Sunteți pe pagina 1din 125

SCOALA NAIONAL DE STUDII ADMINISTRATIVE I POLITICE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE


MASTER COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE

SNTATE
ORGANIZAIONAL
SUPORT DE CURS

DR. DANIELA VERCELLINO


Email: daniela.vercellino@comunicare.ro

CAPITOLUL 1
STAREA DE BINE I SNTATEA OCUPAIONAL LA LOCUL
DE MUNC
n ultimele patru decenii ale secolului 20, natura muncii a suferit schimbri majore pentru
unii indivizi. Anii 60-70 au adus introducerea de noi tehnologii, utilizarea calculatoarelor la locul
de munc. Apoi au urmat anii 80 marcai de fenomenul globalizrii, n care multe companii au fost
cumprate, au semnat aliane strategice, au fuzionat sau au fost privatizate. Aceast perioad
antreprenorial a dus la creterea competitivitii economice pe piaa internaional (Cooper &
Jackson, 1997, apud Kobanoff & Griffin, 2003). n rile afectate de recesiune, companiile fceau
eforturi disperate pentru a supravieui. n ultimul deceniu, aceast tendin de restructurare a
continuat n multe organizaii, deoarece era aproape singura soluie pentru a face fa mediului
competitiv global n care acestea i desfurau activitatea. Alte schimbri au marcat zona
modelelor muncii, cum ar fi munca n call center-uri, munca n echipe, o cretere a ncrederii n
tehnologia computerizat i o orientare ctre o for de munc mai flexibil, att n ceea ce privete
numrul de angajai ct i n privina deprinderilor i funciilor lor (Cox, Griffiths & Rial-Gonzales,
2000). Multe ri au semnalat creterea participrii femeilor pe piaa forei de munc, rezultnd
astfel apariia programelor de munc part-time, creterea ctigurilor duble n cadrul cuplurilor i
creterea general a numrului de salariai. bunstare
1.1. Starea de bine. Calitatea vieii.
Calitatea vieii este un concept multidimensional ce trateaz aspecte care in de contextul
n care o persoan triete, plecnd de la condiiile de via obiective, bunstarea subiectiv, pn la
percepiile referitoare la societate. Astfel, calitatea vieii este o sum a percepiilor subiective ale
unui individ n legtur cu poziionarea lui n societate, implicnd standarde personale i ateptri
de nivel economic (financiar), cultural, fizic (absena durerii, mobilitatea), social (relaiile
interpersonale, comunicarea, rolurile sociale) i politic (Organizaia Mondial a Sntii - World
Health Organisation - WHO, 1993).
Interesul la nivelul organizaiilor fa de sntatea angajailor a devenit pregnant odat cu
contientizarea importanei resurselor umane pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor i pentru
rezistena pe o pia n continu competiie i dezvoltare. Sub procesul de globalizare, au loc
schimbri rapide la nivel tehnologic, legislativ, profesional, al comunicrii, ce asigur o evoluie
puternic i benefic. ns, astfel se schimb i condiiile de lucru, presiunea devine mai mare,
cantitatea i complexitatea informaional cresc, ndeplinirea sarcinilor presupunnd eficien i
vitez mai mari n realizarea sarcinilor (Guest, 2002). Sunt afectate att sntatea angajailor, ct i
mediul social n care acetia activeaz. Procesul muncii devine mai complex, lundu-se n
considerare aspecte mai profunde precum mediul de lucru, recompensele, feedback-ul pozitiv,
comunicarea, starea de bine a angajatului, aspecte care influeneaz statutul organizaiei n termeni
de performan i productivitate. Totodat, lipsa sntii la nivelul personalului a adus i aduce
costuri ridicate firmei, datorate cheltuielilor medicale (tratamente, concedii pltite, salarii
compensatorii), n rile dezvoltate acestea ajungnd chiar la 12-15% din PIB.
Termenul de psihologie a sntii (Matarazzo, 1980) este introdus ca ramur a
psihologiei ce reunete mai multe domenii interesate de conceptul de sntate, precum: tiinele
socio-umane psihologie, antropologie i sociologie, i tiinele naturale medicin clinic,
sntate public i imunologie. Din aceast perspectiv, sntatea apare ca fiind determinat de
factori biologici, psihologici, dar i sociali.
Starea de sntate poate fi evaluat calitativ prin analiza strii de bine, aceasta din urm
avnd cteva criterii n funcie de care poate fi analizat. Starea de bine ine de factori precum
existena unor relaii pozitive cu ceilali, de acceptarea de sine, de gradul de autonomie i control
asupra vieii, de existena unui sens i el n via i de dorina de dezvoltare personal. Astfel, se
poate spune c o personalitate cu trsturi imunogene pozitive, mpreun cu un sistem de relaii

sociale solid i cu un background biologic puternic (factori genetici i dobndii) pot menine starea
de sntate optim.
De altfel, starea de sntate fizic i psihic a unei comuniti reprezint cel mai relevant
indicator asupra gradului su de cultur i civilizaie: este msura potenialului su de supravieuire
i dezvoltare (Cristea, 2001, pag. 443). Aceast viziune poate fi aplicat i cadrului organizaional,
n care relaiile i procesele urmeaz dinamica unei societi. n opinia lui Meyer (1940), sntatea
este puternic relaionat cu viaa social a unui individ. Astfel, mediul social poate declana sau
vindeca stresul, insecuritatea, calitatea vieii, neexistnd boli, ci doar bolnavi (Cristea, 2001, pag.
443). Autorul enumer i descrie factorii socio-organizaionali care pot influena negativ starea de
sntate. n primul rnd, este vorba de birocratizarea excesiv a instituiilor, ce are ca principal
efect depersonalizarea generatoare de anxietate, stres i epuizare fizic i psihic. Apoi,
dezorganizarea i lipsa de coeren, mpreun cu existena unui stil de conducere nepotrivit cu
organizaia, duc la un grad ridicat de insecuritate i lips de motivaie la nivelul angajailor, factorul
purtnd numele de entropie organizaional. Motivaia i performanele, dar i apariia conflictelor
inter-personale i afectarea moralului in i de climatul n care indivizii i desfoar activitile.
ntr-o organizaie slab structurat, n care locul de control i moralul sunt afectate, apar nencrederea
n viitor, sentimentul de nesiguran i alienarea social (Cristea, 2001).
Psihologia organizaional analizeaz efectele sntii ocupaionale, axndu-se n special pe
modul de conducere (suportul managerial, feedback-ul) i pe caracteristici ale posturilor (program,
stabilitatea locului de munc, gradul de autonomie a angajatului). Prezena suportului managerial n
organizaie este un factor benefic pentru starea de bine a angajailor.
La nivel internaional, au fost nfiinate organizaii care promoveaz i protejeaz sntatea
i sigurana n munc a angajailor. Printre cele mai importante se numr: Organizaia Mondial a
Muncii (International Labour Organisation ILO), Asociaia Internaional de Asigurare Social
(International Social Security Association - ISSA), Organizaia Mondial a Sntii (World Health
Organisation - WHO), Programul de Dezvoltare al Naiunilor Unite (United Nations Development
Programme - UNDP), Comisia Internaional de Sntate Ocupaional (International Commision
on Occupational Health - ICOH). Printre organizaiile non-guvernamentale (ONG-uri) se numr
ICOH Japonia, Asociaia Internaional de Igien Ocupaional (International Occupational
Hygiene Association - IOHA) Italia, Asociaia Internaional de Ergonomie (International
Ergonomics Association - IEA) Australia. Aceste organizaii implic att managerii i specialitii
n politici ocupaionale, ct i angajaii i reprezentanii acestora n activiti care vizeaz asigurarea
condiiilor optime de lucru i a sntii ocupaionale.
Declaraia de la Geneva din 1994 atrgea atenia asupra faptului c dezvoltarea n rile
angajate n acest proces este ameninat de stagnare datorit diminurii populaiei, n urma
accidentelor de munc (o sut de milioane de rnii i dou sute de mii de decedai pe an). n
Declaraia de la Seoul din iunie 2008, au fost discutate, de exemplu, efectele accidentelor i
bolilor profesionale i consecinele pozitive asupra mediului de lucru, productivitii i dezvoltrii
sociale i economice pe care le poate avea optimizarea strii de sntate.
A fost elaborat chiar i o Strategie Global pentru Sntatea Ocupaional, iniiat de
WHO i dezbtut finalmente n Italia n 2006, care viza mbuntirea condiiilor de munc la nivel
internaional, obiectivul principal fiind asigurarea sntii mentale i fizice a angajailor. n fucie
de riscurile la care sunt expui angajaii, de starea lor de sntate, de gradul de acces la serviciile de
sntate, de diferenele legislative, apar inechiti ntre ri. Consecinele la nivel global in de
fluctuaia de personal, srcie, creterea economiei informale/subterane, apariia discriminrii la
locul de munc. Astfel, planul elaborat pentru mbuntirea sntii ocupaionale este desfurat
ntre 2006 i 2010 i are ca principii de baza educaia, training-ul, suportul tehnic, dezvlotarea i
extinderea serviciilor de sntate ocupaional i comunicarea. Problemele ce in de sntatea i
sigurana ocupaional sunt previzibile, efectele lor observndu-se la nivel economic, dar i al
bunstrii i calitii vieii angajailor.
Primul studiu referitor la calitatea vieii n Europa a fost realizat n 2004 i publicat n 2006
de ctre Fundaia European pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc. Studiul tratat
diferenele de la nivel economic, social i cultural din statele memebre ale Uniunii Europene (UE),

reprezentnd un instrument prin care se puteau identifica i reduce inegalitile la nivel de coeziune
economic i social. Chestionarul European de Calitate a Vieii (din englez European Quality of
Life Survey - EQLS) a fost aplicat n 28 de ri i a analizat trei dimensiuni: condiiile de via
obiective, starea de bine subiectiv a locuitorilor i percepiile despre societate (calitatea societii).
Rezultatele n ceea ce privete Romnia au fost sub media european. Astfel, gradul de ocupare a
forei de munc n 2004 este de 58%, mai mic dect n restul UE, 34% fiind reprezentat de lucrtori
agricoli. Cu toate acestea, angajaii lucreaz un numr mai mare de ore, uneori avnd dou locuri de
munc; programul de lucru este inflexibil, iar protecia referitoare la numrul de ore lucrate este
redus; perspectivele de promovare n carier lipsesc. Efectele generate de aceste situaii sunt
sentimentul de nesiguran, insatisfacie, stres i sentimentul de inferioritate i inutilitate
profesionale. De asemenea, 16% dintre cei care lucreaz au o stare proast de sntate, iar la nivel
de satisfacie fa de via, dou treimi din populaie au o viziune pozitiv asupra viitorului.
1.2. Starea de bine psihologic
Starea de bine este o sum a percepiilor pozitive fa de calitatea vieii personale, ce
presupune o evaluare cognitiv, dar i afectiv (Russell, 2008). Pentru individ, starea de bine
reprezint un subiect ce poate fi abordat din mai multe perspective. La o ntrebare legat destrea de
bine, o persoan rspunde de cele mai multe ori: n general sau din ce punct de vedere?.
Acordnd atenie unor ntrebri i rspunsuri utilizate zilnic i banale uneori, putem observa faptul
c starea de bine ine att de mulumirea sau linitea oferit de locul de munc i contextul
profesional n general, dar i de aspecte ale vieii personale. Aici, se poate schia un triunghi al
perspectivelor care se completeaz reciproc, dar care sunt afectate n momentul n care una dintre
ele are de suferit. Astfel, pentru ca individul s funcioneze la un nivel ct mai apropiat de echilibru,
este nevoie ca starea de bine s se regseasc att n viaa profesional ct i n cea personal,
mpreun cu percepia fa de propria persoan.
Mulumirea fa de viaa profesional vine din satisfacia legat de sistemul de remuneraie,
din gradul de apreciere i recunoatere pe care angajatul l primete de la superiori, din sentimentul
c exist suport, c persoana este ajutat i nu mpiedicat s progreseze. Relaiile cu colegii,
climatul organizaional joac, de asemenea, un rol important. La nivel personal, binele este generat
tot de siguran, de sentimentul de mplinire familial (existena copiilor, sentimentul de apreciere,
existena unor condiii de trai dorite casa, comunitatea, rezidena), dar i de satisfacerea nevoii de
afeciune i apartenen. Toate acestea sunt n strns legtur cu modul n care indivizii se percep
pe sine ca atingnd un nivel dorit de existen sau nu. Stima de sine, acceptarea de sine, nevoile de
recunoatere, de apartenen, dar i cele de siguran date de suportul economic, instrumental, aflate
la un grad dezirabil, duc la o stare general de bine, la sentimentul bunstrii.
Starea de bine ocupaional ine de starea de bine emoional i de o funcionare pozitiv.
Include percepia asupra fericirii, satisfacia fa de via n general i echilibrul dintre emoiile
pozitive i cele negative. Starea de bine psihologic i social implic binele psihologic (care ine
de: dezvoltare personal, scop n via, auto-acceptare i sentimentul de control asupra mediului n
care activm) i nivelul social (interrelaionare, interaciune cu mediul: coeren social,
recunoatere i acceptare social). Atunci cnd munca depus n cadrul unei organizaii capt sens
i valoare pentru individ, starea de bine rezultat din aceste activiti conduce la o mai bun
performan. De multe ori, starea de bine subiectiv/ psihologic (din englez well-being) ine
att de evenimentele ce au loc n cadrul locului de munc, dar i de cele de la nivel social. Munca
ofer sens vieii i genereaz satisfacie prin nevoia de dezvoltare personal pe care o ndeplinete.
Astfel, are beneficii (interaciune, suport social, activiti provocatoare, recunoatere social) ce
ajut la atingerea unei bunstri generale.
Pentru angajator, este de maxim interes ca acele costuri i resurse consumate pentru angajare
i instruire s fie utilizate eficient; pentru obinerea de performane i eficien, promovarea strii de
bine n organizaie este vital. Contextul optim de lucru ar trebui s conin n viziunea lui Warr
(1987, apud Russell, 2008) autonomie, claritate sau lipsa ambiguitilor, oportunitatea de a folosi
competenele profesionale ale indivizilor, existena unor scopuri stabilite din afar i securitatea
psihic. Henry (2004, apud Russell, 2008) adaug i promovarea unei culturi organizaionale

deschise, suportul din partea supervizorilor, feedback-ul, strategiile de motivare i responsabilizarea


angajailor. Toate aceste caracteristici in n esen de stilul managerial transformaional i de
existena unui suport social solid (emoional, instrumental, informaional sau evaluator). Acest
context este unul ideal care ofer angajailor ansa de a-i atinge maximumul profesional, existnd
astfel beneficii reciproce.
Cercetrile n domeniul psihologiei organizaionale au urmat ndeaproape tendinele
transformrilor manifestate la nivelul muncii. Studiile au punctat consecinele modificrilor
locurilor de munc, din punct de vedere al impactului la nivel individual ct i la nivel
organizaional. Capitolul de fa se focalizeaz pe evidenierea problemelor de snatate
ocupaional i starea de bine a angajailor, concentrndu-se asupra a patru mari arii ale psihologiei
organizaionale: nesigurana locului de munc, orele de munc, controlul la locul de munc i stilul
managerial. Fiecare din aceste teme a devenit o problem major ca urmare a modificrilor
organizaionale radicale. Exist din ce n ce mai muli angajai care muncesc mai mult i resimt o
scdere a securitii locului de munc i a controlului asupra acestuia.
1.3.

Nesigurana locului de munc


Cercetrile au artat c tendina restructurrii i reducerii activitii din cadrul multe
companii a dus la creterea nesiguranei percepute a muncii, mai ales la nivelul angajailor din
cadrul tesa/ administrativ/ birouri (Worrall & Cooper, 1998). Warral i Cooper (1998), de exemplu,
au artat c 60% din eantionul naional de 5000 de manageri britanici s-au regsit n situaii de
restructurare n ultimele 12 luni, restructurare care a avut ca efecte reducerea activitii i
externalizarea. Consecinele acestor schimbri, chiar la nivelul unui grup ocupaional aflat la un
nivelul de la care putea controla evenimentele (managerii de la nivelul de top i middle), au fost
creterea nesiguranei locului de munc, scderea tonusului moral i erodarea motivaiei i
loialitii.
Creterea numeric a contractele de munc pe perioad determinat la nivelul multor ri a
avut ca i consecin creterea nesiguranei locului de munc (Bureau of Labor Statistics, 1995).
Organizaiile au nceput s prefere angajrile pe perioad determinat n locul contractelor de
munc pe perioad nedeterminat. In acest sens, angajaii pe perioad determinat resimt o scdere
a siguranei locului de munc, deoarece ei nu pot fi considerai o parte intrinsec a organizaiei.
Cu toate acestea, n ciuda creterii acestor proceduri, datele obiective indicate de studiile
Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) au artat modificri mici la
nivelul siguranei percepute a locului de munc n ultimele decenii (OECD, 1999). Dar aceste date
se pot situa n conflict cu alte rezultate (Bureau of Labor Statistics, 1995). Divizarea statisticilor
indic c rata de retenie n unele ri membre ale OECD a crescut n ultimul timp, la nivelul
anumitor ocupaii. Astfel, sigurana locului de munc poate fi diferit n funcie de ocupaie. Mai
mult chiar, un alt studiu realizat n Anglia indic o mic cretere a contractelor de munc pe
perioad determinat n ultimii 10 ani (1987-1997 ; Eurostat, 1997).
Mai mult chiar, studiile realizate n mai multe ri din cadrul OECD arat c percepia
nesiguranei locului de munc a crescut n ultimul deceniu (OECD, 1999), rezultate replicate i prin
studii naionale (Burchell i colab., 1999). Aceast percepie se poate datora creterii nivelului de
rspndire la nivel de industrii i ocupaii a contractelor de munc pe perioad determinat (Burke,
1998). Smithson i Lewis (2000) susin c percepia crescut a nesiguranei locului de munc se
poate regsi nu doar la nivelul muncitorilor cu studii medii, ci i la nivelul profesionitilor (cei cu
studii superioare sau cu calificare pe anumit profesie) i celor care au terminat facultatea, care n
alte vremuri dispuneau de o extrem de mare siguran a locului de munc. Nesigurana perceput a
locului de munc pare a fi mai proeminent la nivelul tinerilor i btrnilor (Burchell i colab.,
1999). In timp ce datele obiective pot sugera c nesigurana locului de munc nu ar trebui s
reprezinte un element de preocupare pentru angajai, cercetrile indic c aceast percepie prezint
corelaii ridicate cu sntatea angajailor i starea de bine a acestora. McDonough (2000), de
exemplu, s-a observat c nesigurana perceput a locului de munc este asociat cu scoruri sczute
la nivelul sntii generale autoevaluate i cu o cretere a distresului i utilizrii remediilor
medicamentoase n cadrul unui eantion naional semnificativ de angajai canadieni. Borg,

Kristensen i Burr (2000) analiznd datele unui eantion de 5001 angajai danezi, pe o perioada de 5
ani, au relevat c nesigurana perceput a locului de munc este semnificativ corelat cu o scdere a
sntii generale.
Organizaiile pot resimi pierderi financiare din cauza creterii nesiguranei percepute a
angajailor, prin prisma manifestrii acesteia, i anume prin creterea absenteismului i a cazurilor
de mbolnrive, datorate scderii strii de bine a angajailor. De exemplu, un studiu longitudinal
realizat n Finlanda a artat o corelaie semnificativ ntre gradul reducerii organizaiei (a
restructurrii posturilor) i numrul certificatelor medicale, precum i a absenelor pe motiv de
boal (studiul a luat n considerare absenele mai mari de 3 zile) (Vahtera, Kivimaki & Pentti,
1997). Alte studii au relevat ca nesigurana perceput a locului de munc poate avea impact asupra
organizaiei n termeni de reducere a angajamentului organizaional i a motivaiei angajailor
(Worrall & Cooper, 1998).
Cercetrile actuale indic n mod clar c nesigurana perceput a locului de munc este
duntoare pentru starea de bine a angajailor. Aceasta, n schimb, poate avea impact asupra
organizaiei prin creterea absenteismului datorat bolii (Vahtera i colab., 1997). Datorit
indicatorilor care puncteaz creterea nesiguranei percepute a locului de munc, organizaiile
trebuie s ia n considerare pierderile financiare asociate cu aceti angajai care sunt refractari fata
de medii de munc de acest gen.
Angajatorii trebuie s ia msurile necesare nu doar n privina sntii angajailor lor, ci i
pentru a reduce pierderile financiare asociate, datorate performanei angajailor i angajamentului
asociat nesiguranei locului de munc. Organizaiile trebuie s dezvolte i s menin rapoarte de
munc bune cu angajaii; mai mult chiar, managerii de resurse umane trebuie s fie conteni de
modul n care nesigurana locului de munc poate avea impact asupra vieii angajailor n afara
orelor de program.
1.4 Orele de munc (programul)
In ultimele decenii, restructurarea timpului muncii a fost un aspect cheie n multe ri aflate
n prin proces de restructurare economic. Acest lucru se datoreaz n parte dezvoltrilor n zona
tehnologic i industrial, dar este datorat i dorinei angajailor de a avea un program de munc
mai flexibil. Ceea ce se constat este o cretere a zilelor de munc lucrate sau a turelor mai lungi de
8 ore. Unele programe sunt comprimate astfel c cele 36-48 ore de munc sunt reduse la 3-4 zile n
loc de 5 zile lucrtoare. Alte situaii necesit lucrul peste program n mod constant ca urmare a
unor termene stricte, a subdimensionrii personalului sau a urgenelor aprute. Industriile precum
mineritul, construciile, industria naval se supun unor programe diferite: programe prelungite
pentru o anumit perioad a anului urmate de perioade lungi de odihn.
Utilizarea altor tipuri de programe de munc este o situaie des ntlnit n companiile
moderne. De exemplu, sistemul orelor flexibile, bazat pe orele de munc sptmnale, lunare sau
anuale, este unul utilizat n mod frecvent la nivelul companiilor din Europa (Brewster, Mayne,
Tregaskis, Parsons & Atterbury, 1996). n privina numrului de ore lucrate, unele ri au redus
timpul alocat muncii n timp ce altele l-au crescut. Raportul OECD (1999) indic o scdere treptat
a numrului de ore lucrate, mai ales ca rezultat al reglementrilor guvernamentale, cum ar fi
legislaia UE privind timpul alocat muncii (EC Working Time Directive, 1990). Cu toate acestea, n
unele ri, numrul de ore lucrate a suferit creteri mici, mai ales n acele ri n care piaa forei de
munc a suferit dereglri sau inegaliti n privina ctigurilor (cum ar fi Noua Zeeland, UK sau
SUA). n multe ri n curs de dezvoltare, numrul de ore lucrate anual a crescut, ajungnd la 2000
sau cu 3000 de ore timpul de munc (timpul mediu de munc anual este de 1500 n rile
industrializate).
Creterea numrului de ore lucrate se datoreaz, n unele ri, restructurrilor
organizaionale i reducerii numrului de personal. Reducerea numrului de personal are ca efect
preluarea activitii pe care nainte o realizau cei disponibilizai de ctre cei care au rmas n cadrul
organizaiei, ceea ce duce la suprancrcarea cu sarcini i la ore suplimentare la care cei rmai
trebuie s le fac fa (Worrall & Cooper, 1999). Datorit disponibilizrilor aferente restructurrilor,
crete nesigurana perceput a locului de munc ceea ce i determin pe cei rmai n cadrul

organizaiei s le fie fric s renune, s preia sarcini suplimentare i s stea peste program
(Beatson, 1995).
Creterea numrului de ore lucrate se datoreaz, n unele ri, stagnrii sau declinului la
nivelul ctigurilor realizate. n plus, salariul minim, n multe ri, a sczut raportat la cel de acum
10 ani (OECD, 1999), determinnd apariia unor mari inegaliti economice. Astfel, muli angajai
trebuie s compenseze aceste pierderi financiare prin ore suplimentare pltite sau prin dou slujbe.
Schimbrile recente din cadrul organizaiilor care au dus la modificri ale orelor de munc
lucrate este un aspect investigat de psihologii n domeniul sntii organizaionale, scopul lor fiind
s evalueze modul n care aceste ore pot avea impact asupra strii de bine a angajailor i asupra
performanei lor la locul de munc.
Cercetrile privind programele de munc flexibile au indicat att avantaje ct i dezavantaje
n implementarea lor (Christensen & Staines, 1990). Avantajele majore erau: reducerea stresului
ocupaional, creterea strii de bun dispoziie i a autonomiei, scderea absenteismului i
ntrzierilor, precum i creterea satisfaciei profesionale i a productivitii. Cel mai mare
dezavantaj identificat este creterea costurilor, urmat de problemele la nivelul programrilor i
coordonrii muncii, de dificultile n supervizarea angajailor datorate programului diferit i de
modificrile n cultura organizaional. Programul de munc flexibil are un impact pozitiv n
balana viaa profesional-viaa personal i n reducerea stresului ocupaional (Dunham, Pierce
& Castaneda, 1987), cu toate c aceste rezultate pot fi atribuite reducerii timpului efectiv de munc
mai degrab dect programului flexibil (Gottlieb, Kelloway & Barham, 1998, apud Boss, 2007).
Exist puine evidene care s sugereze c satisfacia profesional a angajailor cu program flexibil
difer de a celor cu program tradiional. Cu toate acestea, programul de munc flexibil pare s
creasc satisfacia fa de mediul muncii i fa de programul de munc n sine. .
O posibil explicaie care se poate oferi n baza acestor rezultate inconsistente este
posibilitatea angajailor de a alege sau de a avea control asupra flexibilitii programului lor.
Angajailor crora li se impune un anumit program flexibil pot fi nemulumii deoarece acesta nu
corespunde necesitilor, spre deosebire de angajaii care au posibilitatea s i adapteze programul
pentru ca acesta s corespund trebuinelor lor personale.
Datorit faptului c acest fenomen al numrului crescut de ore este prezent n multe ri,
cercettorii au investigat impactul orelor suplimentare prelungite asupra sntii angajailor.
Sparks, Cooper, Fried i Shirom (1997) au realizat o meta-analiz a literaturii din domeniu i au
identificat o relaie ntre orele suplimentare i sntatea fzic i mental a angajailor. Majoritatea
cercetrilor n domeniu indic faptul c orele suplimentare la serviciu sunt urmate de probleme de
sntate, cum ar fi probleme de sntate ale inimii (exemplul cel mai frecvent este infartul
miocardic) i mai ales decesul datorat efotului depus .
n mod ngrijortor, rezultatele cercetrilor indic c angajaii care fac ore suplimentare sunt
mai predispui n adoptarea unor obiceiuri de via duntoare, cu mar fi: fumatul, diete inadecvate,
lipsa exerciiilor, comportamente care pot cauza serioase probleme de sntate. n plus, orele
suplimentare nseamn timp prelungit la locul de munc, locuri de munc care de multe ori pot fi
pline de substane nocive (vezi fabricile de chimicale etc.), ceea ce crete riscul de apariie a bolilor
datorate factorilor patogeni.
Exist cteva dei puine studii longitudinale care indic efectul orelor suplimentare la
serviciu; unul dintre aceste studii este cel realizat de British Household Panel (1998). Acest studiu
consta n evaluarea activitii unui eantion reprezentativ de 5 000 de indivizi (care munceau n
mod frecvent peste program) timp de 5 ani. Aceti indivizi prezentau dup cinci ani diverse
tulburri, cum ar fi: creterea presiunii arteriale, dureri de cap cronice, stri de somnolen mai
frecvente dect cei care nu stteau peste program. Mai mult chiar, unele dintre aceste tulburri
persistau chiar i dup reducerea programului, evideniind astfel aspectul ireversibil al acestora. n
plus, viaa familial a acestor persoane era destul de grav afectat (mai ales relaia dintre printe i
copil).
n general, literatura de specialitate s-a focalizat doar pe efectele asupra sntii, mai exact
asupra sntii mentale i a tulburrilor cardiovasculare (Sparks et al., 1997). Studiile ulterioare
vor trebui s se focalizeze pe evidenierea efectelor pe care diferite orare de munc le au asupra

altor aspecte ale sntii, mai ales cele relaionate cu stresul ocupaional (de exemplu, tulburrile
gastrointestinale, tulburrile scheletului muscular etc.) i mai ales efectele longitudinale asupra
obinuinelor duntoare sntii.
Programele de munc flexibile pot fi ncorporate n politicile organizaionale prietenoase
pentru familii, politici care sunt create pentru a ajuta angajaii n echilibrarea cerinelor muncii i a
celor familiale. Aceste politici au ca scop reducerea presiunii exercitate de rolurile multiple i de
conflictul familie-munc (Thomas & Ganster, 1995) i pot rezolva probleme organizaionale cum ar
fi reducerea absenteismului. Managerii de resurse umane trebuie s ncurajeze reducerea orelor
suplimentare i eliminarea ideii c acestea reprezint un element de angajament organizaional.
1.5 Controlul la locul de munc
n ultimii ani, muli anagjai au resimit o pierdere a gradului de control asupra muncii i
carierei lor. Chiar i poziiile manageriale au fost afectate de acest fenomen (Worrall & Cooper,
1998). Aceasta este o consecin a creterii nesiguranei percepute a locului de munc i a
dezvoltrilor continue n domeniul tehnologic carora muli indivizi au trebuit i trebuie n mod
continuu s le fac fa.
Conceptul de autonomie perceput sau control a fost n mod extensiv investigat. Controlul
perceput se refer la gradul de control pe care un individ l are asupra mediului muncii att
control direct ct i indirect astfel nct s l direcioneze spre unul amenintor sau spre unul
recompensator (Gangster & Fusilier, 1989, apud Van Yperen & Snijders, 2000). Exist multe
cercetri att n etologie ct i n sfera uman care indic c prezena sau absena controlului are
efecte asupra sntii i strii de bine (Averill, 1973). Gradul de control a ocupat o poziie central
n teoriile privind design-ul muncii i comportamentul organizaional. In cadrul locului de munc,
acest concept se refer la gradul n care un individ este liber s decid cum s i ndeplineasc
obiectivele muncii sale. Considerat o necesitate uman, el reprezint un element motivaional
puternic. Angajaii care percep c au posibilitatea de a realiza o anumit activitate aa cum doresc
ei, spre deosebire de cei care sunt ghidai pas cu pas, sunt n mod intrinsec motivai, i mai mult
dau, dovad de o mai mare responsabilitate n ndeplinirea sarcinilor i i asum responsabilitatea
consecinelor muncii lor. Nivele sczute de control sunt, n general, asociate cu probleme de natur
psihologic, nivele nalte de control sunt asociate cu mbuntirea sntii mentale (Gangster &
Fusilier, 1989, apud Van Yperen & Snijders, 2000). Nivele ridicate ale controlului perceput sunt
asociate cu creterea satisfaciei profesionale, a angajamentului organizaional, a implicrii la locul
de munc, creterea performanei profesionale i motivaiei, n timp ce nivele sczute ale
controlului perceput sunt asociate cu simptome fizice, distres emoional i absenteism (Spector,
1986).
Majoritatea cercetrilor n domeniul psihologiei organizaionale pornesc de la modelul lui
Karasek, mai exact modelul cerinele postului/muncii controlul muncii (1979). Modelul susine c
efectele cerinelor muncii/ postului (stresorii psihologici din cadrul mediului muncii) asupra strii
de bine a angajatului sunt influenate de gradul n care angajatul poate lua decizii de unul singur (de
fapt gradul de control). Modelul sustine c independena decizional atenueaz efectele negative ale
cerinelor muncii asupra strii de bine a angajatului. Studiile timpurii, care au utilizat eantioane
mari heterogene, au artat susinere moderat pentru modelul lui Karasek (Karasek, 1979). Studiile
recente au indicat ns c nivele nalte de control sunt n mod direct relaionate cu o serie de
rezultate pozitive asupra sntii i muncii (de exemplu, reducerea anxietii i depresiei, reducerea
problemelor de ordin psihosomatic, satisfacia in viaa sau performana profesional).
Cu toate acestea, nu toate cercetrile susin aceste aspecte, de aici i nevoia de a include n
relaia control-efecte i alte variabile mediatoare cum ar fi: diferenele interpersonale care joac
un rol esenial n modalitatea de accepare i manifestare a controlului la locul de munc.
1.6 Stilurile manageriale
Din ce n ce mai multe studii recente indic c poziiile manageriale sunt extrem de
solicitante. Managerii sunt, n mod uzual, prima line afectat de orice fel de schimbri n cadrul
organizaiei, ei sunt implicai n mod activ n procesul de luare a deciziilor i sunt responsabili de

consecinele schimbrilor pe care le implementeaz/iniiaz. In economia global actual,


competiia dintre industrii sau n cadrul aceleai industrii i competiiile dintre ri sunt n
permanent cretere, astfel c managementul companiilor se afl n fa unor provocri continue.
Toate aceste aspecte, alturi de schimbrile constante care au loc n foarte multe locuri de munc,
au dus la creterea nivelului de stres resimit la nivelele organizaionale superioare, cele de
management. Un exemplu n acest sens este indicat de studiile lui Cartwright i Cooper (1993) care,
studiind fuziunea dintre dou companii britanice active n domeniul construciilor, au relevat c
peste 1/3 din managementul de mijloc manifesta nivele considerabile de probleme de snatate
mintal, nivele comparabile i uneori chiar mai mari dect cele ale pacienilor neurotici.
Creterea presiunii asupra managementului poate avea impact asupra strii de bine a
angajailor. Presiunea resimit de manageri este, n mod intenionat sau neintenionat, transmis
subordonailor, managerii devenind astfel surse de stres pentru subordonaii lor. De exemplu,
Gangster, Schaubroeck, Sime i Mayes (1991) au relevat c patternurile tipului A de comportament
manifestat de superiori era corelat pozitiv cu simptomele de sntate fizic ale subordonailor. Cnd
se afl sub presiune, muli manageri pot reaciona prin manifestarea unor stiluri manageriale
negative. Managerii care manifest un stil de management de tip desconsiderat pot contribui la
creterea presiunii resimite de angajai. ntr-un studiu care viza investigarea stilului de management
organizaional, Beehr i Gupta (1987) au descoperit nivelele crescute de stresori (subutilizarea
abilitilor sau suprancrcarea postului) la subordonaii care munceau n organizaii tradiionaliste
fa de cei care munceau n organizaii cu stiluri de management mai democratice. Suportul
managerial, cum ar fi comunicarea eficient i feedback-ul, par a fi factori extrem de importani
pentru starea de bine a angajailor. Suportul managarial redus sau inexistent este relaionat cu nivele
de stres crescute (Balshem, 1988) i cu simptome depresive (Repetti, 1993). Lobban, Husted i
Farewell (1998) au investigat stilul de management, cerinele postului, nivelul puterii de decizie,
conflictul de rol i ambiguitatea de rol asupra satisfaciei profesionale (msurat prin autoevaluare)
i au relevat c o comunicare eficient i indicaiile primite din partea managerului au o influena
foarte mare asupra satisfaciei profesionale.
Unii indivizi pot manifesta stiluri de management brutale/ dure/ intimidatoare fa de
subordonai atunci cnd muncesc ei nsui sub presiune. Un studiu recent realizat pe un eantion de
5000 de angajai n 70 de organizaii din Marea Britanie a indicat c managerii sunt considerai
prima cauz a intimidrii de ctre peste 74.7% din subordonaii victime ale acesteia (Hoel i
Cooper, 2000). Intimidarea la locul de munc este relaionat cu starea de boal a angajailor,
inclusiv cu simptomele de stres psihosomatic, simptome ale scheletului muscular, anxietii i
depresiei (Hoel, Rayner & Cooper, 1999).
Relaia dintre manager i subordonat este, n mod evident, o strad cu dou sensuri . Un
stil de management negativ poate exacerba nivelul de stres pentru manageri dac comportamentul
lor rezult ntr-o deteriorare a performanelor angajailor sau a atitudinii fa de acetia. Din pcate,
exist nc puine studii care s analizeze spinoasa problem a stilurilor de management negative,
deoarece majoritatea cercetrilor se focalizeaz asupra comportamentele de management eficient.
Exist foarte puine studii care s ncerce s evalueze efectele stresului managerial asupra relaiei
manager-subordonat i s evidenieze consecinele asupra strii de bine a angajailor. Totui, exist
cteva studii care au punctat posibile ci care pot fi adoptate de practicieni pentru a combate sau
minimiza efectele stilurilor de management negative. Cercetrile actuale au identificat dou stiluri
de conducere care pot fi benefice pentru starea de bine a angajailor i pentru performana la locul
de munc, i anume stilul tranzacional i cel transformaional (Bass i Avolio, 2002). Liderii care
utilizeaz deprinderile transformaionale promoveaz inspiraia, stimularea intelectual,
consideraia individual, decizia participativ i delegarea n rndul subordonailor. Aceti lideri
ncurajeaz subordonaii s i vad munca dintr-o perspectiv mai mrea i s dezvolte metode
inovative de a face fa problemelor de la locul de munc. Deprinderile tranzacionale nglobeaz
fixarea scopurilor, feedback-ul i strategiile de ntrire care ajut angajaii s munceasc eficient.
Numeroase studii au subliniat eficiena liderilor transformaionali n dezvoltarea angajailor (Bass,
2002) i n reducerea stresului pus asupra acestora (Sosik & Godshalk, 2000). Deprinderile
tranzacionale pot, de asemenea, favoriza starea de bine a angajailor prin clarificarea ateptrilor

legate de performana subordonailor, reducerea incertitudinilor i creterea ateptrilor legate de


eficien.
Practicienii trebuie, prin urmare, s ncurajeze training-ul managerial n formarea
deprinderilor tranzacionale i/ sau transformaionale, care pot ajuta la ceterea performanelor i
strii de bine a angajailor. Organizaiile trebuie, de asemenea, s creasc gradul de contientizare a
managerilor privind importana suportului pentru angajai.
Concluzii
In capitolul de fa, am ncercat s prezentm pe scurt, o perspectiv asupra literaturii i
recomandrilor pe care aceasta le face privind starea de bine a angajailor, lund n considerare
aspecte precum : sigurana locului de munc, orele lucrare, controlul la locul de munc i stilurile
manageriale, aspecte care sunt pertinente i de actualitate n viaa de zi cu zi a organizaiilor.
Aspectele discutate n cadrul acestui capitol au subliniat n mod repetat importana pentru
practicieni a bunei comunicri dintre angajai i manageri. In zilele noastre, ntr-un climat economic
n continu schimbare, este important s se dezvolte i s se educe ncrederea n angajaii de la toate
nivelele organizaionale. In schimb, o mbuntire a comunicrii dintre manageri i angajai va
crete gradul de succes a oricrei intervenii care are ca scop mbuntirea strii de bine a
angajailor i n cele din urm mbuntirea performanelor organizaionale.

Exerciii/ Teste de auto-evaluare


Dezbatei starea de bine i sntatea organizaional lund n considerare Declaia de la Geneva din
1994, Declaraia de la Seul din iunie 2008 i Strategi Global pentru Sntate Ocupaional iniat
de WHO i dezbtut n Italia n 2006.
Dai o definiie succinta a ceea ce se nelege prin starea de bine psihologic n context
organizaional.
Mentionai avantajele i dezavantajele unui program de munc flexibil.

CAPITOLUL 2
ASPECTE LEGISLATIVE PRIVIND SNTATEA
ORGANIZAIONAL
Incepnd cu anii '90, o dat cu globalizarea accentuat, angajaii sunt supui unor situaii tot
mai stresante, date fiind schimbrile care au loc i care conduc la creterea nesiguranei i a
suprasolicitrii n munc (Sava, 2004). Perioada asaltului informaional i tehnologic, determin o
cretere a exigenelor profesionale care determin implicit diversificarea surselor de stres cu care
se confrunt oamenii zi de zi, precum i apelarea acestora la o gam ct mai variat de resurse de
adaptare la situaiile ivite. Dup Cranwell Ward (apud Broadbridge, 2002), cele mai afectate
organizaii din perspectiva stresului perceput sunt organizaiile care au ca obiect de activitate
oferirea de servicii, cele care au suferit modificri tehnologice importante sau cele care s-au
restructurat ntr-o msur semnificativ. Astfel, n Romnia n ultimii ani datorit modificrilor
economice i tehnologice semnificative s-a nregistrat o cretere substanial a nivelului de stres,
care a atras dup sine demararea unor serii de cercetri privind soluionarea unor aspecte ca:
identificarea cauzelor stresului muncii, mijloace de evaluare a stresului ocupaional, nelegerea
relaiilor acestuia cu diferite boli i sntate psihic i fizic, dezvoltarea unor strategii de reducere
sau control al stresului.
Stresul ocupaional este o calitate negativ perceput de ctre individ care poate fi rezultatul
unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres i avnd consecine negative asupra strii
mintale i fizice. Reacia la stres este subiectiv i dependent de evaluarea pe care o face persoana
(conferind o anumit semnificaie interaciunii cu stresorul), de capacitatea de ajustare coping a
rezultatelor interaciunii, sau de intervenia unor mediatori i/sau moderatori personali sau
ocupaionali/organizaionali specifici. Astfel, n ultimii ani problematica stresului ocupaional
(tendine, curente, modele teoretice, instrumente de msur, cercetri i studii privind modele de
intervenii) a suscitat un interes stiinific fiind abordat din mai multe perspective: medical,
psihologie clinic i consiliere, psihologie inginereasc (ergonomie) i n mod special psihologia
muncii i organizaional. Aceast avalan de studii s-a datorat contientizrii costurilor i
consecinelor negative (efecte imediate sau de lung durat) ale aciunii variatelor tipuri de stresori
asupra indivizilor i organizaiilor. Studiile au relevat faptul c stresul ocupaional este un factor de
risc pentru cancer, hipertensiunea arterial (HTA), bolile de inim (Pitariu i Bogdan, 1990).
Tensiunile acumulate de angajai sau manageri la locul de munc, datorit nerespectrii pragului
optim de vulnerabilitate i rezisten a organismului (legea Yerkes i Dodson), substimulrii vs.
suprastimulrii sau gestionrii defectuoase a stresorilor, pot genera reacii dezadaptative (disfuncii)
la nivel fizic, psihologic sau comportamental. Aceste efecte se rsfrng asupra performanei la locul
de munc, strii de sntate mental i fizic, satisfaciei profesionale, simiindu-se att la nivel
individual ct i organizaional - depresie, burnout-ul, absenteismul profesional, erori, accidente de
munc. Stresul ocupaional ocup astfel o treapt ridicat n domeniul cercetrilor care pare s fie
acum o direcie nou de cercetare n domeniul resurselor umane. Ca i procedur de diagnosticare a
stresului ocupaional nu exist una standard ci este modelat n funcie de situaie, specificul
organizaiei, etc.
Cei mai importani pai de atins ar fi:
(a) Identificarea unei stri de stres ocupaional n cadrul organizaiei, la diferite nivele (conducere,
angajai);
(b) Identificarea antecedentelor organizaionale ale stresului ocupaional;
(c) Depistarea stresoriilor din mediul muncii i a vieii organizaionale n care indivizii i
desfoar activitatea;
(d) Procesul de evaluare: percepii i cogniii (prin utilizarea instrumentelor validate i standardizate
n domeniu)
(e) Identificarea surselor care declaneaz i menin/ accentueaz starea de stres;
(f) Depistarea simptomelor de stres ale indivizilor (fiziologice, comportamentale, psihologice);

(g) Surprinderea etapei rspunsului la stres n care se afl individul sau organizaia la momentul
evalurii, pentru realizarea unui plan de intervenie care s se suprapun nevoii actuale;
(h) Identificarea strategiilor de coping (gestionare, ajustare: nfruntare i evitare), la nivel
emoional-fiziologic, cognitiv, comportamental;
(i) Vizualizarea consecinelor dezadaptative ale stresului ocupaional privind: distresul (sntatea i
boala), eficiena organizaional, performana individual organizaional i extraorganizaional;
(j) Propunerea i aplicarea de strategii de interveie (primar/prevenie; secundar; terial) la nivel
de individ sau organizaie (managementul stresului organizaional) n raport cu problema
identificat anterior n etapa de evaluare;
(k) Aplicarea propriu-zis a interveiei prin metode i tehnici adecvate;
(l) Reevaluarea stresului pentru a verifica eficiena interveniei.
Un scop principal al diagnozei stresului ocupaional se axeaz pe: msurarea i cunoaterea
cauzelor/ antecedentelor stresului (evaluarea stresorilor ocupaionali specifici individuali sau
organizaionali care acioneaz la un moment dat); identificarea mecanismelor de coping, factori de
personalitate ca factori individuali ai stresului ocupaional; nivelul stresului i actorii acestuia
(mediatori i moderatori); identificarea consecinelor stresului ocupaional la nivel de individ i la
nivel de organizaie; propunerea de strategii optime de gestionare a resurselor de coping pentru
soluionarea problemelor identificate.
Evaluarea stresului presupune un proces continuu de cutare i monitorizare a informaii
asupra a ceea ce se ntmpl i atribuirea de semnificaii personale informaiilor obinute.
Ca i metodologie de evaluare a stresului, literatura de specialitate ofer o palet extins i
variat de metode (de laborator vs. de teren) i de instrumente de evaluarea a stresului
organizaional: observaia, interviul, studiul de caz, chestionar vs. analiza documentelor, scale,
probe psihofiziologice, endocrine, bio-chimice, etc. Toate acestea ar trebui s ndeplineasc criterii
de validitate, fidelitate, standardizare, relevan. La ora actual n mediul organizaional se folosesc
cel mai frecvent: scalele, chestionarele, inventarele pentru evaluarea stresorilor profesionali
specifici percepui la locul de munc, evaluarea tensiunii la locul de munc; evaluarea
suprasolicitrii; aspecte legate de depresie, anxietate i iritare legate de locul de munc, gradul de
frustrare n munc, stresul datorat condiiilor de munc (aspecte temporale ale muncii, aspecte ale
coninutului muncii, munca n grup, responsabilitate, supraaglomerare, subsolicitare, condiii de
organizaionale, etc.), evaluarea strategiilor de coping deinute i utilizate.
n ceea ce privete partea de intervenie putem aciona din mai multe perspective innd ns
seama de informaiile culese pe parcursul diagnozei i nivel la care se afl stresul ocupaional n
momentul respectiv (avem de realizat o intervenie primar, secundar, teriar). Exemple:
intervenie primar informarea privind sursele stresului; intervenie secundar contientizarea
reaciilor la stres, dezvoltarea unor abiliti de management al stresului, dezvoltarea unui stil de
via sntos, dezvoltarea stimei de sine, managementul timpului, structurarea competenelor i
activitilor clare cerute de fiecare post; intervenie teriar proiectarea unor grile de salarizare
care s stimuleze competiia i competena, proiectarea unui sistem de selecie i promovare a
personalului folosind tehnici psihologice valide i adaptate pe piaa muncii, realizarea unor
programe de training pe diverse teme relevante pentru domeniul de activitate.
Concluzionnd, stresul are un rol preponderent n adoptarea unor comportamente inadecvate
(WHO, 1989) care atrage dup sine o performan sczut la locul de munc, sau o stare de sntate
inadecvat unei funcionri n condiii optime
ale organismului. Astfel psihologii din
departamentele de resurse umane trebuie s se preocupe de rezolvarea i aceastei dimensiuni, din
paleta funciilor deinute la un nivel nalt de profesionalism.
Stresul la locul de munc este responsabil pentru milioane de zile lucrtoare neutilizate n
fiecare an i pentru milioane de zile de concedii medicale. Deci cifrele care reflect pierderile
umane i materiale (bneti) sunt semnificative, ns multe firme nu realizeaz nc ct de mult
afecteaz stresul la locul de munc viaa i progresul economic.

3.5.1. Accidente de munc i PSI


Conform statisticilor efectuate de Institutul Naional de Statistic, n cel de-al doilea
semestru al anului 2002 afeciunile profesionale i accidentele de munc reprezint motivul de
mbolnvire pentru aproximativ 40% dintre persoanele care se confrunt cu accidente de sntate.
Cei 40% reprezint aproximativ 100.000 persoane, dintre care statisticile arat c nu mai puin de
22.000 au declarat c problemele medicale survin n urma unor accidente de munc. Aadar
problema accidentelor de munc este una stringent pentru piaa muncii romneti, putnd fi
cauzat de surse diverse, una dintre cele mai frecvente fiind cea legat de neglijena i lipsa de
interes a angajatorului i angajatului fa de ceea ce numim protecia muncii. n acest sens au fost
iniiate un set de legii: Legea nr. 346 din 5 iunie 2002 privind asigurarea pentru accidente de munca
i boli profesionale (actualizat pn la data de 1 ianuarie 2006*)
Specificul acestei legi este asigurarea pentru accidente de munc i boli profesionale care
reprezint o asigurare de persoane, facnd parte din sistemul de asigurri sociale, este garantat de
stat i cuprinde raporturi specifice prin care se asigura protecia social a salariailor mpotriva
diminurii sau pierderii capacitii de munc i n cazul decesului acestora ca urmare a accidentelor
de munc i a bolilor profesionale. Astzi i aceste aspecte par a fi domenii ce trebuie rezolvate de
departamentele de resurse umane care trebuie s aib oameni specializai n problemele enunate. O
dat cu dezvoltarea industrial, dinamic, complexitatea cmpului muncii trebuie realizate o serie
de modificri la nivelul organizaional.
*) Textul initial a fost publicat in MONITORUL OFICIAL nr. 454 din 27 iunie 2002. Aceasta este forma
actualizata de S.C. "Centrul Teritorial de Calcul Electronic" S.A. Piatra Neamt pana la data de 1 ianuarie
2006, cu modificarile si completarile aduse de: LEGEA nr. 232 din 31 mai 2003, ORDONANTA DE
URGENTA nr. 107 din 24 octombrie 2003; LEGEA nr. 571 din 22 decembrie 2003; LEGEA nr. 598 din 22
decembrie 2003; ORDONANTA DE URGENTA nr. 129 din 9 decembrie 2004; ORDONANTA DE
URGENTA nr. 171 din 29 noiembrie 2005; ORDONANTA DE URGENTA nr. 158 din 17 noiembrie 2005.

Un rol deosebit trebuie acordat domeniului accidente de munc, mai ales preveniei acestora
caz n care costurile sunt mai sczute (realizarea aciunilor de protecie a muncii conform
standardelor existente) dect intervenia dup producerea acestora cnd pot aprea att pierderi
materiale ct i umane. Protecia muncii a intreprinderii nu este rigid sau sancionabil prin
normele de drept i respectarea legilor, ci reprezint o politic dinamic a inteprinderii n plin
dezvoltare, reprezentnd o parte integrant a ei, care trebuie s fie baza unei strategii de lung
durat. Aceasta este ajutat, de un sistem de norme bine definit i standardizat pentru evitarea
consecinelor. n zilele noastre, cnd technica i tiina sunt ntr-o continu dezvoltare, este nevoie
de standardizare, de o unire, de o tipizare, care s in pasul cu dezvoltrile tehnologice.
n ceea ce privete Normele Generale de Protecia a Muncii, Ministerul Muncii i
Solidaritii Sociale prezint o lege n acest domeniu n care se regsesc toate detaliile privin
aceast problem. n acest direcie tot Ordinul Ministerului Muncii i solidaritii sociale nr.167
din 7 iunie 2004, privind aprobarea Regulamentului de abilitate a persoanelor fizice i juridice
pentru a presta servicii n domeniul proteciei muncii (MO nr. 481 din 05.07.2002) ofer
posibilitatea managerilor de a-i instrui proprii angajai i de a ntocmi i completa periodic Fia de
Protecia Mediului/ Muncii necesar fiecruia.
3.5.1.1.Procedur de realizare
Elaborarea documentelor presupune urmtoarele aciuni: hotrrea pericolului/ evaluarea
riscului, planificarea, evaluarea, manipularea materialului cu risc, cerinele de legislaie, politicile
existente PSI, criterii de realizare interioare - n funcie de specificul activitii firmei); de asemenea
trebuiesc precizate scopurile PSI, precum i un program de ndrumare PSI n situaii de urgen
(incendii i calamiti).
n cadrul normelor de protecie a muncii exist: Norme Generale de Securitate a Muncii i Norme
Specifice de Securitate a Muncii. Acestea stipuleaza urmtoarea procedur:
(a) Elaborarea i completarea instruciunilor tehnice (n funcie de particularitile procesului de
munc);

(b) Consultarea n vederea efecturii instructajelor de protecie a muncii precum i testarea


cunotinelor n domeniu proteciei muncii la categoriile de persoane stabilite de conducerea
unitii.
(c) Pregtirea i instruirea n domeniul Proteciei Muncii este o parte de pregtire profesional i are
ca scop nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor de securitate i sntate a muncii. Acesta
se realizeaz n trei etape:
(d) Instructaj introductiv/general (legat de legislaia n vigoare, de riscuri de mbolnvire, prim
ajutor, alarme, intervenii, etc);
(e) Instructaj specific pe locul de munc ocupat de angajat (cu o perioad nu mai mic de 8 ore, pe
probleme specifice desfurrii activitii n condiii optime de siguran);
(f) Instructaj periodic pentru verificare i renoirea cunotinelor n domeniu (la 6 luni sau 12 luni);
(g) Consultana pentru cercetarea accidentelor de munc cu incapacitate temporal de munc.
(h) Prin accident de munc se nelege vtmarea violent a organismului, precum i intoxicaia
acut profesionala, care au loc n timpul procesului de munc sau ndeplinirea indatoririlor de
serviciu, indiferent de natura juridica a contractului n baza cruia se desfoar activitatea, i care
provoac incapacitate temporar de munc de cel puin 3 zile, invaliditate sau deces (Art. 24 (1),
Legea 90/96 republicat)
Cercetarea accidentelor de munc se realizeaz de ctre:
(a) Persoana juridic n cazul accidentului care a produs incapacitatea temporal de munc;
(b) De ctre inspectoratele teritoriale de munc n cazul accidentelor care au produs invaliditate,
deces, al accidentelor colective, precum i n cazul accidentelor de munc ce au produs incapacitate
temporar de munca a salariailor angajai la persoane fizice;
(c) De ctre Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale n cazul accidentelor de munc colective,
generate de unele evenimente deosebite, precum avariile sau exploziile
3.5.1.2. Procedura de intervenie n cazul accidentelor de munc
n cazul accidentelor de munc se ntocmete un dosar de cercetare a evenimentului produs
realizat de una din autoritile expuse mai sus dup caz. Acesta va cuprinde:
(a) Opisul actelor din dosar;
(b) Procesul verbal al cercetrii;
(c) Schie, fotografii de la faa incidentului;
(d) Declaraia accidentatului sau accidentailor;
(e) Declaraiile martorilor de la faa locului;
(f) Declaraia persoanelor rspunztoare de nerespectarea reglementrilor legale;
(g) Copii de pe acte i documente adjuvante necesare soluionrii cazului;
(h) Completare formularului pentru nregistrarea accidentului de munc. Acesta se completeaz
pentru fiecare persoan accidentat n parte i constituie documentul de delegare oficial a
accidentului de munc.
Un punct forte al specialitilor n resurse umane este de prevenire a accidentelor prin
nlturarea cauzelor primare i secundare care au condus la apariia accidentelor n nenumrate
serii: mijloace tehnice; medicale; psihologice. Dintre acestea cele tehnice par a fi categoria cea mai
important. Aici amintim: reducerea gradului de utilizare manual a utilajelor; dotarea aparaturii cu
dispozitive de siguran, perfecionarea condiiilor de munc, etc.
n ceea ce privete msurile medicale, se impun controale periodice ale personalului,
ndeosebi ale celor care au anumite boli, fiind mai predispui la accidente. n sfrit, n plan
psihologic, trebuie urmrit o perfecionare a procesului de orientare , selecie i formare
profesional, de adaptare a muncii la posibilitile angajailor, de construire a unui sistem de
semnalizare corespunztor (culori, afie) respectiv de ameliorare promovrii proteciei muncii, de
identificare a tipurilor de personalitate a angajailor care sunt cei predispui la accidente mai
frecvent; formarea unei atitudini adecvate fa de prevenirea accidentelor la muncitor, etc.
Prevenirea accidentelor se face i printr-o analiz atent a cauzelor primare i secundare ce
au condus la producerea accidentului n trecut. De aici reiese importana studierii nu numai a

accidentelor dar i a incidentelor, riscurilor sau pericolelor aprute ori implicate de o anumit
activitate profesional. n analiza accidentelor de munc trebuie s distingem mai nti diferitele
tipuri de erori ce pot duce la apariia accidentului. n concluzie apariia accidentelor de munc sunt
produse prin nclcarea normelor de protecie, erori de decizie care au la baz proceduri inadecvate
de management al siguranei angajailor.
Astfel, apariia incidentelor sau a accidentelor implic un proces complex, avnd n vedere
aspecte tehnologice, psihologice, organizaionale. Ele necesit o analiz aprofundat, menit s
nlture sau s reduc accidentele. n plan psihologic o importan deosebit trebuie acordat
percepiei subiective a riscurilor pe care trebuie angajatul s o contientizeze la adevrata valoare
prin programe de informare i persuadare.

