser en este momento. Una visin no expresa los propsitos de la empresa, sino la configuracin de la
imagen deseada, la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo
Por ejemplo: La visin de Nestle es alimentar al mundo, la de Nokia

conectar gente, se dan cuenta que estas visiones traspasan la barrera
del tiempo.
Para Nokia conectar a la gente va mas all de una conexin telefnica o celular. Es una conexin social en
usos, colores, formas que dan vida a esta nueva sociedad intercomunicada.
Pero as como hay ejemplos de xito y de permanencia, tambin hay situaciones poco gratificantes. Es que
no siempre el numero uno, CEO (chief executive officer), o el fundador de la empresa es el VISIONARIO, y en gran cantidad de casos, en especial en empresas fe familia, es la cultura del pasado la que
traiciona la visin futura.
Para crear el futuro una empresa debe ser capaz de olvidar

primero parte de su pasado
Sostienen los autores Gary Hamely C. K. Parlad
Aprender a desaprender darnos cuenta de que parte de

nuestro pasado representa un exceso de equipaje, pero olvidar
selectivamente es difcil por cuestiones emocionales y econmicas.
La mayora de los equipos gerenciales dedican su tiempo a manejar las operaciones y no las oportunidades.
Pero tarde o temprano maana se convierte en hoy y la visin del futuro de
ayer se convierte en el saber de hoy.
Cambiar es necesario para sobrevivir, Liderar es imprescindible para que se pueda Formar un equipo y los cambios se produzcan, pero tambin hace falta tener una visin a
muy largo plazo que sirva para dar sentido al pensamiento y a la accin, que se transforme en un sueo compartido por el cual todos los integrantes de una organizacin Sean
capaces de luchar.
Las organizaciones lderes estn trabajando en crear un nuevo maana. Aquel que se
comprometa a crear este nuevo futuro, recibir grandes recompensas y satisfacciones.
De todo lo expuesto nos queda claro que la visin debe ser clara e inequvoca, la visin inspira Ninguna
sociedad puede vivir sin un ideal que la inspire ni un claro conocimiento de los principios que guan su organizacin (V. Giscard d Estaing). No se la razona porque es un ideal al que se tiende.
Como tanta veces, pueden extraerse del pensamiento de Peter Drucker algunos conceptos que contribuyen a clarificar el tema:
La idea de la empresa siempre define una satisfaccin que se proporcionara al mercado o un conocimiento
que se deber hacer efectivo en el desempeo econmico. Por lo tanto, la idea de empresa tambin define
el rea en que la compaa debe obtener y mantener una posicin de liderazgo.
Para tener validez, una definicin semejante debe ser lo suficientemente amplia como para permitir que la
empresa crezca y cambie.
10
La idea de una empresa resume las respuestas a las siguientes preguntas:

1.
Qu es nuestra empresa?
2.
Cmo debe ser?
3.
Cmo tendr que ser?
4.
Qu pasara si dejramos de existir?
5.
Cmo encajan nuestros objetivos personales en los objetivos de la organizacin?
Entonces debe quedar bien claro que la empresa puede y debe compartir la imagen del futuro que se procura crear pero, la tarea de crear esa imagen, esa VISION, es exclusivamente suya.
Pero cuidado Una visin pierde su significado cuando la accin no
la apoya, debe haber coherencia entre dichos y hechos para que la
visin
pueda hacerse realidad.
PARA SEGUIR LEYENDO
Las enseanzas de Meter Drucker http://www.buscalibros.cl/ensenanzaspeter-drucker- edersheim-cp_447712.htm
MI VIDA Y MI TIEMPO.
Autobiografia de Peter F. Drucker
h t t p : / / w w w. l i b r o s a u l a m a g n a . c o m / l i b r o / M I VIDA-Y-MI-TIEMPO.-Autobiografia-de-Peter-F.Drucker/299320/4646
11
La misin:
Intentemos ahora avanzar un paso mas la visin es una forma de ver aquello en que se podra convertir
la empresa, es imaginar un futuro deseado. MISION es ms prxima temporalmente y es el OBJETIVO
DE UNA EMPRESA, LA RAZON DE SU EXISTENCIUA, SU PAPEL EN EL MUNDO.
Si la visin es el corazn, la misin es el cerebro.

La misin es la definicin del negocio y por ende el inicio de todas las decisiones restantes.
Por otro lado la misin destaca la identidad organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus
productos definidos en forma de beneficios, sealando la relacin empresa, producto, mercado.
Quines son nuestros clientes?
Qu beneficios esperan?
Qu les estamos ofreciendo?
Quines somos nosotros como empresa?
Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en todo proceso de preparacin de un plan estratgico.
La declaracin de la misin puede y debe-, ir acompaada de una declaracin de sus principios como empresa, definiendo su preocupacin por los otros clientes (comunidad, medios, etc.), sus valores, su filosofa
hacia los trabajadores, empleados, ejecutivos, etc.
De esta forma una misin hace permeable el ambiente total de la empresa y de la administracin, predispone las actitudes de las personas hacia los fines ltimos de la organizacin y establece los lmites dentro
de los cuales la empresa puede y debe actuar. La misin enfatiza ms que nada los beneficios y no los
productos.
En resumen: la misin de una organizacin enuncia:
A que clientes sirve

Que necesidades satisface
Que tipo de productos ofrece
Una declaracin de misin no debe ser ni i muy extensa ni muy vaga, ni demasiado estrecha y especfica,
para que revista utilidad.
Vemoslo con un ejemplo: Si declaramos como misin de una empresa:
Ayudar a los consumidores de un pas
Fabricar cuadernos
es demasiado vago
es demasiado estrecho
Ninguna de las dos declaraciones muestra beneficios significativos para los clientes ni brinda lineamientos
a los administradores. Probablemente culminara con desacuerdos y confusiones.
12
Lo correcto en los tiempos actuales es que las empresas que se atienen al concepto de marketing expresen
su misin con base EBN EL CLIENTE, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los
beneficios que proveen.
Xerox corporation declara su misin de la siguiente manera:Ayudar a las personas a encontrar mejores
formas de hacer un gran trabajo, al ser lideres constantes en tecnologa, producto y servicios de documentos que mejores los procesos de trabajo y los resultados de negocios de nuestros clientes.
Por su parte, la filosofa de la empresa es claramente una consecuencia de la declaracin de la misin, y de
hecho la filosofa se encuentra contenida dentro de ella.
Puesto que la planeacin estratgica supone un tipo de actitud, esto es, una disposicin mental, hay entonces una forma de pensar que anima el proceso administrativo y esta animacin es ciertamente la filosofa
de la empresa.
Habr que concluir esta parte diciendo que ninguna planeacin tiene sentido estratgico sin una columna
de pensamiento trascendental y valioso que le da a la empresa sentido y orientacin.
OBJETIVOS Y METAS
Derivados de la misin se obtienen los planes estratgicos. Los objetivos estratgicos que enuncian la detonacin de un plan o estrategia se refieren a las reas de desempeo de una organizacin y en ellas es
necesario enunciar la siguiente pregunta:
Qu queremos lograr?
La o las respuestas posibles a esta pregunta dan lugar a la fijacin de los objetivos estratgicos y representan los fines hacia los cuales se dirige una estrategia.
Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos misionales y visionales de la empresa.
De los objetivos estratgicos ser necesario derivar metas, las cuales deben ser medibles, cuantificables,
concretas de modo que pueda evaluarse su consecucin y el desempeo de los ejecutivos.
Aunque a veces se diferencian trataremos a los objetivos y a las metas como sinnimos.
La plantacin eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecucin de los planes.
13
Importancia de los objetivos:
Permiten fijar un camino para la accin
Son directrices precisas.
Constituyen parmetros de medicin los alcances.
Permiten programar el mximo aprovechamiento de los recursos
En el grafico siguiente podemos apreciar como cuando mayor es el plazo, mas grandes son los desafos:
Aqu y
Ahora
Tiempo
Futuro
El verdadero desafo reside en lograr que un grupo divergente

coincida para lograr un objetivo valioso.
-Gopal C. Pati y Eduard F. Hilton Jr-
14
Ejemplos de objetivos dbiles y alcanzables:
DEBIL
ALCANZABLE
Mejorar la Imagen
La empresa puede recibir el ao proximo un reconocimiento

de dos consumidores o un grupo ambientalista.
Aumentar la participacin
en el mercado
Aumentar nuestra participacin en el mercado un 20%

el ao proximo
Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir implica evaluar alternativas u opciones estratgicas, las
cuales dependern fundamentalmente de 2 factores:
1)
El mercado.
2)
El producto.
Cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre.
15
UNIDAD I
16
QUE ES LA COMERCIALIZACIN?
Es mas que vender o hacer publicidad
Tomemos como referencia una empresa dedicada a la fabricacin y venta de bicicletas, en ella la comercializacin incluira las siguientes funciones:
1.
Analizar las necesidades de las personas que utilizan bicicletas y decidir si los consumidores
prefieren mas cantidad o diferentes .
2.
Prever qu tipos de bicicletas desearan los distintos consumidores en lo que concierne a dimensiones, formatos, rendimiento... y decidir cuales de estas personas tratara de satisfacer la
firma.
3.
Estimar cuantas de esas personas estarn utilizando bicicletas en los prximos aos y cuantas
compraran.
4.
Prever con exactitud cundo dichos consumidores desearan comprar bicicletas.
5.
Determinar en dnde estarn estos consumidores y cmo poner las bicicletas de la firma a su
alcance.
6.
Calcular que precio estarn dispuestos a pagar por sus bicicletas y si la firma obtendr ganancias vendiendo a ese precio.
7.
Decidir qu clase de promocin deber utilizarse para que los probables clientes conozcan las
bicicletas de la firma.
8.
Estimar cuntas empresas competidoras estarn fabricando bicicletas, qu cantidad producirn,

de qu clase y a qu precio.
Las actividades anteriores no forman parte de la produccin, ya que esta consiste en fabricar el producto o
prestar servicios. Por el contrario integran un proceso ms vasto - llamado comercializacin - que provee
la orientacin necesaria para la produccin y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que
llegue a los consumidores.
17
COMO SE RELACIONA LA COMERCIALIZACIN CON LA PRODUCCIN

Si bien la produccin es una actividad econmica necesaria, algunas personas exageran su importancia con
respecto a la comercializacin.
Creen que con solo tener un buen producto, los negocios sern un xito.
La produccin y la comercializacin son partes importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades.
Al combinar produccin y comercializacin, se obtienen las cuatro utilidades economicas bsicas: de forma,
de tiempo, de lugar y de posesin, necesarias para satisfacer al consumidor.
CMO DEFINIR LA COMERCIALIZACIN?

La comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se
utilizan dos definiciones: Micro comercializacin y
macro comercializacin.
La primera observa a los clientes y a las actividades de
las organizaciones individuales que los sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin.
MICROCOMERCIALIZACIN
Es la ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que
satisfacen las necesidades. (Se aplica igualmente a organizaciones con o
sin fines de lucro).
La ganancia es el objetivo de la mayora de las empresas.
Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales,
organizaciones sin fines de lucro.
La comercializacin debera comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no de l proceso de produccin. (La comercializacin no lo hace todo ella sola).
18
MACROCOMERCIALIZACIN
Proceso social al que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economa, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la
sociedad.
No obstante, el nfasis de la comercializacin no recae sobre las actividades de las organizaciones individuales. Por el contrario, el acento se pone sobre como funciona todo el sistema comercial. Esto incluye
la observacin de como influye la comercializacin en la sociedad y viceversa. (toda sociedad necesita un
sistema econmico).
UNIVERSO ECONMICO
Todos los sistemas econmicos deben elaborar algn mtodo para decidir qu y cunto debe producirse
y distribuirse y por quin, cundo y para quin. La manera de tomar esas decisiones puede variar de una
nacin a otra. Pero los macroobetivos son bsicamente similares: crear bienes y servicios y ponerlos al
alcance en el momento y en el lugar donde se necesiten, con el fin de mantener o mejorar el nivel de vida
de cada nacin.
En las economas planeadas, los planificadores estatales deciden qu y cunto producir y distribuir, quin
debe hacerlo, cundo y para quines.
Los precios son fijados por planificadores oficiales y tienden a ser muy rgidos, y no a cambiar segn la
oferta y la demanda. El planeamiento estatal funcionar bien en tanto la economa sea sencilla, y pequea la
variedad de bienes y servicios.
19
En una economa de mercado, las decisiones individuales de los muchos productores y consumidores forman las macro decisiones para toda la economa. Los consumidores deciden qu se debe producir y quin
lo debe hacer, a travs de sus votos en dinero.
El precio es una medida del valor
Los precios vigentes en el mercado son una medida aproximada de cmo la sociedad valora determinados
bienes y servicios.
Mxima libertad para elegir
Los consumidores de una economa de mercado disfrutan de la mxima libertad de eleccin.
Es posible que surjan conflictos
Esto se conoce como micro-macro dilema: lo que es bueno para algunos productores y consumidores,
puede no serlo para la sociedad en conjunto.
Todas las economas necesitan sistemas de macro comercializacin.
La comercializacin implica intercambio.
En una economa pura de subsistencia, cada familia produce
todo lo que consume. No es necesario intercambiar bienes
y servicios. Cada productor-consumidor es autosuficiente en
plenitud.
Resumiendo El concepto de comercializacin significa

que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia.
Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definicin del concepto de comercializacin:
1. Orientacin hacia el cliente.
2. Esfuerzo total de la empresa.
3. Ganancia como objetivo.
Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo mximo la satisfaccin del cliente.
20
El comercio Internacional
Estamos a solo dos aos del fracaso. No

sabemos quien surgir con algn nuevo
invento que nos deje sin trabajo (Hill
Gates).
Concepto
El Comercio Internacional es el que se realiza con la
intervencin de al menos dos pases.
Ha ido adquiriendo importancia a lo largo de la historia
y muchos pases centran su estrategia de crecimiento
en el comercio exterior.
Factores Explicativos
El comercio internacional se diferencia del interno en
tres aspectos fundamentales:
1.
Aumento de las oportunidades comerciales: se amplan los horizontes comerciales. Los

ciudadanos de los distintos pases no estn obligados a consumir nicamente lo que se produce
en ellos sino que el comercio les da la oportunidad de ampliar su consumo y diversificarlo.
2.
Soberana de las naciones: en el comercio internacional intervienen empresas y personas de

distintos pases. Cada nacin es una entidad soberana que regula la circulacin de personas,
bienes y activos a travs de las fronteras.A veces se levantan barreras polticas cuando los grupos afectados se oponen al comercio exterior y los pases imponen aranceles o contingentes,
aplicando de este modo medidas proteccionistas.
21
3.
Tipos de cambio: La mayora de los pases tiene su propia moneda. El sistema financiero internacional debe garantizar una corriente continua de las diferentes monedas de forma tal que no
se ponga en peligro el desarrollo del comercio.
Los pases participan en el comercio internacional porque les resulta provechoso y ello puede
deberse a varias razones, entre las que se pueden destacar las siguientes:
1-
Diversidad en las condiciones de produccin entre las distintas regiones y reas.
23-
Diferencias en los gustos y en los patrones de consumo de los individuos.

Existencia de economas de escala.
Diversidad en las condiciones de produccin entre las distintas regiones y reas.

ab-
22
Clima: los pases tienen climas muy diferentes por lo que solo pueden producir aquellos bienes
y servicios compatibles con ese clima.
Riqueza mineral: los minerales que hay en el subsuelo son diferentes de un pas a otro, por
ejemplo Espaa no tiene petrleo y debe importarlo.
c-
Tecnologa: los pases que fabriquen productos tecnolgicamente avanzados tienen que contar
con una tecnologa que lo permita, por ejemplo EEUU, Japn,Alemania.
d-
Cantidades disponibles de mano de obra: si un pas dispone de abundante mano de obra podr
dedicarse a la produccin de bienes que impliquen gran cantidad de ese factor, por ejemplo los
aparatos elctricos en los pases asiticos.
e-
Cantidades disponibles de tierra cultivable: si un pas cuenta con muy poca tierra cultivable,
deber importar la mayor parte de los productos agrcolas.

f-
Cantidades disponibles de capital: un pas con una buena cantidad de capital podr invertir en
fbricas automatizadas, lo que no podr hacer un pas con poco capital.
Cuales bienes o
servicios se producirn y cuanto
de cada uno de
ellos.
Que combinacin de
fectores productivos me
dar un menor costo de
produccin
Cmo dividir el
producto final entre
los distintos
consumidores.
Diferencias en los gustos y patrones de consumo en los individuos.

Aunque las condiciones de produccin entre los pases fueran similares, existen diferencias en los gustos
de los consumidores que pueden justificar la aparicin del comercio internacional.
Existencia de economas de escala

En ciertas actividades manufactureras hay economas de escala, esto es, los costos medios decrecen conforme aumenta la produccin.
El costo medio es el costo por unidad de producto, suele suceder que, por ejemplo en las empresas cuyos costos fijos de produccin son muy elevados, al producir pocas unidades ese costo fijo se reparte entre
esas unidades, al aumentar el nivel de produccin, la incidencia del costo fijo se va haciendo cada vez menor
a medida que se aumenta el nivel de produccin, lo que hace que los costos medios totales sean cada vez
ms bajos, esta es una de las razones que hacen aparecer las economas de escala.
En estas industrias el comercio internacional aparece como una va para permitir la produccin en masa y
de esta forma, lograr apreciables reducciones en los costos.
La especializacin hace posible la aparicin de economas de escala y el comercio internacional se presenta como el instrumento idneo para resolver los excedentes de cada pas.
23
EL PRINCIPIO DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS Y EL COMERCIO INTERNACIONAL

Adems de las razones enunciadas anteriormente para justificar la existencia del comercio internacional,
hay un principio que subyace todo tipo de comercio y es el de las ventajas comparativas. Segn este principio, los pases tienden a especializarse en la produccin y exportacin de aquellas mercancas en las que
poseen mayores ventajas comparativas frente a otros pases. El principio de la ventaja comparativa establece que cada pas se especializar en la produccin y exportacin de los bienes que puede producir con un
costo relativamente bajo e importar los bienes que produzca con un costo relativamente elevado, en los
cuales es relativamente menos eficiente que los dems.
VENTAJA ABSOLUTA Y COMERCIO INTERNACIONAL

// SATURACION DE MERCADOS
INTERNOS
// DEMANDA DE
PRODUCTOS
// VENTAJAS
COMPARATIVAS
Un pas posee una ventaja absoluta sobre otros pases en la produccin de un bien cuando puede producir,
ms cantidad de dicho bien con los mismos recursos que sus vecinos.
En razn de esta ventaja cada pas tender a especializarse en la produccin del bien en que posee ventaja
absoluta para aumentar la eficacia de sus recursos e intercambiar sus excedentes por los bienes que desee
y no produzca.
Ejemplo:
PRODUCTO
ESPAA
FRANCIA
1 UNID.ALIMENTOS
1 HS. DE TRABAJO
2 HS. DE TRABAJO
1 UNID. MANUFACT.
2 HS. DE TRABAJO
1 HS. DE TRABAJO
De esta informacin se desprende que Espaa tiene ventaja absoluta en la produccin de alimentos y
Francia ventaja absoluta en la produccin de manufacturas.
24
PRODUCCIN TOTAL CON Y SIN INTERCAMBIO

Para comprobar la conveniencia de la especializacin supongamos que en cada pas se emplean 100 hs. de
trabajo-hombre y que se dedica una mitad a la produccin de alimentos y otra a manufacturas.
PAIS
PRODUCCION
ESPAA
ALIMENTOS
50
100
MANUFACTURAS
25
----
ALIMENTOS
25
----
MANUFACTURAS
50
100
150
200
FRANCIA
TOTAL
SIN INTERCAMBIO CON INTERCAMBIO
Como se puede apreciar gracias al comercio entre ambos pases ha sido posible aumentar la produccin
total de los dos bienes sin aumentar la cantidad de horas trabajadas.
Un pas puede ser ms eficiente que los otros en la produccin de dos o ms bienes, de todos modos le
conviene especializarse en la produccin del bien en el cual su ventaja comparativa sea mayor e importar
el resto.
Por ejemplo Japn tiene mayor productividad en la produccin de cmaras fotogrficas y de automotores.
Pero es relativamente ms eficiente en la produccin de cmaras fotogrficas que en automotores, si por
ejemplo decimos que Japn es un 40% ms eficiente en la produccin de cmaras fotogrficas y un 15%
ms eficiente en la produccin de automviles, que el resto de los pases. En este caso el principio de las
ventajas comparativas indica que ser beneficioso para Japn especializarse y exportar cmaras e importar
autos dado que es el bien relativamente menos eficiente.
25
LIBRECAMBIO - PROTECCIONISMO
Histricamente nunca ningn rgimen comercial internacional ha sido de perfecta circulacin de bienes y
servicios.
Los tratados internacionales en cuestiones de
comercio internacional, tienden a implementar
paulatinamente las restricciones al comercio internacional, mediante la reduccin o eliminacin
de los aranceles y el control de las dems medidas que limitan o dificultan el libre-comercio.
Han existido siempre las medidas proteccionistas, las cuales defendan los siguientes argumentos:
1-
Para proteger una industria que se

considera estratgica para la seguridad nacional.
2-
Fomentar la industrializacin del pas mediante un proceso de sustitucin de importaciones

por productos fabricados en el propio pas.
3Para hacer posible el desarrollo de industrias nacientes.

Es por ello que las medidas proteccionistas apuntan a dos pilares fundamentales con un nico objetivo:
Incrementar la Produccin de bienes en el pas que las aplica.

Uno de los pilares est compuesto por todas las medidas tendientes a reducir las importaciones con el objetivo de incrementar el consumo de bienes producidos localmente.
El otro pilar tiende a incrementar las exportaciones, incentivando a los productores locales por medio de
crditos u otras facilidades, a incursionar en los mercados externos.
Como podr observarse, los dos pilares antes mencionados van a producir un incremento de la produccin local,
que traer como consecuencia un aumento del nivel de empleo.
26
La poltica comercial influye sobre el comercio internacional mediante:

1-
Aranceles.
2- Contingentes o cuotas
3-
Barreras no arancelarias.
4-
Subvenciones a la exportacin.
Los Aranceles: es un impuesto que el gobierno exige a los productos importados con
el objeto de elevar su precio de venta en el
mercado interior y as proteger los productos nacionales para que no sufran la competencia de los ms baratos.
Los efectos que producen los aranceles son:

1-
El estado recauda.
2-
Las empresas nacionales producen ms y se incrementan los ingresos.
34-
Las empresas nacionales no se esfuerzan por mejorar sus costos.

Un menor consumo.
http://www.dolaraldia.
Argumentos a favor y en contra:

1-
Defensa de la industria nacional.
2-
Para compensar que la mano de obra de otros pases sea
com/notas/11025/se_reinstalo_el_conflicto_comercial_con_brasil.
ms barata.
34-
Defensa ante las subvenciones de otro pas.

Fomentar el empleo.
Los contingentes: se limita la cantidad de un bien que se va a importar. Esto trae como consecuencia que se reducen las importaciones, se
reduce la cantidad ofrecida del bien, se incrementan los precios nacionales respecto a los precios del resto del mundo.
Unos 40.000 autos fabricados en la Argentina han

vuelto a quedar varados
en la frontera entre ambos pases por restricciones comerciales aplicadas
por las aduanas de Brasil
en represalia contra las
medidas proteccionistas
de la Argentina.
27
Las barreras no arancelarias: son regulaciones administrativas que actan en contra de los bienes extranjeros y a favor de los nacionales. Muchas veces se piden a los artculos importados estndares de calidad muy
difciles de alcanzar y que ni siquiera el bien nacional los tiene.
Subvenciones a la exportacin: son ayudas a fabricantes nacionales de determinados bienes que pueden exportar a precios menores y ms competitivos. Estas medidas estimulan la produccin nacional y el
empleo.
Grado de apertura al Comercio Internacional

Los pases tienen distinto grado de participacin en el comercio internacional. Una economa que participa
del comercio internacional se denomina economa abierta. Un til indicador del grado de apertura es el
cociente entre las exportaciones y las importaciones de un pas y su PBI. Cuanto mayor sea este ndice nos
indica que mayor es la apertura comercial de ese pas.
La forma de calcularlo sera sumar las exportaciones e importaciones de un pas y dividirlas por su PBI.
Recordemos que el PBI es el valor (expresado en unidades monetarias) de todos los bienes y servicios producidos en una economa en un perodo determinado, que generalmente es de un ao.
ALGUNAS CONCLUSIONES
Sintetizando lo que hemos venido aprendiendo hasta aqu, podemos mencionar que hemos pretendido
contestar algunas preguntas que suponemos importantes, a saber:
DONDE queremos ir fue lo que defini la visin, aclarando en que negocio estamos y donde apuntamos.
POR QUE necesitamos una estrategia se explica por los permanentes cambios del entorno.
QUE pretendemos con la estrategia son dos cosas: mas productividad y como consecuencia de ello, mas
competitividad.
PARA QUE se contesta con la obtencin de mayores utilidades que permitan no solo que la empresa sobreviva sino que crezca, se desarrolle y sea til a si misma y a la sociedad.
COMO lograremos esas mayores utilidades ser sirviendo a los clientes a travs de un personal que lo
ponga en el centro del inters y que tenga motivacin para crear e innovar.
CON QUE seria mediante la eleccin de ventajas competitivas
CUANDO esta establecido en los objetivos y metas
QUIEN llevara la tarea a cabo, le corresponde al lder para lo cual formara el equipo y lo motivara.
Ese lder debe tener en cuenta algunas recomendaciones:
28
1.
PIENSE, ANALICE Y MEDITE
2.
LUCHE Y ACTUE
3.
NO DECAIGA EN EL ESFUERZO
4.
PERSEVERE
5.
ESTE A GUSTO
Palabras y terminos claves:
o
o
o
o
MISIN Y VISIN
COMERCIALIZACIN
VENTAJAS COMPARATIVAS
PROTECCIONISMO
o
o
o
o
COMERCIALIZACN INTERNACIONAL
METAS Y OBJETIVOS
VENTAJAS COMPETITIVAS
ECONOMIAS DE ESCALA
ACTIVIDADES
1) Lea atentamente el siguiente Articulo y publique su opinin sobre el mismo en el FORO para poder
debatir entre todos
La Argentina lidera el ranking de pases ms proteccionistas
http://www.sudesteagropecuario.com.ar/2011/05/30/la-argentina-lidera-el-ranking-depaises-mas-proteccionistas/
Es la economa en la que rigen ms medidas para frenar el ingreso de productos importados

Jorge Oviedo - LA NACION
La Argentina se ha transformado en el pas ms proteccionistas del planeta por la gran cantidad de medidas contra
las importaciones que ha adoptado y por el nmero de pases a los que ha afectado con ellas. Con todo, la Argentina
parece no tener demasiado xito, ya que segn las ltimas estadsticas oficiales las importaciones crecieron 38% en
el primer cuatrimestre del ao, mientras que el valor exportado creci 12% por efecto del aumento de los precios,
ya que los volmenes colocados en el extranjero decrecieron.
El seguimiento del nmero de medidas proteccionistas que se encuentran vigentes muestra a la Argentina en el
primer lugar, con 121 medidas, mientras que en segundo lugar se ubica la Federacin Rusa, con 119.
29
Los datos pertenecen a Global Trade Alert (GTA), una organizacin independiente que est coordinada por el Centro
para la Investigacin de la Poltica Econmica (CEPR es la sigla en ingls), una red de 750 investigadores bsicamente de universidades europeas que tiene base en Londres. El GTA complementa y va ms all de las iniciativas de la
Organizacin Mundial de Comercio y el Banco Mundial identificando los socios comerciales que pueden ser afectados por medidas estatales. Los datos muestran que los ms afectados por las restricciones argentinas son China
(65 medidas),Tailandia (40), Indonesia (39), Malasia (38), Singapur (38), Corea del Sur (38),Vietnam (37), Hong
Kong (35), Brasil y Paquistn (31), Corea del Norte (29),Alemania (28), Italia y Espaa (27), Estados Unidos (25) y
Uruguay (24). Las medidas se adoptan en general por tipo de productos y cada una suele afectar a ms de un pas.
En la pgina web de GTA, tanto los funcionarios como los operadores de comercio exterior pueden ingresar y reportar medidas restrictivas, lo que colabora para que la base de datos se mantenga actualizada en tiempo real. Pero
en el caso de la Argentina pareciera que este mtodo no permite medir muchas de las restricciones que no son
escritas, muchas de las cuales hicieron estallar el conflicto todava no resuelto con Brasil. Las dilaciones inexplicables,
las prohibiciones de importar que no tienen fundamento alguno y que muchas veces son slo verbales no estn
contabilizadas en la estadstica.
Pese a las medidas de proteccin, la Argentina termin 2010 con un dficit de casi US$ 1700 millones con el resto
de los socios del Mercosur, bsicamente por el rojo en el intercambio con Brasil, y de poco ms de US$ 2000 millones con el Nafta. Justamente, varias de las medidas afectan a Brasil, Uruguay, Estados Unidos y Canad.
En rojo
En los primeros cuatro meses las compras al resto del Mercosur aumentaron 31%, mientras que las ventas slo
crecieron 29%, segn los datos del Indec, lo que hace prever un crecimiento del rojo comercial con esa regin este
ao. Algo parecido ocurri con el Nafta. Las compras crecieron 45% y las ventas slo 36%, lo que hizo que en slo
cuatro meses se acumulara un dficit superior a la mitad del registrado en todo 2010 (US$ 1300 millones).
El Gobierno ha estado exigiendo a las compaas que inviertan y produzcan en la Argentina si quieren poder importar productos, e incluso restringiendo y hasta prohibiendo la entrada de productos a quienes no lo hacen.
Por ejemplo, paraliz el ingreso de automotores y motocicletas BMW. A otras automotrices les exigi presentar
planes para reducir el volumen de compras externas y reemplazarlo por produccin local.
Fuentes del sector adems aseguraron que los que se demoraron en hacer las presentaciones sufrieron otra clase
de presiones. Segn los informantes, algunas amenazas de sanciones por supuestos incumplimientos impositivos y
la eliminacin de preferencias arancelarias para algunos modelos habran tenido ese origen. Curiosamente,
la Argentina enfrenta tensiones comerciales con Chile
por la aplicacin de medidas proteccionistas, pero sin
embargo en 2010 el saldo comercial le result superavitario en casi US$ 3600 millones. Segn Global Trade
Alert, el pas trasandino est afectado por 24 medidas
argentinas, aunque tambin Chile aplic diferentes medidas contra productos argentinos.
Segn las estadsticas, la Argentina aparece como un
pas con un mercado mucho ms cerrado que los europeos, a los que el Gobierno suele citar como justificacin para las restricciones y subsidios que aplica. La
lista de medidas argentinas incluye las famosas licencias no automticas que han causado el encontronazo con
30
Brasil, la aplicacin de cuotas y de precios de referencia.

La gran cantidad de medidas que afectan a pases asiticos tiene que ver con la proteccin del mercado textil realizada por la actual administracin. Se trata de un sector que habitualmente defiende las medidas de restriccin a
las importaciones y que ltimamente tambin respald a la actual administracin en el diferendo con Brasil.
La Argentina tambin aparece en las estadsticas de Global Trade Alert como afectada por 236 medidas restrictivas
de otros pases. De Brasil slo figuran ocho. El primer puesto es claramente para quien disputa el podio del ms
proteccionista del mundo: Rusia, con 21 decisiones para restringir compras a nuestro pas.
Con todo, la Argentina no es el ms afectado en cantidad de medidas por Rusia, que ha elevado el mayor nmero de
barreras, siempre segn GTA, contra sus vecinos europeos y algunos de los que fueron satlites de la desaparecida
Unin Sovitica.
2) Calcular el grado de apertura de un pas al comercio internacional considerando que las importaciones
con de $ 45.000, las exportaciones con de $ 85.000 y su PBI es de $ 579.000.
Compararlo con el de otro pas, indicando cual es el que tiene una mayor participacin en el comercio internacional, que tiene los siguientes datos importaciones $ 35.000, exportaciones $ 54.000, PBI $ 430.000.
3) Dado el siguiente cuadro calcular la produccin total con y sin intercambio suponiendo se trabajan 200
horas mensuales entre los siguientes pases.
Producto
Argentina
Brasil
Automotores
10 horas hombre
5 horas hombre
Cereales
3 horas hombre
6 horas hombre
4) Toda organizacin necesita definir su misin. Con un enfoque orientado al cliente (beneficios provistos
o deseos satisfechos), responda la pregunta: En que negocio estamos? Para cada un de las siguientes compaas:
NEUMATIGOS GOODYEAR
HILTON BUENOS AIRES HOTEL
COCA COLA
CARO CUORE
5) Ubicar un recorte periodstico que hable sobre PROTECCIONISMO, marcar las ideas principales, .
31
6) Lea atentamente los factores que favorecen el comercio internacional y ubique un ejemplo de cada uno
de ellos.
7) Dilema
Cual es el motivo real que provoca

la agresividad de la competencia y con ello
la desaparicin de los menos hbiles?
32
UNIDAD 2
EL MECANISMO DE MERCADO.
En la unidad anterior definimos un sistema econmico como el conjunto de relaciones bsicas, tcnicas e institucionales que caracterizan la organizacin
econmica de una sociedad y condicionan el sentido
general de sus decisiones fundamentales y los cauces
predominantes de su actividad.
Aunque es concebible disear una economa que
responda a un modelo puro de mercado, o bien de
planificacin central, a la hora de tomar decisiones
fundamentales ante los problemas econmicos de
qu producir, cmo producir y para quin producir,
en la economa real hay una mezcla de mercados y
gobierno en la toma de decisiones.
El sistema de produccin capitalista moderno con un alto grado de divisin del trabajo necesita de un
conjunto de mercados donde se compren y vendan los bienes producidos.
Un mercado es toda institucin social en la que bienes y servicios, as como los factores productivos, se
intercambian libremente.
El intercambio es indirecto: un bien se cambia por dinero y ste, posteriormente, por otros bienes.
PETER DRUCKER AL HABLAR DE MERCADOS SOTUVO:

NINGUN PRODUCTO O COMPAA
ES IMPORTANTE PARA EL MERCADO:
EL MERCADO ES UN EMPLEADOR EXIGENTE,
CAPAZ DE DESPEDIR AL SIRVIENTE MAS FIEL
SIN UN CENTAVO DE COMPENMSACION
33
Lugar fsico donde se

compran y venden bienes.
Lugar de encuentro
concreto.
Los intercambios pueden

producirse tanbin sin
desplazamiento fsico.
Internet
El mercado: los compradores y los vendedores

En los mercados de productos es tpico distinguir entre consumidores y productores. En los mercados de
factores existen quienes desean adquirir factores y quienes desean vender o alquilar los recursos de la
produccin que posean.
34
Mercado se define como aquella forma de intercambio organizado en la que se realizan compras y ventas
de bienes y servicios ponindose en contacto demandantes y oferentes.
Podemos encontrar en los mercados los siguientes elementos:
1-
Oferentes: quienes acuden al mercado para poder

vender los bienes que producen.
2-
Demandantes: quienes acuden al mercado con la

intencin de adquirir los productos que all se comercializan.
3-
Precio: es la cantidad de unidades monetarias que

son necesarias para realizar el intercambio.
4-
Objeto: es el bien o servicio que se comercializa en el mercado.
LA NATURALEZA DEL COMERCIO ES HACER

UTILES
LAS COSAS SUPERFLUAS Y NECESARIAS LAS
UTILES
AL TIEMPO QUE
LA COMPETENCIA PONE UN PRECIO JUSTO
A LAS MERCADERIAS Y ESTABLECE
LAS VERDADERAS RELACIONES ENTRE ELLAS
(MONTESQUIEU)
35
El precio de mercado
Los compradores y vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien de forma que se producir el intercambio de cantidades determinadas de ese bien por una cantidad de dinero tambin determinada.
El precio de un bien es su relacin de cambio por dinero, esto es, el nmero de unidades monetarias que
se necesitan para obtener a cambio una unidad del bien.
Fijando precios para todos los bienes, el mercado permite la coordinacin de compradores y vendedores
y, por lo tanto, asegura la viabilidad de un sistema capitalista de mercado.
Tipos de mercados
En la mayora de los mercados compradores y vendedores se encuentran frente a frente. Pero la proximidad fsica no es un requisito imprescindible para conformar un mercado.
Algunos mercados son muy simples y la transaccin es directa. En todos los casos, el precio es el instrumento que permite que las transacciones se realicen con orden.
36
El precio cumple dos funciones bsicas, la de suministrar informacin y la de proveer incentivos.

QUE LOS VIENTOS TE SEAN FAVORABLES,
DECAN LOS ANTEPASADOS.
AHORA CON INVESTIGACIONES

METEOROLGICAS SE PUEDE PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE
LOS VIENTOS ANTES DE INICIAR UN
VUELO.
DE ESTA MISMA FORMA, ES INDISPENSABLE EVALUAR LO MEJOR
POSIBLE EL MERCADO EN EL CUAL
ACTUARA NUESTRA EMPRESA
Existen distintos tipos de consumidores, distintas formas de consumo y tambien distintas formas de clasificar los mercados
Veamos cuales son las principales:
1.
SEGN EL AREA GEOIGRAFICA
2.
SEGN EL TIPO DE CLIENTE
3.
SEGN EL TIPO DE PRODUICTO
4.
SEGN LA PERSPECTIVA TEMPORAL
5.
SEGN LA COMPETENCIA QUE SE ESTABLECE
6.
OTROS
1) Segn el area geografica que abarque un mercado puede clasificarse como:

MERCADO LOCAL
MERCADO REGIONAL
MERCADO NACIONAL
MERCADO INTERNACIONAL
37
2) Segn el tipo de cliente un mercado puede clasificarse

como:
MERCADO PARA EL CONSUMIDOR
MERCADO PARA LA INDUSTRIA
MERCADO PARA EL REVENDEDOR
MERCADO PARA EL GOBIERNO
3) Segn el tipo de producto un mercado puede clasificarse como
MERCADO DE BIENES
MERCADO DE SERVICIOS
MERCADO DE LUGARES
MERCASDO DE IDEAS.
4) Segn la perspectiva temporal un mercado puede clasificarse como

MERCADO A CORTO PLAZO
MERCADO A MEDIANO PLAZO
MERCADO A LARGO PLAZO
5) Segn el tipo de COMPETENCIA QUE SE ESTABLECE, de acuerdo al numero de participantes

que intervienen, un mercado puede clasificarse como:
MERCADO DE COMPETENCIA PERFESTA
MERCADO DE COMPETENCIA IMPERFECTA
Si en un mercado existen muchos vendedores y muchos compradores, es muy probable que nadie, por sus
propios medios, sea capaz de imponer y manipular el precio. En este caso diremos que es un mercado de
competencia perfecta.
Si sucede lo contrario y hay muy pocos vendedores (supongamos que un solo fabricante), existirn grandes
posibilidades de que stos (o ste) pongan un precio a su conveniencia. En estos casos estaremos ante
mercados de competencia imperfecta. Son mercados de competencia imperfecta los monopolios, los oligopolios, los monopsonios, los oligopsonios y el de competencia monoplica.
6) Otras Formas de clasificar los mercados:
Al analizar los mercados es frecuente establecer la siguiente tipologa: mercados transparentes, cuando hay
un solo punto de equilibrio, esto es, la informacin del mercado es tal que todos los que participan de l
conocen las caractersticas del mismo y por lo tanto el bien o servicio se comercializa a un nico precio,
38
tal es el caso del dlar, del cual todos conocen su precio (cotizacin) dado que se publica en los medios de
comunicacin masiva.
Y otros mercados son opacos, cuando, debido a la existencia de informacin imperfecta entre los agentes
hay ms de una situacin de equilibrio, como es el caso de los alimentos que tienen distinto precio segn
el lugar donde se adquieran, tal vez de tener la informacin perfecta de todos los precios de los diferentes
comercios que venden un determinado artculo, el consumidor comprara en el que tiene el precio ms
econmico, pero como esa informacin no est disponible en forma sencilla para el consumidor, sucede
que en ms de una oportunidad se adquiere un producto en un lugar y luego se lo ve a un precio inferior
en otro.
Lo que ha de tenerse en cuenta en este caso es el costo de obtener la informacin, o sea si nos conviene o
no conseguir la informacin para saber donde ese producto es ms econmico.
Muchas veces el costo de obtener esa informacin es mucho ms alto que el ahorro potencial que se pueda
conseguir.
Asimismo, se pueden distinguir entre mercados libres, sometidos al libre juego de las fuerzas de oferta y
demanda, y mercados intervenidos, cuando agentes externos al mercado, como, por ejemplo, las autoridades econmicas, fijan los precios.
Un ejemplo de mercado libre es la bolsa de comercio donde el precio de los distintos ttulos se forma por
la puja entre oferentes y demandantes. Por el contrario un mercado intervenido es aquel donde la autoridad econmica fija el precio de comercializacin, o sea cuando se establecen precios mximos o mnimos
para la comercializacin de un producto, en este caso no se deja actuar
a las fuerzas del mercado y se fija el precio al cual se debe comercializar
el bien objeto del mercado.
Veamos ahora el tema de LA COMPETENCIA

La competencia se asocia habitualmente a la idea de rivalidad u oposicin entre dos o ms sujetos para el logro de un objetivo, como la
utilidad personal o la ganancia econmica privada.
En economa esta concepcin se ha visto complementada por otra que

considera la competencia como mecanismo de organizacin de los mercados, es decir, como una forma de determinar los precios y las cantidades de equilibrio.
39
COMPETENCIA PERFECTA
La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados de bienes y servicios en la que
la interaccin recproca de la oferta y la demanda determina el precio.
Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existen muchos compradores y muchos vendedores, de forma tal que ningn comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio.
Para que este proceso opere de manera correcta, el planteamiento formal de los mercados perfectamente
competitivos requiere que se cumplan las cuatro condiciones en forma SIMULTANEA:
Dichas condiciones son:
40
1-
Existencia de un elevado nmero de oferentes y demandantes, lo cual implica que la decisin

individual de cada uno de ellos ejercer escasa influencia sobre el mercado global.As si un productor individual decide incrementar o reducir la cantidad producida esta decisin no influye
sobre el precio de mercado del bien en cuestin.
2-
Homogeneidad del producto, supone que no existen diferencias entre el producto que vende
un oferente y el que venden los dems.
3-
Transparencia del mercado, lo que requiere que todos los participantes tengan pleno conocimiento de las condiciones generales en que opera el mercado.
4-
Libertad de entrada y salida de empresas, lo cual quiere decir que todas las empresas participantes podrn entrar y salir del mercado de forma inmediata en cuanto lo deseen.
Cuando se cumplen simultneamente las condiciones anteriores se dir que es un mercado de competencia perfecta cuya esencia es la dispersin de la capacidad de control que los agentes econmicos pueden
ejercer sobre la marcha del mercado.
Cuanto ms repartido est el poder de influir en las condiciones del mercado, menos eficaces sern aquellas
acciones discrecionales dirigidas a manipular la cantidad disponible de productos y los precios del mercado.
El funcionamiento de este tipo de mercados puede esquematizarse de la forma siguiente: la oferta y la demanda del producto determinan un precio de equilibrio y a dicho precio las empresas deciden libremente
que cantidad producir.
El mercado determina el precio y cada empresa aceptar dicho precio como dato fijo sobre el que no
puede influir.A partir del precio de equilibrio, cada empresa individual producir la cantidad que le indique
su curva de oferta para ese precio concreto. La curva de oferta de cada empresa viene condicionada por
sus costos de produccin.
Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo las empresas no tendrn los mismos beneficios debido a que si bien las empresas de un mercado conocen la misma tecnologa a corto
plazo, las instalaciones fijas de las distintas empresas sern diferentes de forma que los costos y los beneficios sern diferentes. En el largo plazo las empresas tendern a equipararse con las ms beneficiosas, o
bien cambiarn de actividad.
En los mercados de competencia perfecta hay una tendencia a que se minimicen los costos y se equiparen
los beneficios. En los mercados de competencia perfecta las empresas que pretenden obtener mayores beneficios deben recurrir al mximo aprovechamiento de la tecnologa, o sea a incorporar los ltimos avances
en la tcnica productiva. Por lo tanto en competencia perfecta la bsqueda de mayores beneficios va asociada a la combinacin ms eficiente y rentable de los factores productivos y a la modernizacin tecnolgica.
Es difcil encontrar en la realidad mercados que funcionen con estas caractersticas, como ejemplo podemos citar la bolsa de comercio de Buenos Aires en la cual se comercializan acciones de diferentes empresas.
41
COMPETENCIA IMPERFECTA
EL MONOPOLIO
El monopolio es aquel mercado en el que existe un solo oferente que tiene plena capacidad para determinar el precio.
El empresario monopolista desempea un papel determinante en el proceso de fijacin del precio de mercado.
42
Esta recoge los deseos de compra de los consumidores a los distintos niveles de precios y al tener inclinacin negativa refleja el hecho de que la cantidad que el mercado est dispuesto a absorber aumenta al
disminuir su precio.
Por ello el monopolista es consciente de que si desea colocar un determinado volumen de produccin
slo lo lograr a un cierto precio y si desea aumentar dicho volumen deber disminuir el precio de venta.
Como ejemplos podemos citar Telefnica,Telecom, Edesur, Edenor, Metrogas.
43
Entre los factores que intervienen en la aparicin de los monopolios podemos destacar los siguientes:
//
El control exclusivo de un factor productivo por una empresa o el dominio de las fuentes
ms importantes de materia prima indispensables para la produccin de un determinado bien.
//
La concesin de una patente.
//
El control estatal de la oferta de determinados servicios.
//
Monopolio natural: La existencia de un tamao de mercado y una estructura de costos de

la industria que den lugar a la aparicin del mismo. Un monopolio natural es aquella empresa
cuyo costo medio por unidad de produccin disminuye al aumentar la cantidad producida de
forma que una nica empresa puede ofrecer la produccin de la industria ms eficientemente
que muchas empresas. La existencia de dos o tres compaas de luz o de gas en una misma
localidad representara un gran despilfarro.
Cuando una industria se monopoliza, el precio de venta ser mayor que el que el mercado fijara libremente
en competencia perfecta y el nivel de produccin inferior.
Por tanto la empresa monoplica obtendr en general mayores beneficios que en condiciones de competencia perfecta y los consumidores se vern perjudicados al pagar un precio superior, al ver reducida la
oferta del bien.
FORMAS DE REGULAR UN MONOPOLIO:

Se puede regular de diversas formas.
1-
Dividir el monopolio en dos o tres empresas.
2-
Tratar de impedir que se formen monopolios
3-
Regular los existentes. A- Dejar que funcione con una regulacin mnima y establecer impuestos (nafta, cigarrillos). B- Obligar al monopolio a que fije un precio que elimine los beneficios
extras. C- Obligar al monopolio a fijar un precio que site a la empresa en una posicin similar
a la de competencia perfecta.
MERCADOS OLIGOPOLICOS
Es un mercado en el que existe un nmero reducido de vendedores, frente a una gran cantidad de compradores, de forma que los vendedores pueden ejercer algn tipo de control sobre el precio.
44
Una de las caractersticas bsicas de este tipo de mercado es la interdependencia mutua.

Dado que las empresas tratan de determinar sus precios basndose en las estimaciones de sus funciones
de demanda, teniendo en cuenta las reacciones de sus rivales,
lo normal ser una elevada dosis de incertidumbre.
Para paliar esta situacin de incertidumbre caben distintas
posibilidades.
1-
Tratar de adivinar las reacciones de sus rivales.
2Ponerse de acuerdo sobre los precios y competir

solo basndose en publicidad.
3Formar un crtel, esto es, cooperar en vez de competir y repartirse el mercado.
Como ejemplos de oligopolios podemos citar las gaseosas, los electrodomsticos entre otros.
PARA SEGUIR LEYENDO:

http://alfonsoeconomia.blogspot.com/
45
La teora de juegos: un buen ejemplo

En este tipo de mercado que estudiamos, el oligopolio, las
relaciones entre los contendientes, los competidores, siempre que no sean colaborativas o que lleven a un modelo
colusorio tipo crtel, las estrategias para una actuacin en
el mercado de una empresa no dependen slo de sus decisiones, sino de las decisiones que la empresa piense que
va a provocar en sus competidores como consecuencia de
sus acciones.
Es algo similar al ajedrez: no puedo pensar en mi prximo

movimiento de forma aislada, sino en el que har el contrario como respuesta, y cul har yo entonces... Un jugador ser tanto mejor cuantas ms variaciones puede
controlar a los diversos movimientos que har el rival y a sus respuestas y sus consecuencias.
Para estudiar este tipo de interdependencia econmica en los mercados, se acude a la Teora de juegos, desarrollada posteriormente por John Forbes Nash en su equilibrio de Nash, y que tiene como ejemplo popular
el dilema del prisionero.
En el cine, en los aos 80 se vio algo parecido en la pelcula Juegos de guerra.

Hoy en da te hara gracia verla: un adolescente muy aficionado a los ordenadores (en la poca del
MS-DOS, sin SO Windows) se conecta mediante un antediluviano mdem, va lnea telefnica, con un
ordenador del pentgono, creyendo que juega a juegos de guerra.
Pero el ordenador pone en marcha la guerra termonuclear mundial y prepara el lanzamiento de los
misiles contra la extinta U.R.S.S.
La nica forma de lograr que el ordenador no juegue es que estudie o simule todas las posibles
estrategias de ataque (propio o ajeno) y sus respuestas.Al final, el ordenador decide que en ese juego
ninguna estrategia lleva a la victoria, o mejor an: todas llevan a la derrota de ambos contendientes.
Por tanto, decide que es mejor no jugar (y no lanzar los misiles).
46
HIPTESIS DE BAIN
En todo mercado oligoplico existe la amenaza potencial de la entrada de nuevos competidores. El precio
no descender hasta el mnimo debido a la existencia de barreras a la entrada y no se fijar en el mximo
por la amenaza de entrantes potenciales
Podemos mencionar como barreras a la entrada:
1-
Diferenciacin del producto.
2-
Ventajas absolutas en los costos: habilidad del personal directivo, tcnicas superiores, precio de
las materias primas, costos ms bajos.
3-
Existencia de economas de escala. Una empresa tiene economas de escala cuando al incrementar el nivel de produccin, el costo medio del producto elaborado disminuye.
4-
Exigencias iniciales de capital.
MONOPSONIO
Este es un tipo de mercado en el cual encontramos un solo demandante y muchos oferentes de forma tal
que es el demandante el que fija el precio de mercado. Los oferentes deben comercializar a ese precio o
se quedarn con la mercadera en su poder, con las consiguientes prdidas por no poder colocar su produccin. Es el caso de los productores tabacaleros que le venden toda su produccin a una gran empresa
productora de cigarrillos, y es esta gran empresa la que fija el precio al cual comprar el tabaco a los pequeos productores.
47
OLIGOPSONIO
48
Es un tipo de mercado en el cual encontramos dos o unos pocos demandantes y muchos oferentes de
forma tal que los demandantes fijan el precio de mercado.
OLIGOPSONIO
POCOS DEMANDANTES
MUCHOS OFERENTES
LOS DEMANDANTES PUEDEN MANIPULAR
LOS PRECIOS Y LAS CANTIDADES
Estos demandantes para fijar el precio se ponen de acuerdo, de esta forma los oferentes no tendrn alternativa y debern vender su produccin a los demandantes al precio que stos estn dispuestos a pagar.
Un ejemplo de este tipo de mercado es el formado por los tamberos que venden su produccin a las grandes empresas lcteas, stas acuerdan el precio al que comprarn la leche en los tambos, y a los tamberos
no les queda otra alternativa que vender a ese precio por bajo que ste sea.
LA COMPETENCIA MONOPOLICA
En este tipo de mercado un gran nmero de vendedores producen bienes diferenciados. Esta estructura de
mercado se parece a la competencia perfecta en que hay muchos vendedores, ninguno de los cuales posee
una gran cuota de mercado. Se diferencia de ella en que los productos que venden las distintas empresas
no son idnticos. Como stas venden productos algo diferentes, pueden venderlos a precios algo distintos.
Un motivo que lleva a la competencia monoplica es la localizacin del producto, Ej. supermercado o peluquera. Pero la diferencia del producto tambin puede deberse a diferencias de calidad, caractersticas o
incluso percepcin. En este tipo de mercado influye muchsimo la publicidad.
A diferencia del monopolio, el demandante slo puede adquirir el producto de una sola fuente, en el caso
de la competencia monoplica, si bien no se trata del mismo artculo porque son algo diferenciados, por
ejemplo las peluqueras, si el demandante no accede a pagar el precio de una de ellas podr optar por cualquiera de las otras, situacin que no se da en el monopolio, donde de no adquirir el bien al nico oferente,
no lo poseer.
49
Terminos y Palabras claves:

* UNIVERSO ECONOMICO
* ELEMENTOS DE UN MERCADO
* MERCADO
* TIPOS DE MERCADOS
* COMPETENCIA PERFECTA
* COMPETENCIA IMPERFECTA
* COMPETENCIA MONOPOLICA
* MONOPOLIO
* OLIGOPOLIO
* MONOPSONIO
* OLIGOPSONIO
ACTIVIDADES
50
1-
Por qu la curva de demanda de una empresa competitiva es completamente elstica?
2-
Suponga que una industria monoplica tiene menos produccin que una industria similar competitiva. Por qu esta situacin puede considerarse socialmente no deseable?
3-
Suponga que se establece un impuesto por cada unidad vendida por un monopolista y que el
empresario decide, en consecuencia, aumentar el precio del bien en cuestin en la misma cuanta que el impuesto. En qu sentido esta decisin puede perjudicar al mismo monopolista?
4-
Es cierto que una empresa monoplica puede fijar el precio que desee de forma que siempre
obtenga beneficios?.
5-
Cmo funciona un mercado oligoplico: Quin fija el precio y cmo? Qu indica la hiptesis
de Bain?
6-
Qu es un mercado de competencia monoplica? Qu caractersticas tiene?
7-
Se darn ejemplos de distintos tipos de mercados, Ud. deber clasificarlos en las siguientes
categoras: a- libres o intervenidos, b- transparentes u opacos y c- de competencia perfecta o
imperfecta, si es de competencia imperfecta decir adems si es monopolio, oligopolio, de competencia monoplica, monopsonio u oligopsonio.
a-
Mercado de valores.
b-
Mercado de vacunos de Liniers
c-
Panaderas
8)
d-
Calzado deportivo de cuero
ef-
Muecas Barbie
Fbrica de automotores
g-
Fbrica de electrodomsticos
hi-
Tambos que venden su produccin a las empresas lcteas

Peridicos
j-
Productores de frutales que venden su produccin a empresas exportadoras
Busque las palabras claves en el siguiente esquema
9) Completar el siguiente cuadro, clasificando los mercados segn corresponda. Se clasifica uno como
ejemplo.
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Mercado
Bolsa de
valores
Peridicos
en puestos
de diarios
Lcteos
al pblico
Zapatillas
Electrodo
msticos
Autos
O KM
Vacunos
de Liniers
TV por
cable
Celulares
Panaderas
52
Libre Intervenido Transparente Opaco
Competencia
Perfecta
Competencia
Imperfecta
UNIDAD 3
El mercado es algo mas que un espacio fisico donde compradores y vendedores intercambian productos.
En un mundo globalizado las barreras fisicas han desaprecido con ayuda de la
tecnologa y la informatica, los mercados realizan operaciones de compra y venta en tiwempo real desde cualquier lugar delplaneta.
El atrctivo del mercado es la confluencia de compradores y vendedores, de oferentes y demandantes o de consumidores y empresas.
El mercado La demanda, la oferta y el equilibrio. Desplazamientos de las curvas
de demanda y oferta. Precios Mximos y Mnimos. La asignacin de recursos y
el mercado
La demanda, la oferta y el equilibrio del mercado seran los temas centrales de
esta unidad didactica
53
LA DEMANDA, LA OFERTA Y EL EQUILIBRIO DEL MERCADO

El sistema de economa de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el modo fundamental en
el libre juego de la oferta y la demanda.
Cada uno de los planes de los compradores y vendedores dependen de las propiedades objetivas del
mercado y no de conjeturas sobre el posible comportamiento de los dems. Con estas caractersticas
tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un nmero muy grande de compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que son pequeas en relacin con el volumen total
de transacciones.
LA DEMANDA
Piensen por un momento las cosas que podrian modificar su decisin
de compra
Hay una serie de factores o variables que determinan las cantidades que
los consumidores desean adquirir de cada bien por unidad de tiempo,
tales como las preferencias, la renta o ingreso en ese perodo, los precios
de los dems bienes y, sobre todo, el precio del propio bien en cuestin.
Si consideramos constantes todos los factores salvo el precio del bien, esto es, podemos hablar, por ejemplo, de la tabla de demanda del bien A para un consumidor determinado cuando consideramos la relacin
que existe entre la cantidad demandada y el precio de ese bien.
Bajo este supuesto y para un precio del bien A determinado, la suma de las demandas individuales nos dar
la demanda global o de mercado de ese bien.
Es claro que la demanda de mercado del bien A seguir dependiendo del precio del bien, y, por lo tanto,
tendremos una tabla de demanda de mercado para el bien A.
.
54
LA TABLA DE DEMANDA
La tabla de demanda, es un cuadro que nos muestra la relacion entre:
El precio de un bien
La cantidad demandada del mismo
Para cada precio, ofrece informacin sobre la cantidad que el mercado absorbera a cada uno de
los precios, esta tabla de demanda mostrara que
cuanto mayor es el precio de un artculo, menor
cantidad de ese bien estara dispuesto a comprar
el consumidor, y que cuanto ms bajo es el precio
ms unidades del mismo se demandarn.
La tabla nos brindara los datos para poder representar grficamente la demanda de un individuo
Veamos un ejemplo:
Tabla de demanda
Cantidades demandadas del bien A a diversos precios
Precio
2
Demanda
8
4
6
6
4
LA CURVA Y LA FUNCIN DE DEMANDA

La curva de demanda de un bien, como expresin grfica de la demanda, muestra las cantidades del bien
en cuestin que sern demandadas durante un perodo de tiempo determinado por una poblacin especfica a cada uno de los posibles precios.
En cualquier caso, cuando, por ejemplo, decimos que la cantidad demandada de un bien (Q) se ve influida
por (o que es una funcin de) el precio de ese bien (P), la renta (Y), y los gustos de los consumidores (G),
los precios relativos de los dems bienes (Pb), estamos refirindonos a la funcin de demanda, que podemos expresar de la siguiente forma:
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PARA REALIZAR LA GRAFICA CORRECTAMENTE DEBEMOS PRESTAR

ATENCION A LOS SIGUIENTES DETALLES:
1. Los datos de la tabla se representan en un sistema de ejes cartesianos
2. Se traza cada para de valores (Px Qdx) como un punto
3. En el eje vertical (ordenadas)se representan siempre los distintos precios que pudiera registrar un bien
4. En el eje horizontal (abscisas) ordenadas) se representan
siempre las distintas cantidades que se demandaran de ese
bien
Veamos con un ejercicio lo expresado anteriormente:
La funcin de demanda precio o funcin estricta de demanda
recoge la relacin entre la cantidad demandada de un bien y su
precio.
Al trazar la curva de demanda suponemos que se mantienen constantes los dems factores o variables que
pueden afectar a la cantidad demandada, tales como la renta.
Para representar la curva lo que hemos hecho ha sido suponer que en la expresin anterior, esto es, en
la funcin de demanda, los valores de todas las variables, salvo la cantidad demandada del bien A y su
precio, permanecen constantes (condicin ceteris paribus).
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Al observar la grafica notamos que: cuanto mayor es el precio de un

artculo, menor cantidad de ese bien estara dispuesto a comprar el consumidor, y que cuanto ms bajo es el precio ms unidades del mismo se
demandarn.
A la relacin inversa que existe entre el precio de un bien y la cantidad
demandada de un bien, en el sentido de que al aumentar el precio disminuye la cantidad demandada, y lo contrario ocurre cuando se reduce el
precio, se le suele denominar en economa la ley de la demanda.
Las razones por las que cuando el precio del bien aumenta la cantidad demandada por todos los consumidores disminuye son de dos clases:
Por un lado, cuando aumenta el precio de un bien algunos consumidores que previamente lo adquiran dejarn de hacerlo y buscarn otros bienes que lo sustituirn.
Por otro lado, otros consumidores, aun sin dejar de consumirlo, demandarn menos unidades del
mismo, por dos razones, porque se ha encarecido respecto a otros bienes cuyo precio no ha variado
(efecto sustitucin) y porque la elevacin del precio ha reducido la capacidad adquisitiva de la renta
(efecto renta), y esto har que se pueda comprar menos de todos los bienes y, en particular, del que
estamos considerando.
57
Del anlisis realizado se pueden precisar algunas cuestiones:

Es frecuente or hablar de la cantidad demandada como una cantidad fija.As, un empresario que va a lanzar
un nuevo producto al mercado se puede preguntar
cuntas unidades podr vender?,
cul es el potencial del mercado respecto al producto en cuestin?
A estas preguntas el economista debe contestar diciendo que no hay una nica respuesta, ya que ningn
nmero describe la informacin requerida, pues la cantidad demandada depende entre otros factores del
precio que se cargue por unidad.
Qu sucede cuando se altera alguno de los factores que anteriormente hemos considerado
constantes?
Una alteracin en cualquier factor diferente del precio del bien desplazar toda la curva hacia la derecha
o hacia la izquierda, segn sea el sentido del cambio de dicho factor, a este tipo de desplazamientos los
denominaremos cambios en la demanda, mientras que el resultado de alteraciones de los precios los denominaremos cambios en la cantidad demandada. Esta distincin es muy importante y se debe entender
claramente qu factores producen uno y otro tipo de cambios.
Podemos decir entonces que la demanda depende de dos tipos de factores:
Exgenos
Endgenos
El factor endgeno es el precio del bien en cuestin, dado que la curva se construye suponiendo constantes
los dems factores y variando solamente el precio. Los exgenos son la renta, los gustos y los precios de
los bienes relacionados.
Cuando vara el factor endgeno (precio) y los dems factores permanecen constantes, se producen cambios en la cantidad demandada y grficamente se representa con un movimiento sobre la curva, movindose de un punto a otro de la misma.
Cuando vara un factor exgeno (por ejemplo renta) y el precio permanece constante, se producen cambios en la demanda y grficamente se representa con un desplazamiento de la curva hacia la derecha si el
resultado de ese cambio produce un incremento en las cantidades demandadas y hacia la izquierda si el
resultado del cambio produce una disminucin en las cantidades demandadas.
LA OFERTA:
Podemos definir la oferta como las distintas cantidades que una empresa
esta dispuesta a ofrecer en un periodo de tiempo determinado.
Recordemos que la demanda de un bien representa el deseo de los consumidores., en cambio la oferta expresar el comportamiento de los vendedores
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Como es lgico los consumidores consideran los precios desde una ptica distinta, a ellos los precios muy
altos los desalientan, en cambio a los oferentes esos precios elevados los inducen a producir y vender ms.
Las empresas buscaran la manera de combinar los recursos para obtener bienes y servicios para satisfacer las
necesidades humanas, pero buscando lograr para si, el MAXIMO BENEFICIO.
El grado de xito y supervivencia de una empresa depender del grado de conocimiento y anticipacin
del entorno que la rodea en lo:
POLITICO
ECONOMICO
LEGAL
CULTURAL
SOCIAL
TECNOLOGICO
Al igual que en el caso de la demanda, sealaremos un conjunto de factores que determinan la oferta de un
empresario individual. Estos son la tecnologa, los precios de los factores productivos (tierra, trabajo, capital,
etc.) y el precio del bien que se desea ofrecer.
LA TABLA DE OFERTA
Denominamos tabla de oferta a la relacin que existe entre el precio de un bien y las cantidades que un
empresario deseara ofrecer de ese bien por unidad de tiempo, suponiendo que los dems factores que
inciden sobre la oferta se mantienen constantes.
Tabla de oferta
Cantidades ofertadas del bien A, a diversos precios
Precio
2
Oferta
0
4
6
2
4
Podemos obtener la oferta global y de mercado sin ms que sumar para cada precio las cantidades que
todos los productores de ese mercado desean ofrecer.
A precios muy bajos los costos de produccin no se cubren y los productores no producirn nada; conforme los precios van aumentando se empezarn a lanzar unidades al mercado y, a precios ms altos, la
produccin ser mayor.
El argumento inverso tambin se puede utilizar.As, el crecimiento de la curva de oferta se puede establecer
diciendo que si, por ejemplo, se desea una mayor produccin de algn bien, habr que ir aadiendo mayores
cantidades de mano de obra y, apelando a la ley de los rendimientos decrecientes, resultar que el costo
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necesario para elevar la produccin en una unidad ms ser cada vez mayor.
La ley de los rendimientos decrecientes establece que cuando se tiene una cantidad determinada de un factor fijo, y a este factor se le van incorporando unidades de factor variable, la
produccin va a crecer en forma decreciente. Imaginen una empresa con dos mquinas y dos
operarios, si se van incorporando operarios (factor variable) al factor fijo (maquinarias) no
se lograr aumentar la produccin en forma creciente porque se produce la saturacin del
factor fijo, luego los rendimientos que se obtienen son decrecientes.
Este razonamiento lleva a que cada vez se tenga que vender a un precio mayor el producto dado que para
obtenerlo se ha incurrido en un costo mayor.
LA CURVA Y LA FUNCIN DE OFERTA

La oferta no puede considerarse como una cantidad fija, sino como una relacin entre la cantidad ofrecida
y el precio al cual dicha cantidad se ofrece en el mercado.
En este sentido, la curva de oferta de la empresa o de la industria es la representacin grfica de la tabla

de oferta respectiva, y muestra las cantidades del bien que se ofrecern a la venta durante un perodo de
tiempo especifico a diversos precios de mercado.
Veamoslo con un ejemplo:
Esta curva suele tener pendiente positiva.
La curva de oferta muestra la relacin entre el precio y la cantidad ofrecida.A cada precio P, le corresponde
una cantidad ofrecida Q, y uniendo los distintos puntos (P, Q) obtenemos la curva de oferta.
La curva de oferta es la expresin grfica de la relacin existente entre la cantidad ofrecida de un bien en un
perodo de tiempo y el precio de dicho bien, es decir, de la funcin de oferta.
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Esta funcin establece que la cantidad ofrecida de un bien en un perodo de tiempo concreto (Q) depende
del precio de ese bien (P), de los precios de otros bienes (Pb), de los precios de los factores productivos (r),
de la tecnologa (z) y de los gustos o preferencias de los productores (H). De esta forma podemos escribir
la funcin de oferta siguiente:
Q= O ( Pa , Pb , r , z , H )
Si todas las variables permanecen constantes excepto la cantidad ofrecida del bien A y el precio del mismo
bien, permiten obtener la curva de oferta que a continuacin se representa:
La funcin de oferta precio recoge la relacin entre la cantidad ofrecida de un bien y su
precio.Al trazar la curva de oferta suponemos que se mantienen constantes todos las dems
variables que pueden afectar a la cantidad ofrecida, tales como los precios de los factores.
61
EL EQUILIBRIO DEL MERCADO

Concepto de equilibrio
En Economa entendemos por equilibrio aquella situacin en la
que no hay fuerzas inherentes que inciten al cambio.
Cambios a partir de una situacin de equilibrio ocurrirn slo
como resultado de factores exgenos que alteren el statu quo.
As pues, se tendr una combinacin de equilibrio de precio, cantidad ofrecida y demandada, cuando rija en el mercado un precio
para el que no haya ni compradores ni vendedores frustrados que
tiendan a empujar los precios al alza o a la baja para adquirir las cantidades deseadas o estimular sus ventas.
En este sentido, Pe es un precio de equilibrio, pues el nico precio que puede durar, ya que slo a Pe se
igualan las cantidades demandadas y ofrecidas.
Por lo tanto, el equilibrio se encuentra en el punto de interseccin de las curvas de oferta y de
demanda, es decir, donde se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas.
Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes de consumo y
produccin, esto es, con sus respectivas curvas de
demanda y oferta en un mercado particular, podemos
analizar cmo se lleva a cabo la coordinacin de ambos
tipos de agentes.
Se observa cmo, en general, un precio arbitrario no
logra que los planes de demanda y de oferta coincidan.
Slo en el punto de corte de ambas curvas se dar esta
coincidencia y slo un precio podr producirla. A este
precio lo denominaremos precio de equilibrio y a la
cantidad ofrecida y demandada, comprada y vendida a
ese precio, cantidad de equilibrio.
El precio de equilibrio es aquel para el que la cantidad demandada es igual a la ofrecida. Esta
cantidad es la cantidad de equilibrio.
Para analizar la determinacin del precio de equilibrio de un mercado dibujaremos en un mismo grfico las curvas de oferta y demanda.
Este grfico muestra para un bien en particular, no slo cmo cantidades demandadas y ofrecidas se ven
afectadas por el precio, sino tambin cmo el precio de equilibrio responde a las influencias de la oferta y
de la demanda.
62
.D terminacin del Equilibrio en el mercado:
De la curva de demanda deducimos que si se desea inducir un incremento en las compras, el precio debe
disminuirse, mientras que del estudio de la curva de oferta el precio debe aumentar.
Del anlisis individual de cada una de las curvas lo nico que podemos deducir es que a tal precio las ventas
sern tales y que a un precio distinto se vender una cantidad diferente.
Pero ni una sola curva de demanda ni la oferta nos dirn hasta dnde pueden llegar los precios o qu cantidad se producir y consumir para cada precio.
Para ello debemos realizar un estudio conjunto de
ambas curvas y proceder por tanteo, la posible compatibilidad entre la cantidad vendida y demandada
Analicemos un ejemplo:
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Vemos como en la situacin de equilibrio, es decir, para P = 2, se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas.
A cualquier precio mayor que el de equilibrio, por ejemplo, para P = 3, la cantidad que los productores desean
ofrecer excede la cantidad que los demandantes desean adquirir y, debido a la presin de las existencias no vendidas, la competencia entre los vendedores har que el precio descienda hasta la situacin de equilibrio.
Por el contrario, por ejemplo para P = 1, si el precio es menor que el de equilibrio, dado que la cantidad que
los demandantes desean adquirir es mayor que la ofrecida por los productores, los compradores que no
hayan podido obtener la cantidad deseada del producto presionarn al alza el precio tratando de adquirir
la cantidad deseada.
Slo al Pe (precio de equilibrio) se igualan la cantidad demandada y ofrecida.
Si el precio fuese mayor que Pe, el exceso de oferta o excedente, hara descender el precio
hasta Pe y, si fuese menor, el exceso de demanda o escasez, segn la terminologa de la tabla,
lo hara subir.
En definitiva, son el exceso de oferta o excedente, entendido como la cantidad en que la oferta es mayor
que la demanda cuando el precio es superior al de equilibrio, y el exceso de demanda o escasez, entendido
como la magnitud en que la cantidad demandada excede a la ofrecida cuando el precio es menor al de
equilibrio, los elementos que presionan sobre el precio y lo hacen tender hacia el precio de equilibrio y, por
lo tanto, a igualar la oferta y la demanda.
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PRECIO DEL PORDUCTO SUPERIOR AL PRECIO DE EQUILIBRIO
65
PRECIO DEL PRODUCTO INFERIOR AL PRECIO DE EQUILIBRIO
Precios Mximos y Mnimos
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Muchas veces sucede que el precio de mercado de un bien no es el que la conduccin econmica considera
apropiado para el mismo, por ejemplo, hay bienes de primersima necesidad, que es deseo de los gobernantes puedan ser adquiridos por todos los habitantes de un pas, si el precio de ese bien es demasiado
elevado, se sabe que habr personas que no podrn acceder a l, por lo tanto el Estado puede fijar en ese
caso un precio mximo para el bien en cuestin, de forma tal que se comercialice a un precio inferior al
que se estaba comercializando antes de la aplicacin de la medida.
Por ejemplo, en nuestro pas en un momento se ha aplicado un precio mximo para el pan. La consecuencia
de esta medida es que puede provocas desabastecimiento, dado que si los oferentes deben vender a un
precio inferior al del equilibrio, seguramente querrn colocar menos unidades en el mercado. Otra consecuencia no deseada es la aparicin de mercados negros.
En otras circunstancias lo que sucede es que el precio de comercializacin de un producto es demasiado
baja a juicio de la conduccin econmica, lo que puede provocar que la misma decida colocar un precio
mnimo para el bien en cuestin, de forma tal que nadie pueda comercializar el producto a un precio
menor al fijado por el Estado.
Un ejemplo de ello es el conflicto que se gener en la industria lctea cuando los tambos no queran vender leche
a las empresas lcteas, dado que el precio que stas les
abonaban era demasiado bajo, y por lo tanto la regalaban
a la poblacin o la tiraban.
El gobierno intervino en ese mercado fijando un precio
mnimo para la leche en los tambos, el cual debi ser
aceptado por las empresas lcteas.
Si estas disposiciones se dejaran sin efecto, los mercados
por si solos volveran al precio de equilibrio anterior al
de la adopcin de la medida.
Seguir produciendo para engrandecer el pais
La asignacin de recursos y el mercado

En el mercado no solo se ponen en contacto compradores y vendedores para coordinar las actividades
por medio del sistema de precios.
Adems, el mismo sistema de precios es capaz, si se cumplen determinadas condiciones sobre el comportamiento de los agentes, de guiar la asignacin de los recursos entre las distintas industrias.
En efecto, si suponemos que los productores desean producir ms all donde los beneficios sean mayores,
y que los consumidores desean aumentar su satisfaccin por medio del consumo, un cambio, en los gustos
de los consumidores, por ejemplo, har que stos deseen ms de un bien y menos de otro.
Este cambio puede hacer que aparezca escasez de un bien y abundancia de otro. La escasez generar un
aumento del precio, y la abundancia un descenso. Estas alteraciones de precios tienen para los empresarios
una significacin muy clara.
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All donde un precio se est elevando aparecern mayores posibilidades de beneficios que en
un mercado donde el precio est disminuyendo.
Por tanto, los empresarios se desplazarn hacia el sector con mayores beneficios y, conforme aumenta la
produccin en dicho sector, necesitarn ms factores de la produccin, que podrn obtener del sector en
que la rentabilidad es menor y donde la produccin est disminuyendo.
Esta reasignacin de factores ha sido el resultado de las alteraciones de precios y se ha producido precisamente para lograr uno de los objetivos de los empresarios de forma eficiente: aumentar los beneficios. Bien
es verdad que, a medida que aumenta la produccin en el sector de precios en alza, stos dejarn de subir,
pues la escasez ir desapareciendo. Incluso podran bajar si acuden muchos empresarios al sector.
En el sistema de economa de mercado lo esencial es que todos los bienes y servicios tienen su precio y
por tanto, el tipo de ajuste descrito ocurre en los mercados de bienes de consumo y en los mercados de
los factores de produccin.
De este modo, se dispone de un sistema de tanteos y aproximaciones sucesivas a un sistema equilibrado
de precios y produccin mediante el que se resuelven los tres problemas econmicos bsicos que mencionamos en las paginas anteriores:
Qu producir.
Cmo producir.
Para quin producir.
Los consumidores revelan sus preferencias en el mercado al comprar unas cosas y no otras.
Las elecciones de los consumidores condicionan a los productores y, de esta forma, se dice qu
cosas han de producirse.
La competencia entre los distintos productores en busca de beneficios decide cmo han de
producirse los bienes. La competencia impulsar a los productores a buscar las combinaciones
de factores que les permitan producir el bien de que se trate a un mnimo costo.
La oferta y la demanda en los mercados de los factores productivos determinarn el para quin.
La distribucin resultante depender en buena medida de la distribucin inicial de la propiedad,
de las capacidades adquiridas o heredadas y de las oportunidades educativas.
El Equilibrio competitivo y las fallas de mercado

El anlisis desarrollado hasta este momento puede clasificarse como un anlisis parcial en el sentido de
que hemos considerado cada mercado asiladamente de los dems, sin tener en cuenta, por tanto, las interrelaciones que se establecen entre los mismos cuando tiene lugar una alteracin en alguno de ellos.
Dado que en el mundo real se producen y se intercambian numerosos bienes y servicios en mercados que
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estn interrelacionados entre s de forma ms o menos intensa, cabe preguntarse por la posibilidad de que
exista un equilibrio conjunto en varios mercados interrelacionados agregando mercados en equilibrio parcial, en los que todos los consumidores maximizan la utilidad condicionada a su restriccin presupuestaria
y todos los productos maximizan el beneficio.
En este sentido, resulta que si los mercados los consideramos aisladamente, como corresponde a
los supuestos de equilibrio parcial, entonces es probable que la oferta final de bienes y factores productivos
no sea igual a su demanda final, auque todos los mercados estn en equilibrio por separado.
Alternativamente, cabe analizar de forma conjunta todos los mercados; entonces estaremos desarrollando
un enfoque de equilibrio general.
La teora del equilibrio general pretende determinar el conjunto de precios y cantidades que
representan una asignacin de los recursos para la que todos los mercados estn simultneamente en equilibrio (demanda = oferta), dadas las dotaciones iniciales de bienes y factores, la
tecnologa y un comportamiento competitivo de los agentes, esto es, que tanto los mercados
de bienes y servicios como los de factores sean perfectamente competitivos.
Dicho conjunto de precios y cantidades de equilibrio definen lo que se denomina equilibrio
competitivo.
Necesitamos definir ahora algn tipo de criterio que permita evaluar la deseabilidad del equilibrio competitivo en relacin con cualquier otra posible asignacin que sea factible, dadas las dotaciones iniciales de
recursos.
A este respecto, el gran economista ingls, por muchos considerado como el padre de la Economa, Adam Smith (1723 -1790), argument que, bajo un sistema de libre competencia,
los individuos, al actuar buscando su beneficio propio, se ven conducidos por una <<mano
invisible>> a promover el inters comn.
http://www.biografiasyvidas.com
/biografia/s/ smith_adam.htm
69
En cualquier caso, fue el economista italiano Wilfredo Pareto (1849 - 1923) el que estableci de forma precisa que la competencia perfecta asigna eficientemente los recursos.
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/p/pareto.htm
La eficiencia econmica segn Pareto

Precisamente, a partir del trabajo de Pareto, el concepto de eficiencia se establece en el sentido siguiente:
Una situacin es eficiente en el sentido de Pareto

cuando no es posible mejorar el bienestar de ninguna persona
sin empeorar el de alguna otra.
Si a partir de una asignacin determinada de recursos, a la que se ha llegado respondiendo a las tres preguntas fundamentales: qu producir?, Cmo producirlo? y para quin producir?.
Se observa que es imposible mejorar al menos el bienestar de una persona sin empeorar el de alguna otra,
podemos afirmar, en el sentido de Pareto, que se estn despilfarrando los recursos.
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El principio de pareto o regla 80/20

En cualquier sistema natural o humano, el 20% del esfuerzo
produce el 80% de los resultados, el 80% restante es un desperdicio.
La produccin adicional obtenida eliminando ese despilfarro
puede utilizarse para mejorar el bienestar de una persona sin
que con ello se perjudique a ninguna otra. As pues, la competencia perfecta genera una asignacin eficiente de los recursos
en el sentido de que no hay despilfarro de recursos.
El concepto de eficiencia en el sentido de Pareto es restrictivo porque no se puede utilizar para comparar
muchas situaciones del mundo real, ya que, con frecuencia, una determinada actuacin slo puede mejorar el
bienestar de algunas personas a costa de empeorar el de otras.
En otras palabras, el criterio de Pareto no entra en el problema del para quien. Podemos estar
ante situaciones que impliquen una extrema desigualdad y que, sin embargo, sean Pareto - eficientes.
Los precios y la asignacin de recursos

Es evidente el papel fundamental que tienen los precios de mercado en el proceso de asignacin de recursos. De hecho, los consumidores y los productores se
fijan slo en los precios a la hora de tomar decisiones.
Cuando un individuo decide, por ejemplo, comprar un
kilo de manzanas lo hace en funcin del precio y del
bienestar que obtendr en el consumo.
Asimismo, cuando el agricultor decide producir ms
o menos manzanas, no tiene en cuenta el valor que le
dan los consumidor es a la posibilidad de tener una
mayor cantidad de manzanas.
En otras palabras, los consumidores no tienen que saber nada de agricultura ni de los costos de produccin
de manzanas.Tampoco los productores tienen que saber lo que los consumidores estn dispuestos a pagar
por un aumento en la produccin de manzanas.
El precio acta de intermediario entre los consumidores y los productores transmitiendo toda la informacin necesaria a todos los participantes en el mercado.
Los precios constituyen el mecanismo central de asignacin en una economa de mercado.
Guan las elecciones de los consumidores entre los distintos bienes y la asignacin de los recursos productivos entre los diferentes sectores y actividades.
71
Las fallas de Mercado

Tal como se ha sealado en el apartado anterior, el equilibrio competitivo conseguido mediante el funcionamiento del mecanismo de precios permite alcanzar una asignacin ptima de Pareto o eficiente.
Ahora bien, lo que deberamos preguntarnos es:
El mecanismo de precios de mercado asegura siempre la consecucin de un resultado eficiente o equilibrio competitivo?
La respuesta es que ello requiere que se satisfagan ciertas condiciones, entre las que cabe destacar:
la ausencia de incertidumbre,
mercados para todos los bienes,

derechos de propiedad claramente definidos,
ausencia de poder de influencia sobre el mercado
inexistencia de efectos externos o externalidades
Cuando se violan estos supuestos decimos que existen fallas del mercado, es decir, el equilibrio
competitivo se corresponde con una asignacin de los recursos no ptima o ineficiente.
Razones explicativas de la ineficiencia:
La aparicin de ineficiencias suele deberse a alguna de las tres razones siguientes:
12-
Control insuficiente sobre los bienes y servicios

Costo de informacin excesivos
3-
Imposibilidad de alcanzar acuerdos.
1) Control insuficiente sobre los bienes y servicios.

El control de un individuo sobre los bienes y servicios viene definido por el sistema de derechos de propiedad, que puede ser incompleto, desde el punto de vista de la eficiencia, ya sea a causa de la exclusin
imperfecta o a causa de la intransferibilidad.
La exclusin imperfecta aparece cuando el control efectivo sobre un bien o servicio no se confiere a un
nico individuo, sino a un grupo de individuos.
El control de un bien o servicio significa la capacidad de determinar quin lo utilizar, en qu circunstancias,
durante qu perodo de tiempo y bajo qu condiciones. Cuando el control est conferido a un grupo, un
individuo que desee adquirir ese control debe establecer acuerdos con todos los individuos del grupo, y
esto puede ser tan difcil o costoso como para hacer imposible su objetivo.
Considrese el caso de la utilizacin de los servicios que presta un faro de mar a todos los barcos que pasan por la zona iluminada por l. Cualquiera que tenga un barco tiene derecho a orientarse con la luz que
arroja el faro. Un individuo que deseara adquirir el control del servicio que ofrece el faro de mar tendra
72
que suscribir un contrato con cada usuario actual o potencial por medio del cual el usuario accediese, a
cambio de algo, a limitar el uso de faro de alguna forma determinada. Las dificultades de este procedimiento
explican porqu no hay mercados para el control del uso de los servicios ofrecidos por faro de mar. A los
bienes o servicios con estas caractersticas se les denomina recursos no exclusivos, de propiedad comn
o de libre acceso.
Los recursos de propiedad comn son aquellos que todos los propietarios tienen el derecho de usar
en determinadas formas.
Otros ejemplos para este tipo de recursos son las playas, los parques pblicos, los ros, los bancos de pesca
de los ocanos y las tierras de pastoreo comunes.
LOS DERECHOS DE PROPIEDAD

El primer requisito para la exclusin es, tal como se ha sealado, de orden legal: los derechos de propiedad
consignados a un bien deben permitir que un individuo excluya a todos los dems del uso del bien.
El derecho legal de excluir debe estar acompaado tambin de la capacidad de hacer cumplir ese derecho. En muchas ocasiones, la aplicacin del derecho de exclusin es
simple y no conlleva costos.
As, por ejemplo, el consumidor que compra un kilo de
uvas tiene la oportunidad de consumirlas sin incurrir en
costos significativos para excluir a otros del consumo
En otros muchos casos, adems de impedir el uso no autorizado de su propiedad, el individuo debe dedicar recursos
para la deteccin y castigo del uso no autorizado cuando
ste ocurra.
Estos costos de impedir, detectar y castigar el uso no autorizado son conocidos como costos de exclusin.
Al incurrir en este tipo de costos se ve obligado tanto el dueo del supermercado que nos vende las uvas
como el propietario de un cine o un teatro. Los costos de exclusin dependern de la estructura legal y
social de la economa y del estado de la tecnologa.
Por todas estas razones, los intercambios o transacciones potencialmente ventajosos pueden no llevarse
a cabo a causa de la exclusin imperfecta.
Puede que sea imposible que un individuo adquiera el control efectivo o el uso exclusivo de un bien o servicio determinado por falta de un derecho legal para excluir o a causa de que los altos costos de exclusin
superen las ganancias del intercambio. Asimismo, puede que no se realice una produccin potencialmente
rentable si los posibles productores no pueden excluir a otros de los beneficios de la produccin.
La intransferibilidad es otro factor que puede determinar que el control de un individuo sobre los bienes
sea insuficiente.As, puede que, incluso cuando el derecho legal de excluir descansa en un nico individuo y
los costos de exclusin son bajos, el propietario del bien o servicio no tenga el derecho legal de transferir
el uso o la propiedad a casi nadie, bajo, prcticamente, ningn concepto.
73
La intransferibilidad extrema supone ausencia completa del derecho a transferir a nadie cualquiera de los
derechos de propiedad asociados con el bien o servicios, cualquiera que sean las condiciones.
Por ejemplo, determinados arrendatarios pueden mantener la propiedad en alquiler, pero no les est permitido el subarriendo.Asimismo, la tierra puede ser propiedad de un individuo en el sentido de que puede
excluir a otro, pero cabe que ste no pueda vender la tierra a nadie.
Situaciones similares se dan en el mercado de trabajo. Los individuos poseen su trabajo y pueden venderlo
durante perodos limitados, pero la ley no permite la transferencia permanente del control sobre el trabajo
de un hombre. La intransferibilidad no tiene por qu ser total, sino que tambin puede revestir un carcter
parcial.
La intrasferibilidad parcial surge cuando los individuos ven restringidas las condiciones bajo las que realizan
los intercambios.
As, por ejemplo, cuando se fijan por ley precios mnimos o mximos o cuando se especifican las horas o los
lugares en que pueden hacerse los intercambios, estaremos ante casos de intransferibilidad parcial.As pues,
son muy diversas las restricciones que pueden establecerse sobre los trminos del intercambio, y, de esta
forma, impedir o inhibir transacciones que las partes podran considerar como mutuamente ventajosas.
2) COSTOS DE INFORMACION EXCESIVOS

Otro factor que puede contribuir a que ciertos intercambios no se lleven a cabo es el costo de la informacin. Todo intercambio precisa informacin, y sta no es gratis.
Para que se produzca un intercambio, ha de conocerse la identidad y situacin de los compradores y vendedores potenciales, deben averiguarse los trminos bajo los que estn dispuestos a comerciar, y, tambin,
se ha de tener informacin sobre la calidad de los bienes y servicios que van a intercambiarse y sobre la
validez de los derechos de propiedad que estn asignados.
En resumen, dado que el individuo no posee informacin completa sobre los precios ni sobre las cualidades
de los bienes que pretende intercambiar, se ve obligado a buscar la citada informacin, y este proceso lleva
asociado un costo.
Por ello, en algunos casos, puede que los intercambios no se llevan a cabo debido a que los costos de adquirir la citada informacin sean mayores que las ganancias que se espera obtener del intercambio.
3) IMPOSIBILIDAD DE ALCANZAR ACUERDOS

En ocasiones, es posible que no se concluya un intercambio mutuamente ventajoso porque las partes no
consigan llegar a un acuerdo sobre los trminos del intercambio.
Generalmente, este fracaso se debe a la existencia de varios posibles trminos en los que el intercambio
que beneficia a ambas partes puede llevarse a cabo. Si se llegase a producir el intercambio, ambos ganaran,
pero el reparto de las ganancias depender de la forma previa del acuerdo y, en algunos casos, las partes
pueden resultar incapaces de alcanzar algn acuerdo, aun despus de largos y costosos procesos de negociacin.
74
Lo que acabamos de analizar no son ms que las causas

ltimas que dan origen a situaciones de ineficiencia en el
funcionamiento del mecanismo de mercado.
Situaciones que, en ltima instancia, se caracterizan, bien por la
inexistencia de un mercado que hara posible la eliminacin de dichas ineficiencias, o bien porque, an existiendo los mercados, stos
no permiten a los agentes agotar todas las posibilidades de transaccin que resultan mutuamente ventajosas. En estos casos se dice
que los costos de transaccin son muy elevados.
Los costos de transaccin son los costos derivados de negociar y

hacer efectivos los acuerdos de cooperacin.
Convencionalmente, suele hablarse de fallas del mercado para referirse a situaciones concretas en las que
estn presentes todas o algunas de las causas de ineficiencia ya mencionadas.
Tipologa de fallas del mercado:

Las fallas de mercado son la consecuencia de las siguientes causas:
Ciertas formas de organizacin de mercados que hemos calificado como de competencia imperfecta y que, para simplificar la
exposicin, podemos concretarlas en el monopolio.
La aparicin de externalidades, esto es, cuando el comportamiento de determinados individuos o empresas incide directamente sobre el bienestar de los otros.
La existencia de bienes pblicos, es decir, bienes para los cuales el consumo de un

individuo no necesita que se excluya el consumo de otros individuos.
EXTERNALIDADES O EFECTOS EXTERNOS

Aunque se suponga la independencia entre las actuaciones de las empresas y de los consumidores, en la
vida real algunas actividades relacionadas con la produccin o con el consumo imponen directamente costos o beneficios a los consumidores y a las empresas no involucradas directamente.
La existencia de interdependencia nos permite introducir el concepto de externalidad.
75
Existe una externalidad cuando la produccin o el consumo de un bien afecta directamente a consumidores o empresas que no participan en su compra ni en su venta, y cuando esos efectos no se reflejan totalmente en los precios de mercado.
Los costos y beneficios privados y sociales:

Al introducir el concepto de externalidad, resulta conveniente distinguir entre valoraciones sociales y valoraciones privadas, incluyendo en las primeras no slo estas ltimas, sino tambin los beneficios o costos,
segn sea el caso, que no hayan sido tenidos en cuenta por el mercado.
As distinguiremos entre beneficios y costos privados y sociales, pudiendo ocurrir que, en algunas situaciones, el precio alcanzado por un bien en el mercado refleje nicamente la valoracin o beneficio privado, sin
incluir otro tipo de beneficios o costos que puedan estar asociados con su consumo y que recaen o tienen
su origen en otros agentes.
De idntica forma, podramos argumentar acerca del costo privado de un cierto bien, que puede no incluir
la totalidad de los costos o beneficios asociados con su produccin.
Los efectos externos, sin embargo crean una divergencia entre los costos y beneficios privados y
sociales. Dado que los efectos externos no se reflejan en los precios del mercado, stos facilitan informaciones que impiden alcanzar la eficiencia econmica.
En la medida en que el mercado slo tenga en cuenta los costos y beneficios privados, estaremos en una situacin ineficiente, en la que ser posible, mediante una reasignacin del intercambio o la produccin, hacer que al menos un agente mejore su situacin sin que ningn
otro empeore.
LOS EFECTOS EXTERNOS NEGATIVOS:La Contaminacin

Para analizar un ejemplo de extenalidad, pensemos en un
campo de hortalizas situado aguas abajo de una fbrica de
papel que vierte residuos contaminantes a la corriente.
El agricultor se encontrar con que el costo de producir
hortalizas depende de la eleccin que hagan los responsables de la papelera sobre el nivel de produccin, la combinacin de los factores y la cantidad de residuos vertidos
al ro que han de eliminarse. En este caso estamos ante
una externalidad perjudicial, pues la calidad y el costo de
la produccin de hortalizas se ve afectado negativamente
por la actividad de la fbrica de papel.
Estos costos, sin embargo, no se reflejan en el precio de
mercado de papel.
76
Por ello decimos que dicho precio subestima el verdadero costo social ligado a su produccin y tiene lugar una
externalidad negativa.
Para la empresa que utiliza el ro para verter sus residuos
y no paga los costos derivados de esos vertidos, el costo
privado de su funcionamiento es menor que el costo
social, s incluye el dao, ocasionado al medio ambiente.
Por tanto, el precio de mercado del papel que fabrica ser
inferior al verdadero costo social de produccin. De este
hecho se deriva una asignacin ineficiente de los recursos, ya que se consumir una cantidad excesiva de papel:
el valor marginal de la ltima unidad producida es menor
que el costo marginal social de produccin.
EFECTOS EXTERNOS POSITIVOS

En otros casos, el efecto externo puede ser beneficioso.
As, pinsese en un agricultor que produce manzanas y un apicultor situado en una parcela contigua dedicado a la produccin de miel.
Si las abejas extraen el nctar de las flores facilitando la polinizacin, que incrementa la produccin de
manzanas, el productor de miel est experimentando un efecto externo beneficioso sobre la produccin
de manzanas.
Este hecho implica que el costo marginal social de producir miel ser inferior al costo marginal privado, por
lo que el nivel ptimo de produccin de miel desde el punto de vista de la sociedad ser superior al que
siguiendo unos criterios estrictamente privados decide lanzar al mercado el apicultor.
En este caso, el mercado tampoco refleja el efecto beneficioso del apicultor sobre la produccin de manzanas. Cabra pensar en que el agricultor debera, de algn modo subvencionar al apicultor y, de esta forma,
compensarlo por el efecto externo que le ocasiona.
EFECTOS EXTERNOS EN EL CONSUMO

En los casos considerados, las interrelaciones o efectos externos se han producido entre agentes productores sin que hayan aparecido individuos consumidores o familias.
Adems, el nmero de agentes afectados por el efecto externo es reducido.
Slo hay un agente generador del efecto externo y otro que se ve afectado, positiva o negativamente, por
aqul.
En muchas ocasiones, sin embargo, los agentes afectados por el efecto externo son los consumidores, y,
en ellas, el nmero de afectados es considerable, por tanto, la internalizacin del mismo resulta mucho ms
difcil.
77
http://www.taringa.net/posts/info/2415107/Problemas-ambientales-en-argentina.html
Entre los efectos externos en los cuales los agentes afectados son
los consumidores, el ms significativo es el de la contaminacin o,
en trminos ms generales, el problema derivado del deterioro del
medio ambiente.
As, las familias que viven en las proximidades de una fbrica de cemento sufren un deterioro de su bienestar como consecuencia de
la eliminacin de residuos resultantes de la actividad productivas.
LAS EXTERNALIDADES Y LA AUSENCIA DE MERCADO

En los ejemplos anteriores, la externalidad se debe a variables cuya magnitud viene decidida por agentes
que no tienen ningn motivo a priori para tomar en cuenta el efecto que su decisin genera.
DUMPING ECOLOGICO
HTTP://ENERGIARENOVA.BLOGSPOT.COM/2010/08/ENERGIAS-Y-DUMPING- ECOLOGICOEL.HTML
Que incentivo puede tener una empresa que contamina el aire

para tomar en consideracin la prdida del bienestar que con ello
ocasiona a los residentes que viven en sus cercanas?
Qu razn existe para que una empresa que elimina residuos en
un ro se preocupe de averiguar el dao que esto supone para la
empresa que, situada en sus inmediaciones, utiliza el agua como
factor productivo?
En un sistema de economa de mercado donde las relaciones se canalizan a travs de los precios, no hay
razn para que los agentes que actan en su propio inters tengan siempre en cuenta los efectos que sus
acciones ocasionan sobre otros agentes.
Estos ejemplos tienen en comn el hecho de que uno de los agentes ocasiona con su actividad beneficios o
perjuicios a otro u otros agentes implicados, sin que exista ningn mecanismo que obligue, tanto al causante
del perjuicio como al receptor del beneficio, a ofrecer la correspondiente contrapartida.
Dicho en otros trminos, no existe un mercado para la actividad que ocasiona el beneficio o el dao tal
que los agentes se vean obligados a internalizar (responsabilizarse) las consecuencias que sus decisiones
tienen sobre otros agentes.
78
As pues, las externalidades persisten por la insuficiencia o la inexistencia de mercados relevantes. En algunas situaciones de externalidad puede darse una falla del mercado a la hora de acordar el reparto de las
ganancias derivadas del paso a una asignacin ms eficiente.
En el caso de una fbrica que contamina una extensa rea, la ausencia de contratos entre quien contamina
y sus vctimas puede deberse a cualquiera de las razones mencionadas en el anlisis del monopolio.
Las reducciones en la contaminacin tendern a beneficiar a los habitantes de la zona y, en consecuencia,
los individuos tendrn un escaso incentivo para establecer contratos individualmente con el contaminador,
ya que se beneficiarn de los acuerdos a que ste llegue con otras vctimas en los cuales ellos no son parte
implicada.
BIENES PUBLICOS
Tal como hemos sealado, los bienes pblicos son otro tipo de falla del mercado.
Un bien pblico es aquel cuyo consumo por
parte de un individuo no reduce, ni real ni
potencialmente, la cantidad disponible para
otro individuo.
El concepto de bien pblico se contrapone al concepto de bien privado que es aquel que, si es consumido por una persona, no puede ser consumida
por otra.
Un ejemplo de bien pblico puro es un faro de
mar.
Los servicios que un faro de proporciona satisfacen
la caracterstica de ser no rivales en el consumo.
Faro Les Eclaireurs
Faro del Fin del Mundo
Tierra del Fuego, Argentina.
Que un barco se gue en su travesa marina gracias a la luz de un faro no impide que otros muchos barcos
puedan aprovecharse del mismo servicio.
Adems, es imposible excluir a nadie, ya que, una vez instalado el faro, alumbra a todos los barcos. Por otro
lado, si un barco adicional se beneficia de los servicios ofrecidos por el faro ello no implica ningn aumento
en los costos de provisin; stos son independientes de nmero de barcos.
Otro ejemplo de bien pblico puro es el de la provisin de defensa nacional. La defensa nacional no es un
servicio que puede ser proporcionado selectivamente a unos individuos excluyendo a otros. Si un pas est
protegido frente a agresiones extranjeras, todos y cada uno de los habitantes reciben el mismo servicio
de proteccin, y no hay posibilidad de excluir a ninguno. Adems, el aumento en el nmero de habitantes
residentes en el pas en cuestin no impone costos adicionales en la provisin del servicio de defensa.
79
BIENES PUBLICOS NO PUROS

Si bien no abundan los ejemplos de bienes que
pueden ser caracterizados como bienes pblicos
puros, se cuenta con una gran variedad de bienes
que renen una u otra de las caractersticas a las
que nos estamos refiriendo. y que, normalmente,
se denominan bienes pblicos no puros, o, simplemente, bienes pblicos.
As, por ejemplo, la educacin es, en cierto sentido, un bien no rival. Que un alumno se beneficie
de la transmisin de contenidos que tiene lugar
en un aula no impide que otro u otros tambin
lo hagan. Hay, sin embargo, un lmite claro a la no
rivalidad: cuando la capacidad del aula llega a su
lmite, la congestin de alumnos hace que unos
rivalicen con otros en su disfrute de la clase.
Tambin los servicios sanitarios presentan un carcter ambiguo.
Ciertamente, no son bienes pblicos puros, pero hay casos de cuidados sanitarios, por ejemplo, las campaas de vacunacin, cuyos beneficios son no rivales y, adems, prcticamente todos los individuos consumen
el mismo bien: reduccin en la incidencia de una determinada enfermedad.
Adems, no slo se benefician de la campaa de vacunacin los individuos vacunados, sino tambin los no
vacunados, al reducir el riesgo de contraer la enfermedad.
Tampoco es fcil excluir a nadie de la obtencin de este beneficio. No puede, sin embargo, generalizarse el
aumento de que todos los servicios sanitarios se caractericen como bienes pblicos puros.Algunos servicios son rivales y, adems, en muchos casos es posible practicar la exclusin.
LOS BIENES PBLICOS Y EL CONSUMIDOR PARSITO

Lo sealado anteriormente explica que la mayora de los bienes pblicos no sean suministrados por los
mercados privados, ya que stos tienen dificultades para garantizar que se produzca la cantidad correcta.
Esta dificultad se debe a que existen individuos, denominados parsitos o free riders, que consumen el bien
pblico sin pagar.
El problema del parsito surge sobre todo en el caso de los bienes pblicos, debido a que si una sola persona compra el bien, entonces tambin puede consumirlo cualquier otra.
As, pensemos, por ejemplo, que se crea un mercado de servicios de seguridad ofrecido por la polica. Incluso aunque cada individuo pensara que necesita seguridad policial, no se vera incentivado a comprar la
parte de los servicios de la polica que le corresponden.
Dado que nuestra seguridad sera la misma que la de los dems conciudadanos, nos veramos incentivados
80
a esperar que la compararan nuestros vecinos en lugar de contribuir a pagarla. Cada uno individualmente
se sentira tentado a aprovechar las compras de los dems. Lgicamente, si todo el mundo esperase que la
seguridad policial la comprase otro, este servicio no sera prestado.
Deba recordarse que la provisin de bienes pblicos deber financiarse siempre mediante impuestos destinados especficamente a tal fin, que recaigan a su vez sobre los propios usuarios del bien o servicio, de
forma que stos estarn interesados en revelar sus verdaderas preferencias.
Aparte de los problemas de solidaridad y equidad que pueda plantear este procedimiento, en el fondo, el
problema de la ineficiencia no desaparecer, a menos que el esquema impositivo est personalizado de
forma que cada persona pague con arreglo a su valoracin del bien.
Como es obvio, un sistema impositivo de este tipo resulta difcilmente realizable, dados los elevados costos
de aplicacin.
CORRECCIN DE LAS FALLAS DEL MERCADO

Las fallas del mercado pueden considerarse como desviaciones aisladas respecto de las situaciones eficientes, cuya correccin y el costo que ello conlleva compensa sobradamente las ventajas de mantener en
funcionamiento el mecanismo de precios.
Las propuestas sobre su correccin varan de acuerdo con el tipo especfico de falla a que nos estamos
refiriendo, si bien casi todas ellas tienen en comn una participacin ms o menos activa del Estado.
LUCHA CONTRA LOS MONOPOLIOS

Por lo que al monopolio y a todas aquellas situaciones de control de mercados se refiere, cabe sealar que
casi en la totalidad de los pases se han promulgado leyes antimonopolios y de defensa de la competencia.
Estas leyes persiguen evitar situaciones en las que el control del mercado se ejerce por un grupo reducido
de empresas formado mediante un proceso previo de concentracin.
LAS EXTERNALIDADES Y LA INTERVENCION PBLICA:

La Regulacin de La Contaminacin
La correccin de los efectos externos se refiere generalmente a aquellos que tienen un carcter negativo
o daino, siendo la contaminacin ambiental el ejemplo concreto que ms se utiliza.
Detectada la causa que origina los efectos externos, parece lgico pensar que una forma de eliminarlos
sera llevando a cabo una definicin clara de los derechos de propiedad, de forma que el mercado correspondiente se encargue del intercambio de dichos derechos.
Esta posibilidad sera de difcil aplicacin prctica, dadas las dificultades que plantea la negociacin directa
entre las partes implicadas.
Teniendo en cuenta estas limitaciones, cabe esperar que la intervencin del Estado pueda mejorar el funcionamiento de la economa en presencia de externalidades.As, ante el caso de una empresa contaminante,
81
el Estado puede intervenir.

En este sentido, se plantean cuatro posibilidades:
A)
Prohibicin total de las actividades contaminantes.
B)
Establecimiento de umbrales mximos.
C)
Fijacin de impuestos unitarios.
D)
Establecimiento de licencias de contaminacin.
A) PROHIBICION TOTAL DE LAS ACTIVIDADES CONTAMINANTES

Una actuacin extrema sera la prohibicin total de la actividad que genera el efecto externo.
Este tipo de actuacin, que puede considerarse la de menor costo de aplicacin, genera a su vez una nueva
ineficiencia, puesto que desde el punto de vista econmico no puede afirmarse a priori que un nivel nulo
de efecto externo sea la solucin ms ventajosa para ambas partes.
B) ESTABLECIMIENTO DE UMBRALES MAXIMOS

Un procedimiento menos radical que el racionamiento total del nivel del efecto externo sera el establecimiento de umbrales mximos permitidos.
En esencia, esta poltica consiste en que una agencia estatal establece, sobre distintos aspectos relacionados con el medio ambiente, tales como contaminacin atmosfrica y contaminacin del agua, umbrales de
calidad medioambiental, y fija sanciones sobre los agentes que sobrepasan los umbrales fijados.
El elevado costo de obtener la informacin que permita determinar dichos umbrales con arreglo a criterios de eficiencia, y personalizarlos para cada uno de los agentes causantes, dificulta la aplicacin de este
procedimiento, si bien es el que se utiliza con mas frecuencia en el mundo real.
C) FIJACION DE IMPUESTOS UNITARIOS

Una medida alternativa a la restriccin en la cantidad del efecto externo es el establecimiento de un impuesto unitario por residuo emitido (o un subsidio en el caso de efecto externo positivo) igual al dao marginal correspondiente al nivel ptimo (eficiente) del efecto externo, que obligara a los agentes causantes
del mismo a su neutralizacin. En este caso, los agentes responsables del efecto externo se vern obligados
a tener presente el impuesto (o la subvencin) en la toma de decisiones sobre produccin o consumo.
Debe sealarse que, si bien este tipo de medida de correccin es susceptible de ser aplicado siguiendo un
proceso de prueba y error, que liberara al Estado de disponer de una informacin exhaustiva sobre los
daos y beneficios marginales del efecto externo, presenta, sin embargo, el inconveniente de su costosa
gestin en lo referente al restablecimiento y recoleccin de los impuesto. Adems, el objetivo perseguido
no se habr alcanzado en su totalidad si finalmente los perjudicados o daados no reciben la compensacin
correspondiente a los perjuicios sufridos.
82
D) ESTABLECIMIENTO DE LICENCIAS DE CONTAMINACION

Otra alternativa para combatir la contaminacin consiste en el establecimiento de licencias de contaminacin por cada agente contaminador.
Estas se establecen a partir de un estudio que determina el nivel ptimo de emisin total.
Los agentes productores que detentan las licencias tienen el derecho a verter la cantidad de residuos especificada en la licencia durante el perodo considerado. Entre las empresas contaminantes pueden tener
lugar intercambios de licencias, de forma que aquellas que adquieran las licencias sern las empresas contaminantes.
PALABRAS Y TERMINOS CLAVES

* DEMANDA
* TABAL DE DEMANDA
* CURVA DE DEMANDA
* LEY DE DEMANDA
* OFERTA
* TABLA DE OFERTA
* CURVA DE OFERTA
* EQUILIBRIO DEL MERCADO
* PUNTO DE EQUILIBRIO
* ESCASEZ DEL PRODUCTO
* EXCEDENTE DE OFERTA
* FALLAS DEL MERCADO
* EXTERNALIDADES
ACTIVIDADES
1- Explique cmo se resuelve en los sistemas de mercado la existencia de escasez de un determinado
producto.
2- Para que se pueda hablar de un mercado, es necesario que los compradores y los vendedores se
encuentren frente a frente?
3- En qu sentido el precio de equilibrio del mercado hace compatibles los planes de los consumidores
y de los oferentes?
4- En el cuadro adjunto mostramos datos hipotticos de oferta y demanda de cigarrillos, representar las
curvas de oferta y demanda y hallar el precio y la cantidad de equilibrio.
83
PRECIO
CANTIDAD DEMANDADA
CANTIDAD OFRECIDA
11
5- Explique las consecuencias de la implantacin de precios mnimos o mximos sobre los mercados.
Compare las situaciones resultantes con las que se alcanzaran en el caso de que se dejase actuar
libremente a la oferta y la demanda.
6- En la realidad, se producen en los mercados equilibrios competitivos? S, no fundamente.
7- Cul es la importancia que tienen los precios en la asignacin de recursos?
8- Cules son las principales fallas del mercado, identifquelas, realice un cuadro comparativo en el cual
se especifique: caractersticas, efectos y modo de corregirlas, papel del estado.
9- Ubicar un recorte periodstico que trate algn tema referido a una falla del mercado, sealar las ideas
principales y emitir una opinin personal del mismo sin dejar de mencionar los temas tericos abarcados en el mismo, COMPARTIENDO SUS IDEAS EN EL FORO DE LA MATERIA.
http://canasto.es/2009/05/el-principio-de-pareto/
El principio de Pareto o la regla del 80/20 ha sido descubierto por Vilfredo

Pareto, quin observo que, en Italia, el 20 por ciento de la poblacin posea el
80 por ciento de la propiedad.
Aunque no hay que tomar los nmeros 80 y 20 literalmente (tambin puede
ser 60 y 40), se puede observar el principio de Pareto en muchas situaciones.
84
En muchas empresas, el 80% de la facturacin viene de solo 20% de los clientes y los departamentos tcnicos saben que un 20% de los usuarios causan el 80% de los problemas.
Para poder mejorar tu productividad personal es importante saber que solo 20% de las tareas ya dan el
80% del resultado. El truco est en identificar el 20% y enfocarte en esas tareas. Si por ejemplo quieres
limpiar tu casa pero no tienes tiempo para limpiar todas las habitaciones, no tiene sentido limpiar la habitacin de invitados que casi nunca utilizas. La cocina y el bao sern tu primero objetivo, porque se usan
estos espacios mucho.
Si eliminas el 80% de las tareas no-productivas te puedes concentrar en las tareas realmente importantes.
Mira por ejemplo en la buzn de correo. Puedes identificar el 20% de los mensajes ms importantes? Entonces dales ms atencin a estos correos y contesta el resto ms rpido. Y son todas las reuniones de
esta semana igual de importante?
El principio de Pareto no solo acta en las tareas, pero tambin est presente en tus proyectos, reas de
responsabilidad y metas. Puede ser que ests trabajando en proyectos que te van a costar mucho tiempo y
que no te darn muchos resultados. Puedes parar estos proyectos?
Si sabes aplicar el principio de Pareto, tu vida pudra cambiar. Si te interese saber ms sobre la regla de
80/20, te consejo leer el libro La semana laboral de 4 horas , que tiene un capitulo entero dedicado a
Pareto.
85
UNIDAD 4
Un mercado consta de personas y organizaciones con deseos, dinero

para gastar y disposicin de gastarlo. Sin embargo en la mayora de los
mercados, las necesidades de los compradores no son idnticas, todo
debe comenzar por la identificacin de esas diferencias. En esta unidad
veremos por que se segmentan los mercados y como se realiza dicho
proceso. Tambin contemplaremos las alternativas que se presentan a
las empresas para elegir los segmentos u objetivos de mercado que quieren abordar. Definiremos seguidamente el concepto de posicionamiento,
como hace una empresa para que su oferta atraiga al mercado meta.
86
SEGMENTACIN DE MERCADOS
Como hemos visto anteriormente, un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades,
dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas.
Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su
estrategia de marketing a los requerimientos de ste.
Cmo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad?
La segmentacin toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogneo, y pretende dividirlo
en grupos o segmentos homogneos, que pueden ser elegidos
como mercados-meta de la empresa. As pues, la segmentacin
implica un proceso de diferenciacin de las necesidades dentro
de un mercado...
La identificacin y eleccin de los segmentos de mercado
plantea el problema de decidir la posicin que desea la empresa
ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento
para sus productos.
Uno de los factores fundamentales en el xito de los productos
que se enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un
adecuado posicionamiento.
En cierta forma podra hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro
producto o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta.A continuacin desarrollaremos estos dos temas tan importantes para el marketing.
QU ES LA SEGMENTACIN DE MERCADO?
La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el
mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos
e internamente homogneos.
La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los
consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de una
empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del
marketing de una empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en
un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.
87
SEGMENTACIN DE MERCADOS
SEGMENTAR ES CLASIFICAR A LOS CONSUMIDORES
EN GRUPOS QUE COMPARTAN:
* NECESIDADES
* CARACTERSTICAS
* COMPORTAMIENTOS
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de consumidores que se pueden

identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de
compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de marketing.
El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos
caractersticas, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores.
Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al
segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste
en: Una solucin que conste de elementos del producto y
servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opcin implica un
cargo adicional.
Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes caractersticas:
88
1.
Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento deben de ser lo
ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de
marketing y sus dimensiones de segmentacin.
2.
Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing
3.
Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
4.
Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing.
Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza
y la promocin.
OBJETIVOS DE LA SEGMENTACIN
* SATISFACER MEJOR LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR
* OBTENER MAYORES BENEFICIOS
*UTILIZAR ESTRATEGIAS DE MARKETING DIFERENTES
DE ACUERDO A LAS CARACTERSTICAS DE CADA GRUPO
Beneficios de la Segmentacin de mercados
Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseo

ms eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una posicin slida en
los segmentos especializados del mercado.
La empresa crea una oferta de producto o servicio

ms afinada y pone el precio apropiado para el pblico objetivo.
La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en mucho.
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva

considerable.
PROCESO DE SEGMENTACIN DE MERCADOS

I. ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades especficas satisfechas por las
ofertas actuales, las que no lo son y las que podran ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de
exploracin y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores.
89
Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de
marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categora de los productos; as como, datos demogrficos,
psicogrficos, etc.
II. ANLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento
con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los
dems segmentos del mercado con necesidades diferentes.
III.PREPARACIN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en trminos de actitudes

distintivas, conductas, demografa, etc.
Se nombra a cada segmento con base a su caracterstica dominante. La segmentacin debe repetirse
peridicamente porque los segmentos cambian.
Tambin se investiga la jerarqua de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca,
este proceso se denomina particin de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.
TIPOS DE SEGMENTACIN DE MERCADO

Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su ubicacin. Posee caractersticas mensurables y accesibles.
Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy relacionada con la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las caractersticas demogrficas ms conocidas estn:
la edad, el gnero, el ingreso y la escolaridad.
Segmentacin Psicogrfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, caractersticas del
estilo de vida y valores.
Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor
utiliza el producto.
90
CRITERIOS DE SEGMENTACIN
SEGMENTOS TPICOS DEL MERCADO
GEOGRFICOS
Regin
Nuevo Len, regin norte, regin sur, regin oriente
Tamao de la ciudad o
rea estadstica Metropolitana
Menos de 25000, 25000-100000, 100001500000, etc..
Urbana-rural
Urbana, suburbana, rural
Clima
Caluroso, fro, seco, lluvioso.
DEMOGRFICOS
Ingreso
Menos de 10,000, 10,000 - 25,000
Edad
6-10aos, 10-15, 15-20. 20- 25, etc.
Gnero
Masculino - Femenino
Ciclo de vida familiar
Joven, soltero, casado, con hijos, divorciado, viudo
Clase social
Alta, Media, Baja.
Escolaridad
Primaria, Secundaria, etc.
Ocupacin
Profesional, oficinista, hogar
Origen tnico
Africano, asitico, hispnico
PSICOLGICOS
Personalidad
Ambicioso, seguro de s mismo. . .
Estilo de vida
Actividades, opiniones e intereses
Valores
Valores y estilos de vida (VALS2)
CONDUCTUALES
Beneficios Deseados
Depende del producto
Tasa de uso
No usuario, pequeo usuario, etc.
91
CRITERIO GEOGRFICO
AL UTILIZARLO ESTUDIAMOS:
* NACIONALIDAD
* REGIONES
* CIUDADES
* BARRIOS
* CLIMAS
* IDIOMAS
* LEYES
CRITERIO DEMOGRFICO
* SEXO
* EDAD
* INGRESOS
* EDUCACIN
* RELIGIN
* ESTADO CIVIL
* PROFESIN
* TAMAO DE LA FAMILIA
92
CRITERIO PSICOLGICO
* ESTILO DE VIDA
* PERSONALIDAD
* VALORES
* CREENCIAS
* TRADICIONES
* BSQUEDAS
* ANHELOS
* PASATIEMPOS
* GUSTOS Y PREFERENCIAS
Como buen ejemplo de segmentacin de mercado se puede citar a COCA-COLA que con un solo producto ha podido diversificarse a ms de 60 presentaciones en los mercados en los que opera la compaa.
93
El MERCADO META ser el grupo de personas u organizaciones al que la empresa elija

para abastecer y dirigir su programa de marketing.
Existen tres estrategias alternativas para la eleccin de un mercado meta:
Estrategia de agregacin
Estrategia de un solo segmento
Estrategia de segmentos mltiples
Al adoptar una estrategia de agregacin del mercado (tambin conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado) la empresa trata todo su mercado como un solo
segmento. Consiste en tomar una sola mezcla de marketing para llegar a un mercado masivo. Esta estrategia
se elige despus de que la empresa busco segmentos en el mercado y concluyo que, a pesar de las diferencias, la mayora de los clientes responderan de un a manera muy parecida a una mezcla de marketing. Esta
estrategia reduce al mnimo los costos.
Esta estrategia es apropiada para empresas que comercializan un producto bsico como por ejemplo: la sal,
a los ojos de muchas personas todas las marcas de sal son muy similares
Una estrategia de un solo segmento, tambin llamada estrategia de concentracin, consiste en elegir
como meta un segmento abierto del mercado total, Se hace una mezcla de marketing para llegar a ese
segmento nico. Esta estrategia permite a las empresas penetrar a fondo en un mercado adquirir una reputacin como especialista o experto. Los segmentos elegidos por estas empresas se denominan nichos del
mercado. El riesgo y la limitacin de esta estrategia es que la empresa apuesta todo a un nico segmento
y si este declina tendr problemas considerables.
En la estrategia de segmentos mltiples se identifican como mercados meta dos o ms grupos de
clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegar a cada segmento. Por ejemplo Bayer
ofrece distintas variaciones de aspirinas y Aleve entre sus productos analgsicos, cada uno con su propio
programa de marketing.
94
Con esta estrategia la empresa elabora una versin distinta del producto bsico para cada segmento. Por lo
general esta estrategia da volmenes de venta mayores que la estrategia de un solo segmento, pero tambin
trae algunas desventajas respecto de los costos.
Antes de elegir una estrategia, la empresa debe determinar que tan deseable es cada uno de los segmentos
identificados.
Cuatro normas rigen la manera de determinar si debe elegirse
un segmento como mercado meta:
Debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la

organizacin
Adecuarse a los recursos con que cuenta la empresa
Generar ganancias para sobrevivir
Los competidores deben ser pocos o dbiles
Luego de identificar los segmentos potenciales y elegir uno o mas como meta, la empresa debe decidir que
posicin perseguir.
POSICIONAMIENTO
Definicin y Metodologa del posicionamiento
Posicionar: es el arte de disear la oferta de un producto y la
imagen de una marca para que ocupen un lugar en la mente del
consumidor comparado con la competencia.
El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepcin
del producto y su imagen cuando se compara con el resto de
los productos o marcas competidores, adems indica lo que los
consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen
en el mercado.
El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y
asociarlo con los atributos deseados por el consumidor.
Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la
compaa y tambin saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra mezcla de marketing
y de la de los competidores.
95
DESDE DONDE PARTIMOS?
Actuar Y Pensar,
y repensar,
Antes de Volver A Actuar
Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para despus graficar los datos que
resultaron y obtener un panorama ms visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la
competencia.
Por lo general la posicin de los productos depende de los atributos que son ms importantes
para el consumidor meta. Al preparar las grficas para tomar decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinin sobre varias marcas y entre ellas su marca ideal.
Esas grficas son los mapas preceptales y tienen que ver con el espacio del producto, que representan
las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto.
Al posicionar un producto queremos comunicar el beneficio

o los beneficios ms deseados por el mercado meta.
Para lograr simplificar la toma de decisiones
de las personas a la hora de comprar.
Con frecuencia se trata de ocupar una ubicacin, basndonos en un solo atributo o beneficio, ya que nos
consumidores pocas veces estn dispuestos a invertir mucho tiempo en la discusin.
Por ejemplo el clsico de posicionamiento exitoso el detergente Magistral que utilizo desde el ingreso
al mercado un atributo especifico y lo sostuvo en el tiempo: el rendimiento implicando el beneficio del
ahorro
GOTITA MAGISTRAL
La perfecta personificacin del aliado en la cocina nace en 2002 bajo la
creacin de la agencia de publicidad Grey bajo el esquema de comunicar
cmo una gota de Magistral sirve para lavar varios platos.
96
Otro ejemplo es el de Laboratorios Bayer, con su lema proclama.Si es Bayer, es bueno, posicionando sus
producto mediante la calidad como nico atributo.
http://www.bayaspirina.com.ar/productos.asp
Para posicionar un producto debemos comenzar por determinar

que es importante para el mercado meta.
Se realizan entonces estudios de posicionamiento para saber como
ven los consumidores elegidos como mercado meta, a los productos
o marcas de la competencia.
Los resultados de la investigacin se vuelcan en un mapa de percepcin que sita la marca o empresa en relacin con sus alternativas.
Vemoslo en un ejemplo
de jeans
Los pantalones vaqueros de CALVIN KLEIN son percibidos como
mas caros que los GAP, pero no tan cmodos, en tanto que los
LEVIS se consideran durables pero con poco estatus. La observacin del mapa nos indica que una marca que ofrezca comodidad y
durabilidad a un precio razonable tendra poca competencia de las
otras marcas y en consecuencia seria una opcin atractiva si un segmento del mercado encuentra esos atributos deseables.
97
La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos:

Identificar el mejor atributo de nuestro producto
Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo
Decidir nuestra estrategia en funcin de las ventajas competitivas
Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, plaza,
precio y promocin (tema que trataremos en profundidad en la prxima unidad) escoja.
Para competir a travs del posicionamiento existen 3 alternativas estratgicas:
1) Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor
2) Apoderarse de la posicin desocupada
3) Desposicionar o reposicionar a la competencia
Debido a la gran cantidad de informacin con que el consumidor es bombardeado, a menudo se crean
escaleras de productos en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que mejor se recuerda
ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa posicin. La marca que esta en
segundo lugar debe inventar una nueva categora y ser lder en ella.
Se debe desarrollar una Propuesta de Venta nica (PVU), resaltando un beneficio, atributo o caracterstica
que ofrece el producto.Tambin existe el posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar
a esto se deben evitar 4 errores:
Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor ms en el mercado. Los compradores tienen
una idea imprecisa del producto.
Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas cosas del producto y se
cambia de posicionamiento con frecuencia.
Posicionamiento dudoso: es difcil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca debido
al precio, caractersticas o fabricante del producto.
http://innovacionbolivia.blogspot.com
/2011/05/construyendo-marcas-branding.html
98
Tipos de posicionamiento:
Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona segn un atributo como el tamao o el tiempo que lleva de existir.
Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el lder en lo que corresponde a cierto beneficio que las dems no dan.
Posicionamiento por uso o aplicacin: El producto se posiciona como el mejor en determinados usos
o aplicaciones.
Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algn sentido o varios en
relacin al competidor.
Posicionamiento por categora de productos: el producto se posiciona como el lder en cierta categora de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es
decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.
99
Electrnica, tecnologa
informtica
Corporacin transnacional
Soporte fsico, soporte lgico, consultora d enegocios,

servicios IT
Cadena de restaurantes de
comida rpida
Soporte lgico, investigaciones y desarrollo de aplicaciones para PC, videojuegos
Fabricacin y suministro
de alimentos y bebidas no
alcoholicas, jarabes y concentrados
Telecomunicaciones
Marca de cigarrillos fabricados por la empresa Philips

Morris Internacional
Telecomunicaciones
Fabricacin de equipos electrnicos

y de energa elctrica as como equipos mdicos, electrodomsticos y
maquinaria de transporte
100
SKIP
Para su producto Skip ultra Black, jabn en polvo para lavar ropa
de color negro, nos comunica en su publicidad que el producto nos
brinda un beneficio que otros no dan: el cuidado de la ropa oscura
SANCOR
Para su producto Leche 0% con biobalance

Nos comunica mediante la publicidad un atributo especial: Cero
grasas, que la convierte en la leche ms natural
WELLA
Para su producto Koleston (tinturas para le cabello) nos muestra en la publicidad la combinacin de distintas estrategias de posicionamiento: comunica un atributo: el uso de la Nueva tecnologa pr5; un beneficio: obtener
rojos mas intensos y un momento de uso: aparicin de canas deseos de
cambiar de color de cabello para ser una diva.
Comunicacin del posicionamiento

Despus del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a travs de mensajes claves y sper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera.
Esto se logra por medio de la seleccin del mejor material que se dar a conocer y enfocndose en todo
momento a la percepcin que tiene el cliente de nuestro producto.
101
En
r e s u m e n
La segmentacin de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el mercado total a travs del conocimiento real de los consumidores. Se lleva acabo a travs de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Anlisis
y Preparacin de perfiles.
El segmento de mercado debe de ser homogneo a su interior, heterogneo al exterior, con un nmero suficiente de
consumidores para que sea rentable; y operacional, es decir, que incluya dimensiones demogrficas para poder trabajar adecuadamente en la plaza y promocin del producto. Los segmentos van cambiando por ello es importante
realizar la segmentacin de forma peridica.
El posicionamiento es el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor, adems es un indicador de la
percepcin del cliente sobre nuestro producto y mezcla de marketing en comparacin con los dems productos
existentes en el mercado. Los mapas perceptuales son un panorama ms visual de nuestro lugar con respecto a los
competidores y de la percepcin que tiene el cliente de nosotros. La escalera de productos se refiere a la posicin
que ocupa la empresa que mejor se recuerda con respecto a las otras.
A travs de los mensajes ms simplificados se logra comunicar de mejor manera la estrategia de posicionamiento
que se decidi.
Podemos asegurar entonces que, la segmentacin y el posicionamiento son actividades complementarias, que dependen una de otra para que el producto logre permanecer en la mente del consumidor meta por un periodo largo
e incluso de forma permanente.
TERMINOS CLAVES:
102
* Comercializar
* Mercado
* Mercado meta
* Segmentacin
* Posicionamiento
* Las 4 P: producto, plaza, promocin, precio
ACTIVIDADES
1) PARA SEGUIR PENSANDO: que hace falta para llegar primero al futuro?
Lea la siguiente frase y publique su opinion en el FORO para debatir entre todos.
Ser capaz de ir ms de prisa que

los competidores sin correr riesgos innecesarios
Superando las limitaciones que imponen los recursos, mediante el uso de la CREATIVIDAD
Ser creativo es: hacer algo que normalmente no
haramos, salirse del camino, asumir riesgos,
evitar lo prctico, etc
2) Lea el siguiente articulo sobre el ltimo ranking de marcas elaborado por el Diario Clarn, en el cual
Bayaspirina result ser la Marca N 1 en la categora medicamentos de venta libre. Realice una conclusin
y publquela en el FORO
SALA DE PRENSA DE ASPIRINA

22/11/2009
Ranking Diario Clarn 2009
Bayaspirina, la marca mejor evaluada entre los medicamentos de venta libre.

La investigacin fue realizada especialmente para el diario por la consultora Identidad y Estrategia (I+E) y
los resultados se publicaron el domingo 22 de noviembre en iEco, el suplemento dominical de negocios y
economa de Clarn.
Segn palabras de Carolina Porcari, vicepresidente de I+E Bayaspirina tiene un alto valor en confianza, ligado a la tradicin que ha logrado obtener la marca. Esta investigacin fue revisada adems por la consultora
Deloitte.
El grupo comprendido por jvenes entre 18 y 34 aos, principalmente conformado por varones, fue el que
prefiri Bayaspirina a la hora de elegir un medicamento que le inspira confianza.
103
Las marcas son activos estratgicos de las empresas y resulta todo un desafo conquistar a los consumidores: requiere una inversin sostenida e inteligente y de una comunicacin permanente y coherente a lo
largo del tiempo con el pblico.
Hace 60 aos que Bayer viene construyendo la marca Bayaspirina y resultar la marca ms confiable es un
fuerte estmulo, para seguir trabajando en ello.
Las Marcas Medidas

Las marcas evaluadas se seleccionan utilizando el criterio de Presencia marcaria. La presencia de una marca
es la capacidad de las personas para identificar, reconocer o recordar una marca como miembro de una
categora, indicando es este caso la magnitud de la presencia. Se compone de la primera mencin (Top of
Mind) y el resto de las menciones espontneas.
Se seleccionan las 10 marcas con mayor nivel de recordacin espontnea de cada categora.
Los Aspectos evaluados.