CAPITOLUL 3
STRESUL OCUPAIONAL
Activitatea profesional, ca i modalitate esenial a existenei umane la care nu se poate
renuna, genereaz n societatea contemporan, cele mai multe situaii stresante.
n Uniunea European, stresul n munc reprezint a doua problem de sntate legat
de activitatea profesional, dup afeciunile dorsale, printre cele mai des ntlnite problemele de
sntate de la locul de munc. Acesta afecteaz 28% dintre angajaii UE( Agenia European
pentru Securitate i Sntate n Munc, 2002). Stresul n munc este cauza a peste un sfert din
totalul concediilor medicale a cror durat reprezint cel puin dou sptmni de absene de la
locul de munc. Stresul n munc poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea
activitilor, organizarea muncii, management (solicitri profesionale deosebite i posibiliti reduse
de control asupra propriei activiti sau probleme cum ar fi violena i hruirea la locul de munc).
Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul i temperatura din mediul de munc pot, de asemenea, s
cauzeze stresul n munc.
Parlamentul European este pe deplin implicat n abordarea problemelor legate de asistena
psihologic a personalului. Prevenirea stresului n munc constituie unul din obiectivele formulate
n Comunicatul Comisiei Europene pentru Angajare i Probleme Sociale privind noua strategie n
domeniul securitii i sntii n munc.
Acest aspect trebuie abordat din perspectiv multidisciplinar, deoarece stresul ocupaional
are repercursiuni att pe plan psihologic, ct i sociologic i fiziologic. Presiunea n sine nu este
resimit ntotdeauna ca o experien negativ i poate aduce beneficii motivaionale substaniale
pentru cei care dein resursele pentru a duce la bun sfrit ceea ce li se cere. De aici diferena dintre
eustres (stimulare optim, menine echilibrul psihologic i fizic, efecte de antrenare i adaptare,
activare de scurt durat) i distres (solicitare intens i prelungit, suprancrcare, efecte de
ncordare, tensiune, activare de lung durat, inducerea modificrilor fizio-patologice).
3.1. Delimitare conceputal
Stresul profesional reprezint arousalul minte-corp ce rezult din cerinele de ordin fizic i
psihologic asociate cu un anumit loc de munc. Nivelul optim al stresului (eustresul) conduce la
creterea performanei profesionale, n timp ce o cantitate prea mare de stres (distresul) determin
apariia unor probleme de ordin psihologic, fiziologic i comportamental.
Selye (1956, apud Bban, 1998) introduce conceptul de stres propriu-zis n anii 50, concept
ce ocup un loc important mai nti n medicin i apoi n psihiatrie. n concepia lui Selye (1956,
apud Bban, 1998), stresul este o reacie biologic i general, adic o stare care se traduce printrun sindrom specific, corespunztor tuturor modificrilor nespecifice, induse astfel ntr-un sistem
biologic. El definete stresul la nceput ca fiind o agresiune, apoi ca o reacie a subiectului la o
agresiune, ultima reprezentnd un stresor. Conform concepiei lui Selye, tensiunile care produc
stresul fac parte din viaa cotidian.
Definirea stresului este ngreunat de faptul c aceast noiune cunoate numeroase
accepiuni. Stora (1997) le-a menionat:
(a) stresul, n sensul su activ, este o for care produce o tensiune: este vorba de un stimul extern,
fie fizic (zgomot, cldur, frig), fie psihologic (necaz, tristee);
(b) stresul este neles ca rezultatul aciunii exercitate de un stresor, agent fizic i/sau psihologic,
i/sau social, asupra sntii unei persoane (consecinele biologice, mentale i psihice ale aciunii
acestui agent asupra sntii persoanei);
(c) stresul este concomitent agentul stresor i rezultatul acestei aciuni, n diversele sale dimensiuni
particulare; aceast semnificaie este reinut n numeroase lucrri aprute dup Selye (1974);
(c) stresul nu mai este luat n considerare ca reprezentnd consecinele somatice, ci ca aprare a
funcionrii psihicului fa de stimulrile senzoriale i motrice

Atunci cnd se face referire la stresul care afecteaza viaa profesional, termenul consacrat
este cel de stres occupaional sau organizaional. Definiiile ce fac referire la stresul occupaional
trebuiesc privite din perspectiv multidisciplinar, deoarece stresul occupational/ organizaional are
influene att pe plan psihologic ct i sociologic i fiziologic iar n definirea lui exist mai multe
accepiuni, astfel:
(a) de stimul sau variabil independent care acioneaz asupra individului; acea caracteristic a
mediului sau a organizaiei care amenin angajatul;
(b) de rspuns sau efect asupra individului - stresul ocupaional este un rspuns nespecific al
organismului la orice stimul;
(c) de interaciune stimul rspuns (cauz efect) - stresul ocupaional se refer la o situaie n care
stresorii interacioneaz cu angajaii pentru a-i schimba, astfel nct persoana nu mai funcioneaz
normal, optim;
(d) de tranzacie - ca urmare a diferenelor existente ntre indivizi la nivelele percepiei i
rspunsurilor, stresul ocupaional este rezultatul negocierii dintre cerinele (presiunile mediului) i
ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitrile externe pe de o
parte i resursele interne pe de alt parte, sau dintre solicitrile ce in de profesiune, expectanele
subiectului (ateptrile sale) i capacitile de rspuns, duce la apariia ameninrii care de altfel nu
exist dect n relaia persoan mediu.
(e) ca i coping: (ajustare la stres, adaptare) - stresul ocupaional reprezint, efortul la nivel
cognitiv, fiziologic, conceptual de a reduce, elimina, stpni sau tolera solicitrile interne sau
externe care exced resursele reale sau imaginare ale angajatului.
Stresul este privit ca un rspuns la o situaie n care indivizii sunt incapabili s ndeplineasc
cerinele care li se solicit (Cooper, Sloan & Williams, 1988). Stresul ocupaional nu trebuie privit
n mod simplist - a fi sub presiune la locul de munc, el trebuie analizat ca un factor ce influeneaz
ntreaga via i trebuie privit din mai multe perspective: ncrcarea muncii, relaiile la locul de
munc, structura i climatul organizaional, ambiguitatea de rol i conflictul de rol, oportuniti
pentru dezvoltarea carierei, relaia munc-familie.
3.2. Modele ale stresului ocupaional
S-a mplinit o jumtate de secol de la primele formulri experimentale i teoretice ale teoriei
stresului elaborate de ctre Hans Selye. De la munca de pionierat a lui Selye i pn n prezent s-a
acumulat un numr impresionant de date, cercetri, monografii. n ciuda criticilor i impreciziilor,
teoria stresului suscit n continuare interes din partea specialitilor din diversele domenii ale
tiinelor biologice i sociale. n ncercarea de a ctiga o mai mare rigurozitate, teoria stresului i
asimileaz noile achiziii ale neurotiinelor, ale celor cognitive i comportamentale, propunnd
abordri multi i interdisciplinare.
3.2.1. Modelul Biologic
Modelul fiziologic al stresului, numit i model biologic si are originea n cercetrile lui
Hans Selye i ale lui Walter Cannon (Bban, 1998) i vede stresul ca fiind rspunsul de adaptare al
unei persoane la un eveniment perturbator. Ambii cercettori au analizat prin studii pe animale,
efectele stresului asupra indicatorilor fiziologici.
Ideea central n teoria lui Cannon (1929, apud Bban, 1998) se nvrte n jurul termenului
homeostaz ce definete tendina mecanismelor fiziologice ale organismului de a se menine un
termen lung ntr-o stare constant. Factorul care perturb aceast stare se numete stresor. Pentru a
desemna posibilitile pe care un individ le are n cazul ntlnirii cu un stresor Cannon (1929, apud
Bban, 1998) folosete celebra expresie lupt sau fugi (din englez, fight or flight).
Selye preia temenul de stres din inginerie unde desemneaz fora care deformeaz corpurile
supuse unor presiuni. Astfel, el definete stresul ca rezultatul nespecific al oricrui tip de solicitare
impus unui corp, fie c efectul este mental sau somatic, acordndu-i astfel o accepiune biologic
pe care el o prezint ca sindromul general de adaptare (SGA) care comporta trei faze: reacia la

alarm (etapa n care n organism apar semne ale ntlnirii cu stresorul), stadiul de rezisten (este
starea de mobilizare i de ncordare puternic pe care o trim n mod subiectiv ca stres) i stadiul de
epuizare (cnd devin evidente efectele negative ale stresului care pot deteriora starea de sntate a
angajatului).
Investignd mecanismele fiziologice i consecinele SGA, Selye (1968, 1980, apud Bban,
1998) demonstreaz c stresul implic att adaptare i stimulare ct i uzura organismului, descris
sub numele de strain. Pentru a realiza aceast distincie Selye (1983, apud Bban, 1998) introduce
termenii de :
- eustres (stimulare optim, antrenare, adaptare)
- distres (solicitare intens, prelungit, suprancrcare, efecte de ncordare i tensionare, de
dezadaptare).
Cuvntul "eustres" are n componen grecescul "eu" care semnific "bun". Selye consider
eustresul ca fiind euforie + stres sau altfel spus,"stres sntos". Altfel spus, eustresul reprezint o
consecin sntoas, pozitiv i constructiv a unor evenimente stresoare. Legea Yerkes Dodson
descrie relaia dintre cantitatea de stres i nivelul performanei. Astfel, cu ct crete cantitatea de
stres, cu att crete i performana individului, ns acest fapt este valabil doar pn la un nivel
optim al stresului care dac este depit, determina o scdere a performanei. Cantitatea optim de
stres variaz n funcie de caracteristicile individului sau ale sarcinii. Caracteristicile individuale se
refer la gradul de susceptibilitate la stres: oboseal, abiliti psihice i cognitive, capaciti fizice.
Caracteristicile sarcinii includ: complexitate, dificultate, durat i intensitate. Interaciunea,
familiaritatea individului cu sarcina afecteaz de asemenea forma i mrimea curbei YerkesDodson. Aa cum o situaie care presupune prea puin stres i arousal eueaz n stimularea
performanei, o situaie prea stresant, care implic prea mult arousal poate afecta negativ
performana, mai ales la sarcinile complexe.
Termenul de "distress" conine prefixul latinesc dis, care nseamn "ru" i se refer la
consecinele nesntoase, negative i distructive ale evenimentelor stresoare, reprezentnd gradul de
deviere fiziologic, psihologic i comportamental a unui individ de la funcionarea sntoas.
Distresul individual se exprim adesea sub forma unor tulburri fiziologice: boli cardiovasculare,
tulburri psihice depresie sau tulburri comportamentale - violen. Distresul individual are
importante implicaii asupra organizaiei, putndu-se manifesta intr-o serie de forme ale distresului
organizaional. Chiar dac un accident de munc este o consecin a distresului individual, acesta
face parte i din distresul organizaional sub forma costurilor medicale, perioad de timp nelucrat,
sau costuri suplimentare provocate de nlocuirea angajatului accidentat. Distresul organizaional se
poate exprima n termeni de costuri directe cum ar fi: absenteism, demisia, plata unor ngrijiri
medicale, salarii compensatorii; sau n termeni de costuri indirecte: moral sczut, satisfacie sczut
la locul de munc sau relaii de munca tensionate. Distresul organizaional se poate defini ca fiind
gradul de deviere al unei organizaii de la un nivel de funcionare sntos si productiv.
Criticile aduse acestei teorii vizeaz urmatoarele aspecte:
- accentul pus pe noiunea de nespecificitate a rspunsului organismului la stres;
- utilizarea unor procedee experimentale neadecvate, simpliste, descriptive, extrapolarea i
transpunerea necritic a datelor de la animal la om;
- extrapolarea schemei SGA bazat pe experimente pe animale, prin utilizarea doar a stresorilor
fizici i chimici, la subiecii umani confruntai mai ales cu stresori psihici este un demers stiintific,
ce trebuie privit cu rezerve.
3.2.2. Modelul potrivirii persoan mediu (Parson, 1909, Lewis, 1935)
Modelul potrivirii persoan mediu asum c potrivirea dintre o persoan i mediu
determin nivelul stresului pe care l percepe persoana (Parson, 1909, apud Gotautait &
Buinien, 2010). O potrivire bun persoan mediu apare cnd abilitile i deprinderile unei
persoane se potrivesc cu solicitrile postului sau mediului de munc. Cantitatea de stres resimit de
un angajat este influenat de percepiile persoanei asupra solicitrilor din partea mediului, i de
ctre percepiile acesteia asupra propriei capaciti de a face fa acestor solicitri. Acest model se
focalizeaz explicit pe percepiile indivizilor asupra deprinderilor i abilitilor relaionate cu

solicitrile mediului de munc. n plus, ia n considerare influenele externe cum sunt suportul
social din partea familiei i sursele de munc.
Potrivirea persoan post se refer la msura n care deprinderile, interesele i abilitile
unui individ sunt compatibile cu solicitrile unui anumit post.
Potrivirea persoan organizaie se refer la msura n care valorile unui individ sunt
consistente cu valorile organizaiei.
Modelul potrivirii persoan mediu sugereaz mecanisme prin care indivizii se pot proteja
de stresul care acompaniaz lipsa de potrivire dintre persoan i mediu. Unul dintre acestea este
suportul social. De exemplu, angajaii a cror activitate implic ncadrarea n termene limit aparent
imposibile ar putea s caute suport informaional i emoional din partea colegilor de munc.
Reducnd experienierea stresului n acest mod, angajaii ar putea fi capabili s se focalizeze i s se
apropie de respectarea termenelor mai bine dect dac ar fi depii i ar suferi diferite reacii la
stres.
n asamblu, modelul potrivirii persoan mediu permite investigarea stresului ocupaional
prin luarea n considerare a interaciunii dintre persoan i stresori n mediul de munc. Aceast
abordare recunoate n mod specific faptul c stresul poate influena indivizii n mod diferit, n
funcie de preferinele, valorile i abilitile acestora.
3.2.3. Modelul solicitare control (Karasek, 1979)
Formulat iniial de ctre Karasek (1979), modelul a suferit perfecionari repetate aduse de
autor i colaboratorii lui mai trziu, adic n 1990 i 1996.
Conform lui Karasek i Theorell (1990), dou dintre dimensiunile muncii sunt importante:
ncrctura ei (cerinele, solicitrile postului) i percepia pe care individul o are asupra controlului
pe care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Unele activiti de munc sunt grele, dificile,
solicitante, cu cerine numeroase, n schimb ofer angajatului posibilitatea exercitrii controlului
asupra lor. De exemplu, munca de creaie, de concepie, cu sarcini variate i diferite. Ele faciliteaz
creterea motivaiei, inovaiei, dezvoltarea personal. Alte activiti sunt relativ uoare, cu cerine
sczute, dar restricioneaz exercitarea gradului de controlare a lor de ctre angajat. Primele tipuri
de actriviti de munc au fost numite active, iar celelalte pasive. Cnd gradul de ncrcare perceput
de ctre individ este asociat cu o mai mare posibilitate (iluzie) de control de ctre angajat, atunci
situaiile de munc sunt nestructurate sau uor stresante, producnd un grad redus de oboseal.
Dac, n schimb, gradul de ncrcare al muncii este foarte mare, iar posibilitile de control sunt
foarte limitate, situaiile de munc vor fi stresante i vor determina apariia unei oboseli accentuate
care poate deveni cronic.
Modelul cerin-control are un caracter centrat situaional; el a fost preluat, reconceptualizat i
extins. Poate cea mai cunoscut i reuit reconceptualizare o reprezint modelul cerere-controlsuport social, formulat de Johnson i Hall (1988). Zlate (2007, pag. 581) afirma c suportul social
este variabila care presupune amortizarea epuizrii psihologice, creterea ncrederii ntre
conductori i subordonai, ntre colegi etc. El depinde mult de gradul de integrare social i
emoional a angajailor. Aciunea separat a celor trei variabile conduce la efecte mai mari dect
atunci cnd ele acioneaz corelat, sinergetic. Exist chiar i opinii extremiste potrivit crora tripla
interaciune are efecte dezadaptative: sprijinul social, se susine, exacerbeaz i nu amelioreaz
efectul stresorilor asupra reaciilor la stres.
3.2.4. Modelul stresului ocupaional (Beehr i Newman, 1978)
Modelul stresului ocupaional propus de Beehr sugereaz c stresorii reprezint elemente ale
muncii care cauzeaz reacii indivizilor. Aceast conceptualizare stipuleaz c factorii personali
(personalitatea) i de mediu (suportul) pot minimiza sau exagera efectele stresorilor asupra
reaciilor.
Dup cum relev i modelul lui Beehr & Newman (1978), consecinele stresului
organizaional pot fi privite din multe perspective, afectnd att individul (sntate psihica i
sntate fizic, adaptabilitate) cat i organizaia (absenteism, revolte, conflicte de munc). El
privete stresul organizaional ca o interaciune ntre mai multe faete: personal, de mediu,

temporal, a proceselor, a rspunsurilor adaptative, a consecinelor umane i a consecinelor


organizaionale.
Faeta consecinelor
personale

Faeta personal

Faeta temporal

Faeta
rspunsurilor

Faeta proceselor

Faeta mediului

Faeta consecintelor
organizaionale

Figura.l. Modelul lui Beehr & Newman (1978)


Stresul profesional poate fi determinat de o serie de solicitri de munc cum ar fi: cerine
specifice legate de tipul sarcinii, cerine de rol, cerine interpersonale i cerine fizice. Aceste
solicitri nu au un caracter aversiv n sine.
3.2.5. Modelul interacional i teoria tranzacional
Cunoscut drept cea mai modern teorie asupra stresului, ea are la baz lucrarea lui Lazarus,
Psychological stress and the coping process (1966). Ulterior, la definirea i finisarea acestei teorii
au contribuit numeroase alte studii (Lazarus i Folkman, 1984), care au impus patru concepte
eseniale n nelegerea stresului : 1. interaciunea, sau tranzacia, 2. sistemul cognitiv, 3. evaluarea
i 4. copingul.
n concepia acestor autori, stresul nu poate fi indentificat nici cu stimulul, nici cu reacia de
raspuns ci cu procesul n care individual are rolul unui agent activ ce poate influena, cu ajutorul
strategiilor emoionale, cognitive i comportamentale pe care le posed, efectele nfruntrii cu
situaia stresant..
Teoria cognitiv a stresului psihologic a fost numit tranzacional pentru c persoana i
mediul sunt vzute ca fiind ntr-o relaie dinamic, mutual, bidirecional. n abordarea
interacionist, stresul este definit ca o relaie ntre persoan i mediu, care este perceput de acea
persoan ca solicitndu-i sau chiar depindu-i resursele i punndu-i n pericol starea sa de bine.
Lazarus delimiteaz dou categorii importante de evaluare a strii de stres: evaluare primar
i evaluarea secundar. n evaluarea primar, persoana apreciaz dac situaia cu care se confrunt
prezint vreun fel de miz, de importan pentru sine. n evaluarea secundar, persoana apreciaz
dac poate face ceva, i care ar fi posibilele strategii de rspuns, pentru a nvinge sau a preveni
ameninarea sau pentru a-i ameliora ansele de a obine un beneficiu din acea situaie. El a sugerat
c individul evalueaz stresorul apreciaz situaia din punct de vedere al periculozitii sale
(evaluare primar) i apoi evalueaz abilitile sale de a-i face fa, strategiile de rspuns (evaluare
secundar). Doar cnd primele dou evaluri sunt negative, atunci cnd stresorul este perceput ca
fiind duntor i angajatul simte c nu are resursele necesare pentru a-i face fa, doar atunci apare
stresul ocupaional. n acest context distresul este generat de limitarea capacitii de procesare a
informaiei datorit fie unor abiliti cognitive neadecvate, fie a unui deficit informaional.
Cercetrile pe aceast tem ignor diferenele individuale de procesare a informaiei, de acordare de
semnificaii personale informaiei.
Pot fi identificate dou tipuri de modele secundare care au fost utilizate atunci cnd s-a pus
n discuie anumite aspecte ale muncii care ar putea conduce la presiuni psihologice i la stresul
perceput de angajai, astfel:

- Tranzacia prin intermediul resurselor personale acest model se concentreaz asupra


potrivirii dintre, pe de o parte, stresori (cum ar fi, de exemplu, cerinele i rigorile slujbei) i, pe de
alt parte, resursele angajatului (cum ar fi, de exemplu, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i
preferinele angajatului). Stresorii sunt definii ca fiind acele aspecte ale slujbei care produc presiuni
excesive i nedorite asupra individului.
- Tranzacia prin intermediul mecanismelor puse la dispoziie de organizaia la care lucrezi
atunci cnd cerinele (presiunile) psihologice ale slujbei sunt mari i controlul exercitat de angajat
asupra slujbei sale este sczut (ca de exemplu controlul asupra resurselor, a timingului, a
procedurilor sau a efectelor muncii sale) angajatul va resimi presiune i sentimente mai degrab
negative, care vor conduce la o stare general de bine sczut ca intensitate i de asemenea la o
stare de sntate precar.
Sistematiznd totalitatea datelor cuprinse n modelele prezentate mai sus, putem considera
c modelarea stresului ocupaional vizeaz patru mari categorii de variabile: stresori, reacii la stres,
evaluare i mecanisme de coping. Procesul stresului ocupaional este unul dinamic-recursiv
deoarece evaluarea i copingul sunt mecanisme active care au funcia de a adapta permanent stresori
din mediu la realitatea proprie sau invers, de a determina reconfigurri i restructurri la nivelul
cognitiv-neurobiologic i comportamental, care s minimizeze efectele negative ale stresului
ocupaional.
3.3. Stresori ocupaionali
Stresorul este orice stimul fizic sau psihic la care un individ rspunde. Cerinele pe care
individul trebuie s le ndeplineasc n organizaii i condiiile n care acesta lucreaz pot constitui
de multe ori stresori.
O categorie a stresorilor n mediul organizaional sunt cei fizici/chimici, precum : cldura,
zgomotul, produsele toxice, i altele. Pe de alta parte sunt stresorii ce alctuiesc mai degrab
obiectul de studiu al psihologiei organizaionale i industriale. Acetia se refer la stresori interni ai
organizaiei (Beehr & Newman, 1978):
- solicitrile postului i caracteristicile sarcinii: orarul de munc, variaia ncrcrii muncii,
ritmul muncii, responsabilitile,
- solicitrile i ateptrile de rol: ncrcarea de rol, conflictul de rol, ambiguitatea de rol,
contractul psihologic perceput de angajai;
- caracteristicile i condiiile organizaionale: securitatea locului de munc, orele lucrate i
durata sarcinilor, structura organizaional, sistemele de comunicare, politicile si procedurile legate
de personal, sistemul de evaluare, climatul organizaional;
- condiiile i cerinele externe ale organizaiei: distana dintre locul de munc i domiciliu,
sindicatele, legile i reglementrile guvernamentale, temperatura etc.
Cooper & Marshall (1976) descoper de asemenea cinci surse de stres organizaional,
amintind sumar la fiecare dintre ele i anumite tulburri pe care acestea le pot induce.
Un stresor intrinsec al muncii: suprancrcarea
Conceptul de suprancrcare se poate analiza din dou perspective: calitativ i cantitativ. In
timp ce suprancrcarea cantitativ nseamn, dup cum indica termenul, a avea prea mult de lucru,
suprancrcarea calitativ se refer la dificultatea i complexitatea sarcinii. nc din anii 70, French
i Caplan au gsit o legtur ntre suprancrcarea cantitativ a muncii i consumul excesiv de igri.
French i Caplan (1973) au sugerat ca suprancrcarea calitativ poate produce simptome precum
insatisfacia profesional, tensiune, creterea colesterolului, dar n acelai timp i-au luat precauia
de a meniona influena diferenelor individuale. Acest stresor se poate manifesta n dou direcii:
prima este reprezentat de suprancrcarea cantitativ, ce rezult din faptul c angajatul are prea
multe sarcini de realizat i insuficient timp pentru a le face fa; a doua form de suprancrcare este
de natur calitativ i are loc atunci cnd angajaii au senzaia ca nu posed abilitile cerute,
cunotine sau competene pentru a face fa sarcinilor de munc.
Trebuie remarcat tot aici c i subncrcarea muncii este inclus de Cooper i Marshall
(1976), n categoria stresorilor intrinseci ai muncii.

Rolul n organizaie
Rolurile sunt definite n general ca expectane comportamentale pe care anumii indivizi i
grupuri le comunic unui angajat la locul de munc. Un set de roluri este compus din toi ceilali
indivizi numii "role senders", care au ateptri de la o anumita persoan. Fiecare role sender
adreseaz solicitri unice persoanei. De exemplu: supervizorul poate stabili data limit pentru
anumite proiecte; angajaii pot fi preocupai de procedurile de evaluare a performanei; ei pot
atepta, de asemenea, consisten n stilul managerial n ceea ce privete persoana central.
Diversele comportamente pe care ceilali le ateapt de la persoan central nu sunt ntotdeauna
consistente sau compatibile. Exist dou tipuri de disfuncii in activitile de atribuire de rol i
asumare de rol : conflictul de rol si ambiguitatea de ro1.
Ambiguitatea de rol rezult atunci cnd exist informaii neclare, confuze despre
expectanele legate de: obiectivele postului, relaiile cu colegii sau responsabilitile pe care un
individ trebuie s i le asume. Cnd acestea sunt slab definite sau inadecvate, individului i este
dificil s mplineasc ateptrile de rol, acest lucru ducnd la insatisfacie fata de munc i tensiune
(Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal1964). Acelai autor gsete de asemenea o relaie ntre
ambiguitatea de rol i creterea presiunii sanguine. In primul rnd, ambiguitatea se nate din cauza
persoanei calificate (supervizorul), care nu prezint adecvat instruciunile noului venit ("f i tu ce
fac ceilali!"). In al doilea rnd, ambiguitatea deriv din faptul c n anumite medii cu termeni
tehnici (spital-terminologia medical i chirurgical) supervizorul prezint informaiile neclar,
confuz. Iar n al treilea caz, dei ateptrile de rol sunt clar definite (un manager dorete s reduc
conflictele intraorganizaionale, s mbunteasc anumite practici legate de personal),
comportamentele i activitile prin care acesta ar putea s ndeplineasc aceste roluri sunt neclare.
Ambiguitatea mai poate aprea atunci cnd consecinele ndeplinirii unui rol specific sunt neclare.
Shirom i colab. (1973) au constatat c cu ct funcia n organizaie este mai important, cu att
rolul este mai dificil de stabilit, deci crete ambiguitatea de rol i riscul pentru bolile
cardiovasculare. Totui, probabilitatea unui accident cardiovascular crete cu ct ocupaia necesit
mai mult exerciiu fizic.
Ambuiguitatea de rol apare i atunci cnd persoana primete informaii inadecvate, neclare
sau confuze n legtur cu comportamentele ateptate de la aceasta. Se poate datora faptului c
supervizorii nu comunic informaia adecvata n legtur cu ceea ce ateapt de la angajai, iar
acetia nu-i neleg rolul n termeni de comportamente specifice (proaspeii absolveni). O alt
cauz ar fi faptul c informaia care i se comunic este neclar sau confuz, formulat n termeni
tehnici sau n jargon nefamiliar angajatului. Acest fapt se poate observa la personalul administrativ
din spitale care la nceput nu neleg termenii de specialitate. Ambiguitatea de rol se mai poate
datora neclaritii consecinelor i expectanelor unui rol specific.
Conflictul de rol apare n momentul n care unei persoane i se comunic anumite expectane
despre cum ar trebui s se comporte n ndeplinirea unui rol, iar aceast expectan face dificil sau
imposibil ndeplinirea celorlalte roluri deja existente. Conflictul persoan-rol apare atunci cnd
exist o incompatibilitate ntre valorile, credinele individului i expectanele de rol pe care trebuie
s le ndeplineasc (de exemplu, atunci cnd angajaii sunt rugai de ctre organizaie s acioneze
intr-un mod care s violeze standardele lor etice sau credinele religioase). Conflictul "persoan-rol"
are loc atunci cnd exist o incompatibilitate perceput ntre valorile individului i ateptrile
diverilor "role-senders"
Conflictul interrol, apare n momentul n care cerinele unui rol sunt incompatibile cu
cerinele unui al doilea rol (de exemplu, cnd datoria unui director de spital necesit prezena lui n
acelai timp n care se desfoar, la coal, festivitatea de premiere a fetiei lui). Conf1ictul
"interrol" are loc atunci cnd cerinele unui rol sunt incompatibile cu cerinele unui al doilea rol
ocupat de persoan. Este cazul n care un angajat se afl n imposibilitatea de a-i realiza atribuiile
familiale din cauza sarcinilor de munc.
ncrcarea de rol apare n momentul n care se ateapt de la un individ prea multe
comportamente, sau comportamentul expectat este prea complicat sau dificil pentru a fi dus la capt
de un singur individ.

Conflictul de rol are loc atunci cnd o persoan din mediul de munc comunic o expectan
n legtur cu modul n care aceasta ar trebui s se comporte iar expectana ngreuneaz sau face
imposibil ndeplinirea unei alte expectane comportamentale sau set de expectane. Stresul este
cauzat de dificultatea de a mbina diferitele ateptri de comportament. Conflictul de rol intrasender
are loc atunci cnd o singur persoan comunic expectane incompatibile, cum ar fi de exemplu
situaia n care eful are ateptri contradictorii de la un subordonat. Conf1ict de rol intersender are
loc atunci cnd dou sau mai multe persoane comunic expectane incompatibile. Poate avea loc n
organizaiile cu structura matriceala. Atunci cnd indivizii raporteaz managerilor de proiect
rezultatele, acetia pot oferi ndrumri conflictuale. Are loc de obicei atunci cnd angajaii sunt
forai de ctre organizaie s se comporte n moduri care ncalc propriile lor standarde etice sau
credine religioase.
Suprancrcarea de rol este asemntoare cu suprancrcarea muncii; are loc atunci cnd
sunt ateptate prea multe comportamente de la un singur individ, ori atunci cnd comportamentul
ateptat este prea complicat sau prea dificil pentru a fi realizat de un singur individ. Aceste forme
ale conflictului de rol contribuie la creterea nivelului de stres al angajailor.
Evoluia in carier
Acest tip de stresor se refera la promovarea, la retrogradare, la incongruena cu statutul, la
lipsa siguranei muncii. Toate aceste pot duce la diferite probleme de comportament (Brook, 1973).
Relaiile cu ceilali
Se poate vorbi aici de tipul relaiilor cu colegii, cu efii i cu subordonaii. Kahn i col.
(1964), French i Caplan (1973), pun n lumin faptul c nencrederea mutual este relaionat cu
un grad ridicat de ambiguitate de rol, antrennd astfel, o comunicare defectuoas ntre indivizi.
Climatul organizaional
n final, a cincea surs de stres organizaional, se refer la presiunile politicilor
organizaionale, la gradul de participare n cadrul sarcinilor. French i Caplan (1973) au ajuns la
concluzia c un grad ridicat de implicare n organizaie, denot un grad ridicat de satisfacie,
ambiguitate redus n perceperea rolurilor, mai mult responsabilitate, relaii bune cu colegii i
atitudini pozitive. Din punct de vedere al modelului interacionist, pe lng stresorii ocupaionali,
trebuie s se ia n calcul i vulnerabilitatea individului i contextul n care acesta evolueaz. .
Bineneles, pot fi menionai aici i ali stresori organizaionali, cum ar fi:
Nesigurana locului de munc
n urma restructurrilor de dup 1990 exist puine persoane care au sigurana slujbei. Dac
naintea acestei date, era de ateptat ca un individ s progreseze n carier n cadrul aceleai
organizaii, acum angajaii trebuie s dovedeasc n permanen utilitatea lor n aceea organizaie.
Expectanele de carier sunt afectate de doi factori: ntreruperea involuntar a carierei, prin
eliminarea unei profesii datorat progresului tehnologic i diferenierea de gen n legtur cu
evoluia carierei. Atunci cnd aleg s aib copii femeile i reduc expectanele de carier deoarece
nu tiu dac atunci cnd se vor ntoarce i vor regsi postul pe care l-au lsat. Un studiu care aborda
diferene de gen privind impactul stresorilor asupra femeilor i a brbailor a artat faptul ca lipsa de
progres in carier are un puternic efect negativ asupra sntii i satisfaciei cu munca la femei
(Nelson i colab., 1990).
Categoria ocupaional
In urma realizrii unui studiu pe 130 de ocupaii i 22000 de persoane care fie au murit, au
fost spitalizai sau internai n centre de sntate mental datorit unor tulburri cauzate de stres,
Institutul Naional pentru Siguran Ocupaional i Sntate (1997) a fcut o distincie ntre
profesiile cu risc crescut de stres i cele cu un risc mai sczut. Astfel managerii de birou,
administratorii, secretarele i personalul care lucra n domeniul relaiilor cu publicul au prezentat

cele mai multe tulburri cauzate de stres, spre deosebire de angajaii de la personal sau profesorii
universitari.
Un alt studiu realizat pe 244 de angajai ce proveneau din cadrul serviciilor de sntate,
banc, domeniul social, manufactur i educaie, au descoperit faptul c cei din domeniul social au
prezentat cele mai mari nivele de stres. Efectele stresorilor pot fi diferite chiar i n cadrul aceleai
organizaii n funcie de statutul grupului. Un studiu realizat de Carayon (1994), pe 262 de angajai
din trei organizaii ce aveau ca domeniu de activitate relaiile cu publicul, a artat faptul c existau
dou tipuri de grupuri: un grup care prezenta un nivel nalt de stres i un al doilea grup care avea un
nivel sczut de stres. Utilizatorii de calculatoare aparineau primului grup caracterizat prin solicitri
mari, ambiguitate crescut n legtura cu viitorul slujbei i utilizarea sczut a abilitilor, suport i
control sczut. Grupul de persoane cu un nivel sczut al stresului era compus din manageri,
supervizori ai cror sarcini includeau tot solicitri mari ns i utilizau i abilitile, beneficiau de
suport i aveau un control ridicat.
Ocupaii rutiniere
Profesiile care implic solicitri reduse de utilizare a abilitilor, cunotinelor sau a experienei
sunt la fel de stresante ca i cele care cer prea mult. Un studiu realizat pe 249 de angajai ai unei
universiti a artat faptul c munca neprovocatoare este mai predictiv pentru reacii de stres dect
suprancrcarea cu sarcini (Deeker i Borgen, 1993). Acest fapt se datoreaz nivelelor sczute de
arousal fiziologic, ceea ce duce la plictiseal, tulburri ale ateniei i probleme fiziologice asociate.
Producia tehnologic de mas este un domeniu caracterizat prin rutin. In ultimul timp, datorit
procesului tehnologic, multe ocupaii implic o munc de utilizare a tastaturii care este la fel de
lipsit de stimulare i de rutinier. In plus, monitorizarea electronic este un alt factor stresor care
provoac anxietate, depresie, furie i tensiune (Aiello i Kolb, 1995).
Contextul
Contextul se refer la mediul social, fizic, economic i politic. Influena contextului se poate
situa la diferite nivele: organizaional, familial, social, naional, i chiar internaional. n lumea
afacerilor, mediul organizaional poate fi un factor de stres n funcie de stresorii fizici/chimici care
acioneaz asupra angajailor, aglomerarea la locul de munc, etc.
Vulnerabilitatea
Ipoteza "clciului lui Ahile" a fost dezvoltat de ctre Harold Wolff n anii 50. Acesta
sugera c exist un stereotip individual de rspuns prin care fiecare persoan reacioneaz la stres cu
un patern personal al rspunsului fiziologic. Studiile au artat ca indivizii cu ulcer stomacal au
tendina de a rspunde la stres cu secreie gastric iar cei cu diabet reacioneaz la stres printr-o
schimbare mai mare a nivelului glucozei din snge dect subiecii normali (Hinkle, Wolf 1952), iar
indivizii cu boli cardio vasculare prezint o variabilitate mai mare a btilor inimii i a respiraiei
spre deosebire de oamenii obinuii. Chiar dac modul de a rspunde la stres este determinat n
mare parte de istoricul tulburrilor familiale acesta este doar un factor de predispoziie i nu o
condiie suficient pentru a dezvolta anumite tulburri. Tehnicile de prevenie a stresului i pot ajuta
pe indivizi s se adapteze, distresul nefiind ceva inevitabil.
Unele persoane dein caracteristici particulare care i ajut s fac fa tensiunilor de la locul
de munc, n timp ce altele suport cu greutate momentele de ntlniri sociale sau de inactivitate, de
exemplu. Din punct de vedere al vulnerabilitii fiziologice, unii indivizi prezint o anumit
fragilitatea aparatului cardio-vascular, ceea ce crete riscul de instalare a tulburrilor cardiace. n
ali termeni, n aceleai condiii de stres, unele persoane reacioneaz diferit din punct de vedere al
sistemului cardio-vascular. Alte persoane reacioneaz negativ la nivelul tensiunii musculare i
riscul n acest mod s fie victime ale acestor tipuri de mbolnviri. Este vorba de patternuri
personale de rspuns psihofiziologic la stresori. Exist de asemenea factori biologici de risc,
precum: nivelul de colesterol sanguin, presiunea arterial, vrsta, etc. se mai pot aminti i
variabilele de personalitate care intra n sfera vulnerabilitii, ca de exemplu adaptarea la un mediu
nou de munc.

Beehr i Newman (1978) amintesc mai muli factori care in de diferenele individuale:
- condiiile psihologice (trsturi de persona1itate i caracteristici comportamentale : l) tip A de
comportament; 2) introversiune/ extraversiune; 3) locusul de control intern extern; 4) stima de sine;
5) optimism/pesimism; 6) motivaie, aspiraii, valori; 7) nevoia de perfeciune; 8) inteligen; 9)
obiceiuri; 10) satisfacie cu munc/via);
- condiiile fizice ("forma" fizic, sntatea, comportament alimentar, practicarea exerciiilor
fizice, somn echilibrat);
- caracteristici ale etapelor vrstei (etapele dezvoltrii umane, etapele vieii de familie, etapele
dezvoltrii profesionale);
- caracteristicile demografice (vrsta, educaie, sex, ras, etnie, statut socio-economic, ocupaie).
Lazarus (1967; apud Lazarus i Folkman, 1984) au pus n lumin importana evalurii
cognitive individua1e (appraisal) n influenarea gradului n care individul experieniaz un stresor
ca fiind stresant sau amenintor. Procesul de evaluare cognitiv este platforma pe care se definete
copingul focalizat pe emoie (emotion-focused) sau cel focalizat pe problem (problem focused).
Lazarus (1991) propune viziunea prin care ntre emoii i cogniii exist o interrelaie care
influeneaz eva1uarea att a stresorilor ct i a rspunsurilor la stres. Dintr-o perspectiv
psihologic se poate spune c evaluarea cognitiva (appraisal) influeneaz judecile individuale i
reactivitatea la stresori.
n timp ce izolarea sociala constituie un risc major n morbiditate i mortalitate, suportul
social deriv din varietatea relaiilor sociale la locul de munc, n familie i n comunitate (House,
Landis, & Umberson, 1988).
3.4. Rspunsul la stres
Dup cum am artat mai sus, distresul este o modalitate negativ i nesntoasa de a
rspunde la stresori. ntrebarea cea mai frecvent care se pune este: cum pot fi asociate accidentele,
infarcturile, diabetul cu stresul? Inevitabil, rspunsul se gsete n cercetrile biologice i
psihologice. Rspunsul la aceast ntrabare se gsete n lucrarile unor oameni de tiin printre care
se numr i: Walter B. Cannon, Stewart Wolf, Hans Selye, autori menionai n seciunile
anterioare ale acestui capitol.
Rspunsul la stres const ntr-o serie bine organizat de evenimente care implica sistemul
nervos simpatic i sistemul endocrin (hormonal). Aceste rspunsuri au o adaptabilitate ridicat n
pregtirea pentru o provocare fizic, precum atacul unor animale slbatice, sau provocrile
psihologice, precum o dezbatere legal ntr-o sal de tribunal. n funcie de vulnerabilitatea fiecrui
individ, acest rspuns poate fi n mare msur dezadaptativ, atunci cnd implicarea se face pe o
perioad lung de timp, cu o mare intensitate sau cu o prea mare frecven. Un rspuns deseori
ntlnit n situaii de stres este lupt sau fugi (din englez fight-or-flight). Reacia la stres variaz n
funcie de dou categorii de factori. Factorii interni includ variabile ca istorie familial, pattern-uri
de comportament, experien trecut, funcionare cognitiv, vrsta, sex i personalitate. Factorii
externi sunt: dieta, climatul, droguri, relaii interpersonale i suport social. Aceti factori pot fi
considerai ca fiind condiii preexistente sau caracteristici care influeneaz modul n care persoana
rspunde n situaii stresante. Unii dintre aceti factori pot fi modificai de ctre individ
(mecanismele de coping, tehnicile de intervenie). O sumare grafic a celor prezentate se gsete n
figura 2

Solicitri i stresori organizaionali


Solicitri ale sarcinii

Solicitri fizice

Rspunsul individual
la stres

Consecine individuale:
Comportamentale
Psihologice
Medicale

Solicitri ale rolului

Solicitri interpersonale

Caracteristici individuale
(vulnerabiliti):
Trsturi de personalitate
Caracteristici comportamentale
Evaluare cognitiv (appraisal)
Sex, vrst, etnie
Suport social

Consecine organizaionale

Figura 2. Stresorii i consecinele lor


3.4.1. Caracteristici individuale care modereaz reacia la stres:
3.4.1.1. Personalitatea
Studiile arat c exist 5 caracteristici de personalitate care se comport ca i moderatori ai
rspunsului la stres. Aceste variabile sunt: locul de control, robusteea (din englez "hardiness"),
optimism/pesimism, afectivitate negativ i stim de sine.
Locul de control (din englez locus of control)
Studiile au artat c expectanele de control au fost cel mai puternic asociate cu modul de
reacionare n faa stresorilor. Aceste expectane sunt operaionalizate sub denumirea de locul de
control care se refer la msura n care indivizii percep c pot controla orice tip de situaie. Indivizii
orientai intern, consider c deciziile lor influeneaz ceea ce li se ntmpl. Indivizii orientai
extern au tendina de a considera c recompensele sunt nafara oricrui control, nefiind contingene
cu aciunile proprii. Aceste dou categorii de indivizi au modaliti diferite de a rspunde n faa
situaiilor stresante. Cei interni se percep ca avnd un control mai mare i au tendina de a se simi
mai puin ameninai dect cei externi iar n situaii stresante prezint mai puine reacii adverse.
Robusteea
Indivizii cu personaliti dure fac fa mai eficient stresorilor dect ceilali oameni. Studii
ntreprinse de Kobasa, Maddi & Kahn (1982) au artat c robusteea este un moderator al relaiei
dintre stres i distres la avocaii i managerii care au ntmpinat o serie de schimbri la locul de
munc precum i unii stresori familiali. Aceeai autori consider faptul c robusteea are trei
componente: angajament, control, provocare. Angajamentul reprezint curiozitatea fa de mediul
ambiant care duce la implicarea n activiti interesante i plcute. Controlul reprezint abilitatea de

a influena procesul i finalitatea unui eveniment, punnd accent pe propria responsabilitate i pe


alegerile personale. Provocarea reprezint viziunea de schimbare ca norm obinuit de via ceea
ce duce la deschidere nspre experien. Persoanele "nzestrate cu robustee" utilizeaz activ aceste
elemente, implicndu-se n modaliti de coping transformaional, atunci cnd se confrunt cu
evenimente stresante.
0ptimism-pesimism
Optimismul i pesimismul sunt modaliti alternative pe care oamenii le utilizeaz pentru a
explica evenimentele pozitive i negative din vieile lor. Studiile au artat c pesimismul este un
factor de risc pentru depresie i probleme de sntate fizic precum i n nivele sczute de
autorealizare (Burns i Seligman, 1989). Optimismul este o modalitate alternativ de explicare a
evenimentelor, care crete sntatea fizic, nivelul de autorealizare i scade susceptibilitatea la
depresie.
Stima de sine
Studiile ntreprinse la Universitatea din Michigan demonstreaz c indivizii cu stim de sine
sczut percep de asemenea o mai mare suprancrcare a muncii. Importana stimei de sine ca
moderator mpotriva reaciilor adverse de stres este demonstrat printr-o serie de cercetri care arat
faptul c factorii de risc pentru boala de inima coronarian cresc pe msur ce stima de sine scade .
Evaluarea cognitiv (din englez appraisal)
Lazarus i Folkman (1984) a atras atenia asupra importanei evalurii cognitive care
influeneaz msura n care un individ resimte un stresor ca fiind amenintor. Studiile lui Lazarus
i Folkman au fost continuate de Wofford i Daly care vd conceptua1izarea cognitiv afectiv ca
fiind un proces de mediere n relaia stresori reacie la stres.
3.4.1.2. Suportul social
House (1981) prezint cele 4 forme ale suportului social: emoional, instrumental,
informaional i de evaluare. Suportul social provine dintr-o serie de relaii sociale la locul de
munc i n comunitate. Existena suportului social la munc i acas poate fi vzut ca o
important resurs pe care individul o utilizeaz pentru a face fa situaiilor stresante. Resursele
informaionale i instrumentale l ajuta pe individ s ndeplineasc solicitrile care ar putea cauza
stresul, reducnd nivelul i intensitatea acestuia.
Spre deosebire de ceilali moderatori care influeneaz rspunsurile individuale la stres,
suportul social adiional poate servi ca o important intervenie preventiv care poate fi utilizat de
organizaie n politicile de management a stresului.
3.4.1.3. Consecine individuale i organizaionale
n urma unei provocri adecvate, rspunsul la stres contribuie la o stare de bine, prin
stimularea productivitii i prin suportul unei performane optime. Dup cum am afirmat anterior,
cnd rspunsul la stres este solicitat prea frecvent, sau cu o intensitate ridicata, iar individul nu
poate ndeplini o anumit sarcin, rezultatul este distresul. Consecinele individuale extreme ale
managementului slab al stresului pot fi resimite la nivel comportamental, psihologic i medical.
Schimbrile de comportament care acompaniaz creterea nivelului de stres includ:
- creterea consumului de igri (Conway, Vickers, Ward, i Rahe, 1981), gsesc o corelaie
semnificativa ntre stresul ocupaional i consumul de igri);
- abuzul de alcool (stresul la locul de munc poate fi unul dintre factorii determinani ai
consumului de alcool, abuzul de alcool variind de la o ocupaie la alta (Ojesjo, Hagnell & Lanke
1980);
- abuzul de droguri (stresul ocupaional a fost asociat cu o cretere a absenteismului datorat
consumului de droguri (Jones & Boze, 1992),

- predispunerea la accidente (rezultatele unor studii arat c evenimentele stresante


relaionate cu munca deseori preced accidente de automobil, accidente domestice i accidente
industriale (Whitlock, Stoll & Rekhdahl, 1977);
- comportamente agresive (violena include atac fizic, omucideri, abuz al partenerului, viol,
abuz asupra copiilor i vrstnicilor; violena este responsabil pentru 12% din decesele la locul de
munc; ntre 1980 i 1989, a fost cauza principal a decesului ocupaional la femei (Pastor, 1995);
- tulburri ale comportamentului alimentar (indivizii pot rspunde la stres printr-o cretere
sau reducere a apetitului, care poate duce la obezitate sau probleme ale comportamentului
alimentar, mai ales la femei) (Karlsson, Sjostrom & Sullivan, 1995).
Strns legate de consecinele comportamentale ale distresului sunt i efectele psihologice.
Printre aceste probleme se pot aminti:
- suprasolicitarea, care este un pattern cronic de rspuns afectiv negativ, care poate duce la
reducerea satisfaciei cu munca;
- reducerea productivitii, creterea absenteismului (Peters, Youngblood & Greer, 1997);
- probleme familiale (nivele ridicate ale stresorilor ocupaionali au fost asociate cu scderea
satisfaciei maritale i creterea simptomelor somatice, a consumului de igri i alcool a nevestelor
(Burke, Weir & Du Wors, 1980);
- tulburri de anxietate (tulburare de stres acut, stres posttraumatic, atac de panic,
agorafobie, fobie social, tulburare obsesiv compulsiv i anxietate generalizat);
- tulburri de somn (1 din 5 persoane experieniaz tulburri de somn, datorate obiceiurilor
nesntoase de somn, programului de munc n schimburi, buturilor cu cofein, consumului de
igri i alcool, programelor neregulate de somn) (Becker & Jameieson, 1992);
- tulburri sexuale (distresul i tulburrile de anxietate relaionate pot duce la inhibarea
dorinei sexuale, iar la femei tulburarea menstruaiei i infertilitatea temporar au fost atribuite
schimbrilor hormonale asociate cu rspunsul la stres);
- depresie (evenimentele stresante, precum ratarea sau terminarea unei afaceri i chiar
promovarea, au condus unii angajai i manageri la depresie sau chiar suicid) (Paykel i colab.,
1976).
Deci efectele comportamentale i psihologice ale stresului ocupaional sunt ele nsele
imense, ele pot avea alte efecte poteniale, devastatoare i ireversibile, asupra sntii din punct de
vedere medical i asupra strii de bine psihologic. Un set de studii empirice i observaii clinice au
confirmat asocierea dintre stresori i boli fizice serioase, precum: boli de inim, cancer, atacuri
cerebrale, vtmri corporale, pneumonie, suicid i omucideri, diabet, boli infecioase, boli cronice
ale ficatului, boli ale plmnilor, boli de piele i bronite cronice (Selye, 1976, apud Bban, 1998).
Din punct de vedere al consecinelor distresului asupra organizaiei, se pot aminti :
- probleme directe asupra productivitii, adaptabilitii i flexibilitii, care sunt considerate
ca fiind caracteristicile care disting o organizaie sntoasa de una nesntoasa;
- eecul de a investi resurse fizice i psihice suficiente n sarcinile de munc;
- probleme legate de participarea defectuoas a angajailor la munc (absenteism, ntrzieri,
greve);
- probleme legate de performana n munc (calitatea i cantitatea produciei, plngeri,
accidente, agresiune i animozitate);
- costurile serviciilor de sntate.
3.5. Metoda i tehnici de evaluare a stresului ocuaional
3.5.1. ASSET (A Shotrened Stress Evaluation Tool)
3.5.1.1. Delimitarea conceptual a stresului ocupaional n concepia ASSET.
Stresul este unul dintre cele mai mari riscuri la locul de munc aa cum arat studiul TUC
(2000), studiu realizat pe un eantion reprezentativ de 9000 de angajai n domeniul sntii.
Raportul TUC Focus on Health and Safety arat c stresul este preocuparea principal a unuia
din 3 reprezentani n domeniul sntii ocupaionale (66%) i una dintre cele mai importante

preocupri pentru toate sectoarele industriale. O serie de studii i cercetri au punctat c aceste
preocupri sunt realistic fundamentate. Studiul Industrial Society (2001) arta c 91% din
managerii i specialitii de resurse umane chestionai consider c stresul este o problem curent n
cadrul organizaiilor n care ei activeaz. 36% dintre ei consider c stresul este o problem
semnificativ iar 5% indic c este o problem serioas. Potrivit cercetrilor realizate de Health and
Safety Executive (HSE, 2003) una din cinci persoane sufer de nivele ridicate de stres ocupaional.
Costurile stresului sunt ridicate att pentru indivizi, ct i pentru organizaii i economie n
general. n privina indivizilor, stresul provoac iritabilitate, stri depresive, dureri de piept i spate,
creterea presiunii arteriale, tulburri gastrointestinale i dureri de cap. De asemenea, studiile de
teren au indicat c indivizii supui stresului prezint comportamente duntoare cum ar fi: creterea
consumului de alcool, creterea consumului de nicotin i probleme de alimentaie
(supraalimentaie sau subalimentaie). Stresul prelungit poate duce n cele din urm la probleme de
sntate pe termen lung, probleme cum ar fi bolile coronariene sau tulburrile mentale.
La nivel organizaional, stresul se manifest prin creterea absenteismului, o calitate slab a
muncii prestate, reducerea tonusului moral, diminuarea performanelor profesionale i creterea
fluctuaiei de personal. Costurile bneti sunt, de cele mai multe ori, enorme. HSE estimeaz c n
Regatul Unit al Marii Britanii bolile relaionate cu stresul duc la pierderi de 6.5 milioane de zile
muncite pe an, iar n bani aceste costuri se ridic la 370 milioane lire sterline pentru organizaii i
circa 3.75 miliarde lire sterline la nivel de ar.
Lund n considerare aspectele menionate, prevenirea stresului ocupaionale este benefic
att pentru angajai ct i pentru sntatea organizaiei, beneficiind astfel sistemul de afacerile n
sine. Cu toate acestea, multe organizaii consider c nu pot face nimic pentru a preveni stresul la
locul de munc. De altfel, 53% din respondenii studiului realizat de Industrial Society consider c
dei stresul este o problem, nu este una creia ne putem adresa n mod proactiv. Potrivit HSE
aceste credine sunt total eronate. Angajatorii se pot angaja n aciuni menite s previn stresul n
organizaiile lor.
ASSET reprezint un prim pas n managementul stresului la locul de munc. Este un instrument
diagnostic care permite organizaiilor s:
(a) Studieze nivelele de stres din cadrul organizaiei
(b) Examineze gradul n care grupurile sau departamentele din cadrul organizaiei sunt n mod
diferit afectate de stres
(c) Identifice sursele de presiune care afecteaz fiecare grup n parte din cadrul organizaiei, precum
i organizaia la nivel global
(d) Furnizeze date normative pentru stabilirea unor profil modal organizaional customitizat
ASSET este construit avnd la baz cercetrile din domeniul psihologic i elementele de
practic ale celor doi autori. ASSET are rolul de a colecta date importante privind stresul
ocupaional prin adresarea unor ntrebri menite s identifice sursele de stres i efectele acestuia i
pornete de la premisa c cel mai n msur s ofere aceste rspunsuri este nsui angajatul.
Rspunsurile pot fi analizate att la nivel de grup ct i la nivel de organizaie, pentru a rspunde ct
mai bine nevoilor organizaiei. n acest fel, ASSET poate ajuta angajatorii s neleag nu doar
dimensiunea, ci i dinamica stresului din cadrul organizaiei, astfel nct ei s poat adopta soluii
customitizate i intite la problemele existente.
3.6.1.2. Fundamentare teoretic
Literatura prezint multe definiii contradictorii ale stresului ocupaional. Acestea pot fi
imprite n 3 tipuri (Beehr i Franz, 1987). Prima teorie este bazat pe ideea de stimul. Aceast
teorie vede stresul ca un factor de mediu sau situaional care influeneaz o anumit persoan. Al
doilea tip de teorie este bazat pe ideea de rspuns. Ea definete stresul ca rspunsul psihologic sau
psihosocial al individului la anumite situaii sau medii. Dei ambele teorii capteaz aspecte
importante ale naturii stresului o a treia abordare, de data aceasta una interacionist, denumit
paradigma stresor-constrngere, este preferat. Aceast ultim abordare pune mpreun conceptele
vehiculate de primele dou teorii. Astfel, aceast paradigm definete stresul att ca stimul (surs de
stres sau stresor) ct i ca rspuns (rezultat sau manifestare a stresului sau constrngerii). Teoriile

bazate pe aceast definiie sunt considerate a fi superioare deoarece ofer o perspectiv mai
complet privind dinamica stresului (Arnold, Cooper i Robertson, 1998).
Lazarus i Folkman (1984) au dezvoltat noiunea de evaluare sau percepie, ca mediator al
relaiei stresor-constrngere. Ei au sugerat c individul evalueaz stresorul (evaluare primar) i
apoi evaleaz abilitile sale de a-i face fa (evaluare secundar). Doar cnd ambele evaluri sunt
negative, atunci cnd stresorul este perceput ca fiind duntor i individul simte c nu are resursele
necesare pentru a-i face fa, doar atunci apare stresul ocupaional. Cu alte cuvinte, un stresor
trebuie s fie perceput i recunoscut de individ ca depind abilitile de a-i face fa. Rezumnd
cele spuse, am putea sumariza dup cum urmeaz: Cnd individul percepe c solicitrile exercitate
asupra sa depesc abilitile sale de a-I face fa, acesta intr n arena/ sfera stresului.
Probabil c una dintre cele mai importante probleme decizionale este distincia calitativ
dintre presiunea optim sau stresul pozitiv i presiunea excesiv sau negativ. n timp ce condiiile
de presiune optimal stimuleaz aciunea i cresc performana individului, prea mult (sau chiar
prea puin) presiune poate reduce performana. n timp, stresul excesiv este duntor sntii.
Modul n care individul face fa situaiilor de stress de exemplu prin fumat excesiv, creterea
consumului de alcool poate provoca riscuri serioase pentru sntate. Cercetrile arat, de
asemenea, c indivizii care triesc sub stres sunt predispui accidentelor/mbolnvirilor i se refac
mai greu n urma unei boli.
Avnd n vedere c numrul organizaiilor care recunoate probleme de stres este n cretere,
diagnoza i msurarea stresului a locul de munc a ctigat mult teren n planurile de resurse umane
ale organizaiilor sntoase. Este recunoscut faptul c anumii factori individuali joac un rol
important n rspunsul la stres factori precum: trsturile de personalitate sau stilul de coping.
Selecia atent i trainingul potrivit pot asigura compatibilitatea dintre indivizi i rolurilor deinute
n cadrul organizaiei. Organizaiile pot, de asemenea, s mbunteasc abilitile individuale de a
face managementul situaiilor stresante prin programe de training n domeniul managementului
stresului. De asemenea, exist multe studii care arat c organizaiile pot reduce, elimina sau
modifica sursele de stres inerente la locul de munc. Aceast preocupare de a modifica sursele de
stres a crescut nevoia de a dezvolta instrumente organizaionale adecvate care s identifice la modul
cel mai obiectiv sursele de stres la care sunt supui angajaii la locul de munc. Instrumentele
existente tind s se focalizeze pe anumite grupuri organizaionale i marea majoritate a acestor
instrumente au fost proiectate pentru a deservi grupurile manageriale sau celor care deservesc
birourile. n acest sens, ASSET a fost dezvoltat pentru a deveni o msur rapid, simpl i complet
a stresului ocupaional, instrument care poate fi utilizat ntr-o mare varietate de situaii i contexte
organizaionale, ASSET msoar expunerea potenial la stres n funcie de nivelul mediu de stres
din organizaie. Scalele de sntate fizic, starea de bine psihologic i angajament organizaional
fac legtura ntre sursele de stres i efectele acestuia.
3.5.1.3. Modelul ASSET.
Design-ul ASSET se bazeaz pe un model aparte care va fi prezentat n cele ce urmeaz.
Modelul are influene din modelele deja existente (de exemplu, Cooper i Marshall, 1978), ns
admite c exist factori precum: satisfacia profesional global i angajamentul organizaional, care
sunt de obicei conceptualizai ca rezultate ale stresului, i i privete ca surse de stres. n cazul
anumitor grupuri ocupaionale, nivelele crescute de angajament i satisfacie profesional pot
modera efectele stresului.