A partir de un extenso trabajo cualitativo y cuantitativo se detectaron los conceptos subyacentes y transversales a las categoras que reflejan el valor de una marca y se expresaron bajo la forma de componentes.
Estos componentes, junto a la Presencia forman parte de la frmula para calcular el puntaje de las marcas
en el ranking marcas iEco.
http://www.ieco.clarin.com/empresas/Ranking-marcas-iEco-Todas-empresas_CLAFIL20100515_0001.jpg
104
Presencia
La capacidad del ciudadano de identificar una marca como miembro

de una categora.
La simple vocacin de la categora es suficiente para
llegar a la marca.
Es condicin anterior y necesaria para proyectar una identidad.
Es perdurable en el tiempo.
Fortaleza
La percepcin sobre la salud de la marca y su posibilidad de man

tenerse vigente en el tiempo por su envergadura o su capacidad de
adaptarse a los nuevos tiempos.
Confianza
Es la capacidad de la marca de proponer nuevos productos o servicios

y tener xitos con ellos y de poder explicar o disculparse en situacio
nes crticas.
Cercana
Refiere al vnculo emocional con la marca. Habla de las posibilidades

de xito de la marca con sus acciones. Refleja lazos con la marca de
difcil explicacin por parte del ciudadano.
Personalidad
Le permite a la marca diferenciarse positivamente de las dems. Est

asociada a la capacidad de la marca de innovar, marcar tendencias,
constituirse en parmetro dentro de la categora y/o generar respeto
por su identidad particular.
El Clculo del valor para cada marca

En un primer paso se indaga acerca de la importancia que le dan las personas a cada uno de los cuatro
componentes: Fortaleza, Confianza, Cercana y Personalidad, al pensar en la marca ideal de la categora.
Estas evaluaciones constituyen las EXPECTATIVAS para esa categora.
Luego cada persona califica las 10 marcas seleccionadas en los cuatro componentes: Fortaleza, Confianza,
cercana y Personalidad. Para la calificacin se utiliza una escala del 1 al 5 (escala de Likert). Estos nos da la
EVALUACION de cada marca.
Por ltimo, se realiza el promedio de las evaluaciones de las 10 marcas medidas en cada categora. El promedio en todas las categoras se expresa con el nmero 100, por lo tanto las marcas con puntajes que superan
los 100 puntos se encuentran por encima del promedio de esa categora y las que obtienen menos de 100
puntos se ubican por debajo. Esto nos da el puntaje de la CATEGORIA.
105
La Frmula:
El puntaje ranking para cada marca se calcula a partir de las evaluaciones de cada marca en los cuatro
componentes, contemplando el nivel de expectativas de las mismas en la categora (ideal). Estos puntajes
se vinculan a la categora para ubicarlas en la posicin relativa al promedio de la misma. Finalmente estos
puntajes se ponderan por la presencia mental de cada marca, medida a travs de la recordacin espontnea.
4) Proponga ejemplos de productos que cuenten con los siguientes atributos:

SE PERCIBE DE GRAN CALIDAD Y NO REALIZA PROMOCIONES
TIENE BUENOS PRECIOS Y UNA CALIDAD ACEPTABLE
TIENE LAS MEJORES PROMOCIONES PERO SYU CALIDAS ES MEDIA-BAJA
TIEN REGULARES PROMOCIONES Y PESIMA CALIDAD
5) Encuentre en una revista, diario, pagina web un a publicidad que comunique la posicin de un producto
en cada una de las siguientes categoras:
Electrodomstico
Telefona celular
Aerolnea
Cadena de hoteles
6) Entreviste a tres amigos que tengan zapatillas deportivas pero difieran en alguna dimensin demogrfica (POR EJEMPLO: EDAD, SEXO, ESCOLARIDAD). Describa como sea posible el segmento del mercado
que representa cada uno de ellos en base a las variables psicolgicas y conductuales.
106
UNIDAD 5
Tanto los jvenes empresarios, como las compaas ya establecidas

necesitan desarrollar nuevos productos para alcanzare el xito en los
mercados. La naturaleza de los nuevos productos es tan extensa como la
imaginacin
Este capitulo nos permitir examinar a fondo cada una de estas importantes cuestiones:
El significado de la palabra producto

Que es un nuevo producto
La clasificacin de los productos
Las necesidades humanas
Las etapas del ciclo de vida de los productos
107
Producto: Planeacin y desarrollo

TODO COMIENZA CON UNA IDEA
Y CONTINA CON UN PLAN INFINITO
Una organizacin sin estrategias

Es como un barco sin timn.
Puede moverse a altas velocidades,
Pero navega en crculos
(Henry Mintzberg)
El producto Es la base de todo negocio de una empresa, que al ser entregado o brindado a un cliente
le permite acceder a una satisfaccin econmica o ganancia, a la vez que diferencia a esta empresa del resto
de sus competidores, razn por dems vlida para hacerla objeto de un cuidadoso anlisis particular.
No obstante, podemos acotar que el producto por s mismo no tiene ningn valor si no consideramos sus
atributos intangibles, externos e intrnsecos y ponderamos la fuerza de venta, los planos comunicacionales,
y los canales de comercializacin.
SIGNIFICADO
En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos
fsicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genrico que todo mundo
comprende: manzanas, pelotas de futbol, alfajores, libros, etc.
Caractersticas como la marca y los servicios post venta, que

apelan a las emociones del consumidor o agregan valor, no tienen
una interpretacin estricta, de acuerdo con lo cual Disney World
y El Parque de la Costa serian equivalentes: parques de diversin
Otro ejemplo un Volkswagen y un BMW son el mismo producto: un automvil.
Los atributos del producto que suscitan la motivacin del consumidor o provocan los patrones de compra
no se incluyen en esta definicin tan estricta.
Una interpretacin ms amplia del trmino reconoce que cada marca es un producto individual.
108
Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello introduce en la
definicin el concepto de satisfaccin de necesidades
o deseos del consumidor.
Cualquier cambio de una caracterstica fsica (diseo,

color, tamao, etc.) por pequeo que sea, crea otro
producto.
Cada cambio brinda al productor la oportunidad de
utilizar un nuevo conjunto de mensajes para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo.
El concepto de producto incluye tambin los servicios que acompaan a la venta, (ejemplo: entrega a domicilio) y as vamos acercado a una definicin
que es de utilidad para el personal de mercadotecnia.
La idea bsica en esta definicin es que los consumidores estn comprando algo ms que un conjunto de atributos fsicos.
En lo fundamental es saber que estn comprando la
satisfaccin de sus necesidades o deseos.
As una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO ms que el mero producto en
si.
Resumamos algunos conceptos claves para seguir adelante:
NECESIDAD: Sensacin de una carencia, fsica, fisiolgica o psicolgica. Se considera que el hombre en
este momento puede no ser consciente ni siquiera de esta necesidad. Aunque puedan tener un aspecto
bastante general, no todas las personas tienen todas las necesidades iguales ni en la misma jerarquizacin.
DESEO: Exteriorizacin de la necesidad o expresin personal de la voluntad de satisfacer una necesidad,
despertar un deseo.
DEMANDA: Suma de deseos. Esta suma de deseos individuales ser abastecida por la oferta de productos
o servicios, para satisfacer estos deseos que inicialmente fueron necesidades.
PRODUCTO: Bien o servicio que satisface una necesidad o varias. Un coche puede satisfacer una necesidad para el trabajo, pero tambin de comodidad, reconocimiento social.
OFERTA: Conjunto de productos que se orienta a atender la demanda satisfaciendo las necesidades
detectadas. La oferta se desarrolla generalmente por las empresas que pueden utilizar el marketing para
109
identificar qu productos, y con qu caractersticas, deben ofertar, a qu precios, en qu mercados y cmo

distribuirlos, comunicarlos y venderlos.
El marketing tiene que estar orientado a la deteccin y satisfaccin de necesidades
La empresa debe detectar necesidades, muchas de stas son habituales y sencillas, por ejemplo, comodidad
(coches ms cmodos), ms por menos (ms extras en los coches por el mismo dinero), mejora en la atencin o servicio (servicios gratuitos, servicios posventa, etc.), ahorro de tiempo (el tren de alta velocidad),
mejor status, productos ms estticos, etc.
Otras necesidades son ms complejas de detectar, aunque tambin deben ser satisfechas, obtener un mayor
reconocimiento social, autorrealizacin, etc.
110
TIPOLOGA Y ESTILOS DE VIDA DE LOS CONSUMIDORES

Profundizando an ms en los individuos debemos analizar las motivaciones que estos tienen.
Dentro de estos anlisis podemos encontrar diferentes teoras de la motivacin.
La ms generalizada, principalmente por su utilidad y su claridad, es la explicacin de las motivaciones de
Maslow.
Esta teora plantea que las personas tienen una serie de motivaciones que satisfacer y que stas siguen una
escala progresiva. Es decir, hasta que no est cubierto un nivel de satisfaccin no se demanda el siguiente.
Por ejemplo, hasta que una persona no tiene cubierto el primer nivel de necesidades que son las fisiolgicas,
por ejemplo, la alimentacin, no demandar seguridad o estabilidad y as sucesivamente.
No obstante se tienen que tener en cuenta que, como todas las generalizaciones a nivel humano, no se
cumple en su totalidad, as por ejemplo, ciertos artistas encuentran su motivacin en la autorrealizacin sin
tener cubiertas las necesidades bsicas (Van Gogh, Cervantes, Mozart, etc.).
Los niveles en que se divide esta pirmide de Maslow son 5.
El primero son las necesidades fisiolgicas (alimentacin, agua, sueo, etc.).
El segundo nivel son las necesidades de seguridad (estabilidad, seguridad econmica, proteccin fsica,
etc.).
El tercer nivel es el de pertenencia (Integracin en grupos, clubes, amistad, familia, amor, etc.).
El cuatro nivel, las necesidades de estima (Status, prestigio, autorrespeto, superioridad, etc.)
El nivel cinco, que son las motivaciones de autorrealizacin, ser o hacer aquello de que se es capaz.
La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica sobre la motivacin humana desarrollada
en 1943 por Abraham Maslow (psiclogo humanista estadounidense, 1 de Abril de 1908 8 de Junio
de 1970). Maslow formul una jerarqua de necesidades humanas defendiendo la teora de que conforme
se satisfacen las necesidades bsicas, las personas desarrollan necesidades y deseos ms altos.
GSegn la teora de Maslow, para conseguir motivar a las personas que nos rodean se debe buscar
qu necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecucin del escaln inmediatamente superior.
En los pases desarrollados las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn cubiertas en la mayora de los
casos, es por eso que las empresas intentan ofrecer medios para satisfacer las necesidades de pertenencia
a grupos o de prestigio social.
111
El siguiente anuncio de Repsol est basado en la Pirmide de Maslow, en el que aplica la teora a los coches
en lugar de a las personas.
Haz click sobre la imagen para reproducir el video
http://www.youtube.com/watch?v=WBAd99v9mn4&feature=player_embedded
112
EL PRODUCTO TAL VEZ NO SEA UN PRODUCTO

Como apreciemos en la figura siguiente, ya estamos listos para afirmar que un producto es un conjunto de
atributos tangibles e intangibles que abarcan: el empaque, el color, el precio, la calidad, la marca, adems el
servicio y la reputacin del vendedor.
Podramos dividirlos de la siguiente manera:
Atributos intrnsecos: Composicin, Calidad, Diseo
Atributos externos: Envase

Embalaje
Etiqueta
Atributos intangibles: Marca

Servicio al cliente
Origen
Garanta
Atributos inherentes a un producto:
En este caso vemos que el
telfono celular Blacberry Curve 8300 es mucho mas que una serie
de atributos fsicos
Debemos aclarar que llamamos producto a todo aquello que se
ofrece al mercado para: adquirir, usar o consumir, es decir:
UN BIEN
Libro, CD, auto, alfajor, perfume
UN SERVICIO
Despachante de aduanas, peluquero, tintorera
UN LUGAR
Salta, Paris, Ushuaia, Mxico, Iruya, Rosario
UNA PERSONA Julio Boca, Maradona, U2, Rolling Stone UNA
IDEA
Asesoris
Como explicbamos anteriormente, en esencia, los clientes compran mucho ms que un conjunto de atributos
cuando adquieren un producto: compran satisfaccin en la
forma de los beneficios que esperan recibir del producto.
113
Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de mercadotecnia en
muchas firmas, tambin es til dividir los productos en clasificacin homognea.
Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, se han desarrollado varios
sistemas de clasificacin de productos ya que para un adecuado programa de marketing, las empresas necesitan saber que clase de productos deben ofrecer a sus clientes potenciales.
Por esta razn resulta til clasificar los productos en categoras, esta clasificacin preliminar nos permitir ubicarnos en qu tipo y caractersticas de empresa corresponde cada tipo de proyecto.
CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS:
DE ACUERDO CON:
SU NATURALEZA
SE DENOMINAN:
1- TANGIBLES (mercaderas)
A) DURADEROS
B) NO DURADEROS
2- INTANGIBLES ( servicios)
SU ORIGEN
1- AGRCOLAS
2- GANADEROS
3- ICTICOLAS
4- EXTRACTIVOS
5- INDUSTRIALES
SU DESTINO
(O PROPOSITO
DE LA COMPRA)
1- DE CONSUMO
A- DE USO COMUN
B-DEEMERGENCIA
C- DE COMPARACION
D- DE ESPECIALIDAD
E- NO BUSCADOS
2- INDUSTRIALES
114
A- BIENES DE CAPITAL
B-PLANTAS E INSTALACIONES
C- MAQUINAS, EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS
D- INSUMOS, MAT. PRIMAS,
PARTES Y PIEZAS
E- SERVICIOS A LA INDUSTRIA
SU COMPRADOR
CONSUMIDORES,
USUARIOS
INTERMEDIARIOS,
ORGANIZACIONES
GUBERNAMENTALES
ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES
1) LOS PRODUCTOS PUEDEN CLASIFICARSE EN GRUPOS SEGN SU

NATURALEZA, DURABILIDAD O TANGIBILIDAD:
Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que
se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabn y la sal.
Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen
en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones.
2) SEGN SU DESTINO O PROPOSITO DE COMPRA:

Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para
su propio consumo. Por lo general, los mercadlogos clasifican estos bienes basndose en los hbitos de
compra del consumidor.
Los bienes de uso comn son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de manera inmediata y con el mnimo esfuerzo en la comparacin y la compra. Los ejemplos incluyen el tabaco,
el jabn y los peridicos. Los bienes de uso comn se pueden subdividir en bienes bsicos, de impulso y
de emergencia.
Los bienes bsicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la gaseosa
Coca Cola, o la lavandina Ayudn. Los bienes de adquisicin impulsiva se compran sin planearse o buscarse;
por lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los buscan. As,
115
los chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los clientes no se les
ocurrir comprarlos.
Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad es urgente: paraguas durante un aguacero,
o botas y palas durante una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los colocan en
muchos puntos de venta, para evitar perder esta ejemplo: el momento en que el cliente los necesita.
Los bienes de comparacin son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de seleccin durante el cual el cliente los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos de ello
los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos electrodomsticos. Los
bienes de comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes.
Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna caracterstica muy especial, o de una
marca especifica, por los cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer un esfuerzo
de compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos especficos de autos, componentes de
aparatos estereofnicos, equipo fotogrfico y ropa de hombre. Los compradores no suelen comparar los
bienes de especialidad: no invierten en ello mas que el tiempo suficiente para llegar a la tienda y llevarse el
producto.Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares especialmente cmodos, si tienen que
informar a sus clientes sobre su localizacin. (Ejemplo: ropa a medida)
Los bienes de consumo que el cliente no conoce (no buscados). Los nuevos que aunque sepa de ellos no
los compra, como los detectores de humo, las parcelas en cementerios privados, las enciclopedias, seguros
de vida, hasta que el consumidor se entera de su existencia por los medios o la venta personal.
Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para
procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. As, la diferencia entre los bienes de consumo y los
industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una podadora de csped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la
podadora para utilizarla en un negocio de diseo de jardines, se convierte en un bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican segn la forma en que participan en el proceso de produccin y
segn su costo. Existen tres grupos:
Los materiales y las partes. Son bienes industriales que entran de manera total en el producto, ya sea
por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y
partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo, algodn, ganado,
fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera, petrleo crudo y mineral de hierro).
Los productos cultivados provienen de muchos pequeos productores que los entregan a intermediarios
en el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos naturales se manejan
en grandes volmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren mucho transportes para llevarlos del
productor al usuario. Hay productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos directamente a los usuarios industriales.
Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento o
alambre). Estos se suelen procesar aqu mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se transforma en acero y
116
el hilo se teje para formar telas. Las partes entran de manera completa en el producto terminado, sin cambiar de forma, como cuando se colocan pequeos motores en aspiradoras y se venden llantas a los autos. La
mayor parte de las materias y partes manufacturadas se venden directamente a los usuarios industriales. El
precio y servicio constituyen los principales factores de mercadotecnia, mientras que la eleccin de marca
y la publicidad tienden a ser menos importantes.
Los bienes de capital son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio:
Las instalaciones son los edificios (fabricas u oficinas). Como las instalaciones son compras importantes,
suelen adquirirse directamente del productor tras un largo periodo de toma de decisiones.
En equipo accesorio incluye el equipo de produccin porttil y las herramientas (de mano o diablos), as
como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a
formar parte del producto terminado.Tienen una vida mas corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de produccin. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy disperso geogrficamente, los compradores son numerosos y
los pedidos son pequeos.
Los suministros y servicios son bienes industriales que no entran para nada en el producto terminado. Los
suministros incluyen suministros para la operacin (como lubricantes, carbn, papel para escribir a maquina
o lpices), as como artculos de mantenimiento y reparacin (pintura, clavos o escobas). Los suministros
son los bienes de uso comn en el campo industrial, puesto que por lo general se compran sin mayor
esfuerzo ni comparacin. Los servicios a la industria incluyen servicios de reparacin y mantenimiento
(limpieza de ventanas, reparacin de maquinas de escribir) y servicios de asesora (legal, administrativa o
publicitaria).
Estos servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los servicios de mantenimiento suelen estar en
manos de pequeos productores y los de reparacin se pueden obtener muchas veces de los propios
vendedores del equipo original.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El producto es el elemento ms importante para una
empresa y condiciona en gran medida su existencia
A semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego declinan
(envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados.
Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro etapas
fundamentales:
1.
Introduccin,
2.
Crecimiento,
3.
madurez y
4.
declinacin
117
La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro etapas
porque:
Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del
producto. Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas
del ciclo vital.
Adems las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varan en cada
una de sus etapas y lo que es ms importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy
importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto en determinado momento.
El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes diferirn segn la etapa.
118
1.- ETAPA DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO

Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una produccin a gran
escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez
y puesto a disposicin de los compradores
La Introduccin lleva tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos
como el caf instantneo el jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos aos antes de
que entraran en una etapa de crecimiento rpido.
En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de distribucin y promocin son altos.
Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promocin son altos para informar
a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben.
En muchos aspectos la etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede disearse
para estimular la demanda primaria ms que la secundaria es decir, el tipo de producto se pone de relieve
y no la marca del vendedor.
119
Veamos un ejemplo:
Llega al mercado HUGO, una innovadora bebida con leche
y con jugo de frutas. Propone una experiencia de sabor, consistencia y textura en el paladar, totalmente diferencial. Est
orientada principalmente a un pblico de adolescentes y jvenes adultos y puede ser consumida en diferentes ocasiones a
lo largo del da, como situacin ideal entre comidas. La nueva
bebida cuenta con el respaldo de calidad de Cepita y podr
encontrarse en Capital y Gran Buenos Aires.
2.- ETAPA DE CRECIMIENTO

En esta etapa de crecimiento o aceptacin del mercado las ventas crecen rpidamente, los competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente atractivas.
El creciente nmero de competidores dar lugar a un incremento en el nmero de distribuidores y las
ventas subirn repentinamente porque los revendedores construirn sus inventarios. Los precios permanecern estables o disminuirn ligeramente. Los productores seguirn gastando lo mismo o un poco
ms en promocin para mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado.
120
Las empresas optan por una estrategia promocional de Compren mi producto ms que
por la de Pruebe mi producto
En esta etapa las compaas utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rpido:
*
mejoran la calidad del producto
agregan nuevas caractersticas y modelos;
penetran nuevos segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribucin; la publicidad
cambia.
3.- ETAPA DE MADUREZ

Esta etapa se caracteriza por la acentuacin de la competencia, la disminucin de las ventas y la disminucin
de utilidades, normalmente esta etapa es la ms larga que las anteriores en donde en la primera parte de
este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las
utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadlogo son mayores porque esta
tratando con productos maduros, la disminucin de las ventas hacen que los productores tengan muchos
artculos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor competencia.
Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de ventas y a
subir sus presupuestos de investigacin y desarrollo para mejorar el producto.
Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los ms dbiles empezaran a salir del mercado y a la
larga solo quedaran los que ocupen las mejores posiciones.
121
Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor
defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia.
3.1.- Modificacin del Mercado

Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el mercado de la siguiente manera:
* Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado
* Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento
* Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento mayor o de crecimiento ms rpido.
3.2.- Modificacin del Producto.

Tambin es posible modificar las caractersticas del producto con:
* Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a incrementar el desempeo del productoduracin, confiabilidad, rapidez, sabor. Esta estrategia es vlida cuando la calidad es susceptible de
mejorar cuando los compradores creen que sta ha mejorado y cuando son muchos los consumidores que buscan una mejor calidad.
122
Una estrategia de mejoramiento de aspecto, aade nuevas caractersticas que hacen ms til,
seguro o conveniente el producto. (Japoneses, con artefactos y copias de aparatos)
Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto para
atraer a los compradores que deseen algo nuevo, por ejemplo (Nuevos colores, diseos, sabores, ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo.
3.3.- Modificacin de la mezcla de mercadotecnia

Tambin se puede modificar las ventas del producto
modificando uno o varios elementos de la mezcla:
* La reduccin de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes de la competencia.
* Lanzar una campaa de publicidad ms efectiva

o utilizar tcnicas ms agresivas de promocin de
ventas como descuentos comerciales o para los
clientes, obsequios y concursos.
* Cambiar canales de distribucin ms amplios a
travs de comerciantes de tipo masivo, si est en
crecimiento.
* Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y

mejorar los que ofrece.
4.- ETAPA DE DECLINACIN DEL PRODUCTO

A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final.
La declinacin puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rpida como los juegos de video.
Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante aos.
Razones de la declinacin:
* Avances tecnolgicos
* Cambios en los gustos de los consumidores
* Creciente competencia
Mantener un producto dbil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay muchos
costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios,
atencin de los publicistas y vendedores que podra dedicarse con ms provecho o hacer saludables otros
artculos ms productivos.
123
Su prdida de reputacin puede repercutir en la imagen de la compaa y sus otros productos, pero el
mayor costo puede ser a futuro, pues la conservacin de productos dbiles demora la bsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias del momento y debilita
la posicin de la empresa para el futuro.
En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el
envejecimiento de los productos:
* Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y por
otra parte puede decidirse reposicionar la marca.
*
Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigacin y
desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un nivel
ms o menos adecuado durante cierto tiempo.
Retirar el producto de la lnea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compaa o
simplemente liquidarlo a su valor de desecho.
LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACION
QUE ES UN NUEVO PRODUCTO?
En este caso no necesitamos buscar una definicin muy limitada. Por el contrario, podemos reconocer
varias categoras posibles de nuevos productos. Pero lo importante es que cada uno talvez requiere un
programa especial de mercadotecnia para asegurar una probabilidad razonable de xito.
CATEGORIAS DE NUEVOS PRODUCTOS

Productos que son realmente innovadores o sea en verdad novedosos. Ejemplo de ellos podra ser un
restaurador de cabello o un tratamiento contra el cncer, productos para los que existen una verdadera
necesidad pero los cuales todava no tienen sustitutos que se consideren satisfactorios.
En esta categora podran incluirse, productos que son muy diferentes a los que existen hoy pero que satisfacen las mismas necesidades.
Sustitutos de los productos actuales que son notablemente diferentes a los que existen hoy. Para muchas
personas el caf instantneo reemplaz al caf molido y al caf en grano: despus el caf deshidratado y
fro vino a sustituir al instantneo.
Productos de imitacin que son nuevos para una compaa en particular pero no para el mercado.
Quiz el criterio fundamental para determinar si cierto producto es nuevo es la forma en que
el mercado meta lo percibe.
Si los consumidores piensan que el artculo en cuestin es notablemente distinto (de los bienes de la competencia a los que reemplaza) en alguna caracterstica (aspecto, rendimiento), entonces podemos afirmar
que se trata de un nuevo producto.
124
LA LINEA DE PRODUCTOS
Un extenso grupo de productos, que estn destinados a usos esencialmente semejantes y que poseen
caractersticas fsicas muy parecidas, constituyen
una lnea de productos.
Por ejemplo Revlon produce varias lneas de cosm
ticos
e IBM varias lneas de computadoras. Cada
nea
de producto requiere una estrategia de merl
adotecnia
y los mercadlogos tienen que tomar
c
d
ecisiones
difciles en cuanto a la extensin de la
lnea y sus caractersticas.
1.- DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LNEA DE PRODUCTOS

Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la lnea de productos. Esta ltima ser demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al aadir productos; ser demasiado
amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos.
La amplitud de una lnea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compaas que
desean ser reconocidas como organizaciones de lnea completa, o que buscan una alta participacin de
mercado y un desarrollo del mismo, ofrecern lneas ms amplias.
Cuando alguno de los productos deja de ser rentables, estas empresas se muestran menos preocupadas. En
contraste, aquellas compaas que estn interesadas en una alta rentabilidad, por lo comn manejan lneas
ms estrechas, de productos seleccionados.
Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemticamente su lnea de productos de dos maneras:
expandindola y complementndola.
2.- DECISIONES SOBRE LA EXTENSIN DE LA LNEA DE PRODUCTOS

Cada lnea de producto de una compaa cubre una gama de los productos que ofrece la industria en general.
Por ejemplo los automviles BMW estn colocados en la categora de precios medios-altos dentro del
mercado, mientras que Toyota se centra en la categora de precio medio.
La ampliacin de una lnea de producto se da cuando una compaa extiende su lnea ms all de la categora que ocupaba. La compaa puede ampliar esta lnea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos.
125
3.- DECISIN SOBRE LA

LNEA DE PRODUCTO
Una lnea de producto tambin puede am-
Recordar:
pliarse aadiendo nuevos artculos dentro

de la misma categora.
Cuanto mayor sea el conocimiento que se tiene del cliente...
Existen varias razones para llenar la lnea de

producto: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar
de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compaa de lnea
completa y de llenar los huecos para alejar a
los competidores.
Mejor ser el servicio que se le pueda ofrecer

y mayor ser el sentimiento de diferenciacin
y exclusividad perciida por este.
Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y confusin para el cliente.
La compaa debe estar segura de que los nuevos productos son claramente diferentes a los anteriores
4.- DECISIN SOBRE LA PRESENTACIN DE LA LNEA DEL PRODUCTO
Cuanto mejor sea el conocimiento que se tiene de

los productos que se ofrecen,
Mayor grado de profesionalizacin habra en su

comercializacin.
Y mas adecuada ser la posicin del producto en
las distintas fases de su ciclo de vida.
El gerente de lnea de producto por lo general selecciona uno o dos artculos de la lnea para presentarla.
Esta estrategia es la presentacin de la lnea de producto.
En ocasiones, los gerentes presentan modelos promocinales del sector inferior de la lnea para que sirvan
como iniciadores de movimiento.
En otros casos los gerentes presentan el modelo superior para dar categora a la lnea de producto.
126
MEZCLA DE PRODUCTO
Una organizacin con diversas lneas de producto tiene una mezcla de producto (tambin llamada surtido
de producto), que es el conjunto de todas las lneas de producto y artculos que un vendedor especfico
ofrece.
La mezcla de productos de Avon est formada por cuatro lneas principales:
* cosmticos,
* joyera,
* ropa,
* artculos para el hogar.
A su vez, cada lnea de producto tiene varias sublneas. Los cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz
labial, rubor, polvo, etc. Cada lnea y sublnea tienen muchos productos individuales.
La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su amplitud, longitud, profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al nmero total de productos que maneja la compaa.
Tambin podemos calcular la longitud promedio de una lnea, dividiendo la longitud total (total de marcas)
por el nmero de lneas.
La profundidad de la mezcla de producto, indica cuntas versiones de cada producto se ofrecen dentro de
la lnea.
127
La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan

parecidas son las diversas lneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de produccin, canales de distribucin u otros factores.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen
los puntos de partida para definir la estrategia de producto de
una compaa. Esta puede incrementar su negocio de cuatro maneras.
Puede aadir nuevas lneas, con lo cual ampla su mezcla. De esta
forma, las nuevas lneas aprovechan la reputacin de la compaa en sus otras lneas. O puede tambin alargar sus lneas de
producto para convertirse en una compaa de lnea completa.
Tambin es posible aadir ms versiones de cada producto y
con ello profundizar su mezcla.
Finalmente, la compaa puede buscar una mayor o menor
consistencia de lnea de producto, dependiendo de si quiere
adquirir una slida reputacin en un solo campo o en varios.
Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los consumidores y las
estrategias de los competidores, sino tambin prestar cada vez ms atencin a las polticas sociales que son
cada vez ms importantes y afectan las decisiones sobre productos.
COMPONENTES DE LA MEZCLA
En el diseo de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el comportamiento que
deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento corresponde a los productos lderes,
los productos de atraccin, los productos tcticos. Las caractersticas que presenta cada uno de estos
productos son:
* PRODUCTO LIDER:
Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa.
* PRODUCTO DE ATRACCIN:
Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, sta puede tener como producto de atraccin a su modelo econmico; ello
permite que los vendedores de televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los
productos de la mezcla.
128
* PRODUCTO DE ESTABILIDAD:
Es aquel producto que permite a la empresa evitar las fluctuaciones en ventas que podra estar experimentando. ste es el caso de una empresa que produce helados, los que cuentan con mayor
aceptacin en la poca de verano y que tiene como producto de estabilidad a los chocolates
para la temporada de invierno.
* PRODUCTO TCTICO:
Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posicin frente a la competencia. Las empresas lderes hacen uso de productos tcticos con la finalidad de atacar a sus retadores. Es el
caso de una empresa fabricante de leche evaporada que sac al mercado una nueva marca de
leche en polvo para contraatacar a una empresa competidora.
PROCESO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento
.
Una recomendacin que la gerencia

Siempre debe tener presente es sta:
innovar o morir.
En verdad, una actitud de innovacin es una filosofa paralela a la del concepto de mercadotecnia. Muchas
compaas obtendrn parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades netas en el presente
ao a partir de productos que no existan hace 5 o 10 aos.
Ms an, varios estudios han demostrado que las industrias en crecimiento son aquellas que estn orientadas a productos nuevos.
DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Frente a los rpidos cambios en gustos, tecnologa y competencia, una compaa no puede confiar nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artculos.
La competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas las compaas necesitan un programa de
desarrollo de nuevos productos. Un experto considera que la mitad de los ingresos de todas las empresas
actuales proviene de productos que ni siquiera existan hace diez aos.
Hay dos maneras para que una compaa tenga nuevos productos:
1.
adquisicin, es decir, la compra de una compaa, de una patente o una concesin para producir
un artculo propiedad de un tercero, o
2.
desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia

empresa.
129
Como los costos de desarrollo e introduccin de nuevos productos importantes se han incrementado,
muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras
ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.
GENERACION DE IDEAS
El desarrollo de nuevos productos principia con la generacin de ideas, es decir, con la bsqueda sistemtica
de ideas para nuevos productos.
Es tpico que una compaa genere muchas ideas para dar con la buena.
Dicha bsqueda debe ser sistemtica, ms que fortuita, pues de lo contrario, la empresa podra encontrar
muchas, pero no adecuadas para su giro
espiral del pensamiento creativo
http://www.eduteka.org/ScratchResnickCreatividad.php
Una compaa gast ms de un milln de dlares en la investigacin y desarrollo de un nuevo producto que los
altos ejecutivos rechazaron porque no queran dedicarse a ese tipo de negocio.
Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente las estrategias de desarrollo de nuevos productos.
Es necesario determinar qu productos y mercados subrayar; qu desea la compaa de dichos productos,
flujo de efectivo, participacin en el mercado, etc.; qu tanto esfuerzo se dedicar al desarrollo de productos originales, a cambios en los productos que ya se tienen y a imitaciones de productos de la competencia.
130
Principales etapas del desarrollo de nuevos productos.

Para que fluyan nuevas ideas la compaa debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales se incluyen las
siguientes:
Fuentes internas:
Un anlisis muestra que ms del 55 por ciento de todas las ideas para nuevos productos provienen del
interior de la compaa, que las encuentra mediante la investigacin y el desarrollo.
Puede exprimir el cerebro de sus investigadores, ingenieros y productores, o aprovechar la sbita inspiracin de sus ejecutivos. Tambin los vendedores son otra fuente importante por su diario contacto con
los clientes.
Clientes:
Casi el 28 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de observar y escuchar al cliente. Las
necesidades y deseos de los consumidores se detectan mediante encuestas.
Competencia:
Alrededor del 27 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de analizar los artculos de la
competencia. La compaa estudia la publicidad y otras comunicaciones para tener un panorama de lo que
estn haciendo sus competidores.
Distribuidores y proveedores:
Los revendedores estn muy cerca del mercado y pueden proporcionar informacin sobre los problemas
del consumidor y las posibilidades del nuevo producto. Los proveedores pueden hablar a la compaa de
los nuevos conceptos, tcnicas y materiales utilizables en el desarrollo de nuevos productos.
Otras fuentes:
Las publicaciones, exposiciones y seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigacin
de mercados, laboratorios universitarios o comerciales e inventores, son otras fuentes de ideas para nuevos
productos.
FILTRADO DE IDEAS
El propsito de la generacin de ideas es la formulacin del mayor de stas; el objetivo de las etapas subsiguientes es la reduccin de dicho nmero.
La primera etapa para ello es el filtrado de ideas, cuya meta es detectar las buenas y desechar las que no lo
son, tan pronto como sea posible.
Los costos de desarrollo de los productos se incrementan grandemente en las ltimas etapas, por eso a
la compaa le interesa conservar slo las que puedan convertirse en productos generadores de ingresos.
La mayora de las compaas exige a sus ejecutivos que anoten las ideas sobre nuevos productos en un
formulario estndar que ser revisado por el comit especializado.
131
En l se describe el producto, el mercado meta y la competencia, y se hace una somera estimacin de las
dimensiones del mercado, el precio del producto, el tiempo y el costo del desarrollo y el porcentaje de
utilidades. Responden a las siguientes preguntas:
* La idea es buena para nuestra compaa en particular?

* Tenemos el personal, la capacidad y
los recursos para llevarlo al xito?
conserva a tus clientes!

Resulta hasta 8 veces mas caro obtener un cliente nuevo que hacer una
nueva venta a uno ya existente.
DESARROLLO Y VERIFICACION DE
CONCEPTOS
Miranda Gomez.
Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos.

Es importante distinguir entre la idea de un producto, el concepto de producto y la imagen del producto.
La idea de un producto es una idea para un posible producto que la compaa podra poner a la venta.
El concepto de un producto es una versin detallada de dicha idea expresada en trminos comprensibles
para el consumidor. La imagen de un producto es la manera en que el consumidor percibe un producto
real o potencial.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

La formulacin de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes.
*
La primera describe el mercado meta, el posicionamiento planeado para el producto y los objetivos de ventas, participacin del mercado y utilidades a alcanzar en los primeros aos.
La segunda parte de la formulacin de la estrategia de mercadotecnia esboza el precio probable

del producto, la distribucin y el presupuesto de mercadotecnia para el primer ao.
* La tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de la
mezcla de mercadotecnia.
ANALISIS COMERCIAL
Una vez que los administradores han tomado una decisin sobre el concepto de su producto y la estrategia
de mercadotecnia, pueden evaluar el atractivo comercial de la propuesta.
El anlisis comercial implica la revisin de las proyecciones de ventas, costos y beneficios para
determinar si satisfacen los objetivos de la compaa.
Si es se el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto.
132
Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las ventas de productos similares y hacer
una encuesta de opinin en el mercado. Despus de preparar el pronstico de ventas, los administradores
tienen que estimar los costos y beneficios esperados del producto.
Los departamentos de investigacin y desarrollo, produccin, contabilidad y finanzas estiman los costos,
que incluyen los de mercadotecnia. A continuacin, la compaa utiliza las cifras de ventas y costos para
analiza el atractivo financiero del nuevo producto.
DESARROLLO DEL PRODUCTO

Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigacin y desarrollo o el de ingeniera transforman dicho concepto
en un producto fsico.
Hasta ese momento, slo hay una descripcin verbal, un esquema, o quiz un modelo a escala. No obstante,
este paso exige una gran inversin, pues demostrar si la idea puede transformarse en un producto factible.
El departamento de investigacin y desarrollo realizar una o ms versiones fsicas del concepto de producto, y espera encontrar un prototipo que satisfaga los siguientes criterios:
*
los consumidores ven en l las caractersticas clave descritas en la formulacin del concepto de
producto
Se desempea adecuadamente en el uso normal
Su produccin va de acuerdo con los costos presupuestados.
El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar das, semanas, meses e incluso aos; debe cumplir con as
caractersticas de funcionalidad exigidas y tambin presentar la caracterstica psicolgica esperada.
Una vez listos, los prototipos deben ponerse a prueba. Las pruebas de funcionalidad se llevan a cabo
bajo condiciones de laboratorio y de campo para asegurarse de que el desempeo es seguro y efectivo.
PRUEBAS DE MERCADO
Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto y el programa de mercadotecnia se
introducen a un ambiente de mercado ms realista.
Estas pruebas permiten que el mercadlogo experimente con la comercializacin, detecte posibles problemas
y rena ms informacin antes de hacer el gran gasto de la introduccin en s.
El objetivo bsico de esta etapa es probar el producto mismo en situaciones reales de mercado, pero tambin
permite que la compaa ponga a prueba su programa global de mercadotecnia:
*
su estrategia de posicionamiento,
133
*
*
publicidad,
distribucin,
fijacin del precio,
marca y empaque, y
niveles de presupuesto.
La empresa utiliza estas pruebas para enterarse de la reaccin de consumidores y distribuidores ante el
manejo, uso y recompra del producto.
http://www.xatakamovil.com/desarrollo/un-dia-en-un-centro-de-testeos-nokia
La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesaria vara con cada nuevo producto. Como los costos
podran ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo que la competencia aprovechara, si el costo del
desarrollo e introduccin de un producto es bajo a los administradores confan ya en el xito del producto.
COMERCIALIZACIN
Las pruebas de mercado proporcionan a los administradores la informacin necesaria para tomar la decisin final sobre el lanzamiento de un nuevo producto.
Si la compaa avanza hacia la comercializacin- introduccin de nuevo producto al mercado enfrentar
altos costos.
Tendr que construir o rentar instalaciones para la produccin, y si se trata de un nuevo producto de consumo empacado, tendr que invertir entre $10 millones y 100 millones de dlares en publicidad y promocin slo durante el primer ao.
Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tomar 3 decisiones:
Cundo?
Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse an ms podra ser
lanzado el ao siguiente. Si la economa no pasa por un buen momento, quiz la empresa decida esperar.
Dnde?
La compaa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una regin o varias, en el mercado
nacional o el internacional. Pocas empresas tienen la confianza, capital y capacidad para introducir nuevos
productos en todo el pas.
A quin?
Dentro de su programa de expansin de mercados, la compaa debe dirigir su distribucin y promocin
134
a los mejores prospectos; ya cuenta con un perfil de los mejores, pero ahora debe afinar su identificacin
de mercados y buscar especialmente a los adoptantes tempranos, los usuarios ms constantes y los lderes
de opinin.
CRITERIOS DEL FABRICANTE PARA NUEVOS PRODUCTOS

Cundo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene
la compaa?
A continuacin se dan algunas pautas que aplican algunos fabricantes al contestar esta pregunta:
Debera haber una demanda adecuada del mercado. Este es sin duda el criterio ms importante que ha de
aplicarse al producto propuesto. Con demasiada frecuencia la gerencia comienza haciendo se una pregunta
como la siguiente:
*
*
Podemos utilizar nuestra fuerza actual de ventas?

Encajar el nuevo artculo en nuestro sistema de produccin?
La pregunta bsica es sta: Hay un nmero suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto?
El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en vigor.
*
Contaminan mucho al aire o al agua (como lo hacen las fbricas de acero y de papel) los procesos de fabricacin?
Daar al ambiente el empleo del producto terminado (como sucede con los automviles)?
Luego de usarse,
*
es el producto nocivo para el ambiente (como el DDT y otros detergentes)?
Es posible reciclarlo?
El producto deber encajar dentro de la estructura presente de mercadotecnia de la compaa. La experiencia general de ella en este aspecto es importante. Un nuevo producto ser acogido con una actitud ms
favorable por parte de la gerencia, si encaja dentro de las actuales instalaciones de produccin, su poder de
mano de obra y las posibilidades de la empresa.
El producto ha de ser idneo desde el punto de vista financiero. Por lo menos hay que formular tres preguntas:
* se dispone de suficiente financiamiento?
* Aumentar para el nuevo producto la estabilidad estacional y cclica de la empresa?
* Valen la pena las posibilidades de utilidades
No debe haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente, la etiqueta y el empaque deben
135
cumplir con as normas, etc.

Los gerentes de la compaa deben tener el tiempo y la capacidad de ocuparse del nuevo producto.
El producto ha de corresponder a la imagen de la compaa y a sus objetivos, una firma que d preferencia a productos de bajo precio y de gran rotacin no debe normalmente agregar un artculo que denote
prestigio o estatus.
PROMOCION DE VENTAS
La promocin de ventas es dar a conocer los productos de forma directa y personal, adems de ofrecer
valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o consumidores; este esfuerzo de ventas no es
constante como en el caso de la publicidad.
Tambin se emplea con el objeto de lograr aumentos inmediatos de ventas.
Cuando la empresa usa l publicidad o la venta personal, normalmente lo hace de forma continua o cclica;
pero el empleo de los sistemas de promocin de ventas por parte del responsable de mercadotecnia suele
ser de ndole irregular y su resultado es inmediato.
Diferencia entre Promocin y Publicidad

La promocin de ventas frente a la publicidad es menos
enajenante y lo que ofrece tiende a satisfacer las necesidades de los clientes. Mediante la promocin de ventas
se informa sobre el uso o nuevos usos del producto, se
recuerda peridicamente la existencia de ste y, lo ms
importante, se persuade de las capacidades del producto
para satisfacer las necesidades del consumidor.
La publicidad sin el apoyo de la promocin de ventas
no tendra los mismos resultados, pues todo el esfuerzo
que se hiciera en la publicidad se desperdiciara si no se
lograra un contacto ms directo y cercano tanto con el
distribuidor como con el consumidor.
Objetivos:
* Estimular las ventas de productos establecidos
* Atraer nuevos mercados
*
Ayudar en la etapa de lanzamiento del
producto
* Dar a conocer los cambios en los productos inexistentes
* Aumentar las ventas en pocas crticas
* Obtener ventas ms rpidas en productos en su etapa de declinacin y de los que se tiene
todava mucha existencia.
136
Tipos de estrategias de Promocin de Ventas

Cuando las caractersticas del producto con respecto a las de la competencia son casi idnticas, las estrategias de promocin de ventas son utilizadas para ganar mercado dentro del pblico consumidor y adems
obtener un volumen de ventas.
Existen dos grupos de estrategias promocionales segn los tipos de pblico hacia el cual van dirigidos.
1. Estrategias para consumidores: se trata de motivar el deseo de compra de los clientes para que
adquieran un producto o servicio.
*
*
*
*
*
Premios
Cupones
Reduccin de precios y ofertas
Muestras
Concursos y sorteos
2. Estrategias para los comerciantes y distribuidores: se emplean para estimular a los revendedores
a trabajar y comercializar en forma agresiva un producto especfico.
*
Exhibidores
Vitrinas
Demostradores
1) Estrategia para Consumidores
PREMIOS
Su objetivo principal es convencer al cliente de comprar un determinado producto en el momento mismo
en que lo ve. Cualquier que sea el tipo de premio de que se trate, siempre deber parecer irresistible a los
ojos del consumidor.
Un premio es una pieza de mercanca que se ofrece a un cierto costo para la empresa o para el cliente que
compra un artculo en particular.
Tambin pueden ser utilizados para acostumbrar a los consumidores a adquirir los tamaos ms grandes
de un producto.
Tipos de premios:
*
Auto redimibles
Premios gratis
Mediante estampillas
137
CUPONES
Atraen tanto a los consumidores como a los distribuidores.
Uno de los principales objetivos de los cupones es atraer a
los consumidores hacia determinado producto y hacia una
tienda especfica ofreciendo un cierto lmite de tiempo.
Los cupones atraen al cliente hacia el producto en oferta
para ser adquirido cuanto antes. Estos cupones equivalen a
dinero y son aceptados como efectivo por los comerciantes,
los cuales los cambian con los
fabricantes para recuperar su valor.
Carrefour te invita al Sper Cumple del Ao

Carrefour festeja su 28 aniversario con increbles ofertas todos los das, descuentos, la mejor financiacin, premios y diferentes shows para celebrar el cumpleaos del ao
Durante el mes de setiembre, los clientes recibirn Billetes Carrefour para ser utilizados en sus compras de
octubre y podrn participar en el sorteo de una 4x4 Renault Koleos-.
http://noti-info.blogspot.com/2010/09/carrefour-festeja-su-28-aniversario.html
REDUCCIN DE PRECIOS Y OFERTAS

Este tipo de estrategias se utiliza para motivar a los consumidores y volverlos leales a una marca determinada, pero hay que tener cuidado ya que el abuso de ellas
puede perjudicar la imagen del producto.
Reduccin de precios:
este tipo de estrategia promocional ofrece a los consumidores un descuento de cierta cantidad de dinero sobre el
precio regular de un producto; el monto de la reduccin se
anuncia en la etiqueta o en el paquete.
Estas promociones atraen a los consumidores a travs del
precio y de esta manera el fabricante esta dando implcitamente una razn para que el consumidor compre el producto en le momento en que este viendo la
promocin.
138
Ofertas:
Las ofertas van ligadas a las reducciones de precios y son
sinnimo de compras de dos o ms productos al mismo
tiempo con un precio especial.
Los ejemplos ms comunes de ofertas son:
Dos por el precio uno

Tres por el precio de dos
Compre uno y reciba otro gratis
Compre uno y reciba el otro a mitad
de precio
Este tipo de ofertas requieren de un empaque especial

en el que este unidos los productos o de una bolsa con
la informacin necesaria acerca del producto y de la
oferta.
MUESTRAS
Las muestras son una estrategia de promocin de ventas en la que el producto en
s es el principal incentivo. Es una manera
de lograr que un el cliente pruebe el
producto ya sea gratis o mediante el
pago de una suma mnima con el objeto de que use y conozca el producto y
de esa forma, el cliente lo comprar por
voluntad propia; bsicamente el xito del
producto depende de su naturaleza.
Si un artculo cuenta con ventajas que son inmediatamente perceptibles, la utilizacin de muestras como
estrategia promocional ser la adecuada.
Tipos de muestras:
Muestra dentro del empaque
Muestras de puerta en puerta
Muestras por correo
Muestras en los locales de venta
139
CONCURSOS Y SORTEOS
Los concursos y sorteos son estrategias promocionales en las que el incentivo principal para el consumidor
es la oportunidad de ganar algo con un esfuerzo e inversin mnimos.
Los sorteos ofrecen a los consumidores emocin y diversin, adems de que con un esfuerzo mnimo pueden obtener premios varios; los concursos requieren de cierto esfuerzo por parte del consumidor, pero
ste participa de algo que le agrada, en ocasiones pone a prueba su talento.
Al elegir los concursos y los sorteos como estrategia promocional, se le da un toque emocionante a la
campaa promocional. Adems, su costo es relativamente bajo y que los premios son repartidos entre un
gran nmero de participantes de los cuales solamente unos cuantos sern ganadores; mientras tanto, la
marca estar logrando un mayor reconocimiento entre el pblico consumidor.
Resumen
Una empresa puede cumplir su responsabilidad socioeconmica de satisfacer a sus clientes fabricando y comercializando productos o servicios que en verdad satisfagan necesidades o deseos.
La clasificacin dual del producto es un til marco de referencia para la planeacin estratgica de las operaciones de
mercadotecnia. Cada clase principal de productos acaba por pertenecer a un tipo diferente de mercado y por lo tanto
requieren diferentes mtodos de mercadotecnia.
Los hbitos de compra relacionados con los bienes de comparacin afectan a la estrategia de distribucin y promocin
de fabricantes e intermediarios por igual.
En estos tiempos el ciclo vital de los productos se estn tornando ms breves, esto significa que la empresa moderna debe crear nuevos productos en forma continua y debe tratar de disponer de una mezcla comercial (y no
simplemente de un producto) que aproveche en la mejor forma posible las etapas iniciales del ciclo de vida cuando
las utilidades son mas elevadas.
La Duracin del ciclo influye en la planificacin de la estrategia es por tal motivo que se deben elaborar planes realistas para las ltimas etapas. No es necesario que una compaa se sienta frustrada y esperen que sus productos
recorran un ciclo vital completo.
La lnea de productos consiste en un extenso grupo de productos que estn destinados a usos esencialmente semejantes y que poseen caractersticas fsicas muy parecidas.
140
La mezcla de productos consiste en la combinacin de los productos que presenta la empresa.