Angajamentul:
Relaiile la locul de munc
Echilibrul munc-familie
Suprancrcarea
Sigurana postului
Controlul
Resursele i comunicarea
Pachetul salarial i beneficiile

Organizaiei fa de
angajat
Angajatului fa de
organizaie

Sntate fizic
Stare de bine psihologic
Aspecte ale postului
Figura 3. Modelul ASSET
3.5.1.4. Proiectarea chestionarului
`
ASSET este divizat n patru seciuni. Primele trei seciuni sunt relaionate cu modelul
ASSET prezentat mai sus i mpreun evalueaz percepia respondenilor fa de sursele stresului i
rezultatele asupra muncii. Ultima seciune colecteaz informaii biografice privind subiectul. Din
punct de vedere stilistic, ntrebrile sunt scurte astfel c respondenii trebuie doar s ncercuiasc
rspunsul care li se potrivete. Tabelul de mai jos prezint elementele stresului msurate de model i
diferitele seciuni ale chestionarului
Tabelul 1. Funciile chestionarului
Seciunea
Sursele stresului
Efectele stresului
Altele
Percepia muncii
Relaiile la locul de
munc
Balana
via
profesional via
personal
Suprancrcarea
Sigurana postului
Controlul
Resursele
i
comunicarea
Pachetul salarial i
beneficiile
Aspectele
postului/
muncii
Atitudinea fa de
Percepia
organizaie
angajamentului
organizaiei fa de
angajat

Snatatea dvs.

Percepia
angajamentului
angajailor fa de
organizaie
Starea
de
bine
psihologic
Sntatea fizic

Informaii
suplimentare

Biografice

n cele ce urmeaz vom detalia fiecare seciune a chestionarului ASSET.


(A) Percepia postului/ muncii
Aceast seciune a chestionarului msoar o mare arie de posibile surse de stres relaionate
cu munca i presiunea muncii. n cadrul acestei seciuni sunt incluse i o serie de ntrebri
relaionate cu viaa personal i presiunea social. Aceast parte a chestionarului cuprinde 37 de
itemi grupai n jurul a 8 subscale, care identific 8 posibile surse de stres prezente n cadrul
modelului ASSET. n cele ce urmeaz vom face o scurt prezentare a fiecreia.
Relaiile la locul de munc. O mare parte a posturilor presupun diverse tipuri de relaii cu
colegii de munc. Relaiile de slab calitate cu colegii sau superiorii, izolarea (ex. Lipsa unor relaii
adecvate) sau tratamentul incorect se pot constitui n surse ale stresului. Kahn i col. (1964) studiind
relaii slabe la locul de munc a descoperit c lipsa de ncredere din partea colegilor poate duce la
ambuguiti privind rolul, care poate duce la constrngeri psihologice. Pe de alt parte, relaiile la
locul de munc de calitate pot ajuta indivizii s fac fa stresului. Majoritatea studiilor indic c
managerii i colegii suportivi reprezint doi factori extrem de importani care i pot ajuta pe angajai
s fac fa stresului. Subscala ASSET msoar gradul n care aceste relaii la locul de munc sunt o
surs s stresului.
Balana via profesional-via personal. Cerinele muncii au potenialul de a interfera cu
viaa personal a angajailor. Acest lucru poate aduce o presiune n plus asupra relaiilor din afara
serviciului i poate avea impact asupra nivelelor de stres experieniate de indivizi, asupra sntii i
angajamentului resimit (HSE, 2000). Balansnd diferitele cerine de acas cu cele de la locul de
munc este potrivit studiilor realizate de Industrial Siciety (2001) perceput ca o cauz primar
a stresului ocupaional. Subscala ASSET care evalueaz balana dintre viaa profesional i cea
personal msoar gradul n care dificultile de a menine aceast balan este o surs de stres.
Suprancrcarea. Sarcinile suplimentare la care individul nu poate s le fac fa i
presiunea timpului pot fi o important surs de stres. Studiile TUC (2000) identific suprancrcarea
cu sarcini ca o cauz major a stresului resimit de angajai. n plus, studiile Industrial Society
(2001) citeaz termene nerrealiste i presiunea constant a timpului ca a doua cea mai important
cauz a stresului. Mai mult chiar, French i Caplan (1973) au observat c suprancrcarea poate
produce simptome de stres psihologic. Aceast subscal ASSET msoar gradul n care
suprancrcarea este o surs de stres.
Sigurana locului de munc. Dei exist din ce n ce mai puin angajai care se ateapt ca
un loc de munc s fie pe via, frica pierderii locului de munc rmne o surs major de stres.
De altfel, sigurana locului de munc este una dintre cele mai saliente surse de stres n viaa
angajatului din zilele noastre. De exemplu, o ptrime din respondenii cuprini n studiul Industrial
Society evalueaz sigurana locului de munc ca una din primele ase cele mai comune cauze ale
stresului ocupaional. Subscala msoar gradul n care sigurana locului de munc i modificrile de
la serviciu sunt o surs a stresului ocupaional.
Controlul. Tririle stresului sunt profund legate de percepia controlului. Lipsa de influen
asupra modului n care este organizat munca i modul n care aceasta este realizat poate fi o
potenial surs de stres. De altfel, indivizii care percep c i pot exercita controlul asupra mediului
sufer mai puin de stres dect cei care nu dein acest control (Makin, Cooper i Cox, 2000).

Subscala msoar gradul n care lipsa controlului este perceput de indivizi ca o posibil surs de
stres.
Resursele i comunicarea. Pentru a performa jobul n mod eficient, indivizii au nevoie s
simt c dipun de instruirea necesar, echipamentul i resursele necesare. Ei au, de asemenea,
nevoie s simt c sunt n mod adecvat informai i c sunt valorizai de ctre organizaie. O serie
de surse (NIOSH, 1999; HSE, 2000; British Industrial Society, 2001) au asociat toi sau unii din
aceti factori cu stresul. Mai mult chiar, comunicarea deficitar s-a dovedit a fi a treia cauz
important a stresului ocupaional (n termeni de comunalitate) n raportul British Industrial
Society.
Pachetul salariul (salariul i beneficiile). Recompensele financiare pe care munca le aduce
sunt importante prin faptul c determin stilul de via pe care un angajat l poate duce. n plus,
aceste recompense influeneaz sentimentele angajatului referitoare la ct valoreaz el i modul n
care organizaia i percepe valoarea. Acest item (care se constituie ntr-o scal de sine stttoare)
msoar gardul n care salariul i beneficiile reprezint o surs de stres.
Aspecte ale muncii. Aceast subscal ASSET msoar surse poteniale de stres relaionale
cu natura fundamental a muncii n sine. Factori precum condiiile fizice de munc, tipul sarcinilor
i gradul de satisfacie derivat de munca n sine sunt inclui n cadrul acestei subscale. Aceast
subscal coreleaz puternic cu msuri consacrate ale satisfacie profesionale. Insatisfacia
profesional poate fi un rezultat al stresului relaionat cu munca sau poate fi o surs de stres. Cnd
insatisfacia profesional este o reflecie a realitii de exemplu atunci cnd un individ este
nemulumit s-a lrgit spectrul sarciniilor sale atunci aceasta poate fi vzut mai degrab ca o
cauz a stresului dect ca un efect al su.
(B) Atitudinea fa de organizaie
Aceast a doua seciune a chestionarului evalueaz angajamentul (din engl. commitment).
Ea este alctuit din 9 itemi grupai n jurul a dou subscale: angajamentul organizaiei fa de
angajat i angajamentul angajatului fa de organizaie. Aceast parte a chestionarului reflect
obligaiile de natur non-economic care exist ntre angajat i angajator.
La nivelul modelului ASSET, aceast subscal a chestionarului msoar un effect al
stresului. Cu toate acestea, trebuie punctat c ali factori, pe lng stresul ocupaional, pot afecta
nivele de angajament ale respondentului. De exemplu, ameninarea cu grev poate afecta
angajamentul angajatului fa de organizaie.
Angajamentul organizaiei fa de angajat. Angajaii se ateapt s primeasc ncredere i
respect i dorete s simt s merit s mearg pn n pzele albe pentru compania la care
lucreaz. Aceast subscal msoar gardul n care indivizii simt c organizaia este ataat (din
engl. committed) fat de ei.
Angajamentul angajatului fa de organizaie. Angajatorii se ateapt ca angajaii s dea tot
ce e mai bun la serviciu, s fie loiali i dedicai companiei. Aceast subscal msoar gradul n care
aceste tip de angajament este prezent.
(C) Sntatea ta
Aceast a treia seciune a chestionarului evalueaz starea de sntate a respondenilor. Scala
cuprinde 19 itemi grupai n jurul a dou subscale: Sntatea fizic i Starea de bine psihologic.
Potrivit modelului ASSET i cercetrilor pe care acest model se bazeaz, sntatea precar poate fi
un indicator a presiunii excessive de la locul de munc i a stresului resimit. De aceea, sntatea
precar este un rezultat al stresului, care poate fi utilizat pentru a determina dac presiunea de la
locul de munc este pozitiv i motivant sau negativ i cu efecte duntoare. Totui, precum n
cazul angajamentului, trebuie s punctm
Sntatea fizic. Toi itemii acestei subscale sunt relaionai cu simptome fizice ale
stresului. Rolul subscalei este de a da un insight asupra sntii fizice, i nu de a oferi un diagnostic
clinic profund.

Starea de bine psihologic. Itemii subscalei sunt simptome ale stresului determinate de
starea de nesntate psihologic. Precum subscala de sntate fizic, rolul acesteia este de a oferi un
insight asupra sntii psihologice i nu de a se constitui ntr-un diagnostic clinic.
(D) Informaii suplimentare
Seciunea de informaii suplimentare a chestionarului ASSET are rolul de a colecat
informaii biografice i de a furniza date relaionate cu stresul.
Dei completarea acestei seciuni este opional n unele instrumente de evaluare a stresului,
n ceea ce privete ASSET ea este extrem de important. Importana sa deriv din faptul c ASSET
este un instrument de screening i audit i de aceea va fi completat doar de o parte din membrii unei
organizaii. Colectarea datelor biografice presupune c este posibil de stabilit ct de reprezentativ
este eantionul din cadrul populaiei generale din organizaie, oferind astfel posibilitate de
generalizare pe baza intervalului de ncredere. n plus, informaiile colecatte pot fi utilizate ca
variabile etichet, permind astfel compararea diverselor grupuri de indivizi din cadrul
organizaiei.
Informaiile suplimentare din cadrul chestionarului sunt mprite n ase seciuni, dup dum
urmeaz:
Locul de munc actual. Aceast seciune colecioneaz informaii legate de ocupaia
subiectului. Chestioneaz respondentul n privina orelor de munc petrecute la serviciu, vechimea
n actualul loc de miunc i posibilitile de promovare. Respondenilor li se cere s menioneaz
aspectele importante din fia postului, ceea ce permite compararea dintre diversele grupuri
ocupaionale din cadrul organizaiei.
n ce industrie lucrezi? Cercetrile au relevat c n industrii diferite apar nivele diferite de
stres. Informaiile colectate n cadrul acestei seciuni permit compararea nivelelor de stres n
industrii diferite.
Tu i familia ta. Aceast seciune nregistreaz informaii biografice care include: genul,
vrsta, starea civil i numrul de copii.
Educaia ta. Cercetrile indic o relaie ntre stresul ocupaional perceput i timpul petrecut
n educaia full-time. Aceast seciune a chestionarului nregistreaz nivelul academic obinut n
educaia full-time.
Stilul tu de via. Diverse aspecte ale stilului de via pot afecta sau pot fi afectate de nivele
de stres pe care indivizii le experieniaz. Aceast seciune chestioneaz respondenii n privin
anumitor comportamente care sunt relevante pentru stilul de via.
Interesele tale. Ideea de a-i lua timp pentru ceea ce le face plcere, i poate ajuta pe indivizi
s fac fa mai bine stresului.
3.5.2. JOB STRESS SURVEY (JSS, Spielberger & Vagg, 1999)
JSS ul a fost construit pentru a evalua surse generice ale stresului ocupaional, surse cu
care se confrunt femeile i brbaii angajai ntr-o mare varietate de situaii organizaionale. El a
fost construit pentru a se adresa/ a prentmpina anumite probleme recurente cu care se confrunt
ale instrumente de evaluare a stresului. n concordan cu cercetrile lui Hurrell i Murphy (1992)
prinvind msurarea stresului ocupaional prin adresarea unui set de ntrebri fundamentae, fiecare
din cei 30 de itemi din cadrul JSS descrie generic evenimente relaionate cu stresul. Aa cum
recomand Jackson i Schuller (1985, apud Spielberger & Vagg, 1999), itemii JSS se focalizeaz pe
aspecte ale situaiilor de munc care au ca rezultat frecvent constrngeri psihologice. n acord cu
recomandrile lui Dewe (1989, apud Spielberger & Vagg, 1999) care sugera c trebuie acordat o
atenie crescut intensitii i frecvenei stresului la locul de munc, JSS evalueaz severitatea
(intensitatea) perceput i frecvena de apariie a 30 de evenimente stresante.
Majoritatea instrumentelor de evaluare a stresului ocupaional evalueaz gradul de acord sau
dezacord cu afirmaiile care descriu surse ale stresului de la locul de munc. n contrast, JSS
adreseaz ntrebri privind severitatea stresorilor specifici aa cum sunt ei percepui de angajai, i
ct de des fiecare stresor a fost trit n utimele 6 luni. Prin evaluarea severitii percepute i
frecvenei fiecrui stresor de la locul de munc, JSS aduce n plsu n msurarea stresului

ocupaional distinia dintre stare i trstur care s-a dovedit a fi critic n cercetrile privind
evaluarea emoiilor i a personalitii (Spielberger, 1983, 1988, apud Spielberger & Vagg, 1999).
JSS-ul evalueaz severtatea (intensitatea) perceput i frecvena a 30 de situaii generale de
stres de la locul de munc, situaii care sunt n mod comun experieniate att de femei ct i de
brbai ntr-o mare diversitate de situaii organizaionale. n plus, prin faptul c ofer informaii
despre stresori specifici locului de munc care afecteaz n mod negativ angajatul, JSS poate fi
utilizat i pentru a identifica sursele de stres ocupaional pentru diferite grupuri de angajai i poate
fi utilizat pentru a evalua i compara nivelele de stres a angajailor din diferite departamente sau
secii din cadrul aceleai organizaii.
n completarea JSS, indivizii noteaz n primul rnd pe o scal n 9 puncte severitatea
perceput a fiecrui eveniment stresant comparndu-l cu un stresor standard (de exemplu
realizarea sarcinilor neplcute) care are o valoare medie de 5. Dup notarea severitii percepute a
celor 30 de evenimente stresante, respondenii utilizeaz o scal de 0-9 zile pentru a raporta ct de
des fiecare stresor a fost experieniat n ultimele 6 luni.
Scalele Job Stress Indes, Severitatea i Frecvena, bazate pe 30 de stresori relaionai cu
munca ofer o estimare a nivelului de stres ocupaional global experieniat de fiecare respondent.
Analiza factorial a celor 30 de itemi din scalele sus amintite att pentru femei ct i pentru brbai
care muncesc ntr-o mare varietate de contexte organizaionale a identificat dou componente
majore ale stresului ocupaional: Presiunea muncii i Lipsa suportului organizaional.
35.2.1. Scalele JSS i subscalele
JSS este format din 3 scale i 6 subscale. Termenul index este utilizat pentru a face referire
la scalele i subscalele care combin severitatea i frecvena de notare ntr-un indicator global al
nivelului de stres perceput.
Scalele JSS
Job Stress Index (JS-X). Scala JS-X ofer o estimare a nivelului global de stres ocupaional
experieniat de un respondent la locul de munc. El combin severitatea i frecvena tuturor celor 30
de itemi ai JSS-ului..
Job Stress Severity (JS-S). Scala JS-S indic media evalurilor severitii percepute pentru
toi cei 30 de itemi ai JSS. Aceste scoruri se bazeaz se bazeaz pe comparaia fiecrui item din
ceilali 29 de itemi (2A-30A) cu un stresor standard (Item 1 A), cruia i este asignat o valoarea
constant de 5.
Job Stress Frequency (JS-F). Scala JS-F reprezint media frecvenelor de apariie a celor 30
de evenimente stresante din cadrul JSS n ultimele 6 luni.
Subscalele Presiunea Muncii i Lipsa Suportului Organizaional
Job Pressure Index (JP-X). Subscala JP-X msoar stresul ocupaional (combinat ca
severitate i frecven) experieniat de respondent care poate fi atribuit mai direct presiunii muncii
cum ar fi orele suplimentare, respectarea termenelor limit sau birocraia excesiv. Cei 10 stresori
cuprini n cadrul subscalei reflect aspectele stresante ale structurii muncii, designului muncii i
responsabilitii.
Job Pressure Severity (JP-S). Subscala JP-S evalueaz nivelul mediu al severitii percepute
a celor 10 evenimente stresante mai degrab relaionate cu presiunea la locul de munc.
Job Pressure Frequency (JP-F). Subscala JP-F evalueaz frecvena medie a recurenei celor
10 evenimente stresante care sunt mai degrab relaionate cu presiunea la locul de munc.
Lack of Organizational Support Index (LS-X). subscala LS-X evalueaz gradul de stresul
ocupaional (combinat ca severitate i frecven) care poate fi atribuit lipsei suportului
organizaional, cum ar fi gradul de nelegere cu superiorii direci, colegi slab motivai i lipsa
oportunitilor de promovare. Cei 10 stresori cuprini n cadrul acestei subscale reflect evenimente
care implic ali indivizi (de exemplu, dificulti cu superiorii sau colegii) sau care implic politici
i proceduri organizaionale, mai degrab dect aspecte ale muncii n sine.

Lack of Organizational Support Severity (LS-S). Subscala LS-S evalueaz nivelul mediu al
severitii percepute a celor 10 evenimente stresante care sunt n mod direct relaionai cu lipsa
suportului organizaional.
Lack of Organizational Support Frequency (LS-F). Subscala LS-F evalueaz nivelul mediu
al frecvenei cu care au aprut cei 10 stresori relaionai direct cu lipsa suportului organizaional.
3.6. Managementul stresului la locul de munc: prevenia secundar
Natura i complexitatea stresului ocupaional reprezint subiectul multor articole i cri de
cercetare (Caplan et al., 1975; Cooper & Marshall, 1976; Murphy & Schoenborn, 1989; Quick &
Quick, 1984). Aceast literatur indic faptul c stresul reprezint o problem obinuit la locul de
munc i poate duce la dereglri fizice i psihologice; stresul este, de cele mai multe ori, determinat
de evaluarea personal a situaiilor din mediul de lucru (nu toate persoanele sunt la fel); pentru
companii, stresul nseamn sume cheltuite la nivel medical, productivitate redus i cereri de
recompensare (Cooper, 1987; DeCarlo, 1987; Sauter et al., 1990). Din ce n ce mai multe companii
caut modaliti de a elimina stresul ocupaional.
Exist trei abordri diferite ale problemei stresului ocupaional, fiecare adresndu-se unor
aspecte diferite. Cea mai comun abordare este aceea de a oferi servicii medicale persoanelor cu
astfel de probleme, de cele mai multe ori sub forma unor programe de asisten pentru angajai.
Aceasta este o abordare reactiv, atunci cnd problema exist deja, i eforturile principale se axeaz
pe tratamentul consecinelor. n mod obinuit aceast abordare nu implic eforturi de a identifica i
reduce factorii ce produc stres. Termenul medical pentru acest lucru este prevenire teriar.
n contrast, prevenirea primar ncearc s identifice i s reduc sursele stresului, ce pot fi
factori legai sau nu de locul de munc. Aceast abordare poate fi reactiv (i anume se ocup cu
probleme existente ce produc stres) sau proactiv (previn condiiile provocatoare de stres pentru a
nu deveni o problem), dar se ocup direct cu sursa (sursele) stresului la locul de munc, i nu doar
cu rezultatele expunerii la factori de stres. Evalurile de acest tip sunt relativ rare n literatura
publicat (a se consulta n acest sens Murphy, 1989). Totui, o recenzie recent a acestor intervenii
la nivelul sntii a identificat o serie critic de studii ce ofer ndrumare pentru a stabili
interveniile de succes (Murphy, 1999).
La nivel intermediar ntre abordarea primar i teriar se afl prevenirea secundar ce are
drept scop reducerea simptomelor de stres nainte ce acestea s aib consecine greve. Numite n
mod obinuit management de stres, aceste programe sunt orientate ctre indivizi i, n mod obinuit,
ncearc s educe angajaii n ceea ce privete natura stresului i s i nvee pe angajai tehnici
specifice pentru reducerea simptomelor de stres fiziologic i psihologic oferindu-le relaxare. Cele
mai ntlnite tipuri strategii de management de stres sunt relaxarea progresiv a muchilor,
biofeedback, meditaie i abiliti cognitiv-comportamentale.
Acest capitol se axeaz, n principal, pe metodele de management de stres, definite mai sus,
i nu revizuiete interveniile organizaionale pentru prevenirea sau reducerea nivelului de stres i
nici nu revizuiete interveniile ce implic sftuirea individual, forma fizic sau intervenia
conflictului. Exist, totui, i o seciune ce ncearc s asimileze cercetrile privind managementul
de stres cu interveniile la nivelul locului de munc i la nivel organizaional.
3.6.1. Descrierea interveniilor de tip managementul stresului
Cu excepia meditaiei, interveniile de tip managementul stresului (din englez stress management
interventions, SMI) descrise n acest capitol au fost mprumutate din domeniul psihologiei clinice,
unde au nregistrat succes n tratarea anxietii i tulburrilor psihosomatice. (Pomerleau & Brady,
1979). Tehnicile de managementul stresului sunt clasificate n diferite moduri, dar dihotomia
propus de Lazarus i colaboratorii (Cohen & Lazarus, 1979; Folkman & Lazarus, 1980), coping
focalizat pe problem versus coping focalizat pe emoie este cea mai des ntlnit. Coping-ul bazat
pe probleme implic aciuni pentru reducerea sau eliminarea sursei (surselor) stresului, precum
tehnici pentru soluionarea problemelor sau modificri la nivelul mediului. Coping-ul bazat pe
emoie, pe de alt parte, implic ncercrile de a reduce sau elimina simptomele de stres, precum

training-ul de relaxare sau biofeedback-ul. Aceste categorii pot fi subdivizate n metode somatice i
cognitive. Metodele somatice ncearc s reduc nivelul iritrii n timpul stresului (tensiune arterial
sczut, activitate muscular etc.) n timp ce metodele cognitive ncearc s modifice modelele de
gndire i procesele de evaluare a stresului.
Deoarece aproape toate SMI includ anumite tipuri de exerciii de relaxare, indiferent de ct
de scurte sunt, problema anxietii indus de relaxare (din englez relaxation-induced anxiety, RIA)
trebuie menionat. Heide & Borkovec (1984) descriu RIA ca fiind sentimente de anxietate i
disconfort ce apar la un procentaj redus din pacienii ce sufer de anxietate cronic, i anxietate
pervaziv, generalizat. Heide & Borkovec (1984) au oferit anumite posibile motive pentru RIA, ce
includ teama de a pierde controlul pe msur ce pacienii sunt mai relaxai, i teama de senzaiile ce
nsoesc relaxarea (i anume, nclzirea general a corpului sau furnicturi n palm). Nu s-au
raportat RIA n cadrul interveniilor la locul de munc, poate deoarece training-ul este oferit tuturor
angajailor, majoritatea acestora neavnd niveluri excepionale de anxietate. ntr-adevr, angajaii
cu nivel ridicat de anxietate trebuie s fie supravegheai, trebuie s urmeze un tratament medical, nu
este suficient un training de management stres.
n restul capitolului, fiecare tehnic este descris n detaliu i este urmat de o recenzie a
exemplelor de eficacitate pentru fiecare tehnic n parte.
3.6.1.1. Relaxarea progresiv a muchilor
Relaxarea progresiv a muchilor (din englez, progressive muscle relaxation, PMR)
implic focalizarea ateniei pe nivelul activitii musculare, nvnd s identificm chiar i
tensionarea uoar a unui grup de muchi i s eliberm tensiunea muscular (Jacobson, 1938, apud
Murphy, 2003). Obiectivele training-ului PMR este stpnirea tehnicilor de control al muchilor.
Teoria PMR susine c dei relaxarea i tensiunea muscular sunt stri incompatibile, reducerea
nivelului de tensionare muscular reduce indirect activitatea autonom i, prin urmare, nivelul
anxietii i stresului. PMR este efectuat, de obicei, efectuat printr-o serie de exerciii de
tensionare i relaxare alternativ; nti, tensionai un grup de muchi (spre exemplu, ncletarea
pumnului), studiai procesul de tensionare, apoi relaxai muchii i observai diferena dintre
tensionare i relaxare. Lucrnd sistematic toate grupele principale de muchi, persoanele vor
cunoate tensionarea unui grup de muchi i eliberarea tensiunii (Bernstein & Borkovec, 1973, apud
Murphy, 2003).
Exerciiile iniiale de relaxare progresiv erau destul de lungi, implicau toate grupurile de
muchi (Jacobson, 1938, apud Murphy, 2003), i puteau implica 50 sau mai multe sesiuni. Totui,
exerciiile au fost scurtate pentru a fi folosite n terapiile clinice. Spre exemplu, Wolpe (1958, apud
Murphy, 2003) a scurtat exerciiile la 10 sesiuni pentru a fi utilizate n terapia desensibilizare
sistematic. De asemenea, alte variaii ale PMR, precum relaxarea difereniat i relaxarea
controlat, au fost oferite (Bernstein i Borkovec, 1973, apud Murphy, 2003). n orice caz, pe
msur ce experiena se mbuntete, exerciiile pot fi reduse ca lungime i scop pn n punctul
n care relaxarea muscular poate fi auto-indus n cteva minute.
Stadiul de relaxare profund a muchilor indus de PMR este, de obicei, asociat cu o varietate
de senzaii necunoscute majoritii participanilor. Spre exemplu, intr-unul din studiile mele
(Murphy, 1984) un muncitor pe autostrad se plngea de o senzaie de furnicturi la degete i o
senzaie de greutate n mini i picioare dup training. A fost uurat s afle c aceste senzaii erau
doar urmarea relaxrii profunde a muchilor (Bernstein i Borkovec, 1973). Acest exemplu
subliniaz faptul c persoanele sunt mult mai familiarizate cu senzaiile psihologice ce nsoesc
stresul dect cu senzaiile asociate cu relaxarea.
PMR poate fi clasificat ca o strategie de management stres somatic deoarece se axeaz
exclusiv pe reducerea nivelului de tensionare a muchilor i pe stadiul final de relaxare profund a
muchilor. Se axeaz pe emoie deoarece trainingul ajut persoanele s reduce simptomele stresului,
dar nu i sursa stresului.
3.6.1.2. Biofeedback-ul

Biofeedback-ul se bazeaz pe un principiu fundamental al nvrii: persoanele nva cel


mai bine atunci cnd li se ofer feedback referitor la performanele lor, i anume cunoaterea
rezultatelor. n training-ul despre biofeedback, unei persoane i se ofer informaii n mod continuu
sau feedback despre stadiul funciilor psihologice i, n timp, nva s controleze activitatea acestei
funcii. Astfel, activitatea electric produs atunci cnd muchii se contract sau se tensioneaz
poate fi nregistrat i transformat n ton, a crui intensitate crete pe msur ce activitatea
muscular crete, i scade pe msur ce activitatea muscular scade. Utiliznd tonul feedback ca un
indicator al nivelului de tensionare muscular, persoanele nva s reduc nivelul activitii
musculare si induc un stadiu de relaxare. Tehnicile de biofeedback au fost utilizate pentru a nva
persoanele s exercite control voluntar asupra unei game largi de funcii biologice, inclusiv puls,
tensiune, circulaie snge, contracii stomac i tensiune muscular (Birk, 1973). Cercetarea a
demonstrat c biofeedbackul este ndeosebi folositor persoanelor ce sufer de dureri de cap cu
contracii musculare (Blanchard & Andrasik, 1985, apud Murphy, 2003), dei utilizarea
biofeedbackului ca o tehnic general de relaxare a fost pus la ndoial (Alexander, 1975, apud
Murphy, 2003). Dei unele studii timpurii n domeniul biofeedback implica feedbackul undelor
cerebrale (ritmuri alpha) pentru relaxare, toate studiile foloseau fie feedbackul nivelului activitii
musculare fie tensiunea. Ca i PMR, biofeedbackul este o metod somatic si trebuie clasificat ca
fiind axat pe emoie.
ns, exist puine definiii despre modul n care persoanele pot reduce nivelul stresului n
timpul biofeedbackului. De multe ori, se recomand ca participanii s vizualizeze o scen relaxant
n timpul biofeedbackului (spre exemplu: pe plaj, o plimbare n pdure) i s observe efectele
semnalului biofeedback. Cel mai bun sfat este s lsai participanii s i aleag singuri strategia i
s observe ce gnduri tind s fie asociate cu nivelul inferior al activitii psihologice. Un exemplu
va ilustra de ce este mai bine s lsai participanii s i dezvolte singuri strategia biofeedback. ntrun studiu condus de autor, una din asistentele dintr-un grup biofeedback a nregistrat rezultate
excelente n ceea ce privete reducerea tensiunii muchilor frunii. Cnd a fost ntrebat cum a fcut
acest lucru, a rspuns c i-a plnuit sarcinile neefectuate la spital. Slujba sa era s repartizeze
personalului spitalului diferite sarcini i o dat ce a luat aceste decizii, a putut s se relaxeze n
timpul sesiunii. A conceput o strategie axat pe problem, a aplicat strategia cu succes i a redus
nivelul activrii psihologice.
3.6.1.3. Meditaia
Au fost dezvoltate numeroase forme de meditaie, dintre care cea mai cunoscut este
Meditaie Transcedental (din englez, transcendental meditation, MT). MT a fost dezvoltat ca o
component a yoga de ctre Maharishi Mahesh Yogi. n timpul MT trebuie s stai n poziie
vertical, n poziie confortabil cu ochii nchii, ntr-un loc linitit, repetnd mental o mantra
secret (un cuvnt sau un sunet), meninnd o atitudine mental pasiv. Meditaia trebuie fcut de
dou ori pe zi.
Dou versiuni seculare ale meditaiei, una dezvoltat de Herbert Benson (1976, apud
Murphy, 2003), iar cealalt de ctre Patricia Carrington (1978, apud Murphy, 2003), au fost cele
mai cunoscute forme de meditaie n condiiile de la locul de munc. n modificarea lui Benson a
MT, persoana gsete un loc linitit i se aeaz confortabil timp de 20 minute de dou ori pe zi. n
timp ce avei o atitudine pasiv ctre gndurile aprute, cuvntul unu este repetat la fiecare
respiraie. Alegerea cuvntului unu n locul mantra reflect ncercarea lui Benson ce a produce o
versiune secular a meditaiei. Totui, Benson recomand ca oamenii credincioi s foloseasc orice
cred de cuviin pentru focusare mental. Spre exemplu, cretinii ar putea alege primul vers al
Psalmului 23 (Domnul este Pastorul meu), adepii iudaismului ar putea folosi cuvntul shalom,
iar persoanele necredincioase pot folosi cuvntul unu, sau relaxare ca i focusare mental (Benson,
1993, apud Murphy, 2003).
n orice caz, Benson demonstreaz c aceast meditaie invoc un rspuns relaxare ce este
opusul rspunsului stresului. Cu exerciiu, participanii nva s invoce rspunsul relaxrii ori de
cte ori doresc. ntr-adevr, Benson a publicat date impresionant demonstrnd c rspunsul relaxrii

poate fi nvat rapid, i este asociat cu diminuri importante n simptomele i cu creteri n


sentimentele relaxrii (Benson, 1976, 1993, apud Murphy, 2003).
Cealalt metod secular, meditaia standardizat clinic (din englez, clinically standardized
meditation, CSM) a fost dezvoltat de Carrington (1978) i este similar cu metoda Benson, cu
excepia faptului c repetiia mental a sunetului nu este sistematic legat de fiecare respiraie, are
propriul ritm, i trebuie explicat de un instructor calificat (Carrington, 1978). De asemenea, CSM
utilizeaz mantra i, n acest sens, este mai apropiat de MT dect de teoria lui Benson. CSM a
fost asociat cu o reducere semnificativ a nivelului activitii psihologice (spre exemplu, tensiunea)
i a simptomelor psihologice ale stresului, precum anxietate i plngeri somatice (Carrington, 1978;
Carrington et al., 1980).
Ca i biofeedback-ul, dar spre deosebire de relaxarea progresiv, metodele de meditaie se
axeaz mai mult pe procesele mentale (calmare mental) i nu pe relaxarea fizic sau somatic, dei
aceasta din urm, de obicei, nsoete calmarea mental atins n timpul meditaiei (Benson, 1976).
Meditaia trebuie considerat ca fiind axat pe emoie deoarece tehnica nu dorete s altereze
sursele stresului.
3.6.1.4. Training focalizat pe abilitile cognitiv-comportamentale
Abilitile cognitiv-comportamentale (din englez, cognitive behavioral skills, COG-BEH)
se refer la o grupare de tehnici gndite s ajute participanii s i modifice procesele de evaluare
ce determin situaii stresante, i s dezvolte abiliti comportamentale pentru a controla factorii de
stres. Metodele cognitive ajut persoanele s restructureze modelele de gndire i de multe ori sunt
denumite tehnici de restructurare cognitiv. O astfel de tehnic este terapia emotiv-raional (TER),
i a dezvoltat de ctre Albert Ellis (1977, apud Murphy, 2003). TER se axeaz pe identificarea
stadiilor specifice ale proceselor de gndire, foreaz pacienii s realizeze absurditatea anumitor
modele de gndire, i i nva s ntrerup procesul de gndire cu gnduri mult mai raionale. Ellis
(1977) a definit procedura terapeutic ca implicnd o paradigm A-B-C-D-E: Activare experien
(experiena deranjant iniial), Belief credin (apare n minte ca rspuns la A), Consecine
(consecine emoionale i comportamentale la B), Disputarea credinelor absurde ce apar n timpul
terapiei, i Efectul terapiei (un sistem restructurat al credinei).
Un alt tip de training abiliti cognitive a fost dezvoltat de ctre Meichenbaum (1977, apud
Murphy, 2003) i este denumit inoculare stres. Acest training implic trei stadii: educaie (nvarea
modului n care o persoan rspunde experienelor stresante din trecut), repetiie (nvarea
diferitelor tehnici, precum soluionarea problemelor, relaxare, i coping cognitiv), i aplicare
(persoana utilizeaz abilitile n condiii simulate ghidate de terapeut). Spre deosebire de TER,
trainingul pentru inocularea stresului nu este restricionat la elementele cognitive, dar suplimentar
poate include abiliti precum relaxarea muchilor i desensibilizare (Meichenbaum, 1977, apud
Murphy, 2003).
Terapiile cognitive au n comun elemente importante: (i) examinarea modelelor de gndire
pentru a modifica gndurile absurde (spre exemplu, toat lumea trebuie s m plac n
permanen, tot ce fac trebuie s fie perfect etc.); (ii) substituia self-talk pentru mult mai
comunul self-talk negativ; i (iii) dezvoltarea unor abiliti pentru soluionarea flexibil a
problemelor (Meichenbaum, 1977).
n cele din urm, strategiile cognitiv-comportamentale se ocup cu simptomele
fundamentale ale stresului: gndire dezordonat. Pentru a nelege impactul stresului n modelele de
gndire, persoanele trebuie s evalueze modul n care seria de modificri fiziologice i biochimice
ce apar sub stres pregtesc corpul pentru fight or flight (fug sau lupt). Rspunsul fight or
flight este caracterizat de un sindrom de modificri corporale, inclusiv respiraie agitat, descrcare
de adrenalin din cortexul glandei suprarenale, tensiune crescut, i redirecionarea fluxului de
snge ctre grupele principale de muchi, i trimiterea acestuia de la creier la sistemul
gastrointestinal (Cannon, 1929, apud Murphy, 2003). Sub stres, persoanele sunt pregtite pentru
aciuni eficiente i gndire ineficient, iar acest lucru mrete verosimilitatea unor gndiri i
comportamente reflexive uzate i nu a celor inovative. Acest stadiu argumenteaz atenia sporit
acordat factorilor cognitivi n trainingul de management de stres.

Spre deosebire de toate metodele de management de stres descrise pn n acest punct,


COG-BEH este un exemplu axat pe probleme. Metoda analizeaz modelele de gndire ce pot cauza
stres, i nva participanii cum s abordeze problema direct. Ca i biofeedbackul i meditaie,
COG-BEH este, n primul rnd, este o metod cognitiv i nu somatic.

3.6.2. Managementul stresului la locul de munc


n mediile clinice, tehnicile de managementul stresului sunt explicate pacienilor ntr-o
perioad extins de timp (cel puin 12 sptmni) n timpul sesiunilor sptmnale, individuale, n
biroul specialistului/ terapeutului. La locul de munc, modificrile semnificative trebuie fcute
conform abordrii obinuite. Spre exemplu, managementul stresului este, de obicei, oferit ca o
activate de prevenire gndit pentru a educa angajaii privind natura i sursele stresului, i pentru a
oferi abiliti de baz de relaxare ce sunt utile n viaa de zi cu zi. n mod obinuit, programele
conin o serie de sesiuni scurte, zilnice (o or sau mai puin) i ajung de la seminarii de o zi pn la
programe ce dureaz sptmni. Aceste modificri ale protocolului tratamentului obinuit sunt
garantate deoarece programele nu sunt gndite pentru tratamentul angajailor cu probleme grave sau
pentru cei cu probleme clinice.
Faptul c majoritatea SMI considerate ca fiind n medii de lucru sunt oferite tuturor
angajailor, i nu doar celor care demonstreaz nivel ridicat de stres i/sau celor care demonstreaz
cu frecven mrit simptome de stres, are implicaii pentru evaluarea eficienei SMI. n contrast cu
tratamentul clinic unde indivizii pot avea tensiunea mrit, anxietate, sau probleme de tensionare
muscular, majoritatea participanilor la studiilor la locul de munc privind managementul stresului
intr n training cu nivel subclinic de simptome de stres. Este mai dificil s demonstrm o scdere a
anxietii de la nivelul normal dect s observm o scdere de la un nivel foarte ridicat la un nivel
normal. Aceast logic este utilizat n multe studii SMI unde reducerea msurilor fiziologice sau
psihologice nu a atins un nivel statistic semnificativ.
3.6.3. Eficiena interveniilor asupra stresului
Principalele surse de informaii prezentate n aceast seciune sunt recenzii din literatura privind
intervenia stresului scrise de Bunce (1997), Murphy (1996), apud Murphy, 2003, i Van der Klink
et al. (2001). Tabelul de mai jos ofer o comparaie ntre constatrile acestor trei recenzii principale.
Cele trei recenzii ofer perspective diferite despre acest domeniu al cercetrii bazate pe criteriile de
selecie a studiilor din fiecare recenzie. Spre exemplu, Murphy (1996) a fcut recenzia tuturor
studiilor publicate (n = 64), dei unele dintre ele nu utilizau control aleatoriu sau grupuri de
comparaie. Van der Klink et al. (2001), pe de alt parte, a inclus doar acele studii ce au folosit un
design experimental sau quasi-experimental (n = 48) i autorii au condus meta-analize ale studiilor
i au prezentat dimensiunile efectelor pentru fiecare tip de intervenie. n cele din urm, Bunce
(1997) a inclus doar acele studii ce au comparat direct dou sau mai multe intervenii de stres (n =
10), astfel nct rezultatele acestei recenzii ofer o dovad puternic a eficienei diferitelor
intervenii. Pe msur ce o citim coloanele tabelului 2 de la stnga la dreapta, concluziile sumarului
ofer o dovad minor, dar riguroas a studiilor.
Tehnicile de training din tabelul de mai sus sunt prezentate n prima coloan, iar recenziile
sunt prezentate pe primul rnd, n partea superioar a tabelului. Celulele din tabel descriu rezultatele
sumarului. Astfel, pentru programele de training multi-componente (prezentate n al doilea rnd),
Murphy (1996, apud Murphy, 2003) concluzioneaz c acestea sunt cele mai eficiente intervenii de
stres, Van der Klink et al. (2001) concluzioneaz c acestea se situeaz pe al doilea nivel ca
eficien, iar Bunce (1997, apud Murphy, 2003) descoper c astfel de intervenii sunt mult mai
bune dect altele n studii ce includ comparaii directe.
Majoritatea studiilor din literatur utilizeaz o combinaie a tehnicilor de intervenie, i
aceste studii multi-componente au rezultate consistente i semnificative n cadrul unor msuri
diversificate. Conform celor din tabelul de mai sus, toate aceste trei recenzii evalueaz tehnici
multi-componente precum reducerea simptomelor psihologice i fiziologice de stres. Conceptual,
combinarea a dou tehnici specifice, abiliti cognitiv-comportamentale plus relaxare muchi,

creeaz o focusare dual pe aspectele cognitive i somatice ale stresului, i , suplimentar implic
dezvoltarea unor tehnici specifice de coping. Acest amestec special de tehnici nu este doar cel mai
comun, dar este i cel mai eficient tip de intervenie stres.
Trainingul privind abilitile cognitiv-comportamentale a fost singura tehnic de intervenie
utilizat cel mai frecvent n studiile privind apariia stresului, i a avut efecte importante n
rezultatele psihologice, n special n anxietate. Acest lucru nu este surprinztor innd cont de faptul
c trainingul se axeaz pe nelegerea i modificarea aspectelor cognitive ale stresului (spre
exemplu, modele de gndire) i pe dobndirea de abiliti de a face fa stresului. Toate cele trei
recenzii evalueaz tehnici cognitive eficiente dei Bunce (1997) nu a descoperit superioritatea
acestor tehnici n detrimentul abordrilor privind reducerea excitrii. Bunce (1997) a observat c
att interveniile cognitive ct i celelalte sunt mai bune dect grupurile de control sau comparaie.
n cele din urm, strategiile de reducere a excitrii (spre exemplu relaxarea muchilor) au
fost evaluate de Murphy (1996) i de Van der Klink et al. (2001) ca fiind eficiente n reducerea
rezultatelor fiziologice, probabil deoarece acestea se axeaz pe aspectele somatice ale stresului.
Totui, atunci cnd sunt comparate direct cu alte tehnici, reducerea excitrii nu pare a fi superioar
(Bunce, 1997).
Se pare c interveniile de stres ce implic o combinaie a tehnicilor de training are un
rezultant mult mai elocvent n cadrul anumitor msuri dect tehnicile individuale. Motivul acestei
superioriti ar putea fi combinaia dintre relaxarea muchilor i trainingul abilitilor cognitivcomportamentale ce ofer angajailor un echilibru n ceea ce privete abilitile somatice i
cognitive, iar aceast combinaie poate fi mai eficient n cadrul anumitor msuri dect o singur
tehnic. Spre exemplu, relaxarea muscular a fost efectiv pentru rezultatele fiziologice i trainingul
abilitilor cognitiv-comportamentale, astfel nct combinarea lor va mbunti rezultatele efective.
Un alt motiv pentru care trainingul combinat este eficient este faptul c se prezint mai mult dect o
singur abilitate, pot fi mai puini participani care nu reuesc s deprind abilitile de management
al stresului. n studiile empirice ce au nregistrat succes n rndul participanilor, s-a observat c o
treime din participani nu a reuit s nvee tehnica de management al stresului (Murphy, 1984).
Dintre tehnicile individuale, trainingul abilitilor cognitiv-comportamentale a fost
considerat eficient de ctre Van der Klink et al. (2001), iar pe al doilea loc Murphy (1996, apud
Murphy, 2003) situeaz trainingul multi-componente. Tehnicile cognitive par a fi eficiente pentru
reducerea rezultatelor psihologice precum anxietate i depresie.

Tabel 2. Comparaie ntre constatrile celor mai recente recenzii din literatura privind intervenia managementului stresului
Tipuri de training management de stres

Murphy (1996)
Recenzii ale tuturor studiilor publicate n
literatura tradiional
(N = 64 studii)

Van Der Klink Et Al. (2001)


Meta-analiz a studiilor publicate ce au cel
puin un design quasi-experimental
(N = 48 studii)

Bunce (1997)
Recenzie a studiilor ce compar direct dou
sau mai multe tehnici ce training
( N = 10)

Training multi-componente (combinaie


ntre dou sau mai multe tehnici de training)

Evaluarea celor mai eficiente tipuri de


training n funcie de rezultatele diferitelor
msuri (psihologice, plngeri somatice i
msuri fiziologice)

Evaluarea nivelului doi de tehnici eficiente


generale i a celor mai eficiente pentru
mbuntirea simptomelor fiziologice (spre
exemplu nivel tensionare muchi)

Evaluat ca mai bun decat reducerea arousalului sau a diferitelor tehnici de training (trei
studii)

Training abiliti cognitiv-comportamentale

Evaluarea celor mai eficiente pentru


mbuntirea simptomelor psihologice
(spre exemplu: anxietate) i a nivelului doi
de tehnici eficiente la nivel general

Evaluarea celui mai eficient tip de training


n funcie de rezultatele diferitelor msuri
(psihologice, plngeri somatice etc.)

Nu s-au nregistrat rezultate mai bune dect


ale celorlalte tehnici de training (trei studii)

Reducerea excitrii (include relaxarea


muscular)

Evaluarea eficienei pentru mbuntirea


simptomelor fiziologice (spre exemplu
nivel tensionare muchi)

Evaluarea eficienei pentru mbuntirea


simptomelor fiziologice (spre exemplu
nivel tensionare muchi)

Nu s-au nregistrat rezultate mai bune dect


ale celorlalte tehnici de training (patru
studii)

3.6.4. Reducerea stresului versus managementul stresului


n majoritatea articolelor i a crilor despre intervenia stresului la locul de munc,
reducerea stresului (prevenire primar) i managementul stresului (prevenire secundar) sunt
tratate separat. Acest lucru se ntmpl, n parte, datorit diferenelor filozofice dintre prevenirea
primar i cea secundar, dar i pentru c rezultatele acestor dou clase de tehnici de intervenie
nu au fost incluse n foarte multe articole. Aceast situaie a prevenit, sau cel puin a ntrziat,
discuiile despre modul n care intervenia stresului poate incorpora elemente ce aparin att
tehnicilor primare ct i celor secundare. Prin urmare, un studiu ce evalueaz gama interveniilor
stresului, ce combin prevenirea primar sau secundar, este inexistent efectiv.
n aceast seciune, captarea teoretica a interveniilor primare i secundare sunt
examinate, studiile interveniilor primare i secundare ale stresului sunt comparate i sunt oferite
idei pentru progresul acestui domeniu.
Intervenia primar a stresului la locul de munc, prin regndirea jobului sau intervenirea
schimbrilor organizaionale, a reprezentat subiectul a dou dintre cele mai recente recenzii
(Parkes&Sparkes, 1998; Van der Klink et al., 2001). O concluzie similar a rezultat din ambele
recenzii: interveniile organizaionale nu conduc la reducerea semnificativ a simptomelor de
stres ale angajatului. Dei este o concluzie important, dar deranjant, deoarece viziunea
comun, general, conform creia exist o ierarhie a interveniilor n care prevenirea primar
trebuie s prevaleze asupra interveniilor ce se axeaz pe indivizi (Van der Klink et al., 2001).
Opinia conform creia modalitatea preferat de a reduce stresul la locul de munc este
cea de a modifica aceste aspecte sau a modului de organizare ce creeaz stres pentru angajai este
fundamental n cercetrile privind stresul la locul de munc deoarece respect cele mai
importante teorii. Spre exemplu, teoria solicitrilor i controlului a lui Karasek (1979) sugereaz
c principala cauz a stresului i solicitrii angajatului este aceea de a avea prea multe sarcini ce
trebuie soluionate prin decizii luate de angajat. Pentru a reduce nivelul stresului angajatului,
trebuie fie s reducem sarcinile fie s mbuntim cantitatea de decizii ce trebuie luate de
angajat. n mod similar, teoria persoan-mediu (Caplan, et al., 1975, apud Murphy, 2003)
evideniaz c stresul la locul de munc provine din nepotrivirea dintre sarcini i angajat, astfel
nct eforturile de a reduce stresul la locul de munc ar trebui s se axeze pe corectarea acestei
nepotriviri, n general prin modificarea aspectelor sarcinilor din punct de vedere al ncrcrii,
autonomiei .a.m.d.
n niciun caz, teoriile privind stresul la locul de munc nu recomand explicit adugarea
unui element axat pe angajat n cadrul interveniilor pentru prevenirea stresului la nivel primar.
Aa cum demonstra Van der Klink et al. (2001) modificrile la nivel organizaional, prin natura
acestora, solicit angajailor accepte modificrile impuse ce pot cauza stres. Angajaii pot avea
nevoie de training i asisten pentru a-i ajuta s se adapteze la noile rutine i la relaiile
interpersonale, pe lng necesitatea de a se schimba per se. Avnd n vedere c o teorie
fundamental a stresului este aceea c orice tip de modificare este stresant, interveniile ce se
axeaz pe modificarea jobului ar putea crete nivelul stresului angajatului ntr-o scurt perioad
de timp. n al doilea rnd, modificarea poate scdea nivelul stresului anumitor angajai (aceia ce
consider schimbrile ca fiind pozitive), dar pot crete nivelul stresului anumitor angajai (aceia
ce consider schimbrile ca fiind negative). Acest lucru sugereaz necesitatea protocoalelor de
evaluare ce includ analize de subgrup sau ce ncearc s identifice angajaii ce au fost afectai, n
mod pozitiv sau negativ, de aceste intervenii. n acelai timp, modificrile organizaionale pot
scdea nivelul stresului pentru un grup de angajai, dar cresc nivelul stresului pentru alt grup de
angajai. Payne et al. (1999) a demonstrat c tensiunea psihologic modereaz relaia dintre

caracteristicile jobului i atitudine (spre exemplu satisfacia privind locul de munc). i anume,
relaia are o intensitate redus pentru angajaii cu un nivel ridicat de stres. Autorii sugereaz c
intervenirea stresului trebuie, n primul rnd, s ajute angajaii s soluioneze motivele tensiunii
(prin intermediul strategiilor orientate ctre individ) nainte de a ncerca s schimbe elementele
stresante din mediul de munc.
Nu se afirm c societile nu trebuie s efectueze modificri organizaionale. Rezultatele
mixte ale literaturii de specialitate reflecteaz doar faptul c interveniile organizaionale sunt
mult mai greu de gndit i evaluat dect programele de management al stresului. Spre exemplu,
este aproape imposibil s efectum un experiment adevrat ntr-un mediu de lucru, repartizndule angajailor anumit condiii i factori din exterior. Organizaiile sunt entiti dinamice i uneori
apar modificri concurente (necontrolabile) alturi de interveniile planificate. n timpul evalurii
post-intervenie, este dificil s identificm rolul interveniei planificate i a altor modificri ce
pot avea loc.
Multe dintre studii au demonstrat mbuntiri la nivelul absenelor medicale, iar
beneficiile materiale au avut o foarte mare importan. Autorii au concluzionat c interveniile
ncununate de succes dein urmtoarele elemente cheie: (i) identificarea clar a scopurilor,
sarcinilor, a planificrii i responsabilitilor; (ii) o diagnosticare i o analiz a riscurilor pentru a
identifica problemele majore; (iii) combinarea msurilor pentru angajat i orientate ctre job; (iv)
o abordare participativ cu angajaii i cu implicarea middle management; i (v) susinerea top
management.
Murphy (1999) a realizat o recenzie a studiilor privind interveniile organizaionale n
domeniul sntii i a identificat o serie de efecte pozitive. Dei nu toate acestea erau extrem de
tiinifice, rezultatele erau suficient de pozitive pentru a atrage atenia cercettorilor i
practicienilor.
Trebuie menionat faptul c Murphy (1999) a concluzionat c cele trei elemente ce sunt
necesare pentru ca intervenia organizaional s fie un succes implicarea angajailor,
angajamentul managementului i o cultur organizaional bine pus la punct sunt similare cu
ingredientele listate de Kompier i colab. (1998, apud Murphy, 2003). Dac aceste elemente
lipsesc, chiar i cele mai bine gndite intervenii pot eua. Studiile viitoare trebuie s incorporeze
aceste elemente n conceperea interveniilor organizaionale de stres i trebuie s le evalueze ca
moderatori de programe eficiente.
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Care sunt cauzele care determin lipsa de consens privind stresul ocupaional?
Discutai criticile aduse modelului biologic al stresului ocupaional.
Punctai diferenele eseniale dintre modelul potrivirii persoan-mediu (Parson 1909) i modelul
solicitare-control (Karasek 1979).
Mentionai cele dou disfuncii n activitile de atribuire de rol i asumare de rol punctnd pe
diferenele dintre acestea.
Explicai rolul moderator al robusteii n reacia la stress.
ASSET reprezint un instrument diagnostic care permite organizaiilor s identifice 4 aspecte
fundamentale. Detaliai modelul axndu-v pe aceste aspecte.
Care este elementul de noutate adus de JSS n diagnoza stresului ocupaional?
Discutai distincia dintre reducerea stresului versus managementul stresului.

CAPITOLUL 4
COPING-UL
4.1. Delimitri conceptuale
Spre sfritul anilor 70 conceptul de coping devine un aspect central n cadrul
cercetrilor n domeniul stresului psihologic, n nelegerea efectelor adaptive de scurt durat, a
strii subiective de bine i a sntii (Bban, 1998). Conform teoriei tranzacionale coping-ul
poate fi definit ca acel efort cognitiv i comportamental de a reduce, stpni sau tolera
solicitrile interne sau externe care depesc resursele personale (Lazarus i Folkman, 1984,
pag. 141).
Un element al teoriei tranzacionale ce s-a bucurat de atenie din partea cercetrii pe
probleme de stres ocupaional este copingul. Abordarea acestuia ca proces a stat la baza a
numeroase studii de-a lungul timpului (Dewe i Cooper, 2004, apud Schabacq, Cooper &
Vinnubst, 2003). Abordarea de tip cognitiv, sau ca proces a copingului este o abordare complex,
care este susinut de muli ani de cercetri i de muli cercettori, reuind s i impun punctul
de vedere, fiind i cea mai rspndit dintre abordri. Dewe i Cooper (2004, apud Schabacq,
Cooper & Vinnubst, 2003) prezint abordarea stresului ca proces i munca lui Lazarus i a
colaboratorilor si ca fiind deosebit de important n cercetarea stresului. Rezultatele produse de
acetia i conceptele cheie din studiile lor, evaluarea, copingul i emoiile, nc ocup un loc
central n cercetarea stresului i reprezint n continuare un subiect de dezbatere intens. Acestea
pot servi doar ca argumente solide pentru importana avut de aceast teorie i provocrile
teoretice i metodologice pe care le-a prezentat de-a lungul timpului pentru cercettorii din
domeniu.
Putem defini copingul n felul urmtor:
Copingul const n eforturi cognitive i comportamentale constante de a face fa
cerinelor interne i celor de mediu, cerine ce au fost evaluate ca fie necesitnd o cantitate
nsemnat din resursele individului, fie depind resursele acestuia (Lazarus i Folkman, 1984).
Aceast viziune a copingului este orientat spre proces, i n opoziie cu teoriile axate pe
trsturile de personalitate ii pe dezvoltarea de anumite stiluri de coping, reflectnd ideea c o
persoan i schimb n mod permanent modul n care alege s fac fa situaiilor ce produc
stres, n funcie de circumstane i caracteristicile personale. Abordarea ca proces face distincia
ntre coping i rspunsurile comportamentale automate, subliniind necesitatea mobilizrii i
alocrii de reusrse n cazul copingului. (Acest mecanism de adaptare la situaiile stresante nu este
sinonim cu rezultatele sale, deoarece indiferent de rezultatele obinute persoana respectiv
depune eforturi pentru a se adapta). Diferena const n faptul c funcia de coping se refer la
scopul deservit de strategie, strategie care poate avea o anumit funcie, cum ar fi, de exemplu
evitarea. Rezultatul se refer la efectul pe care l are o strategie anume, cum ar fi evitarea, aceasta
nefiind ii rezultatul n sine (Lazarus i Folkman, 1984; Aldwin, 2007).
Observaiile i evaluarea sunt n concordan cu ceea ce persoana gndete sau face, nu cu
ceea ce o persoan ar face sau ar trebui s fac, cum se ntmpl n abordarea orientat pe
trsturi. Copingul trebuie privit ca un proces ce are o natur schimbtoare deoarece o persoan
i poate exprima ntr-un anumit moment preferina pentru un anumit tip de coping n detrimentul
altuia, cum ar fi apelarea la strategiile defensive, i ntr-un alt moment poate alege strategii

orientate spre rezolvarea problemelor. Aceast opiune se schimb pe msur ce relaia persoanmediu sufer modificri, dinamica schimbrilor ce caracterizeaz copingul ca proces nefiind
aleatoare, ci n funcie de evalurille i reevalurile continue a relaiei persoan-mediu (Lazarus
i Folkman, 1984). Prin ceea ce o persoan ar face sau ar trebui s fac se face referire la
alegerea unor strategii de coping clar stabilite, a unor rspunsuri n funcie de personalitatea
individului, excluznd aspecte ce in caracteristicile situaiei date. Perspectiva ce se axeaz pe
trsturile de personalitate identific rolul personalitii ca fiind primordial n coping i pe baza
acestora persoana va reaciona la fel n situaii similare ntlnite pe parcursul vieii.
Folkman i Lazarus (1984) aduc ca argument n sprijinul abordrii procesuale a copingului
moartea unei persoane apropiate i felul n care se shimb reacia individului ce a suferit
pierderea n funcie de timpul scurs de la momentul tragediei. Copingul ca proces poate fi neles
doar dac felul n care reacioneaz persoanele este studiat o perioad ndelungat, ncepnd cu
momentul pierderii.
Coping-ul parcurge trei etape:
(a) Anticiparea (avertizarea) cnd situaia poate fi amnat sau prevenit, cnd persoana se
poate pregti pentru confruntare, cnd poate evalua costul confruntrii
(b) Confruntarea (impactul) cnd are loc rspunsul, redefinirea situaiei i reevaluarea
(c) Post confruntarea cnd se analizeaz semnificaia personal a ceea ce s-a ntmplat.
Trecerea n revist a principalelor studii viznd coping-ul permite identificarea unor
punct divergente. Primul punct se refer la gradul de contientizare a eforturilor de ajustare. n
general, se consider c ajustarea este un rspuns contient la stimuli negative (Lazarus i
Folkman, 1984). n acelai timp, ajustarea ca form adaptativ nvat implic effort contient
doar dac a fost puin practicat. Pe de alt parte, includerea de ctre unii autori a fenomenelor
intrapsihice denumite de psihanaliz mecanisme defensive n cadrul proceselor de coping
implic acceptarea lipsei efortului contient i. Cu toate acestea, literatura de specialitate indic
c mecanismele de coping i cele defensive pot fi tratate ca fiind diferite. n acest sens, tabelul de
mai jos prezint o comparare a celor dou mecanisme:
Tabelul 2 Compararea mecanismelor de coping cu mecanismele defensive (coform Bban,
1998)
Mecanismele de coping
Mecanismele de aprare
Proces contient i subcontient
Proces incontient
Produse n contact cu realitatea
Produse la interfaa dintre eu i id
Permit confruntarea cu realitatea
Distorsionzaza realitatea
Implic stop i perspective
Implic automatismi
Orientate spre prezent i viitor
Orientate spre trecut
Caracter inflexibil
Caracter rigid, ritualizat
Permit exprimarea afectiv
Blocheaz exprimarea afectiv
Preced sau succed reacia de stres
Sunt procese post-afective
Orientate spre controlul stresorilor externi sau Orientate spre blocarea pulsiunilor instintuale
interni
interne
Eficien situaional
Organizare ierarhic: mature vs imature

Coping-ul trebuie i poate fi vzut ca acele aciuni pe care le ntreprinde cineva pentru a
face fa cu succes situaiilor stresante. Dei aciunea consecutiv a mai multori stresori poate
avea efecte negative asupra strii de bine psihologice (sau chiar fizice) unei persoane, se poate
afirma c dac o persoan poate face fa acestora (to cope = a face fa cu succes) cu succes, el
sau ea poate deveni mult mai rezistent i competent dect un individ care nu a avut de a face

cu att stres de-a lungul vieii sale (Cartwright & Cooper, 1993). Coping-ul eficient poate, de
asemenea, transforma un eveniment stresant ntr-unul cruia individul reuete s i fac fa.
4.2. Clasificarea strategiilor de coping
Strategiile de a face fa situaiilor stresante prezint dou funcii principale, funcii ce au
fost identificate cu ajutorul cercetrilor empirice. Prima este gestionarea problemei, iar cealalt
este reajustarea (Lazarus i Folkman, 1984). Coping-ul orientat spre emoii - Acest tip de coping
se bazeaz pe reducerea efectului negativ al stresului cu ajutorul proceselor cognitive i
ncercarea de a obine o valoare pozitiv din evenimentele negative experieniate, prin
schimbarea sensului atribuit relaiei dintre individ i mediu. Astfel de modaliti de coping sunt
evitarea, minimizarea, distanarea, atenia selectiv, sau comparaiile pozitive (Lazarus 1999,
retiprit 2006; Lazarus i Folkman, 1984). Coping-ul orientat spre problem - Aceste tipuri de
coping sunt similare cu strategiile de rezolvare a problemelor, realizndu-se o cntrire a
posibilitilor n fucie de costurile i beneficiile ce le pot aduce. Deosebirea dintre acest tip de
coping orientat spre problem i abordarea de tip rezolvarea problemei const n includerea n
strategie i a persoanei i orientarea ctre sine, nu numai spre mediul exterior. Aceast modalitate
implic o schimbare efectiv a relaiei (Lazarus i Folkman, 1984).
Este destul de probabil ca indivizii n realitate s foloseasc preponderent un anumit stil,
dar acest aspect nu implic excluderea total a celuilalt tip de coping. Un exemplu poate fi
ncercarea unui individ de a remedia o problem prin aciune, dar pentru rectigarea echilibrului
emoional acesta s apeleze i la discuii cu prietenii, de unde se ateap s primeasc nelegere.
Dei iniial Lazarus (1999, 2006) a trasat o linie clar ntre coping i evaluare (din englez
appraisal), ulterior revine asupra celor dou concepte, afirmnd c acestea se pot i suprapune,
deoarece un anumit tip de coping, cel cognitiv este n esen o reevaluare. Astfel devine greu de
catalogat un gnd sau o aciune ca fiind proces de coping sau evaluare, ori ambele, lucru ce poate
fi tiut cu certitudine doar dup o atent analiz a ceea ce se petrece n mintea individului.
Lazarus (1999, 2006) afirm c individul face o alegere eficient n privina strategiei ce
urmeaz s o utilizeze dac apeleaz la cea mai bun metod de a face fa stresului ntr-o
anumit situaie. Dac exist o potrivire ntre persoan, cerinele cu care se confrunt i nevoile
individului alegerea fcut se consider ca fiind eficient. Un alt aspect ce poate ajuta persoana
s fac fa ntr-un mod mult mai bun stresului este recunoaterea ineficienei unui tip de coping
i abandonarea (cel puin temporar sau situaional) lui n favoarea altuia.
Pe scurt, o persoan alege modalitatea de a face fa stresului n funcie de caracteristicile i
experiena personal, dar i n funcie de caracteristicile mediului din momentul respectiv, dup
ce a realizat o evaluare a situaiei i a identificat-o ca fiind generatoare de stres. Altfel spus, o
situaie va deveni stresant doar dac aceasta este perceput de individ ca fiind amenintoare ori
poate determina o pierdere sau un beneficiu. Indivizii nu i impun strategii de coping deoarece
este foarte probabil ca situaiile cu care se confrunt s nu fie identice, ci doar asemntoare, iar
pe o perioad mai mare se poate vedea cum o persoan i schimb modul n care aleage s
trateze o anumit problem.
4.3. Impactul copingului
Dei n prezent exist multe probleme de conceptualizare, abordarea copingului din ultimul
deceniu a pus mult accent pe impactul avut de strategiile adoptate de indivizi asupra celorlalte
persoane, deoarece indivizii triesc n societi; n acest sens, copingul nu trebuie tratat ca avnd
loc ntr-un vid social. Modul n care o persoan alege s fac fa unei probleme influeneaz

vieile celorlali (Aldwin, 2007). Un exemplu n aceast direcie n contextul stresului


ocupaional/ organizaional este modul n care poate alege un manager s fac fa unei situaii
stresante. Acesta poate percepe problema ca avnd doar cauze externe i deci s acuze doar
subordonaii. O astfel de situaie are numeroase efecte negative asupra angajailor, a relaiei
dintre angajai i manager, a climatului organizaional, performanei etc. n acest mod felul n
care o persoan a ales strategia de coping, plasarea vinei n exterior, are reprecursiuni asupra
celorlalte persoane.
Cercetrile n domeniul copingului relev c diferitelor tipuri de coping le sunt asociate
anumite rezultate pe plan medical. Copingul influeneaz frecvena, intensitatea, durata i tipul
reaciilor neurochimice la stres (Lazarus i Folkman, 1984). n ultimii ani au aprut direcii noi
de cercetare a stresului, ele dezvoltandu-se n cteva direcii importante: copingul proactiv sau
anticipator, copingul pozitiv i atribuirea unui sens (din englez making meaning), aprofundarea
aspectelor sociale ale copingului, ct i copingul religios i eficacitatea copingului (Aldwin,
2007). Multe dintre direciile de studiu ce se dezvolt merit luate n considerare i sunt
promitoare pentru cercetarea acestui mecanism.
4.4. Eficiena coping-ului
Un important element motivaional n studierea coping-ului se bazeaz pe convingerea c
atunci cnd modalitile de coping dintr-o anumit cultur sunt mai mult sau mai puin eficiente
n promovarea strii de bine emoional i n adresabilitatea ctre o anumit problem cauzatoare
de distres, i c aceast informaie poate fi utilizat n design-ul unor programe de intervenie
care pot ajuta oamenii s fac fa n mod mai eficient stresorilor din viaa lor. n ciuda acestei
promise rezonabile, problema determinrii eficienei coping-ului rmne una dintre cele mai
compleze probleme n cercetrile din acest domeniu (Somerfield & McCrae, 2000).
Paradigman contextual asupra coping-ului postuleaz c procesele de coping nu sunt n
sine bune sau rele (Lazarus & Folkman, 1984). Totui, proprietile adaptive ale proceselor de
coping trebuie s fie evaluate n contextele stresante specifice n care ele apar. Un anumit proces
de coping poate fi eficient ntr-o anumit situaie, n timp ce ntr-o alt situaie poate fi total
ineficient. n plus, contextele sunt dinamice, astfel c un proces de coping folosit cu eficien
ntr-un anumit moment poate fi total ineficient ntr-un alt moment temporal. Astfe, poate fi
eficient ca o persoan s se angajeze ntr-un coping focalizat pe problem naintea unui examen,
ia apoi ntr-un coping de dip distanare n ateptarea rezultatelor examenului (Folkman &
Lazarus, 1984).
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Definii copingul conform Lazarus i Folkman (1984).
Detaliai cele 3 etape pe care le parcurge copingul.
Discutai impactul copingului n context organizaional pornind de la premisa c acesta nu
trebuie tratat ca avnd loc ntr-un vid social.
Punctai elementele paradigmei contextuale propus de Lazarus i Folkman (1984) privind
eficiena copingului.

CAPITOLUL 5
BURNOUT-ul
Burnout-ul este o problem recurent printre angajaii din zilele noastre (Maslach,
Schaufeli & Leiter, 2001), iar statisticile arat c un numr mare de indivizi sufer de pe urma
acestuia (Leiter & Maslach, 1998; Vandenberghe & Huberman, 1999). Ca un rspuns la aceast
problem, o mare varietate de programe de intervenie au fost dezvoltate (Schaufeli, 1995; van
Dierendonk, Schaufeli & Bruunk, 1998).
Burnout-ul reprezint o problem serioas a societii moderne, care nu se reflect doar n
probleme la locul de munc cum ar fi creterea numrului de zile de concediu medical sau
absenteeism (Leiter & Maslach, 2000) ci i printr-un numr crescut de probleme mintale
(Leiter & Maslach, 1998). Suprancrcarea la locul de munc i presiunea timpului s-au dovedit a
fi antecedente majore ale burnout-ului (Lee & Ashforth, 1996). Maslach i Leiter (1997) susin
c burnout-ul se datoreaz unei nepotriviri pe o perioad ndelungat de timp n relaia individloc de munc. El apare atunci cnd suprancrcarea este combinat cu o lips se control personal,
recompense insificiente, lipsa corectitudinii, spargerea comunitii de la locul de munc sau
valori aflate n conflict (Maslach & Leiter, 1999). n mod similar, Schaufeli, Dierendonk & van
Gorp (1996) sugerau c burnout-ul se datoreaz percepiei dezechlibrului dintre contribuia
personal la locul de munc i contribuia organizaiei fa de individ. Un individ care
experieneaz burnout la locul de munc tinde s i transfere aceast stare i n viaa familial
(Leiter & Durup, 1994).
Exist cteva motive pentru care cercetrile n domeniul burnout-ului sunt importante i
au potenialul s contribuie la nelegerea sntii, performanei i a consecinelor stresului la
locul de munc. n primul rnd, burnout-ul are o mare prevalen n rile dezvoltate i prezint
costuri considerabile din puncte de vedere economic, social i psihologic pentru angajai. n al
doilea rnd, burnout-ul este foarte stabil atunci cnd este studiat la intervale de timp diferite chiar
la aceeai indivizi. n al treilea rnd, natura cronic a burnout-ului nu se datoreaz unor cauze
genetice sau de personalitate, ci unor caracteristici relaionate cu munca sau cu factori legai de
mediul familial (Bekker, Croom & Bresser, 2005).
5.1. Conceptualizarea fenomenului
Exist mai multe definiii date conceptului de burnout. Prima serie de articole privind
burnout-ul a aprut n anii 70. Freudenberger (1975), n activitatea sa psihiatric, a observat c
muli dintre voluntarii cu care lucra experieniau o epuizare emoional gradual i o pierdere a
motivaiei i angajamentului. Acest proces s-a desfurat pe perioada unui an i a fost nsoit de a
mare varietate de simptome mentale i fizice. Pentru a explica aceast stare mintal de expuizare,
el a folosit un termen care n mod colocvial era utilizat pentru a face referire la efectele abuzului
cronic de droguri: burnout. El a definit burnout-ul prin acea stare de epuizare fizic,
emoional i mintal, slaba implicare la locul de munc, dezumanizare i diminuarea succesului.
Cherniss (1980, p. 145, apud Maslach & Leiter 2008) definea burnout-ul ca acel process n care
un individ dedicat anterior muncii sale devine neimplicat ca rspuns la stresul sau constrngerile
trite la locul de munc. Potrivit lui Edelwich i Brodsky (1980, p. 162) burnout-ul are loc n 4
stadii i este definit de acetia ca o pierdere progresiv a idealismului, scopurilor, energiei i
preocuprii ca rezultat al condiiilor de munc. Maslach i Jackson (1981, p. 100) definesc
burnout-ul ca un sindrom de epuizare emoinal i cinism care are loc n mod fecvent la

indivizii care muncesc n domenii care au legtur cu publicul. Pines i Aronson (1988, p. 11)
caracterizeaz burnout-ul ca o stare fizic, emoional i mintal de eupuizare provocat de o
implicare emoional solicitan de lung durat. Burnout-ul se dezvolt la locul de munc i
apare prevalent atunci cnd exist o nepotrivire ntre natura muncii i natura persoanei care face
munca (Maslach & Leiter, 1997).
Burnout-ul este, n general, vzut ca fiind un sindrom caracterizat de trei dimensiuni: (a)
epuizarea emoional, (b) depersonalizarea i (c) sentimentul c realizrile personale sunt
minime (Maslach, 2001; Maslach & Leiter, 1997). Cele trei dimensiuni sunt descrise pe larg n
cele ce urmeaz:
(a) Epuizarea emoional
Prima component a burnout-ului este epuizarea emoional. Epuizarea emoional este
considerat cea mai important component. Ea este caracterizat de o lips de energie i de
sentimentul c resursele emoionale sunt epuizate. Aceste sentimente coexist cu alte sentimente
cum ar fi frustrarea i tensiunea.
Leiter i Maslach (1988, p. 300) susineau c epuizarea emoional se refer la
sentimentul de a fi epuizat i secat emoional din cauza contactelor permanente cu alte
persoane. Aceast epuizare emoional poate fi observat la nivel fizic prin simptome precum
oboseal chiar la trezire din somn sau lips de energie n a realiza sarcini (Maslach & Leiter,
1997). Cordes i Dougherty (1993) susin c exist civa dterminani ai epuizrii emoionale,
cum ar fi: suprancrcarea cu sarcini la locul de munc, conflictul de rol i relaiile
interpersonale.
Suprancrcarea este definit ca percepia unei cantiti excesive de munc care trebuie
realizat ntr-un anumit interval temporal. Acesta este, probabil, unul dintre cei mai puternici
indicatori ai lipsei de potrivire dintre persoan i post.
Conflictul de rol este a doua surs a epuizrii emoional. Noul angajat, superentuziast, se
ateapt ca noul loc de munc s fie plin de provocri. Aceste expectane se pot afla n conflict
cu angajaii mai vechi din cadrul organizaiei. Reconcilierea acestor diferene poate duce la
frustrare sau epuizare emoional. Expectanele personale pot aduga la rndul lor epuizare
emoional. Ideea de a avea expectane nerealiste la locul de munc i ocul realitii de a vedea
c acestea un vor putea fi ndeplinite poate aduce un grad ridicat de frustrare. La indivizii, care
sunt dedicai carierei lor i consider cariera centrul universului lor, riscul de a suferi de epuizare
emoional este mai mare. A treia surs a epuizrii emoionale sunt relaiile interpersonale care
reprezint cheia de ajutor a profesionitilor. Aceasta poate duce la epuizare emoional, mai ales
atunci cnd aceste relaii sunt intense i emoionante.
(b) Depersonalizarea
Depersonalizarea constituie a doua component a burnout-ului. Ea apare ca rspuns direct
la factorii de stres de la locul de munc. Este caracterizat de o detaare de munc i oameni.
Pentru cei care muncesc cot la cot cu cei din jur, aceasta este relevat prin faptul c trateaz
oamenii ca obiecte impersonale.
(c) Reducerea implinirii personale
A treia i ultima component a burnout-ului, denumit reducerea implinirii personale,
este caracterizat prin faptul c indivizii dezvolt o perspectiv negativ despre ei nii i
abilitile lor profesionale. Individul n cauz se simte neproductiv i neimplicat afectnd astfel
productivitatea sa la locul de munc (Cordes & Dougherty, 1993). Cnd un angajat se simte
nesigur, aceast nesiguran amplific stresul i constrngerile pe care acesta le resimte. n aceste
situaii el/ea dezvolt o nevoie puternic de a primi asigurri din partea celorlali sau devine

extrem de meticulos n munca sa. Cnd aceast stare persist, exist riscul ca persoana s devin
extrem de confuz.
5.2. Istoricul conceptului de burnout
5.2.1. Descoperirea Burnout
Dei termenul staff burnout a fost menionat pentru prima oar de Bradley (1969, apud
Schaufeli & Buunk, 2003) ntr-un articol despre supraveghetorii condamnailor pui n libertate
sub supraveghere ce conduceau un program de tratament bazat pe sprijinul comunitii creat
pentru delicvenii juvenili, Herbert Freudenberger (1974, apud Schaufeli & Buunk, 2003) este
considerat a fi fondatorul sindromului de burnout. Lucrarea sa privind staff burn-out a stabilit
bazele pentru introducerea conceptului. Psihiatru fr salariu, Freudenberger era angajat al
Clinicii fr plat din New York, clinic ce trata prepondenrent dependenii de stupefiante,
clinic n care puteau fi gsii foarte muli voluntari tineri i idealiti. Freudenberger a observat
c muli dintre ei au experimentat epuizarea treptat a energiei i pierderea motivaiei i a
angajamentului, lucruri ce erau nsoite de o gam larg de simptome mentale i fizice. Pentru a
defini aceast stare special de epuizare ce aprea la un an dup ce voluntarii au nceput
activitatea la clinic, Freudenberger a ales un cuvnt ce a fost utilizat n mod accidental pentru a
se referi la efectele consumului cronic de droguri: burnout.
Cam n aceeai perioad de timp, Christina Maslach (1976, apud Schaufeli & Buunk,
2003), cercettor n domeniul social i psihologic, a devenit interesat de modul n care
persoanele din domeniul serviciilor fac fa presiunii emoionale la locul de munc. A observat
c termenul burnout a fost utilizat de ctre avocaii din California pentru a descrie procesul
epuizrii treptate, al cinismului i al nerespectrii angajamentelor. Maslach i colegii si au decis
s adopte acest termen deoarece era recunoscut uor de ctre subiecii studiului.
ntr-un fel, descoperirea aproape simultan a burnout de ctre clinicianul
Freudenberger i de ctre cercettorul Maslach marcheaz nceputul a dou tradiii diferite
privind abordarea burnout din punct de vedere practic i tiinific. Primul se baza, n principal, pe
evaluare, prevenie i tratament, n timp ce Maslach se baza, n principal, pe cercetare i teorie.
Ambele tradiii au fost dezvoltate relativ independent; iniial, aa numita etap de pionierat a
abordrii clinice a fost predominant, n timp ce etapa empiric punea accentul pe o abordare
mult mai tiinific.
5.2.2. Etapa de pionierat
Dup introducerea, de ctre Freudenberger (1974, apud Schaufeli & Buunk, 2003) i de
ctre Maslach i colegii si (Maslach, 1976, 1982; Pines & Maslach, 1978, apud Schaufeli &
Buunk, 2003), a conceptului, burnout-ul a devenit imediat un subiect foarte popular. Aparent,
aceast denumire a fost conferit unui lucru ce se afla n aer. Primele publicaii ale burnoutului profesional au aprut iniial n reviste, ziare i publicaii periodice pentru o varietate de
specialiti precum profesori, asisteni sociali, asistente, poliiti. Mass media a abordat imediat
conceptul de burnout, iar interesul publicului a crescut imediat, astfel nct la sfritul anilor 70
nceputul anilor 80 acesta era un subiect la moda. n acelai timp, a avut loc o extraordinar
proliferare a seminariilor, materialelor pentru training i a interveniilor.
Iniial, n general, practicanii i publicul larg erau interesai de burnout, iar dezvoltarea
conceptual a fost influenat mai degrab de importana pragmatic dect de una de oridj
tiinific (Maslach & Schaufeli, 1993, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Astfel, iniial a rezultat

un concept neclar, ce cuprindea toate sensurile burnout-ului. Muli autori au extins conceptul de
burnout pentru a cuprinde mult mai multe informaii dect la nceput, astfel c la final exista
riscul s nu mai aib niciun sens. Mai mult, literatura timpurie privind burnout-ul, mai degrab,
era descriptiv i nu empiric i se baza pe observaii nesistematice (Schaufeli & Buunk, 2003).
O recenzie anterioar a indicat c doar 5 din cele 48 de articole includea date empirice ce treceau
dincolo de o anecdot ocazionat sau un caz personal (Perlman & Hartman, 1982, apud Schaufeli
& Buunk, 2003). Aceste lucrri narative evideniau, n principal, importana factorilor individuali
precum overcommitment, idealism i perfecionism.
Imaginea burnout-ului ca termen popular utilizat de jurnaliti i practicieni a mpiedicat
studierea tiinific serioas a acestui fenomen. Acest lucru este ilustrat de respingerea articolului
psihometric ce a introdus Inventarul de Burnout Maslach (din englez Maslach Burnout
Inventoy, MBI), ce mai apoi a devenit cel mai utilizat i validat instrument pentru evaluarea
burnout. Editorul publicaiei a returnat manuscrisul avnd o not ce evidenia c nu a fost nici
mcar citit pentru c noi nu publicm psihologie pop (Maslach & Jackson, 1984, p. 139, apud
Schaufeli & Buunk, 2003).
5.2.3. Etapa empiric
n ciuda faptului c burnout-ul profesional nu a fost iniiat privit ca un subiect tiinific
serios, cercetarea empiric a acestui fenomen a nceput s funcioneze la nceputul anilor 80. n
perioada 1975 i 1980, numrul anual al publicaiilor privind burnout-ul a crescut simitor de la 5
la peste 200 i ncepnd cu anul 1980 rata medie a publicaiilor a rmas stabil la circa 200 pe an,
cu o cretere suplimentar de 300 la finalul anilor 80 (Schaufeli & Enzmann, 1998, p. 6971,
apud Schaufeli & Buunk, 2003). Pn la finalul secolului, mai mult de 6000 publicaii privind
burnout au aprut (Schaufeli & Buunk, 2003). Un impuls important a fost oferit de introducerea
unui chestionar uor de gestionar pentru evaluarea burnout n mod special MBI, ce a fost
publicat pentru prima oar la nceputul anilor 1980 (Maslach & Jackson, 1981, apud Schaufeli &
Buunk, 2003). Interesul academic a fost, de asemenea, stimulat de crile ce au oferit informaii
privind perspectivele sociale psihologice (Maslach, 1982; Pines & Aronson, 1981, apud
Schaufeli & Buunk, 2003) i organizaionale (Cherniss, 1980; Golembiewski et al., 1986, apud
Schaufeli & Buunk, 2003) privind burnout-ul.
n aa numita etap empiric, ce a nceput la jumtatea anilor 80, se pot observa apte
direcii. n primul rnd, MBI a fost folosit la scar larg, lucru ce a structurat mult mai bine
domeniul. De fapt, acest instrument este utilizat n peste 90% din publicaiile empirice privind
burnout (Schaufeli & Enzmann, 1998, pp. 717, apud Schaufeli & Buunk, 2003). n al doilea
rnd, burnout-ul a nceput s atrag atenia n rile din afara SUA, ncepnd cu rile vorbitoare
de limb englez precum Regatul Unit al Marii Britanii i Canada, dar imediat au urmat ri de
pe continentul european (spre exemplu Germania, Frana, Suedia, Finlanda, Norvegia, Spania,
Polonia, Italia i Olanda) i din Asia (spre exemplu Israel, Iordania, China, Taiwan i Japonia)
(Schaufeli & Buunk, 2003). Este ilustrativ faptul c Golembiewski et al. (1996, apud Schaufeli &
Buunk, 2003) n subtitlul crii lor Global Burnout utilizeaz sintagma pandemie mondial. n
al treilea rnd, iniial, majoritatea cercettorilor se axau pe ocupaiile orientate ctre persoane i
servicii. Conform lui Schaufeli & Enzmann (1998, pp. 72, apud Schaufeli & Buunk, 2003), 34%
din studiile privind burnout ce au aprut nainte de 1996 includeau profesioniti iar 27%, 7%,
4% i 3% aparineau nvmntului i educaiei, asistenei sociale, administraiei i
managementului, domeniului juridic, respectiv (25% includea alte eantioane sau eantioane
nespecificate). n al patrulea rnd, cercetarea n etapa empiric tindea s se axeze mai mult pe

factorii de munc i organizaionali dect pe factorii individuali. n al cincilea rnd, rigurozitatea


metodologic privind studierea burnout-ului s-a mbuntit de-a lungul anilor, spre exemplu,
prin utilizarea modelelor longitudinale n locul celor cross-secionale pentru a putea studia
dezvoltarea burnout n timp. n al aselea rnd, n mod obinuit, majoritatea studiilor de cercetare
au fost teoretice, dar un numr din ce n ce mai mare de abordri conceptuale au propus
conectarea burnout la teoriile psihologice mainstream. n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, n
ultimul rnd conceptul burnout este suplimentat i mbuntit prin antiteza pozitiv a
angajamentului astfel nct, n prezent, ntregul spectru al bunstrii angajailor este studiat,
ncepnd de la starea negativ (burnout) la cea pozitiv (angajament) (Maslach et al., 2001, apud
Schaufeli & Buunk, 2003.
5.3. Prevalena burnout-ului
n multe ri dezvoltate, cum ar fi SUA, Olanda i UK, numrul accidentelor relaionate
cu stresul la locul de munc i a compensaiilor aferente a crescut considerabil n ultimii ani . n
unele ri, oboseala cronic are o baz legal n care angajaii sunt compensai. Burnout-ul
reprezint cel mai prevalent diagnostic n categoria problemelor de sntate psihologic,
probleme care provoac absene pe motiv de boal n ri precum Olanda. n Suedia, burnout-ul
este utilizat ca diagnostic pe certificatele medicale. Schaufeli i Enzmann (1998, apud Maslach
& Leiter 2008) estimeaz c aproximativ 4-7% din populaia forei de munc din Olanda sufer
de forme sever de burnout. Cercetrile efectuate de Schaufeli i Enzmann (1998, apud Maslach
& Leiter 2008) pe o populaie extrem de semnificativ din Olanda, cercetri care s-au focusat pe
identificarea simptomelor asociate cu burnout-ul cum ar fi: sentimentul de uzur psihologic,
sentimentul c persoana nu mai dispune de suficiente resurse emoionale pentru a face fa
situaiilor cu care se confrunt au relevant c prevalena acestui fenomen este de 7,4% n
Suedia, i cu un procent asemntor n Finlanda. Prevalena fenomenului n Olanda, Suedia i
Finlanda este reprezentativ pentru prevalena general a fenomenului n rile dezvoltate
economic.
5.4. Natura cronic a burnout-ului
Trei din cele patru contribuii majore legate de acest subiect (Taris, Le Blanc, Schaufeli
& Schreurs, 2005) indic noi informaii care susin natura cronic a burnout-ului. Evaluat de-a
lungul timpului prin studii longitudinale, burnout-ul a prezentat corelaii medii i ridicate de-a
lungul timpuliu. Corelaiile transtemporale se situau ntre .50-.60, chiar i pe perioade de timp de
8 ani, aa cum indic i studiile lui Taris i colab. (2005). Aceste rezultate sugereaz c n ciuda
variabilelor culturale i temporale, fenomenul burnout prezint o stabilitate remarcabil, ceea ce
valideaz natura sa cronic. Rezultatele test-retest realizate de Kristensen i colab. (2005), prin
intermediul noului intrument de msurare a burnout-ului i anume Inventarul de Burnout
Copenhaga (din englez Copenhagen Burnout Inventory, CBI) aduc dovezi suplimentare care
susin natura cronic a burnout-ului
5.5. Ce prezice burnout-ul ?
Natura cronic a burnout-ului ridic ntrebarea dac acesta este relaionat cu toate
aspectele legate de munc sau dimpotriv este relaionat cu predispoziii ale personalitii sau
indici genetici. Deoarece cercetrile recente nu stabilesc aceste conexiuni n mod explicit, vom
ncerca s rpundem acestei ntrebri fcnd apel la literatura de specialitate conex. Majoritatea
cercetrilor sugereaz c mediul muncii, mai ales suprancrcarea, sunt mai puternic relaionate

cu burnout-ul dect factorii de personalitate cum ar fi neuroticismul sau factorii demografici cum
ar fi vrsta (Schaufeli & Enzmann, 1998, apud Maslach & Leiter 2008). Utiliznd o msur a
epuizrii emoionale, un studiu recent realizat pe gemeni a indicat c factorii genetici nu sunt
importani n explicarea burnout-ului; cu toate acestea, studiul a evideniat existena unui cluster
familial pentru burnout datorat factorilor de mediu, cluster care explic 22% din variana total
(Middeldorp, Stubbe, Cath & Boomsma, 2005).
5.6. Distanarea mental ca aspect central al burnout-ului
Conceptul de burnout poate fi msurat prin Inventarul de Burnout Maslach (din englez
Maslach Burnout Inventory, MBI; Maslach & Jackson, 1981); MBI msoar aspecte legate de
epuizarea emoional, depersonalizare i succesul personal redus ca aspecte centrale ale burnoutului. n cercetri recente, componenta de a fost nlocuit de cinism (Schaufeli i colab., 1996)
sau eliberare (Demerouti et al., 2001), reflectnd astfel faptul c burnout poate aprea i n
afara contextului muncii. Noul instrument de msur a burnout-ului propus de Kristensen si
colab. (2005) se focalizeaz pe epuizare i exclude depersonalizarea i reduce sucesul personal
din conceptualizarea lor privind burnout-ul. Cu toate acestea, interpretarea conform creia
depersonalizarea poate fi privit ca o strategie de coping nu reprezint un argument suficient de
puternic pentru a exclude depersonalizarea din cadrul conceptului de burnout. Dimpotriv, se
pare c aceast strategie specific de coping este elementul esenial al burnout-ului pe lng
oboseal i epuizare.
Pe lng intrebarea dac depersonalizarea poate fi conceptualizat ca o component a
burnout-ului, discuia privind experiena depersonalizrii implic o alt idee central n
psihologia sntii ocupaionale, i anume rolul de a crea distana mental dintre o persoan i
cerinele (emoionale) ale unui loc de munc. Depersonalizarea are rolul de a fi o strategie de
creare a distanei care poate fi utilizat n scutirea fa de munc. Depersonalizarea, cinismul i
eliberarea au n comun proces mintal de distanare a persoanei fa de ceea ce se ntmpl la
locul de munc. De exemplu, clientul poate fi vzut ntr-o manier depersonalizat i astfel
sarcinile care presupun interaciune cu acesta pot fi realizate n mod mecanic.
Rezultatele cercetrilor n domeniul proceselor de recuperare i refacere sugereaz c
distanarea mental (i fizic) a unei persoane de munca sa n timpul petrecut n afara orelor de
program poate fi benefic pentru sntarea mintal i starea de bine a indivizilor. De exemplu, un
studiu clasic al lui Westman i Eden (1997) a artat c simptomele de burnout scad pe perioada
vacanelor, adic atunci cnd indivizii nu merg la serviciu. Cu toate acestea, studiile realizate de
Sonnentag i Bayer (in press) au ilustrat c indivizii nu reuesc s se detaeze (psihologic) total
de problemele de serviciu odat plecai de la serviciu sau odat ajuni acas. Cu toate acestea,
gndurile legate de serviciu nu sunt ntotdeauna n detrimentul indivizilor. Reflectarea asupra
problemelor de serviciu ntr-un mod mai pozitiv (de exemplu, focalizarea pe aspectele pozitive
ale locului de munc i pe oportunitile pe care acesta le ofer) poate avea un impact pozitiv n
privina reducerii epuizri dup sfritul de sptmn liber (Fritz i Sonnentag, 2005).
5.7. Diagnostic diferenial burnout versus stres ocupaional, burnout versus deperesie,
burnout versus oboseala cronic
5.7.1. Burnout i stresul la locul de munc
Stresul ocupaional apare atunci cnd cerinele postului nu se potrivesc cu resursele
adaptive ale persoanei. Stresul este un termen generic ce se refer la procesul temporar de

adaptare ce este nsoit de simptome mentale i fizice. Contrar, burnout-ul poate fi considerat
etapa final a breakdown-ului n adaptare ce rezult din dezechilibrul pe termen lung al cerinelor
i resurselor, din stresul prelungit la locul de munc (Brill, 1984, apud Schaufeli & Buunk,
2003). O distincie conceptual relatat ntre burnout i stres este aceea c primul include
dezvoltarea atitudinilor i comportamentelor negative ctre recipieni, post i organizaii, n timp
ce stresul la locul de munc nu este, n mod necesar, nsoit de astfel de atitudini i
comportamente (Maslach, 1993, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Aceast afirmaie a fost
susinut, empiric, de Schaufeli & Van Dierendonck (1993, apud Schaufeli & Buunk, 2003), ce
au evideniat validitatea discriminant a burnout, conform MBI (n special, depersonalizarea i
mplinirea personal redus), i simptomele mentale i fizice generale ale stresului la locul de
munc. General vorbind, epuizarea emoional nregistreaz circa 30% din variaiile acestor dou
rspunsuri la stres, n timp ce pentru depersonalizare i mplinirea personal redus variana este
de doar 14% i respectiv 10%. n concluzie, s-a afirmat c oricine poate experimenta stresul, n
timp ce burnout-ul poate fi experimentat doar de acele persoane ce i-au ales carierele n mod
entuziast avnd obiective i ateptri ridicate. Spre exemplu, Pies (1993, apud Schaufeli &
Buunk, 2003) a afirmat c persoanele ce ateapt s extrag o semnificaie din activitatea lor sunt
susceptibile de burnout-ului Persoanele ce nu au astfel de ateptri vor experimenta stres la locul
de munc i nu burnout. Prin urmare, burnout-ul este un tip specific de stres la locul de munc ce
este caracterizat de natura cronic cu multe aspecte. Mai mult, include dezvoltarea atitudinilor
negative i apare n rndul persoanelor puternic motivate.
5.7.2. Burnout i depresia
Conform spuselor lui Freudenberger (1983, apud Schaufeli & Buunk, 2003), burnout-ul
tinde, cel puin iniial, s fie relaionat cu postul i cu situaiile specifice i nu cu cele comune. n
schimb, o depresie real se generalizeaz n situaii i alte sfere ale vieii. n mod similar,
conform lui Warr (1987, apud Schaufeli & Buunk, 2003), depresia afecteaz starea de bine
afectiv lipsit de context (din englez context-free), n timp ce burnout-ul afecteaz starea de
bine afectiv relaionat cu postul/ locul de munc (din englez job-related). Acest lucru a fost
ilustrat, recent, ntr-un studiu efectuat n rndul profesorilor, studiu ce a evideniat faptul c un
stresor relaionat cu activitatea (spre exemplu, lipsa de reciprocitate n relaia cu studenii)
prezicea burnout-ul (dar nu depresia), n timp ce un stresor similar ce nu este relaionat cu
activitatea (spre exemplu, lipsa de reciprocitate n relaia cu partenerul) prezicea depresia (dar nu
burnout-ul) (Bakker et al., 2000, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Cu toate acestea, dei burnoutul i depresia sunt fenomene diferite, se suprapun ntr-o anumit msur. Cercetrile empirice
privind validitatea discriminativ evideniaz c, n mod special, componenta epuizrii
emoionale este relaionat cu depresia. n urma unei recenzii calitative extinse, Glass &
McKnight (1996, p. 33, apud Schaufeli & Buunk, 2003) au concluzionat: Burnout-ul i
simptomatologia depresiv nu sunt, pur i simplu, doi termeni pentru aceeai stare disforic. n
schimb, au n comun o variaie apreciabil, n special atunci cnd este implicat componenta
epuizrii emoionale, dar rezultatele nu indic un izomorfism complet. Prin urmare,
concluzionm c burnout i simptomatologia depresiv nu sunt concepte redundante.
5.7.3. Burnout i oboseala cronic
Cel mai ntlnit simptom al sindromului oboselii cronice (hronic fatigue syndrome,
CFS) reprezint oboseala persistent care nu poate fi explicat, n timp ce alte simptome
raportate n mod obinuit includ febr i frisoane, durere n gt, noduli limfatici dureroi, slbirea

inexplicabil a muchilor, disconfort muscular, oboseal generalizat prelungit dup exerciii


fizice, dureri de cap generalizate, afeciuni neuropsihiatrice i tulburri ale somnului (Jason et al.,
1995, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Spre deosebire de burnout, CFS este ptrunztor, poate
afecta virtual toate sistemele importante ale corpului: probleme neurologice, imunologice,
hormonale, gastro-intestinale i musculo-scheletale. Simptomele burnout-ului sunt, n primul
rnd, psihologice, dei anumite simptome fizice nu sunt ieite din comun. n mod contrar, CFS
includea, iniial, simptome fizice, dei au fost observate i simptome psihologice. Prin urmare,
unii autori propun i utilizarea criteriilor fizice (spre exemplu, febr cu temperaturi sczute,
faringit nonexudativ, sensibilitate cervical sau noduli axiali) pentru a diagnostica CFS
(Jenkins, 1991, p. 36, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Totui, alii susin c nu exist semne
fizice obiective anormale ce pot fi utilizate fi utilizate pentru diagnosticare (Royal Colleges of
Physicians, Psychiatrists and General Practitioners, 1996, apud Schaufeli & Buunk, 2003). Dei
dezbaterile despre criteriile corespunztoare pentru diagnosticare continu, este clar c
simptomele fizice sunt mult mai proeminente n CFS dect n burnout. Mai mult, burnout este
relaionat cu locul de munc, n timp ce CFS nu este restricionat la o anumit sfer a vieii. n
general, angajaii care dezvolt sindromul de burnout dau vina pe locul de munc pentru
condiiile n care se afl, n timp ce pentru pacienii ce sufer de CFS originea simptomelor este
neclar. De fapt, oboseala grav neexplicat i epuizarea reprezint semnul distinctive al CFS. n
concluzie, n timp ce epuizarea este un numitor comun al CFS i burnout-ului, dezvoltarea
atitudinilor i comportamentelor negative i disfuncionale caracterizeaz acest ultim element,
dar nu i pe primul (Schaufeli & Buunk, 2003)
5.8. Instrumente de msurare a burnout-ului
O mare parte a literaturii de specialitate n domeniul burnout-ului a tratat problema
msurrii sale. Aceste cercetri s-au focalizat n marea lor majoritate pe autoevaluare din partea
subiecilor. n cele ce urmeaz vom prezenta cele mai celebre instrumente dezvoltate de-a lungul
timpului.
5.8.1. Inventarul de Burnout Maslach (Maslach Burnout Inventory, MBI)
Cel mai celebru instrument de msurare a burnout-ului, MBI a fost dezvoltat n anii 80
de ctre Maslach i Jackson (1981) i se bazeaz pe un model bazat pe cei trei factori ai burnoutului i include scale care msoar: epuizarea emoional, depersonalizarea i aportul personal. n
zilele noastre exist trei versiuni ale MBI o versiune a MBI dezvoltat pentru a fi utilizat n
domeniul servicilor, o versiune dezvoltat pentru a fi utilizat n mediul ocupaional educaional
i o versiune general (General Services Scale) care vizeaz ocupaiile care nu implic servicii cu
publicul. Aceast ultim versiune a MBI reflect modul n care conceptul de burnout a evoluat
de-a lungul timpului. n timp ce la nceputuri burnout-ul a fost conceput ca un sindrom care era
relevant doar pentru cei a cror munc presupunea interaciune cu cei din jur, domeniul burnoutului a evoluat incluznd i acele ocupaii care nu erau n domeniul serviciilor.
Structura celor trei factori (cu factori corelai) este n mod remarcabil invariabil din
punct de vedere cultural, ocupaional, naional i al versiunilor MBI (Taris, Schreurs &
Schaufeli, 1999). Exist autori care au sugerat c un model bifactorial bazat pe epuizare
emoional i depersonalizare poate fi suficient pentru a explica burnout-ul (Kalliath, 2000),
datorit modului n care factorul aportul personal este relaionat n mod diferit cu alte
variabile organizaionale (cum ar fi satisfacia profesional i dedicaia fa de organizaie). n
timp ce epuizarea mental i depersonalizarea sunt relaionate cu alte rezultate, aportul personal

este mai puin corelat cu acestea. Cordes i Dougherty (1993) sugerau c aceast subscal
prezint aceste rezultate deoarece aportul personal este mai degrabl conceptualizat ca trstur
de personalitate (similar cu autoeficiena) dect ca o component a burnout-ului.
O critic major adus MBI-ului este aceea c el se focalizeaz exclusiv pe componenta
afectiv a epuizrii emoionale. O serie de cercetri (Shinn, 1982) evideniaz c componenta
epuizrii ar trebui s includ i aspecte legate de epuizarea cognitiv i fizic pentru a reui s
cuprind natura cronic a epuizrii care urmare a stresului cronic la locul de munc.
5.8.2. Inventarul de Burnout Oldenburg (Oldenburg Burnout Inventory, OLBI)
Pentru a veni n ntmpinarea problemelor ntlnite cu MBI, Demerouti, Bakker,
Nachreiner i Schaufeli (2001) au dezvoltat un nou instrument denumit Inventarul de Burnout
Oldenburg, care aa cum arat autorii dispune de o bun validate de construct. OLBI se bazeaz
pe un model similar celui utilizat n construcia MBI; totui, el se bazeaz doar pe dou scale i
anume: epuizarea i lipsa aportului/implicrii. Cea mai recent versiune OLBI evalueaz
epuizarea nu doar din perspectiv afectiv, ci i din cea cognitiv i fizic, fiind astfel n
concordan cu ultimele cercetri din domeniul burnout-ului (Shinn, 1982). Astfel, OLBI este
superior MBI, conceptualiznd aspecte ale burnout-ului care lipsesc cu desvrire din cadrul
MBI. OLBI este similar Inventarului de Burnout Laslach Versiunea de evaluare general
(MBI-GS; Schaufeli, Leiter, Maslach & Jackson, 1996), prin faptul c ambele instrumente au
fost construite pentru a refecta conceptualizarea burnout-ului care nu se rezum la indivizii care
lucreaz n domeniul serviciilor, ntrebrile din cadrul chestionarelor fiind aplicabile tuturor
categoriilor profesionale (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001).
Ceea ce este interesant i trebuie punctat este c n timp ce MBI a fost dezvoltat n SUA
i tradus n alte multe limbi, OLBI nu a fost niciodat utilizat pe un eantion de vorbitori de
limb englez. Ca urmare a acestei limitri, exist foarte puine studii care s utilizeze OLBI pe
eantioane de vorbitori de limb englez; acest lucru este explicabil prin faptul c simpla
traducere a scalei nu este acceptabil din punct de vedere psihometric.
5.8.3. Inventarul de Burnout Copenhaga (Copenhagen Burnout Inventory, CBI)
Structura de baz a CBI. CBI a aprut ca o reacie a consideraiilor de ordin teoretic care
punctau posibilele consecine de sntate ale angajailor din domeniul serviciilor. Astfel, CBI se
structureaz n jurul a trei dimensiuni, i anume: burnout-ul de ordin personal, burnout-ul datorat
muncii i burnout-ul datorat clienilor. Cele trei pri ale chestionarului au fost concepute pentru
a fi aplicate n domenii diferite. ntrebrile regsite n cadrul scalei care evalueaz burnout-ul
personal au fost concepute astfel nct s poat fi aplicate n general tuturor fiinelor umane
este o scal generic n adevratul sens. Scala de evaluare a burnout-ului asociat muncii pornete
de la premisa c respondenii presteaz o munc pltit de orice fel. Ultima scal, de evaluare a
burnout-ului datorat clienilor include termenul client sau ali termeni relaionai (cum ar fi:
pacient, student etc.). Chestionarul distinge ntre a muncii cu clienii, consumatorii sau colegii.
Consideraii teoretice. Aspectele centrale ale CBI sunt: oboseala i epuizarea. Aceast
perspectiv este n concordan cu dezvoltarea n timp a conceptului de burnout i cu definiia
recent a conceptului oferit de Schaufeli. n 2001, Schaufeli i Greenglass defineau burnout-ului
ca acea stare de epuizare fizic, emoional i mental care rezult ca urmare a implicrii de
lung durat n situaii solicitante emoional la locul de munc (Schaufeli i Greenglass, 2001,
p. 501). Aceast definiie este aproape identic cu cea oferit de Pines i Aronson n 1988: o
stare de epuizare fizic i emional cauzat de implicarea pe termen lung n situaii solicitante

din punct de vedere emoional (Pines & Aronson, 1988, p. 9). Shirom, alt cercettor de vaz n
domeniul burnout-ului, susinea c oboseala i epuizarea ar trebui s fie considerate aspecte
centrale ale conceptului: n mod specific, burnout-ul se refer la mbinarea oboselii fizice,
epuizrii emoionale i istovire cognitiv (Shirom, 1989, p. 33). n timp ce bateria descrcat
rmne metafora important a burnout-ului, este important s punctm c burnout-ul nu
nseamn doar oboseal i epuizare, deoarece n acest caz nu am avea nevoie de un nou concept.
Acestea trebuie nelese prin atribuirea oboselii i epuizarea ntr-un domeniu specific al vieii
unui individ. Unul din aceste domenii este munca, iar unul i mai specific este munca cu clienii.
n cele urmeaz vom detalia cele trei dimensiuni ale CBI.
Scala generic: Burnout-ul de ordin personal. Raiunea care a stat la baza construciei
acestei scale a fost aceea de a putea compara indivizii ntre ei indiferent de ocupaia pe care
acetia o au. Prin urmare, aceast scal fost construit pentru a rspunde la o ntrebare simpl:
Ct de obosit sau epuizat eti? De aceea, aceast parte generic a CBI poate fi denumit i
oboseal, epuizare sau orice alt sinonim. Cu toate acestea, autorii au preferat s menin termenul
de burnout pentru a semnala c aceast scal face parte din CBI. Dimensiunea personal este
definit dup cum urmeaz: Burnout-ul personal reprezint gradul de oboseal i epuizare fizic
i psihologic pe care o persoan o resimte. Cu toate acestea, nu este scopul acestei scale s
disting ntre oboseala sau epuizarea fizic i cea psihologic.
Burnout-ul relaionat cu munca. Burnout-ul relaional cu munca este definit de autori ca
Gradul de oboseal i epuizare fizic i psihologic perceput de o persoan i care este
relaionat cu munca. Cu toate c scopul scalei este de a evidenia gradul n care o persoan
atribuie simptomele muncii prestate, scale nu are ca obiectiv identificarea unei relaii cauzale
deoarece, este de la sine neles, c de multe ori exist posibilitatea ca indivizii s atribuie muncii
simptomele resimite fr a avea un temei tiinific pentru aceasta. Comparnd rezultatele
obinute de un individ la aceast scal cu cele obinute la scala de evaluare a burnout-ului
personal, putem identifica gradul n care oboseala i epuizarea se datoreaz serviciului sau altor
cauze personale cum ar fi problemele familiale, probleme de snatate etc.
Scala de burnout datorat clientului. Aceast scal este definit de autori dup cum
urmeaz: "Gradul de oboseal i epuizare fizic i psihologic care este perceput de individ ca
datorndu-se muncii cu clientul". Termenul de client circumscrie o arie mai mare n care putem
include i pacieni, studeni, elevi etc.

Exerciii/ Teste de auto-evaluare


Dai o definiie general acceptat de comunitatea tiinific a burnout-ului i a cauzelor care
determin apariia sa.
Punctai i definii cele 3 dimensiuni ale burnout-ului.
n ce const diagnosticul diferenial dintre burnout i depresie?
Identificai critica major adusa MBI-ului i care nu se regsete la nivelul OLBI.