La gerencia debe tener una estrategia simple para expandir la mezcla de productos y aumentar el nmero de lneas
y su productividad.
Las empresas obtendrn parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades netas a partir de sus productos que no existan hace 5 10 aos, por eso es importante estar innovando constantemente.
El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de varias etapas, pero es importante que la gerencia se de
cuenta en las primeras etapas si abandona o no el producto por diferentes razones, pues as se evitar hacer un
gasto innecesario y poder canalizar los esfuerzos en otro nuevo producto.
TERMINOS Y CONCEPTOS CLAVES

*
*
*
*
*
*
PRODUCTO
NECESIDADES Y DESEOS DEL CONSUMIDOR
NUEVO PRODUCTO
CLASIFICACION DE PRODUCTOS
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
MUESTRAS
ACTIVIDADES
1) Estudie la siguiente lista de productos y logre clasificarlos utilizando lo aprendido en la Unidad.
* Camiones
* Papel carta para impresoras
* Clips
* Tierra
* Equipo medidlo de rayos X
* Barra de cereales
2) Lea el siguiente texto sobre Bayer, empresa que renov el aspecto de su lnea de productos que contienen aspirina, con el objetivo de adaptarse a los requerimientos del mercado.A partir de ahora, los estuches
de Bayaspirina, Bayaspirina Forte,Aspirinetas, Cafiaspirina y Cafiaspirina Plus cuentan con un nuevo diseo,
ms moderno y atractivo; y comparta su opinin en el FORO de la materia.
141
SALA DE PRENSA DE ASPIRINA

02/02/2009 Nuevo diseo para la lnea de productos con aspirina de Bayer
Buenos Aires, 2 de febrero de 2009
En todos los casos, los colores caractersticos permanecen como elementos bsicos, pero la cruz de Bayer aparece
ahora en un lugar ms destacado, junto a la marca.Tambin se modific la tipografa utilizada para el logo y las
drogas.
El objetivo principal de esta renovacin es darle un toque de modernidad a los productos y, a la vez, homogeneizar
su imagen a nivel mundial, seal Patricio Corona, Gerente de Marketing de Bayer.
Los nuevos estuches sern desarrollados a nivel local en la Planta que el laboratorio tiene en la localidad de Pilar,
provincia de Buenos Aires, donde actualmente se produce toda la lnea de medicamentos que contienen aspirina.
Acerca de aspirina
El cido acetilsaliclico (AAS), principio activo de aspirina, ha probado su valor como remedio para el dolor de cabeza y de las extremidades durante ms de un siglo. Baja la fiebre, tiene propiedades antiinflamatorias y alivia los
sntomas del dolor de cabeza y la migraa. Muchos museos famosos han dedicado exhibiciones a aspirina y, con
toda razn y dado su amplio espectro de accin y su larga historia, todava el pequeo comprimido es tambin
considerado como uno de los medicamentos ms innovadores de todos los tiempos. Su principio activo desempea
un papel fundamental en la investigacin moderna y, como tal, contina siendo el centro de atencin de numerosos
estudios. Cada ao, se publican alrededor de 3,500 trabajos cientficos relacionados con nuevos mecanismos de
accin e indicaciones sobre el cido acetilsaliclico.
Estas publicaciones anuncian nuevas y apasionantes conclusiones acerca del uso de aspirina en el tratamiento de
la diabetes y la migraa, la prevencin de enfermedades cardiovasculares y como profilaxis para diversos tipos de
cncer.
Anuncios prospectivos
Esta publicacin de noticias puede contener anuncios prospectivos basados en suposiciones actuales y pronsticos
realizados por el grupo Bayer o la gerencia de un subgrupo. Diversos riesgos conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores podran conducir a diferencias materiales entre los resultados futuros reales, la situacin
financiera, el desarrollo o resultados de la empresa y los clculos aproximados que aqu se ofrecen. Estos factores
incluyen aquellos descritos por Bayer en informes publicados.
Estos informes estn disponibles en el sitio Web de Bayer en www.bayer.com. La empresa no asume ningn tipo
de responsabilidad para actualizar los presentes anuncios prospectivos o ajustarlos a acontecimientos o desarrollos
futuros.
142
3) Analice la siguiente frase de Mafalda:

A MEDIO MUNDO LE GUSTAN LOS
PERROS;Y HASTA EL DA DE HOY
NADIE SABE QUE QUIERE
DECIR GUAU.
Con que tema tratado en la unidad podra relacionarlo? Por
qu?
4) Cite cinco productos o servicios que no hayan cubierto
todava todas las etapas del ciclo de vida del producto
5) Indicar la etapa del ciclo de vida de los siguientes productos y/o servicios:
* Cmara digital
* Venta de libros por Internet
* Maquina de escribir
* Tratamientos de ciruga esttica
* SPA
* Viajes Tursticos organizados
6) Puede utilizarse un envase como publicidad? Justifique su respuesta y publquela en el FORO de la materia para poder debatir entre todos.
143
UNIDAD 6
En esta unidad analizaremos la forma en que se puede actuar pra poder

ganar mercados internacionales; compararemos las distintas alternativas y
los aspectos aduaneros y fiscales que se aplican en cada caso.
Al actuar en escenarios globalizados se presentan diferentes alternativas, en

esta unidad diferenciaremos los pases que aplican polticas de libre cambio
o proteccionistas y dentro de estas ltimas veremos los efectos, beneficios
y desventajas de los aranceles, las cuotas, las barreras no arancelarias y los
estmulos a la exportacin.
144
MARKETING
El origen de la actual definicin de Marketing se remonta probablemente a principios del siglo pasado. Muchas
definiciones de lo que es Marketing han sido escritas por renombrados escritores, reconocidos profesores de Marketing y expertos en la materia.Una de las definiciones ms completa
es tal vez la que dice que:
Marketing es el proceso de planificar y ejecutar las variables de producto, precio, promocin y distribucin de
productos o de servicios, que nace de un excelente conocimiento de nuestros Clientes y Consumidores, para crear
y mantener relaciones que satisfacen los objetivos de ellos y de la Marca o Empresa que los ofrece.
Podramos decir tambin que Marketing es la palabra que comprende todas las actividades comerciales
que comienzan con un producto (real o ideal, tangible o intangible) en lugar de origen y terminan en el
consumidor final.
El marketing busca permanentemente maximizar las utilidades y obtener la satisfaccin total del cliente,
todo mediante una buena mezcla comercial.
El Marketing es el proceso empresario que:
provee el producto adecuado,
en el lugar correcto,
en el momento justo y
a un precio conveniente.
Esencialmente la definicin de Marketing no ha cambiado en el tiempo. Los cambios que se han visto han
tenido que ver principalmente con la forma como las empresas se ha estructurado para comercializar sus
productos.
Algunas empresas, especialmente las que estn intentando construir negocios globales, se han concentrado
detrs de crear equipos separados de Marketing con responsabilidades globales, regionales o locales orientados a alcanzar un alto grado de especializacin.
Y no faltan las empresas, y en especial Investigadores en el tema de Marketing, que han intentado desarrollar nuevas tcnicas para segmentar mejor los mercados en los que operan y poder identificar y agrupar a
los Consumidores de maneras ms sofisticadas o enfocadas.
Algunas Compaas han visto en tales acciones una posible ruta para lograr una ventaja competitiva y eso
esta muy bien. Sin embargo, ya no es suficiente.
El mundo est cambiando constante y rpidamente como resultado de factores que no son controlables
por quienes intentan alcanzar, atraer, capturar y satisfacer las necesidades y preferencias de Consumidores
cada vez ms difciles y exigentes.
El impacto de la Globalizacin, los nuevos y ms sofisticados sistemas de comunicacin y los nuevos
medios para llegar a los Consumidores por todo el mundo como lo es el Internet, son simplemente
asombrosos.
145
Posiblemente estamos solo a las puertas de ver el comienzo de un cambio ms significativo que esta aun
por suceder.
Mientras esto est sucediendo, muchas Compaas estn encontrndose en las manos de pocos Clientes
cada vez ms poderosos, teniendo que buscar desesperadamente nuevos Canales y formas de venta para
llevar sus productos al mercado.
Todas ellas necesitan trabajar ms que nunca detrs de generar propuestas y soluciones en forma de modelos de negocio, buenas prcticas e ideas ms innovadoras, construyendo las capacidades y know how de
la Organizacin para impactar su negocio a travs de una mejor planificacin y ejecucin.
Ya no les es suficiente SOLO ENFRENTAR el CAMBIO, necesitan REINVENTAR su MODELO DE
NEGOCIO antes que las circunstancias los lleven a tener que hacerlo.
MARKETING INTERNACIONAL:
Como sostenamos precedentemente, las tareas de marketing incluyen el anlisis del comportamiento de
los consumidores y del mercado. Al pretender ir ms all de las fronteras nacionales, deberemos analizar
tambin el mercado Internacional (perteneciente o relativo a dos o ms naciones).
El trmino tambin permite nombrar a pases distintos al propio y a aquello que ha trascendido las fronteras nacionales.
Qu es, pues, el marketing internacional?
Se trata de la aplicacin de las estrategias de marketing en un entorno diferente al propio. El especialista debe interactuar con culturas y realidades que son ajenas a su entorno habitual y que le obligan a prestar
especial atencin a ciertos factores que resultarn claves para la introduccin de los productos en el mercado.
Una de las responsabilidades del marketing es fidelizar al consumidor, para lo cual el producto en cuestin debe
satisfacer sus necesidades. En el marketing internacional, es importante que el experto tenga en claro cules son
estas necesidades y cmo el producto que se pretende comercializar puede satisfacerlas.
Pero hay ms. Hablar de marketing internacional significa referirnos al anlisis de los negocios que cumplimentan el fluir de productos y servicios del conjunto de un pas hacia los mercados forneos.
Entrando ya en tema, podemos decir que el estudio de la factibilidad exportadora de la empresa, aplicando
tcnicas exitosas de marketing internacional, implica un anlisis dual de los requerimientos y necesidades
de:
1.- La empresa en s misma.
2.- El pas de destino.
Como aclaramos anteriormente, los cambios acaecidos en todas las disciplinas en los distintos escenarios
han alcanzado tambin las disciplinas comerciales, pero con una sutil diferencia, en todos los dems campos
de accin, los cambios ocurren y el sujeto responde a ese cambio, sea en simultneo o no a, pero en el
rea del marketing el cambio en los escenarios debe producirse luego que el sujeto ha actuado, lo cual
conlleva el principio de anticipacin, en situacin lmite con la futurologa comercial, es decir que ms que
146
un profesional del marketing casi podramos llamarlo el gur comercial.

Lejanos estn los tiempos en que la planificacin de los negocios responden al concepto de la direccin
por objetivos, as como obsoletos y sin aplicacin actual se nos antojan sus sucesores, llamados en su
momento el presupuesto base cero y la planificacin estratgica donde la accin deba corresponderse
con un diseo previo, tendiendo a rgido, con baja ductibilidad, pero que respondan a situaciones donde los
hechos sucedan previsiblemente segn lo planificado y con tiempos ms lentos, y donde cualquier desvo
de los planeado aunque fuera debido a factores exgenos e incontrolables deba entenderse como un error
en el manejo de las variables, y tratarlo como tal.
No es nicamente una diferencia semntica, sino por el contrario, un cambio actitudinal y filosfico radical
del tema el que nos proponen el MARKETING Y EL MANAGEMENT DE AVANZADA.
El porqu surge este nuevo concepto debemos buscarlo sin dudas en lo que podramos llamar la patologa
de la planificacin comercial actual, que nos muestra algunos sntomas crticos que podemos clasificarlos
en dos grupos:
a) debilidades de contenido
b) debilidades del proceso organizacional
A) DEBILIDADES DE CONTENIDO:
1.
Exceso de informacin: Vivimos en la era de la informtica y robtica, que nos pone frente
a un caudal de informacin que abruma, y que en definitiva por exceso no podemos o sabemos
utilizar y que no tenemos tiempo ni criterio para clasificar, analizar y aplicar. Ello se agrava por el
hecho de que la informacin como tal, que son datos procesados, muchas veces es tendenciosa
en funcin de quin sea el analista actuante.
2.
Carencia de datos: Los puros, abstractos, aquellos que necesitamos para decidir no estn
generalmente disponibles o todava no han ocurrido.
3.
Marcada tendencia a priorizar lo formal frente a lo sustantivo, dedicarle tiempo y

esfuerzo a la forma y no lo que realmente importa: el negocio.
4.
Exceso de enfoques cuantitativos.
5.
Desvirtualizacin de las hiptesis previas.
B) DEBILIDADES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL

1-
Rigidez de conceptos, falta de adaptacin al cambio, bajo poder de ubicuidad.
2-
Trabajo en compartimientos estancos, separados, baja participacin del staff y mnima o nula
accin de conjunto.
3-
Dilucin de los procesos en el tiempo.

147
CONCEPTOS EN LOS QUE SE APOYAN ESTAS NUEVAS DISCIPLINAS:

*
El primer concepto en lo que se apoya esta nueva disciplina es que ni el escenario actual ni
los actores reconocen antecedentes en situaciones pasadas, remotas o recientes,
por lo cual nada, absolutamente nada de las experiencias pasadas me servir para disear mi
accin de hoy,
y me invita a destruir y evitar los preconceptos y las hiptesis previas basados en experiencias
anteriores, discutiendo crticamente las ideas convencionales.
El segundo concepto nos dice que, desde que lo que hasta hoy fue no necesariamente debe
ser a partir de ahora, y de hecho no lo ser, para tener posibilidades de xito no deberemos
accionar con mtodos prescriptivos sino totalmente innovadores, de anticipacin,
marcadores de rumbo, que nos permitan un mnimo espacio de ventaja frente a los competidores
que de hecho nos seguirn de cerca, ya que el nico elemento que nos brindar alguna cierta
ventaja es el factor tiempo.
* El tercer ingrediente es la ductilidad necesaria para ir ajustando la accin de manera constante a los cambios que se han de ir produciendo, desechando la rigidez de conceptos y de los
objetivos, lo cual no indica que no deba pensarse a largo plazo sino la necesidad de imprimir
versatilidad y rpidas respuestas a las necesidades de cambio del plan.
*
El cuarto elemento nos indica la necesidad de escapar a la tradicional y convencional idea

de que comerciar es sinnimo de producir ventas reconociendo la existencia de los sujetos:
comprador vendedor, o exportador importador en el comercio internacional, e ir al nuevo
concepto de las alianzas estratgicas, buscando socios para los negocios y no nicamente
operaciones comerciales.
* La quinta verdad es que la fidelidad comercial es ya un mito, y no existen los clientes cuantitativos. La continuidad de la condicin de clientes es efmera, idea que nos debe conmover
hasta el punto de considerar que debemos comenzar cada da con la idea bsica de que no
tenemos cartera de clientes y que los nuevos requerirn de toda nuestra atencin, estando en
nosotros y solamente en nosotros la satisfaccin que podamos brindarle y que l espera que
se le brinde.Acabaron los tiempos de festejar el hecho de haber ganado un cliente.
Resulta mucho ms difcil mantener un cliente incorporado a nuestra cartera que su captacin, es por ello
que la preocupacin actual de los profesionales de marketing pasa no tanto por conquistar nuevos clientes
sino en tratar de tejar alianzas estratgicas con los ya conquistados.
La sexta premisa se refiere al precio, no de la exportacin sino de comercializacin del producto, en la actualidad, es el eslabn fue el atributo diferenciador frente a la competencia, en la
actualidad, es el eslabn que nos une a ella y sobre la base de un precio establecido junto a esa
competencia, la diferenciacin estar en el diseo inteligente de nuestra estrategia comercial y
los atributos del producto.
Por ltimo, si pensamos que el comportamiento actual de los escenarios no reconoce antecedentes, donde
148
el diseo no contempla la aplicacin de experiencias pasadas, nos lleva tambin a pensar que ya no cabe el
concepto del error, la equivocacin, sino simplemente la existencia de desvos causados por
factores exgenos incontrolables que ser necesario corregir, anticipadamente a que stos
ocurran o incidan en el plan.
Recordemos que nuestra accin se debe corresponder con las de la competencia y del cliente, por lo que
nos vemos en la obligacin de detectar y ejercer un atributo diferenciador particular que me brinde una
ventaja.
ANALICEMOS EL ESCENARIO
Los tres actores:
1. empresa,
2. competencia
3. cliente
Estn descubriendo constantemente nuevas oportunidades de negocio, sea por voluntad propia o por imposicin
externa, oportunidades que pueden ejercer o no debido
a otros factores.
Algunos de ellos, o los tres, estn evaluando las posibilidades de las nuevas oportunidades descubiertas, y luego
decide hacer o no hacer, actuar o no actuar, cambiar o
no hacerlo.
La oportunidad en este entorno tan competitivo
tiende a ser cada vez ms efmera, por lo cual, el atributo diferenciador que me puede dar una ventaja
y crear una barrera competitiva ms o menos durable es el tiempo que insuma en recorrer el camino de
descubrir, evaluar y actuar.
Al tratar de explicar las bondades del comercio con el exterior y ms precisamente las exportaciones
en los ltimos decenios, en los que el flujo de comercio ha entrado en un plano de plena expansin, las
consideraciones han pasado indefectiblemente por la satisfaccin de la balanza de pagos de un pas, y hablar
de exportaciones implica el fluir de bienes y servicios de ese pas hacia otros, haciendo una implcita referencia a la que se considera la parte activa del comercio exterior, siendo estas operaciones las que originan
crditos en el balance comercial que deben absorber los dbitos de las importaciones.
Hoy, si bien no ha permitido la preocupacin por alcanzar el equilibrio o supervit de la balanza, este concepto est totalmente superado a travs de los procesos de globalizacin e integracin econmica, aun
cuando persiste la idea de que el crecimiento de una empresa o sector se basa en su participacin en el
comercio exterior (importar exportar).
Muchas son las oportunidades en que un comerciante, fabricante o industrial debe orientar su actividad
hacia el exterior, o se siente atrado por ella, tanto en busca de:
149
un panorama ms amplio y abierto de su negocio
la presin de un mercado interno saturado o sobreabastecido de mercadera idntica o similar

sea sta de produccin propia o de la competencia, tanto local como internacional-
una retraccin en la demanda que origina de alguna manera una capacidad instalada ociosa en
su sistema productivo
ventajas comparativas
VENTAJAS
COMPARATIVAS
La naturaleza las concede sin pedir
nada a cambio.
Saco provecho de aquello que tengo en mayor abundancia.
VENTAJAS
COMPETITIVAS
Son creadas, se desarrollan para
poder competir, mediante:
El esfuerzo sostenido
La planeacin
La inversin
Ejemplo: Japn.
y esa actividad comienza con los estudios y anlisis previos que luego le permitirn formular sus estrategias comerciales necesarias para la concrecin de ventas exitosas en el exterior.
Pero aquel que considere a los mercados internacionales solamente para actuar en ellos de manera coyuntural, colocando sus excedentes ocasionales, o aquel que exporta con irregularidad no ejercen ninguna
influencia positiva, sino por el contrario, menoscaban la reputacin del pas en detrimento del prestigio
alcanzado.
Por ello, tanto para conquistar un mercado como para mantener la imagen y evitar incursiones exitosas de
la competencia deben tener presentes las denominadas 3C del exportador que son:
150
1.
brindar CONFIANZA,
2.
ofrecer y entregar CALIDAD y
3.
mantener CONTINUIDAD en las ventas.
Existe una necesidad constante de incrementar la rentabilidad de las empresas obligndolas a buscar la
ampliacin de sus negocios mediante el desarrollo de los mercados en qu actan y mediante la bsqueda
y creacin de nuevos mercados no explotados.
Esta bsqueda y apertura de nuevos mercados internacionales no debe ser una actividad ocasional, por
lo que, aquella empresa que incide sus actividades en exportaciones, debe hacerlo con energa y decisin,
dispuesta a hacer de ella una actividad duradera, para entrar y permanecer, a largo plazo, y convencida de
que todas las erogaciones que la misma actividad genere no se deben considerar como gastos sino como
inversin en el proyecto.
ESTUDIO DE MERCADOS
PARA DECIDIR ES
NECESARIO TENER
INFORMACIN
el exceso de informacin es tan malo como no tenerla

Las relaciones internacionales del pas con el resto del mundo, nos presentan los escenarios donde el
empresario de producto deber actuar; en consecuencia, su anlisis puntual y criterioso es el punto de
partida para cualquier planificacin empresarial de negocios que implique una vinculacin con el exterior,
sea puntual o permanente.
En el campo de los negocios la competitividad actual nos permite direccionar y disear el proyecto de
internacionalizacin, analizando primero y en forma dinmica los cambiantes escenarios que nos presentan
factores exgenos a nuestra decisin, tales como los acuerdos de cooperacin (O. M. C.) de integracin
(MERCOSUR), situaciones blicas (medio oriente), sanitarias (aftosa), polticas (Cuba), sociales, etc.
Obvio que nuestro anlisis comenzar a indicarnos aquellos mercados con los que resultar ms conveniente operar en un rubro de negocio determinado y en los cuales podremos obtener ventajas tanto
competitivas, a nivel empresa, como comparativas, a nivel pas.
Las buenas decisiones requieren buenos datos

151
Las formas ms comunes para obtener

informacin son:
Registros Internos
Servicios de Inteligencia
Investigaciones de Mercado
Las buenas decisiones requieren buenos datos
Registros Internos
De ellos obtenemos datos INTERNOS de la empresa, en forma econmica y accesible:

Ejemplos:
Costos
Inventarios
Ventas
152
Servicios de Inteligencia
Brindan inforacin sobre DATOS EXTERNOS.

Se obtienen en forma accesible y cotidiana, mediante:
Diarios
Revistas
Proveedores
Empleados
Investigaciones de Mercado
Pero para situaciones especificas donde necesito vincularme con el pblico, con los consumidores o los
clientes se utilizan las investigaciones de mercado.
Se utiliza para obtener datos sobre:
Un problema especfico
Identificar oportunidades
Evaluar polticas aplicadas
El establecimiento de los objetivos y metas que debern ser dinmicas, verstiles y permeables a los
cambios que nos vayan sugiriendo el cambio de los escenarios y recursos.
153
Pasos para una investigacin
Definir el objetivo
Establecer necesidades de informacin
Desarrollar formas de recopilar datos
recopilar datos
procesar datos
presentar los resultados
MEGATENDENCIAS:
Las megatendencias son las grandes fuerzas en el desarrollo de la sociedad y es muy probable que afecten
el futuro en todos los mbitos de los prximos 10-15 aos.
Muchas empresas y organizaciones utilizan megatendencias en su trabajo estratgico. Las megatendencias
son las grandes fuerzas en el desarrollo de la sociedad que afectan a todas las reas: estado, mercado y
sociedad civil:Y lo harn por muchos aos ms.
En megatendencias como, por ejemplo, la prosperidad y el envejecimiento, se encuentra una gran parte del
conocimiento que tenemos sobre el futuro.
Sabemos que la riqueza probablemente seguir aumentando en alrededor del 2% al ao en el mundo occidental.Tambin sabemos que habr ms personas mayores y menos jvenes en un futuro prximo.
En otras palabras, megatendencias son nuestros conocimientos sobre el futuro probable. Megatendencias son las fuerzas que definen nuestro mundo presente y futuro, y la interaccin entre ellos es tan importante como cada megatendencia individual.
Es por eso que los investigadores futuros, empresas y otros utilizan megatendencias cuando desarrollan
y trabajan con los escenarios. Megatendencias puede ser un punto de partida para el anlisis de nuestro
mundo.
Este anlisis, esta evaluacin empresaria preliminar, nos devela las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa, su gerenciamiento, el pas donde el proyecto se radicar y el
mundo respecto del pas y el proyecto.
En el proceso de transformacin, aprendizaje y bsqueda de nuevas vas para lograr la calidad debemos
enmarcarnos en el contexto de los cambios paradigmticos que representan la calidad de clase mundial, y
que definen las tendencias futuras
Casi sin darnos cuenta nos hemos consumido ya una dcada del siglo 21, en que habr fenomenales cambios para la humanidad. La tnica general es clara: lentamente nos fusionamos con la tecnologa, nos guste
o no.
154
MEGATENDENCIAS
Pasamos cada vez ms tiempo atrapados por el computador, y funcionamos a velocidad de e-mail y twitter. Nos movemos a un fenmeno que hoy se llama la hiperconectividad. El GPS nos hace ubicables en
EN EL PASADO
EN LA ACTUALIDAD
Era Industrial
Naciones
Comercio internacional
Feudalizacin econmica
Mundo Bipolar
Estabilidad
Flexibilizacin laboral
Comunicacin persona a persona
Cambios por generaciones
Trabajo Humano
Era de los servicios

Bloques regionales
Negocios
Globalizacin econmica
Aldea global
Flexibilizacin laboral
Comunicacin on line
Cambios permanentes
Desarrollo tecnolgico
donde estemos. Las cmaras de seguridad estn por todos lados. La privacidad est en retirada. Este fenmeno se potencia con el advenimiento de lo que se llama la realidad aumentada, en que estos aparatos
captarn informacin de lo que estemos viendo. Hace muy pocas dcadas funcionbamos a velocidad de
cartas escritas a mano.
No es trivial una humanidad de 7.000 millones de seres, con estndares de consumo inimaginables hace un
siglo. Las personas ya estn naciendo con expectativas de vida de 100 aos o ms. La globalizacin es un
dato, no una opcin. La pregunta es cmo. Dependemos de la tecnologa para nuestra supervivencia como
civilizacin, eso es delicado. No slo eso: es necesario que siga evolucionando y cada vez ms rpido. Matrix
parece cada vez ms cerca.
Por todo esto es que la TV manda la cultura, pues hablamos de enormes masas de personas que deben
ser informadas, y especialmente entretenidas. El creciente fenmeno gay est para quedarse y ampliarse,
en una sociedad que va al estancamiento de la poblacin mundial hacia el 2050, y en que la reproduccin
ser cada vez ms tecnolgica.
PARA SEGUIR LEYENDO: LAS 10 MEGATENDENCIAS QUE

CAMBIARAN EL MUNDO
http://www.rankia.com/foros/bolsa/temas/453643-10-megatendencias-que- cambiaranmundo
155
La empresa que desea internacionalizar su proyecto deber someterse a un anlisis preliminar de cuatro
estadios consecuentes desde dentro hacia fuera, anlisis que le permitir disear estratgicamente el
gerenciamiento de su desarrollo.
El primer estadio a analizar comprender aquellos elementos de la empresa en s misma que aplicados
que fueran al proyecto podran decidir sus posibilidades de xito o fracaso.As se evaluarn:
sus capacidades tcnicas y tecnolgicas,
de produccin disponible y productividad,
tamao, nivel alcanzado frente a la competencia,
reconocimiento y liderazgo,
experiencia en mercados internos y exteriores, y
sus estructuras de costeo.
El segundo punto de anlisis comprende:
la capacidad y aptitud del gerenciamiento de la empresa,
la edad de los decisores y su posicin mental frente a los cambios,
las actitudes, aptitudes y motivaciones de todo el personal involucrado sin importar su posicin
funcional, as como su nivel cultural y profesional y la personalidad aplicada, los sistemas de
Management y
asistencia profesional, tanto internos como de consultores externos, y sus valores relativos
frente al parmetro vigente en el mercado.

El tercer punto de anlisis que surge luego y nicamente despus de haber cumplido satisfactoriamente
los dos primeros, corresponde al entorno nacional, regional y local del pas donde el proyecto se radica y
que necesariamente deber acompaarlo con distinto grado de compromiso y vocacin.
En este anlisis se comprenden factores y valores exgenos y por lo general, incontrolables para la
empresa, pero que deben ser reconocidos en esta instancia, tales como:
las estructuras logsticas y operativas disponibles ( puertos, aeropuertos, rutas),
las reglas de juego imperantes ( estabilidad en los niveles de reintegros y reembolsos, del tipo
de cambio).
grado de proteccionismo ( barreras arancelarias), y neo- proteccionistas (barreras para arancelarias),
disponibilidad oficial de las informaciones comerciales sobre los mercados externos, situacin y estabilidad poltica, jurdica y econmica, as como la poltica exterior y los acuerdos
econmico-comerciales que se hayan firmado con otros pases del mundo, que pueden llegar
a crear tendencia hacia la eleccin de determinados mercados en los cuales tengamos ventajas
comparativas.
156
El cuarto y ltimo estadio de anlisis se refiere al mundo en s mismo, sin entrar

An a considerar ningn pas en particular:
el crecimiento de la economa,
tendencias del intercambio y tendencias de consumo,
caractersticas de la competencia,
estructura logstica y operacional disponibles,
acuerdos internacionales que puedan limitar la libertad de comercio con algn pas
algn rubro econmico en particular, boicots y conflictos polticos internacionales y
los potenciales conflictos blicos.
Para realizar este tipo de anlisis existen distintas herramientas, una de las ms conocidas es el:
ANALISIS FODA
Que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin permitiendo de esta
manera obtener un diagnostico y en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y
Amenazas
(en ingles SWOT: Strenghts,Weaknesses, Oportunities,Threats).
1.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y que otorgan una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
2.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa y que permiten obtener ventajas
competitivas.
3.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.
4.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.
157
El anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin.
Intentaremos ahora desmembrar el FODA para exponer sus partes fundamentales:
Tenemos un objetivo: Convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en

informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este
caso).
En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis
FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA, que resulta del
anlisis FODA).
Casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la
capacidad de distinguir en un sistema:
1.
2.
3.
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo
Parece fcil, verdad?...

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas:
Lo que estoy analizando:
es relevante?
Est fuera o dentro de la empresa?
Es bueno o malo para mi empresa?
LA RELEVANCIA es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente
del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir
lo relevante de lo irrelevante.
En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Por ejemplo: dudosamente sea una ventaja competitiva el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los muebles, o si el papel que se usa es oficio o A4. Parece tonto, pero es increble la
cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una
discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante.
La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos
al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar
un incendio.
158
La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la Nueva Economa... pero
a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida.
Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo
que est hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos.Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz
con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
EXTERIOR
INTERIOR
POSITIVAS
OPORTUNIDADES
NEGATIVAS
AMENAZAS
Nuevos clientes
Ampliacin de la gama de
Mayor poder de los

distribuidores
productos
Crecimiento rpido del
Crecimiento de la competencia
Estancamiento del Mercado
Mercado
Nuevos hbitos de
Eliminacin de barreras
comerciales
los consumidores
Incremento de la burocracia
Innovacin tecnolgica
Nuevos mercados
Entrada al Mercado de
productos sustitutos
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Alta tecnologa
Escasa financiacin
Escasas inversiones
Calidad en la produccin
Costos bajos
Buena imagen
Producto y marca apreciados
Sin prestigio en el Mercado

Poca gama de productos
Tecnologa obsoleta
Buena situacin en el mercado
Distribucin anticuada
Precios poco competitivos
Personal motivado y satisfecho
Personal insatisfecho
por el consumidor
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de
bueno y exterior es una oportunidad, mientras que las cuestiones positivas del interior de nuestra
empresa son una fortaleza, y as sucesivamente.
La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que
tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos.
159
Recordando una vieja definicin de lmite:

Lo que me afecta y controlo, es interno al sistema.
Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay
que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro, tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza
de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va
con la competencia).
Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que
dependamos de l porque era el nico que saba dnde estaba todo y cmo se hacen las cosas.
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en

Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
Veamos algunos ejemplos:
Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms grande
Pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a
la lnea de fuego de atencin al pblico.
Las posibilidades son muchas.
A lo ya apuntado agregue lo que sostuvo Henry Ford:

Explotar oportunidades no significa preocuparse de las cosas que deben ser
hechas, sino encontrar nuevas cosas. El secreto del xito consiste, antes que
nada, en estar alerta
INVESTIGACIN DE MERCADO INTERNACIONAL
Decididos a exportar, se deber establecer quin o quienes llevarn adelante el proyecto y definir los sectores donde ser necesario capacitar al personal.
Existen organismos pblicos y privados, nacionales y extranjeros a los cuales es atinado recurrir a fin de
solicitar asesoramiento, generalmente sin cargo, sobre distintos aspectos de la operatoria de venta y exportacin de productos a pases extranjeros.
160
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES, COMERCIO

INTERNACIONAL Y CULTO
http://www.mrecic.gov.ar/
http://www.argentinatradenet.gov.ar/
el Portal de Negocios de la Cancillera Argentina Trade Net es la herramienta informtica que permite,
facilitando una interaccin dinmica con las Representaciones argentinas en el exterior, que el sector exportador tenga un acceso dinmico a la informacin calificada y actualizada sobre los mercados externos.
http://www.cei.gov.ar/
El CEI (Centro de Economa Internacional) suministra a la Cancillera y a las

representaciones en el exterior, informacin estadstica (en particular, de
naturaleza comercial) y evaluaciones de la economa y del comercio, tanto
nacional como internacional, apoyando sus tareas de negociacin y gestin. El CEI tambin organiza regularmente, en conjunto con distintas entidades y con la participacin de reconocidos expositores, seminarios
referidos a distintos temas de inters para la Argentina en la esfera del comercio exterior y las negociaciones. El Centro cuenta con una biblioteca especializada que es fuente de consulta y asesoramiento de los
funcionarios de la Cancillera y del pblico en general. Dispone de vnculos con las principales bibliotecas y
bases de datos del pas y del exterior.
FUNDACIN EXPORTAR.
http://www.exportar.org.ar/
Fundacin ExportAr es la agencia de promocin comercial, dependiente del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto, cuya misin es fomentar el incremento y la diversificacin de las
exportaciones argentinas.
La Fundacin ExportAr asiste a la comunidad empresarial en sus esfuerzos por conquistar nuevos mercados; fijndose como objetivo final que las empresas argentinas comercialicen sus productos y servicios en
forma competitiva en el plano internacional.
161
Para lograrlo lleva adelante acciones de promocin de exportaciones buscando reunir a productores argentinos con compradores extranjeros en los ms importantes encuentros de negocios del mundo.
A la vez, trabaja con empresas nacionales brindndoles informacin comercial, asistencia tcnica y capacitacin, para que ellas generen los cambios necesarios para producir y comercializar eficientemente en
mercados externos.
SECRETARA DE INDUSTRIA
Y COMERCIO
http://www.indcompyme.gov.ar/
http://www.proargentina.gov.ar/index.php
Proargentina, a travs de la Secretaria de Industria y Comercio del Ministerio de Industria del Gobierno
de la Nacin Argentina, impulsa la promocin de las exportaciones de las pequeas y medianas empresas.
SECRETARA DE LA PEQUEA Y MEDIANA

EMPRESA (SEPYME)
http://www.sepyme.gob.ar/
Trabaja para brindar soluciones a los problemas de las pymes con el

desarrollo de programas eficientes, de simple implementacin, que
ayudan a superar obstculos y consolidarse, mediante:
162
La capacitacin de todos los que trabajan y dirigen una

pyme.
La realizacin de diagnsticos y la implementacin de los planes de accin para mejorar la gestin

y la competitividad.
Mejorar el acceso y el costo del crdito.
Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentacin (SAGP)
Comisin Nacional de Comercio Exterior (CNCE)
Consejeros Comerciales argentinos en los pases extranjeros
Consejeros Comerciales extranjeros en nuestro pas
Cmaras empresarias Binacionales
Entidades empresarias
Cmara de Exportadores de la Repblica Argentina (C.E.R.A.)
Centro de Despachantes de Aduanas
Direccin General de Aduanas (DGA)

Direccin General Impositiva (DGI)
Direcciones de Comercio Exterior de las Provincias
Entidades de Comercio Exterior Provinciales
Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI). Biblioteca.
Centro de Comercio Internacional (CCI)
Instituto Latinoamericano de Integracin (INTAL)
Instituto Nacional de Estadstica y Censos (INDEC)
Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA)
Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTI)
MERCOSUR. Biblioteca
Internet.
El ingreso a la actividad exportadora suele traer trastornos en la organizacin de la empresa. Oportunamente se vincul la decisin de exportar con los cambios que acontecen en la empresa cuando se lanza un
nuevo producto (estudio de mercado, inversiones, nueva produccin, promocin, distribucin, venta, etc.)
El interrogante a responder es: como nos organizamos para exportar?

En otras palabras, decidir si hemos de realizar directamente todas las tareas relativas a la venta y posterior
exportacin (mtodo directo) o utilizaremos el mtodo indirecto (intermediarios).
En el primer supuesto ser necesario establecer una OFICINA O DEPARTAMENTO DE COMERCIO EXTERIOR, integrado por un nmero determinado de personas (asesores, funcionarios, empleados) que, previa capacitacin, tendr a su cargo llevar adelante el proyecto exportador.
Si la decisin es por el mtodo indirecto, es decir, utilizar el servicio de terceros para exportar, no se deber efectuar ninguna modificacin importante a la actual estructura organizativa de la empresa, permitir
adquirir experiencia y estar expuesto a menores riesgos comerciales, pero la rentabilidad del negocio ser
menor y casi nulo el conocimiento sobre lo que pasa en el exterior con nuestros productos.
CULES SERAN LAS FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO U OFICINA

DE EXPORTACIN?
Las principales actividades del Departamento u Oficina de Exportacin, son las siguientes:
1.
Relevamiento de la informacin comercial.
Del pas.
Del exterior.
Formacin de un banco de datos.
Vinculacin con otros bancos de datos.
Manejo de Internet.
163
2.
Conducir las investigaciones en los mercados externos.
3.
Evaluar la participacin en Ferias, Exposiciones y Rondas de Negocios.
4.
Organizar viajes de negocios al exterior.
5.
Evaluacin y seguimiento de las actividades de nuestros competidores en el pas y en el exterior.
6.
Evaluacin y seguimiento de la cartera de clientes (informes comerciales).
7.
Seleccin y contratacin de Agentes comerciales, Distribuidores, etc..
8.
9.
Preparacin de los contratos.

Determinar las condiciones del despacho aduanero, del transporte y del seguro internacional
de transporte. Evaluacin de los intermediarios.
Gestiones ante las entidades financieras.
Determinar la poltica de Precios. Fijacin del Precio de venta.
Confeccin de la Oferta de Exportacin.
Cerrar operaciones de venta y controlar su desarrollo.
Controlar el cumplimiento de los contratos.
Capacitar permanentemente al personal.
Responsabilidad en las comunicaciones con los clientes, representantes, etc..
Seguimiento de todo el proceso de exportacin.
Control de toda la cadena de distribucin fsica de la mercadera.
Organizar los archivos.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Elegir la alternativa adecuada

Cuando se realiza una investigacin de mercado, se incluyen uno o varios captulos dedicados a las formas
mas adecuadas de acercamiento a los potenciales clientes. En general se plantean los siguientes medios de
deteccin, sin que los mismos sean excluyentes, pudiendo utilizarse, uno o varios, segn los objetivos de la
empresa.
La utilizacin del correo y otros medios de comunicacin
Ferias y Exposiciones comerciales, nacionales y/o extranjeras.
Rondas de Negocios
Misiones Comerciales
Utilizacin de Internet
Contratacin de Intermediarios para efectuar las exportaciones
Visita personal
Otros medios
164
VIAJE DE NEGOCIOS
La visita personal al mercado investigado
Antes de realizar un viaje de negocios debemos asegurarnos que el o los pases que se visitarn ofrecen
posibilidades de venta.
Para ello llevaremos toda la informacin que se ha recabado con relacin a cifras de importacin, exportacin, precios, produccin, todo lo relacionado con el producto, fletes, etc.
Cuando el empresario decida visitar personalmente el pas donde est estudiando las posibilidades de venta
de sus productos, el viaje se debe organizar de manera extremadamente conciente.
Comenzamos por agendar las direcciones de potenciales compradores, concertar entrevistas con suficiente antelacin y en base a un calendario que le permita desarrollar provechosamente su gestin, utilizando
debidamente el apoyo que puedan brindarle las instituciones empresarias a la que pertenece y el Consejero
Comercial Argentino en el pas a visitar. El exportador debe llevar ofertas concretas, material de divulgacin
(folletos, videos, etc.) y, de ser posible, muestras de productos.
Otra forma de actuar en el mercado que se visita es anunciar con suficiente anticipacin, en diversos medios, (peridicos, revistas especializadas, publicaciones de las entidades empresarias afines, radio, televisin,
etc.), el propsito de la visita e invitar a los interesados a contactarse en determinada fecha y lugar (hotel, cmara empresaria, consejera comercial argentina, etc.).
Cuando se organiza un viaje de negocios a fin de identificar las posibilidades de exportacin de un determinado mercado, es necesario
informarse respecto a:
1.
En el pas:
*
Analizar los puntos fuertes y los dbiles de la empresa,

a fin de establecer la capacidad de exportacin.
Estudiar las oportunidades y los obstculos que presenta el mercado seleccionado para exportar.
Estudiar a fondo el mercado.
Investigar toda la reglamentacin relacionada con el producto a ser exportado vigente en el mercado de destino
Evaluar las posibilidades y los obstculos que presenta el
mercado al ingreso del producto en estudio.

Elaborar una lista de contactos de inters para la promocin y venta del producto.
Enviar mail a las direcciones seleccionadas.
Informarse sobre la temporada de compra del producto en anlisis.

165
Informarse sobre la celebracin de Ferias y Exposiciones vinculadas al producto a ser exporta-
do.
Informarse sobre las fechas de las fiestas nacionales
Planificar una visita personal.
2.
Durante la estada en el pas en estudio:

*
Analizar los productos de la competencia (precio, calidad, envase, estilo, promocin, etc.) y el
volumen de ventas posible. Adquirir productos competidores.
Estudiar canales de distribucin.
Estudiar formas de promocin para atraer a los compradores.
Analizar los aspectos culturales que puedan influir en la venta del producto.
Contactarse con un posible intermediario.Averiguar cuales son sus condiciones.
Evaluar los cambios a ser introducidos en el producto.
3.
De regreso al pas
*
Realizar una evaluacin del viaje.Tareas a realizar y plazos de ejecucin.
Cumplir con los compromisos contrados durante el viaje. Responder todo con prontitud y lo
ms correctamente posible.
*
*
Realizar un estudio de las oportunidades detectadas, de los peligros y de las soluciones posibles.
Decisin: elaborar una estrategia para la comercializacin de los productos a ser exportados.

Consejos para viajes de negocios
http://www.articulosinformativos.com/Viajes_de_Negocios-a935313.html
Ferias y Exposiciones
Las Ferias y Exposiciones se encuentran entre los mejores medios para vincularse con los potenciales compradores, indagar respecto a la situacin de la competencia y descubrir nuevas perspectivas de negocios.
166
Se realizan Ferias y Exposiciones de distinto carcter, siendo las ms comunes:
las mundiales: orientadas a mostrar el desarrollo tecnolgico y cientfico,
las comerciales: que se organizan con la finalidad de reunir a las personas que deseen hacer
negocios, sin acceso al pblico,

las especializadas: en determinada gama o familia de productos.
Antes de decidir la participacin en estos eventos, el exportador deber reunir antecedentes respecto al
desarrollo de la Feria, etc., por ejemplo, en los eventos anteriores, que empresas participaron, cuantas personas la visitaron, etc., para lo cual es muy importante consultar los catlogos que se publicaron oportunamente.Adems se deber indagar respecto a las caractersticas del mercado donde se desarrolla el evento,
el perfil del cliente, el del visitante y el costo de participacin, la publicidad que realiza la organizacin de
la muestra, etc.
Con anticipacin se confeccionar una lista de posibles compradores a los que se les comunicar nuestra
participacin en la Feria, invitndolos formalmente a visitar el stand de la empresa y a un encuentro de
negocios.
AIC Informe de Prospectiva - Sudafrica

La Cmara de Exportadores, Export-Ar y otras entidades empresarias organizan la participacin argentina en
distintas Ferias y Exposiciones nacionales e internacionales, comparten experiencias e informan permanentemente
sobre el calendario de las Ferias, perfiles de productos a
exhibir, organizadores, costos, etc., como asimismo el apoyo
que brinda el gobierno nacional a la participacin privada en
determinadas Ferias.
La experiencia ha demostrado que la presencia del exportador con sus productos en las
ferias y exposiciones internacionales es uno de los medios ms idneos para fomentar la exportacin de mercaderas en nuevos mercados o mantener los ya conquistados.
La concurrencia a esta clase de eventos tiene suma importancia dado que a travs de ellos es posible no
slo ofrecer una real imagen de la capacidad productora de nuestro pas y del nivel tcnico alcanzado por
nuestras industrias, sino tambin establecer contactos directos con importadores de otros pases y con los
eventuales usuarios de los productos.
Permite adems conocer y estimar cuales son los medios y los procedimientos que utilizan los fabricantes
y comerciantes competidores, las caractersticas de sus tcnicas, los sistemas publicitarios que emplean,
las exigencias de los consumidores, las modalidades del mercado y muchos otros aspectos vinculados a las
posibilidades de colocacin de los productos que se desea exportar.
Las ferias constituyen muestras de carcter comercial, lo que las diferencia de las exposiciones, y se
caracterizan por su corta duracin, entre 2 y 30 da. Se realizan con sedes fijas, anualmente. Pueden clasificarse en generales, con exhibicin de todo tipo de productos, monogrficas, dirigidas a un rubro especfico
167
de productos y especializadas en las que se exhiben distintas variaciones de un solo producto.