CAPITOLUL 6
CONTROLUL LA LOCUL DE MUNC, SNTATEA FIZIC I
STAREA DE BINE PSIHOLOGIC
Controlul sau autonomia pe care un angajat o are asupra propriei activiti este, probabil,
unul din aspectele cruciale ale activitii, un aspect ce a fost studiat ndelung. Reprezint o
component cheie a principalelor abordri teoretice ale stresului (spre exemplu Karasek, 1979;
apud Jones & Fletcher, 2003), i, mpreun cu respectivele concepte privind libertatea de aciune
i autonomia, este caracteristica central a teoriilor privind designul jobului (Wall et al., 1990,
apud Jones & Fletcher, 2003). Mai mult, importana controlului i conceptele respective sunt
recunoscute chiar i n domeniul managementului, n care sunt privite, n general, ca fiind
importante pentru evidenierea potenialului angajatului i pentru creterea performanelor. Spre
exemplu, analiza lui Peters & Watermans (1982, apud Jones & Fletcher, 2003) privind
companiile inovative arat c autonomia coreleaz pozitiv cu antreprenoriatul. n timp ce
controlul a fost relaionat cu o gam larg de variabile, inclusiv mbuntirea performanelor i
motivaiei, acest capitol se axeaz pe implicaiile asupra sntii i a stri de bine.
n literatura psihologic, controlul a fost privit att ca o caracteristic a mediului ct i
ca o caracteristic a individului. Spre exemplu, activitatea de munc care este corelat de cea a
echipamentelor nu dispune, intrinsec, de control; cu toate acestea angajaii pot fi privii ca avnd
control total n ceea ce privete autoritatea i eficiena proprie (Bandura, 1977, apud Jones &
Fletcher, 2003). Individul poate fi privit ca avnd o nevoie mai mare sau mai mic de control
(Burger & Cooper, 1979). n mod tipic, modelele stresului i designului jobului au tratat
controlul ca fiind o caracteristic ataat de un rol special sau de o sarcin, i aceast abordare
reprezint punctul central al acestui capitol. Totui, faptul c indivizii difer n funcie de
preferinele i percepiile controlului personal are implicaii pentru aceste modele. Aadar,
diferenele individuale sunt incorporate n abordrile stresului i designului jobului.
6.1 Stresul la locul de munc i teoriile privind design-ul locului de munca
6.1.1 Modelul Solicitare Control (din englez job strain)
n timp ce controlul activitii este o caracteristic important a unui mare numr de
abordri privind stresul ocupaional, cea mai cunoscut abordare, ce este responsabil pentru cele
mai multe stimulente n acest domeniu, este modelul cerincontrol a lui Karasek. Acest model
a fost descris detaliat n capitolul dedicat stresului ocupaional (capitolul 3). Totui, caracteristica
principal a modelului este aceea c att tensiunea psihologic ct i cea fizic pot fi prezise cu
ajutorul unei combinaii a solicitrilor i controlului.
Modelul a fost subiectul unor critici considerabile (Ganster & Fusilier, 1989; Jones et al.,
1998; Kristenson, 1996; Muntaner & OCampo, 1993, apud Jones & Fletcher, 2003). Spre
exemplu, au fost exprimate temeri despre natura i subiectivitatea msurtorilor, testele statistice
utilizate pentru a testa interacionarea, tendina dimensiunilor de a fi confundate cu statutul
socio-economic i lipsa lurii n considerare att a chestiunilor socio-culturale ct i a
diferenelor individuale. De asemenea, au fost exprimate critici despre simplitatea i lipsa
scopului. Cu toate acestea, poate datorit claritii i simplitii sale, a stimulat o gam larg de

studii privind efectele avute de controlul activitii asupra sntii, pe lng studiile ce se axeaz
pe mbuntirea modelului.
n timp ce modelul lui Karasek este, probabil, cea mai influenabil abordare privind
controlul activitii i sntii, o mare parte a activitii de cercetare n domeniul strii de bine
psihologice i a satisfaciei profesionale este bazat pe construcia similar a autonomiei incluse
n literatura privind motivaia i design-ul muncii, de cele mai multe ori n contextul modelului
explicativ denumit modelul caracteristicilor muncii (din englez job characteristics model,
JCM).
6.1.2 Modelul explicativ al caracteristicilor muncii
n cercetarea privind motivaia i design-ul muncii, noiunea de autonomie este implicit n cazul
Herzberg et al., (1959, apud Jones & Fletcher, 2003). Totui, poziia cheie n domeniul
cercetrilor privind design-ul muncii este asigurat de JCM (Hackman i Oldham, 1976, apud
Jones & Fletcher, 2003) i instrumentul su de msurare, chestionarul privind diagnosticarea
postului Chestionarul de diagnoz al muncii (din englez job diagnostic survey, JDS)
(Hackman i Oldham, 1980; Idasdak i Drasgow, 1987, apud Jones & Fletcher, 2003). Acest
model sugereaz faptul c exist cinci tipuri de caracteristici ale muncii, i anume: varietate
abiliti, identitate sarcin, importan sarcin, autonomie i feedback. Construcia autonomiei
este similar cu noiunea lui Karasek privind autoritatea deciziei i include itemi privind
libertatea de a decide modul de ndeplinire al sarcinii i oportunitatea de a v folosi de discreie.
Cercetrile realizate de autorii mai sus menionai arat c aceste dimensiuni asigur o
bun predicie a motivaiei, satisfaciei profesionale i a eficienei.
Modelul a fost, de asemenea, adaptat pentru a studia modaliti de mbuntire a muncii
att la nivel individual ct i la nivelul grupului. Spre exemplu, n cadrul grupurilor semiautonome sau n cadrul echipelor cu auto-conducere, grupul poate nregistra creteri n ceea ce
privete autonomia i alte caracteristici ale sarcinii, ns este posibil ca sarcinile indivizilor s nu
se mbunteasc (Langred, 2000; Wall et al., 1986, apud Jones & Fletcher, 2003).
Ca i n cazul modelului Karasek, au existat critici ale studiilor ce investigheaz JCM, n
special n ceea ce privete direcia puternic ctre utilizarea studiilor cross-secionale ce se
bazeaz doar pe auto-raportare (Roberts i Glick, 1981, apud Jones & Fletcher, 2003. Modelul
pornete de la premisa c direcia cauzalitii este aceea conform creia caracteristicile postului
cauzeaz satisfacie ridicat sau redus i, de asemenea, c auto-raportrile caracteristicilor
postului sunt o reflexie exact a obiectivelor caracteristicilor muncii. Drept rezultat, se presupune
c mbuntirea sarcinilor pentru a obine un control mai bun va face astfel nct persoanele s
devin mult mai motivate deoarece sesizeaz c dein mai mult control. Totui, se recunoate la
nivel larg faptul c exist anumite probleme cu aceast asumie i c este posibil ca autoraportarea s nu corespund ntotdeauna cu majoritatea obiectivelor (Sanchez & Levine, 2000;
Spector & Jex, 1991, apud Jones & Fletcher, 2003). Mai mult, percepiilor caracteristicilor
postului pot fi destul de uor manipulate (Adler et al., 1985, apud Jones & Fletcher, 2003) i
direcia cauzalitii poate fi reciproc (Wong et al., 1998, apud Jones & Fletcher, 2003). Relaia
poate fi, de asemenea, influenat de variabilele diferenelor individuale precum afectivitatea
pozitiv i negativ (Munz et al., 1996, apud Jones & Fletcher, 2003). Cu toate acestea, n ciuda
acestor limitri, modelul a fost extrem de influent i a nregistrat succes n predicia unui numr
de rezultate, dar cel mai frecvent a fost utilizat pentru a investiga predictori ai satisfaciei la locul
de munc (Champoux, 1991; Loher et al., 1985).

6.1.3 Dezvoltri teoretice i conceptul de control la locul de munc


Cele mai recente dezvoltri teoretice n domeniu stresului i al design-ului muncii au
ajutat la clarificarea definiiei control la locul de munc i au mbuntit constructul prin
diferenierea unor tipuri specifice de control. Ideea nu este nou. Karasek nsui, n lucrarea
original ce introduce modelul din 1979 (Jones & Fletcher, 2003), sugereaz c lucrrile viitoare
vor trebui s fac distincia ntre aspectele diferite ale puterii de decizie..
Breaugh (1985, apud Jones & Fletcher, 2003), de exemplu, a sugerat trei aspecte ale
autonomiei. Autonomia metodei de munc (din englez work method autonomy) se refer la
gradul de discreie privind procedurile i metodele utilizate n timpul activitii. Autonomia
programrii muncii (din englez, work scheduling autonomy) reprezint gradul de control deinut
asupra programrii, secvenelor sau cronometrrii activitilor, iar autonomia criteriilor de lucru
(din englez work criteria autonomy) descrie gradul n care angajaii pot determina criteriile
evalurii performanelor personale.
Aceste abordri specifice ale controlului la locul de munc sunt utilizate des n contextul
modelului lui Karasek i au potenial pentru extinderea modelului (spre exemplu, Sargent &
Terry, 1998, apud Jones & Fletcher, 2003). Exist, totui, puine studii ce investigheaz att
efectele difereniate ale acestor variabile avute asupra sntii ct i eficiena interveniilor ce au
ca obiectiv tipuri specifice ale controlului.
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Detaliai elementele de baz ale modelului explicativ ale modelului muncii
Mentionai cele 3 aspecte ale autonomiei la locul de munc aa cum au fost ele descrise de ctre
Breaugh (1985).
Discutai ideea cauzalitii n cadrul modelului caracteristicilor muncii.

CAPITOLUL 7
CONFLICTUL MUNC FAMILIE (CMF) SI CONFLICTUL
FAMILIE MUNCA (CFM)
n multe organizaii relaia dintre viata profesional i cea personal a angajailor este
nc perceput ca fiind o relaie de competiie. De foarte multe ori s-a dovedit ns c aceast
abordare este ineficient i afecteaz att performanele ct i satisfacia n munc. O abordare
mult mai potrivit este cea de colaborare ntre manager i angajat n vederea atingerii
obiectivelor profesionale, fr a aduce prejudicii vieii personale nici unuia dintre acetia.. Se
impune astfel o remodelare a culturii organizaionale prin introducerea conceptului de cultur
family friendly care contribuie la realizarea unui echilibru munc-familie prin programele i
politicile sale.
Munca poate fi o experien foarte satisfctoare; pentru cei mai muli dintre noi, munca
definete o mare parte a identitii noastre. Cu toate acestea, uneori munca devine intruziv,
interfernd n mod problematic cu unele aspecte ale vieii noastre. Conflictul munc familie
(CMF) apare atunci cnd nevoile familiei i nevoile locului de munc nu se pot mpca, deoarece
timpul i efortul solicitat de unul din aceste roluri face s fie foarte dificil s se implineasc
cellalt. Atunci cnd apare n vieile oamenilor, conflictul munc familie poate avea efecte
negative asupra sntii fizice i psihice, asupra vieii n general. Anumite trsturi de
personalitate i anumite deprinderi nvate pot media sau exacerba efectele acestui conflict. n
cele din urm, angajatorul are un rol de mediator n conflictul munc-familie prin crearea unor
programe formale i prin stabilirea unei culturi organizaionale care s ajute oamenii s reduc
sau s elimine conflictul munc familie din vieile lor.
7.1. Echilibrul munc familie delimitri conceptuale
Interesul pentru cercetarea legturii dintre munc i familie a fost permanent alimentat de
schimbrile survenite n contextul muncii care au condus la estomparea granitelor dintre cele
dou sfere. Printre schimbri se numr progresul tehnologic, familiile n care ambii parteneri
muncesc, politicile de munc mai flexibile, precum i schimbrile la nivelul ateptrilor att din
partea angajatorului ct i din partea angajatului.
Dei n cadrul cercetrilor realizate pn acum s-a ajuns la un acord asupra
interdependenei dintre viaa personal i cea profesional, problematica delimitrii celor dou
domenii a devenit i mai dificil pe msur ce n contextul muncii au intervenit o serie de
schimbri ireversibile: un numr din ce n ce mai mare de oameni care lucreaz peste program (la
serviciu sau acas, fr posibilitatea de a refuza), apariia conceptului de munc la distan (din
englez telework) sau programul de lucru n ture sau n weekend. n mod similar, indivizii pot
desfura o serie de activiti personale la serviciu prin intermediul beneficiilor acordate de
angajatori (de exemplu, masaj de relaxare n timpul programului, transportul copiilor la
grdini), iar o parte din orele de munc sunt folosite pentru activiti personale (e.g. telefoane
sau e-mailuri n interes personal). n acest fel, graniele dintre munc i viaa personal se
estompeaz.
Prin urmare includerea n domeniul vieii personale doar a activitilor de recreere nu
reprezint o abordare conform cu realitatea. Oamenii au obligaii i responsabiliti multiple
fa de cei din jur, att n activitatea profesional (ctre angajator, superiori, colegi sau
subordonai) ct i n viaa personal (fa de partener, copii, rude, prini, prieteni). Aa cum

activitile din planul profesional nu au permanent un caracter obligatoriu, ci sunt i voluntare la


fel i cele din planul personal, nu sunt doar voluntare ci implic i o anumit obligativitate. Se
poate concluziona c n timp ce activitile desfurate voluntar sunt asociate n general cu o
stare pozitiv, activitile obligatorii pot genera att stri negative ct i pozitive n funcie de
natura activitii, de caracteristicile individuale (de exemplu, personalitatea) sau de momentul
desfurrii (Kabanoff, 1980 apud Geurts & Demerouti, 2002).
Interfaa munc-familie a fost abordat multidisciplinar, ceea ce reiese din diversitatea
aspectelor studiate (conflictul bazat pe timp, responsabilitile casnice, conflictele maritale,
problemele de dezvoltare ale copiilor i chiar implicarea n viaa comunitii) (Barnett, 1998
apud Geurts & Demerouti, 2002). Din perspectiva teoriei ecologice a lui Bronfenbrenner,
Voydanoff (2008) descrie interfaa munc-familie ca un mezosistem format din relaii i procese
ntre cele dou sfere care la rndul lor sunt considerate microsisteme ce conin reele de legturi
interpersonale. Geurts i Demerouti (2002) folosesc o definiie mai restrns considernd-o un
punct de intersecie pentru munc i familie, iar aceast ntlnire dintre ele poate fi pozitiv sau
negativ.
n timp ce munca fost destul de clar definit, ca reprezentnd un set predefinit de
activiti pe care individul le realizeaz n cadrul unei organizaii, n baza unui contract de munc
ce presupune o anumita remuneraie n schimb, legat de ceea ce reprezint viaa personal exist
ns mai puin consens. Ea poate include activiti i responsabiliti ce in de familie, dar i
activiti i obligaii ce depesc cadrul familial. Din perspectiv sociologic se consider adesea
c viaa personal include acele activiti recreative desfurate n timpul liber. Totui ea include
i activiti, n cadrul sau n afara familiei, care nu pot fi considerate recreative deoarece implic,
la fel ca i n domeniul muncii, obligaii i resposabiliti (e.g. activiti casnice, responsabiliti
de ngrijire a unor membri din familie sau obligaii sociale). Kabanoff consider c ncadrarea
unei activiti ca munc sau activitate de recreere depinde de modul n care este perceput de
individ ca activitate: realizat din constrngere, obligaie sau ca activitate ce produce plcere,
relaxare sau libertate (Kabanoff, 1980, apud Geurts & Demerouti, 2002). De aici se poate ns
deduce c munca nu genereaz experiene pozitive de satisfacie, plcere sau relaxare, ceea ce nu
este adevrat.
Viaa personal cuprinde conform lui O'Driscoll & Allis (2008) dou componente
distincte: viaa de familie i activitile realizate pentru beneficiul personal. Acestea pot fi la
rndul lor divizate n mai multe categorii: activiti de recreere (de exemplu, activiti sportive,
hobbiuri), activiti de dezvoltare personal (de exemplu, studiu individual), activiti spirituale
(de exemplu, religioase, de meditatie i relaxare) sau munc voluntar (organizaii nonguvernamentale, asociaii). Aceast perspectiv acoper una din lacunele cercetrilor anterioare
care considerau c viaa personal se reduce la unul din aspectele mai sus mentionate, ce in n
general fie de recreere, fie de familie. Este posibil ca aceast lacun s fie cauzat tocmai de
dificultatea de a stabili granie ntre respectivele preocupri i de a le delimita clar apartenena la
una din cele dou sfere. De exemplu munca voluntar poate presupune o serie de activiti care
ar putea fi realizate i n baza unui contract de munc; dar tocmai caracterul su voluntar i faptul
c se desfoar n afara orelor de serviciu o include n sfera vieii personale. Ocupaiile care
aduc beneficii personale aduc sentimente de libertate, satifacie intrinsec, genernd astfel o
dispoziie pozitiv ce contribuie la starea de bine a individului.
n cercetarea de fa conceptul de via personal (familie) include toate aceste tipuri de
activiti menionate mai sus conform clasificrii lui O'Driscoll & Allis (2008).

Conflictul munc-familie este definit de Greenhaus i Beutell (1985) ca o "form a


conflictului inter-rol n care presiunile exercitate de rolurile implicate de familie i munc
genereaz o anumit incompatibilitate, cele dou sfere excluzndu-se reciproc (apud Boyar i
colab., 2008, pag.216)
Greenhaus i Beutell (1985) identific trei tipuri de conflict munc-familie: conflictul
bazat pe timp, conflictul bazat pe reacia la stres i conflictul bazat pe comportament.
Conflictul bazat pe timp apare atunci cnd responsabilitile dintr-un domeniu sunt
imposibil sau dificil de realizat deoarece timpul disponibil este ncrcat cu activiti din cellalt
domeniu. De exemplu, atunci cnd individul lucreaz peste program sau i n week-end, nu mai
poate s aloce suficient timp sarcinilor din viaa personal.
Conflictul bazat pe reacia la stres apare atunci cnd solicitrile dintr-un domeniu
interfereaz cu responsabilitile i relaiile din cellalt domeniu, afectnd funcionarea psihic a
individului (apar simptomele stresului: iritabilitate, anxietate, depresie). De exemplu, un individ
care are probleme n relaia de cuplu i poate descrca strile emoionale negative la serviciu n
relaia cu colegii.
Conflictul bazat pe comportament apare cnd comportamentele cerute de unul din
domenii sunt contradictorii fa de cele cerute de relaiile din cellalt domeniu. Acest tip de
conflict poate aprea, de exemplu, ntr-un mediu n care sunt impuse proceduri i reguli foarte
rigide, fr a exista o flexibilitate n comunicare. Conflictul apare dac individul continu s
pstreze acelai comportament i n mediul familial.
Din perspectiva teoriei ecologice echilibrul munc-familie reprezint acea stare n care
resursele aferente muncii i familiei sunt suficiente pentru a ndeplini cu succes responsabilitile
implicate de fiecare domeniu. Este o combinaie ntre percepia resurselor ca fiind adecvate i
strategiile aplicate atunci cnd solicitrile depesc limitele pentru a obine armonie, echilibru
ntre cele dou sfere. Acest concept poate lua forme graduale de la un nivel nalt de echilibru
pn la nivele ridicate de dezechilibru.
7.2. Modele teoretice privind conflictul munc familie i familie munc
n funcie de variabilele studiate i de impactul muncii asupra familiei sau invers, au fost
formulate o serie de teorii care explic aceste influene. n continuare vor fi prezentate
principiile celor mai importante dintre acestea, cu scopul de a oferi o perspectiv ct mai
complet asupra bazelor teoretice de la care a pornit prezenta cercetare.
Modelul spillover
Acesta susine c exist o similaritate ntre ceea ce se ntmpl n mediul organizaional i
evenimentele din viaa personal, astfel nct in/satisfacia de la locul de munc se reflect i n
familie (Staines, 1980). Se presupune experienele i atitudinile de la serviciu sunt transferate n
viaa de familie afectnd interaciunea persoanei respective cu partenerul, copiii i chiar cu sine
nsi.
Este important de reinut c teoria subliniaz n general mai mult influenele dinspre
mediul organizaional spre cel familial. Cercetrile ulterioare aduc ns o serie de nuanri.
Astfel, Payton-Miyazaki & Brayfield (1976) aduc n discuie urmtoarele idei: (a)
sentimentele de satisfacie legate de munc reprezint o component a sentimentelor pe care o
persoan le are fa de via n general, de aceea satisfacia obinut la locul de munc genereaz
satisfacie i n viaa personal; (b) munca se desfoar ntr-un context social din care individul

i nsuete deprinderi, valori, ateptri, comportamente pe care le manifest inevitabil i n


familie.
Modelul spillover are pe lng faeta pozitiv prezentat mai sus i o faet negativ.
Stresul de la locul de munc l epuizeaz adesea pe individ astfel nct interaciunile sale cu
familia devin conflictuale, iar cei din familie trebuie s consume energie oferindu-i suport pentru
a depi aceste tensiuni. O alt variant a acestei faete poate fi reprezentat de situaia n care
munca este monoton, foarte puin solicitant, iar individul intr ntr-o stare de apatie, de lipsa de
iniiativ i n mediul familial.
Reacia de spillover poate lua dou forme: una este caracterizat de similaritatea dintre un
aspect ce ine de munc si un alt aspect din viaa personal (o persoan care este foarte
multumit de munca sa va fi satisfacut i de viaa personal), iar cealalt presupune transferul
intact al experienelor ntre cele dou sfere (oboseala de la serviciu este resimit i acas,
afectnd comportamentul persoanei n familie ntr-un mod negativ). (Edwards & Rothbard, 2000
apud Jones, Burke & Westman, 2006)
Modelul compensrii
Aceast teorie este adesea prezentat n contrast cu teoria spillover. Ea pornete de la
ideea c exist o relaie invers ntre experienele de la locul de munc i cele din familie, astfel
nct acestea tind s devina antitetice (Staines, 1980). Prin urmare, indivizii se implic diferit n
cele dou aspecte ale vieii lor, ajungnd s compenseze prin intermediul muncii ceea ce le
lipsete din viaa personal i invers. i n cazul acestei teorii regsim n cercetrile ulterioare o
serie de nuanri care clarific aceste aspecte. Kando & Summers (1971) aduc urmtoarele
explicaii: (a) compensarea suplimentar intervine atunci cnd n viaa profesional strile i
experienele plcute sunt insuficiente, iar individul caut s i gseasc mplinirea mai mult n
viaa de familie; (b) o alt form de compensare este cea reactiv care apare cnd individul
ncearc s atenueze experienele neplcute de la serviciu n cadrul vieii personale. De exemplu,
dup o zi de munc obositoare, odihna sau activitile recreative reprezint expresii ale
compensrii lipsei acestor experiene plcute de-a lungul zilei.
Evans & Bartolome (1984) confirm faptul c managerii caut adesea mplinirea n
cadrul vieii de familie atunci cnd au insuccese la serviciu. Mai recent, Rothbard (2001) susine
c femeile care se confrunt cu experiene neplcute n familie sunt mai implicate n activitatea
profesional.
Modelul segmentrii
Susine c munca i familia sunt complet separate, astfel nct succesul obinut ntr-una
din cele dou nu o influeneaz n nici un fel pe cealalt (Evans & Bartolome apud PaytonMiyazaki & Brayfield,1976). Separarea ca timp, spaiu i funcionare permite individului s i
delimiteze cele dou sfere ale vieii. n sfera familiei individul regsete afeciune, intimitate,
relaii interpersonale stabile, n timp ce mediul profesional este unul formal, impersonal,
competitiv (Piotrkowski, 1978 apud Zedeck, 1987).
Modelul instrumental postuleaz faptul c realizrile obinute ntr-o sfer mijlocesc succesul n
sfera cealalt. Un exemplu relevant este individul care muncete suplimentar pentru a-i crete
veniturile, n ciuda efortului depus ntr-o munc rutinier, dar avnd ca scop asigurarea
confortului pentru familia sa.
Modelul conflictului pornete de la ideea c succesul obinut pe unul din planuri este asociat cu
sacrificii i insuccese n planul cellalt. Cele dou planuri, munca i familia sunt incompatibile
deoarece se ghideaz dup norme diferite. (ODriscoll, 1996)

Cele cinci modele descrise au un caracter preponderent descriptiv. Pentru ca un astfel de


model s devin aplicabil este necesar fac referire i la setul de cauze i consecine ale
echilibrului munc-familie. n continuare vor fi prezentate cinci modele mai recente care
abordeaz interfaa munc-familie dintr-o perspectiv mai complex, pornind de la teorii
sociologice sau modele generale ale stresului.
Teoria conservrii resurselor (Hobfoll,1989) este unul din cele mai generale modele ale
stresului care au fost frecvent aplicate n cercetrile asupra stresului sau burnout-ului. Grandey i
Cropanzano (1999) susin c aceast teorie poate fi folosit ca punct de pornire n studierea
relaiei dintre munc i familie. Ideea principal a modelului este c indivizii caut s acumuleze
i s conserve resursele. Aceste resurse pot fi reprezentate de anumite condiii (e.g. statut marital,
funcie), caracteristici personale (e.g. stima de sine) sau energie (e.g. timp, bani i cunotine care
le permit s acumuleze alte resurse). Stresul apare atunci cnd exist un pericol de a pierde acele
resurse, o diminuare sau o pierdere a unor resurse ateptate. Astfel, conflictul munc-familie
poate conduce la diverse reacii la stres (e.g. insatisfacie, depresie, axietate sau tensiune
fiziologic), deoarece ncercrile de a echilibra cele dou domenii conduc la pierderea unor
resurse considerabile. Grandey i Cropanzano (1999) au verificat aceast ipotez n carul unei
cercetri realizate pe un lot de 132 de profesori de la o universitate american, obinnd rezultate
semnificative care ns nu pot fi totui generalizate ntr-un mod simplist la toate categoriile
profesionale. Diferena fa de teoria clasic a stresului este aceea c ndeplinirea simultan a
mai multe roluri nu genereaz neaprat un nivel ridicat de stres. Fiecare rol (e.g. de printe sau
so/soie) ofer resurse care l ajut pe individ s gestioneze solicitrile celorlalte roluri pe care le
ndeplinete (e.g. angajat).
Modelul corespondenei elaborat de Barnett i colab. (1999) subliniaz importana
potrivirii ca proces mediator n relaia dintre, de exemplu, numrul de ore lucrate i consecinele
la nivelul sntii psihicului. Potrivirea se refer strategiile adaptative legate de interfaa muncfamilie, cu scopul optimizrii nevoilor satisfcute de fiecare component, att n ceea ce l
privete pe sine nsui ct i pe membrii familiei sau grupului social de care aparine. Atunci
cnd locul de munc i permite individului realizarea acestor strategii optime va percepe munca
i familia ca dou aspecte compatibile, experimentnd un nivel sczut de stres. n caz contrar
cele dou se vor afla ntr-un conflict care va genera stres. De exemplu, n cazul oamenilor care
muncesc peste program, aceia care folosesc strategii adaptative care necesit mult timp pentru
familie sau alte activiti extra-profesionale vor resimi o nepotrivire ntre cele dou componente,
n timp ce persoanele care nu au astfel de obligaii sau nevoi vor fi mai puin stresate de
programul prelungit. Corespondena dintre munc i familie nu presupune un conflict inerent
ntre cele dou. Mai degrab, susine c strategiile adaptative sunt folosite n aa fel nct s
maximizeze capacitatea individului de a gestiona att cerinele de la locul de munc, ct i pe
cele din familie.
Modelul granielor propus de Clark (2000) susine c oamenii se afl ntr-o permanent
micare ntre graniele celor dou mari sfere ale vieii lor: viaa personal si viaa profesional.
Modelul se axeaz pe identificarea acestor granie, pe natura i permeabilitatea lor. Munca i
familia sunt caracterizate de culturi diferite din punct de vedere al scopurilor, limbajului folosit,
regulilor i comportamentelor. Astfel, individul i definete scopurile, limbajul i
comportamentul pentru a rspunde cerinelor diferite ale fiecreia din cele dou componente.
Pentru cei la care exist o asemnare ntre cele dou culturi depirea acestor granie se
realizeaz cu uurin. Pentru alii limbajul i comportamentele folosite la serviciu sunt foarte
diferite de cele din viata extra-profesional, fiind necesar o tranziie mult mai abrupt. Modelul

acesta ncearc s explice modul n care indivizii reuesc s menin limitele dintre cele dou
domenii ntr-un echilibru benefic pentru ei. Prin urmare indivzii sunt n esena lor proactivi, fiind
capabili s i defineasc limitele i punile de legtur. Limitele slab definite (permeabile,
flexibile) vor facilita obinerea echilibrului atunci cnd exista o similaritate ridicat ntre munc
i familie, n timp ce graniele puternic delimitate vor fi benefice atunci cnd cele dou sfere sunt
foarte diferite.
Teoria ramne una destul de general, neexistnd n sprijinul ei alte cercetri empirice
care s i confere aplicabilitate i s confirme ipotezele postulate.
Grzywacz & Marks (2000) au studiat interfaa munc-familie din perspectiva teoriei
ecologice a sistemelor. Aceast abordare depete perspectiva individual i determinist a
teoriei rolurilor prin ipoteza conform creia interfaa dintre cele dou sfere reprezint punctul de
intersecie dintre persoan, context i elemente temporale. Fiecare din aceste caracteristici
determin ntr-o anumit msur modul n care individul experimenteaz relaia munc-familie,
ceea ce se reflect n adaptarea individului la mediile fiecreia. Grzywacz & Marks presupun c
resursele ecologice de la locul de munc (de exemplu libertatea de decizie, suportul colegilor i
superiorilor) sau din familie (de exemplu suportul partenerului) sunt asociate cu un nivel mai
sczut de conflict ntre cele dou domenii. De asemenea, barierele ecologice de la serviciu (e.g.
presiunea) sau cele de acasa (e.g. criticile partenereului) sunt asociate cu un nivel ridicat de
conflict si cu dezechilibru ntre cele dou sfere.
Geurts i colaboratorii si au definit interfaa munc-familie n termeni de interaciune
sau proces n care comportamentul individului ntr-un domeniu este influenat de solicitrile
(calitative, cantitative) din cellalt domeniu, n funcie de abilitatea sau motivarea persoanei
respective de a investi timp i efort n activitatea profesional sau n viaa personal. Acest
termen de interaciune include att influenele negative ct i pe cele pozitive ntre cele dou i
descrie dinamica proceselor.
Pornind de la modelul efort-recuperare (Meijman & Mulder,1998) i de la modelul
solicitri - resurse (Demerouti i colab., 2001), Geurts susine c atunci cnd activitatea
profesional solicit mult timp i efort, iar resursele deinute sunt insuficiente pentru a ndeplini
sarcinile de serviciu, timpul i energia sunt epuizate. n consecin apar efectele suprancrcrii
care ngreuneaz viaa personal a individului. ns atunci cnd resursele existente la locul de
munc sunt suficiente, acesta va fi stimulat s nvee i s se dezvolte mobilizndu-i toat
energia n acest sens, nemaisimindu-se epuizat. Aceast situaie va facilita activitile din
domeniul vieii personale. Acest tip de interaciune funcioneaz i n sens invers, dinspre viaa
personal spre cea profesional (suprancrcarea cu sarcini casnice este asociat cu o funcionare
defectuoas la serviciu).
7.3. Natura bidirecional a conflictului munc familie
Conceptul de bidirecionalitate a fost introdus prima dat la mijlocul anilor 80, fiind
menionat de o serie de studii din acea perioad: Bedeian, Burke, & Moffett, 1988; Greenhaus &
Beutell, 1985; Greenhaus & Parasuraman; 1987).
Conform acestui concept interferenele dintre cele dou domenii se pot manifesta att
dinspre munc spre viaa de familie (personal), ct i dinspre familie spre viaa profesional.
(Adams, King, & King, 1996; Boyar, Maertz, & Mosley, 2003; Frone, Barnes, & Farrell, 1994;
Grandey & Cropanzano, 1999; Grzywacz & Marks, 2000; Netemeyer, Boles, & McMurrian,
1996 apud Huffman, 2004). Aceast idee a fost confirmat de multiple studii ale cror rezultate
empirice au artat c exist consecine diferite ntre conflictul munc-familie i familie-munc.

Majoritatea acestor studii nu precizeaz ns n ce condiii percepe individul o anumit direcie a


conflictului. Huffman (2004) studiaz aceste condiii din perspectiva teoriei rolurilor si a teoriei
conservrii resurselor. Teoria rolurilor (Kahn et al.,1964 apud Huffman, 2004) explic modul n
care fiecare individ percepe diferit experienele din viaa personal i pe cele din viaa
profesional. Teoria conservrii resurselor (Hobfoll, 1989 apud Huffman, 2004) pornete de la
faptul c fiecare individ valorizeaz diferit diverse aspecte legate de munc sau familie.
Conform teoriei rolurilor, munca i familia sunt sisteme de roluri n care relaiile dintre
oameni se bazeaz pe asteptrile pe care aceste roluri le implic.. Interaciunea dintre deintorul
rolului i persoana care are asteptri de la acesta (transmitorul rolului) se desfoar n modul
urmtor: ateptrile sunt emise de ctre transmitor spre deintorul rolului care "primete" rolul
i se comport ntr-un anumit mod, ca rspuns la cerinele recepionate. Transmitorul observ
acest comportament i l compar cu standardele sale, comparaie care influeneaz ateptrile
sale viitoare de la acea persoan. De exemplu, n cazul relaiei angajat angajator, angajatorul
(emitorul) ateapt ca angajaii si s lucreze peste program. Cnd angajaii se conformeaz
acestei expectaii, ei sunt recompensai, ceea ce le va afecta comportamentele viitoare. Rolurile i
ateptrile implicate de acestea constituie premise pentru ateptri viitoare, declanndu-se astfel
un proces ciclic. Rolurile i ajut pe indivizi i organizaiile din care fac parte s clarifice care
sunt comportamentele dezirabile. Atunci cnd ateptarile unor roluri sunt contradictorii pot
aprea probleme n echilibrul munc-familie (Kahn i colab.,1964 apud Huffman, 2004).
n cadrul teoriei rolurilor, conflictul de rol este definit ca "apariia simultan a dou sau
mai multe seturi de cerine, n care ndeplinirea uneia din ele conduce la dificulti n ndeplinirea
celorlalte" (Kahn et al., 1964, p. 19 apud Huffman, 2004). n contextul interfeei munc-familie,
cerinele contradictorii in de sarcinile implicate de viaa profesional sau cea de familie.
Teoria conservrii resurselor (Hobfoll, 1989) st la baza explicrii relaiei dintre
caracteristicile muncii/familiei i conflictul dintre acestea (Grandey & Cropanzano, 1999).
Conform teoriei resurselor oamenii fac eforturi pentru a reine, proteja i acumula resurse, iar
pierderea real sau potenial a acestora reprezint o ameninare pentru ei (Hobfoll, 1989, p. 1).
Resursele sunt reprezentate de elemente precum statutul marital, statutul oferit de funcie,
caracteristici personale i energie. n cazul conflictului munc-familie aceste resurse pot fi
reacumulate sau epuizate, n funcie de anumite caracteristici care in de serviciu sau de viaa de
familie. Elementul critic n acest model l reprezint modul de valorizare a resurselor. De
exemplu, un angajat poate atribui o valoare mai mare unei aniversri n familie, n timp ce pentru
altul este mai important s finalizeze un proiect la serviciu. Direcia sau sursa primar a
conflictului va fi perceput n funcie de valoarea atribuit unei anumite resurse.
Una din cercetrile de nceput axate pe caracterul bidirecional al conflictului muncfamilie a urmrit demonstrarea modului n care orele suplimentare la serviciu afecteaz
ndeplinirea responsabilitilor casnice (Gutek, Searle, & Klepa, 1991). Concluziile la care s-a
ajuns a fost: (1) conflictul munc-familie i cel familie-munc sunt dou tipuri distincte; (2)
angajaii resimt un nivel mai ridicat al conflictului munc-familie dect al conflictului familiemunc; (3) relaia dintre timp i tipul de conflict este moderat de ali factori (de exemplu: gradul
de responsabilizare).
Conceptul de conflict munc-familie s-a schimbat o dat cu introducerea noiunii de
granie "asimetric permeabile" ntre cele dou sfere (Pleck, 1977) care se refer la faptul c
solicitrile i stresorii dintr-un domeniu influeneaz cellalt domeniu la un nivel diferit de
intensitate. De exemplu, stresul generat de serviciu poate interfera cu viaa de familie a
individului, dar stresorii ce in de familie pot avea un efect mult mai redus asupra muncii. Cele

mai multe din modelele recente sunt bazate pe conceptul de permeabilitate asimetric al lui
Pleck.
Frone, Russel i Cooper (1992) au elaborat unul din cele mai complexe modele ale
conflictului munc-familie. Dei bazele acestuia stau n cercetrile anterioare (Bedeian i colab.,
1988; Greenhaus & Beutell, 1985; Greenhaus & Parasuraman, 1986), contribuia principal pe
care o aduce acest model o reprezint distincia explicit ntre conflictul munc-familie i
conflictul familie-munc. Conform modelului, interfaa dintre munc i familie are o natur
bidirecional, ceea ce nseamn c att viaa profesional ct i cea personal poate sta la baza
conflictului. Acest aspect este foarte important deoarece presupune indentificarea cauzelor care
genereaz starile conflictuale. De exemplu, o persoan poate lucra ore suplimentare, ceea ce
poate genera conflicte n familie, dar n acelai timp conflictul poate fi declanat i n familie, de
un partener care are solicitri nerealiste din partea celuilalt cu privire la responsabilitile
casnice.
Cercetrile lui Frone i ale colaboratorilor si (1992) susin ideea de bidirecionalitate,
precum i faptul c nivelul de conflict generat de munc este mai ridicat dect cel generat de
familie.
n 1997, Frone, Yardley i Markel au revizuit modelul lui Frone. n ton cu ideile
vehiculate de primul model, s-a pornit de la ipoteza c exist o relaie reciproc ntre cele dou
tipuri de conflicte, dar c aceast relaie este moderat de factori distali. Astfel, conflictul
munc-familie va fi accentuat i de suprancrcarea i stresul din familie. Invers, conflictul
familie-munc este influenat de cantitatea de stres de la serviciu. Ideea pe care se bazeaz
argumentaia a fost c nivelul ridicat de conflict munc-familie l determin pe individ s
perceap ca exagerate cerinele din familie, deoarece timpul alocat muncii reduce timpul i
energia disponibile pentru viaa personal.
Greenhaus and Beutell (1985) susin c direcionalitatea conflictului poate fi identificat
doar dup ce individul a reacionat la conflict ntr-un anumit mod, iar pentru a aprea un conflict
este nevoie s existe presiuni din partea ambelor roluri. Fora acestui conflict depinde de
sanciunile care pot fi primite n cazul nendeplinirii responsabilitilor asumate.
n acest moment ideea de bidirecionalitate a devenit evident n urma cercetrilor
realizate, ns este mai puin clar care este mecanismul prin care individul percepe o anumit
direcie a conflictului. Greenhaus i Beutell (1985) susin c sursa conflictului devine evident
abia dup ce s-a manifestat. De exemplu, un manager trebuie s stea peste program seara trziu
pentru a finaliza un proiect la serviciu, ceea ce nu-i mai permite s ajunga acas la cin.
Deoarece n acest caz munca a fost cea care a afectat timpul alocat vieii de familie, aceasta va fi
perceput ca surs a conflictului. Huffman (2004) consider c procesul prin care se determin
sursa conflictului este mult mai complex, fiind implicai mai muli factori dect problema
timpului sau a reaciilor emoionale asociate. Din pcate, doar puine studii s-au axat pe
identificarea proceselor de atribuire a cauzei conflictului fie ctre munc fie ctre familie. Unul
dintre acestea este cel realizat de Boyar, Maertz, Pearson, and Keough (2003) care descriu acest
proces de atribuire n patru pai.
Prima dat individul se confrunt cu un eveniment care impune o cretere a
responsabilitilor n sfera muncii sau a familiei. Acest eveniment poate fi reprezentat de o
interaciune la nivel interpersonal (e.g. cu colegii, supervizorii la serviciu sau cu partenerul,
copiii n familie), o experien la nivel intrapersonal (e.g. printele i amintete c trebuia s ia
copilul de la coal la ora la care i programase o edin la serviciu) sau un factor exterior (e.g.

un accident de main care survine i crete reponsabilitile deja asumate) (Boyar i


colab.2003).
Ulterior, evenimentul respectiv va conduce la sentimentul de incongruen ntre cerina
aprut i starea actual, ceea ce va determina o stare afectiv negativ/conflictual.
n ncercarea de a regsi echilibrul, individul ncearc s gseasc o sensul celor
ntmplate, evalund factorii implicai i atribuind cauza conflictului unuia dintre ei, fie din sfera
muncii fie din cea a familiei.
Huffman (2004) propune patru factori care influeneaz direcia conflictului muncafamilie: (a) responsabilitile actuale; (b) importana pe care munca sau familia o au pentru
individ; (c) suportul primit la serviciu sau n familie i (d) expectaiile de rol (din partea
societii). Valoarea atribuit acestor factori este determinat nu doar de percepia propriului rol,
dar i de modul n care aceti factori le afecteaz resursele i i ajut s aib succes n cele dou
domenii.
Responsabilitile actuale ale unui individ legate de munc sau familie reprezint cea mai
evident i uor observabil surs de conflict. Daca o persoan are mai muli copii mici n
ngrijire, responsabilitile implicate de acest rol i vor consuma o mare parte din resurse i n
acest mod devine posibil apariia conflictului familie-munc. Importana rolului pentru individ,
suportul organizaional, expectaiile de rol i de gen sau cele impuse de societate sunt factori care
determin o anumit percepie a direciei conflictului.
7.4. Reacii ale conflictului munc-familie
7.4.1. Starea de bine (din englez, well-being)
Intr-un proiect de cercetare din 2003, Cooper i colab. presupun faptul c, indiferent de
regiunea geografic din care provin subiecii, conflictul munca-familie (CMF) va corela negativ
cu starea de bine (din englez well-being) operaionalizat prin: satisfacia cu munca, sntatea
fizic i psihic. De asemenea, conflictul familie-munc (CFM) va corela negativ cu satisfacia
familial i sntatea fizic i psihic. Ambele tipuri de conflict vor corela pozitiv cu intenia de
a prsi organizaia (Cooper, Allen, Spector, Poelmans & Sanchez, 2003).
7.4.2. Sntate fizic i psihic
Pornind de la teoria rolului, studiile arat c cerinele conflictuale ale celor dou roluri
centrale din viaa unui individ conduc la stres (Cooper, Allen, Spector, Poelrnans & Sanchez,
2003). Cox considera c stresul este un produs al cerinelor exercitate asupra unui individ i n
legtur cu care acesta simte c nu poate dezvolta mecanisme de coping (Sommerville &
Langford, 1994). Studii de meta analiz au indicat faptul c exist corelaii intre nivelele ridicate
ale conflictului munc -familie i manifestrile psihologice i fizice ale reaciei la stres (depresia,
anxietatea, suprare)/ simptome somatice (Cooper, Allen, Spector, Poelmans & Sanchez, 2003).
Intr-un studiu longitudinal din 1997 Frone i colab. au artat ca strile proaste de sntate fizic
(hipertensiunea) sau psihic (depresia) coreleaz n mod deosebit cu conflictul familie - munc.
La aceleai concluzii au ajuns n urma unor studii, Frone, Russell i Barnes; Netemeyer i colab.
n 1996; Frone i colab. n 1992 (Cooper, Allen, Spector, Poelmans & Sanchez, 2003). Studiile
efectuate de Keith & Schaffer n 1980 i Piotrkowski n 1979 au artat c angajai triesc emoii
negative ca: vin, anxietate, depresie atunci cnd presiunile de la locul de munc (CMF) i
mpiedic n ndeplinirea responsabilitilor legate de rolurile familiale (apud Matthews, Conger,
Wickrama, 1996).

7.4.3. Satisfacia familial


n unele studii, conflictul munc-familie (CMF) a fost relaionat negativ cu satisfacia
familial (Kinnunen & Mauno, 1998). Exist ns i studii n care nu s-a gsit nici un tip de
relaie ntre aceste dou variabile.
7.4.4. Satisfacia cu munc
Pentru Lock (1969) satisfacia n munc este msura n care expectanele pe care un
individ le are n legtur cu un loc de munc se aseamn cu ceea ce individul primete efectiv
de la acel loc de munc. In 1997, Spector definete acest concept ca fiind o atitudine ce reflect
msura n care angajailor le place sau nu locul lor de munc (Bruck, Tammy, Allen i Spector,
2002). Studii conduse de ctre Judge, Bondreau i Bretzin n 1994 i Bedeian i colab. n 1988,
au indicat faptul c exist o corelaie negativ ntre conflictul munc-familie (CMF) i satisfacia
cu munca (Boles i Bebin, 1996). Satisfacia cu munca coreleaz cu conflictul bazat pe
comportament i mai puin cu conflictul bazat pe timp i stres. Componentele CFM coreleaz
mai puin cu satisfacia n munca dect CMF. (Spector i colab., 2002).
Rezultate asemntoare au fost obinute de ctre Kossek & Ozeki ntr-o meta-analiz din
1998 (Bruck, Tammy, Allen i Spector, 2002). Alte studii realizate de ctre Judge i colab. in
1994 i Bedeian i colab. n 1988 nu au ns confirmat aceste rezultate. Se presupune c una din
cauzele acestor diferene ar fi sectorul de activitate diferit n care muncesc persoanele cuprinse n
cercetri (Boles, Bebin, 1996) precum i operaionalizarea variat a acestui concept.
n literatura de specialitate observm dou modaliti de msurare a satisfaciei cu munca.
Abordarea global msoar satisfacia cu munca pe baza reaciei afective generale n legtura cu
locul de munc. Abordarea compozit examineaz patternul de atitudini pe care o persoan 1 are
fa de mai multe faete ale muncii: colegi, beneficii, condiii de munc, plata, supervizare,
natura muncii etc. (Spector, 1997).
7.4.5. Satisfacia cu viaa
In 1999, Aryee i colab. propun s foloseasc satisfacia cu viaa ca i concept
operaionalizabil al strii de bine subiective, aceasta reprezentnd msura n care indivizii i
percep viaa n mod favorabil. Se presupune ca nivele pozitive ale satisfaciei cu munca i familia
corespund unui nivel ridicat de satisfacie cu viaa (Howard, 1992; Aryee, Fields & Luk, 1999).
7.4.6. Intenia de a prsi organizaia
Studiile au artat faptul ca exist o corelaie pozitiv ntre prezena conflictului munc
familie i intenia de a prsi organizaia (Cascio, 1991). Fenomenul are un impact deosebit mai
ales n cazul n care acei angajai posed cunotine i abiliti care sunt greu de gsit pe piaa
muncii (manageri, ingineri din domenii tehnice) (Cascio, 1991).
7.5. Rolul moderator al resurselor organizaionale i familiale (suport social) asupra CMF
Modele ale stresului au identificat suportul social ca fiind o resurs important sau un
mecanism de coping care poate reduce efectele negative ale stresorilor (Thomas si Ganster,
1995; Carlson si col.,1999).
Suportul social este o tranzacie interpersonal ce implic preocupare emoional, ajutor
instrumental, informaii sau evaluare (House, 1981). S-a demonstrat ca gradul de suport social pe
care l primete un individ ntr-o situaie poate afecta desfurarea ntregului proces al stresului.

De exemplu, dac un individ percepe existena unui conflict la locul de munc, dar primete n
timp util suport social nsemnat din partea colegilor de munc, el nu va tri reacii ale stresului.
In mod similar, chiar dac un individ ar avea un nivel mare al cerinelor de timp din partea
familiei, impactul acestei surse de stres ar putea fi atenuat prin suportul oferit de ctre soie.
Pentru a nelege mai bine impactul conflictului de rol asupra reaciei generale la stres a unui
individ trebuie s lum n calcul suportul social pe care acesta l primete att n mediul familial
ct i n mediul de munc.
7.6. Tipuri de resurse organizaionale
7.6.1. Suportul social de la locul de munc
Poate proveni de la o serie de surse cum ar fi: colegii sau superiorii care pot crea un
mediu de lucru plcut. De exemplu, un supervizor suportiv poate face sarcinile de munca mai
puin stresante discutnd probleme legate de familie i fiind flexibil atunci cnd apar urgente de
acest gen (Roskies si Lazarus, 1980). Pe de alt parte, lipsa suportului social a fost relaionat cu
nivele crescute ale conflictului munc - familie (Carlson i colab., 1999). Suportul social oferit
de supervizori faciliteaz satisfacia angajailor (Parasuraman i colab., 1992) iar organizaiile
suportive au fost asociate cu un nivel sczut de absenteism (Carlson i colab., 1999). De
asemenea, suportul oferit de supervizor a redus riscul de apariie al depresiei (Tennant, 2001).
7.6.2. Practici informale la locul de munc
a) Suportul managerial - un mare numr de organizaii americane au adoptat programe i
iniiative family friendly n care practica difer de la caz la caz, lsndu-se deciziile la latitudinea
managerilor (Friedman si Johnson, 1997). Dei o organizaie poate fi lipsit de programe
specifice, managerii pot acorda angajailor flexibilitate prin suport informal. Studiul lui Markel
din 2000 (Anderon, 2002) atest faptul c suportul supervizorului n probleme de familie a
relaionat cu nivele sczute de conflict munc-familie. Alte studii realizate de Thomas i
Gangster (1995) au artat faptul c percepia susinerii supervizorului a fost asociat pozitiv cu
percepia controlului asupra problemelor de munca i de familie iar acest control a fost asociat cu
nivele mai sczute ale conflictului munc - familie precum i cu scderea simptomelor
fiziologice i psihologice legate de stres.
b) Flexibilitatea programului de munc - cele mai importante programe de suport social
sunt flexibilitatea programului de munc i beneficiile de ngrijire a persoanelor dependente. In
SUA, 45% din angajai sunt capabili s i aleag singuri programul zilnic de munc (Anderson
i colab., 2002). Studiile au artat c flexibilitatea programului de munc are importante
consecine organizaionale, ducnd la scderea absenteismului (Dalton i Mesch, 1990;
Anderson, 2002) precum i la creterea productivitii i a satisfaciei cu munca (Wright i
Neuman, 1999; Anderson, 2002). De asemenea, iniiativele organizaionale care acord
angajailor alternative la programul fix de munc, le asigur acestora un anumit control asupra
problemelor legate de munc i de familie, ajutndu-i s i soluioneze cererile conflictuale din
partea familiei i a locului de munc. (Thomas i Ganster, 1995; Anderson i colab., 2002). Chiar
dac autonomia la locul de munc este nsoit de un nivel mai mare al cerinelor, posibilitatea de
a structura i controla propriul program de lucru va preveni interferena muncii cu familia.
ntruct cercetrile anterioare pe aceasta tem nu au fcut distincia ntre conflictul muncafamilie si conflictul familie-munc nu se tie dac flexibilitatea programul de munc influeneaz
ambele forme de conflict.

7.6.3. Facilitati de ngrijire a persoanelor dependente


Pot consta ntr-o varietate de oportuniti - susinerea angajailor n asigurarea ngrijirii
copiilor sau a vrstnicilor prin acordarea de concedii pltite. Unele cercetri anterioare indic
faptul c aceste faciliti nu au avut un impact att de mare asupra conflictului munc-familie
(Kossek i Ozeki, 1998; Anderson, 2002), ns aa cum sublinia i Anderson (2002) n momentul
de fa exist puine studii empirice pe aceast tem.
7.7. Resurse familiale
Intr-o serie de cercetri, reelele sociale suportive: prieteni, rude au fost asociate cu nivele
sczute ale conflictului munc-familie (Carlson 1999). O atenie deosebit a fost acordat
suportului oferit de partener: o relaie deschis i pozitiv cu soul/soia determinnd un nivel
sczut al stresului marital (Carlson, 1999). Studiile au artat c sprijinul oferit de so (emoional nelegere; instrumental - ajutor la treburile casnice i la ngrijirea copiilor) are o importan
major n evitarea consecinelor negative pe care cariera soiei le-ar putea avea asupra vieii de
familie (Rosin, 1990; Car1son, 1999). Suportul social sczut a determinat absenteism n rndul
asistentelor medicale precum i simptome psihologice.
7.8. CFM i CMF n context managerial - diferene de gen
Dup cum se poate observa, cercetrile care au studiat conflictul munc - familie, au
abordat problema n mai multe domenii, fr s se axeze pe unul specific, iar studiile care luau n
calcul i diferenele de gen sunt puine.
Una dintre marile schimbri economice i sociale, n ultimele dou decenii, este faptul c
a crescut numrul de femei care lucreaz. Astfel, femeia ntra n competiie direct cu brbatul.
In Europa, femeile continu s aib o reprezentare relativ redus la nivelul de top management
(Davidson & Burke, 2000). Numrul de femei care lucreaz n management continu totui s
creasc. Faptul c femeia are responsabiliti la locul de munc, n afara celor din familie, i
reduce timpul petrecut acas. Astfel, brbatul se simte obligat s se implice, mai mult dect pn
acum, n treburile casnice. Astzi, pentru majoritatea brbailor i femeilor, a fi printe se
combin cu serviciul cu norm ntreag. Multitudinea de roluri poate duce la conflict de rol
pentru ambii parteneri, ceea ce nseamn c atunci cnd performana n ndeplinirea unui rol,
poate duce la incapacitatea de a avea performan n ndeplinirea altui rol (Greenhaus & Beutell,
1985). Conflictul munc-familie ia natere n momentul n care presiunile de la locul de munc i
cele din familie sunt incompatibile (Kahn ,Wolfe & Qinn, 1964).
Genul, ca i caracteristic individual, are o istorie interesant n cadrul literaturii pe stres
ocupaional. Multe din studiile recente, care s-au focalizat pe perspectiva "fight or flight
respons", implic brbatul. De curnd, studiile s-au concentrat pe perspectiva experienierii
distresului la femeile care muncesc. Femeile tind s raporteze mai mult distres dect barbaii,
dei simptomele lor tind s fie mai puin letale (Matuszek, Nelson, i Quick, 1995). Femeile
raporteaz nivele ridicate de simptome psihofiziologice precum: insomnie, nervozitate, dureri de
cap, bti puternice ale inimii, ameea1, comaruri, tremur i lips de motivaie. Femeile
folosesc mai des serviciile medicale i prescripiile i resimt mai puternic distresul i tulburrile
somatice dect brbaii (Jenkins, 1991). In contrast, la brbai exist o rat mai mare de condiii
cronice care pot duce la deces (boli coronariene) i la vtmare.
Efectele comportamentale difer de asemenea n funcie de gen. Femeile fumeaz mai
des, n timp ce brbaii consum alcool mai des. Anorexia i bulimia sunt mai frecvente la femei

dect la brbai. La femeile manager crete probabilitatea abuzului de tranchilizante,


antidepresive i somnifere, fa de managerii brbai (Quick, Quick, Nelson, i Hurrell, 1997).
Variaia simptomelor de distres se poate datora diferitelor modaliti n care femeile i
brbaii fac fa stresului. Brbaii tind sa foloseasc strategii de coping focalizat pe problem,
aciuni planificate, raionale i umor (Jenkins, 1991). Femeile, pe de alt parte, graviteaz n jurul
strategiilor de coping focalizate pe emoie. Cteva dintre aceste strategii, precum cutarea
suportului social i exprimarea emoiilor sunt pozitive, ns altele precum autoblamarea, negarea
i evitarea, sunt mai puin funcionale.
Femeile tind s menin o diet mai sntoasa dect brbaii, care poate crete rezistenta
mpotriva distresului (Lindquist, Beilin, i Knuiman, 1997). Ele vd n diet un important
mecanism de coping. De asemenea, e mai probabil ca brbaii s se focalizeze pe exerciii fizice
ca i mecanism de coping (Nelson, Hitt i Quick, 1989).
Conflictul munc-familie a fost relaionat cu anxietate, depresie i ostilitate n cadrul
femeilor care muncesc, iar efectele distructive ale acestuia sunt resimite mai puternic la femeile
care au copii (Barnes, 1996). Ambele forme de conflict (CFM i CMF) au fost asociate cu
depresie, sntate fizic precar i consum de alcool la ambele sexe (Frone, Russell i Barnes,
1996).
n concluzie, rezultatele cercetrilor arat clar c exist diferene ntre brbai i femei,
iar acest lucru a fost studiat i n domeniul managementului.
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Greenhause i Beutell (1985) au identificat 3 tipuri de CMF. Detaliai unul dintre cele trei tipuri.
Care este perspectiva teorei ecologice privind echilibrul munc-familie?
Prezentai faeta negativ a modelului spillover.
n ce constau diferenele dintre modelul granielor i modelul compensrii n explicarea CMF i
CFM?
Explicai bidirecionalitatea fenomenului CMF.
Ce tipuri de resurse oganizaionale pot fi construite de ctre departamentele de resurse umane
pentru a se adresa problematicii CMF?

CAPITOLUL 8
PROBLEMA FEMEILOR N ORGANIZAII
8.1. Repere legislative, sociale i economice privind situaia femeilor pe piaa forei de
munc din Romnia
Realitatea sociala a forei de munc din Romania. O perspectiv socio-economic. n
Romnia, ca pretutindeni n Estul Europei i n fosta Uniune Sovietic, egalitatea de gen, anse
egale pentru brbai i femei, a reprezentat una dintre realizrile de marc ale regimului
comunist. nainte de 1989, femeilor li se asigura acces egal cu al brbailor la colarizare, servicii
de ngrijire medical, locuri de munc i, ntr-o anumit msur poziii de conducere. n acest
context, femeile i brbaii se bucurau deopotriv de un nivel ridicat de alfabetizare, iar rata de
participare a femeilor din Romnia pe piaa forei de munc a devenit n timp mai ridicat dect
cea a femeilor din rile vest europene. n pofida participrii lor ridicate pe piaa muncii, femeile
din Romnia de dinainte de 1989 nu erau strine de presiunea dublei responsabiliti, la locul de
munc i n cadrul gospodriei.
Precum i n alte ri din Europa Central i de Est, 1989 este anul trecerii formale a
Romniei n aa zis perioad de tranziie, care nseamn crearea unei economii de pia n
locul uneia comandate i iniierea unei culturi i practici politice democratice n locul unei
democraii socialiste (Mezei, 1996). nainte de 1989, principiul care domnea n discursul
oficial era acela al unei inevitabile dispariii a tot felul de distincii sociale. Comunismul real
presupunea tergerea diferenelor dintre munca fizic i cea intelectual, dintre orae i sate,
dintre comuniti i non-comuniti etc. Nu este surprinztor c n aceast ontogenez
articificial, conceput ca egalitarist i omogen, chiar i un criteriu precum genul, care este o
distincie social absolut, trebuia mascat. Totui, dincolo de acest argument ideologic, s-a aflat
o motivaie puternic economic. Economiile socialiste au fost caracterizate de o mentalitate
productivist. n acord, statul socialist a mpins toi cetenii n piaa muncii n concordan cu
principiul lor de egalitate, brbaii i femeile trebuind s munceasc sub o nou sintagm, cea de
oameni ai muncii. n Romnia procesul reformrii relaiilor sociale dintre stat i cetenii si
pentru a crea i controla un sistem economico-social specific de producere i reproducere a fost
cunoscut ca omogenizare (Mezei, 1996). Instituiile i fenomenele sociale, precum limbajul,
educaia, casa, mncarea, producia cultural, stilul de via i chiar reproducerea uman erau
planificate i trebuiau s intre n atenta examinare a statului. n contrast cu aceste imagini
ideologice era alt lume, nalt stratificat n sine. Statul (partidul) folosea un sistem ierarhic
organizat ca un instrument eficient de control a subiecilor si. Dei egalitatea de gen a fost
pltit scump ideologic, egalitatea a fost mult mai repede realizat n retoric dect n practic
(Kligman, 1992). n realitate, femeile sufereau de discriminare structural, cu privire la
ncorporarea lor n piaa muncii. n general, femeile au fost direcionate spre ocupaii feminine,
precum agricultura, industria uoar, servicii, educaie, sntate etc. (Mezei, 1996). n aceste
cmpuri de activitate, salariile erau semnificativ mai sczute dect ale brbailor care erau de
obicei angajai n industria grea. Plata egal pentru munca egal a fost rar realizat, n schimb des
proclamat. Participarea femeilor n economia extra-domestic a fost doar un aspect al statutului
lor social. Legislaia ce recompensa obligaiile femeilor cu statut de muncitor a venit adesea n
conflict cu obligaiile lor ca mame i femei de cas. Din cauz c avansrile ocupationale nu au
fost cuplate cu producia dispozitivelor de meninere a casei, femeile au fost forate s i

petreac timpul muncind pentru beneficiul statutului la fel ca pentru beneficiul familiei (Mezei,
1996).
Dup 1989, modificarea politicilor sociale, limitarea resurselor (bani, locuri de munc
etc.) i impunerea principiilor pieei, a fcut ca motenirea comunist privind asigurarea egalitii
de anse dintre femei i brbai s fie profund afectat. nchiderea fostelor ntreprinderi de stat a
fost ns unul dintre fenomenele majore care au afectat condiiile egalitii de gen promovate n
timpul perioadei comuniste. nainte de 1989, serviciile destinate familiei sau ngrijirii copiilor i
acordarea de beneficii sociale destinate familiilor cu copii contribuiau n mod esenial la
asigurarea bunstrii familiilor din Romnia. Reducerea sau chiar dispariia acestor condiii,
conjugat cu creterea omajului a creat o multitudine de probleme mai ales femeilor cu copii.
Dup ce au fost concediate, multe dintre ele au avut posibilitatea de a petrece mai mult timp cu
copiii lor. ntoarcerea lor pe piaa muncii a fost ns serios limitat, att de reducerea facilitilor
legate de ngrijirea copilului (ex.: cree, cmine cu program prelungit etc.) ct i de norma nc
valabil n Romnia, conform creia femeile poart principala responsabilitate n privina
asigurrii bunstrii copiilor (Barometrul de gen, 2003).
Discriminarea direct la angajare pe baza maternitii i a potenialei graviditi afecteaz
att femeile cu copii, ct i pe cele fr copii. Femeile cstorite au amintit n diverse studii
realizate de sociologi de-a lungul celor 16 ani de tranziie practici de angajare n care se solicit
prezentarea unui test de graviditate sau n care, indiferent dac ai sau nu copii, angajatorul
ncearc s se asigure c viitoarea angajat nu intenioneaz s aib un copil. Aceast asigurare
se realizeaz prin solicitarea unor declaraii scrise sau chiar prin includerea unor clauze
contractuale. O alt nclcare a legii este exemplificat prin situaia desfacerii contractului de
munc pe perioada graviditii.
Atunci cnd i caut un loc de munc sau n momentul angajrii, femeile necstorite nu
sunt nici ele scutite de ntrebri legate de planurile lor cu privire la viaa de familie.
Faptul c pe perioada concediului de ngrijire a copilului salariatul nu beneficiaz de
indexri salariale sau alte drepturi bneti constituie un argument suficient de puternic pentru a
decide ntoarcerea la locul de munc mai devreme. Un alt argument al ntoarcerii benevole din
concediul de ngrijire a copilului ar fi legat de modul n care persoana n cauz va stpni
meseria la scurgerea perioadei de 2 ani, cnd probabil va fi nevoit s susin i un nou examen
de atestare.
Codul Muncii stipuleaz faptul c este interzis discriminarea fa de un salariat pe
criterii de gen i responsabilitate familial (art. 5). Legea 202/2002 prevede faptul c
maternitatea nu constituie un motiv de discriminare pentru selecia candidatelor la angajare. n
cadrul acestui sub-punct este analizat tratamentul pe piaa muncii al femeilor cstorite cu copii.
Raportarea se face n principal la femeile necstorite.
Practicile frecvente de defavorizare la angajare a celor cstorite cu copii pornesc de la
anunuri ce cuprind specificaia fr obligaii familiale, ajungnd pn la cererea de a da o
declaraie scris cum c nu se doresc copii pe lng cei avui deja. Motivaia acestor practici este
corelat cu disponibilitatea salariatelor de a sta peste program, de a fi n permanen la dispoziia
angajatorului. O femeie cstorit cu copii ar putea avea mai multe obligaii familiale: trebuie s
plece la o or fix pentru a-i lua copilul de la coal, are nevoie de zile libere pentru ngrijirea
copilului bolnav etc. Din aceast perspectiv, ndeplinirea obligaiilor familiale poate afecta
adeseori calitatea muncii salariate a femeii cu copii.
Unele respondente, aa cum arat un studiu realizat de organizaia Gallup (februarieaprilie, 2003) sunt de prere c refuzul de a angaja o femeie cu copii este justificat. O astfel de

opinie (susinut chiar de o femeie cu copii) face referire la faptul c femeile cu copii nu-i
termin treaba la timp i nici nu rmn peste program pentru a-i ndeplini toate sarcinile.
Legea 202/2002 stipuleaz la art. 6 faptul c prin egalitatea de anse i tratament ntre
femei i brbai n relaiile de munc se nelege accesul nediscriminatoriu la angajare n toate
posturile sau locurile de munc vacante i la toate nivelurile ierarhiei profesionale, precum i la
promovare la orice nivel ierarhic i profesional. De asemenea, se precizeaz (art. 8) c este
interzis discriminarea prin utilizarea de ctre angajator a unor practici care dezavantajeaz
persoanele de un anumit gen, n legtur cu relaiile de munc, referitoare la anunarea,
organizarea concursurilor sau examenelor i selecia candidailor pentru ocuparea posturilor
vacante din sectorul public sau privat. Sunt exceptate de la aplicarea acestei prevederi locurile de
munc n care, datorit naturii sau condiiilor particulare de prestare a muncii, prevzute de lege,
particularitile de gen sunt determinante.
Nivelul de cunoatere a acestui drept ca un drept prevzut de lege este redus. Doar dou
persoane au susinut cu ceva mai mult trie c ar exista o lege ce prevede egalitatea de anse pe
piaa muncii ntre femei i brbai. Eventuale practici de discriminare n aceast privin sunt
considerate chiar legale atta timp ct nu le sancioneaz nimeni (Gallup, 2003).
Succesul n a rezolva ceva pe cale legislativ n caz de lezare a principiului egalitii de
anse ntre femei i brbai este extrem de mic. Argumentul este cel al abilitii angajatorului de
a se apra de o astfel de acuzaie; niciodat nu i se va spune n mod direct c nu ai fost angajat
pe simplul motiv c eti femeie (Gallup, 2003).
n rndul celor mai acute probleme ale femeilor pe piaa muncii se numr i programul
de lucru. Argumentarea faptului c programul de lucru este o dificultate se realizeaz fie prin
raportarea la situaia specific a femeilor cu copii, caz n care se discut probleme de acces la un
loc de munc, fie prin raportarea la alte tipuri de dificulti privind programul de lucru.
Accesul pe piaa muncii al femeilor cu copii este diminuat de inexistena unui program
adecvat acestora; posibilitile de a lucra cu jumtate de norm, de a lucra doar n schimbul de zi
i nu n trei, sunt extrem de rare n cazul unei populaii cu studii medii i n orae precum cele
cuprinse n eantion (Gallup, 2003). Programul pe care i-l pot permite este n funcie de
programul instituiilor de nvmnt pentru copii.
Una din frecventele dificulti privind programul de lucru este solicitarea frecvent din
partea angajatorilor de a se rmne peste programul convenit. Cele opt ore de lucru devin zece
ore, aceasta ntmplndu-se de cele mai multe ori n ultimul moment; n felul acesta nu poi avea
o planificare a vieii personale n afara locului de munc. Aceste depiri de program se regsesc
cel mai adesea n sectorul privat. Cei ce lucreaz n comer i alimentaie public se plng de
faptul c solicitrile de a sta peste program depind de orele aleatoare n care vine marfa fr o
modificare a programului de a doua zi. ncheierea crilor de munc n cazul celor ce lucreaz n
sectorul privat ar putea reduce frecvena acestor depiri de program prin apelul la programul
stipulat n contractul de munc. O nemulumire exprimat de data aceasta de cele necstorite ar
fi aceea c lor li se cere cel mai des s rmn 2-3 ore n plus pe principiul lipsei obligaiilor
familiale.
Opinia susinut cu trie de majoritatea populaiei investigate n studiul Gallup (2003)
este c posturile scoase la concurs sunt n fapt ocupate deja; aceste anunuri se fac doar din
obligaia legal de a organiza competiii. Rolul esenial este jucat de relaii, cunotine i de banii
pe care eti dispus s-i plteti pentru respectivul loc de munc.
Constituia Romniei, legea fundamental a statului, consfinete prin dispoziiile
articolului 41, alineatul 2 egalitatea ntre cetenii si, fr deosebire de ras, de naionalitate, de

origine etnic, de limb, de religie, de sex, de opinie, de apartenen politic, de avere sau de
origine social. Dispoziiile articolului 41 din Constituia Romniei se refer la Munc i
protecia social a muncii i prevd c la munc egal, femeile au salariu egal cu brbaii (art.
41 alin 4). Acelai articol stipuleaz c msurile de protecie a muncii privesc, printre altele, i
regimul de munc al femeilor. Principiul egalitii de anse i tratament ntre femei i brbai
cunoate astfel o aplicare minimal, viznd exclusiv (conform articolului anterior-menionat)
politica salarial fr a se extinde n domeniul accesului efectiv la piaa forei de munc.
Dispoziiile i prevederile legale care sunt aplicate la ora actual n domeniul egalitii de anse
dintre femei i brbai au totui dublu caracter, relativ dezechilibrat:
1. Accentuarea elementelor de auto-aprare a poziiei sociale existente (defensive) legate de
accesul i activitatea femeilor pe piaa forei de munc: interdicia aplicat oricrei forme
de discriminare direct i indirect fa de femei, definirea i sancionarea hruirii
sexuale (art. 4, alin 1-3);
2. Promovarea elementelor care vizeaz ncurajarea participrii femeilor la activitatea
economic prin introducerea noiunii de msuri stimulative sau de discriminare
pozitiv (art. 4, alin 4). Aceste elemente sunt reluate n Planul Naional de aciune pentru
egalitatea de anse ntre femei i brbai (art. 9) dei n acest caz formulrile sunt extrem
de generale, neexistnd o serie de norme juridice clare de monitorizare a acestui
principiu.
La un nivel extrem de general, analiza legislaiei muncii din Romnia (ndeosebi legile
specifice realizrii muncii i proteciei sociale) reflect persistena tiparului paternalist n ceea
ce privete munca femeii aceasta fiind neleas strict n rolurile tradiionale de soie i
mam. Nu exist nici o prevedere legal subsumat legislaiei muncii actuale n care accentul s
cad pe independena economic a femeii ca subiect de drept autonom. Modelul patriarhal
existent la nivel juridic este, n fapt, o simpl reflectare a modelului tradiionalist de nelegere
a rolului social atribuit femeii n societatea romneasc actual.
Exist discriminare n Romnia? Este evident faptul c orice form de discriminare este
catalogat ca atare n baza definiiei date. Pornind de la premisa definiiei prin intermediul legii
202/ 2002 ne-am adresat Consiliului Naional pentru Combaterea Discriminrii (CNCD), organ
independent, aflat sub patronatul Parlamentului Romniei, ca s ne ilustreze situaia discriminrii
de gen din Romnia. Datele pe care le-am solicitat au vizat anul 2006 (ianuarie iulie 2006). Din
rspunsul oferit, spicuim cteva detalii:
(a) n ultimul an (primele ase luni, ianuarie -1 iulie) au fost primite spre analiz un numr de 5
petiii de discriminare pe criteriul sex (gen), dintre acestea, dou au fost trimise de persoane de
gen feminin, dou de ctre brbati iar o petiie a fost trimis de ctre o persoan juridic.
(b) numrul cazurilor de discriminare de gen naintate spre a fi soluionate/judecate competent de
ctre Colegiul Director al CNCD, n primele 6 luni ale anului 2006 a fost de 5.
(c) dintre cele 5 cazuri semnalate CNCD, n patru cazuri nu s-a constatat existena situaiei de
discriminare, iar a cincea sesizare este n continuare n investigarea Colegiului Director al
CNCD.
(d) dintre cele 5 dosare referitoare la acte de discriminare pe criteriul de gen (sex) analizate n
primele 6 luni de ctre Colegiul CNCD, dou au avut legatur cu discriminarea femeilor la locul
de munc.
Din broura publicat de ctre CNCD, n cadrul Programului comunitar de aciune pentru
combaterea discriminrii (2001-2006), prezentm n Tabelul 3 o statistic a cazurilor cu care
acesta s-a confruntat n peste cinci ani de funcionare.

Tabel 3. Situaia petiiilor primite de Consiliul Naional pentru Combaterea discriminrii n


perioada 2002-2005
Criteriul
discriminare
Gen

de 2002
Nr. de petiii
3

2003
Nr. de petiii
14

2004
Nr. de petiii
13

2005
Nr. de petiii
9

8.2. Devalorizarea bazat pe gen


Politicile de munc comparabile bazate pe ideea c femeile ctig mai puin deoarece
ele dein posturi sau ocupaii dominate de femei/ posturi feminine ncearc s corecteze aceast
diferen dintre posturi prin ajustarea scalei de salarizare a ambelor categorii de posturi
feminine i masculine potrivit deprinderilor necesare fiecrei categorii (Acker, 1989).
Aceste politici sunt susinute de foarte multe cercetri n domeniu, cercetri axate mai ales pe
efectul compoziiei de gen asupra salariului. O parte din cercetri (England, 1992) au folosit
ocupaiile listate n US Census (o clasificare a ocupaiilor din SUA) ca unitate de analiz i au
luat ca variabil dependent media ctigurilor relative unei ocupaii. Aceste studii includ n mod
frecvent detalii privind studiile necesare i alte cerine ocupaionale derivate din Dicionarul de
Titluri Ocupaionale (U.S. Department of Labor, 1977, apud England, 1992). Studii
asemntoare (Johnson & Solon, 1986 ) utilizeaz nivelul salarial individual ca variabil
dependent i caracteristicile ocupaionale (incluznd aici i compoziia de gen a ocupaiei
respective) ca variabil contextual. Acest tip de analiz estimeaz de cele mai multe ori
interaciunea dintre gen i compoziia demografic prin potrivirea modelelor separat pentru
femei i brbai; altele (Macpherson & Hirsch, 1995) utilizeaz modele cu efecte fixe pentru a
compensa diferenele de gen nemsurate i atributele individuale relevante neschimbate pentru a
determina ulterior ctigul salarial (England, 1988).
Aceast linie de cercetare const n identificarea diferenei de salariu net n posturile
caracteristic feminine. De exemplu, rezultatele obinute de England i colegii si (1988) includ
diferene salariale ntre posturile dominate de brbai i cele dominate de femei de 8% pna la
11%. Killbourne i colegii si (1994) i Macpherson & Hirsch (1995) raporteaz c aceast
diferen se situeaz aproximativ la 5%, n timp ce England, Reid & Kilbourne (1996) au gsit
diferene situate ntre 7% i 19% n privina posturilor caracteristic feminine i cele masculine
din industrie. Tam (1997) susine c modelele statistice i msurtorile folosite n cercetrile
anterioare n aceast arie distorsioneaz datele n favoarea ipotezei devalorizrii. Utiliznd un
model care omite msurtorile clasice, Tam (1997) evideniaz c nu exist un efect negativ al
compoziiei de gen asupra salariului.
A doua linie de cercetare (Peterson & Morgan, 1995) utilizeaz msuri legate de nivelul
de reprezentare al femeilor n funcie de nivelul postului n ierarhia organizaional, n loc s
utilizeze simple ocupaii sau posturi generale. Acest lucru permite examinarea contextului
organizaional n privina alocrii de recompense, precum i modul n care subevaluarea
performanei femeilor variaz de la un loc de munc la altul n funcie de mediul organizaional.
Aceste cercetri indic clar c pe msur ce nivelul de clasificare se rafineaz, efectul
compoziiei de gen asupra salariului crete. De exemplu, un studiu a lui Huffman, Velasco i
Bielby (1996) asupra efectului compoziiei de gen ocupaional i de post, a artat c salariile
posturilor feminine sunt cu aproape 50% mai sczute dect cele pentru posturile masculine. Un
alt studiu realizat de Baron i Newman (1990) a artat c nivelul salarial este diferit cu aproape
30% n favoarea posturilor tipic masculine la funcionarii publici.

Cercetrile susin astfel ipoteza devalorizrii n mod unanim n privina rezultatelor


privind recompensele acordate femeilor, chiar i n cazul n care variabilele legate de deprinderi
i cerine educaionale au fost controlate. n plus, efectul compoziiei de gen nu este explicat prin
condiiile pieei forei de munc aceasta fiind n continu cretere (Baron & Newman, 1996), nici
prin diferenele dintre condiiile de munc ale diferitelor ocupaii sau posturi care s-ar putea
constitui n diferene compensatoare (England, 1992).
Ce proces ar putea atunci s explice efectul negativ asupra reprezentrii femeilor i a
nivelului recompenselor acordate? Killbourne i colegii (1994) ofer dou poteniale mecanisme
de explicare. Primul mecanism, este legat de o eroare cognitiv (de fapt o euristic des folosit) a
angajatorilor prin care nu vd femeile ca fiind profitabile pentru organizaiile lor. Al doilea
mecanism, deprinderile tipice asociate cu femeile (cum ar fi grija) sunt prea putin recompensate
(England at. al, 1994). Alii susin c de-a lungul timpului, ocupaiile au cptat valoare
stereotip (Jacobs & Blair-Loy, 1996). Odat stabilite, ineria instituional continu s infereze
valoarea muncii i prin urmare i recompensele acordate n baza acestor stereotipuri
ocupaionale, care persist de-a lungul timpului i sunt extrem de rezistente la schimbare
(Killbourne et. al, 1994). Persistena oricruia din aceste dou mecanisme poate influena
dinamica genurilor n organizaii, cum ar fi gradul de putere cu care este investit o femeie,
autoritatea ei i recompensa primit pentru munca depus (Tomaskovic-Devey, 1993). Indiferent
de surs, ne referim la rezultatul devalorizrii , adic salarii mai mici pentru femei n posturile
tipic masculine.
8.3. O verig lips. Contextul pieei forei de munc i contextul organizaional
Dei inechitatea de gen apare ca un fenomen sistematic i aici ne referim att la
rezultatele studiilor din ri dezvoltate, ct i la cele din Romnia exist totui diferene pe
pia (Cotter, Hermsen & Vanneman, 1999). Devalorizarea de gen poate s fie o funcie a
condiiilor locale a pieei forei de munc, aa cum cultura i structura pieei locale i pot afecta
pe cei implicai n deciziile de personal i contextul n care ei iau deciziile de-a lungul timpului.
Beggs (1995) menioneaz c gradul de susinere privind egalitatea oportunitilor n cadrul
companiilor adic gradul n care egalitatea de anse este o component de baz a culturii i a
valorilor organizaionale influeneaz gradul de inechitate sau echitatea fa de un gen sau
altul. n plus, Cotter i colegii si (1997) susin c, pe pieele cu echitate de gen mai mare relativ
la alocarea ocupaiilor, schimbrile sub presiunea pieei, ateptrile normative i comportamentul
managerial indus de integrarea ocupaional, pot determina alocarea unor posturi mai bune
femeilor, precum i ctiguri mai mari. Analiza lor arat c segregarea ocupaiilor datorat
genului pe pieele locale afecteaz n mod negativ ctigurile femeilor chiar i n afar
ocupaiilor segregate.
O regiune local rigid poate produce efectul devalorizrii de gen. Dac aceast
devalorizare a fost reprodus local n acest fel, ea va fi un mecanism important de legtur ntre
practicile de gen ale vieii de zi cu zi (West & Zimmerman, 1987) i structura larg a inechitii
de gen din economie. Astfel, Nelson i Bridges (1999) aduc n discuie cercetri care arat c din
punct de vedere istoric, modelele de angajare n organizaii reflect de cele mai multe ori
diferenele de statut n comunitatea local; ei puncteaz, de asemenea, c inechitatea de salariu
dintre posturile de munc poate fi un rezultat al avantajrii brbailor n mediul organizaional.
Mai mult, ei afirm c devalorizarea muncii fcut iniial de femei, poate avea influene
puternice asupra paritii salariale n interaciunea dintre cultura i structura organizaional.

Cercetrile anterioare arat, de asemenea, c angajaii rspund pozitiv schimbrilor


mediului legal cu privire la problemele de inechitate de gen (Kelly & Dobbin, 1999). Dar, cu
toate c efectul este vizibil la nivel naional, unele regiuni continu s fie surse de inechitate
relativ la gen, studiile aratnd c inclusiv firmele specializate n recrutare-selecie de personal
manifest inechitate fa de gen.
8.4. Influena stereotipurilor de gen n deciziile de personal
8.4.1. Atribute specifice genului
Convingerile stereotipe privind atributele/ caracteristicile femeilor i brbailor sunt
universal mprtite. n plus, aceste convingeri stereotipe sunt foarte rezistente la schimbare
(Dodge, Gilroy & Fenzel, 1995; Leuptow, Garovich & Leuptow, 1995, apud Heilman, 2001).
Pentru a sumariza aceast idee, putem spune c femeile i brbaii sunt percepui ca fiind diferii
att din perspectiva trsturilor de orientare spre succes/ reuit (aceste trsturi sunt ntlnite n
literatura de specialitate i sub denumirea de agentic), ct i din perspectiva trsturilor de
orientare spre relaii sociale (aceste trsturi sunt regsite n literatura de specialitate sub
denumirea de comunal) (Bakan, 1966, apud Heilman, 2001). Prin urmare, brbaii sunt
caracterizai prin atribute precum: agresivitate, for, independen, putere de decizie, n timp ce
femeile sunt caracterizate prin atribute prezum: drgue, sritoare, simpatice i preocupate de
ceilali. Aceste caracterizri nu sunt doar diferite, ci de multe ori sunt chiar opuse, exclusive.
Se pare c aceste stereotipuri de gen funcioneaz att n organizaii, ct i n afara
acestora. Cercetrile au artat c i n cazul n care femeile sunt descrise ca ocupnd funcii de
conducere, ele sunt percepute i evaluate ca fiind mai puin masculin dect brbaii (Heilman,
Block & Martell, 1995, apud Heilman, 2001). ntr-un studiu realizat de aceti autori, femeile
manageri erau descrise ca fiind mai competente, active i puternice dect restul femeilor n
general, dar chiar n postura lor de manageri aceste femei erau descrise ca avnd mai puine
caracteristici asociate posturilor de conducere n comparaie cu brbaii manageri. Se pare c
singura situaie n care stereotipul de gen a fost anulat a fost situaia n care femeile manager erau
descrise ca fiind manageri de succes. Totui, numrul mare de femei n posturi de conducere i
ncrcarea cu roluri noi nu pare s poat nfrnge stereotipurile asociate genului feminin.
8.4.2. Implicaii pentru normele descriptive i cele prescritive
Stereotipurile de gen nu au doar funcie descriptiv, ci i una prescriptiv. Ele nu doar
arat diferenele dintre modul de a fi al brbailor i femeilor, ci prezint i norme privind
comportamentul cel mai potrivit pe care femeile i brbaii trebuie s l adopte ntr-o anumit
situaie (Eagly, 1995).
Exist un nivel destul de mare de suprapunere ntre elementele stereotipale care descriu i
cele care prescriu comportamentul femeilor i brbailor; apar clar specificate comportamentele
apreciate pozitiv pentru fiecare gen (Eagly, Mladic & Otto, 1991). Astfel, trsturile de tip
feminin pentru care femeile sunt valorizate reprezint partea central a modului n care ele
trebuie s fie. Dar normele bazate pe sterotipuri de gen prescriu i ceea ce fiecare gen nu
trebuie s fac. n mod tipic, aceste norme includ pentru fiecare gen ceea ce este opus celuilalt.
Astfel, normele masculine valorizate la brbai, sunt interzise femeilor. i acestea fac parte din
normele prescriptive.

8.5 Cum distorsioneaz normele descriptive i prescriptive stereotipurle de gen n


evaluarea femeilor?
Un element esenial pentru nelegerea modului n care stereotipurile de gen referitoare la
femei mpiedic avansarea acestora n posturi de top n ierarhia organizaional este nelegerea
ideii c posturile de top management sunt considerate a fi posturi masculine (n engl. male sextype position). Se consider c femeile ar avea nevoie de agresivitate orientat spre realizare i
de o for emoional caracteristic brbailor aflat n opoziie att cu prerile stereotipe despre
cum sunt femeile ct i cu normele stereotipe despre cum ar trebui s se comporte ele. Exist
bineneles un anumit grad de varian ce caracterizeaz fiecare loc de munc ca fiind de tip
masculin n funcie de factori precum: domeniul de activitate, aria de management. Dar cu mici
excepii, posturile de la niveluri ierarhice superioare par s fie caracterizate n termeni specifici
genului masculin.
Evidenele empirice susin aceast idee. Rezultatele cercetrilor arat clar c un bun
manager este descris prin atribute caracteristice genului masculin (Heilman, Block, Martell &
Simon, 1989; Powell & Butterfield, 1979) i c sunt necesare caracteristici stereotipe masculine
pentru a fi un director de succes (Martell, Parker, Emrich & Crowford, 1998, apud Heilman,
2001). Se pare, deci, c brbaii nu numai c ocup majoritatea posturilor de top management,
dar i managementul de succes este privit ca fiind un atribut brbtesc. Aceast idee, alturi de
normele prescritive i descriptive privind modul n care sunt i ar trebui s fie femeile determin
o distorsiune puternic n modul n care acestea sunt evaluate.
8.5.1. Descrieri bazate pe distorsiuni
Stereotipurile privind modul de a fi al femeilor i masculinitatea rolurilor de
management i a poziiilor de top management fac ca evaluatorii s realizeze aprecieri
distorsionate. Cele dou cauze mai sus menionate combinate produc o percepie privind lipsa
de potrivire/ compatibilitate ntre femei i rolul managerial n organizaie, mai ales cel de top
management.
Modelul Lipsei de Potrivire (n engl. Lack of fit model) (Heilman, 1983, 1995, 2001)
se bazeaz tocmai pe ideea c ateptrile legate de succesul sau insuccesul unui individ la un
anumit loc de munc sunt elemente ce influeneaz deciziile de personal. n plus, acest model
precizeaz c percepia potrivirii dintre atributele individuale i cerinele postului n ceea ce
privete deprinderile i abilitile determin ateptri privind performana individului ntr-un
anumit post. Dac percepia potrivirii este bun, atunci vom avea ateptri legate de succesul
persoanei n postul i poziia respectiv, n schimb dac percepia potrivirii este slab, ateptrile
noastre vor fi legate de eecul persoanei respective n postul i poziia respectiv. Aceast
evaluare a potrivirii, pozitiv sau negativ, afecteaz puternic procesul de evaluare a unui
individ.
Deprinderile i atributele considerate a fi necesare pentru a duce la bun sfrit sarcini de
tip masculin nu corespund cu caractersiticile femeilor ca grup social. Dac o femeie ocup un
astfel de post ateptrile sunt legate de eecul acesteia, tocmai n baza lipsei de potrivire dintre
caracteristicile postului i cele ale femeilor. Cu ct c postul are mai multe caracteristici
masculine, cu att lipsa de potrivire este perceput ca fiind mai mare.
Efectul acestor ateptri privind performana slab a fost demonstrat studiind femei care
doreau s se angajeze. Cercetrile au artat c se produce n mod repetat o distorsionare bazat
pe informaia extras din stereotipul de gen n procesul de selecie a acestora (Davidson &
Burke, 2000; Dipboye, 1987; Olian, Schwab & Haberfeld, 1988, apud Heilman, 2001), iar acest

distorsiune se manifest foarte pregnant n cazul n care femeile doresc s ocupe posturi i poziii
considerate specific i tradiional masculine.
Ateptrile privind performana negativ ce rezult din discrepana ntre modul n care
femeile sunt descrise din punctul de vedere al stereotipului de gen i calitile considerate
eseniale ale posturilor de top management influeneaz nu numai deciziile de selecie. Ele dau
natere unei predispoziii la negativism ce influeneaz apoi percepiile i judecile. Vom detalia
n cele ce urmeaz modul n care acestea impiedic recunoaterea competenelor femeilor.
8.5.2. Norme prescriptive bazate pe distorsiuni
Dac femeile au succes ntr-un post considerat tipic masculin se consider c ele posed
acele atribute care sunt necesare pentru a realiza cu succes sarcinile i responsabilitiile cerute
de post. Aceste femei sunt vzute ca avnd ceea ce este necesar pentru a avea succes ntr-un post
masculin (mans work) eradincnd astfel percepia lipsei de potrivire derivat din aspectele
descriptive ale sterotipurilor de gen. Totui, se consider c dac ele au succes ntr-un astfel de
post, atunci violeaz norma derivat din stereotipul de gen. Dei exist potrivire ntre ceea ce
prespune postul i modul de a fi al acestor femei, nu se consider c exist potrivire ntre ceea ce
presupune postul i genul ocupantului (i anume ce ar trebui s fie acesta). Percepia violrii
normelor prescritive induce dezaprobare, care se concretizeaz prin penalizarea celui care a
nclcat norma (Cialdini & Trost, 1998, apud Heilman, 2001).
Dovezi privind dezaprobarea acestor nclcri ale prescripiilor determinate de
stereotipurile de gen vin din mai multe surse. Femeile care nu manifest caracteristici tipic
feminine i brbaii care nu manifest caracteristici tipic masculine sunt judecai ca fiind mai
puin sntoi din punct de vedere psihologic i sunt evaluai mai puin favorabil dect cei care
manifest caracteristicile considerate de norm adecvate fiecrui gen (Costrich, Feinstein,
Kidder, Marecek & Pascale, 1975, apud Heilman, 2001). n mod similar, femeile tradiionaliste
sunt evaluate pozitiv n comparaie cu cele non-conformiste, adic cele care ncalc norma
(Haddock, & Zanna, 1994, apud Heilman, 2001). S-a constatat c fa de femeile care manifest
stiluri comportamentale considerate tipic masculine exist reacii negative, de respingere chiar.
Astfel, femeile care se prezint ntr-o lumin favorabil sunt evaluate mai slab dect cele care nu
fac acest lucru (Rudman, 1998, apud Heilman, 2001). n plus nu trebuie s uitm c avansarea n
ierarhia organizaional depinde nu doar de evaluarea competenei, ci i de acceptarea i
aprobarea social.
8.6. Consecine ale stereotipurilor de gen descriptive la locul de munc?
8.6.1. Devalorizarea performanelor
Dac femeile urmeaz s avanseze pe nivelurile ierarhice superioare, ele trebuie s
demonstreze c sunt foarte competente. Dar stereotipurile despre femei sugereaz c ele nu vor
obine succes cnd realizeaz activiti considerate tradiional masculine. Aceste ateptri au
tendina s se perpetueze i prin urmare se pare c pot afecta modul n care informaia legat de
performana lor este recepionat i interpretat. Acceptarea informaiei contrare necesit o
restructurare a convingerilor, iar cel mai simplu rspuns este cel de respingere. Astfel, foarte des,
ateptrile legate de performan creeaz profeii autorealizatoare (Self-fulfilling prophecies) i
astfel evaluatorii distorsioneaz informaia pentru a vedea ceea ce se ateapt (ce este n
conformitate cu schemele anterioare).

Cercetrile au artat c, dei femeile i brbaii obin rezultate identice, femeile sunt
subevaluate. Majoritatea cercetrilor din psihologia organizaional au artat c dei calitatea
muncii este identic, realizrile femeilor sunt subevaluate atunci cnd sunt comparate cu cele ale
brbailor (Heilman, 1983, 1995, 2001). Mai mult dect att, cu ct stereotipul este mai puternic,
cu att ele sunt mai subevaluate (Heilman & Stopeck, 1985).
Un alt element care contribuie la devalorizarea performanelor femeilor este tendina de a
interpreta acelai comportament n termeni diferii n funcie de actor. S-a demonstrat c atunci
cnd avem actori de gen diferit, interpretarea comportamentelor similare manifestate de cei doi
actori este destul de diferit (Taylor, Fiske, Etcoff & Ruderman, 1978, apud Heilman, 2001).
Astfel, un comportament de tipul: conversaii frecvente la telefon se interpreteaz diferit n
funcie de genul actorului: la brbai interpretarea este de genul o afacere bun, n timp ce la
femei interpretarea graviteaz n jurul ideii tendina de a pierde vremea, de a lenevi. n mod
similar, un alt comportament, precum amnarea lurii unei decizii este interpretat pentru femei
ca pasivitate, n schimb n cazul brbailor acest comportament se interpreteaz ca nevoia de a fi
prudent, de a medita asupra deciziei ce trebuie luat. n consecin, informaia contrar legat
de performan, mai mult dect amorsarea ateptrilor negative asupra femeilor, poate servi la
meninerea sau chiar ntrirea acestora.
8.6.2. Condiii organizaionale care faciliteaz devalorizarea performanelor femeilor
Ambiguitate la nivelul criteriilor de evaluare. Datorit faptului c distorsiunile cognitive
reprezint cheia distorsiunilor n evaluarea femeilor care ocup locuri de munc specific
masculine, un factor care influeneaz puternic aceste evaluri l reprezint faptul c nu sunt clar
stabilite criteriile de evaluare (Nieva & Gutek, 1980; Tosi & Einbender, 198, apud Heilman,
20015). Cercetrile au artat c cu ct criteriile de evaluare sunt mai ambigue, cu att informaia
este mai uor distorsionat astfel nct s se potriveasc cu schemele anterioare (Fiske & Taylor,
1984). n cazul distorsiunilor cauzate de gen, ideile preconcepute reprezint ateptri referitoare
la abilitile deficitare ale femeilor de a fi competente i de a avea performane ntr-un anumit
post, situat la un anumit nivel ierarhic. De aceea, sunt mult mai greu de distorsionat informaiile
concrete, rezultatele obiective, cum ar fi rezultatele la teste de performan, dect informaiile
ambigue, vagi, rezultatele subiective, cum ar fi calitatea de a fi un bun coechipier sau a fi un ef
inspirat. Sunt, de asemenea, mult mai dificil de distorsionat aspectele explicite referitoare la
judecata unei persoane dect elementele legate de caracter sau personalitate. n absena unor
criterii concrete, ateptrile bazate pe stereotipurile despre femei tind s domine modul de
structurare a judecilor, permind astfel evaluri neadevrate.
Din pcate, criteriile de evaluare a persoanelor care ocup posturi de top management
sunt ambigue i nespecifice. Acest lucru se explic evident i prin complexitatea pe care o
presupune un post managerial.
Lipsa de structur n procesul de evaluare. Cu ct procesul de evaluare tinde s fie mai
puin structurat cu att el las mai mult loc pentru distorsiuni cognitive. Lipsa de structur nu
foreaz luarea n considerare a unor surse multiple de informaie i nici a unui set predeterminat
de criterii. Diferitele elemente ale performanei pot fi centrale n evaluarea diferiilor indivizi,
elementele similare de performan pot fi luate n considerare n ponderi diferite la rezultatul
final, iar standardele de evaluare a performanelor nu trebuie aplicate uniform. Pe scurt, lipsa de
structur n luarea deciziilor faciliteaz luarea n considerare a ateptrilor bazate pe stereotipuri
de gen n inferenele despre performana de excelen.

Din cauza faptului c nu s-a ajuns la un consens referitor la ce nseamn a fi un manager


de succes, evaluarea managerilor este un proces mai puin structurat dect ar trebui s fie. Cu
siguran, complexitatea i varietatea responsabilitilor pe care le are un senior manager este
foarte mare. Totui o oarecare uniformizare i structurare a acestui proces ar aduce dreptatea
cuvenit femeilor.
8.6.3. Negarea recunoaterii succesului unei femei
n ciuda obstacolelor multiple care blocheaz recunoaterea succesului unei femei, exist
i cazuri n care realizrile lor nu pot fi negate. Dar chiar i atunci nu sunt etichetate ca fiind
competente. Mai mult, ateptarea privind eecul femeilor face ca succesul s fie atribuit unor
cauze externe i nu sexului femeiesc. Astfel succesul este vzut ca o abatere de la regul, ceva
ce s-a ntmplat odat, dar nu are cum s se repete. Succesul nu poate fi atribuit unor cauze
stabile deoarece ar trebui ulterior modificate normele descriptive i cele prescriptive (Greenhause
& Parasuraman, 1993; Heilman & Guzzo, 1978, apud Heilman, 2001).
Acest aspect apare menionat i ntr-un articol al lui Deaux i Emswiller (1974, apud
Heilman, 2001) intitulat Ceea ce pentru un brbat este considerat deprindere/abilitate pentru o
femeie este noroc. Aceiai autori au artat c dei performana unei femei i a unui brbat este
identic ntr-o sarcin de tip masculin, femeile sunt percepute ca fiind mai puin competente
(Deaux, 1976, apud Heilman, 2001).
8.6.4. Condiii organizaionale care faciliteaz negarea succesului unei femei
Ambiguitatea privind sursa succesului n sarcin. Condiiile organizaionale care
amestec (blur) condiiile individului cu produsul final al muncii acestuia favorizeaz atribuiri
externe ale succesului femeilor. Acestea ofer explicaii privind succesul unei femei, astfel nct
aceasta s fie considerat competent. Aceast idee provine din studiul echipelor. Din moment ce
munca n echip este, prin definiie, evaluat prin produsul echipei i nu prin contribuia
individual a fiecrui membru al echipei, ar trebui s ncurajeze utilizarea unor atribuiri raionale
care s poat concura cu ateptrile stereotipale privind succesul unei femei.
Dac munca n echip ncurajeaz explicaiile atribuionale care limiteaz gradul n care
femeile sunt considerate responsabile pentru propriul succes, atunci aceeai consecin poate
rezulta i din alte forme de organizare din cadrul companiilor, care pot umbri atribuirea corect a
responsabilitii pentru succes.
Ambiguitatea privind explicaia ascensiunii ierahice. n organizaiile actuale exist
suficiente explicaii privind succesul unei femei i modul n care a obinut o poziie de conducere
n organizaie. Se vorbete din ce n ce mai mult despre aciunile care favorizeaz afirmarea
femeilor i a unor minoriti categorii supuse inerent discriminrii. Din pcate aceste aciuni n
sprijinul afirmrii sunt de multe ori confundate cu tratamentul preferenial aplicat femeilor
(Kravitz & Platania, 1993), care sugereaz c n cazul femeilor se admit standarde de
performan mai joase dect n cazul brbailor. Cercetrile arat c indivizii care beneficiaz de
acest program de susinere a afirmrii sunt stigmatizai ca incompeteni, care nu i merit
poziia pe care o ocup (Heilman, Block & Lucas, 1992; Heilman, Block & Stathatos, 1997,
apud Heilman, 2001).
Aciunile de suport al afirmrii reprezint doar un program organizaional cu efecte
negative asupra femeilor. Programele de diversitate, programele de dezvoltare i alte programe
care au ca populaie int femeile au aceleai consecine. Cercetrile de ultim or arat c
acestea au efecte negative asupra femeilor (Heilman & Welle, 2001). Se pare c atunci cnd

explicaia alctuirii unui grup mixt este aceea de a a asigura diversitatea, femeile din grup sunt
percepute ca fiind mai incompetente, dect atunci cnd explicaia este de genul: programul de
munc determin alctuirea unui grup mixt.
Programele care au ca obiectiv promovarea angajrii femeilor nu fac altceva dect s
duneze acestora, deoarece se consider c acesta este un tratament preferenial. Cele care
reuesc sau cele care ajung s ocupe funcii importante i mai sunt i atractive sunt caracterizate
drept incompetente, chiar dac reuesc; explicaia este: numai datorit aspectului fizic ele au
ajuns s ocupe funcia respectiv (Heilman & Stopeck, 1985).
8.7. Consecine ale strereotipurilor de gen asupra normelor prescriptive la locul de munc
8.7.1. Penalizarea femeilor competente (pentru c sunt competente)
Heilman (2001) susine c n ciuda tendinei de a subevalua realizrile femeilor i de a le
nega meritul succesului (atribuire extern si general pentru succes), cteodat realizrile
femeilor sunt att de extraordinare nct ni se pare imposibil acest lucru, astfel nct nu se pot
face atribuiri externe i trebuie s le fie recunoscute meritele. In aceste situaii, femeile sunt
acceptate ca fiind competente. Unele studii au artat ca n aceste situaii femeile sunt cotate chiar
mai competente dect brbaii. Aa cum precizeaz Feldman (1981, apud Heilman, 2001) i
Weber i Crocker (1983, apud Heilman, 2001), cnd comportamentul contrasteaz att de
evident i de puternic cu ateptrile ce deriv din stereotip se produce un efect de bumerang. ntradevr se pare c supraevaluarea femeilor este un fenomen ce se petrece atunci cnd femeile
obin succes ntr-un post tipic masculin, iar cnd acest succes poate fi atribuit doar deprinderilor
i abilitilor femeilor (Heilman, Martell & Simon, 1989). Dar cu toate c li se recunoate
competena, femeile sunt n continuare n pericol. Violarea normelor prescriptive inerente
sterotipului de gen duce la distorsiuni n evaluare i afecteaz progresul/ ascensiunea lor
profesional (dezvoltarea carierei) (Heilman, 2001).
Stereotipurile de gen impun ca femeile s se comporte altfel dect brbaii i femeile
trebuie s fie grijulii i orientate spre servicii (comunal), i n nici un caz s nu fie orientate
spre realizare (masculin). Devierea de la aceste norme prescritive la locul de munc duce la
dezaprobarea acestui comportament i la reacii negative. S-a demonstrat c femeile care
manifest un stil de conducere masculin nu au autoritatea scontat asupra angajailor (Bartol &
Butterfield, 1976; Jago & Wroom, 1982, apud Heilman, 2001).
Violarea normelor prescritive are consecine negative asupra femeilor. Femeile, potrivit
normelor culturale, nu trebuie s exceleze n sarcini sau n locuri de munc considerate specific
masculine. Ele vor promova mai greu dect brbaii. Un recent studiu longitudinal (de 3 ani)
realizat de Lyness i Judiesch (1999, apud Heilman, 2001) care a luat n considerare promovarea
a circa 30.000 manageri a artat c pe msur ce femeile urc n ierarhia unei companii,
ascensiunea lor devine tot mai anevoioas n comparaie cu cea a brbailor. Ideea care se
contureaz este c dei femeilor li se permite atingerea unui anumit succes, cele competente
pltesc un pre foarte mare pentru competena lor. Ele pot fi penalizate pentru c au trdat
normele prescriptive i astfel la un anumit nivel li se blocheaz ascensiunea n carier.
8.8. Condiii organizaionale care faciliteaz penalizarea femeilor pentru competena lor
Spre deosebire de distorsiunile determinate de normele descriptive derivate din sterotipul
de gen, distorsiunile rezultate din normele prescriptive apar ca urmare a valorilor care specific
statuturi ideale. Astfel distorsiunile determinate de normele prescriptive sunt mai sensibile la

influenele contextuale. Ceea ce nu nseamn c acestea nu reprezint moderatori critici. n mod


sigur, elementele situaionale care influeneaz gradul de incompatibilitate perceput dintre
prescriiile de gen i comportamentul unei femei de succes ar trebui s afecteze distorsiunile
evideniate.
De exemplu, masculinitatea anumitor domenii (exemplu: cel militar) sau poziii crete
gradul de atribuire a unor caracteristici masculine. Femeile care au succes violeaz norma
prescriptiv. Atractivitatea femeilor poate spori acest efect, iar violarea se consider a fi mai
pregnant. Atractivitatea unei femei constituie o piedic n plus n ncercarea sa de a ocupa un
post considerat tipic masculin (Heilman, 1983; Heilman & Stopeck, 1985). Acest fenomen poate
fi explicat, n parte, apelnd la modelul lipsei de potrivire (Heilman, 1983). Modelul susine c
distorsiunile ocupaionale pe baza stereotipurilor de gen sunt un rezultat al percepiei unei
incongruene ntre deprinderile i atributele asociate genului, cu percepia cerinelor postului
(Heilman & Saruwatari, 1979, p.203). Astfel, cu ct o femeie este mai atrgtoare, deci posed
trsturi tradiional feminine, cu att ea este considerat mai puin potrivit pentru a realiza
sarcini de tip masculin (Heilman & Stopeck, 1983). Totui, modelul lipsei de potrivire nu se
aplic brbailor; n cazul acestora, cu ct sunt mai atrgtori cu att sunt percepui ca fiind mai
calificai att pentru posturi masculine ct i pentru cele feminine. Interesant este c femeile
considerate mai puin atrgtoare au un avantaj asupra celor atrgtoare atunci cnd doresc s
ocupe posturi considerate tipic masculine (Heilman, & Stopeck, 1983). Explicaia dat de autori
este c cele care sunt considerate mai puin atrgtoare sunt considerate i mai puin feminine, i
prin urmare violarea normei nu este perceput la fel de grav ca n cazul femeilor atrgtoare. n
ceea ce privete posturile tipic feminine, femeile atrgtoare sunt preferate, fiind evaluate pozitiv
i avnd salarii mai mari dect femeile considerate mai puin atrgtoare. Drogosz i Levy (1996,
apud Heilman, 2001) replic studiile lui Heilman i Stopeck (1985) i constat c brbaii
atrgtori sunt considerai mai masculini dect cei mai puin atrgtori, iar femeile atrgtoare
sunt considerate mai feminine dect cele mai puin atrgtoare.
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Care este aspectul central regsit n articolul 6 din legea 202/2002?
Explicai influena stereotipurilor de gen in deciziile de personal?
Explicai modelul lipsei de potrivire propus i susinut de Heilman (1983,1995,2001).
Descriei o consecin posibil a stereotipurilor de gen descriptive la locul de munc.
Care sunt cele dou condiii organizaionale are faciliteaz negarea succesului unei femei?

CAPITOLUL 9
HRUIREA SEXUAL
Anii `80 reprezint nceputul cercetrilor tiinifice asupra hruirii sexuale, cu toate c
problema, n sine, a aprut mai timpuriu, o dat cu intrarea n cmpul muncii a femeilor. Chiar
dac este doar una dintre numeroasele forme pe care abuzul asupra femeilor le poate mbrca,
hruira sexual constituie un caz aparte. Tcerea care a nconjurat acest tip de abuz nu poate s
infirme existen lui. Numeroasele cazuri care au ieit la iveal confirm extinderea pe care o
cunoate fenomenul.
ntr-o societate n care la fiecare minut, o femeie este violat i peste 2000 de femei mor
anual ca victime ale membrilor familiei lor (Koss et al., 1994), nu este surprinztor c hruirea
sexual a fost ignorat, considerat un fapt banal. Totui, cercetrile recente prezint problema ca
fiind de proporii uriae: una din dou femei va avea o astfel de experien n timpul vieii
lucrtoare.
Cazurile amintite n literatur nu fac referire doar la domenii specifice ale muncii, ci
amintesc experiene ale femeilor cu profesii diferite, zone geografice diferite, vrste diferite, etc.
Mai mult, n urma cercetrilor s-a constat c i n cadrul sistemului de nvmnt exist
probleme majore datorit hruirii sexuale.
9.1. Definiii
Privind n urm cu 25 de ani pare ciudat faptul c nu exista un termen care s defineasc
aciunile care astzi sunt considerate hruire sexual. n ultimele decenii numeroase cercetri au
fost realizate n acest domeniu, cercetri are au avut menirea s limpezeasc apele i s
mbunteasc nelegerea fenomenului.
Hruirea sexual face parte din categoria mai larg a comportamentelor socio-sexuale
care pot s se manifeste n contextul muncii (Gutek, Cohen & Konrad, 1990). Comportamentele
socio-sexuale sunt comportamente ne-relaioante cu munca i care au o component sexual;
printre acestea se numr: hruirea sexual, flirtul, iniierea unei relaii cu un/o coleg().
Categoria cuprinde att comportamente nocive ct i comportamente aceptate din punct de
vedere social. Totui, n literatura de specialitate, comportamentele negative au beneficiat de mai
mult atenie.
Identificarea comportamentelor care corespund hruirii sexuale reprezint unul dintre
subiectele controversate n literatura de specialitate. innd cont de natura complex a
fenomenului, nu trebuie s surprind faptul c exist numeroase definiii. OLeary-Kelly,
Paetzold & Griffin (2000) argumenteaz chiar, importana definirii hruirii sexuale n funcie de
scopul pentru care este folosit termenul, de exemplu n functie de tipul de cercetare vizat.
Sistematiznd definiiile existente, se pot distinge urmtoarele trei categorii de definiii:
(1) definiii juridice/ legislative; (2) definiii care ncearc s clarifice conceptul; (3) definiii care
ncearc nu doar s explice conceptul ci i s-l opraionalizeze n vederea facilitrii utilizrii n
practic. n capitolul de fa ne vom rezuma la a prezenta definiiile din ultima categorie.
9.1.1. Definiii operationalizate
Chiar dac cele mai multe definiii care pot fi incluse n aceast categorie, recurg la o
operaionalizare conceptual, gradul n care realizeaz acest lucru variaz. Biber et al (2002)
recunosc existena a trei categorii de hruire sexual. Una dintre acestea este cea n care
plngerea poate porni de la interferarea comportamentului inacceptabil cu performana n munc.