Las exposiciones son muestras de carcter institucional caracterizadas por tener sede variable, ser de
larga duracin, entre 2 a 6 meses, realizarse por lo general cada cuatro aos, de libre acceso al pblico, con
participacin de pases, ciudades y empresas de importancia internacional y tener un objetivo fundamental:
mostrar el nivel tecnolgico alcanzado, las posibilidades tursticas, el desarrollo cultural, econmico, cientfico
y deportivo de los participantes.
Las ferias ayudan no solo al que participa sino tambin al que las visita, por las siguientes razones:
1-
Para hallar agentes. Muchos agentes asisten a las ferias en busca de nuevas oportunidades para
2-
representar a nuevos clientes o nuevos productos.

Si ya se tiene un agente el participar de la feria incrementa las posibilidades de venta.
3-
Para probar un mercado. La primera vez tal vez no se formalice ninguna venta pero permitir
conocer las opiniones de los visitantes y corregir los problemas que luego le permitirn vender.
45-
Conocer la competencia.
Efectuar ventas.
6-
Conocer sobre promociones, publicidad, como se venden los productos.
Para participar de una feria hay que mostrar el producto que se quiere vender, para ello hay que realizar una
investigacin de mercado como mencionamos anteriormente, y las siguientes son las principales preguntas
a contestar:
12-
Se han hecho ventas en el pas de la feria o los cercanos?

Cmo son los derechos de aduana, hay cupos?
3-
Cmo son los fletes al pas?
4-
Quienes son la competencia?
56-
Cules son los precios de la competencia?

Es un producto industrial o masivo?
78-
Son muchas las industrias que pueden comprar el producto?

Se ha vendido el producto o uno similar en el pas de la feria o en uno cercano?
Qu es PROARGEX?
Alimentos Argentinos para el mundo
El Proyecto de Promocin de las Exportaciones de Agroalimentos Argentinos (PROARGEX) es una iniciativa del Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca y del Banco Interamericano de Desarrollo. Su objetivo es incrementar en forma sostenible las ventas al exterior de productos diferenciados y de alto valor
agregado de las pequeas y medianas empresas, procurando la ampliacin de los destinos de exportacin.
168
El Proyecto est destinado a las pequeas y medianas empresas, con o sin experiencia exportadora, productoras de agroalimentos interesadas en desarrollar un proyecto de comercializacin internacional, consolidar su presencia en el mercado mundial o diversificar sus mercados de exportacin.A ellas se les facilita
el acceso de los productos a los mercados internacionales.
http://www.proargex.gov.ar/
Antes de participar de una feria ser bueno tambin contar con los siguientes datos:
1-
Qu superficie abarca la exposicin
2-
Qu tipos de productos pueden mostrarse
3-
Los organizadores y la feria tienen buena reputacin
45-
Cuntas visitas hubo y de qu pases en las anteriores

Cuntas fueron visitas comerciales
678-
Cuntas empresas participaron y de que pases, eran empresas de envergadura.

Quienes mostraron productos similares al que se ofrecer
Cual es el costo del espacio y que servicios incluye.
9-
Cuanto sale instalar un stand, decorarlo, la electricidad, limpieza, etc.
10-
Cuando es la ltima fecha para reservar espacio
Todo este tipo de informacin lo ayudar a decidir si va a participar en la feria.

Muchos exportadores participan conjuntamente bajo los auspicios del gobierno en las exposiciones ya que
ellos obtienen el espacio, organizan la exposicin o la exhibicin en conjunto, instalan el stand, etc.
En estos casos el participante slo sigue las instrucciones del gobierno que le dice cmo y dnde debe
enviar los productos a exhibirse. Este tipo de exposicin es el ms barato, ya que muchas veces el gobierno
se hace cargo o participa de los gastos efectuados.
El Expositor tiene distintas opciones de intervenir en un Evento Internacional

De acuerdo a sus posibilidades econmicas, experiencia previa, conocimiento del evento, presencia en el
mercado, volumen y variedad de su oferta, dominio del idioma, etc.
169
Mundoferias, sencillamente ferias. Ferias de

negocios en
el mundo, calendario ferial, ferias por pas o
sector.
Informacin sobre las principales ferias del
mundo y
recursos para organizarlas (dnde y cuando
son,
proveedores de servicio en el mundo,...)
* STAND GRUPAL: Distintos Expositores - Variedad de Productos - Origen Comn. Stands

o pabellones nacionales, regionales, etc.
* STAND
SECTORIAL:
Distintos
Expositores
- Productos Similares - Origen Comn. Grupos de Exportadores o Consorcios de Exportacin.
* STAND INDIVIDUAL: Un solo Expositor.
http://www.mundoferias.com/index.html
CUANTO MS VARIADA SEA LA OFERTA DE PRODUCTOS,

MENOS ESPECIFICA SER LA PARTICIPACIN
COMO EXPONER LOS PRODUCTOS?
Existen distintas formas de presentar los productos de acuerdo a las caractersticas que usted quiera resaltar en los mismos:
* POR TIPO DE INDUSTRIA: Indumentaria,Alimentos, Calzados, Maquinarias.
* POR MATERIA PRIMA:Tejidos de Lana, Productos de Mar, Lcteos, Zapatos de Cuero, Herramientas de Acero.
* POR CARACTERISTICA:Tejidos Artesanales, Pescados Congelados, Productos Frescos,Verduras
Envasadas.
* POR ORIGEN:Tejidos de Mar del Plata, Pecados Patagnicos, Carne de Argentina.
NO SIEMPRE CONVIENE HACER TODA LA OFERTA EXPORTADORA AL

MISMO TIEMPO,Y EN UN MISMO LUGAR.
170
EL STAND
es el espacio fsico que va a actuar como la oficina, sala de de reuniones, lugar de almacenaje y saln de
exposicin durante el evento. Para una mejor utilizacin del mismo, se deben considerar algunos de los
siguientes factores:
Stand perteneciente a Editorial Estudiantil, en conjunto con el Instituto de la Rivera

en la 39 Fera Internacional del Libro 2013
PREDIO FERIAL/ CARACTERISTICAS:
Tamao, altura.
Ubicacin de entradas / salidas, restaurantes, sanitarios, auditorio, etc.
Espacio cubierto / descubierto.
Cantidad de plantas, escaleras, ascensores.
COMO DETERMINAR EL TAMAO DEL STAND:
Por el precio que se est dispuesto a pagar.
Por la variedad y cantidad de productos que se exhiban.
Por el tamao del producto exhibido.
Por la cantidad de personal de atencin al pblico que participe en el evento.
171
DISTINTOS DISEOS:
Linear
espacio
cuadrangular,
tres
paredes ocupadas, frente
libre.
Isla
- espacio
paredes.
libre, sin
Pennsula - es una isla dividida

al medio que se apoya en
una Pared.
Cross Aisle - son dos stands
Lineares enfrentados.
PARA ELEGIR UNA UBICACION QUE TENGA SENTIDO:

Tener en cuenta:
Competencia.
Expositores Conocidos.
Productos Complementarios.
Entradas y Salidas.
Sanitarios.
Restaurantes.
Escaleras y Ascensores.
Rincones.
Ventanas.
Seminarios.
Necesidades Tcnicas.
Evitar:
Columnas que obstruyen.
Techos Bajos.
Areas poco Iluminadas.
Caeras Areas.
Pasillos sin Salida.
Entradas de Carga y Descarga.
Areas habilitadas a Ultimo Momento.
172
STORAGE /CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO:

En el Stand - folletos, catlogos, recordatorios, etc.
Warehouse o depsito - muestras, repuestos, etc.
COSTOS OCULTOS:
Debemos tener muy presente que servicios incluye y que servicios NO incluye el Paquete de Exposicin
y por lo tanto corren por cuenta exclusiva del Expositor. Generalmente se trata de los siguientes tems:
Alfombra.
Mobiliario.
Agua.
Servicios adicionales - Internet, seguridad, limpieza, seguros, plantas, etc.
Manejo de carga.
Labores de montaje y desmontaje.
Comunicaciones.
PERSONAL DE ATENCION AL PUBLICO:

Representantes de la Empresas -cuntos y quines deben participar y la importancia de la capacitacin
previa sobre el producto exhibido.
MATERIAL DE PROMOCIN
El diseo de un material institucional que contenga una una imagen clara y una adecuada descripcin de la
Oferta se va a transmitir a travs de los:
* FOLLETOS INFORMATIVOS.
* CATALOGOS DE LA EMPRESA
* TARJETAS PERSONALES
* PAGINA WEB COMERCIAL
La participacin en la feria no debe finalizar en el mismo da del cierre. Una vez terminada es sugerirle que realice lo que llamamos el:
173
POST SHOW:
* Anlisis del Lector de Visitas.
Show Report.
Armado de la Base de Datos.
Envo del principal Material Informativo.
Follow up. Inicio de negociaciones.
Actualizacin de la Pagina Web
* Visitas a los que crea Usted que pueden ser compradores.
Volante Publicitario Utilizado en la

Fera del Libro 2012
LAS RONDAS DE NEGOCIOS

Las Rondas de Negocios consisten en la invitacin a
nuestro pas de potenciales compradores de la oferta
exportable argentina para que, en el marco de una agenda cuidadosamente pautada, tengan ocasin de contactarse con las empresas locales capaces de satisfacer su
demanda.
La realizacin de este tipo de eventos supone una doble
convocatoria por parte de la Fundacin ExportAr: por
una parte, la de los compradores ms importantes de un
determinado mercado extranjero, para cuya invitacin
se toma como fundamento los estudios previos de informacin comercial; y por la otra, la de los productores
argentinos.
174
La Direccin de Industrias Creativas y de Comercio Exterior de la Ciudad y la Cmara Argentina del Libro (CAL) llevaron adelante la Ronda de Negocios Editorial que puso en contacto de manera sumamente exitosa a alrededor de sesenta editoriales locales y ms de
veinte libreros y distribuidores de Amrica Latina. La misma tuvo lugar entre el 20 y el 22 de
abril en el La Rural, en el marco de las 25as Jornadas Profesionales del Libro.
Esta modalidad de promocin de las exportaciones ofrece para las PyMEs mltiples ventajas, entre ellas:
*
permitir el ingreso al circuito exportador de las empresas que no cuentan con los recursos
necesarios para iniciar la promocin de sus productos y servicios en el exterior, o hallan obstculos para ser recibidos por los grandes importadores;
reducir significativamente los costos de contacto para todos los involucrados en las acciones
de promocin de las exportaciones;
posibilitar a los compradores extranjeros conocer in situ las mercancas, la calidad, los procesos
de elaboracin y la capacidad productiva de su potencial proveedor.
Asimismo, permite un mayor aprovechamiento de las oportunidades comerciales detectadas a

travs de la informacin comercial desarrollada por la Fundacin ExportAr y la red de embajadas y representaciones del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto de la Nacin en el
exterior.
Las rondas de negocios internacionales suelen realizarse en el marco, y a modo de complemento, de eventos de promocin comercial, como lo son las ferias y congresos.
Se convoca a productores, compradores, distribuidores, etc., de sectores especficos de la produccin
en determinada fecha y lugar. En recintos o lugares habilitados al efecto se agrupan por gama o familia de
productos y una vez comenzada la reunin, los interesados, inscriptos previamente por ramo o actividad,
presentan sus productos, se formulan las preguntas pertinentes, se intercambian informacin comercial,
catlogos (folletera) y eventualmente se entregan ofertas de venta o se solicitan cotizaciones.
COMO PARTICIPAR DE UNA RONDA DE NEGOCIOS CON XITO?

Muchas pequeas y medianas firmas no saben qu deben llevar, qu investigar previamente y, en general, qu
aspectos deben cuidar para participar con xito de un evento de estas caractersticas.
Cuando se participa de una Ronda de Negocios, hay tres momentos diferenciados, en lo que respecta a lo
que se debe preparar, llevar y hacer en cada uno. Es importante tener en cuenta lo que le corresponde a
cada uno, para que todo salga de acuerdo a las expectativas:
PRIMER MOMENTO:
La Pre-Ronda consiste en los preparativos previos necesarios para llevar a cabo las reuniones. Por
ejemplo, hay que llevar catlogos, folletos, tarjetas personales y lista de precios; muestras comerciales (del
producto o materiales). Pero adems, hay que pensar en planificar la reunin (teniendo en cuenta el tiempo
a dedicar a los distintos temas); averiguar datos sobre la contraparte (quin es, sus antecedentes, etc.); y
tomar conocimiento del mercado de la contraparte, fletes, competencia, normas, usos y costumbres.
175
SEGUNDO MOMENTO:
Durante la Ronda las dos partes se presentan y, si
hay inters en realizar el intercambio, negocian condiciones. Aqu sugerimos comenzar por tratar de captar el inters del potencial comprador, para lo cual, hay que destacar
las caractersticas diferenciales de la empresa, explicar las
cualidades de su producto y detallar la capacidad de produccin, sealando cul es la posibilidad para cumplir con
los pedidos.
TERCER MOMENTO:
La ltima etapa es la Post-Ronda Muchas empresas
creen que todo se termina con la reunin en s misma,
pero es fundamental hacer un seguimiento de lo que pas
en cada encuentro. En primer lugar, se acostumbra enviar
un agradecimiento (por carta, fax o e-mail). Luego, se debe
responder a los requerimientos, administrar los datos obtenidos y mantener el contacto con el comprador potencial, enviando ofertas, nuevos productos, etc.
Finalmente, podramos resumir una serie de recomendaciones:
176
1.
Sea puntual, su retraso afecta a la empresa que lo va a recibir y causa una mala imagen profesional. Pero adems, tambin compromete al organizador del evento, y afecta al desarrollo de
las reuniones posterior.
2.
Planifique los temas a tratar durante la reunin, para destacar los puntos sobresalientes del
producto y la empresa.
3.
Determine su precio antes de llegar, para agilizar los clculos, y evale cotizar con un precio que
incluya flete y seguro.
4.
Arme una ficha como gua, para ser integrada durante la entrevista.
5.
Considere la posibilidad, si surge en la reunin, de ofrecer a su potencial cliente el envo de

muestras, material grfico, catlogos, etc.
6.
Piense en obtener resultados a mediano y largo plazo. La mayora de las veces los resultados no
son inmediatos.
TERMINOS Y CONCEPTOS CLAVES
* MARKETING
* ANALISIS FODA
* MEGATENDENCIAS
* VIAJE DE NEGOCIOS
* MARKETING INTERNACIONAL
* INVESTIGACION DE MERCADOS
* FORMAS DE INGRESO A MERCADOS EX* TERNOS
* FERIAS Y EXPOSICIONES INTERNACIONALES
* STAND
* RONDA DE NEGOCIOS
ACTIVIDADES
1) Elija una empresa Nacional como caso de estudio y realice los siguientes pasos:
*
Pequea resea de la historia empresarial
Anlisis FODA, indicando las debilidades del proceso organizacional y las de contenido.
Seleccione un producto de los que comercializa la misma
Investigue en que Feria o ronda de negocios podra inscribirse para participar
2) Lea el informe de Fundacin Exporta AR Numero 40:

Caso Exitoso Congelados del Sur El camino del emprendedor y determine cuales de los temas analizados
en esta unidad se encuentran presentes en el. Realice una conclusin.
Congelados del Sur: El camino del emprendedor
40 INFORME EXPORTAR
7 Caso Exitoso
Congelados del Sur
El camino del emprendedor
177
Introduccin
El acceso a informacin estratgica es una de las herramientas que permite maximizar los esfuerzos que
realizan las pequeas y medianas empresas en su proceso de internacionalizacin, reduciendo los riesgos
que implica afrontar nuevos mercados, generalmente distintos al mbito natural en el que operan estas
empresas, tanto en aspectos culturales y polticos, como econmicos y comerciales. Informe ExportAr es
una herramienta que ponemos al servicio de las empresas argentinas, en el marco de las diversas acciones
que desarrollamos en nuestro objetivo de promover las exportaciones argentinas. Informe ExportAr tiene
como fin brindar un reporte a travs del cual los empresarios puedan acceder a informacin relevante para
su actividad exportadora. Los temas que se desarrollan en el mismo son, entre otros, normativas y procedimientos relacionados a la operatoria de exportacin, oportunidades de negocios, experiencias exitosas y
noticias del mercado internacional.
Informe Caso Exitoso
Se presentan casos de empresas o grupos de empresas, que hayan desarrollado una exitosa estrategia de
exportacin, cuya experiencia pueda contribuir al desarrollo de negocios para otras empresas, con o sin
experiencia en el comercio exterior.
Congelados del Sur
El camino del emprendedor
Congelados del Sur es producto de una visin muy definida del rol de la industria de alimentos argentina en el mundo.Adolfo Rouillon, uno de sus fundadores, sostiene que el objetivo de
la empresa es ser el Arcor de los congelados. Qu hace que una empresa relativamente joven se plantee sus metas en trminos tan ambiciosos? Qu experiencias aportan la confianza, y qu capacidades consiguen los medios, para alcanzar los horizontes deseados? Cmo y
por qu se construye una visin de ese tipo? Rouillon comparte con la Fundacin ExportAr
experiencias profesionales y de vida que ayudan a conocer mejor el camino del emprendedor.
Fundacin ExportAr: Cules son los orgenes de Congelados del Sur?
Adolfo Rouillon: Congelados del Sur naci en la ciudad de Rosario hace unos cuatro aos. Es una empresa relativamente nueva. Jos Manuel Robledo y yo somos los directores que estamos en la gestin de la
compaa. Nacimos con una visin que nosotros tenamos del rol que poda cumplir Latinoamrica para el
mundo en los prximos veinte aos. Nos planteamos evaluar a qu industrias o sectores le veamos alto
potencial de desarrollo y evolucin y, claramente alimentos -la energa para el ser humano- es un sector
que sigue creciendo ya que la poblacin en los prximos quince aos va a tomar una dimensin muy superior a los millones de habitantes que tenemos hoy. Como un dato: casi 900 millones de personas van a pasar
a formar parte de la clase media, lo cual habla tambin de una evolucin del ser humano en trminos de
calidad de vida en ciertos continentes y eso obviamente impacta en los hbitos y los esquemas de consumo que ellos tienen. Entonces nos preguntamos qu ventajas competitivas y comparativas tiene Argentina
y Sudamrica para con el mundo. Dentro de las muchas que se pueden citar, claramente alimentos es un
sector que por la calidad y cantidad de generacin de materias primas, es muy atractivo. Con esa simple
intuicin del rol que podamos jugar en esta industria empezamos a estudiar las posibilidades a nuestro
alcance. Jos y yo venimos de la industria de la tecnologa donde creamos una empresa (AMTEX) que hoy
se llama NEORIS. La vendimos en 2001 a EMEX, un grupo mejicano muy grande. En ese emprendimiento
178
logramos tambin desde la Argentina exportar software a muchos lados. Estuvimos diez aos con la compaa y, despus de reflexionar, concluimos que tenamos ganas de volver a emprender algo. NEORIS es una
compaa muy grande y habamos pasado de ser los dueos y artfices de todo a ser ms bien gerentes.Y la
verdad es que nos motivan los desafos, los emprendimientos y, entonces, con esa intuicin y sin conocer de
la industria de alimentos pensamos que si habamos logrado exportar software con valor agregado para el
mundo, podramos hacer lo mismo con alimentos.Y as fue como empezamos a trabajar, a estudiar, viajamos.
Estuvimos en Estados Unidos, en Europa.
Fundacin ExportAr: Cmo fue su anterior experiencia como emprendedor?
Adolfo Rouillon: Jos y yo estudiamos administracin de empresas en la sede de Rosario de la Universidad
Austral. En el ao 95, cuando terminamos la universidad, cumplimos con un sueo que tenamos desde el
segundo ao de la carrera -hacer un viaje largo por el mundo, una vez recibidos-. Nos fuimos cuatro meses
a viajar por el mundo. En ese momento, tanto en Estados Unidos como en Europa, estaba en boga el boom
de la infopista o infovia,Yahoo, Netscape, todas cosas que ac se desconocan. Eran pocas en las que todava mandbamos cartas escritas a casa. Cuando empezamos a escuchar todos estos nombres, conceptos,
etctera, fuimos a la librera del Corte Ingls de Madrid y compr un libro que se llamaba La Biblia de
Internet. En el vuelo de regreso a Argentina, leyndolo y empezando a entender un poco de lo que era
esa verdadera revolucin tecnolgica, tuvimos la fuerte impresin de que ese fenmeno iba a cambiar la
forma en la que el ser humano se comunicaba. La comunicacin iba a ser, tarde o temprano y de una forma
u otra, ms fcil, ms barata y ms dinmica. Por ende, esto iba a tener un gran impacto en los negocios, ya
que stos son en gran parte comunicacin e interaccin humana. De regreso a Argentina, yo retom mi
empleo en una importante empresa productora de caf. Luego de un perodo de preparacin, tres amigos
y yo creamos AMTEX, una empresa de software. Ninguno de nosotros tena conocimientos concretos
sobre el tema, as que nos dedicamos a encontrar gente y nos lanzamos. En el inicio tuvimos un prstamo
de un abuelo de uno de nosotros. Luego, conseguimos inversores privados y, ms tarde, un fondo de inversin estadounidense. Finalmente, le vendimos la compaa a una empresa mexicana muy grande.Todo ese
proceso dur casi siete aos. Despus, nos tuvimos que quedar, por arreglo con los nuevos dueos, unos
aos trabajando en el gerenciamiento. En esos ltimos aos empezamos a sentir nuevamente el deseo de
arrancar con algo nuevo. Descartamos iniciar un emprendimiento en la industria del software, que para
nosotros haba cumplido un ciclo. Hoy en Neoris trabajan, solo en Argentina, unas 700 personas. Esa es gran
parte de nuestra satisfaccin. .
Fundacin ExportAr: En qu momento la empresa decidi hacer de la exportacin un proceso sostenido en el tiempo? Cmo se supo que el momento era el adecuado?
Adolfo Rouillon: Nuestra idea siempre haba sido venderle alimentos al mundo. Un requisito fundamental
era tener en cuenta la vida til del producto. No podamos apoyarnos en un producto perecedero que en
tres o cuatro semanas pediera sus cualidades. Ese no era el camino. Empezamos, entonces, a evaluar distintas tecnologas: productos secos, refrigerados, enlatados, termo estabilizados, congelados. Llegamos a la
conclusin que la mejor tecnologa para preservar la vida til del producto era la de los congelados; pues
con ella no se utilizan preservativos, ni aditivos ni nada raro; slo el fro como instrumento de preservacin.
Es una tecnologa que, adems, est muy madura en todo el mundo. De hecho,Argentina exporta casi toda
su carne de esa forma, con lo que el flujo logstico existente hacia y desde Argentina tambin era un plus.
Si bien en nuestro pas no tenemos centros de distribucin muy exigentes en materia de congelados, en
el mundo el sistema es muy avanzado y sofisticado ya que manejan congelados desde hace cuarenta aos.
Al mismo tiempo, veamos que el sector estaba creciendo y que haba una demanda interna, tambin. De
179
este modo fue que decidimos ir por el lado del congelado. Empezamos a evaluar el producto. Uno de los
congelados ms consumidos en el mundo es la pizza. En primer lugar est la carne, luego los helados y, en
tercer lugar, la pizza. Considerando a los Estados Unidos y Europa, aqu el mercado no est muy desarrollado an; es un nicho pequeo, solo dos empresas lo trabajamos. En Argentina el consumo de pizza hecha en
casa o comprada por delivery es muchas veces superior al de la pizza congelada. Esto tiene que ver con el
prejuicio de que los productos congelados son caros.Tambin, hay algunas reservas sobre el gusto; pero que
se superan fcilmente con slo probarlos, para los cual hay que vencer ese obstculo cultural. La realidad
es que la pizza es ms barata que el delivery. Adems tiene otras ventajas: la tens cuando la necesitas, la
sacas del freezer, con quince minutos de horno la tens lista, disponible siempre con el mismo estndar de
calidad y el mismo sabor. Brasil pudo desarrollar el mercado y, hoy por hoy, tiene volmenes impresionantes
porque la gente adopt estos productos masivamente.
Fundacin ExportAr: Qu recursos tuvo que invertir la empresa para hacer realidad no
slo la exportacin sino tambin el proceso de internacionalizacin?
Adolfo Rouillon: Hay una ancdota que me parece importante compartir.A los seis meses de haber iniciado el proyecto tuvimos la oportunidad de conocer a un comprador muy importante de Francia que estaba
evaluando a posibles proveedores argentinos. En la reunin, esta persona me hizo dos preguntas: Cules
son tus principales clientes internacionales en Argentina? Y cunto tiempo hace que les vendes?. Evidentemente a l no le importaba si exportbamos o no. Le importaba que nosotros estuviramos fogueados con
Walt Mart y Carrefour, entre otros y que lo habamos hecho con suficiente tiempo como para demostrar
solvencia; tanto en trminos de calidad, como de responsabilidad, de entrega, etctera. Esas dos preguntas
verdaderamente me sorprendieron. Quedo claro que no tiene sentido pensar un proyecto exclusivamente
para exportar, porque si no se tienen las herramientas para lograr un lugar en el mercado local, la solvencia
es relativa. Concretamente, este empresario europeo me dijo que si no tenamos dos aos de experiencia
con este tipo de compradores, o sea clientes internacionales, l no poda siquiera sentarse a hablar conmigo; fue as de tajante.As que hoy, somos proveedores de las pizzas de una importante cadena de supermercados para toda Argentina y Chile. Le hacemos las marcas a Da, Eki, Jumbo y Carrefour, entre otras. Siendo
una PyME, hemos pensado en los cimientos de la compaa de tal forma que stos sean lo suficientemente
robustos, en materia de procesos y formalidad ya que no se puede exportar teniendo irregularidades en
estos campos. Exportar te abre puertas al mundo, pero te exige ciertas reglas de juego. No todas las empresas quieren o pueden atenerse a esas reglas.Te doy un ejemplo menor: si hoy no conts con el reitengro
del IVA, ests complicado para exportar.Y para obtenerlo toda tu organizacin debe ser prolija.
Fundacin ExportAr: Cules fueron los obstculos y las dificultades que se interpusieron
en el proyecto exportador? Cmo lograron superarlos?
Adolfo Rouillon:A la hora de hacer negocios hay muchos factores que nos dificultan la tarea como una imagen de instabilidad econmica y de inseguridad jurdica. No hay muchas empresas argentinas nacidas en los
ltimos diez aos que tengan nuestra visin y proyeccin. En general, se suele ser muy conservador, quizs
porque se sabe que siempre se presentan muchas dificultades, las reglas son muy complejas y financiarse
cuesta un gran esfuerzo. Pero yo estoy convencido de que se puede hacer. Nada es seguro, pero se puede
intentar. Personalmente, yo me hubiera sentido un fracasado si no me hubiera arriesgado. Si fracasamos, lo
analizaremos, haremos nuestra autocrtica y trataremos de corregir lo que hay que corregir. En nuestra sociedad, esto conlleva un riesgo social pues al exitoso se lo aclama y al que fracas se lo defenestra.Aunque
yo trato de pregonar con el ejemplo, para incentivar a que otros se animen. Hay que partir de la premisa de
que el fracaso es una posibilidad concreta, pero no un destino inexorable. En temas de comercio exterior,
mi experiencia indica que lo que termina definiendo el xito de una negociacin es el trato interpersonal.
180
Todo se reduce a si le crees o no a la persona con la que ests tratando, ms all de la buena o mala imagen
que pueda tener su pas de origen. Claro que el perfil del pas tiene peso, pero creo que es un peso cada vez
menor. Si vos hace unos aos me hablabas de hacer negocios con el Lbano, yo te hubiera mirado extraado.
Sin embargo, ahora, despus de Dubai, voy a Beirut, para contactar a un potencial cliente que conocimos en
Anuga, en Alemania. Esta empresa de Beirut exporta a 29 pases de Medio Oriente y Asia, a los que nunca
hubiera imaginado vender por nuestra cuenta. Si la compaa es seria y las personas se conectan, me es
indiferente si la empresa es libanesa o de cualquier otro pas. Lo mismo pasa en sentido contrario, si en
Argentina se encuentra a un proveedor confiable, con buenos productos y serio en el cumplimiento, nada
va a impedir que se cierre un negocio. Uno de los tems en la declaracin de valores de nuestra empresa es
tener una visin global, que supere barreras culturales, idiomticas, geogrficas y coyunturales. Si le puedo
vender a alguien de Buenos Aires, a un chileno o a un paulista le puedo vender a un lituano o a un libans.
Claro que no es sencillo, hay que trabajar desde la logstica hasta las certificaciones. Puede haber ms o
menos problemas operativos, pero es posible; incluso imprescindible, en algunos casos.
Fundacin ExportAr: Cmo fue llevada adelante la seleccin de los mercados? Sobre la
base de qu factores se realiz la seleccin?
Adolfo Rouillon: El primer lugar al que exportamos fue Chile. Se trata de un mercado chico pero atractivo,
donde venimos trabajando hace un ao. Est menos desarrollado que en Argentina, se consume menos per
cpita y es muy exigente. Claro que el factor geogrfico tuvo un peso inicial. Antes de embarcarse en una
relacin lejana conviene probar suerte con los vecinos. Luego, fuimos a Paraguay y a Uruguay y en 2009
llegamos a Brasil. Para poder abrir cada uno de estos mercados hizo falta al menos un ao o un ao y
medio de trabajo preparatorio, de bsqueda de importadores y de distribuidores locales, de esfuerzo por
entender la idiosincrasia, por conocer los canales y los registros sanitarios. Como nosotros no vendemos
commodities, tenemos que hacer un desarrollo del mercado, no podemos conformarnos con una transaccin spot; no es decir: hoy te mando un barco y, maana veo si te vendo a vos o a otro. No, lo nuestro
es ms complejo. De esta forma, estamos hace ms de un ao trabajando en Mxico sin haber concretado
una venta an. Recin estaremos enviando el primer embarque en abril prximo, a una importante cadena
de supermercados de ese pas. S hemos llegado al sur de Florida, en Estados Unidos.A Per sale el primer
embarque en marzo, para lo cual estuve trabajando hasta la semana pasada en Lima, terminando un proceso
de varios meses. Creemos que tenemos un nicho en Europa en la parte de food service. No conozco Medio Oriente, ste va a ser el primer paso en esa regin para nosotros. Despus iremos a Lbano, Singapur y
Hong Kong. Consideramos que esas dos ciudades pueden ser la puerta de Asia; as como Dubai lo es para
Medio Oriente. Sabemos que lo que hagamos en este viaje ser para ver resultados recin en 2011. La idea
de ir a Gulfood es ir a conocer este mundo nuevo, este mercado nuevo.
Fundacin ExportAr: Qu consejo dara a una PyME que se inicia?
Adolfo Rouillon:A pesar de que todo parezca imposible en nuestra coyuntura, si uno persevera y trabaja, se
puede tener xito. En la medida que se hagan las cosas bien, las oportunidades van a generarse. El comercio
exterior no es un cuco. Hay que invertir, es cierto, hay que estar preparado y dispuesto a manejarse con
tiempos que no son los que a veces uno desea; pero en Argentina tenemos conocimiento, tenemos calidad
en los productos y gente idnea. Presentar bienes diferenciados est siempre a nuestro alcance. Una vez
afianzados en un mercado, hay que hacer todos los esfuerzos necesarios para preservarlo; es como cualquier otra relacin a largo plazo. Cuando estbamos en la empresa de software, durante la crisis de 2002
nuestro negocio se hundi abruptamente. Logramos sobrevivir gracias a los compradores del extranjero;
as que a modo de gratitud, pero tambin de estrategia, acordamos nunca jams darles la espalda a los com181
pradores internacionales. Si los descuido, en la prxima crisis no me van a rescatar. Hay que estar dispuesto
a aguantar los malos momentos, incluso a costa de perder un poco. Claro que esto se har mientras se
pueda; pero en general, si se toma un compromiso, ste debe estar marcado a fuego. Para exportar tambin
es importante tener la operacin local saneada; eso cubre la inversin de tiempo que se necesita para abrir
mercados internacionales. No hay que engaarse, diciendo que se puede buscar el respiro afuera porque
no dan los nmeros en el mercado local. Esa forma de pensar es una trampa de la que es muy difcil salir
indemne. Otro asunto importante es saber rodearse de buena gente. Inicialmente yo buscaba personas con
canas, con experiencia.Ahora que me estn saliendo canas a m, veo que el tiempo te va dando una especie
de sexto sentido que te ayuda a encontrar el personal adecuado, a definir con que socio conviene asociarse,
etctera. Claro que nos hemos equivocado, y muchas veces. Lo importante en esos casos es tener la capacidad de diagnstico y de reaccin y actuar en consecuencia. Hoy en mi organizacin hay personas muy
superiores a m en muchos aspectos. Sera ridculo sentirse amenazado por ellas. Sera imposible llegar a
ser el Arcor de los congelados si slo una o dos personas tienen que hacer todo el trabajo. Hay que tener
la mejor gente en cada rea de trabajo. De lo contrario, nuestro horizonte no estara ms all de la Circunvalacin en Rosario. En el mundo empresarial en el que nos movemos, las personas de mucha experiencia
suele ser generosa con sus conocimientos, especialmente las que se han retirado o estn cerca de hacerlo.
A travs de la Fundacin Endeavor buscamos enriquecernos mutuamente con nuestras ideas y experiencias. Hay mucha gente bien intencionada que busca, a travs de la actividad privada, cambiar la sociedad.
ELABORACION: LIC. GABRIEL SAEZ
182
UNIDAD 7
EMPRESAS DE COMERCIALIZACION INTERNACIONAL

1-Formas de penetrar en los mercados: directas, indirectas y concertadas.
2-Directas: viajante de comercio, departamento de comercio internacional, agente comercial, distribuidor, filial o sucursal, radicacin. 3-Indirectas: comerciante exportador, comerciante importador, representantes,
trading, U:T:E:, Joint venture. 4-Concertadas: consorcio de exportacin
o de importacin, cooperativas. 5-Franchising. Contrato de exportacin
llave en mano. Piggy back. Contrato y licencia de fabricacin.
183
ALTERNATIVAS DE ENTRADA A LOS MERCADOS INTERNACIONALES

Como estudiamos en la unidad anterior, el marketing comprende actividades tales como la investigacin
de mercados, el anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y las polticas de producto, precio,
distribucin y comunicacin. En este sentido, las actividades de marketing nacional y el internacional son
similares.
Sin embargo, el hecho de que los clientes potenciales se encuentren en mercados exteriores y no nicamente en el propio, hace que la competencia internacional sea mayor y que la empresa deba operar en
mercados con caractersticas y marcos legales distintos, hacen que las tcnicas de marketing sean ms
complejas y que tanto la formulacin de la estrategia como su implantacin sean sustancialmente distintas.
Concretamente se pueden establecer las siguientes diferencias entre marketing nacional e internacional: el
entorno internacional es ms complejo: el entorno econmico, cultural, legal y poltico, idiomas, culturas,
niveles de desarrollo econmico, monedas, etc., la empresa se enfrenta a una competencia internacional,
deben seleccionarse mercados fuera de fronteras y seleccionar, adems, las formas de entrada.
Cada una de ellas implica un cierto grado de compromiso con el mercado, una determinada inversin y
un menor o mayor contacto con el cliente final y debe llevarse a cabo una coordinacin de los planes de
marketing en cada mercado.
Introduccin
Independientemente del tamao de la empresa, las decisiones que afectan al producto dependen de varios
departamentos, aunque el control y la decisin ltima corresponden, normalmente, a la direccin general.
El departamento de marketing desempea, como ya hemos mencionado, un papel fundamental en la poltica
de producto, tanto en lo que a caractersticas y atributos se refiere (marcas, envases, diseo, etc.), como
a la poltica de producto en s misma, ya que a situacin de cada mercado y las demandas de los clientes
-aspectos analizados por el departamento de marketing- tienen una influencia directa en la planificacin y
desarrollo del producto.
Si la poltica de producto en empresas que operan en un solo mercado requiere del estudio y anlisis de
numerosas variables, en el caso de las compaas que operan internacionalmente la complejidad es muy
superior, ya que estas variables aumentan a medida que la empresa accede a mayor nmero de mercados.
La empresa tiene que decidir si comercializa los productos con las mismas o con distintas caractersticas
segn los mercados.
Por otra parte, la empresa debe decidir si mantiene los mismos precios en cada uno de los mercados en
los que opera o adopta unos precios diferenciados
Entre las variables que determinan el precio de exportacin podemos distinguir:
1. variables-empresa, que son aquellas que controla directamente la empresa;
184
2.
variables-mercado, que tienen que ver ms bien con el entorno econmico internacional,
3.
variables-producto, que hacen referencia a la fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto
Una vez seleccionadas las vas de entrada en los mercados exteriores, la empresa tendr que gestionar la
distribucin n las mejores condiciones, de forma que el producto llegue al cliente final por el medio ms
adecuado.
La forma de entrada elegida por la empresa condicionar el control que pueda ejercer sobre los canales
de distribucin dentro de cada mercado. Cuando se accede a travs de agentes y distribuidores, cediendo
licencias de fabricacin o de un piggyback, el control sobre los canales es mnimo, ya que ste ser ejercido
por los intermediarios. En el caso de joint-ventures , el grado de control depender del acuerdo entre las
partes. La venta directa y el establecimiento de sucursales, filiales o centros de produccin propios permiten un mayor control sobre la distribucin hasta el cliente o consumidor final, as como un mayor conocimiento de la demanda al tener un contacto ms directo con el mercado.
Aunque la empresa no tenga capacidad para controlar e influir directamente en la distribucin, debe conocer las caractersticas y el funcionamiento de los canales de distribucin, generalmente distintos en cada
mercado. Los mrgenes comerciales que incorporan los intermediarios, los servicios que prestan, tanto a
la empresa como al consumidor, los segmentos de mercados a los que distribuyen, la normativa por la que
estn regulados, etc., son aspectos que condicionarn el cmo, cundo y en qu manera llegar el producto
a su destino final.
Trasplantar la poltica de distribucin de un mercado a otro puede resultar un fracaso. Mayoristas, grandes
almacenes, comercio asociado y tiendas independientes, tienen caractersticas distintas en cada mercado,
debido a razones histricas, hbitos de los consumidores y diferentes normativas sobre distribucin en los
mercados. Estas diferencias pueden referirse a:
-
El tipo de producto que distribuyen.
El segmento de mercado al que distribuyen.
Su cuota de mercado.
Los servicios que prestan, tanto a proveedores como a clientes: almacenamiento, promocin,
facilidades de crdito, etc.
El marketing-mix desarrollado por la empresa, incluyendo el canal de distribucin, influye en la consideracin que el consumidor tiene del producto. Es necesario elegir entre llevar a cabo una distribucin selectiva
o expansiva.
En los pases desarrollados se ha producido una gran concentracin de los grupos de distribucin, que
ha supuesto un fortalecimiento del poder de negociacin y el liderazgo de los mercados. Hoy en da son
muchos los fabricantes que consideran a la distribucin como la gran protagonista de la evolucin del mercado, marcando tendencias, liderando opiniones, desplazando, en este sentido, al consumidor.
185
La logstica tiene que ver con todas las actividades relativas a la distribucin fsica de la mercanca y el tratamiento del pedido y la documentacin, desde que se recibe una orden de compra hasta que la mercanca
llega a su destino final.
Las actividades de promocin internacional y nacional son similares. Sin embargo, las primeras son ms
complejas debido al nmero de variables que se han de considerar antes de llevar a cabo cualquier plan de
promocin internacional.
Por un lado, la empresa puede adaptar el producto y, por tanto, encontrarse con distintas marcas, calidades, diseos, caractersticas fsicas, servicio postventa, etc. Tambin tiene la posibilidad de aplicar precios
diferentes y de utilizar varios canales de distribucin en funcin de los mercados exteriores en los que se
comercializa su producto.
Por otra parte, cada mercado tiene sus propias caractersticas; entre unos y otros existirn diferencias
socioculturales, econmicas y polticas.Todos estos aspectos se habrn de considerar en el plan de promocin internacional.
Pero, adems de conocer bien el producto y los mercados, el responsable del plan de promocin internacional debe conocer muy bien la empresa y los objetivos de sta en cada mercado. Una complejidad
adicional es la coordinacin de los planes en los mercados exteriores.
El tipo de producto tambin influye en las actividades de promocin internacional. Los productos de consumo suelen promocionarse a travs de varios planes, por lnea de productos, mientras que la empresa
que comercializa productos industriales o servicios suele incluirlos todos en el mismo plan de promocin.
De nuevo se plantea aqu la cuestin del desarrollo de una poltica de estandarizacin o de adaptacin. La
empresa, mediante una estrategia de promocin global homognea, puede obtener sinergias a la vez que
utiliza el mismo material promocional en el exterior; por otro lado, las distintas caractersticas de los mercados exteriores influirn e incluso obligarn a adaptar la promocin a las distintas situaciones.
FORMAS DE INGRESO A MERCADOS EXTERNOS
Pasos Escenciales
* Elegir los posibles pases

* Evaluar las oportunidades
y condiciones
* Analizar con que mtodo se operara
186
Los diferentes aspectos del entorno econmico, poltico y sociocultural de cada mercado han de analizarse
con vistas a la preparacin y desarrollo de la promocin internacional.
Una vez tomada la decisin de ingresar a los mercados internacionales se debe optar entre los distintos
caminos posibles. Para ello debemos tener en cuenta:
*
el volumen de actividad previsto,
la experiencia previa y
las posibilidades de control sobre el mtodo seleccionado.
Como ya se ha expresado el paso siguiente a la evaluacin empresaria preliminar y previo a la utilizacin de

las herramientas comerciales, es dado suponer que se debera decidir si realmente se encuentra capacitado
y con inters genuino de incursionar en los mercados externos asumiendo un compromiso personal en
forma directa, o s decide hacerlo por interpsitas figuras.
El exportador deber considerar, en primer trmino, si el importador potencial ser el comerciante que
habr de vender el producto al usuario o consumidor, en cuyo caso la va sera directa o si las tratativas
tendrn que mantenerse con intermediarios en el pas, como ser agentes de exportacin o comisionistas
exportadores, o con intermediarios en el exterior, pudiendo ser agentes representantes, concesionarios o
comerciantes distribuidores.
Existen pues dos vas, canales o sistemas bsicos para lograr el objetivo, estos son el mtodo
directo y el indirecto. Se puede hablar tambin de un sistema colegiado cuando se produce la
asociacin de varias empresas para cumplir con el cometido.
1) Mtodo directo
Es aquel en que el empresario, ejerciendo un pleno control operacional directo, acepta el desafo de entrar
en los mercados externos, solo, sin sociedades ni alianzas con terceros con la posibilidad de hacerlo con
distinto grado de compromiso.
2) Mtodo indirecto
Es aquel donde la gestin comercial y el desarrollo de mercado quedan en manos de emprendimientos
empresarios o personas distintas del proveedor, an cuando este cumpla con la funcin de exportador.
3) Mtodo colegiado
Es una forma indirecta de comercializacin, pero con la caracterstica principal de que el proveedor participa de un proyecto conjunto de exportacin, importacin o de negocios asociados a otros con los que
comparte sus intereses comerciales.
187
Las formas mas comunes para ingresar son:
* Exportar directamente con ayuda de un agente

* Otorgar franquicias
* Empresa de riesgo compartido (Join Ventures)
La adopcin del sistema ideal est un tanto condicionada por:

a-
El tipo de producto.
b-
Las caractersticas y condiciones del mercado.
c-
El grado de profundidad y permanencia que se desee lograr en el mercado.
d-
La estructura de la propia organizacin para la exportacin.
e-
El costo y el tiempo que se requiera para el establecimiento del sistema adecuado y su desenvolvimiento, hasta la concrecin de operaciones.
El problema de la eleccin de la va ms apropiada se presenta con ms frecuencia en la pequea y mediana

empresa que, generalmente, no cuentan con experiencia exportadora ni con los suficientes recursos financieros para organizar un departamento de exportacin propio a fin de hacerse cargo directamente de las ventas el exterior.
Lo prctico es que el empresario, de acuerdo con sus particulares condiciones, tenga respuestas claras,
objetivas y realistas y, en consecuencia, llegue a la mejor decisin, a la apropiada a sus circunstancias.
Las respuestas debern referirse a los siguientes interrogantes:

a-
Qu clase de servicio se necesita, como el ms apropiado: exportacin directa, distribucin

intermediaria o la representacin de un agente.
b-
Como ubicar a cada uno de estos factores con la suficiente idoneidad, experiencia y responsabilidad para que nos aseguren una gestin exitosa y sin problemas.
Viene al caso recordar que en la medida que se aadan o sumen etapas y/o factores entre el fabricante
exportador y el consumidor final se incrementar el precio del producto, perder eficacia el control sobre
188
el mercado y el usuario o consumidor y ser difusa, poco objetiva y tarda la informacin que se reciba.
1) Mtodo directo:
Es aquel en que el empresario, ejerciendo un pleno control operacional directo, acepta el desafo de entrar
en los mercados externos,solo, sin sociedades no alianzas con terceros con la posibilidad de hacerlo con
distinto grado de compromiso.
En este grupo podremos incluir:
al viajante propio,
la oficina de ventas o comercial,
el departamento de comercio internacional,
el agente comercial sea o no exclusivo,
los distribuidores en el exterior,
las filiales o sucursales y
la radicacin de la planta en el exterior.
Exportar directamente o con ayuda de un agente
VENTA DIRECTA
AGENTE DE EXPORTACIN
* Es la manera mas sencilla
* Es un intermediario
* Suele tener complicaciones:

(Idioma, Moneda, Pagos, Etc..)
* Negocia la venta
y proporciona servicios.
Viajante de comercio:
Es la forma menos comprometida, el viajante que no deja de ser un empleado de la empresa que, con
conocimientos rudimentarios sobre el comportamiento de los mercados, sale al mundo a tratar de hacer
negocios, generalmente en su propia lengua materna, en plazas cercanas a su lugar de residencia y con un
presupuesto modesto.
La principal fortaleza que se le atribuye a esta figura es que conoce la fbrica, es decir, algo como que tiene
la camiseta con la marca de fbrica puesta, lo cual aun siendo cierto, no significa que esto sea importante
para el comprador, que generalmente privilegia las caractersticas tcnicas y otros atributos del producto
frente a la figura del vendedor.
189
Departamento comercial:
Es el paso inmediato siguiente a la figura del viajante de comercio, que no es meramente un conjunto de
viajantes de comercio, sino que implica el diseo e implementacin de un plan orgnico comercial de desarrollo externo.
La consecuencia de lo anterior es la creacin del departamento comercial internacional, donde se concatenan los aspectos comerciales con los operativos, sin ello pensar que ambos sectores sean internos y
cautivos de la estructura empresaria.
Por el contrario, la tendencia es que dentro de los procesos de globalizacin y subcontratacin, las reas
no productivas y de utilizacin relativa de la empresa tiendan a descentralizarse y queden en manos de
prestatarios de servicios externos a dicha empresa.
Agente comercial:
Si seguimos avanzando en el camino de la comercializacin internacional encontraremos la figura del agente
comercial, sea o no exclusivo.
Figura que acta en el mercado externo por cuenta y orden del fabricante, productor o mayorista que le encomienda la venta de sus productos con promesa del reconocimiento de una
comisin sobre el precio de venta, es decir que no ocasiona costos a menos que venda. Si bien los agentes
comerciales reconocen dos vertientes: agente de ventas y agente de compras, nos remitiremos al caso del
agente de ventas.
La importancia o necesidad de su intervencin la determinar el propio mercado y su idiosincrasia. As es
que en algunos mercados su utilizacin ser optativa y ser otro tem dentro del men de opciones de la
comercializacin, en tanto que en otros mercados su intervencin ser obligatoria o estrictamente necesaria (caso pases rabes)
Distribuidor:
Esta figura es considerada directa por algunos autores, mientras otros la consideran indirecta.
Este intermediario compra las mercaderas del proveedor, pagando por ellas el precio acordado y las vende en otro mercado, eligiendo unilateralmente los canales de distribucin que utilizar y
el consecuente precio de comercializacin, es decir que el proveedor, exportador fabricante o comerciante,
no tiene ni ejerce control sobre el mercado de destino ni sus canales de comercializacin.
Sus productos son consumidos en un mercado externo pero la fuerza de ventas es ejercida por terceros.
Al igual que en la figura del agente, el distribuidor podr ser o no exclusivo.
Filial o sucursal:
Esta es una opcin ms comprometida con el mercado externo, que atiende las funciones comerciales y
operativas directamente en la plaza compradora, y que es a la vez fuente de informacin directa confiable,
190
mostrndola mercado su compromiso y decisin de permanecer y crecer en ese mercado.