A doua categorie include o definiie tip quid pro quo, anume hruirea este prezent atunci
cnd deciziile angajatorului sau a instituiei de nvmnt sunt luate n baza acceptrii unui
comportament care nu este bine venit, cum ar fi avansurile sexuale, cererea de favoruri sexuale,
sau alte comportamente verbale sau fizice de natur sexual. A treia categorie face referire la
climatul sau mediul ostil creat prin expunerea persoanei la insinuri sexuale, atingeri deliberate,
gesturi i priviri sugestive, glume deplasate sau materiale pornografice, ofensive sau obscene.
Este greu de definit ceea ce nseamn un mediu ostil, noiunea fiind deschis la interpretri, din
aceast cauz ultima categorie este cea mai controversat.
Till (1980, n Fitzgerald, Gelfand & Drasgow, 1995) clasific experienele relatate de un
eantion de studente, n cinci categorii comportamentale: hruire de gender, comportament
seductor, corupie sexual, constrngere sexual i impunere sau asalt sexual. Autorul
recomanda utilizarea conceptelor ca un continuum, deoarece ele variaz ascendent n severitate.
Gruber (1992) propune un sistem compus din 11 tipuri specifice de hruire, organizate n
trei categorii: cereri verbale, remarci verbale i etalare nonverbal. Fiecare dintre aceste categorii
conine un subset a cte 11 tipuri de hruire (de ex. cererile verbale se compun din corupie
sexual, avansuri sexuale, avansuri relaionale, i presiuni/avansuri subtile) pe care autorul de
organizeaz n ordine n funcie de severitate.
Fitzgerald, Gelfand & Drasgow (1995) ncearc o operaionalizare a conceptului care s
porneas de la baza legal, dar s in cont i de abordarea psihologic a problemei care s-a
concentrat pe acte spcifice. Autorii mai sus amintii propun un model compus din trei dimensiuni
relaionate, dar distincte: constrngere sexual, atenie sexual nedorit i hruire de gender.
Ultimul concept se refer la o arie larg de comportamente verbale i nonverbale care nu intesc
cooperarea sexual ci care exprim atitudini ostile, degradante i care insult femeile. De
exemplu, epitetele sexuale, gesturile, btaia de joc, mormielile, expunerea sau distribuirea de
materiale pornografice, ameninrile, comportamentele intimidante i ostile, fac parte din aceast
categorie.
Atenia sexual nedorit include o arie larg de comportamente verbale i nonverbale
care sunt ofensive, nedorite i nereciproce. n vreme ce, constrngerea sexual se refer la
obinerea cooperrii sexuale n vederea obinerii unor consideraii relaionate cu munca.
Din cele prezentate mai sus, se poate observa variaia existent n literatura de
specialitate, cu privire la definirea conceptului de hruire sexual. Totui, specialitii sunt de
acord asupra unor puncte comune ale fenomenului, n vreme ce, la nivelul opiniei publice, exist
o mare diversitate a opiniilor n legtur cu ce nseamn hruirea sexual. Numeroase studii iau ndreptat atenia asupra acestui aspect, ncercnd s evidenieze factorii care influeneaz
aceste opinii.
Exemple de comportamente. Hruirea sexual poate s includ comportamente ca:
- comentarii verbale de natur sexual care agreseaz la nivel personal
- glume de natur sexual
- comentarii repetate despre activitile sexuale presupuse sau viaa privat a unei persoane
- Invitaii persistente, nedorite realizate fie fa-n-fa fie prin intermediul telefonului sau
internetului
- Urmrirea unei persoane de la locul de munc acas
- Gesturi realizate cu mna sau cu corpul care sunt ofensive
- Material vizual provocativ de ex. Postere cu conotaie sexual
- Tentativ de viol sau viol

9.2. Factori de risc


9.2.1. Factori individuali
Deoarece hruirea a nceput s fie recunoscut ca o problem social de proporii
importante, cercettorii au ncercat s identifice factorii individuali i organizaionali care
determin creterea riscului de a trece printr-o astfel de experien. Dup cum se poate observa i
din datele prezentate mai sus, cea mai mare parte a victimelor hruirii sexuale, sunt de sex
feminin. Dintre brbaii care susin c au avut astfel de experiene, cei mai muli susin c sunt
flatai de o astfel de trataie (Gutek, 1985), n vreme ce femeile consider astfel de aciuni ca
jignitoare i nfricotoare.
9.2.2. Vrsta i statutul marital
Factori individuali care prezint anumite corelaii cu statutul de victim sunt vrsta i
statutul marital. Se pare c femeile mai tinere sunt mult mai adesea victime ale hruirii (Gutek,
1985); cu ct este mai tnr angajata cu att probabilitatea de a fi supus hruirii este mai mare.
Baker (1989) confirm rezultatele obinute de Gutek (1985), anume c vrsta victimelor este mai
mic dect vrsta medie a angajatelor n cmpul muncii. Datele par s fie consistente, dar
Fizgerald & Ormerod (1993) sublineaz faptul c datele reprezint o simplificare a situaiei reale
i c hruirea nu se limiteaz la un segment de vrst ci poate afecta orice femeie angajat.
Femei din toate categoriile de vrst au trecut printr-o astfel de experine, n conformitate cu
cercetrile realizate. Probabil c o diferen semnificativ poate s apar n forma de hruire la
care au fost supuse. Cele mai multe studii confund experiena hruirii sexuale cu recunoaterea
etichetrii hruirii. Deci, cu toate c femeile mai tinere par s fie supuse unui risc mai ridicat
de a avea o experien de hruire, este eronat s concluzionm c problema se limiteaz la acest
grup. (Koss et al., 1994)
Ca i n cazul vrstei, datele referitoare la relaia dintre statutul marital i hruirea
sexual pot fi cu uurin interpretate greit. Cu toate c femeile nemritate (divorate, separate,
care nu au fost niciodat cstorite, sau care coabiteaz cu cineva) prezint un risc mai amre de a
avea o experien de hruire n comparaie cu celelalte femei, este posibil ca statutul marital s
ascund alte variabile importante, cum ar fi percepia disponibilitii sau lipsa de protecie, sau,
chiar, vrsta n sine. (Koss et al., 1994)
9.2.3. Factori organizaionali
Studiile centrate pe identificarea factorilor organizaionali care influeneaz hruirea
sexual sunt mai stabile i mai solide fat de cele legate de factorii individuali. Datele
demonstreaz existen unei relaii puternice ntre hruire i ocupaiile n care, n mod
tradiional, prezena femeilor este sczut iar coninutul muncii este considerat a fi unul specific
masculin.(Coles, 1986, Gutek, 1985)
Baker (1989), examineaz meserii (bluecollar) tradiionale i non-tradiionale, rezultatele
demonstreaz nivelul ridicat de hruire sexual asociat cu numrul sczut de femei n grupa de
munc. Autorul cercetrii sugereaz c o dat cu stabilirea unei egaliti n ceea ce privete
proporia dintre femei i brbai, nivelul de hruire va scdea. Aceeai sugestie este realizat i
de Gutek (1985).
Normele i climatul organizaional sunt ali factori care influeneaz hruirea. Normele
care prezentau o dezaprobare a acestui tip de comportamente, tind s inhibe hruirea. La fel,

climatul organizaional (operaionalizat prin prezen politicilor i procedurilor legate de


hruire) afecteaz extinderea hruirii, dar i eficacitatea perceput a strategiilor de coping
utilizate de victime i severitatea rezultatelor (Pryor et al.1993).
9.3. Consecine ale hruirii sexuale
n conformitate cu modelul formulat de Fitzgerald et al. (1997), categorizeaz
consecinele posibile ale hruirii sexuale n trei mari categorii: consecine relaionate cu munca,
consecine legate de sntate i conescine la nivel psihologic. Cele mai evidente consecine sunt
cele care afecteaz munca, acestea includ: pierderea locului de munc (ex. Gutek, 1985), nivel
sczut al moralului, absenteism, satisfacie fa de munc sczut (ex. Gruber, 1992; Baker,
1989); probleme n relaiile interpersonale n cadrul muncii (ex. Gutek, 1985). Coles (1986)
observ c 50% dintre femeile care au naintat o plngere, n statul California, au fost date afar
de la locul de munc, iar 25% au demisionat datorit stresului provocat de procesul legat de
plngere sau datorat hruirii. Hensson-McInnis i Fitzgerald (1992) au gsit date care sustin
ideea c, n funcie de frecvena, severitatea i durata hruirii, consecinele se extins i asupra
strii de bine fizice i emoionale a victimelor. Consecinele psihologice identificate n literatur
includ anxietate, depresie, dureri de cap, tulburri de somn, tulburri gastrointestinale, pierderea
n greutate sau creterea n greutate, grea i tulburri sexuale. Kilpatrick (1992) consider c
ntre hruire i tulburarea de stres posttraumatic i depresie exist o legtur semnificativ.
Aceste date fac referire att la planul psihologic ct i la stare de bine fizic.
Un alt tip de consecine ale hruirii sexuale este naintarea n instan a agresorului sau a
organizaiei n care a avut loc incidentul. n acest caz, cele mai multe studii fac referire la
importana rolului familiei i a relaiei victimei cu familia sa (de ex. Morgan, 1999). Studile arat
c relaia cu avocaii (Miethe, 1995), agenii guvernamentali (Gwartney-Gibbs & Lach, 1992),
angajatorii (McCann, 1994, n Morgan, 1999) i chiar a oponenilor (Felstiner et al, 1980, n
Morgan, 1999) are un impact important asupra gndurilor i emoiilor victimelor n cadrul
litigiului. Aceste perspective acoper ntregul model asupra situaiei.
9.4. Intervenia la nivel organizaional
n ultimii ani s-a putut observa o dezvoltare puternic a interesului pentru prevenirea
hruirii sexuale att la nivel legislativ ct i la nivel organizaional. Msurile legislative ofer
cadrul necesar motivrii, dac era cazul, organizaiilor n vederea prevenirii i diminurii
hruirii sexuale.
Cercetrile n aceast direcie au urmrit att domeniul educaional, n special cel
universitar, ct i domeniu industrial. Fitzgerald (1992) ofer o serie de elemente care trebuie
incluse ntr-un program de intervenie. Aceste elemente includ: o definire clar a hruirii
sexuale, prezentat ntr-un limbaj clar i pe nelesul tuturor; o declaraie a politicii interne care
s fac cunoscut c hruirea sexual nu este tolerat; o procedur eficient i accesibil, de
realizare a unei plngeri, construit astfel nct s ncurajeze recalmaiile i s ofere proceduri de
soluionare att formale ct i informale; un canal de informare eficient, incluznd metode
multiple de diseminare a informaiei. Scopul unei astfel de intervenii, care necesit o susinere
puternic din partea conducerii i administraiei, trebuie s includ nu doar atragerea ateniei i
oferirea de infroamii, ci i schimbri la nivel atitudinal i comportamental.

9.5. Prevenia
Ca i n cazul oricror probleme sociale, prevenia primar este soluia principal. n
cazul hrtuirii sexuale, un punct hotrtor l reprezint egalizarea statutului femeilor i brbailor
la locul de munc (Koss et al., 1994). Datele confirm faptul c locurile de munc unde proporia
dintre femei i brbai este de aproximativ 1:1, nregistreaz nivele mult mai sczute de hruire
sexual (Gutek, 1985). Prevenia hruirii trebuie s nceap de la modul de organizare a
ntreprinderii i de la selecia angajailor. Identificarea locurilor de munc cu un risc crescut
pentrua stfel de comportamente i ajutarea femeilor aflate n aceast situaie, trebuie s fie unul
din punctele de ordine de pe agenda unui program de prevenie.
Concluzii
Extinderea hruirii sexuale, precum i consecinele pe care le are la nivel personal i
organizaional, sunt factorii care ne determin s considerm acest tip de agresiune ca fiind un
pericol pentru orice femeie care lucreaz. Datele obinute de cercetriile realizate recomand
realizarea unor programe de prevenie i intervenie pentru a diminua frecvena fenomenului.
Cu toate c studiile de specialitate au nceput din anii `80, date suplimentare sunt
necesare. Avnd n minte modelarea propus pentru hruirea sexual, se poate sugera necesarul
de date pentru fiecare parte cuprins n model, deci implicat n situaie, n fiecare moment
temporal al hruirii. Perspectiva victimei este una dintre cele mai bine documentate, i totui,
unele date lipsesc, cum ar fi datele legate de situaia nainte de conflict. De asemenea, nu exist
date referitoare al reacia familiei pe tot parcursul conflictului; reacia organizaiei (att oficial
ct i inoficial); etc.
Departe de a fi aproape de descifrarea total a problemei, specialitii trebuie s continue
cercetrile pentru a putea clarifica n totalitate problema.
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Care sunt cele 3 categorii de definiii regsite n cercetrile privind hruirea sexual?
Dai cteva exemple de comportamente care denot hruire sexual.
Care sunt elementele care trebuie incluse att intr-un program de prevenie ct i n unul de
intervenie n cazul hruirii sexuale?

CAPITOLUL 10
PROGRAME DE SNTATE ORGANIZAIONAL
Programele de promovare a sntii ocupaionale au crescut n vestul Europei i mai ales
n SUA n mod considerabil n ultimii 20 de ani. n rndul business-urilor i al fabricilor din vest
a crescut contientizarea importanei sntii fizice i a strii de bine psihologice la locul de
munc. Convingerea care a prins consideraie a fost c organizaiile ar trebui s i assume
responsabilitatea pentru starea de bine angajailor, a ceea ce n zilele noastre numim capitalul
uman.
n trecut, atenia pentru sntatea angajailor la locul de munc se centra doar pe aspecte
care puteau duna sntii fizice, cum ar fi zgomotul, mediul toxic etc. n zilele noastre,
protejarea angajailor mpotriva a 3 stresori majori este, de multe ori (chiar daca nu este nc
cazul Romniei), reglementat prin lege. Acesta este motivul pentru care atenia angajatorilor s-a
ndreptat spre starea de bine a angajailor. Starea de bine nu se refer doar la lipsa problemelor de
sntate, ci i la promovarea sntii fizice i mentale. Pentru a menine i promova sntatea
angajailor, programe de sntate ocupaional au nceput s fie din ce n ce mai frecvent
dezvoltate n cadrul companiilor. Aceste programe i au opriginea n cultura american, unde
mai multe astfel de programe au fost introduce in cadrul comapniilor acum cteva decenii.
Promovarea sntii pentru angajai este vzut ca un mijloc de cretere a productivitii
i de reducere a costurilor datorate mbolnvirilor. Aceste este un factor importantr pentru fiecare
afacere care are ca scop obinerea unei poziii competitive. Sistemul securitii sociale care a fost
setat n multe ri, care recompenseaz angajatul n caz de boal sau accidente va deveni din ce
n ce mai dificil de finanat n viitor deoarece rata populaiei muncitoare fa de cea nonmuncitoare este n continu scdere, mai ales i datorit mbtrnirii populaiei i scderii
natalitii. Pe viitor ar trebui s lum n considerare c oamenii vor trebui s munceasc pn la o
vrst mai naintat. Acest lucru este realizabil doar dac oamenii sunt n stare bun de sntate,
iar aceste devine un motiv sificient de bun pentru a propune i derula programe de sntate
ocupaional la locul de munc.
10.1. Surse de stres la locul de munc
Este binecunoscut faptul c exist o mare varietate de surse de stres la locul de munc,
care au efecte diferite asupra angajailor. Pentru mult timp, o mare atenie s-a cordat condiiilor
de munc fizice, cum ar fi prezena substanelor chimice, zgomotul prea mare, slaba aerisire a
spaiului de munc, schimburile de munc sau condiiile ergonimice. n zilele noastre, protecia
angajailor mpotriva acestori factori este, de cele mai multe ori, reglementat prin lege.
Cu toate acestea, n ultimi 25 de ani o mare parte a cercetrilor s-au focalizat pe studiul
stresului psihosocial; modelul de stres Michigan a ocupat un loc central n cadrul acestor
cercetri. Stresul relaionat cu munca i starea de boal constituie probleme sociale majore n
societatea zilelor noastre. Se estimeaz c ntre 30 i 50% din absenteism este cazuat de
problemele psihosociale la locul de munc. Conceptul de povar psihologic, aa numiii
stresori, este delimitat de o serie de factori precum: presiunea la locul de munc, insuficient
liberate, suprancrcare sau subncrcare, conflicte, nesigurana locului de munc/ nesigurana
privind viitorul, cerinele psihologice ale locului de munc, puterea de decizie la locul de munc
(Karasek, 1979), relaii de proast calitate cu partenerul de via, suport slab sau inexistent din
partea colegilor, prietenilor, vecinilor sau rudelor, problemele de ordin financiar sai schimbri
subite care apar la locul de munc. Aceste surse de stres pot, n cele din urm, duce la

insatisfacie cronic, performane slabe i posibile probleme de sntate (Mackay i Cooper,


1987).
Surse de stres precum cele menionate mai sus nu duc n mod automat la probleme de
sntate fizic i psihologic. n principiu, fiecare este supus riscului de a dezvolta probleme de
sntate, dar anumite grupuri sunt mai predispuse cum ar fi cei cu educaie minim sau
indivizii care depun munc fizic solicitant sau au relaii sociale limitate.
Kobasa (1979), Kobasa, Maddi i Pucetti (1982) i Holahan i Moss (1986) au relevat c
anumite trsturi de personalitate (robusteea) i deprinderile de coping (rezolvarea de
probleme i flexibilitatea) pot promova sau menine sntatea fizic i psihic, chiar i atunci
cnd asftfel de evenimente au loc. Robusteea se refer la factori de personalitate cognitivi care
determin ca situaiile s fie experieniate ca mai puin stresante. Este o interaciune a cogniiei,
emoiei i aciunii i cosnt n 3 componente: oamenii robuti sunt curioi, i privesc fiecare
experien ca fiind semnificativ, privesc schimbrile ca normale sau provocatoare i consider
c ei pot influena mediul nconjurtor (control).
Antonovsky (1987) indica c exist aa numiii factori salutogeni (adic factori care
mbuntesc sntatea i starea de bine), aceti factori regsindu-se att la nivelul situaie de
munc ct i la nivelul structurii de personalitate. Aceast teorie este centrat pe identificarea a
trei caracteristici psihosociale ale muncii care contribuie la starea de bine:
Conprehensiunea gradul n care informaia este structurat, predictibil i explicabil
Manavrabilitatea/ Flexibilitatea gradul n care resursele sunt suficiente pentru a aface
fa cerinelor
Sensul gradul n care cerinele sunt provocatoare i merit investiia i angajamentul
Conceptele teoretice ale lui Kobasa i Antonovsky pot servic ca punct de pornire pentru
dezvoltarea politicilor de sntate organizaional.
10.2. Definiia programelor de sntate la locul de munc
De-a lungul timpului scopul programelor de sntate organizaional a crescut
semnificativ. Exist multe articole privind programele de sntate care au fost publicate n
ultimul deceniu, ns multe sunt lipsite de o bun definiie i descriere a interveniilor. De
asemenea, se poate observa c nu doar coninutul programelor este important, ci i scopul cu care
acestea dunt dezvoltate de ctre companii. Mai jos vei regsi o list de posibile definiii.
Elias i Murphy (1986, p.759) privesc programele de sntate ca parte a unui larg
spectru cuprinznd servicii i activiti de sntate. Acest spectru const n
promovarea sntii, meninerea sntii i refacerea sntii.
Katzman i Smith (1989, p.29) privesc programele de sntate ca diverse combinaii
de activiti in-hause iniiate de o companie cu intenia de a crete gradul de sntate
fizic i psihic a angajailor
Kizer et al. (1992, p.125) fac referire la definiia lui Parkinson (1982) i privesc
programele de sntate ca o combinare a activitilor educaionale, organizaionale i
de mediu dezvoltate cu scopul de a promova comportamente favorabile meninerii
sntii i strii de bine a angajailor i familiilor acestora.
Wolfe, Slack i Rose-Hearn (1993, p.190) utilizeaz urmtoarea definiie:
programele de promovare a sntii la locul de munc sunt activiti organizaionale
constante menite s promoveze adoptatea de comportamente personale i practici
organizaionale favorabile meninerii i/ sau mbuntirii sntii psihologice,
mentale i a strii de bine a angajailor.

Viziunea privind programele de sntate ocupaional adoptat n cadrul acestui capitol


poate fi caracterizat ca o abordare integrativ a pachetului de activiti, att individuale ct i
organizaionale. Acestea fac referire la programe care au ca scop s vin n ntmpinarea
nevoilor individuale ale angajailor. Aceste programe ofer posibilitatea de a remedia problemele
de natur fizic sau mental i de a promova i menine sntatea fizic i mental a angajailor.
n general, avantajele acestor programe de a patra generaie (cum sunt ele denumite) sunt
descrise att pentru angajatori ct i pentru angajai. Pentru angajai, aceste avantaje sunt
mbuntirea sntii, a strii de bine, a siguranei, a moralitii, a imaginii de sine, a
creativitii, energiei, coeziunii de grup i relaiilor de la locul de munc. Pentru angajatori,
avantajele include: creterea productivitii i punctualitii, mbuntirea climatului de munc
i imaginii companiei i reducerea numrului de concedii medicale, precum i a fluctuaiei (Maes
et al. 1994).
10.3. Programele de sntate ocupaional: o retrospectiv
Angajatorii sunt interesai sntatea angajailor lor de mult vreme, dup cumpoate fi
dedus i din lucrrile multori autori, chiar i a lui Marx. Prima meniune a unei activiti n acest
domeniu dateaz din anii 20. Aceste activiti constau n training-ul sau informarea angajailor
(Gebhardt i Crump, 1990). n majoritatea cazurilor acest proces era realizat de buna secratar,
care putea fi abordat de angajai (Midanik, 1991). Mai mult chiar, anumite informaii generale,
de obicei de natura moral, erau prezentate.
Programele n acest domeniu, al promovrii sntii, i au originea n anii 40 n SUA
(US Dept. of Health and Human Services, 1993). Aceste programe, cunoscute sub denumirea de
programe de asisten a angajailor (din englez: employee assistance programmes), erau de
cele mai multe ori proiectate pentru a veni n ntmpinarea problemelor legate de consumul de
alcool. La nceputuri paradigma Alcolicilor Aninonimi (AA) a fost utilizat (Brody, 1988). La
nceptul anilor 50 focusul principal nu era pe probleme de sntate ale angajailor, ci pe
programele de siguran/ protecie a angajailor. Un deceniu mai trziu, se poate observa o
cretere a interesului pentru sntatea fizic i mental a managerilor, crora au inceput s li se
ofere programe de managementul stresului. n anii 70 o atenie sporit ncepe s se acorde
categorie de angajai denumii blue-collar; penyru acetia focusul s-a centrat pe reducerea
factorilor de risc, deci e promovarea sntii. O mare varietate de programe au fost astfel
implementate, programe cum ar fi: programe de reducere a hipertensiunii sau a durerilor de
spate. ncepnd cu anii 80 programele dezvoltate nu mai sunt dedicate unei singure categorii de
angajai, ci sunt axate pe promovarea sntii i strii de bine. n acelai timp, se observ o
cretere a varieii de programe oferite de organizaii.
n 1987, n publicaia The Healthy Workplace, Kizer ofer instruciuni elaborate pentru
implementarea programelor de sntate. Mari companii, precum Johnson&Johnson i AT&T
introduc aa numitul concept total life. Programul lor Live for Life conine o serie de
intervenii care sunt oferite angajailor. Aceste programe nu se axau doar pe screening-ul
medical, ci i pe principii de via sntoase. Termenul de programe de promovare a sntii
(program menit s imbunteasc starea de sntate cu scopul de a reduce costurile privind
concediile medicale) i programe de fittness i starea de bine psihologic angajailor au nceput
s devin din ce n ce mai uzitate.
Programul Live for Life implementate n cadrul companiei Johnson&Johnson a
ncercat s mbunteasc starea de sntate a angajailor prin schimbarea stilului de via.
Interveniile priveau micarea, controlul greutii i mncatul sntors, ncetarea fumatului, a

consumului de alcool, managementul stresului i controluo hipertensiunii. Aceste programe erau


susinute de management. Toate msurile au fost luate pentru a ncuraja angajaii s i schimbe
stilul de via. Faciliti precum camera de fittness i duuri au fost construite; o politic
antifumat a fost definit n sensul interzicerii fumatului n spaii publice, mmcarea oefrit de
cantin a fost schimbat, newslettere au fost mprite i recompense au fost oferite. Prin oferirea
de informaii s-a fut o ncercare de a schimba cultura organizaional i de a o face mai
susceptibil la o intervenie i de a influena convingerile i atitudinile managementului cu
privire la programele de sntate organizaional.
10.4. Un program integrat de sntate organizaional
O politic de sntate ocupaional eficient ncepe cu selecia aplicanilor. Prin urmare,
nu trebuie s ne oprim la investigarea gradului de potrivire dintre capacitile individuale i
cerintele postului, ci s investigm i modul n care aplicanii au ateptri rezonabile vizavi de
gradul n care postul de munc ar trebui s ndeplineasc nevoile lor. n plus, ndeplinirea
planurilor de carier poate fi o parte a politicii de sntate organizaional: discutarea la modul
realist a planurilor de viitor, a discrepanelor dintre cerine i ateptri. Este, de asemenea,
important s recunoatem i s valorizm performanele profesionale n cadrul discuiilor legate
de carier, ca parte integrant a managementului resurselor umane n cadrul companiei.
Modul n care o companie i trateaz oamenii care nu mai dau randamentul ateptat sau
care sunt pe punctul de a-i pierde locul de munc datorit restructurrilor sau a restrngerii
activitii este un aspect important care trebuie luat n considerare. De multe ori, angajatul nu tie
ce trebuie s fac n cazul unei disponibilizri; n acest sens, cosilierea sau chiar tratamentul
psihologic sunt foarte rar sau chiar deloc disponibile pentru acesta. n mod frecvent, ns, nu
exist alte posibiliti n afara concedierii. O politic de disponibilizare de proast calitate poate
fi duntoare chiar i pentru oamenii care rmn n organizaie, deoarece situaia devine nesigur
i poate constitui mai ales pentru cei nesiguri pe forele proprii un element de stres
suplimentar. O politic de disponibilizare corect poate avea chiar efectul opus: poate fi resimit
de cei care rmn ca un factor de stabilitate/ corectitudine.
Alte posibiliti de prevenire a stresului la nivel micro i macro o reprezint crearea de
structuri clare, reducerea ambiguitii i a suprancrcrii, prevenirea subncrcrii cu sarcini
calitative sau oferirea de suport social. Alte programe organizaionale se pot focaliza pe
dezvoltarea programelor de management al stresului sau pe dezvoltarea abilitilor de consiliere
a managementului.
De asemenea, la nivel individual menirea programelor este de a reduce sau preveni
stresul. n mod specific, n terapia comportamental, procedurile care au fost dezvoltate au ca
scop un mai bun management al stresului. Aici, se poate observa c programele au un accent
diferit. Unele se axeaz pe dezvoltarea abilitilor de rezolvare de probleme. Exemple n acest
sens sunt cursurile de asertivitate, trainingurile pe time-management, trainingurile axate pe
managementul conflictului sau chiar i trainingurile de management general. O alt abordare este
bazat pe aa numitul training raional-emotiv i training-ul axat pe inocularea stresului. Sau, o
alt serie de programe sunt axate pe nvarea unor tehnici de reducere a tensiunii prin exerciii
de relaxare.
Sumariznd, se poate constata c n cazul politicilor de sntate integrate, dou abordri
pot fi delimitate: o abordare axat pe organizaie i o abordare axat pe individ. n cadrul
literaturii de specialitate, o serie de intervenii sunt prezentate pentru fiecare, i ele vor fi
sumarizate n cele ce urmeaz.

Abordarea axat pe organizaie


1. Organizarea muncii i a mediului muncii
2. Aplicarea unui screening profesionist selecie profesional eficient
3. Managementul carierei
4. Training-ul continuu
5. Screening-ul pentru promovare i transfer
6. Consilierea vocaional
7. Alocarea unui mentor
8. Cursuri pentru managementul de top i mijloc (identificareea stresorilor, coping-ul,
politicile de boal)
9. Cercetri privind percepia muncii
10. Dezvoltarea posturilor i rotirea pe post
Abordarea axat pe individ:
1. Examinarea medical minuioas nainte de angajare
2. Planuri de carier i coaching
3. Coaching individual
4. Suport pentru situaiile post-traumatice
5. Educarea pe probleme de stress
6. Promovarea suportului social
7. Cursuri (coping-ul, training-urile)
8. Programe de cretere a strii de bine, axate pe calitatea vieii (educarea i consilierea pe
probleme de nutriie i greutate; ncetarea fumatului; reducerea consumului de alcool;
programele de fitness; managementul stresului; reducerea tensiunii arteriale i reducerea
nivelului de colesterol; dureri de spate; educarea pe probleme de sntate i siguran la
locul de munc)
Aceste intervenii au menirea de a dezvolt abiliti de a face fa stresorilor prezentai.
Majoritatea programelor de sntate la locul de munc mai ales n vest i SUA conin o parte
din aceste intervenii menionate. Cazul Romniei l considerm a fi unul aparte o serie din
aceste intervenii au fost importate din vest i SUA (mai ales prin intrarea pe piaa autohton a
companiilor multinaionale i internaionale); cu toate acestea, aceste intervenii n Romnia
nu fac parte nc din programe de sntate organizaional coerente, ci de cele mai multe ori sunt
vndute angajailor ca beneficii sau programe motivaionale, de aici i rezultate nc slab
resimite n acest domeniu.
10.5. Evaluarea programelor de sntate organizaional
Majoritatea studiilor publicate pe aceast tem au concluzionat c programele de sntate
organizaional sunt construite cu scopul de a reduce costurile datorate mbolnvirilor,
accidentelor, cu scopul de a crete productivitatea i a mbunti sau menine starea de sntate
a angajailor. Cu toate acestea, majoritatea rezultatelor sunt, cel puin amuzante/ anecdotice i
doar o parte din publicaii se bazeaz pe cercetri tiinifice (Plante i Rodin, 1990; Shephard,
1986). Katzman i Smith (1989) au realizat un studiu care viza investigarea programelor de
sntate organizaional i mai ales dac efectul acestora a fost evaluat; n aceste sens ei trimis
un chestionare ctre 550 companii n atenia departamentelor de resurse umane; din cele 550
chestionare trimise n teren, 168 au fost returnate completate; din cele 168 companii, 98 (adica
58%) aveau, ntr-o form sau alta, programe care vizau sntatea angajailor; dintre acestea doar

o jumtate indicau tentative serioase de evaluare a impactului acestor programe (Erben,


Franzkowiak i Wenzel, 1992; Glasgow, McCaul i Fisher, 1993).
Gebhart i Crmp (1990), ntr-un articol de sintez, susineau c programele de sntate
organizaional au un impact pozitiv n reducerea costurilor aferente problemelor de sntate
(Bly, Jones i Richardson, 1986; Cady, Thoma i Karwasky, 1985).; ei au concluzionat c:
cercetrile care au evaluat diversele programe de sntate organizaional au relevat c acestea
cu determinat modificri pozitive ale strii de sntate a angajailor i la nivel comportamental o
cretere a comportamentelor sanogene dup ce participanii au luat parte la astfel de programe
rezultatele preliminare indic c programele de promovare a sntii organizaionale sunt de
succes promovarea unui stil de via sntos i ncep s demonstreze eficiena costurilor n
relaie cu costurile privind ngrijirea sntii (pag. 265).
Shi (1993) a concluzionat, de asemenea, c majoritatea cercetrilor indic c programele
de sntate organizaional reduc costurile. Totui, aceste reduceri variaz ntre 30$ (Bly, Jones
i Richardson, 1986) i 4298$ per angajat pe an. Shi a concluzionat c cu ct aceste programe
sunt mai intense cu att se reduc costurile datorate mbolnvirilor. Desigur, cu ct programele
sunt mai intense i mai de durat cu att costurile sunt mai ridicate, aspect care trebuie luat n
considerare.
Elias i Murphy (1986) au concluzionat c cercetrile fectuate pn n prezent nu scot n
eviden o corelaie direct ntre programele de sntate organizaional i reducerea costurilor
datorate mbolnvirilor.
n cele ce urmeaz vom detalia cercetrile referitoare la anumite programe specifice, cum
ar fi: programele de meninere a condiiei fizice (din englez fitness programmes), training-urile
care vizeaz reducerea/ ncetarea fmatului, programe care intesc persoanele care sufer de
obezitate i campaniile informative privind educarea pe sntate la locul de munc.
10.5.1. Programele de meninere a condiiei fizice
Asociaia de Sntate Public Canadian utilizeaz urmtoarea definiie a acestui tip de
programe (conform lui Dishman, 1988): fitness-ul la locul de munc nu se reduce la asigurarea
unui loc luxuos i nu este nici o form de recreere industrial. Este un program accesibil unui
numr semnificativ de angajai caer ofer oportunitatea pentru a face: exerciii cardiovasculare,
exerciii de tonifiere muscular, consiliere privind stilul de via i buna dispoziie. O concluzie
general privind efectele acestui tip de programe n cadrul organizaiilor este greu de menionat.
n primul rnd, trebuie menionat c organizaiile pot avea raiuni diverse pentru introducerea
unor astfel de programe. Creterea ponderii exerciiilor fizice poate ocupa un loc central, ns
scderea absenteismuului poate fi un alt factor (Baun, Bernacki i Tsai, 1986; Bly, Jones i
Richardson, 1986; Cady, Thoma i Karwasky, 1985; Shephard, 1993), precum i creterea
productivitii i mbuntirea networking-ului social. n funcie de scopurile pe care organizaia
ncearc s le ating, obiectivul programului poate fi mbuntirea condiiilor fizice, promovarea
contactelor sociale sau mbuntirea imaginii companiei. Cu toate acestea, de cele mai multe ori
scopurile acestor programe nu sunt fcute explicite, astfel c evaluarea lor devine dificil.
Biddle i Fox (1989), dup un studiu atent al literaturii de specialitate, au ajuns la
urmtoarele concluzii:
a) Exist o relaie clar ntre exerciiile fizice de aeorbic i reducerea riscului bolilor
coronariene i vasculare
b) Sportul ajut la scderea n greutate
c) Sportul are o influen preventiv i de vindecare a durerilor de spate

d) Sportul ncetinete procesul de mbtrnire


e) Sportul are o influen pozitiv asupra ncrederii n sine, funcionrii generale de la
serviciu i n relaia cu familia
f) Sportul reduce sentimentele de fric i depresie i crete imunitate n fa stresului
Cu toate acestea, efectele exerciiilor fizice sunt influenate de mai muli factori, cum ar
fi: intensitatea exerciiilor, frecvena i duarta acestora i condiia fizic a participanilor. Potrivit
lui Fox i Mathews (1987) intensitatea exerciiilor este cel mai bun factor n maximizarea
rezultatelor. Colegiul American de Medicin Sportiv (1978, citat de Fox i Mathews, 1987)
utilizeaz urmtoarea norm n eficientizarea programului: 15-60 minute/ sesiune, 3-5 zile/
sptmn, cu o intensitate minim de 60% din ritmul cardiac, indiferent de natura exerciiilor
efectuate.
Pentru a asigura succesul programelor de exerciii fizice n cadrul organizaiilor este
important ca angajaii s participe pentru o lung durat de timp. Aici apar ns, n mod evident
alte probleme (Shephard, 1992) doar 1/3 din din participani particip n mod regulat la aceste
programe astfel nct s resimt efectele pozitive. De asemenea, procentul de participani scade
de-a ungul timpului desfurri programului.
10.5.2. Programe de reducere/ eliminare a fumatului
Kleges, Cigrang i Glasgow (1985), ca urmare a unei meta-analize a literaturii de
specialitate, au concluzionat c aceste programe care intesc reducerea/ eliminarea consumului de
nicotin sunt eficiente n atragerea participanilor i c rezultatele sunt vizibile pe o perioad mai
lung de timp dect rezultatele terapiilor clinice individuale.
Breteles (1988), dup o evaluare a unui numr mare de studii, a concluzionat c:
a) Nici un tratament nu este n mod sistematic mai eficient dect altul
b) Tratamentele de spectru larg sunt, n general, mai eficiente dect terapiile
c) Recderile sunt o mare problem pentru toate tipurile de terapii; dup mai bine de un an
mai mult de 20% au renunat la fumat
Jeffrey i colab. (1993) au evaluat programele de sntate organizaional care aveau ca
scop reducerea/ eliminarea fumatului la peste 37 de filiale ale unei companii cu peste 10.000 de
angajai i au concluzionat c programul a fost eficient n combaterea comportamentului legat de
fumat.
n ultimii ani, evenimentele cae au avut ca loc de start SUA i care au devenit vizibile i
n Europa ne referim ala programele de interdicie a fumatului n locuri i instituii publice au
avut ca efect reducerea impactului negativ al fumului de igar asupra nefumtorilor.
10.5.3. Reducerea consumului de alcool
Consumul de alcool n cadrul companiilor a devenit un aspect din ce n ce mai
problematic n cadrul organizaiilor moderne (Corneil, 1987; Harris i Heft, 1992; Trice i
Sinnenstuhl, 1988). Din punct de vedere social, a devenit un aspect acceptabil ca organizaiile s
ia msuri mpotriva acestui fenomen. Iniiativele de reducere a consumului de alcool n cadrul
companiilor variaz de la programe de informare, pn la servirea de buturi analcolice la
restaurantele sau cantinele din cadrul acestora. Din pcate nu exist studii care s ateste efectele
acestor programe. La nivel medical, acest aspect este reglementat prin analize medicale menite
s identifice pe cei sunt dependeni de alcool, ns problema este c odat identificai majoritatea
organizaiilor ncearc pe ct posibil s i concedieze sau s i determine s prseasc compania.

10.5.4. Obinuina alimentar


O serie de programe au fost create n cadrul amrilor corporaii cu scopul de a mbunti
obinuinele alimentare ale angajailor (Jeffrey i coab, 1993). n majoritatea cazurilor scopul
acestor programe a fost s preveni sau s intervin n cazuri de supraponderabilitate. ntr-un
articol publicat n 1988, Glasgow i Terborg indic c pierderile n greutate de 4-8 kg este
normal pentru cei care duc la ndeplinire un anumit program. Problema este c, n majoritatea
cazurilor, participanii nu duc programul la bun sfrit, i mai mult cei care reuesc nu reuesc s
i menin greutatea odat programul terminat.
Baier i colab. (1992) au realizat un studiu privind efectele programelor de sntate
organizaional menite s reduc factorii de risc n apariia bolilor vasculare i cardiace. Parte a
acestui program viza reducerea supraponderalitii. Dei respondenii au susinut c i-au
mbuntit obinuinele cotidiene, greutatea medie a respondenilor ca crescut semnificativ.
Autorii au prezentat n acest sens dou posibile explicaii: efectele sezoniere sau participanii au
abuzat de alimentele sntaose consumndu-le n exces.
Herbert i colab. (1993) au investigat efectele programelor menite s influeneze
consumul de nutrieni relaionai cu cancerul. Studiul lor a demonstrat c doar carotenul i
vitamina A a crescut semnificativ ca i consum, restul efectelor fiind mici sau nesemnificative.
10.5.5. Cursurile legate de hipertensiune
Aproape 7% din populaia din vestul Europei sufer de hipertensiune, iar gravitatea
acestie tulburri este att de mare ncat marea majoritate este nevoit s ia medicamentaie pentru
a preveni riscul problemelor cardiovasculare. Ali 7% au o presiunea arterial moderat, deci
trebuie s fie foarte ateni la msurarea periodic a acesteia. Doar un numr foarte mic de
persoane este tratat cu medicamentaie sau cu terapie non-medicamentoas. Acest gen de terapie
are ca scop reducerea factorilor de risc cum ar fi slaba nutriie sau stresul.
Programele de reducere a hipertensiunii arteriale care au loc n multinaionalele din vestul
Europei sau SUA sunt de mare succes aa cu nc la 1982 puncta Fieldman. Odat cu
introducerea acestora s-a constatat i o scdere a costurilor legate de mbolnviri. Conform
concluziilor lui Glasgow i Terborg (1988), programele sunt eficiente atta vreme ct propun
soluii de remediere a problemelor de hipertensiune arterial, i nu i propun doar s
diagnosticheze aceste cazuri.
10.5.6. Programele menite s reduc durerile de spate
Durerea cronic de spate constituie o problem care atinge aproape proporii epidemice.
ntre 2-5% din populaia Terei este afectat anual de durerei cronice de spate, n timp ce peste
50% au dureri de spate ocazionale. Pacienii cu durere cronic de spate sunt, de multe ori,
caracterizai, de inabilitatea de a duce o via normal de zi cu zi. Inabilitatea duce, n cele din
urm, la restricii de ordin profesional, la reducerea mobilitii generale i la scderea capacitii
sistemului muscular de a realiza micrile normale. Muli pacieni trebuie s i prseasc locul
de munc datorit acestor simptome. Problemele cu care pacieni se confrunt este, de cele mai
multe ori, design-ul non-ergonomic al locului de munc, ceea ce face ca problemele legate de
durerile de spate s se agraveze. Programele de sntate organizaional ar putea viza, n acest
sens, n proiectarea orgonomic a spaiului i mediului de munc, facilitnd astfel cele mai bune
condii pentru prevenirea acestor boli. O alt serie de programe pot viza edinele de fizioterapie,
incluse de multe ori n abonamentele clinicilor private care ofer abonamente medicale
companiilor.

10.6. Eficiena programelor de sntate organizaional


O serie de studii prezint i discut o serie de msuri de sntate organizaional
disponibile companiilor. n programul Total Life Concept, compania AT&T oferea o serie de
posibile intervenii angajailor si. Programul de sntate trebuie s fie construit pentru a putea fi
realizat n timpul orelor de program. n plus, aceste programe nu doar doar s accentueze
diagnosticarea problemelor de sntate, cum ar fi screening-ul medical, ci i s promoveze un stil
de via mai sntos (Erfurt, Foote i Heinrich, 1991).
Programele care inenc meninerea i mbuntirea sntii angajailor deservesc unui
scop primordial, i anume reducerea costurilor medicale (concedii de boal). Cu toate acestea,
organizaiile pot avea i alte obiective atunci cnd decid implementarea unor programe de
sntate organizaional, cum ar fi construire unei imagini pozitive pe pia (companiei i pas de
sntatea angajailor ei), crearea unor condiii de munc favorabile, reducerea costurilor prin
prevenirea accidentelor etc. Dei multe din aceste rezultate sunt greu de msurat, ele sunt de
mare importan.
Programul Stay Alive and Well propus i implementat de compania Blue Cross i Blue
Shield (di SUA, statul Indiana) a dus la obinerea unor rezultate mbucurtoare reducerea
numrului de concedii medicale i a costurilor de ngrijire n caz de boal. Programul consta n 4
pri: (1) informarea privind stilurilor de via sntoase sau duntoare, (2) screening medical,
(3) intervenie (n funcie de problem: reducerea consumului de tutun/ alcool, reducerea
greutii etc.) i (4) follow-up. Programul oferea o mare varietate de subprograme menite s
soluioneze probleme specifice ale angajailor companiei mai sus menionate.
n Vestul Europei doar un studiu privind efectele programelor de sntate organizaional
este deocamdat disponibil. Este cazul companiei Brabantia din Olanda, care a implementat i
evaluat programul Working Healthier at Brabantia, program care avea ca scop promovarea
conceptului de sntate n cadrul organizaiei. Proiectul s-a desfurat n diferite departamente
din cadrul fabricii de metal Brabantia, i avea patru scopuri: (1) mbuntirea strii de bine i
mai ales a satisfaciei profesionale, (2) creterea siguranei; (3) mbuntirea comportamentelor
sanogene i (4) scderea absenteismului i costurilor legate de boal.
Proiectul consta n urmtoarele activiti. n primul rnd, o analiz acurat a condiiilor
de munc a fost realizat la nivelul fiecrui post din cadrul organizaiei. Scopul a fost acela de a
ajusta cerinele postului i de a specifica nevoi de training adiionale dac era cazul. Dup ce
acest pas din cadrul intervenei a fost finalizat, au fost dezvoltate module care aveau ca scop
creterea sentimentului strii de bine i promovarea stilului de via sntos n rndul angajailor.
Modulele tratau probleme legate de starea de bine i securitatea n munc, deprinderi sociale,
managementul stresului, training pe dezvoltarea abilitilor de management, exerciii fizice,
reducerea/ ncetarea fumatului, mncatul sntos, simptomele psihosomatice i absenteismul. S-a
fcut chiar i o ncercare de a include ntreaga populaie n cadrul acestui program i de a crea un
climat pozitiv i suportiv pentru angajaii care prezentau simptome acute de stres.
n scurt timp, reaciile tipice stresului au nceput s se reduc ca nivel. n comparaie cu
grupul de control, connutul i organizarea muncii s-a mbuntit considerabil la nivelul
grupului de control ncepnd mai ales cu anul doi de funcionare a programului.
Proiectul Brabania a demonstrat mai multe aspecte pozitive, nu doar reducerea
absenteismului, ns autorii au sugerat realizarea unui studiu longitudinal pentru a vedea modul
n care interveniile realizate au efecte pe termen lung, mediu sau scurt.

n privina Romniei, un prim screening al pieei ne-ar determina s spunem c astfel de


programe nu exist n cadrul companiile prezente pe scena socioeconomic romneasc. Cu toate
c tentativele sunt nc la nceput i urmresc mai degrab modelul duplicrii programelor
existente n vestul europei i marketarea greit a acestora, o serie de programe de sntate
organizaional timide ncep s se ntrevad. Din ce n ce mai multe companii pltesc
abonamentul la sli de sport angajailor lor, altele cumpr fructe, iar altele ofer o mas
sntoas n cadrul cantinei/ restaurantului companiei. Astfel de programe, dei laudative, sunt
ns prezentate ca programe de beneficii sau programe motivaionale, menite a mbucura pe
cei care lucreaz sau intr s lucreze n compania care le ofer; marketarea greit a lor face ca
mai mult de jumtate din valoarea lor real s nu fie neleas i apreciat de cei care beneficiaz
de astfel de programe. Cu toate acestea, observm c optica ncepe s se schimbe din ce n ce
mai mult. Dac acum mai bine de 15 ani asistam la transformarea (cei drept mai mult nominal)
a departamentelor de personal n departamente de resurse umane (actual numite HR
Departments), constatm c acest fenomen atinge i sfera sntii organizaionale specialitii
n protecia muncii au devenit acum inspectori de sntate i securitate n munc i ca s
urmrim trend-ul pn la capt i vom numi (probabil nc vreo 15 ani doar nominal) health and
safety specialist/ coordinator/ manager, urmnd ca ei s se ocupe continuare doar de aspectele
hard ale domeniului de altfel prevzute legal iar cele soft legate de problematica stresului, a
conflictului familie-munc etc s urmeze s soseasc n Romnia n urmtorii ani.
Exerciii/ Teste de auto-evaluare
Dai o definiie a ceea ce se nelege prin program de sntate la locul de munc.
Care sunt elementele eseniale ale unui program integrat de sntate organizaional?
Punctai principala prolema atunci cnd se pune n discuie eficiena programelor de sntate
organizaional.

CAPITOLUL 11
CUM POATE ACIONA ORGANIZAIA PENTRU A OBINE O
STARE DE BINE PSIHOLOGIC I PENTRU A DISPUNE DE
ANGAJAI SNTOI: O PERSPECTIV DE ANSAMBLU
Acest capitol este, n primul rnd, orientat ctre practic. Nu ia n considerare studiile empirice i
nici aspectele teoretice de mari dimensiuni. Ofer doar o privire de ansamblu asupra lucrurilor pe
care organizaiile le pot face pentru a promova sntatea i starea de bine psihologic angajailor,
cu ct mai puin intervenie din partea consultanilor exteriori. Prezenta perspectiv este una
organizaional i nu una a angajatului n mod individual.
Abordarea adopt urmtoarele elemente i linii de baz:
Organizaia desemneaz persoane cu destul de mult influen i important pentru a
avea grij de angajaii si. Aceste persoane sunt responsabile pentru sntatea, starea
de bine psihologic i satisfacia angajailor din departamentele respective. n acest
scop, ei trebuie s cunoasc angajatul implicat, precum i posibilitile i limitrile
acestuia. Implic, de asemenea, s acorde suficient de mult atenie, timp i bani
pentru angajaii de care rspunde, toate acestea fiind parte din pachetul obinuit al
unui manager. Totui, cnd acest lucru nu este fezabil, se pot desemna aa numiii
special co-manager.
Dac sunt desemnai special co-managers, toi pot forma o echip de proiect ce se
ocup de starea de bine psihologic i sntatea angajatului, precum i de
implementarea modificrilor necesare, n general (Schabracq, 2001).
Pentru a putea nelege problemele poteniale, i soluiile, privind sntatea i starea
de bine psihologic este necesar chestionarea angajatului. n organizaiile mari, acest
lucru implic pur i simplu auditri periodice ale acestor probleme (Schabracq i
colab., 2001).
Problemele frecvente privind sntatea i bunstarea pot fi utilizate ca o indicaie a
unor cauze mult mai sistemice, ce pot avea alte efecte nedorite, i consecine grave
pentru organizaie
Deseori i, cu siguran, n perioadele n care este lips de personal cifra de
afaceri este un indicator mai bun al strii de bine psihologice i sntii angajailor
dect cifrele privind concediile medicale.
Este preferat prevenirea problemelor privind starea de bine psihologic i sntatea,
n timp ce este mai bine s cutm rezultate pozitive dect s combatem rezultatele
negative (Ofman, 1995). Evident, este mai bine s alocm bani i efort pentru a spori
eficiena, plcerea i dezvoltarea dect s contracarm toate tipurile de probleme
nedorite.
Interveniile trebuie s fie construite, pe ct posibil, pe nevoile i dorinele individuale
ale angajailor.
Pentru a face acest lucru, este esenial s rugai angajaii s ofere informaii despre
status quo, despre cauzele sale i opiunile privind mbuntirile, i s folosii ct mai
des posibil aceste idei. Seminariile pot fi un mediu bun pentru acest lucru.

Pentru soluionarea problemelor organizaionale, trebuie s v concentrai, n primul


rnd, pe soluionarea problemei (Goldratt, 1990).
Leadership-ul adevrat este unul dintre cele mai importante mijloace pentru a preveni
problemele privind starea de bine psihologic i sntatea.
Interveniile existente n managementul resurselor umane (MRU) trebuie utilizate,
mai consistent, pentru toate grupele de vrst.
Modul n care organizaiile trateaz starea de bine psihologic i stresul va deveni un
factor strategic critic n competiia global (Schabracq & Cooper, 2000).
11.1. Starea de bine psihologic i sntate n contextul managementului resurselor umane
n mod esenial, starea de bine psihologic i sntatea angajailor reprezint un element
logic al MRU. Nu este obiectivul principal al MRU dezvoltarea simultan a elurilor organizaiei
i al angajailor astfel nct ambele pri s profite? n cadrul referinelor MRU, angajaii buni
capitalul uman! sunt considerai cea mai de pre avere a organizaiei. Din acest punct de
vedere, este pur i simplu logic s avem grij i s dezvoltm acest capital uman pe ct posibil.
Este evident c expunerea acestor angajai, fr rost, la stres i alte ameninri din punctul de
vedere al sntii i bunstrii ar fi o form ridicol de distrugere a capitalului.
n cadrul MRU, investiia n proprii angajai este o abordare obinuit. Pentru a proteja
starea de bine psihologic i sntatea angajatului i pentru a preveni ntlnirea acestora cu
probleme inutile, MRU dispune de un arsenal de tehnici i metode. Diferena principal fa de
formele tradiionale ale MRU const n aplicarea acestui arsenal cu mai mult atenie, precizie i
consisten dect n mod obinuit. Dei acest lucru implic costuri, atenie i timp (Doeglas &
Schabracq, 1992), rezultatul poate fi acela c organizaia devine mai eficient, este mai puin
deranjat de fenomenul de stres i probabil va funciona mai mult (De Geus, 1997).
Leadership ul/ Conducerea
Starea de bine i sntatea angajailor depinde, ntr-o mare msur, de gradul n care
managerii se comport ca leaderi. n mod esenial, acest lucru implic utilizarea unor standarde
morale normale precum decen, corectitudine, dreptate, onestitate, respect i atenie. Totui,
poate fi necesar training sau coaching de leadership. Unul din motive ar fi acela c nu este
evident pentru toat lumea modul n care aceste standarde contribuie n mod semnificativ la
starea de bine a angajailor. Un alt motiv este acela c nu este ntotdeauna uor s acorzi
suficient atenie acestor standarde. n mod esenial, supravegherea climatului emoional este una
dintre cele mai importante obligaii ale unui manager.
Exist multe modaliti prin care un lider poate face diferena dintre prevenirea i
contracararea stresului inutil toate acestea pot face parte din anumite programe de leadership.
Dei majoritatea, dac nu toate, acestor probleme par a fi evidente, din acest punct de vedere
defectele se afl printre cauzele proeminente ale bunstrii i sntii. Un lider adevrat trebuie
s se implice, spre exemplu, n urmtoarele activiti:
S acorde suficient atenie departamentului i s fie implicat n mod activ pe latura
interpersonal. Din acest punct de vedere, acest lucru implic, de asemenea, ca
managerul s nu trateze departamentul ca i cum ar fi o unealt ctre urmtoarea
sarcin. Acest lucru nseamn, de asemenea, ca el s se axeze suficient de mult pe
aceeai activitate.
S respecte proprii angajai i s depeasc propriile prejudeci i stereotipuri (Kaye
& Jordan-Evans, 1999).

S acorde atenie recunoaterii i recompensrilor performanelor excelente, fr a se


axa doar pe corectarea performanelor sub standard (Kaye & Jordan-Evans, 1999).
S urmreasc atingerea condiiilor corespunztoare pentru a permite angajailor s
performeze: principiul subsidiaritii (Handy, 1994).
S ncerce s se comporte corect i s fie neles; s nu acioneze pentru urmrirea
propriilor interese, s nu adopte favoritisme sau nepotisme.
S dein suficiente cunotine despre trecutul departamentului sau al echipei (din
surse diferite!) i despre problemele aprute (Ryan & Oestreich, 1988).
S recunoasc simptomele de stres ale angajailor ca atare, s caute cauzele sistemice
n organizaie i n activitatea lor i s fac ceva pentru ndreptarea situaiei
(Schabracq & Cooper, 2001).
S pun problemele pe tapet i s le discute n mod constructiv pentru soluionare, fie
n cadrul unor edine fie prin discuii individuale cu persoanele ce au dificulti
(Ryan & Oestreich, 1988).
S informeze angajaii, ct mai repede posibil, despre adoptarea unor schimbri
radicale (spre exemplu, o fuziune, o reorganizare, o schimbare a postului, nlocuirea
sau concedierea).
S discute problemele, periodic, n cadrul edinelor privind derularea activitilor, n
special n perioade n care exist modificri. Pentru a preveni ngrijorarea inutil i
zgomotele, este util s ntrebai despre zvonuri n cadru acestor edine i s le
comentai ct mai deschis posibil.
S protejeze angajaii de ameninri exterioare i, dac este cazul, s le oferii suport
emoional.
Coaching. Acest lucru implic stabilirea obiectivelor, planificarea, identificarea
capcanelor i oferirea de sfaturi, dac este necesar (Schabracq, 1998a).
S ntrebe, n mod regulat, angajaii despre activitatea individual, dezvoltarea
profesional i carier i, dac este cazul, s ofere training, coaching sau mentoring.
S fie rezervat privind implementarea modificrilor (fr modificri doar de dragul
schimbrilor).
S implementeze modificrile astfel nct s dea natere la ct mai puine emoii
negative.
S comunice vetile proaste astfel nct s dea natere la ct mai puine emoii
negative.
S se axeze pe recunoaterea i depirea dificultilor la nivelul sarcinilor, precum
supra solicitarea (Schabracq et al., 2001).
S se axeze pe recunoaterea i depirea problemelor interpersonale precum
stereotipurile, conflictul, izolarea, lauda (Adams, 1992).
S fie la curent cu problemele angajailor, s i pregteasc pentru revenirea n
departament sau echip, i s investeasc timp suplimentar i atenie dup revenirea
acestora.
S acorde timp suplimentar i atenie angajailor care au trecut printr-un eveniment
traumatic. n acest caz, este extrem de importat s i lsai s povesteasc prin ce au
trecut i s descopere dac este necesar consultarea unui specialist.
Pentru a dezvolta o parte din abilitile menionate anterior, ar putea fi util participarea
la un curs de leadership, ce trateaz aceste subiecte. O alternativ bun ar putea fi coaching-ul

profesional al unui expert din exterior (Schabracq, 1998a). O astfel de persoan poate stabili
obiective i poate fi un bun asculttor, un partener, avocatul diavolului, trainer individual,
psihoterapeut, consultant organizaional i consultant. ns, n permanen, managerul este n
totalitate rspunztor de deciziile i interveniile sale. Consilierul este doar un partener
independent de discuie din exteriorul organizaiei. Ajutorul unui consilier nu reprezint un semn
de slbiciune, ci dorina de a performa n mod optim i de a se dezvolta.
Dei toate chestiunile menionate anterior sunt importante pentru a crea condiii
corespunztoare de munc fr asumarea unor riscuri inutile, este extrem de important pentru
manageri s obin training privind aptitudinile sociale i prevenirea stresului.
Programele privind abilitile sociale pentru manageri trebuie s se axeze pe creterea
preciziei i veridicitii. Cuvintele cheie sunt leadership i team-building. Pentru a crea condiiile
corespunztoare pentru performane optime, posibiliti de motivare i instruire, precum i pentru
a crea o atmosfer de susinere social, managerii trebuie s dein urmtoarele abiliti:
Abiliti de ascultare, precum empatia, citirea comportamentului non-verbal,
intervievarea, ntrzierea rspunsurilor imediate, rspunderea n mod corespunztor la
emoiile violente, recunoaterea i confirmarea diferenelor individuale, i
sensibilitatea moral.
Alte abiliti de coaching, precum congruena intern, aprobare i dezaprobare, reetichetarea pozitiv (generarea soluiilor de tip ctig-ctig; din englez win-win),
stabilirea obiectivelor i delegarea.
Alte abiliti pentru conducerea grupurilor, precum utilizarea diferenelor individuale
pentru a ajunge la sinergie, negociere i gestionarea conflictelor i conducerea
seminariilor i edinelor necesare.
Toate acestea in de instruire, discuii i, n primul rnd, de multe exerciii i joucri de rol,
cu fiecare sau cu actori, n timp ce cursanii au i rolul de observator.
Trainingul privind prevenirea stresului se axeaz pe urmtoarele rezultate:
Capacitatea de a identifica riscurile de stres i reaciile angajailor ct mai devreme.
Dobndirea unui cadru conceptual pentru discuiile privind stresul, depind tabuurile
discuiilor despre stresul la locul de munc i capacitatea de a discuta liber i cu
uurin cu angajaii despre aceste probleme.
Cunoaterea efectelor stresului i a implicaiilor acestora.
Cunotine privind interveniile i lucrurile ce nu trebuie efectuate.
Implementarea anumitor intervenii n propriul departament.
Abordarea crizelor i evenimentelor traumatizante.
Cunoaterea opiunilor de referin.
Abordarea surselor de stres i ale reaciilor unei persoane i adoptarea unui rol de
model n aceast privin.
Un audit de stres, n organizaie sau n departament, este o ocazie bun pentru un astfel de
program. i aici este extrem de important practica, n role-playing sau n viaa de zi cu zi,
precum i oferirea i primirea de feedback.
n concluzie, ndeplinirea tuturor acestor sarcini de leadership nu este nici pe departe
simpl i este oarecum justificat s ntrebm dac toate aceste lucruri pot fi realizate de o singur
persoan, ce este responsabil de departament.
Abordarea general

Problemele privind starea de bine psihologic i sntatea angajailor reprezint o bun


ocazie pentru a discuta cu acetia pentru a descoperi exact ce se ntmpl i ce se poate face n
acele condiii. n acest punct, sunt extrem de importante sugestiile angajatului. Angajatul este
expertul n ceea ce privete starea de bine a sa i are un interes mult mai accentuat pentru
mbuntirea situaiei. Invitarea acestora, explicit, de a comenta i de a-i face responsabili
Este sarcina ta! precum i ntreprinderea unor anumite aciuni, sau i mai bine lsarea
angajailor s ntreprind anumite aciuni, reprezint o metod logic i eficient. Trebuie
menionat dinainte c nu toate sugestiile pot fi puse n practic. Aceast abordare este adecvat
pentru a descoperi potenialele defecte ale recentei modificri implementate: Iniial, toate
lucrurile vor merge prost i este obligaia dumneavoastr s monitorizai exact ce nu
funcioneaz i s gsii soluii mai bune. Lsnd la o parte discuiile i interviurile individuale,
edinele privind derularea activitilor reprezint contextul ideal pentru acest lucru.
n organizaiile mai mari, este logic efectuarea de audituri privind starea de bine
psihologic, sntatea i satisfacia angajailor prin intermediul chestionarelor. i aici, ideea din
spate este aceea de a explora posibilele problemele i soluii din domeniu. Departamentele i
echipele ce au probleme, pot fi ulterior cercetate n amnunt prin intervievarea surselor.
Dac este cazul, se poate organiza un seminar, condus de responsabilul auditului. Un
seminar este o ntlnire cu un grup existent pentru soluionarea unei anumite probleme. Este
condus de unul din cei doi specialiti. De obicei, aceast ntlnire are loc undeva n exteriorul
organizaiei i poate dura de la o jumtate de zi pn la dou zile. Interviurile cu participanii
cheie preced majoritatea seminariilor. Obiectivul unui seminar este ajungerea la anumite
nelegeri i scrierea acestora. Prin urmare, acest lucru duce la o divizare a sarcinilor, fiecare
avnd un timp bine determinat. Participanii se pot oferi voluntari pentru sarcinile i rolurile ce i
atrag. Astfel, participanii utilizeaz diferenele i se completeaz unii pe alii. Drept rezultat,
poate aprea sinergia.
ntr-un seminar, obiectivul sesiunii este precizat la nceput. Acest obiectiv poate fi utilizat
ca pe un criteriu relevant al contribuiilor separate pentru a proteja progresul seminarului. De
asemenea, se precizeaz de la bun nceput c din varii motive, printre care i cele financiare
nu toate soluiile pot fi acceptate. Urmtorul pas const n ajungerea la o definiie comun a
problemelor, cauzelor i importanei. Dac exist un numitor comun ntre aceste subiecte, grupul
ncearc s gseasc soluii, pe care pot ncerca s le mbunteasc ulterior. Acest lucru poate
implica tehnici de brainstorming precum i alte exerciii i jocuri, precum jocurile de rol.
n cadrul acestei abordri, este esenial ca angajaii s ridice probleme. De asemenea,
trebuie s gndeasc pentru ei nii, s fac alegeri i s testeze propriile soluii. Este important
ca angajaii s i asume rspunderea propriului destin n ceea ce privete propria dezvoltare i
viitor, n mod special n timpul schimbrilor organizaionale radicale. Uneori, este necesar s
oferii angajailor instrumente suplimentare.
Desigur, membrii grupului nu pot soluiona singuri toate problemele, dar pot soluiona o
parte din ele i pot indica direcii pentru soluionarea celorlalte probleme. Aici, ntregul arsenal al
metodelor i tehnicilor MRU pot fi utilizate aici.
11.2 Interveniile departamentului de resurse umane
Stabilind sntatea i starea de bine psihologic a angajailor ca obiectiv, se pot utiliza politici
privind cariera i postul pentru a obine o mai bun adaptare persoan post i pentru a realiza o
dezvoltare personal i profesional ulterioar. n toate organizaiile n care personalul este un
factor important, aceste politici pot fi adecvate. Astfel de politic poate fi aplicate, pe ct de mult

posibil, ntr-un mod individualizat pentru a profita la maxim de talentele i motivele individuale
ale fiecrui angajat. Acest lucru se aplic i la job design. n acest context, vom lua n discuie,
pe scurt, fiecare din urmtoarele intervenii.
- selecie;
- politica privind cariera;
- rotirea pe post sau nlocuirea (din englez, Job rotation i replacement);
- proiecte noi, anii sabatici;
- disponibilizri;
- training i coaching;
- design-ul muncii.
Selecie
Organizaia poate utiliza procedura de selecie pentru a crea un punct de plecare optim
pentru noii angajai n ceea ce privete sntatea i starea de bine psihologic. Ceva similar se
aplic la procedurile de evaluare pentru angajaii care lucreaz deja pentru organizaie. n ambele
cazuri, acest lucru implic interviuri, teste psihometrice i forme de auto-evaluare, precum o
autobiografie. n mod obinuit, selecia i evaluarea se refer la abiliti determinante i
poteniale pentru dezvoltarea ulterioar. Dar, din punctul de vedere al sntii i bunstrii
exist mai multe opiuni.
Un punct important n determinarea necesitilor de training, precum i a intereselor
personale i a preferinelor, pentru a putea descoperi modul n care se vor dezvolta ulterior. De
asemenea, este important s avei o idee despre atitudinea acestora fa de munc, colegi i
organizaie: ce doresc; ce i permit i ce i impun s fac. Acest lucru se aplic i pentru a afla
dac o persoan se ncadreaz n organizaie, chiar i atunci cnd nu exist nicio intenie pentru a
dezvolta cultura pur a clonelor.
O alt parte a procedurii este stabilirea modului n care persoanele fac fa modificrilor
i stresului, precum i cu evaluarea vulnerabilitilor specifice n acest domeniu. Pe lng
chestionarea privind evenimentele critice, acest lucru poate fi fcut i prin crearea unor situaii de
evaluare specifice, n care candidaii sunt observai n timp ce sunt expui unor surse de stres
relevante.
Toate acestea implic faptul c, n timpul procedurii de selecie, contactul real cu
candidaii este necesar i acest lucru nu nseamn doar s dai nite teste. Dei o agenie de
selecie poate juca un rol important, nu are rost s externalizai ntreaga procedur. Selecia este
pur i simplu mult prea important pentru identitatea organizaional i poziia competiional:
este de preferat ca organizaia s aib proprii experi, care pot juca un rol decisiv n cadrul acestei
proceduri.
Politica privind cariera
Pentru ca angajaii s se poat dezvolta ntr-un mod optim, att n ceea ce privete
propriile necesiti, talente i valori ct i n ceea ce privete obiectivele organizaionale,
organizaia ncearc s ntmpine necesitile individuale de training i s dezvolte talente
individuale ntr-un mod n care poate beneficia i organizaia. Interesul organizaional const n
pstrarea personalului performant, optimiznd motivaia i rezultatele, i dezvoltndu-l din punct
de vedere profesional astfel nct s poat ocupa, n viitorul apropiat, poziii cheie n organizaie.
Acest lucru implic posibilitatea ca angajaii s i poat pregti, n timp, viitori pai n carier.
Coaching-ul, mentoring-ul i anume o form de coaching efectuat de colegi mult mai
experimentai i trainingul (vom reveni la training mai trziu) pot fi foarte utile.

De asemenea, nseamn c, din cnd n cnd prile implicate studiaz atent actualele
opiuni, abiliti i necesitile de training ale angajatului. Acest lucru poate consta in interviuri
periodice privind subiecte precum progres individual, probleme, ateptri, opiuni, stare de bine,
necesiti de training, elemente privind cariera etc. Este, de asemenea, extrem de important ca
angajatul s efectueze un studiu din interior a misiunii organizaionale, a viziunii i a politicilor
ce reies. Doar n acest moment, este posibil creionarea carierei personale n mod proactiv.
Rotirea pe post sau nlocuirea
Rotirea pe post, schimbarea posturilor, din cnd n cnd, ca un element structural al
politicii privind personalului, poate contribui la dezvoltarea profesional. Ca atare, este o parte
normal a programelor trainee management. Mai mult, poate ajuta la prevenia problemelor ce
reies din prestarea aceleiai activiti timp prea ndelungat. Un avantaj suplimentar este c, dac
este necesar, persoanele pot fi angajai ntr-un mod mult mai flexibil deoarece competenele lor
sunt mbuntite. Rezultatele sunt mari atunci cnd posturile diferite sunt oarecum relaionate:
de multe ori, schimbarea de dragul schimbrii nu are niciun sens i nu este motivant. De
asemenea, pentru anumite tranziii, training-ul on-the-job sau anumite training-uri specifice pot fi
necesare.
Schimbarea postului pe o baz mult mai accidental, spre exemplu cu un post cu un alt
ritm i alte cerine, ajut uneori la obinerea unui raport mai bun angajat post, spre exemplu
atunci cnd postul este prea dificil sau nu mai ofer suficiente provocri. Un alt motiv ar putea fi
acela c o persoan nu este suficient de popular ntr-un departament i dorete s nceap n alt
parte.
Disponibilizrile
Din motive diferite, organizaiile i angajaii individuali trebuie, uneori, s mearg n
direcii diferite. n acest caz, este deseori n special, n cazul unei angajri pe termen lung nelept s investii n capacitatea de angajare a angajatului prin oferirea unor programe de
training specifice sau prin investirea n mod diferit n viitorul profesional i prin ajutarea
angajailor s gseasc un post n alt loc. Atunci cnd concedierea este inevitabil, organizaia,
general vorbind, trebuie s acioneze astfel nct persoanele direct implicate experimenteaz, pe
ct posibil, ct mai puin suferin i neajunsuri. Acest lucru este o simpl chestiune de decen
fa de aceti angajai. De asemenea, ofer un semnal important personalului ce este n
continuare angajat. O abordare atent poate preveni apariia sentimentului de vin, pierdere a
ncrederii n organizaie i demotivaie, aa numitul sindrom al supravieuitorului..
Training i coaching
Pentru a promova sntatea i starea de bine psihologic angajailor, pot fi utile diferite
tipuri de programe de coaching i training pentru angajaii individuali. i aici rezultatele sunt
determinate de gradul n care programul este construit pe dorinele i necesitile angajailor.
Aadar, participarea trebuie s fie ntotdeauna bazat pe nelegere sau pe o cerin venit din
partea angajatului implicat.
Trainingul poate fi, pur i simplu, direcionat ctre coninutul postului, inclusiv programe
ergonomice de training sau chiar poate consta ntr-o form de educaie general pentru a pregti
o persoan pentru un pas n carier. Totui, poate fi vorba i despre abiliti sociale i cretere
personal. n principiu, toate aceste tipuri de educaie trebuie s fie accesibile angajailor de toate
vrstele, inclusiv persoanele cele mai n vrst. S studiem pe scurt urmtoarele programe:

Training personal effectiveness or assertiveness


Training time-management
Training self-management and employability
Training stress management.

Training Personal Effectiveness or Assertiveness


Programele de training personal effectiveness or assertiveness se axeaz pe tratarea
ntr-un mod mai performant a problemelor i cerinelor clienilor, superiorilor sau colegilor.
Obiectivele pot fi:
refuzarea clienilor, superiorilor sau colegilor (sau evitarea afirmaiei da, ntradevr pentru unele proiecte pentru care nu avem timp);
pstrarea prioritilor i limitelor;
contracararea sarcinilor distrubatoare;
explicarea dilemelor i imposibilitilor proprii;
tratarea stereotipurilor;
tratarea situaiilor de suprare i prevenirea conflictelor inutile.
Managementul timpului
Programele de managementul timpului se axeaz pe formularea unor obiective clare i
realiste i pe stabilirea prioritilor (important/neimportant; urgent/mai puin urgent), precum i
pe etape, grupuri i sarcini. Acest lucru permite persoanelor s se dedice lucrurilor cu adevrat
importante, s delege i s nu iroseasc timpul cu activiti irelevante. n primul rnd, este vorba
despre contientizarea lucrurilor cu adevrat importante. Mai mult, cursanii nva despre
cauzele ce duc la irosirea timpului i pun n practic o serie de metode pentru minimizarea
acestora..
Self-Management and Employability
Cursurile de self-management and employability se axeaz pe crearea unor opiuni
pentru angajaii de diferite vrste s devin mai eficieni, motivai i creativi n posturile lor, n
carier i n viaa ulterioar. Acest lucru va conduce la o ghidare mai eficient a vieii i carierei
unei persoane. n astfel de programe de training, cursanii determin temele de baz, motivele i
talentele. Apoi stabilesc obiective pentru diferite domenii din via i nva cum s ntocmeasc
i s execute planuri pentru a realiza aceste obiective. Un rezultat suplimentar al unui astfel de
program poate consta n capacitatea de a face fa schimbrilor: cursanii nva s fac fa
schimbrilor ntr-o manier standardizat. Acest lucru le confer o mai mare influen asupra
modului n care schimbarea are loc, un mod pe care ei s l accepte.
Managementul stresului
Programele de training privind managementul stresului se axeaz pe abordarea stresului i
prevenia stresului (spre exemplu Schabracq & Cooper, 2001). Rezultatele sunt parial similare
cu acelea ale programelor de instruire pentru manageri. Mai mult, astfel de programe pot avea ca
obiectiv urmtoarele rezultate:
- luarea unor pauze pentru recuperare, reflectare i planificare;
- un stil de via mult mai sntos;
- inerea unui jurnal de stres pentru a avea o opinie detaliat a surselor stresului i a reaciilor
la stres;

- urmrirea supoziiilor unei persoane, supoziii ce fundamenteaz reaciile la stres;


- dobndirea anumitor cunotine privind managementul timpului i planificarea;
- dobndirea anumitor abiliti privind eficiena personal i tehnici de tip stoparea
gndurilor
- dobndirea anumitor cunotine i abiliti, n una sau mai multe modaliti, pentru a avea
linite mental, modaliti precum tehnici de respirare, exerciii de relaxare, fantazii ghidate,
alergarea etc.);
- aplicarea linitii mentale, precum: relaxare, recreere sau concentrare; punerea de ntrebri
(focusare); automotivarea precum i stabilirea de obiective proprii;
- nvarea de metode pentru pregtirea sarcinilor dificile.
Redesign-ul muncii
O alt problem important este crearea i recrearea postului astfel nct acesta s fie n
concordan cu ceea ce angajaii individuali pot i sunt dispui s fac. Pentru a preveni stresul,
aceste posturi trebuie s menin angajaii motivai, s munceasc eficient, s se dezvolte i s nu
se izoleze. Exist principii i metode diferite ale job redesign pentru a mbunti toate posturile
n cadrul unei organizaii conform principiilor standardizate. Dei aceste principii pot fi
importante ca linii generale (consultai capitolul 20), este de preferat c construii job redesign
conform necesitilor indivizilor implicai. Acesta este, din nou, un exemplu de bun
comunicare. Exemplele direciilor pentru job redesign diversific posturile mult mai mult (pentru
a preveni oboseala sau uzarea fizic) sau le completeaz, permind o mai mare autonomie i
oferind mult mai multe oportuniti pentru interacionarea social.
11.3. Rezultate
n msura n care abordarea menionat mai sus nregistreaz succes, poate avea tot felul
de rezultate pozitive pentru organizaie. Aceste rezultate se pot chiar ntri unul pe cellalt. Acest
lucru nregistreaz succes n urmtoarele domenii:
Primul rezultat const n reducerea plngerilor privind stresul i ntr-un nivel ridicat
de stare de bine psihologic i de sntate.
Un alt efect ar fi acela c angajaii sunt socializai de ctre organizaie. Pe termen
lung, ei se identific cu aceasta, astfel nct calitatea de membru al organizaiei
devine, din ce n ce mai mult, parte a identitii lor. Acest lucru implic, printre altele,
faptul c angajaii se vor gndi la interesele organizaiei ca aparinndu-le. Prin
urmare, acest lucru se traduce prin creterea motivaiei i a angajamentului.
A lucra cu mai mult plcere, motivaie i angajament implic, printre altele, dorina
persoanelor de a face o sarcin mai bun i dorina acestora de a face lucruri n plus.
Astfel, angajaii sunt mai eficieni i mai productivi, n timp ce calitatea muncii lor
tinde s se mbunteasc. nseamn c fac mai puine erori, rezultnd n costuri mai
mici pentru controlul calitii i reparaii, n timp ce cheltuielile asociate unor astfel
de erori au crescut considerabil. Mai mult, angajaii tind s utilizeze n mod mult mai
eficient toate tipurile de anse i oportuniti ce pot fi importante pentru
supravieuirea organizaiei. Aceste abiliti auto-direcionale devin din ce n ce mai
importante datorit proeminenei mari a produciei flexibile i a termenelor limit.
Persoanele care sunt motivate s i ndeplineasc sarcinile bine sunt, general vorbind,
de asemenea, mult mai atente i creative. Astfel, ele nva mult mai multe lucruri.
Drept rezultat, sunt obligate s dezvolte caliti i o eficien mult mai bune.

Un alt efect poate fi acela c este mult mai puin probabil ca angajaii s fie nervoi.
Sunt mult mai puin nclinai s acioneze fr s le pese unii de alii i, n general, s
acioneze ntr-un mod mai corect. Acest lucru previne conflictele i relaiile dificile
ntre angajai i ntre departamente, ceea ce la rndul ei contribuie la crearea unui
climat mai bun i la o colaborare mult mai bun n cadrul organizaiei.
Un efect similar poate fi acele c membrii organizaiei sunt capabili s construiasc i
s menin o relaie mai bun cu clienii, furnizorii, organizaiile similare i
conducerea. Drept rezultat, comunicarea cu aceste pri se poate mbunti.
O organizaie cu un climat plcut de lucru, cu puine plngeri privind stresul i cu un
nivel ridicat de satisfacie reprezint un angajator atractiv. Acest lucru scade riscul ca
angajaii buni, n care organizaia a investit, s plece la o alt companie. Desigur, n
perioadele n care lipsete personalul bine instruit, cifra de afaceri este un element
important. Este, de asemenea, un indicator mai bun pentru sntatea organizaional
dect concediile medicale.
Un climat de lucru i plngeri reduse privind stresul n cadrul angajailor influeneaz
imaginea corporaiei. Toate acestea indic faptul c organizaia ia n serios valorile
corporative privind starea de bine psihologic i sntatea. Imaginea i valorile
corporative au devenit extrem de importante, att n ceea ce privete clienii i relaia
cu conducerea ct i n ceea ce privete angajarea de personal. Un punct suplimentar
este acela s angajaii tineri, bine educai i doresc din ce n ce mai mult s lucreze
pentru o companie ce are mult de oferit n acest domeniu.
Politicile subliniate mai sus transform i menin angajaii n parametri
corespunztori, chiar i la o vrst naintat. Acest lucru previne pericolul de a sta
prea mult pe un singur post i pe acela de a crea restane greu de depit n domeniul
trainingului i al educaiei.
Pe termen lung, aceast abordare conduce la un grup pe poteniali manageri bine
informai care pot deine poziii cheie n cadrul organizaiei. Astfel, organizaia nu va
depinde de lipsa personalului i de persoanele din exterior ce solicit sume mari de
bani, care nu au nicio legtur special cu organizaia i care trebuie familiarizate cu
expertiza i cultura organizaiei.
Un rezultat final este acela c organizaia dobndete, treptat, propriile competene i
stil corporativ, creat special pentru nia de clieni i produse. n mod esenial, aceasta
este o caracteristic a organizaii ce nva (Mintzberg et al., 1998)
n concluzie, efectele menionate anterior influeneaz n mod pozitiv rezultatele
corporative. Acest lucru nseamn acionari i manageri mulumii ce i ndeamn pe angajai s
se ndrepte n aceast direcie, .a.m.d. Ia, astfel, natere o spiral pozitiv, pe care Reichheld
(1996) o denumete efectul loialitii, un fenomen caracteristic companiilor de succes.
Argumente similare sunt descrise n Rosenbluth & Peters (1992) i De Geus (1997). n mod
esenial, acelai tip de raionament de aplic i la modul de gndire privind sntatea
organizaional i organizaia sntoas. Dei acest lucru poate prea exagerat de optimist, o
astfel de spiral pozitiv este un fenomen bine documentat, dei muli dintre noi lucreaz n
organizaii n care o astfel de spiral nu este foarte proeminent.
11.4. Probleme

Succesul unei astfel de abordri, descris mai sus, depinde foarte mult de timp, informaii
i atenia pe care organizaie o ofer angajailor si. Principala problem este c n majoritatea
organizaiilor, line manager este responsabil pentru toate sarcinile descrise anterior. Totui, multe
dintre aceste elemente se blocheaz n regulile birocraiei, bunele intenii i vorbele nesincere.
Majoritatea managerilor sunt mult prea ocupai cu problemele tehnice sau exterioare pentru a se
ocupa personal de angajaii lor. Mai mult, elementul principal nu este de fiecare dat reprezentat
de sarcinile persoanelor. Nu sunt selectai pentru aceste probleme; de cele mai multe ori, acesta
nu este motivul pentru care au aspirat ctre postul actual i cel mai important nu a fost un
criteriu important n modul de evaluare al performanelor lor. Pentru unii dintre ei, un program
de training ar putea fi util, dar este foarte puin probabil ca majoritatea dintre ei s i modifice
modul de lucru pe viitor. Propriile sarcini le vor consuma n continuare mare parte a timpului.
Dac lucrurile stau aa, altcineva ar trebui s se ocupe de aceast sarcin. Totui, aa cum
am afirmat anterior, este de preferat ca aceast persoan s fie o persoan influent. Acest lucru
ar nsemna o schimbare major n organizaie, inclusiv n divizarea puterii. Exceptnd faptul c,
pentru acest lucru, este necesar implicarea top managementului, crearea unui astfel de job va
crea, probabil, reacii intense i rezisten, i nu n cele din urm din partea unor manageri
implicai.
Din anumite motive, nu va fi uor nici pentru majoritatea angajailor departamentului de
resurse umane s
dein astfel ndatoriri. Prin urmare, aceste persoane sunt, de obicei, membri ai
personalului, ce nu sunt obinuii s i asume responsabilitatea pentru activitile zilnice ale
departamentului. n afar de faptul c acest lucru necesit o alt atitudine din partea angajailor
departamentului de resurse umane, poate aprea o lupt pentru putere cu managerului
departamentului, pe care angajatul departamentului de resurse umane nu are cum s o ctige.
Mau mult, angajaii departamentului de resurse umane, de obicei, cunosc prea puine lucruri
despre activitatea real i nu sunt suficient de apropiai de angajai pentru a i cunoate personal.
Cu alte cuvinte, ntr-o organizaie dezvoltat, este de preferat ca aceste sarcini s nu fie lsate
departamentului de resurse umane.
11.5. CO-MANAGEMENT: o posibil abordare
11.5.1. Ce este Co-management?
Pentru a soluiona problemele aprute din responsabilizarea managerilor sau angajailor
departamentului de resurse umane privind sntatea i starea de bine psihologic a angajailor, un
pas logic este crearea unui nou job pentru a se ocupa de acest lucru, acela de co-manager.
General vorbind, co-managerul lucreaz pe dou nivele: n departamentele individuale precum i
n echip cu ali co-manageri, la un nivel superior departamentelor individuale.
n primul rnd, co-managerii sunt responsabili de performana, colaborarea, starea de
bine i dezvoltarea profesional a angajailor dintr-unul sau mai multe departamente. Acest lucru
implic o colaborare strns cu managerii. Relaia specific de putere dintre manager i comanager poate varia. n majoritatea cazurilor managerul este conductorul, n timp ce comanagerul acioneaz ca un fel de ministru al afacerilor interne. Exemple se gsesc n armat,
spitale, bnci comerciale, industria chimic i firme de avocatur. n cele din urm, co-managerii
pot fi secondai, temporar, de o agenie specializat pentru a putea organiza detaliile n cadrul
organizaiei.

n al doilea rnd, co-managerii diferitelor departamente formeaz o echip special ce ia


n consideraie aceleai elemente ca la un nivel mai nalt, fie c este divizional sau corporativ.
Membrii echipei acioneaz ca rezonatorul celeilalte persoane din echip i, mpreun, abordeaz
aspecte relevante la un nivel mult mai strategic. n acest context, ei pot plnui audituri privind
starea de bine, piedicile i posibilele soluii. Apoi, pot iniia i ghida proiecte pentru
mbuntire. Dei, este posibil, c iniial s aib nevoie de supravegherea unui expert din
exterior, treptat se vor transforma ntr-o echip de specialiti n domeniu, avnd un rol important
i n ceea ce privete top managementul.
O alt sarcin important a co-managementului este crearea i ghidarea implementrii
schimbrilor radicale n organizaii. Astfel, co-managementul este extrem de important la nivel
strategic. Abilitatea de a face fa schimbrilor amenin s devin o constrngere important n
supravieuirea i dezvoltarea ulterioar a multor organizaii. Este vorba despre modul n care
organizaiile pot preveni astfel de schimbri ce genereaz att de mult stres nct un curs normal
al lucrurilor devine imposibil. De aceea, abilitatea de a preveni i contracara stresul devine un
factor strategic din ce n ce mai important n cadrul competiiei globale. Mai mult, abordarea
schimbrilor n acest mod poate contribui la un tip de expertiz unic, pe care competiia nu o
poate copia. Acest lucru indic, de asemenea, de ce co-managerii ar trebui s fie angajai ai
organizaiei i nu consultai externi. Rolul lor este mult prea important i central din punct de
vedere strategic pentru obiectivele organizaionale.
11.5.2. Avantaje i capcane
n concluzie, ideea co-managementului este, de asemenea, o consecin logic a
conceptului MRU Prin urmare, poate contribui la toate consecinele pozitive menionate n
seciunea 28.6. Acesta este, n sine, un motiv suficient pentru implementarea sa. Totui, pot
exista unele efecte pozitive suplimentare. Exceptnd faptul c acest co-management poate ajuta
organizaia s fac fa cu brio schimbrilor i mediului turbulent, permite i line managerilor s
petreac mai mult timp pentru soluionarea sarcinilor de fond. De asemenea, ofer managerilor
opiunea unei activiti mai normale i, posibil, chiar i unui job part-time. Astfel o carier n
management devine mult mai atractiv pentru multe femei. Mai mult, co-managementul permite
organizaiei s foloseasc mult mai bine angajaii departamentului de resurse umane, i
contribuie, n acelai timp, la crearea politicilor organizaionale privind dezvoltarea
managementului, capacitatea de angajare i angajaii vechi.
Cea mai evident capcan a co-managementului este reprezentat de lupta pentru putere,
conflicte i persoanele care se ntorc una mpotriva celeilalte. De cele mai multe ori, aceasta
reprezint o ntoarcere n trecut, la vechile modaliti de funcionare, att din punctul de vedere
al personalul ct i din punct de vedere organizaional. Deseori, soluiile se gsesc ntr-o mai
bun comunicare, cu sau fr ajutor din exterior i, desigur, succesul general depinde de
implementarea corespunztoare.
11.5.3. Implementarea Co-management-ului
Implementarea cu succes a co-management implic o form important de schimbare
cultural, incluznd toate schimbrile privind responsabilitatea i puterea. Prin urmare,
implementarea va implica ntotdeauna un tip de dezechilibru n organizaie. O bun
implementare necesit ca toate prile s dein informaiile necesare, s dispun de timpul i
atenia necesare pentru a se familiariza cu sistemul i pentru a crea forme de adaptare. n etapa de

implementare, trebuie respectai urmtorii pai; este de preferat ca acetia s fie ghidai de un
expert din exterior:
Stabilirea gradului necesitii de a implementa sistemul co-management n
organizaie. Acest lucru privete compatibilitatea aceste abordri cu cultura existent,
disponibilitatea mijloacelor i timpului, i existena unui numr suficient de candidai
pentru postul de co-manager.
Obinerea suportului i angajamentului necesar din partea top managementului pentru
implementarea sistemului co-management. Pentru acest lucru este necesar ca nivelul
superior s aib o imagine clar a naturii i implicrii co-managementului, att n ceea
ce privete ntreaga organizaie ct i funcia acestuia ca model. Unul sau mai multe
seminarii despre acest subiect susinute de un expert pot fi utile.
Oferirea responsabilitii implementrii unei persoane din cel mai nalt nivel de
management, de preferin un voluntar ce are o atitudine pozitiv n ceea ce privete
acest proiect.
Crearea unui plan i a unei limite de timp pentru implementare.
Comunicarea ctre line manageri a dorinei de a implementa sistemului, i ulterior
ntregii organizaii.
Selectarea co-managerilor. Desigur, manageri de linie sunt implicai n aceast
procedur. Fiind candidai din interior au avantajul faptului c cunosc organizaia,
deci este preferat ca acetia s fie recrutai din managerii existeni, angajai ai
departamentului de resurse umane sau ali angajai. Se pune aici accentul pe voluntari
care au simul unor astfel de situaii. Totui, uneori, este oportun s alegei una sau
dou persoane din exterior ce au experien n domeniu i pot asuma rolul de
protagonist. Exist dou motive pentru care, de obicei, este bine s includei angajai
vechi. n primul rnd, cunosc foarte bine organizaia i cultura. n al doilea rnd, unii
dintre ei au dezvoltat abiliti cognitive pe care anterior le-am descris sub denumirea
de nelepciune (Schabracq, 1998b), ce n mod esenial const n capacitatea de a face
fa, de a conferi o form i un neles schimbrilor radicale cu care suntem
confruntai n via. Pe lng motivaia i afinitatea pentru job, abilitile sociale,
inteligena general i experiena activitii la un nivel organizaional ridicat sunt
criterii importante pentru selecie. Pot fi utile anumite expertize ale activitii
departamentului, dar nu sunt necesare per se. Lucrul cel mai important este c aceste
persoane trebuie s poat fi parteneri de ncredere pentru line manageri.
Instruirea candidailor selectai. n primul rnd, particip la un scurt program
educaional. Acest program se ocup de subiecte precum jobul i problemele aprute,
precum stresul, stress management i diagnosticare organizaional i schimbri. De
asemenea, implic training privind abilitile sociale necesare pentru coaching,
consultare, susinerea de seminarii, recunoaterea i discutarea reaciilor la stres i
managementul conflictelor. Apoi, toate informaiile acumulate se pun n practic la
locul de munc i n cadrul sesiunilor de grup.
Prezentarea co-managerului n propriul departament, prin discuii individuale cu line
manager i toi angajaii implicai, urmate de o ntlnire cu departamentele n discuie
pentru a clarifica ateptrile fiecruia.
Un scurt curs privind joint coaching al managerului i co-managerului.
Discutarea, la intervale regulate, despre problemele ce apar.

Coordonarea de proiecte specifice pentru mbuntire i proiecte privind schimbrile


de apar.
Evaluare.
Concluzie
Acest capitol a descris o abordare organizaional pentru a optimiza starea de bine
psihologic i sntatea angajailor. Necesit schimbri organizaionale, dar pentru majoritatea
organizaiilor acest lucru nu nseamn o schimbare total. Abordarea are ca element principal o
consistent politic MRU i dorina de a urmri implicaiile. Desigur, acest lucru implic
cheltuieli. Totui, atunci cnd lum n considerare rezultatele pozitive pentru organizaie i
costurile poteniale privind modificrile unei organizaii conduse defectuos, rezult c aceti bani
sunt cheltuii cu un scop bun.

Exerciii/ Teste de auto-evaluare


Mentionai cel puin 10 activiti n care un lider/manager adevrat trebuie s se implice pentru
ca un program de sntate organizaional s poat fie implementat.
Ce tipuri de intervenii poate dezvolta departamentul de resurse umane pentru obinerea unui
nivel optim al strii de bine psihologice al individului?
Ce este co-managementul i cum poate fi el aplicat?

Bibliografie
Adler (1993), An international perspective on the barriers to the advancement of women managers.
Applied Psychology: An International Review, nr. 42, pag. 289-300;
Aiello, J. R., & Kolb, K. J. (1995). Electronic performance monitoring and social context: Impact on
productivity and stress. Journal of Applied Psychology, 80, pag. 339353.
Aldwin, C. M. (2007). Stress, Coping, and Development, Guiltford, Press New York;
Anderson, C. (1997). Values-based management. Academy of Management Executive, nr. 11, pag. 2546.
Arnold, J., Cooper, C. L., & Robertson, I. T. (1998). Work psychology; understanding human behaviour
in the workplace (3 ed.). Essex: Pearson education limited.
Aronsson, G. (1996). Psychosocial issues at work: current situation and trends in Sweden. In Proceedings
of Occupational Health and Safety in Progress: Northern-Baltic-Karelian Regional Symposium.
Lappeenranta, Finland: Finnish Institute of Occupational Health.
Averill, J.T. (1973) Personal control over aversive stimuli and its relationship to stress. Psychological
Bulletin
nr.,
80,
pag.
286-303
(accesat
la
data
de
18.02.2009:
http://www.garfield.library.upenn.edu/classics1983/A1983QP61200001.pdf)
Barnett, R.C., Gareis, K.C. & Brennan, R.T. (1999). Fit as a mediator of the relationship between work
hours and burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 4, pag. 307-17;
Balshem, M. (1988). Brief Communication. The clerical workers boss: An Agent of Job Stress. Human
Organization, 47(4), pag. 361-367;
Bass, M., & Avolio, B. (1992). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of
European Industrial Training, 14, pag. 21-37.
Bban, A. (1998) Stres i personalitate, Cluj-Napoca: Editura Presa Universitar Clujean.
Becker P.M. & Jamieson A.O. (1992) Common sleep disorders in the elderly: diagnosis and treatment.
Geriatrics 47, pag. 41 52.
Bedeian, A. G., Burke, B. G., & Moffett, R. G. (1988). Outcomes of work-family conflict among married
male and female professionals.Journal of Management, 14, pag. 475-491;
Beehr, T., & Franz, T. (1987). The current debate about the meaning of job stress. In J. Ivancevich, & D.
Ganster, Job Stress: from theory to suggestions (pag. 5-17). New York: Haworth
Beehr, T. A. & Gupta, N. (1987). Organizational management styles, employee supervisory status, and
employee responses. Human Relations, 40, pag. 45-58.
Beehr, T. A. & Newman (1978), Job stress, employee health, and orhanizational effectiveness: A facet
analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, nr. 31, pag. 655-699;
Boles, Babin, (1996) On the Front Lines : Stress, Conflict, and the Customer Service Provider, Journal of
Business Research nr. 37, pag. 41-50.
Borg, V., Kristensen, T.S. and Burr, H. (200) Work environment and changes in self-rated health: A five
year follow-up study, Stress Med, Vol. 16, pag. 37-47.
Boss, M. (2007). The impact of Financial Stress on Employee Job Satisfaction. Accesat la data de
14.03.2008: http://www.usfa.dhs.gov/pdf/efop/efo40817.pdf
Boyar, S. L, Maertz, C. P., Pearson, A. W., & Keough, S. (2003). Work-family conflict: A model of
linkages between work and family domain variables and turnover intentions. Journal of
Managerial Issues,Vol. 15, pag. 175-190;
Boyar, S. L., Maertz, C., Mosley, D., & Carr, J. C. (2008). The impact of work/family demand on workfamily conflict. Journal of Managerial Psychology, 23, pag. 215-235
Brewster, C., Tregaskis, O., Hegewisch, A., & Mayne, L. (1996). Comparative research in human
resource management. International Journal of Human Resource Management, 7, pag. 585604.
Brook, A. (1973), Mental stress at work. The Practitioner, nr. 210, pag. 500-506;
Broadbridge, A. (2002) Retail Managers: Their Work Stressors and Coping Strategies Journal of
Retailing and Consumer Services, Vol. 9(3), pag. 173-183.
Burchell, B., Deakin, S. and Honey S. (1999). The Employment Status of Individuals in Non-standard
Employment. Report for the British Department of Trade and Industry.

Burk, R.J., Weir, T. & Du Wors, R.E. (1980). Perceived Type A behavior of husbands and wives
satisfaction and well-being. Journal of Occupational Behavior, 1, pag. 139-150
Bunce, D. (1997). What factors are associated with the outcome of individual-focused worksite stress
management interventions? Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr. 70, pag.
117.
Burns, M. O., & Seligman, M. E. P. (1989). Explanatory style across the life span: Evidence for stability
over 52 years. Journal of Personality and Social Psychology, 56, pag. 471-477.
Burke & Nelson (1998), organizational men: Masculinity and its discontents. In Cooper, & Robertson,
International Review of Industrial and Organizational Psychology, nr. 13, pag. 225-271;
Cannon, W.B. (1929). Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear, and Rage. C.T. Branford Boston, MA.
Caplan, R.D., Cobb, S., French, J.R.P., Jr, Harrison, R.V. & Pinneau, S.R. (1975). Job Demands and
Worker Health. DHHS (NIOSH) publication no. 75-160, US Government Printing Office,
Washington, DC.
Carayon, P., 1994. Stressful jobs and non-stressful jobs: a cluster analysis of office jobs. Ergonomics 37,
pag. 311323.
Cartwright, S. & Cooper, C. L. (1993). Of Mergers, Marriage and Divorce. Journal of Managerial
Psychology, 8 (6), pag. 7-10.
Carlson, D., Deer, C.B, (2003) The Effects of Internal Career Orientation on Multiple Dimensions of
Work-Family Conflict, Journal of Family and Economic Issues,Vo1.24(1), Spring.
Carlson i col., (l999). The Role of Social Suport in the Stressor-Strain Relationship, Journal of
Management, vol.25;
Carrington. P. (1978). Clinically Standardized Meditation (CSM), Instructors Kit. Pace Educational
Systems, Kendall Park, NJ.
Carrington, P., Collings, G.H., Benson, H., Robinson, H.,Wood, L.W., Lehrer, P.M.,Woolfolk, R.L.&
Cole, J.W. (1980). The use of meditation-relaxation techniques for the management of stress in a
working population. Journal of Occupational Medicine, nr. 22, pag. 22131;
Christensen, K. E. and Staines, G. (1990). Flextime: A Viable Solution to Work/Family Conflict? Journal
of Family Issues, 11, pag. 45576.
Clark, S.C. (2000). Work/family border theory: A new theory of work/life balance. Human Relations,
53(6), pag 747-770;
Cohen, F. & Lazarus, R.S. (1979). Coping with the stresses of illness. In G.C. Stone, F. Cohen, & N.E.
Adler (eds) Health PsychologyA Handbook. Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Conway, T. L., Vickers, R. R., Jr., Ward, H. W., & Rahe, R. H. (1981). Occupational stress and variation
in cigarette, coffee, and alcohol consumption. Journalof Health and Social Behavior, 22(2), pag.
155-165.
Cooper, C.L., Sloan, S.J. & Williams, S. (1988). The Occupational Stress Indicator Management Guide.
Windsor: NFER Nelson
Cooper, C.L., Allen, Spector, P.E., Poelmans, O'Driscoll, Sanchez, (2003) A Cross-national Comparative
Study 01 Work/Family Demands and Resources, International Journal of Cross Cultural
Management,VoI.3(3), pag. 275-288.
Cooper (1996), Handbook of stress, medicine and health. Boca Raton, Fl. CRC Press;
Cooper & Marshall (1976), Occupational sources of stress : A review of the literature relating to coronarz
heart desease and mental health. Journal of Occupational Psychology, nr. 49, pag. 11-28;
Cooper, Sloan & Williams (1988), Occupational stress indicator: Management guide. Windsor, Berks.:
NFER-Nelson;
Cooper, C.L. (ed.) (1987). Stress management interventions at work. Journal of Managerial Psychology,
nr. 2, pag. 130.
Cooper, C.L. & Marshall, J. (1976). Occupational sources of stress: a review of the literature relating to
coronary heart disease and mental ill health. Journal of Occupational Psychology, nr. 49, pag. 11
28.

Cooper, C.L. & Murphy, L.R. (2000). Developing healthy corporate cultures by reducing stressors at
work. In L.R. Murphy & C.L. Cooper (eds) Healthy and Productive Work: An International
Perspective. Taylor & Francis, London.
Cooper, C.L. & Williams, S. (1994). Creating Healthy Work Organizations. John Wiley & Sons,
Chichester.
Cordes, C. L., & Dougherty, T. W. (1993). A review and an integration of research on job burnout.
Academy of Management Review, 18, pag. 621656.
Cox, T., Griffith, A. & Rial-Gonzalez, E., Research on Work-related Stress, EU-OSHA-European
Agency for Safety and Health at Work, 2000, pag. 1-167 (accesat la data de 19.08.2009:
http://osha.europa.eu/en/publications/reports/203/view)
Cristea, D. (2001). Tratat de psihologie social. Bucureti: ProTransilvania
Decker, P. J. and Borgen, F.H.(1993). Dimensions of Work Appraisal: Stress, Strain, Coping, Job
Satisfaction and Negative Affectivity. Journal of Counselling Psychology, 40(4), pag. 470-478.
DeCarlo, D.T. (1987). New legal rights related to emotional stress in the workplace. Journal of Business
and Psychology, nr. 1, pag. 31325;
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The job demandsresources
model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), pag. 499512;
Dunham, R.B., Pierce, J.L., & Castaneda, M.B. (1987). Alternative work schedules: Two field quasiexperiments. Personnel Psychology, 40, pag. 215-242.
Elloy. D.F., Smith, C., (2003) Patterns olStress, Work-Family Conflict, Role Conflict. Role Ambiguity
and Overload Among Dual-Career and Single-Career Couples: An Australian Study, Cross
Cultural Management, vol.1.
Evans, P., & Bartolome, F. (1984). The changing pictures of the relationship between career and family.
Journal of Occupational Behavior, 5, 9-21.
Folkman, S. & Lazarus, R.S. (1980). An analysis of coping in a middle-aged community sample. Journal
of Health and Social Behavior, nr. 21, pag. 21939.
French, J.R.P. Jr. & Caplan, R.D. (1973). Organizational stress and individual strain. In J.J. Morrow (Ed.)
The failure of stress, (pag. 30-66). New York: AMACOM
Frone, M. R., Russell, M., & Cooper, M. L. (1992). Prevalence of work-family conflict: Are work and
family boundaries asymmetrically permeable?. Journal of Organizational Behavior, 13, pag. 723729;
Frone, M.R., Barnes, G.M., & Farrell, M.P. (1994). Relationship of work-family conflict to substance use
among employed mothers: The role of negative affect. Journal of Marriage and the Family, 56,
pag. 1019-1030;
Frone, Russell & Barnes, (1996), Work-family conflict, gender, and healthhrelated outcomes: A study of
employed parents in two community sampels. Journal of Occupational Health Psychology, nr. 1,
pag. 57-69;
Frone, M. R., Yardley, J. K., & Markel, K. S. (1997). Developing and testing an integrative model of the
work-family interface. Journal of Vocational Behavior, 50, pag. 145167;
Frone, M.R. (2000), Work-family conflict and employee psychiatric disorders: the national comorbidity
survey, Journal of Applied Psychology, Vol. 85, pag. 888-95;
Frone, M. R. (2003). Work-family balance. In J. C. Quick, & L. E. Tetrick (Eds.), Handbook of
occupational health psychology (pag.. 143-162). Washington, DC: American Psychological
Association.
Gangster, D. C., Schaubroeck, J., Sime, W.E. & Mayes, B. T, (1991). The nomological validity of the
Type A personality among employed adults [Monograph]. Journal of Applied Psychology, 76, pag.
143-168
Gotautait, B & Buinien, I (2010). Integrating job characteristics model into the person-environment
fit framework. Economics and management, nr. 15, pag. 505 511;

Geurts, S., Demerouti, E., (2002) Work/Non-Work Interface: A Review of Theories and Findings. In
Schabracq, M.J., Winnubst, J. & Cooper, C. (Eds.) The Handbook of Work and Health Psychology.
John Wiley& Sons, 2nd Edition
Grandey, A.A.&Cropanzano, R. (1999). The conservation of resources model applied toworkfamily
conflict and strain. Journal of Vocational Behavior, 54, pag. 35070;
Greenhaus & Beutell (1985), Sources of Conflict Between Work and Family Roles, Academy of
Management Review, nr. 10, pag. 76-88;
Greenhaus, J. H., & Parasuraman, S. (1987) A work non-work interactive perspective of stress and its
consequences. Journal of Vocational Behaviour Management, 8, pag. 37-60;
Greenhaus, J. H. & Powell, G. N. (2006). When work and family are allies: A theory of work-family
enrichment. Academy of Management Review, 31(1), pag. 2-92;
Guest, D. E. (2002). Perspectives on the Study of Work-life Balance. Social Science Information.vol. 41,
nr. 2, pag. 255 279;
Gutek, B. A., Searle, S., & Klepa, L. (1991). Rational versus gender role explanations for work-family
conflict. Journal of Applied Psychology, Vol. 76, pag. 560-568;
Grzywacz, J. & Marks, N. (2000). Reconceptualizing the work-family interface: a ecological perspective
on the correlates of positive and negative spillover between work and family. Journal of
Occupational Health Psychology, 5 (1), pag. 111-126.
Heide, F.J. & Borkovec, T.D. (1984). Relaxation-induced anxiety: mechanisms and theoretical
implications. Behavior Research and Therapy, nr. 22, pag. 112.
Health and Safety Executive (1998b). Managing Occupational Stress in the Education Sector. HSC
Education Services Advisory Committee. HSE Books, Sudbury.
Healthy Companies (1994). Work Environment Survey. Final report to the National Institute for
Occupational Safety and Health. Healthy Companies, Inc., Washington, DC.
Heaney, C.A. & van Ryn, M. (1990). Broadening the scope of worksite stress programs: a guiding
framework. American Journal of Health Promotion, nr. 4, pag. 41320;
Hinkle, L. E., Jr., & Wolf, S. (1952). The effects of stressful life situations on the concentration of the
blood glucose in diabetic and nondiabetic humans. Diabetes, 1, pag. 383-392.
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources. A new attempt at conceptualizing stress. American
Psychologist, 44, pag. 513-524;
Hoel, H., Rayner, C., & Cooper, C. L. (1999). Workplace bullying. International Review of Industrial
and Organisational Psychology, 14, pag. 195230.
Hoel, H. & Cooper, C.L. (2000). Destructive Conflict and Bullying at Work, Manchester School of
Management, University of Manchester Institute of Science and Technology.
House, J.S. (1981). Work stress and social support. Boston: Addison-Wesley
House, J. S., Landis, K. R., & Umberson, D. (1988). Social relationships and health. Science, 241, pag.
540545
Hurrell, J. J., Jr. & Murphy, L. R., (1992). Psychologic job stress. In Rom, W. N. (Ed.), Environmental
and Occupational Medicine, pag. 11-28
Israel, B.A., Baker, E.A., Goldenhar, L.M., Heaney, C.A. & Schurman, S.J. (1996). Occupational stress,
safety, and health: conceptual framework and principles for effective prevention interventions.
Journal of Occupational Health Psychology, nr. 1, pag. 26186.
Ivancevich, J.M.&Ganster, D.C. (eds) (1987). Job Stress: From Theory to Suggestion. Haworth Press.
New York.
Ivancevich, J.M., Matteson, M.T., Freedman, S.M.& Phillips, J.S. (1990).Worksite stress management
interventions. American Psychologist, nr. 45, pag. 25261.
Jenkins (1991), Demographic aspects of stress. In C.L. Cooper & R. Payne, Personality and stress:
IndividuaI differences in the stress process, pag. 107-132;
Johnson, J. V. & Hall, E.M. (1988) Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: A
cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population, American Journal
of Public Health, vol. 78 (10), pag. 13361342;

Jones, F., Burke, R.J., Westman, M.(2006) Work Life Balance: a psychological perspective. Hove, UK:
Psychology Press
Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Occupational Stress:
Studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley.
Kalliath, T. J. 2000. A test of the Maslach Burnout Inventory in three samples of healthcare professionals.
Work & Stress, 14, pag. 3551
Kando, T. M., Summers, W. C. (1971). The impact of work on leisure: Toward a paradigm and research
strategy. Pacific Sociological Review, 14, pag. 310-327;
Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain. Journal of Occupational
Behavior, nr. 24, pag. 285307.
Karasek, R., &Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working
life. New York, NY: Basic Books
Karlsson J, Sjstrm L & Sullivan M. (1998). Swedish obese participants (SOS) an intervention study of
obesity. Two-year follow-up of health-related quality of life (HRQL) and eating behavior after
gastric surgery for severe obesity. International Journal of Obesity and Related Metabolic
Disorders, 22(2), pag. 113-126.
Kinnunen, U., Geurts, S., & Mauno, S. (2004).Work-to-family conflict and its relationship with
satisfaction and well-being: A one-year longitudinal study on gender differences. Work and Stress,
18(1), pag. 122.
Kobanoff, B. & Griffin, M.A. (2003). Global Vision. The Industrial-Organizational Psychologist, Vol.
40(3);
accesat
la
data
de
5.09.2008:
http://www.siop.org/tip/backissues/Jan03/pdf/403_081to084.pdf
Kompier, M.A.J. & Cooper, C.L. (1999). Preventing Stress, Improving Productivity: European Case
Studies in the Workplace. Routledge, London.
Kompier, M.A.J., Geurts, S.A.E, Grundemann, R.W.M., Vink, P. & Smulders, P.G.W. (1998). Cases in
stress prevention: the success of a participative and stepwise approach. Stress Medicine, nr. 14,
pag. 15568.
Kristensen,M.H., Borritz, M., Villadsen, E. & Christensen K.B. (2005), The Copenhagen Burnout
Inventory: A new tool for the assessment of burnout. Work & Stress, nr. 19, pag. 192 207;
Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal and Coping. New York, Springer Publishing;
Lazarus, R. S. (1999, reprinted 2006). Stress and Emotion. New York, Springer Publishing;
Leiter, M. P., & Maslach, C. (1988). The impact of interpersonal environment on burnout and
organizational commitment. Journal of Organizational Behavior, 9, pag. 297308.
Leiter, M. P., & Durup, J. (1994). The discriminant validity of burnout and depression: A confirmatory
factor analytic study. Anxiety, Stress, & Coping, 7, pag. 357373.
Leiter, M. P., & Maslach, C. (1998). Burnout. In H. Friedman (Ed.),Encyclopedia of mental health (pag.
202215). New York: Academic Press.
Leiter, M. P., & Maslach, C. (2000). Burnout and health. In A. Baum, T. Revenson, & J. Singer (Eds.),
Handbook of health psychology (pag. 415426). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Lindstrom, K. (1994). Psychosocial criteria for good work organization. Scandinavian Journal of Work
Environment and Health, nr. 20, pag. 12333.
Margolis & col. (1974), Job stress: An unlisted occupational Hazard. Journal of Occupational Medicine,
nr. 10, pag. 659-661;
Maslach, C. & Jackson S.E. (1981), The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational
Behavior, nr. 2, pag. 99 113;
Maslach, C., Schaufeli, W., & Leiter, M. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, pag.
397-422
Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational
Behavior, 2, pag. 99113.
Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout. San Francisco: Jossey Bass.

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2008). Early Predictors of Job Burnout and Engagement. Journal of
Applied Psychology, Vol. 93, Nr. 3, pag. 498512
Matarazzo, J. D. (1980) Behavioral health and behavioral medicine: Frontiers for a new health
psychology. American Psychologist, 35, pag. 807817;
Matthews, L. S., Conger, R. D., & Wickrama, K. A. S. (1996). Work-family conflict and marital quality:
Mediating processes. Social Psychology Quarterly, 59, pag. 6279.
Mclean, A. (1974), Concepts of occupational stress: A review. In McLean, A. Occupational stress.
Springfield : Thomas;
McDonough, P. (2000) Job Insecurity and Health. International Journal of Health Services Planning,
Administration and Evaluation, nr. 30, pag. 453-476.
Meijman, T.F.&Mulder, G. (1998). Psychological aspects of workload. In P.J.D. Drenth, H. Thierry&
C.J. deWolff (Eds.) Handbook ofWork and Organizational Psychology, 2nd edn. Hove:
Psychology Press/ Erlbaum, pag. 533;
Middeldorp, C. M., Stubbe, J. H., Cath, D. C., & Boomsma, D. I. (2005). Familial clustering in burnout:
A twinfamily study. Psychological Medicine, 35, pag. 113-/120.
Murphy, L.R. (1984). Occupational stress management: a review and appraisal. Journal of Occupational
Psychology, nr. 57, pag. 115.
Murphy, L.R. (1988).Workplace interventions for stress reduction and prevention. In C.L. Cooper & R.
Payne (eds) Causes, Coping, and Consequences of Stress at Work. John Wiley & Sons, Chichester.
Murphy, L.R. (1996a). Stress management in work settings: a critical review of the research literature.
American Journal of Health Promotion, nr. 11, pag. 11235.
Winnubst. Handbook of Work and Health Psychology. John Wiley & Sons, Chichester, pag. 42741.
Murphy, L.R. (1999). Organizational interventions to reduce stress in health care professionals. In Payne,
R. & Firth-Cozens, J. (eds) Stress in Health Professionals, 2nd edn. John Wiley & Sons,
Chichester.
Murphy, L.R. (2000). Models of healthy work organizations. In L.R. Murphy & C.L. Cooper (eds)
Healthy and Productive Work: An International Perspective. Taylor & Francis, London.
Nelson, D.L., M.A. Hitt & Quick, J.C. (1989). Men and women of the personnel profession: Some
similarities and differences in their stress. Stress Medicine, nr. 5, pag. 145-152;
Nelson & Burke (2000), Women executives: health, stress and success. Academy o/Management
Executive, nr. 14, pag. 107-121;
Ojesjo L, Hagnell 0, Lanke J (1980). Incidence of alcoholism among men in the Lundby population.
Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology Journal; 15, pag. 81-90.
ODriscoll, M. (1996). The interface between job and off-job roles: enhancement and conflict. In C.
Cooper and I. Robertson (Eds). International Review of Industrial and Organizational Psychology,
Volume 11. Chichester: John Wiley.
O'Driscoll, M., Allis, P.(2008). Positive effects of nonwork-to-work facilitation on well-being in work,
family and personal domains,. Journal of Managerial Psychology, 23, pag. 271-291
Parkes, K. & Sparkes, T.J. (1998). Organizational Interventions to Reduce Work Stress. Are they
Effective? A Review of the Literature. Health and Safety Executive, RR193/98. HSE Books,
Sudbury.
Payne, R.,Wall, T., Borrill, C. & Carter, A. (1999). Stress as a moderator of the relationship between
work characteristics and work attitudes. Journal of Occupational Health Psychology, nr. 4, pag. 3
14.
Payton-Miyazaki, M., & Brayfield, A. H. (1976). The good job and the good life: Relation of
characteristics of employment to general well-being. In A. D. Biderman & T. F. Drury (Eds.),
Measuring work guality for social reporting. Beverly Hills, CA: Sage Publications
Paykel, E.S., DI Mascio, A., Klerman, G.L., Prusoff, B.A. & Weismann, M.M. (1976). Maintenance
therapy of depression. Pharmacopsychiatry, 9, pag. 127-136.
Peters, T. & Waterman, R.H., Jr (1982). In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run
Companies. Warner Books, New York.

Pitariu, H. & Bogdan, E. (1990). Corelate ale tipului A de comportament in cardiopatia ischemica.
Revista de psihologie, 36, pag. 53-60.
Pfeiffer, G.J. (1987). Corporate health can improve if firms take organizational approach. Occupational
Health and Safety, October, 969.
Pomerleau, D.