Generalmente esta opcin se ejerce para la comercializacin de productos con marca propia, no estacionales ni de oportunidad.Ya no se considera un competidor externo sino local, manejando en forma
directa los costos de la internacin de mercaderas, que pueden provenir tanto de su casa matriz como de
cualquier otra sucursal o de otros proveedores distintos de aquellos.
Radicacin:
Es la opcin de mayor compromiso con un mercado, que es a la vez el lmite del comercio internacional al producirse la radicacin de la empresa en el territorio meta para fabricar localmente lo que
hasta ayer le proveyramos desde fuera, opcin que se condice con la opcin migracin de empresas del
programa de internacionalizacin de las empresas.
ESTAS OPCIONES NO SON NECESARIAMENTE CONSECUENTES O CORRELATIVAS,
Y PUEDEN SER EJERCIDAS SIN NINGN ANTECEDENTE PREVIO QUE AMERITE EXPERIENCIA EN EL MERCADO.
SI ES IMPORTANTE REFLEXIONAR QUE, SI EL CAMINO DE DESARROLLO, CRECIMIENTO Y COMPROMISO PARA CON EL MERCADO UTILIZAR MS DE UNA DE ESTAS
OPCIONES, DEBER HACERLO INDEFECTIBLEMENTE ASUMIENDO MAYOR GRADO
DE COMPROMISO, DE UNA OPCIN MENOR A UNA MAYOR, PUES DE LO CONTRARIO NOS ESTARAMOS RETIRANDO DEL MERCADO.
2) Mtodo indirecto
Es aquel donde la gestin comercial y el desarrollo de mercado quedan en manos de emprendimientos empresarios o personas distintas del proveedor, an cuando este cumpla con la funcin
de exportador, es decir, de la parte logstica de la operacin de salida de las mercaderas del territorio
aduanero de origen.
Muchos exportadores no desean aventurarse a exportar directamente, ya que no se sienten suficientemente capacitados para ello o desean asegurarse el xito del negocio a partir de manos ms expertas que
las suyas.
Para decidir la formacin de una unidad organizacional compleja generalmente se evala:
*
la envergadura del negocio,
su rango de potencial,
permanencia en el tiempo y
*
la estabilidad del nuevo mercado externo.
Este mtodo acepta a la vez una clasificacin en intermediacin interna y externa, siendo la primera aquella
que implica que los intermediarios estn radicados en el mismo estado que el proveedor, lo que implica
una negacin total de la fuerza de ventas de este, en tanto que la segunda, o fuera del pas, est compuesta
por todas aquellas funciones que se desarrollan directamente fuera del pas o en el territorio de destino.
191
Comerciante exportador:
De las opciones indirectas es quizs la ms eventual y no comprometida, es la utilizacin o mediacin
de un comerciante exportador, que es quin, en conocimiento de la necesidad de producto de un determinado mercado externo, busca en la plaza de origen proveedores de ese producto con quienes negocia las
condiciones de venta local, compra y revende al exterior.
En esta circunstancia el proveedor sabr que sus productos son exportados, pero no a qu mercado, con
qu marca ni quin es el comprador, lo que le impedir o dificultar seguir, si as lo deseara, los pasos de la
comercializacin directa.
Representante de compras:
Es otra de las opciones, se suele denominar agente de compras del exterior de una empresa extranjera
radicado en la plaza de origen que, por encargo de su mandante del exterior, busca o desarrolla productos especficos que comprar en forma directa o por cuenta y orden a proveedores locales, quienes
podrn, segn el acuerdo, embarcar la mercadera directamente hacia el destino que se le indique o entregarla localmente.
Podr segn las instrucciones de su mandante, percibir del proveedor una comisin de venta con la que
sufragar los gastos de su representacin y, en este caso, tomar el nombre de comisionista de exportacin.
Una opcin inversa de la anterior, pero con el mismo significante indirecto, es el representante de ventas,
que, actuando desde el mercado de origen por cuenta y orden de uno o varios proveedores del mismo, o
distintos rubros econmicos de una misma plaza regin o zona, oferta a potenciales clientes del exterior
los productos de aquellos con la intencin de producir ventas percibiendo por ello una comisin o sobreprecio previamente pactado.
Los consignatarios de exportacin, o intermediarios que no asumen riesgo alguno representando
comercialmente al vendedor en una plaza extranjera pagan el contravalor de las mercaderas nicamente ante la venta de stas.
Tradings:
Tambin llamadas COMPAAS DE COMERCIALIZACIN INTERNACIONAL, constituyen otra
posibilidad de la comercializacin indirecta al constituirse en intermediarios comerciales entre el proveedor, que tiende a ser cautivo y exclusivo de aquellas, y los canales de comercializacin internacional.
En su concepto ms puro una trading debiera desarrollar productos de acuerdo con estndares especiales
a partir de acuerdos de asistencia tcnica y financiera con productores locales, productos que seran colocados a futuro en los mercados externos a travs de su red comercial mundial.
En la realidad muchas de estas compaas se comportan meramente como comerciantes exportadores o como una suerte de distribuidores para operaciones puntuales. Esta distincin
podremos hacerla en conocimiento de que, principalmente debido al importante exceso de divisas fruto
del supervit de las balanzas comerciales de ciertos pases de oriente, algunas tradings son exclusivamente
financieras y no de producto tangible.
192
Las ventajas de la utilizacin del mtodo indirecto radican en:

1.
que el proveedor no asume los riesgos del mercado internacional,
2.
se ejercita en la prctica de las diferentes rutinas,
3.
aprende a riesgo de otro y
4.
no necesita formar estructuras operativas ni comerciales,
En tanto que las desventajas giran en torno:

1.
desconocimiento del mercado de destino y
2.
los segmentos donde el producto se destina sumando al desmanejo total sobre el precio de
comercializacin, lo cual ser una traba importante en el caso eventual de desear transitar el
mtodo directo.
La Trading Company (TC) es por tanto una compaa comercial exportadora y/o importadora que tiene
por objeto la compra y venta de bienes y servicios para los mercados locales y del exterior, actuando ya
sea por cuenta propia o de terceros o asociada a terceros.
Los bienes que comercializa pueden ser propios, previamente adquiridos en firme directamente al productor o industrial, o bien de terceros, en cuyo caso acta por cuenta y cargo de stos. La TC interviene en
el intercambio comercial con estructura organizativa propia que puede alcanzar gran complejidad y ser de
carcter nacional o multinacional, segn sea el origen o conformacin del capital. No tiene por finalidad
producir sino comercializar lo que ha sido producido o industrializado por terceros.
Por lo general estas compaas no compran la mercadera hasta haber obtenido un contrato firme de venta y se
especializan en determinado ramo o lnea de productos, sin perjuicio de que sus transacciones puedan incluir una
variada gama de artculos.
Las TC realizan:
*
profundos estudios de mercado,
seleccionan los ms convenientes y
se hacen cargo de todos los aspectos que encierra la operacin comercial en lo que concierne
a productos, precios y condiciones de pago y financiacin, embalajes, despachos, etc.,
es decir toda la operatoria comercial y exportadora.

Las TC cumplen un rol de suma importancia en el desarrollo del comercio internacional. Su tcnica operativa y los servicios especializados que prestan son de muy alto valor para el sector productivo por cuanto
permite que ste dedique su tiempo, sus recursos y sus investigaciones al mejoramiento industrial y tecnolgico y a la mayor atencin del mercado interno, para confiar a las TC la atencin del sector externo.
193
Un crecimiento ms amplio y acelerado del comercio exterior, en el que tambin deben participar la mediana y pequea empresa podr lograrse con la intervencin de las TC como organismos que lo estimulan,
conducen penetran en mercados no siempre fciles.
Es indudable que las TC ensanchan canales, abren nuevas corrientes comerciales y agilizan enormemente
el proceso de la exportacin en virtud de la valiosa informacin y experiencia que acumulan, su organizacin local y en el exterior y, algo muy importante, los contactos necesarios en los diversos crculos para
formalizar operaciones.
3) Mtodo colegiado
Constituye sin duda una forma indirecta de la comercializacin, pero con la caracterstica principal de que
el proveedor participa de un proyecto conjunto de exportacin, importacin o de negocios asociado a
otros con los que comparte sus intereses comerciales.
A)
CONSORCIOS
B)
UTE
C)
JOINT VENTURE
D)
FRANQUICIAS
A) Consorcio de exportacin - importacin:

La aventura de colaborar
Si cree en la internacionalizacin, pero no a cualquier precio;
si opina que la unin hace la fuerza, pero quiere preservar su independencia;
si piensa que sus productos deberan tener un lugar en el extranjero,
pero no sabe por dnde empezar
la solucin para usted puede estar en formar parte de un consorcio.
Es un sistema de comercializacin en franco desarrollo, utilizado por empresas de pequea y mediana
dimensin, cuyos titulares tienen por lo general una serie de problemas en comn que los traban para
encarar rpidos y exitosos programas de exportacin como ser:
194
1-
personal poco experimentado en la temtica exportadora.
23-
Desconocimiento de los mercados externos en cuanto a sus caractersticas, necesidades, modalidades de compra, sistemas de comercializacin, condiciones, etc.
Falta de capital suficiente para financiar amplios estudios de mercado.
4-
Poco volumen exportable para satisfacer la demanda de importantes compradores.
5-
Calidad quiz no del todo aceptable para satisfacer a mercados exigentes.
6-
Falta de organizacin para encarar la operatoria exportadora.
Los consorcios de exportacin son agrupaciones de productores, fabricantes o de varias empresas con
productos iguales, similares o complementarios para la comercializacin conjunta en el exterior de sus
mercaderas exportables, constituyndose en frente comn para encarar los negocios.
Esta conjuncin pro exportadora puede ser meramente oficiosa, informal o formalizarse en una empresa
legal y comercialmente organizada e independiente de quienes la integren, con expresos derechos, obligaciones y objetivos comunes y con una gerencia ejecutiva unificada que atienda la operatoria general del
consorcio exportador.
Los consorcios se organizan principalmente para comercializar productos que no son objeto de exportacin intensiva, sistemtica y cuyos volmenes son de relevancia.
Por ejemplo, los consorcios no se organizan para exportar cereales, carnes o lcteos, sino manufacturas
industriales que por lo general tienen su origen en empresas de pequea y mediana dimensin, inclusive
las artesanales.
Las empresas que se asocian son:
12-
todas independientes. No tienen cabida las estatales, organismos pblicos, etc.

conservan su independencia jurdica y personalidad comercial.
3-
Mantienen su estructura directiva, financiera y administrativa.
4-
No existe fusin sino meramente participacin en una nueva organizacin, en la que se participa en calidad de entidad independiente a travs de un acuerdo comercial.
Por otra parte las empresas pueden unirse en forma horizontal, cuando negocian la misma gama de productos y/o servicios o agruparse en forma vertical, cuando ofrecen productos y/o servicios distintos pero
complementarios.
Los objetivos de los consorcios se pueden resumir de la siguiente
forma:
a- Acrecentar la eficacia de las actividades exportadoras.
b- Aumentar la penetracin y consolidacin en los mercados
extranjeros.
c- Dar mayor seguridad y eficacia operativa a los integrantes del
consorcio.
d- Diversificar la gama de exportadores del pas.
e- Incrementar la rentabilidad de quienes participen en el consorcio.
f- Posibilitar el rpido acceso a la exportacin a las industrias
nuevas o a las antiguas que comienzan a exportar.
195
g- Usufructuar con ventaja los beneficios que reporta el esfuerzo y la accin exportadora mancomunada.
h- Formar un frente comn para negociar con ms fuerza y enfrentar con mayor vigor a la competencia
exterior.
i-
Centralizar en una organizacin comn las tratativas, negociaciones y la operatoria del comercio
exterior, con la simplificacin general y economa de costos que ello supone, en reemplazo de las
divisiones de ventas al exterior de cada una de las empresas integrantes del consorcio.
j- Agrupar ofertas de productos y/o servicios nacionales como asimismo reunir demandas de productos y/o servicios del exterior.
k- Aumentar la capacidad tcnica, comercial y financiera de sus miembros sin que stos pierdan su
individualidad.
Ventajas:
Para el pas:
1-
aportan una apreciable contribucin a la expansin industrial, creacin de empleo y riqueza.
2-
Crea oportunidades de nuevos negocios, desarrolla industrias y fomenta servicios.
3-
Aumenta el ingreso de divisas por la expansin y diversificacin de las exportaciones, penetracin y ensanche de nuevos mercados.
4-
Aprovechamiento ptimo de la experiencia e idoneidad tcnica de un ejecutivo calificado que

dirija los negocios de la organizacin.
5-
Mejoramiento de los mtodos y tecnologa productiva en virtud de tener que introducir equipos y sistemas para mejorar y economizar la produccin.
6-
Fabricacin de productos perfeccionados, ms complejos y sofisticados en razn de ponerse

ms atencin a la calidad, al control, a la presentacin, etc. Esto se logra frecuentemente agrupando a fabricantes de productos complementarios especializados, cada uno en una parte del
proceso o del montaje.
7-
Operaciones comerciales en mayor escala por el manejo de grandes volmenes de productos,

que traduce en mejores operaciones y mayor rentabilidad.
Para los integrantes del consorcio:
196
1-
penetracin en mercados inexplotados a travs de su organizacin especializada y dinmica

promocional, conducida por expertos en las diversos reas.
2-
Seguridad proveniente de la diversificacin de mercados por cuanto diluye el riesgo de depen-
dencia de uno o pocos de ellos, asegurndose la continuidad de los despachos y contrarrestando, inclusive, los riesgos de una recesin en el mercado interno.
3-
4-
Planificacin a largo plazo, lo que permite equiparse, invertir capital, realizar ampliaciones fsicas,
capacitar personal, celebrar contratos de suministros para asegurarse el abastecimiento regular
de materias primas.
Reduccin de los costos unitarios de produccin por el aumento de la demanda y/o la especializacin, lo que permite mejorar la situacin competitiva.
5-
Aumento de mrgenes de beneficios en virtud de la reduccin de los costos unitarios y la mayor penetrabilidad en los mercados por ofrecer mejores precios.
6-
Mantenimiento de los gastos generales promocionales y operativos de la exportacin por

cuanto se comparten los gastos relativos a:
a-
mantenimiento de oficinas, locales y a veces agencias en el exterior.
b-
Personal gerencial, tcnico y de gestin administrativa y profesionales.
c-
Despachos, documentacin, diligenciamientos consulares y bancarios, etc.
d-
Promocin general, misiones de venta, material publicitario, presentacin en ferias y exposiciones, etc.
Principales Caractersticas
* Grupo de empresas (minmo de 3) que desean desarrollar conjuntamente acciones o polticas de ex

portacin de sus productos.
* Los productos que las empresas aportan al consorcio, normalmente complementarios entre s, suelen
tener idntico canal de distribucin, as como eventos promocionales comunes.
* Adoptan un compromiso econmico y/o comercial entre ellas. Las empresas determianan unas normas
que regulan lo que aporta cada na y los derechos y deberes respectivos.
* Frente a otras frmulas de venta al exterior, el consorcio no ha de verse como un intermediario ajeno
a la empresa: el consorcio es un ente auxiliar de la propia empresa, que slo defiende los intereses de
los socios.
197
B) Unin Transitoria de Empresas(UTE):

Puede ser considerada tambin una forma colegiada de comerciar con los mercados externos, al unir las
fortalezas de distintas empresas del mismo o distinto rubro econmico, de un mismo o distintos pases para un fin o propsito definido o negocio puntual.
Esta asociacin por lo general se gesta para la presentacin conjunta a licitaciones o llamados internacionales de obras de envergadura que no pueden ser cubiertas o satisfechas por una sola empresa. Su extincin
se produce con la culminacin de la obra o trmino del plazo previsto para los negocios conjuntos.
Una UTE, tal y como extraemos de sus siglas es una unin temporal de empresas, en donde dos o ms empresas o empresarios se unen durante un tiempo para llevar a cabo de manera conjunta una obra o servicio.
Aspectos legales de la UTE

Esta unin temporal va a caracterizarse por la existencia de un objeto social nico, consistente en la realizacin de la obra o servicio en comn.A partir de este objeto social nico la duracin de la UTE va a venir
determinada por la duracin que tenga la obra o servicio a desempear de manera conujunta.
La creacin de una UTE requiere la intervencin notarial para la elevacin en escritura pblica del acuerdo
fundacional o estatutario. Estos estatutos deben contener como mnimo:
*
el objeto social de la misma,
los socios que la integran,
la duracin,
el domicilio social,
el detalle de aportes iniciales si los hubiera as como el porcentaje participacin de cada empresa o empresario dentro de la propia UTE, junto con el hipottico reparto de prdidas o
ganacias que se vaya a llevar a cabo en un futuro.
198
Utilidad prctica y consideraciones propias

Las UTEs son en definitiva una forma de colaboracin empresarial para acometer proyectos, obras
o servicios de volmenes importantes para una sola empresa.
Esta cooperacin empresarial favorece:
*
el abaratamiento de costos,
aprovecha sinergias comunes entre empresas y
distribuye mejor los riesgos implcitos a proyectos en donde una sola empresa pueda comprometer su futuro.
Esta frmula jurdica de colaboracin est muy extendida en empresas grandes empresas constructoras y
de servicios, aunque no tiene calado entre la pyme. Normalmente la pyme no opta por este tipo de soluciones porque no suele afrontar proyectos de larga duracin ni tiene una mentalidad asociativa lo suficientemente abierta para ello.
C) Joint venture:
Empresas de riesgo compartido

(Join Venture)
Es la actividad conjunta de dos o ms empresas de distintos pases para el cumplimiento de un

objetivo determinado. Por ejemplo una empresa transfiere tecnologa mientras que la otra consigue el
mercado y la red de distribucin. En muchos casos la busca de un socio extranjero es la nica forma de
penetrar en un mercado.
199
Ventajas:
1- a largo plazo generalmente se obtienen mejores beneficios.
2- Ms control sobre la produccin y el marketing.
3- Mayor acercamiento y por lo tanto conocimiento del mercado.
4- Mayor experiencia en marketing internacional.
Desventajas:
JOINT VENTURE:
1- la necesidad de una mayor inversin de capital

2- riesgo potencial ms alto.
EN MUCHOS CASOS ES:
3- Discrepancia con respecto a las prioridades.
LA UNICA ESTRUCTURA
PARA INGRESAR LEGALMENTE
A UN MERCADO EXTRANJERO
Publicidad de COCA-COLA en China
Una joint venture se formaliza contractualmente, por medio de un contrato privado donde se establece
que aportes realizar cada parte, como ser la organizacin y de qu manera se manejarn las finanzas de
la sociedad.
200
Caractersticas de Joint Venture:
Carcter ad hoc, la cual se encuentra destinada bsicamente a un proyecto, sin por eso ser de
corta duracin, pero s de duracin limitada.
Las empresas mantienen sus propias individuales, lo que significa lo contrario de la fusin. Las
empresas son preexistentes.
Las aportaciones que debern cumplir los contratantes pueden consistir en dinero, bienes, tecnologa servicios etctera.
Contribuciones y comunidad de intereses de participantes.
Se busca una utilidad comn.
Contribucin a las prdidas.
Facultad recproca de representacin de la otra parte.
Control conjunto de la empresa.
Existe un acuerdo, que consiste en una declaracin de voluntad comn destinada a reglar sus
derechos de este acuerdo puede surgir una figura corporativa no.
El objetivo comn, que debe explicitarse en el acuerdo
Se trata de una inversin de riesgo y no de una inversin financiera
Tipos de Joint Venture

Como modelo de organizacin de una empresa, las Joint ventures tienen sus modalidades o tipos:
A)
Joint Venture contractual: Se constituye en torno de un acuerdo base y varios acuerdos satlites como, contrato de prestacin de servicios y asistencia tcnica, autorizacin de patente y
marcas, etc.
Esta permite a las empresas participar directamente en la consecucin de un resultado econmico dado, pero manteniendo la propia autonoma jurdica y operativa, y asumiendo exclusivamente la obligacin de cumplir aquella actividad a la que se compromete en el contrato
B)
Equity Joint Venture: Es aquella que culmina en la constitucin de una empresa, en general bajo
el orden jurdico del pas de actuacin. El relacionamiento de los socios de la Joint Venture es
diferente, bsicamente en razn de los siguientes aspectos: pasa a haber una estructura corporativa y reglamentada de las actividades en el seno de una sociedad. Los asociados participan en
todas las etapas del proceso de constitucin de la sociedad, que tendr su estatuto y registro
necesarios a la actualizacin en el pas receptor.
201
Brasil y Argentina impulsarn Joint Venture entre empresas de

ambos pases
Posted by WebJunior on Sep 10, 2010 | Comentarios desactivados

Brasil y Argentina quieren estimular la formacin de Joint Venture (sociedades de riesgo compartido) entre empresas
de los dos pases para integrar las cadenas productivas, principalmente del sector automotor, en el seno del Mercosur, dijeron hoy fuentes oficiales.
La propuesta fue analizada hoy en Brasilia en el marco de un seminario internacional sobre integracin productiva
en el Mercosur, bloque formado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, con Venezuela en proceso de adhesin.
Al respecto, la ministra de Industria argentina, Dbora Giorgi, explic en una rueda de prensa que la solucin para
reducir las asimetras en sectores estratgicos, como el de la industria automotriz, pasa por la integracin de cadenas productivas y por estmulos a pymes.
Giorgi aadi que es necesaria una mayor accin por parte de los gobiernos para desarrollar la produccin regional de auto piezas y tambin una defensa del mercado regional contra las importaciones de pases ajenos al
Mercosur.
Por su parte, el ministro de Desarrollo, Industria y Comercio de Brasil, Miguel Jorge, seal que existen varias posibilidades para incentivar la creacin de Joint venture entre los dos pases.
El ministro brasileo destac tambin que cerca del 90% de las empresas que operan en Brasil tambin estn en
Argentina, pero subray que es necesario trabajar para reducir las asimetras entre los dos pases.
202
4) Franquicias
Las franquicias son una licencia otorgada por una empresa para que otra pueda producir o prestar los mismos servicios. Por ejemplo, casi todas las compaas de comida rpida y algunas distribuidoras
operan en rgimen de franquicia.
El trmino se aplica tambin cuando el propietario de una patente permite a otra empresa fabricar el producto; por ejemplo, muchas cervezas no slo se fabrican en el pas de origen sino que tambin
se fabrican en otros pases en rgimen de franquicia. Las condiciones de las franquicias varan, pero suelen
exigir un pago inicial y un porcentaje de las ganancias.Adems, el que recibe la franquicia suele estar obligado a comprar a la empresa concesionaria los materiales necesarios, a respetar los diseos y los logotipos,
a ejercer la franquicia slo en determinada regin y a no ceder la franquicia a un tercero.
La ventaja de las franquicias es que permiten aumentar el negocio sin tener que hacer toda la inversin en capital, inversin necesaria para abrir una nueva sucursal, manteniendo el control de la
produccin.
La ventaja para el que recibe la franquicia radica en que se abre un negocio con una marca reconocida por el pblico, sin tener que gastar dinero o tiempo en desarrollar un nuevo negocio ni en
dar a conocer su logotipo distintivo.
EL MERCADO DE FRANQUICIAS
En los ltimos aos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanz un explosivo desarrollo
gracias a la globalizacin de la vida econmica de las naciones orientadas a una creciente apertura en este
proceso de transformacin del capitalismo.
Las renovadas estrategias de comercializacin de productos y servicios pusieron en un primer plano la
alternativa de sumar un mayor nmero de bocas de expendio con beneficios para el franquiciante y el
franquiciado.
Este interesante campo no es exclusivo de los pases desarrollados, las franquicias no tienen fronteras. Desde hace varios aos Amrica Latina como otros mercados emergentes transita sus propias experiencias
con un despliegue ms generoso en el Brasil, siguindolo Mxico, Chile, Colombia y la Argentina.
Pero tambin comenz a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por franquicias en
recnditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo diferentes climas y latitudes es posible degustar la
famosa Big Mac, rentar vdeos de la cadena Blockbuster, dormir en la cadena Holiday Inn, entre otros.
El franquiciante y ofrecer una oportunidad, con muchos condicionamientos, pero es una oportunidad para
quien decide asumir el reto.
Hay un gran nmero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de
que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansin, para aquellos que alguna vez han soado ser
dueos de su propio negocio, la franquicia se ha constituido en una opcin interesante y segura para lograr
su propsito en un ambiente de negocios incierto.
203
Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los colores corporativos, disear su imagen pblica, definir el producto, escribir los manuales de funcionamiento, concretar la
transferencia de la tecnologa involucrada a quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la indumentaria de los empleados, establecer las pautas publicitarias, brindar asesora permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia.
La comunicacin de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para garantizar el
xito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia empresarial y el target conforman el trpode que sustenta
esta actividad.
Latinoamrica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el pas de origen del sistema
de franquicias y el lugar donde el sector es ms dinmico. Pero una de las tendencias ms recientes muestra
que las empresas en Amrica latina tambin intentan, por medio de franquicias ganar mercados ms all de
sus fronteras.
Del mismo modo que el fenmeno de la internacionalizacin parti de Estados Unidos, los recientes anlisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que, a medida que el desarrollo contine, se
reflejaran en Latinoamrica.
No es raro que un sector tan gil y verstil como las franquicias responda a los cambios econmicos y
sociales con rapidez. La orientacin creciente de la economa hacia la generacin de servicios, la incorporacin de ms mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la poblacin
son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias.
As, se espera que los negocios de mayor expansin entre los que trabajan por franquicias sean aquellos
relacionados con la prestacin de servicios, como las reparaciones, la limpieza hogareas, el mantenimiento
y reparacin de autos, asistencia mdica, educacin y entrenamiento o telecomunicaciones.Tambin tienen
posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contadura, distribucin de correspondencia, personal temporario, impresiones.
Aunque la situacin de los pases latinoamericanos difiere bastante entre s, en algunos como Mxico, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe. Como los penetrantes tambores de las tribus de otros
tiempos, el boom de las franquicias se expande por todos los rincones.
En los ltimos cinco aos el sistema de franquicias en Chile experiment un crecimiento promedio del
30%, una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansin de este negocio en Amrica latina. Luego
del auge experimentado, las franquicias han entrado ltimamente en una recta estabilizada y de crecimiento
constante.
Para entender mejor el sistema de franquicias es necesario tener claros una serie de conceptos como son:
Fee inicial o Franchising Fee

Es el costo que un franquiciado cancela al franquiciante por utilizar una marca debidamente registrada. No
incluye ni el costo del local ni de los equipos o mobiliario de trabajo.
204
Royalties o regalas
Tasa que debe pagar mensual o anualmente el franquiciado por el uso de la marca que le fue otorgada.
Generalmente representa un porcentaje que se calcula en base al total de ingresos por local franquiciado
depende de la poltica de la empresa, puede ser entre el 1 y 20%, algunas marcas lo exoneran.
Fondo de publicidad
Tasa mensual que cobran algunas franquicias para destinarlo a un fondo nico de mercadeo y promocin
de la marca y sus productos. Se reparte entre todos los franquiciados. Usualmente es menos del 3% de las
ventas.
Franquicia chatarra
Es aquella franquicia que entra en un mercado sin poseer los conocimientos tcnicos ni el apoyo suficiente
para garantizar el xito de sus franquiciados, los cuales, en la mayora de los casos, terminan perdiendo su
inversin.
Origen Histrico de las Franquicias

Si se considera a la franquicia como una relacin comercial bsica o elemental en la que simplemente se
otorga un privilegio especial a un individuo o grupo para la explotacin de un nombre o insignia, se encontrara su origen ms remoto en pocas medievales en las que la Iglesia Catlica otorgaba franquicias
a oficiales que fungan como recolectores de impuestos, los cuales se quedaban con un porcentaje de los
mismos y entregaban el resto al Papa. De igual forma en el siglo XVIII los nobles ingleses otorgaban franquicias similares a cambio de pagos o responsabilidades especficas.
Ya en pocas ms recientes las franquicias, como hoy se conocen, tuvieron sus orgenes a mediados del siglo pasado, cuando algunas empresas norteamericanas agobiadas por los altos costos laborales, decidieron
implementar este sistema de concesin, sustituyendo la tradicional remuneracin salarial a sus vendedores,
por el cobro de un porcentaje sobre el volumen de ventas que ellos hiciesen de los productos, bajo los
signos distintivos de la empresa y en condiciones de exclusividad en zonas prefijadas de comn acuerdo
entre stos .
Ello le permiti a los primeros franquiciados, abrir establecimientos de comercio con niveles de riesgo
menores a los que tendran de organizar sus propios negocios, al contar con el prestigio y el conocimiento probado de las compaas franquiciantes. Para stas ltimas, el mecanismo permiti la ampliacin de la
clientela, del darse a conocer, y por supuesto, la obtencin de regalas con ocasin de la labor desplegada
por los franquiciados.
El ejemplo ms resaltante de esta poca se puede ver en la compaa I.M. Singer and Co., la cual se enfrent a un problema serio en la distribucin de sus famosas mquinas de coser.
Su dilema consista en cmo distribuir el producto a nivel nacional, con reservas bajas de efectivo y en una
poca en que sus ventas todava no eran buenas, dado el innovador producto.
205
El empresario Howard Schultz se

incorpor a la empresa en 1982, y
despes de un viaje a Miln, porpuso
a sus socios ampliar la operacin de
ventas de granos de caf, con la venta
d caf expresso y otros, lo que fue
rechazado por stos, por considerar
que esta nueva actividad distraera el
objetivo original de la empresa, adems estimaban que el caf era algo
que deba ser preparado en el hogar.
Convencido de su idea y seguro que
ganara ms dinero ofreciendo caf
al paso o para llevar a los estadounidenses, Howard Schultz abri en 1985 su propia cadena de cafeteras
con el nombre Il Giornale, tomando el nombre de un peridico publicado en Miln.
Starbucks en Argentina
Starbucks abri su primer local en Argentina el
30 de mayo de 2008, en el Centro Comercial
Alto Palermo de Buenos Aires. Diego Paolini,
gerente general de la empresa en Argentina,
anunci la expansin masiva no solo en la Capital
Federal, sino en el conurbano bonaerense y el
interior del pas, especialmente en los centros
tursticos. La llegada de Starbucks a las ciudades
de Mar del Plata, Bariloche, Crdoba, Rosario y
Mendoza ser en este ao, en el que se planean
abrir 20 nuevas sucursales, ya que la empresa
busca consolidarse primero en la Capital Federal y Gran Buenos Aires. El objetivo de Alsea es contar
con 90 locales de Starbucks para el ao 2013 distribudas por todo el territorio argentino. Durante
2010 se inauguraron 16 tiendas haciendo un total de 30 en todo el pas
http://www.taringa.net/posts/info/9355203/Franquicias-Alimenticias-al-rededor-del-Mundo.html
206
En 1851, uno de sus representantes de ventas ubicado en Dayton, Ohio, que operaba bajo comisin logro
vender su cuota de dos mquinas y adems, generar una lista de personas interesadas en conocer el funcionamiento de las mismas. La compaa al pasar por problemas serios de flujo, no tena capital, motivo por el
cual cambi su estructura bsica de funcionamiento.
A partir de ese momento empez a cobrarle a sus vendedores en vez de pagarles, estableciendo el primer
esquema de concesionarios en Estados Unidos. Por medio de este sistema los concesionarios acordaron
pagarle a Singer una cuota por el derecho de vender sus mquinas en territorio especfico de acuerdo a
Hctor Gamnondo.
Ahora bien, las franquicias dejaron de ser experimentos exitosos para
convertirse en una necesidad de los comerciantes, al trmino de la Primera Guerra Mundial. En pases como Estados Unidos creci alarmantemente la demanda de bienes y servicios, especialmente por el incremento en la poblacin norteamericana.
De esta manera, las empresas que queran ampliar sus mercados empezaron a otorgar franquicias a lo largo del territorio, pudiendo para ello
contar con el concurso de un sinnmero de comerciantes con poca
experiencia empresarial. Con el paso del tiempo, fueron consolidndose
las empresas ya existentes y crendose otras empleando este valiossimo instrumento de negocios.
El espritu optimista del momento crearon un sistema de consumimos
que dio pi a la compra generalizada de todo tipo de bienes, entre las
que figur los automviles. Al incrementar el nmero de autos, se hizo evidente la necesidad de una mejor infraestructura de carreteras, estacionamientos, esto impuls la creacin de centros comerciales, esto
gener una frrea competencia con las tiendas, hoteles restaurantes y negocios tradicionales o familiares
ubicados en los centros de las poblaciones y ciudades.
En ese momento se presentaron las franquicias como el medio ideal para distribuir cientos de nuevos productos que satisfacan las nuevas condiciones de negocios, as como la voraz demanda de los consumidores
norteamericanos, en este sistema, adems resolvan los problemas de falta de capital en las empresas, de
controles administrativos y de control de calidad de sus productos y servicios, asegurndose as que todo
se produca de acuerdo a sus requerimientos.
El boom fue tal, que de ser un sistema materialmente desconocido, aos ms tarde cientos de innovadores empresarios encontraron en la franquicia el sistema ideal para ampliar sus negocios.
La realidad es que las franquicias no surgieron como consecuencia del ingenio de una invencin o como el
resultado de una tormenta de ideas, sino por necesidad de resolver el problema que representaba
la eficiente distribucin de un producto o servicio. Sin embargo, los tiempos han cambiado la fisonoma del franquiciante. De hecho, no solo la fisonoma sino su razn de ser.
En un principio empresas como Singer, General Motors y Standard Oil, que se constituyeron en los primeros casos de la franquicia en Estados Unidos, lo hicieron para lograr un objetivo: distribuir mquinas de
coser, automviles o gasolina y lubricantes.
Hoy en da se puede observar que la franquicia ha pasado a ser un fin en s mismo. Si se toman
algunas de las franquicias como Blockbuster (renta de videos), se encuentra que ninguno de
207
estos casos fueron concebidos como un sistema de distribucin de productos y servicios, sino
ms bien la venta de franquicias.
Como en cualquier otro acuerdo comercial, ambas partes estn interesadas en la calidad del producto y
en las condiciones del contrato.
Las cadenas de comida rpida no quieren perder su buena reputacin porque el restaurante est sucio,
mal gestionado o porque se tarde en servir a los clientes. De forma similar, el que recibe la franquicia debe
tener garantas de que la empresa matriz le proveer con todo lo necesario de un modo eficiente y de que
cumplir con todas las condiciones del contrato.
Lo dicho anteriormente, nos permite resumir de forma simple, que un franquiciador tiene el derecho de
nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de
producto.
En la forma ms compleja, el formato de licencia de negocio es una relacin ms amplia y continua que
existe entre dos partes, donde a menudo comprende un rango completo de servicios, incluyendo seleccin
de sitio, entrenamiento, suministro de productos, planes de marketing y tambin financiador.
El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el rpido incremento de dos
tendencias: La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las
compaas de encontrar formas ms eficientes y baratas de expandirse.
Segn Phillips Kothler en su libro titulado Direccin de la Mercadotecnia establece como concepto de franquicia o concesionamiento como un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo
el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de
valor, a cambio de honorarios o regalas.
ASOCIACIN ARGENTINA DE MARCAS Y FRANQUICIAS (AAMF)

http://aamf.com.ar/
La Asociacin Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF) es una entidad sin fines de
lucro creada para potenciar el trabajo y esfuerzo conjunto de las principales empresas, franquicias y master franquicias de la Argentina.
Fue creada en marzo de 2010 tras la fusin de la Asociacin Argentina de Franquicias
y la Cmara de Grandes Marcas, con el objetivo de estandarizar la actividad, promover la consolidacin y
profesionalizacin del sistema de franquicias, el desarrollo de buenas prcticas comerciales y abogar por las
leyes que afectan los diferentes rubros de las empresas franquiciantes y marcas comerciales.
Su trabajo estratgico busca mejorar la cadena de valor de los distintos sectores que incluyen: reas de
produccin, desarrollo comercial, logstica, marketing, servicios, imagen de
marca. Las 114 empresas asociadas a la AAMF renen en total ms de 5000
locales y emplean a ms de 40.000 personas de forma directa y otro tanto
mayor en forma indirecta.
Tiene como misin promover, defender, profesionalizar, representar e investigar el sistema cadenas de retail propias o desarrolladas bajo el modelo de
208
franquicias y licencias, creando un mbito de intercambio enriquecedor entre sus socios, la institucin y el
mercado, siguiendo principios ticos y socialmente responsables.
FRANQUICIAS ARGENTINAS.COM
http://franquiciasarg.com/
El Catlogo Argentino de Franquicias es una herramienta grfica, digital e interactiva, generadora de negocios, que rene a empresas franquiciantes, consultoras en franquicias y oportunidades de negocios de
alcance nacional e internacional.
Fue concebido como un medio de comunicacin para presentar en sociedad a las empresas franquiciantes
que nacen, a las que crecen para que permanezcan, y a las que permanecen para que lideren el mercado.
Su propsito es difundir el sistema de franchising y generar contactos calificados que ayuden a inversores
a encontrar la oportunidad de negocio buscada, brindando conocimientos fundamentales sobre el sistema
de franquicias, apoyando la gestin y creando una alianza entre los actores del mercado de la franquicia
argentina y las del resto del mundo.
Para quienes desean ingresar en el sistema de franquicias y las grandes marcas, esta novena edicin de 274
pginas contiene informacin esencial de las 133 marcas ms importantes de nuestro pas. Para este ao, la
apertura de locales franquiciados se pronostic en un promedio superior al 11% anual.
Buenos Aires,29 de junio de 2010.
La Asociacin Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF) presenta su Catlogo Oficial 2010/2011
El Catlogo Oficinal de la AAMF, es el principal medio argentino con informacin tcnica detallada en formato de
ficha tcnica de todas las grandes marcas argentinas y empresas que
ofrecen franquicias con descripcin del negocio, cifras de inversin, contactos comerciales; y todo lo necesario para
conocer este sistema de crecimiento compartido.
En esta novena edicin la participacin de empresas nacionales aument un 10% en relacin a la edicin anterior,
como as tambin aument la cantidad de pginas.
Adems, cuenta con una seleccin de empresas extranjeras que quieren penetrar en nuestro mercado, consejos de
consultores, la opinin de proveedores y un rico contenido editorial para orientar al futuro franquiciado, con diversas
notas de actualidad realizadas por especialistas y franquiciantes exitosos.
209
Segn datos de la Asociacin Argentina de Marcas y Franquicias, este mercado en argentina da trabajo a
ms de 40.000 personas en ms de 5000 puntos de venta. Para este ao, la apertura de locales franquiciados
se pronostic en un promedio superior al 11% anual, superando el ritmo de apertura de locales propios
que oscila entre el 3% y 2%.anual
REQUISITOS PARA FRANQUICIAR UN NEGOCIO

1) Producto Original y Exitoso:
La empresa franquiciante debe comercializar un producto o un servicio original, ya sea en cuanto a sus caractersticas intrnsecas, como a su forma de ofrecerlo a la venta (packaging, sistemas de venta por impulso,
servicios de venta y posventa, etc.).
Debe tratarse de un negocio exitoso, ya que el franchising duplica xitos comerciales y nunca fracasos.
De hecho, el franquiciado invierte su dinero en la franquicia para aminorar considerablemente los riesgos y
obtener en menor tiempo el retorno de capital, a cuyo efecto deber analizar concienzudamente las ofertas disponibles en el mercado.
2) Know How Transmisible:

La transferencia del know how es de importancia central en un contrato de franquicia. De hecho ha sido
considerado como un componente esencial del mismo. Know How es un trmino originario de Estados
Unidos que, a pesar de su adopcin en todo el mundo, no tiene un significado nico.
Se puede afirmar que es una habilidad tcnica o conocimiento especializado en un campo
determinado de los negocios, un conocimiento prctico de como lograr un objetivo especfico, y en general, todo conocimiento tcnico que es secreto, de uso restringido y confidencial.
Los conocimientos generales en que se cimienta el xito de la empresa franquiciante deben poder ser
transmitidos en su totalidad al franquiciado, por medio de los llamados Manuales de Operaciones.
Hay ciertos conocimientos que es imposible transmitirlos, y por tanto no pueden ser objeto de una franquicia como por ejemplo la habilidad de un pintor, o la simpata o fama de una persona en particular,
que fundamenta el xito del negocio.
Que es el Know How?
* SABER COMO
* SABER HACER
210
3) La Regla de Oro 2x3 3x2

Hay una regla de oro que nace de los consultores espaoles y compartida por muchos colegas de otros
pases, ms all de cumplimentar los pasos anteriores y que sea rentable para el futuro franquiciado, una
empresa antes de franquiciar su negocio debera cumplir con alguna de estas dos alternativas:
Contar con 2 sucursales con un funcionamiento de 3 aos
Contar con 3 sucursales con un funcionamiento de 2 aos.
Es la mnima experiencia necesaria para que las empresas se demuestren as mismas y a los futuros inversores, que su concepto es transmisible y que tambin su xito se replic en cada una de las sucursales.
CONTRATO DE FRANQUICIAS
Todas las obligaciones, derechos y responsabilidades de las partes quedan plasmados en un contrato legal
de caractersticas muy distintas a otros contratos de distribucin comercial, que deber ser minuciosamente analizado y discutido por las partes.
No es en s un contrato asociativo, pero bien puede considerarse como un contrato de estrecha colaboracin entre las partes, ya que depende el xito del negocio de un armonioso y permanente contacto.
Contenido del Contrato de Franquicias:

Las Partes
Naturaleza, nombre de la actividad, descripcin y propiedad de la marca
Territorio, zona de exclusividad y pago de derechos
Perodo de vigencia y renovacin
Ubicacin de la instalacin
Abastecimiento y Provisiones
Las obligaciones de Franquiciado
Las obligaciones del Franquiciante
Condiciones de venta, traspaso y/o renovacin
Rescisin anticipada
Asistencia y capacitacin
Uso de la marca e imagen
Manual confidencial de operaciones
Publicidad
Contabilidad y Registros
Normas de calidad y funcionamiento
Seguros y Garantas
Convenio de no competencia
Incumplimiento y extincin
Proceso arbitral
211
CUALES SON LAS VENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS?

Reputacin: es un sistema de licencias establecido y bien conocido, el nuevo concesionario no tiene que
trabajar para establecer la reputacin de la firma. El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por
el pblico.
Capital de trabajo: cuesta menos dinero operar un negocio de concesin, porque el franquiciador le da
al concesionario buenos controles de inventario y otros medios para reducir los gastos. Cuando es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos.
Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.
Asistencia gerencial: el propietario de un pequeo almacn independiente tiene que aprender de todo,
y un minorista experimentado puede no ser un maestro en todos los aspectos de finanzas, estadsticas,
marketing y promocin de ventas. Las mejores compaas de franquicia le dan al concesionario asistencia
continua en estas reas.
Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la
eficiencia de una cadenas.
Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
212
PARTES DE UN SISTEMA DE FRANQUICIAS
EL FRANQUICIADO
EL FRANQUICIANTE
* ADQUIERE EL DERECHO A DESARROLLAR UNA ACTIVIDAD

COMERCIAL,EMPLEANDO:
* PRESTA SU:
1) EL NOMBRE
MARCA
LOGO
KNOW HOW
2) EL SISTEMA DE LA EMPRESA
*COBRA UN CANON AL INICIO Y
REGALIAS MENSUALMENTE
VENTAJAS DEL FRANQUICIADOR

Las motivaciones del franquiciador para crear una franquicia son esencialmente las siguientes:
1.
Tener acceso a una nueva Fuente de capitales, sin perder o diluir el control del sistema de marketing.
2.
Evitar los gastos fijos elevados que implican generalmente un sistema de distribucin par almacenes propios.
Cooperar con los distribuidores independientes, pero altamente motivados por ser propietarios de sus negocios.
3.
4.
Cooperar con los hombres de negocios locales bien integrados en medio de la ciudad, de la
regin o del pas
5.
Crear una nueva fuente de ingresos basada en el saber hacer tcnico comercial que se posee.
6.
Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve.
7.
Beneficiarse de las economas de escala gracias al desarrollo del sistema de franquicia.
213
Los franquiciadores aportan a sus franquiciados una ayuda inicial y continua:

1.
Los Servicios iniciales comprenden fundamentalmente: un estudio de mercado, un

estudio de localizacin de restaurante franquiciado, una asistencia en la negociacin de
alquiler, una concepcin de la decoracin interior del punto de venta, la formacin de la
mano de obra, modelos de gestin contable y financiera.
2.
Los servicios continuos comprenden un seguimiento operativo, material de promocin,

formacin de cuadros y empleados, control de calidad, publicidad a nivel nacional, centralizacin de compras, informaciones sobre la evolucin del mercado, auditorias contables y financieras, seguros aprobados, etc.
VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADO

La motivacin de franquiciado principalmente es beneficiarse de la experiencia, de la notoriedad y de
la garanta, unidas a la imagen de marca del franquiciador.
A esta motivacin bsica se aaden las consideraciones siguientes:
1.
Tener la posibilidad de poner en marcha una empresa con poco capital
2.
Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado.
3.
Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.
4.
Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.
5.
Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del
franquiciador.
6.
Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la franquicia.
7.
Tener locales y decoracin interior bien concebidos.
8.
Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
9.
Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran
organizacin.
El acuerdo de franquicia es una forma relativamente flexible de colaboracin entre el franquiciador y los
franquiciados. No obstante, existen tres fundamentos indispensables para la solidez de un acuerdo de
franquicia, que son:
La voluntad de trabajar solidariamente.
La aceptacin de un derecho de transparencia reciproco.
El fundamento legal de la frmula.
214
Esta ltima condicin es esencial; la franquicia es un mtodo original de distribucin de un buen producto
o de un buen servicio (una frmula de xito), no ser nunca una solucin para sacar de un apuro o de
salvaguardia de una empresa en dificultad que se declare franquiciador sin haber hecho ella misma la
prueba de su frmula.
CUALES SON LAS DESVENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS?

Existen tambin desventajas para el concesionario y se presentan a continuacin algunas de ellas:
a.
Derechos: los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre de la empresa, los
precios cobrados por las provisiones y otros gastos pueden ser muy altos para una localidad
particular. De tal manera que se puede incurrir en prdidas o bajos mrgenes de ganancias para
el minorista.
b.
Menos independencia: debido a que el concesionario debe seguir los patrones del franquiciador, el minorista pierde algo de su independencia.
c.
Estandarizacin: Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios no tienen mucha posibilidad de utilizar ideas propias.
d.
Lentitud: debido al tamao, un franquiciador puede ser lento para aceptar una nueva idea o
adaptar sus mtodos a los cambios de condicin.
e.
Cancelacin: es difcil y caro cancelar un convenio de concesin sin la cooperacin del franquiciador.
f.
El control: el franquiciador tiene menos control sobre el concesionario, que si montara sus
propias instalaciones de produccin.
g.
El competidor: si el concesionario tiene mucho xito, la firma pierde utilidades y cuando termine el contrato podra encontrarse con que ha crecido un competidor.
LOS FRANQUICIADORES COMO FUENTE DE FINANCIAMIENTO

Existen fuentes alternativas de financiamiento disponibles para un nuevo negocio.
Estas fuentes incluyen franquiciadores; que se pueden usar
nicamente para iniciar el negocio.
Adems, muchos franquiciadores, como el propio Mc.
Donalds, han buscado desesperadamente en los mercados
internacionales la expansin que ya no pueden lograr en
su propio pas, debido al nocivo efecto que ha tenido la recesin estadounidense en los ltimos aos, en el desarrollo
de las franquicias.
215
Las crecientes ventas originadas por los franquiciadores extranjeros (y el consecuente pago de regalas)
estn representando para muchas de estas empresas un verdadero respiro, al tiempo que puede ayudar a
los franquiciados a involucrarse en el negocio por menos dinero que si empezara un negocio similar por
su cuenta.
Algunas veces el franquiciador le permitir hacer un pequeo pago de contado, como cuota inicial y, entonces le prestara el resto del dinero necesario para iniciar el negocio.
Los elementos para diagnosticar la franquiciabilidad de un negocio
Es muy importante establecer los criterios mnimos que deben de tomar en cuenta los franquiciadores
para determinar si un negocio es franquiciable. Dichos criterios, nos ayudarn a adentrarnos al mercado
de franquicias, con la seguridad de seguir adelante, a pesar de los retos y dificultades que pudieran existir
en dichos mercados.
Criterios mnimos y elementales que determinan la franquiciabilidad exitosa de un concepto:
No podemos concebir de un concepto sea susceptible de franquicia si el nombre con las
marcas que lo distinguen no estn debidamente protegidos por una parte o cualquier otro medio legal
previsto en la legislacin, y adems, la importancia que reviste el que la marca del franquiciante tenga reconocimientos del pblico dentro del mercado.
Tampoco han sido exitosos los conceptos de franquicias que permitan a sus franquiciatarios mrgenes
operativos que no puedan compararse con los estndares de la industria.
Han sido y seguirn siendo franquiciables solamente aquellos negocios cuyo producto o servicio satisfaga
una necesidad real del mercado en el que pretendan desarrollarse. Es decir, que aporten un valor agregado al
mercado, y que sea apreciado por el consumidor de ese mercado.
Este punto no debera ser el nmero cuatro, sino el uno, debido que no puede haber posibilidades de xito
cuando una empresa decide lanzar una franquicia sin la experiencia y la antigedad debidas.
En las franquicias, muy a diferencia de la licencia de marcas y de los contratos de distribucin, el franquiciante debe vivir por y para el franquiciatario. La teora indica que todo debe girar en torno al franquiciatario;
la asesora, el apoyo logstico y operativo, los insumos, los proveedores, etc.
QUE CARACTERISTICAS DEBE BUSCAR UN FRANQUICIANTE EN UN

FRANQUICIATARIO?
Con respecto a la experiencia de los franquiciatarios lideres en los ltimos aos, casi siempre que ha habido
xito, se ha podido percibir que el franquiciatario maestro rene la mayora, si no todas, las caractersticas
elementales que debe buscar un franquiciante para el desarrollo de su concepto en un pas extranjero:
216
Conocimiento del mercado local.
Conocimiento del segmento de mercado que interesa a la franquicia.
Actitud flexible
Recursos econmicos necesarios
Recursos administrativos necesarios

Capacidad de comunicarse adecuadamente con su franquiciante
Experiencia de negocios en el pas del franquiciante
Conocimientos del mercado inmobiliario de su pas
Habilidad para ayudar en la seleccin de los posibles proveedores del sistema
Buenas relaciones y experiencia en el trato con los funcionarios de gobierno del pas al que
ingresa la franquicia.
Cuando el franquiciante multinacional, esto es, el que intenta penetrar en un mercado extranjero, omite
seleccionar a su franquiciatario extranjero a la luz de los criterios comentados y se gua nicamente por
el econmico (situacin que desafortunadamente es generalizada), las posibilidades de fracaso son importantes.
TIPOS DE FRANQUICIA
Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de ms rpido crecimiento y mayor inters en
los ltimos aos.Aunque la idea bsica ya es vieja, algunas formas del concesionamiento son muy recientes.
Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento:
La primera es el sistema de concesin al detallista patrocinado por el fabricante, el cual ejemplifica la industria automviles.As la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan sus
automviles y los distribuidores, que son negociantes independientes, aceptan cumplir con
varias condiciones de ventas y servicios.
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el fabricante. Este

sistema se encuentra en la industria refresquera. Coca - Cola, por ejemplo, otorga licencia a
embotellador (mayoristas) en varios mercados, los cuales adquieren sus concentrados a los que
agregan carbonato, embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales.
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios.

En este caso, una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma
eficiente a los consumidores. Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el
negocio de alimentos rpidos (Mc. Donalds, Burger King), y en el negocio de Hoteles (Howard,
Johnson, Ramada Inn).
217
IDEAS ARGENTINAS QUE COMPRA EL MUNDO
Agencia de publicidad Pablo Del Campo:

La batalla de las superficies
218
Franquicias cafeteras: El negocio del ao?

2011 Enero 4
Havanna. Franquicia argentina for export.
Gastronoma y ropa sran los mejores rubros para las franquicias en este ao que recin empieza. Con la multiplicacin
de las cafeteras gourmet, el rubro estall en el 2010, con una
legin de cuentapropistas dueos de un capital que les permita abrirse un Havanna o un Caf Martnez.
Segn el Gran Diario Argentino, el ao que se acab fue el
que afianz la tendencia del caf gourmet.Y cita a la consultora Gabriela Sapio:
Exitosas marcas internacionales, como McCaf y Starbucks,
debieron incorporar en sus franquicias de la Argentina blends
premium, sumando metodologias propias que resultaron bienvenidas en el pas, tale como Take Away y el caf helado, que
desembarcaron para ampliar la franja horaria y estacional del
consumo.
Agencia de publicidad Pablo del Campo: La batalla de las superficies
http://www.dcnazca.com.ar/
http://www.revistafacultades.com.
ar/notas/241-5-grandes-de-la-publicidad-argentina.htm
219
CIERRE PARA EL TEMA, UNA FRANQUICIA ARGENTINA QUE TIENE POCOS AOS
PERO CON UN GRAN XITO EN EL MOMENTO:
A comienzos del siglo veintiuno, y gracias a una buena interpretacin de la coyuntura del mercado heladero,
la familia Santiago comienza a fabricar en la ciudad de Crdoba una nueva lnea de helados orientada a los
sectores medios de consumo, hasta entonces carecientes de opciones econmicamente accesibles y de
alta calidad.
Bajo la marca Grido, esta familia con 70
aos en el rubro comienza a satisfacer
as una demanda insatisfecha en la plaza
cordobesa, lo que propicia un rpido conocimiento de la cadena, principalmente
en la zona oeste de la capital, en donde
se concesionan las primeras 10 heladeras.
Esta poltica de precio-calidad posiciona
rpidamente a la marca como una opcin
ideal para el consumo de helado en la ciudad, incrementndose sostenidamente la
demanda por parte de la clientela local.
La decisin de instalar puntos de venta en
zonas perifricas, y de mantener abiertos
los locales durante todo el ao, generan
un marcado cambio en los hbitos de consumo.
Un ao despus de su nacimiento, Grido explota comercialmente gracias a la aceptacin de miles de consumidores, quienes a diario se vuelcan a sus heladeras. En unos pocos meses se alcanzan los 50 puntos de
venta, meta fijada originalmente para el largo plazo.
A partir de ese momento la marca muestra un
excepcional desarrollo territorial y de organizacin, llegando a las principales localidades de la
provincia mediterrnea y posicionndose con el
paso de los aos en veintids provincias argentinas y en Chile, con ms de 800 franquicias.
En apenas una dcada, Grido marc un antes y un despus en la historia de los helados en el pas. Detrs de
aquel gran sueo que dio origen a la marca, se esconden interminables horas de trabajo y una apuesta permanente por el crecimiento.Actualmente Grido ofrece
una amplia variedad de productos del tipo helado,Tortas heladas, postres, batidos, palitos, etc...
220
RESUMEN EN PREGUNTAS
Qu es una Franquicia?
La franquicia es un sistema de reproduccin en cadena de un modelo de comercializacin exitoso por el
cual una empresa, denominada franquiciante, cede a otra denominada franquiciada, el derecho a la explotacin de un sistema propio de comercializacin de productos o servicios.
Es la franquicia una frmula segura de xito?
La franquicia, como frmula de expansin de negocios, se ha aplicado con xito a multitud de sectores y
negocios.
Para que una franquicia tenga xito, es necesario que responda a una estrategia slida de crecimiento muy
bien planificada y que se pueda establecer una relacin a largo plazo, donde franquiciante y franquiciado
salgan ganando.
Es una frmula consolidada?
Muchas de las franquicias que vemos hoy se han creado en los ltimos 3 4 aos, alcanzando actualmente
un cierto grado de madurez; igualmente, comparndonos con otros, a nuestro pas todava le queda un
largo camino por recorrer.
En la actualidad encontramos cadenas de franquicias muy profesionales, pero al mismo tiempo algunos negocios poco profesionales que tratan de aprovecharse del boom de la franquicia, por lo que hay que tener
en cuenta muchos factores al momento de decidir cul es la adecuada.
Quines intervienen en una franquicia?
Inversores independientes que desean tener su propio negocio, pero al amparo de una marca reconocida,
que le brinde los conocimientos para operarlo correcta y eficientemente. Los sujetos ms importantes son
dos, FRANQUICIANTE Y FRANQUICIADO, a su vez tambin puede haber fiadores, etc.
Qu inversin es necesaria para desarrollar una franquicia?
Desarrollar un negocio en el formato de franquicia no es barato. Hay que considerar los costos de desarrollo del proyecto, diseo y armado del o los locales, adems de la inversin publicitaria para el lanzamiento
de la franquicia (stand en exposicin, anuncios en distintos medios, etc.)
Por otra parte, no hay que esperar obtener una rentabilidad inmediata, pues en el transcurso de los primeros
aos habr que establecer una estructura en la central para dar soporte a una todava pequea red de franquiciados, por lo que los costos suelen ser mayores que los ingresos.
Cules son los sectores que mejor responden al sistema de franquicias? Por qu?
Sin duda gastronoma, hotelera, grfica, retailing, servicios, indumentaria. Porque sus procedimientos pueden estandarizarse y replicarse sin dificultad, y porque en ellos el factor marcario posee gran importancia.
221
Qu sector logr mayor crecimiento en los ltimos aos?

Gastronoma, tintorera/lavandera, capacitacin y servicios personales y empresarios, en general, como
resultado de la globalizacin y la difusin de hbitos de consumo generados en los pases ms desarrollados,
Qu hay que considerar a la hora de decidir armar una franquicia?
Primero hay que estar seguro de que el sistema de franquicias es el medio ms apto e idneo para la expansin de mi empresa, por lo que se deben considerar todas sus ventajas y sus inconvenientes.
El paso siguiente consiste en planificar los aspectos financieros (canon y fee de ingreso), legales (contrato),
de qu modo se transferir el know how (adiestramiento y manuales) y definir cul es la estructura necesaria para dar soporte a la red de franquiciados.
Y por ltimo, montar una operacin propia a fin de probar suficientemente el concepto de negocio, para
con esa experiencia mejorar el modelo, adecuar los manuales, especificar variables del contrato que posiblemente no han sido consideradas inicialmente y todo lo concerniente al xito de la propuesta de negocio.
Paralelamente es aconsejable asesorarse por buenos consultores para poder ofrecer la franquicia de una
forma profesional.Todo lo que sea considerado y solucionado a priori avalar su xito y esto es fundamental, ya que cualquier error se paga muy caro porque lo que se encuentra en juego es nada menos que su
imagen de marca y su reputacin en el mundo de los negocios.
De qu manera me puede ayudar un consultor?
Adems de aportar toda su experiencia, un consultor debe tener la capacidad de involucrarse y aportar
valor a la planificacin del proyecto. Su labor no debe circunscribirse al armado de manuales y a adaptar un
contrato ms o menos estndar.
La franquicia debe armarse a medida, considerando todas las caractersticas propias del negocio y teniendo
especial consideracin en aquellas que la diferencian de sus competidores.
Es conveniente que la empresa consultora trabaje en todas las fases de desarrollo del negocio e incluso a
posteriori en el control de la red de franquiciados.
Existe algn instrumento legal para validar esta relacin, y qu grado de relevancia tiene el
mismo?
Debe firmarse un contrato y esto es de vital importancia ya que es el instrumento mediante el cual se
obligan las partes y establece los lmites de los deberes y derechos ante un conflicto de intereses.
Existe un contrato tipo o base para cualquier sistema de franquicia?
No, porque en principio y a modo de diferenciarse cada franquicia debe tener sus propias especialidades y ventajas competitivas, y esto las hace diferentes incluso hasta con aquellas de su mismo rubro. El contrato debe ser
a medida y considerar todas aquellas situaciones antedichas.
222
Cules son las ventajas de comprar una franquicia?

En la franquicia, el franquiciante prepara al franquiciado un completo plan de actuacin para que pueda
gestionar adecuadamente su establecimiento, prev procedimientos para la mayora de los problemas de
gestin, a la vez que le proporciona un marco completo para las decisiones de gestin a las que los franquiciados debern enfrentarse.
Cules son los problemas de ser propietario de una franquicia?
A cambio de la seguridad, formacin y apoyo de marketing que le ofrece una marca registrada, usted debe
ser capaz y estar dispuesto a ceder algo de su independencia. Si usted es una persona a la que le gusta tomar la mayora de las decisiones por su cuenta o trazar por s misma el camino de su negocio, es probable
que la franquicia no sea lo suyo. Como propietario de una franquicia, usted debe cumplir con los diversos
controles y procedimientos establecidos por el franquiciante.
Qu documentos me deben entregar al momento de la firma del contrato de franquicia?
Los manuales (know-how), el plano de zona de venta asignada (si la franquicia adquirida lo requiere), el
proyecto de construccin o remodelacin o adaptacin de local, (en el caso de adquirir una franquicia llave
en mano), el programa de capacitacin y adiestramiento y un ejemplar del contrato de franquicia.
En caso de conflicto entre franquiciante y franquiciado existe algn fuero distinto al juzgado
ordinario al que alude el contrato?
S, el Tribunal de Arbitraje de la Asociacin Argentina de Franquicias; el mismo est compuesto por destacados juristas, con un costo muy inferior al del proceso ordinario judicial.
Debo tener en cuenta tener experiencia en el rubro a la hora de seleccionar una franquicia?
No, salvo en casos aislados, debido a que una de las obligaciones emergentes del sistema de franquicias determina que el franquiciante debe adiestrar al franquiciado mediante cursos de capacitacin y apoyar toda
su gestin mediante los respectivos manuales (know-how).
Para los que buscan Franquicias: Cun segura es una inversin en franquicias?
El sistema de franquicias comerciales es la reproduccin en cadena de un modelo de negocio exitoso. Contar con experiencia previa minimiza sustancialmente los riesgos. Los beneficios que se logran son los de
entrar a un negocio de la mano de quienes saben operarlo. El xito depender de encontrar una buena
franquicia, ubicarla estratgicamente y operarla con responsabilidad.
223
Qu ventajas tiene adquirir una franquicia en vez de desarrollar un negocio propio?

-
Disminucin de Riesgos
Operacin Independiente
Uso de Marca Prestigiosa
Capacitacin y Apoyo Constante
Economa de Escala
Poder de Compra y Publicidad Corporativa
Management Estadstico
Qu desventajas o inconvenientes puede traer una franquicia al franquiciado?

- Obligacin de Seguir Pautas Estrictas
- Restricciones al Desenvolvimiento Comercial
- Riesgo de Desprestigio por Mala Operacin de Terceros
- Costo de Entrada al Sistema
- Costo de Mantenimiento en el Sistema
Qu obligaciones adquiere un franquiciado?

-
Pago de initial fee
Obligacin de no competencia
Pago de regalas
Pago de fondo de publicidad
Pago del precio de la mercadera (en caso de ser la franquiciante la proveedora)
Compra obligada a proveedores autorizados
Restricciones para operar fuera del rea
Exhibicin de libros, documentos y archivos informticos
Cul es la inversin que debo realizar para adquirir una franquicia?

En la Argentina hay franquicias disponibles desde $2.000.- y hasta ms de $500.000.-
224
Qu pagos tiene que realizar al franquiciante?

-
Pago de initial fee
Pago de regalas
Pago de fondo de publicidad
Pago del precio de la mercadera (en caso de ser la franquiciante la proveedora)
Compra obligada a proveedores autorizados
Cmo s cul es la franquicia que ms me conviene?

Analizando el tipo de negocio en base a los gustos personales del potencial franquiciado. Lo ms importante es la calidad de vida que cada inversor quiere tener con el negocio que desarrolla.Adems, es importante
analizar, inversin, ciclo de vida del producto, caractersticas de la empresa franquiciante, satisfaccin de los
actuales franquiciados, lugar en que se desea instalar la franquicia, entre muchas otras variables a analizar.
Para los que quieren franquiciar su Empresa/Marca. Qu es lo principal a tener en cuenta si
decido franquiciar?
He aqu algunas preguntas que cabe formularse, y de cuyas respuestas depender la franquiciabilidad del negocio: El concepto de mi negocio es reproducible? Puede otra persona o grupo de personas, llevar adelante
el negocio si que lo capacito correctamente? Puede mi empresa transformarse en franquiciante, para brindar
el apoyo que los franquiciados necesitarn?
Qu ventajas tiene franquiciar?
-
Crecimiento Sin Inversin Propia
Disminucin de Riesgos
Rpida Penetracin en el Mercado
Mejor Control de cada Unidad
Economa de Escala
Compra y Publicidad Corporativa
Valorizacin Marcaria
Mejor Feed Back
Management Estadstico
Mayor Poder
225
Qu problemas puede traer el franquiciar mi Marca/Empresa?

-
Menor Discrecionalidad
Riesgo de desprestigio por Mala Operacin del Franquiciado
Costo de Implementacin del Sistema
Mayor control operacional
Es rentable franquiciar?
Si bien para comenzar con el desarrollo profesional del negocio y la confeccin de la franquicia se debe
invertir, para la empresa franquiciante es altamente rentable franquiciar, no slo por un volumen de negocio
ms amplio sino tambin por las mejores condiciones de compra o menores costos de produccin.
Qu inversin es necesaria para desarrollar una franquicia?
Esto depender de los trabajos necesarios que cada negocio requiera y de las complejidad de los mimos.
El desarrollo integral de un franquicia puede tener un costo base desde $10.000.-, pero tambin se pueden
desarrollar piezas en forma independiente partiendo de honorarios cercanos a los $2.000.- por unidad de
trabajo.
Qu prestaciones o contraprestaciones debo aportar?
La empresa que desea transformase en franquiciante aporta toda la informacin sobre el desenvolvimiento
del negocio, mientras que la consultora lo procesa para implementarlo en el programa de franquicias.
Contrato de Exportacin Llave en Mano

La ley 23101 considera contrato de exportacin llave en mano a las exportaciones de plantas industriales
u obras de ingeniera destinadas a la prestacin de servicios vendidas al exterior en forma de una unidad
completa y concluida que incluye:
1-
la construccin de la obra.
2-
La provisin e instalacin de los elementos o bienes respectivos.
3-
El manejo y supervisin del montaje.
45-
La provisin del mtodo operativo

La asistencia de la puesta en marcha.
67-
El entrenamiento del personal necesario para su funcionamiento, cuando correspondiere.

Todo otro servicio que resulte necesario para la concrecin del bien objeto del contrato.
Las plantas industriales pueden no incluir las construcciones civiles, pero s los dems elementos antes
indicados.
Los contratos deben contar con un porcentaje de participacin de bienes y servicios de origen nacional
no inferior al 60 % del valor FOB. Concurrentemente, el 40% de dicho valor FOB deber consistir en
bienes fsicos de origen nacional.
226
El contrato podr incluir tecnologa, materias primas y materiales de uso directo de origen extranjero,
siempre que estos valores, sumados a la utilidad, no superen el 40% del valor del contrato, excluyendo fletes y seguros. La suma de los conceptos mencionados, sin imputar la utilidad no debe exceder el 30% del
valor contractual, excluidos fletes y seguros.
Se admitir la exportacin de servicios que comprenda todas aquellas actividades que representen bienes
inmateriales cuya aplicacin en el exterior implica una exportacin de talento argentino y que resulten
complemento necesario de la planta u obra a exportar tales como:
1-
estudios de factibilidad y/o econmicos.
23-
Diseos, clculos y planos descriptos de construccin, instalacin y/o sistemas.

Documentacin de mtodos operativos, procedimientos y contralor.
4-
Asistencia tcnica para la implementacin, incluyendo el personal necesario para el funcionamiento.

Control e inspeccin de obras.
5-
El contrato de exportacin llave en mano puede incluir obras de ingeniera destinadas a la prestacin de
servicios tales como:
1-
frigorficos.
23-
Aeropuertos, puertos y terminales de carga

Hoteles y complejos tursticos.
4-
Astilleros y talleres navales
5-
Centrales elctricas, subestaciones transformadoras, redes, plantas e infraestructura para generacin, transporte y distribucin de energa elctrica.
6-
Hospitales y centros de salud.
7-
Plantas de tratamiento de aguas y afluentes.
89-
Sistemas de telecomunicaciones y telefona.

Oleoductos, gasoductos y sus redes de distribucin.
10-
Estaciones de bombeo y de compresin de gas y petrleo. Plantas de tratamiento y separacin
11-
de petrleo y gas. Refineras de petrleo.

Lneas frreas, estaciones y toda su infraestructura anexa.
1213-
Centros de comercializacin con toda su infraestructura para manipuleo y almacenaje.

Complejos habitacionales con su infraestructura urbana.
14-
Centrales nucleares.
1516-
Centros de acopio y almacenaje con silos elevadores y secadores de granos.

Centros para servicios gubernamentales.
227
PIGGY BACK:
Recibe este nombre la forma de comercializacin que utiliza canales ya existentes de distribucin de un
determinado producto para distribuir y comercializar otro de las mismas caractersticas pero que no
compite con el primero.
La gran ventaja que tiene este mtodo es que ya hay montada una estructura y la misma es aprovechada
para distribuir el nuevo producto, lo cual abarata los costos de la operatoria.
En general implica la asociacin con una empresa radicada en el pas de destino.
En este caso la empresa exportadora se centra en el proceso de produccin y la otra empresa en utilizar
las redes comerciales que ya posee para comercializar sus propios productos, por lo tanto lo importante
es que las empresas que se asocian para esto no compitan entre s yq ue utilicen canales de distribucin y
puntos de venta idnticos.
Lo ideal es que la empresa que se va a encargar de la comercializacin en el pas de destino
tenga capacidad comercial ociosa y no se vea obligada a aumentar su estructura para comercializar los nuevos productos, para que de esta manera el negocio sea atractivo para ellos y
se logre una complementariedad entre ambas empresas.
La empresa distribuidora puede manejarse a travs de descuentos que el fabricante le haga para de all
obtener su rentabilidad o bien recibir una comisin en funcin de las ventas. En cuanto a la marca con que
se comercializan los productos, puede estar la opcin de hacerlo con la misma que el distribuidor ya posee
en el pas de destino, puede hacerse con la marca del fabricante o crearse una especfica para ello.
Es una modalidad muy utilizada internacionalmente incluso por empresas multinacionales y es una excelente alternativa para Pymes que de esta manera, pueden acceder a mercados internacionales sin asumir los
riesgos y los costos que implica tener que manejar una estructura comercial en otro pas y estableciendo
una relacin de largo plazo y ms estable que muchas de las modalidades indirectas.
TERMINOS Y PALABRAS CLAVES:
* CONSORCIOS DE EXPORTACION
* JOINT VENTURES
* FRANQUICIAS
* PIGGY BACK
* LLAVE EN MANO
228
ACTIVIDADES
1) Vean el video la historia de las cosas
https://vimeo.com/user17015698/review/68538022/de2073925e
229
2) Se darn diversos casos de estudio, de la lectura de los mismos habr que indicar que tipo de mtodo de
comercializacin ha utilizado cada una de las empresas descriptas en los mismos.
SANCOR
Extrado del sitio oficial de la empresa.
La misin de la cooperativa, su razn de ser y eje de nuestra filosofa empresaria es sta:Optimizar el valor de la leche entregada por nuestros asociados y maximizar sus beneficios, satisfaciendo las expectativas
de los consumidores, gestionando de manera flexible nuestra operacin, y promoviendo as el desarrollo
de las personas que componen nuestro sistema cooperativo y el de las comunidades en las que actuamos.
Trabajamos da a da con ese compromiso y con esta visin:
Ser la empresa lctea lder de la Argentina y Latinoamrica, y crecer en proyeccin internacional, a travs
del enfoque en nuestros negocios principales y el fortalecimiento de nuestro sistema cooperativo.
Desde hace medio siglo, ha sido constante la presencia de SANCOR en las principales plazas mundiales, lo
que la ha convertido en el mayor exportador de lcteos de la Argentina.Adems de vender sus productos
en ms de treinta pases de los cinco continentes, la cooperativa cuenta con filiales en Brasil, EEUU, Mxico
y otros pases de Latinoamrica.
ARCOR
El grupo ARCOR es el primer productor mundial de caramelos, y llega con sus productos a ms de 100
pases de los cinco continentes. Cuenta con 31 plantas ( 25 en Argentina, 2 en Brasil, 3 en Chile y 1 en Per),
y 8 oficinas comerciales ( EEUU, Canad, Mxico, Colombia, Ecuador, Uruguay, Paraguay y Espaa)
La apertura de la nueva oficina en Barcelona, le permite a la empresa lograr una mayor cercana con los
clientes de la Unin Europea, centralizando desde all todas las operaciones vinculadas con dicho mercado,
Medio Oriente y frica.
Adems el grupo incorpor un Gerente General de Negocios Internacionales, quin tiene a su cargo la
responsabilidad por la gestin global del comercio internacional de la empresa. Su base de operaciones ser
la sede en Barcelona.
CARREFOUR CENCOSUD
Son muchas las Pymes que estn introduciendo sus productos en mercados internacionales como proveedores de una empresa exportadora a la cual le vende sus productos para que luego sta los comercialice en
el exterior. Es el caso de la firma mendocina Los Globos que le vende ajo orgnico a Carrefour, que luego lo
despacha a Francia donde est su casa central. De la misma manera, la firma Jumbo perteneciente al grupo
chileno Cencosud, lleg a un acuerdo con La Colina para exportar a Chile algunas de sus lneas de productos, entre ellas: peras, duraznos en almbar y otras conservas. El otro integrante del grupo Cencosud con
presencia en Argentina, la cadena Easy, est exportando aglomerado fabricado por la empresa Cuyoplacas.
230
BEDSON ARGENTINA
Es un laboratorio Pyme de especialidades farmacuticas veterinarias. Se fund en 1979 produciendo productos especializados en el rea avcola. En esa poca tomaron un antibitico desarrollado por una empresa
multinacional, cuya patente estaba vencida y lo adaptaron al uso veterinario.Actualmente todo el desarrollo
existente en el mundo sobre este antibitico es producto de esta empresa.Tuvieron ingenio y creatividad,
no solo en el desarrollo de productos, sino en toda la gestin caracterizada por la tercerizacin de todas
las actividades de investigacin, sin incurrir en gastos fijos elevados e inversiones millonarias.
Hoy cuentan con una planta de 3000 m2, donde trabajan 20 personas, y el 95% de su produccin se exporta.
Dos aos despus de su fundacin, el laboratorio realiz su primera exportacin a Uruguay, para de ah
en ms avanzar en una continua expansin internacional que los llev a contar con oficinas comerciales en
Miami, una red de distribuidores en 35 pases y sucursales en pases como Mxico, Guatemala, Repblica
Dominicana y Sudfrica, donde adems cuentan con una planta propia de fraccionamiento y distribucin.
Glosario de vocablos usuales en el Comercio Internacional
Ingls
Espaol
Portugus
Account
Cuenta
Conta
Advertising agency
Agencia de publicidad
Agencia de publicidade
After-sales service
Servicio post-venta
Servio ps-venda
Agent
Agente/Representante
Representante
Agreement
Acuerdo / Contrato
Contrato
Airway bill
Gua area
Gua area
Amount
Monto
Valor
Intercambio
Intercmbio compensado
B
Barter
compensado
Bidding
Licitacin
Concorrencia / Licitao
Bill of exchange
Letra de cambio
Letra de cambio
Bill of lading
Conocimiento de
Conhecimento de embarque
embarque
Branch
Filial
Filial
231
Brand
Marca
Marca
Brochure
Folleto / Catlogo
Folheto
Broker
Intermediario
Intermedirio
Business
Negocio
Negcio
Buyer
Comprador
Comprador
By rail
Por tren
Estrada de ferro / via ferroviria
232
Carriage
Acarreo / Transporte
Translado
Carrier
Transportista
Transportador
Carry
Transportar
Transporte
Cash in advance
Pago anticipado
Pagamento adiantado
Certificate of origin
Certificado de origen
Certificado de origem
Charges
Gastos
Despesas
Charter party
Locacin de buque entero
Aluguel do barco completo
Check list
Listado de verificacin
Listado de verificao
Claim
Reclamo
Protesta
Clean on board
Limpio a bordo
Limpo em cima de borda
Collect freight
Flete a pagar en destino
Frete a pagar em destino
Commercial invoice
Factura comercial
Fatura comercial
Common External Tariff
Tarifa externa comn
Tarifa externa comm
Company
Compaa
Companhia
Competitors
Competidores
Competidor
Consignee
Consignatario
Destinatrio
Consumer
Consumidor
Consumidor
Container
Contenedor
Container
Cost
Costo
Custo
Countertrade
Intercambio compensado
Intercmbio compensado
Country of origin
Pas de origen
Pas de origem
Credit
Crdito
Crdito
Currency
Moneda / Divisa
Moeda
Custom
Aduana
Alfndega
Customer
Cliente
Servicio
Cliente
Servio
Customer service
al cliente
ao cliente
Customs broker
Despachante de aduana
Despachante aduaneiro
Debt
Deuda
Dvida
Deferred payment
Pago diferido
Pagamento deferido
Delay
Retraso
Adiamento / Retraso
Delivery
Entrega
Remessa / Entrega
Delivery date
Fecha de entrega
Data de entrega
Demand
Demanda
Procura / Demanda
Desing
Diseo
Desenho
Desk
Escritorio
Escritrio
Destination
Destino
Destino
Details
Detalles
Detalhe
Distribution channels
Canales de distribucin
Canal de distribuio
Distributor
Distribuidor
Distribuidor
Dock
Depsito
Depsito
Documentary Collection
Cobranza documentaria
Cobrana documentaria
Documents
Documentos
Documento
Draft
Letra de cambio
Letra de cmbio
Draw back
Reintegro
Reintegro
Due date
Fecha de vencimiento
Data de vencimento
Duty
Arancel / Derecho
Taxas
Duty free
Libre de arancel
Livre / isento de tarifa
Environment
Medio ambiente
Meio ambiente
Exporter
Exportador
Exportador
Fee
Tasa de servicios
Taxa de servio
Firm
Empresa
Empresa
Follow-up
Seguimiento
Seguimento
233
Foreign trade
Comercio Exterior
Comrcio exterior
Freight
Flete
Frete
Freight forwarder
Agente de cargas
Transportador
Goods
Productos / Mercaderas
Produtos
Goverment
Compras del gobierno
Suministro de governo
Gross weight
Peso bruto
Peso bruto
Guarantee
Garanta
Garanta
Handling
Manipulacin
Carregar
Health
Salud
Sade
Importer
Importador
Importador
In bulk
A granel
A granel
Income
Ingreso / Facturado
Ingresso
Information
Informacin
Informao
Insurance
Seguro
Seguro
Intellectual property
Propiedad intelectual
Propriedade intelectual
International Fair
Feria Internacional
Feira Internacional
Investment
Inversin
Investimento
Issuing bank
Banco emisor
Banco emissor
Asociacin entre empresas
Associao de empresas
Label
Etiqueta
Etiqueta / Rtulo
Law
Ley
Lei
Letter of Credit
Carta de Crdito
Carta de Crdito
Licence
Licencia
Permissa
Loading
Carga
Carga
Loan
Prstamo
Emprstimo
procurement
J
Joint venture
234
Logistics
Logstica
Logstica
Loss
Prdida
Prejuzo
Manufacturer
Fabricante
Fabricante
Market
Mercado
Mercado / Praa
Market niche
Nicho de mercado
Nicho do mercado
Market segment
Segmento de mercado
Segmento do mercado
Market share
Participacin de mercado
Participao do mercado
Measures
Medidas
Medida
Meeting
Encuentro / Reunin
Encontro
Middleman
Intermediario
Intermedirio
Peso neto
Peso lquido
Offer
Oferta
Oferecimento / Oferta
Office
Oficina
Oficina / Escritrio
Open account
Cuenta corriente
Conta corrente
Order
Pedido
Pedido / Ordem de compra
Overseas
Internacional
Internacional
Packaging
Envase
Vasilhame
Packing
Embalaje
Embalagem
Packing list
Lista de empaque
Lista de embalagem
Partial shipment
Embarque parcial
Embarque parcial
Partner
Socio
Scio
Payment
Pago
Pagamento
Perishable
Perecedero
Perecvel
Permit
Permiso
Permisso / licena
Place an order
Hacer un pedido
Fazer um pedido
Port
Puerto
Porto
Port of discharge
Puerto de descarga
Porto de descarga
N
Net weight
235
Port of loading
Puerto de carga
Porto de carga
Prepaid
Prepago
Prepago
Price
Precio
Professional fee
profesional Beneficio /
Honorrio profissional
Profit
Utilidad
Lucro
Purchase
Compra
Compra
Quality
Calidad
Qualidade
Quantity
Cantidad
Quantidade
Quotation
Cotizacin
Taxao
Rate
Tasa (inters)
Taxa
Receipt
Recibo
Recibo
Resources
Recursos
Recurso
Risk
Riesgo
Risco
Sales
Ventas
Venda
Sales agent
Agente de ventas
Agente de vendas
Sample
Muestra
Amostra
Sanitary certificate
Certificado sanitario
Certificado sanitrio
Security
Seguridad
Segurana
Seller
Vendedor
Vendedor
Shareholder
Accionista
Acionista
Shares
Acciones
Aes
Shipment
Embarque / Cargamento
Embarque / Carregamento
Shipper
Embarcador
Embarcador
Size
Medida / Talla
Talha / Medida
Sources
Fuentes
Fundamento
Spread
Brecha
Difereia cambial
Stock
Existencias
Estoque
Stock exchange
Bolsa de valores
Bolsa de valores
Honorario
Preo / Valor
236
Stop payment
Suspensin de pago
Suspenso de pagamento
Storage
Almacenaje
Armazenagem
Storehouse
Almacn Proveedor
Armazen / Almoxarifado
Supplier
Oferta
Provedor / Fornecedor
Supply
Oferta
T
Target
Objetivo
Objetivo / Propsito
Target market
Mercado objetivo
Mercado objetivo
Tariff
Arancel
Tarifa
Tax
Impuesto
Imposto / Tributo / Taxa
Trade
Comercio
Comrcio
Trademark
Marca registrada
Marca registrada
Trader
Intermediario
Intermedirio
Transhipment
Transbordo
Transbordo
Trend
Tendencia
Tendncia
Truck
Camin
Caminho
Descarga
Descarga
Buque
Navo
Depsito
Depsito
U
Unloading
V
Vessel
W
Warehouse
237
El presente material fue desarrollado

por la Autora Eliana Garcia
238
Ante los constantes cambios en las resoluciones dejamos unos links en los
cuales podrs consultar por las modificaciones vigentes.
www.infoleg.gov.ar
www.despachantesargentinos.com
www.loa.org.ar
www.tarifar.com
239

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EL EQUILIBRIO DE MERCADOS. .............................. 53

SEGMENTACIN DE MERCADOS. ............................ 87

PRODUCTO ...................................................... 107

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN. .......144

Nota: Tanto en el ndice como en enlaces web, si usted apoya

PARA PODER CRECER,

son disciplinas vitales para los negocios y su decisiva contribucin para

Comprendemos ahora que la tarea de quienes dirigen empresas no es sencilla, necesita

Hay quien sostiene que: Si no sabes

Los clientes: nica fuente de ingresos

Para poder continuar avanzando, necesitamos conocer algunos conceptos esenciales:

Por ejemplo: La visin de Nestle es alimentar al mundo, la de Nokia

Para crear el futuro una empresa debe ser capaz de olvidar

Aprender a desaprender darnos cuenta de que parte de

La idea de una empresa resume las respuestas a las siguientes preguntas:

Cmo debe ser?

Cmo tendr que ser?

Qu pasara si dejramos de existir?

Cmo encajan nuestros objetivos personales en los objetivos de la organizacin?

Si la visin es el corazn, la misin es el cerebro.

A que clientes sirve

Importancia de los objetivos:

Permiten fijar un camino para la accin

Son directrices precisas.

Constituyen parmetros de medicin los alcances.

Permiten programar el mximo aprovechamiento de los recursos

El verdadero desafo reside en lograr que un grupo divergente

Ejemplos de objetivos dbiles y alcanzables:

La empresa puede recibir el ao proximo un reconocimiento

Aumentar nuestra participacin en el mercado un 20%

Cada uno de estas opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre.

Prever con exactitud cundo dichos consumidores desearan comprar bicicletas.

Estimar cuntas empresas competidoras estarn fabricando bicicletas, qu cantidad producirn,

COMO SE RELACIONA LA COMERCIALIZACIN CON LA PRODUCCIN

CMO DEFINIR LA COMERCIALIZACIN?

Resumiendo El concepto de comercializacin significa

Estamos a solo dos aos del fracaso. No

Aumento de las oportunidades comerciales: se amplan los horizontes comerciales. Los

Soberana de las naciones: en el comercio internacional intervienen empresas y personas de

Diversidad en las condiciones de produccin entre las distintas regiones y reas.

Diferencias en los gustos y en los patrones de consumo de los individuos.

Diversidad en las condiciones de produccin entre las distintas regiones y reas.

deber importar la mayor parte de los productos agrcolas.

Diferencias en los gustos y patrones de consumo en los individuos.

Existencia de economas de escala

EL PRINCIPIO DE LAS VENTAJAS COMPARATIVAS Y EL COMERCIO INTERNACIONAL

VENTAJA ABSOLUTA Y COMERCIO INTERNACIONAL

PRODUCCIN TOTAL CON Y SIN INTERCAMBIO

SIN INTERCAMBIO CON INTERCAMBIO

Para proteger una industria que se

Fomentar la industrializacin del pas mediante un proceso de sustitucin de importaciones

3Para hacer posible el desarrollo de industrias nacientes.

Incrementar la Produccin de bienes en el pas que las aplica.

La poltica comercial influye sobre el comercio internacional mediante:

Los efectos que producen los aranceles son:

Las empresas nacionales producen ms y se incrementan los ingresos.

Las empresas nacionales no se esfuerzan por mejorar sus costos.

Argumentos a favor y en contra: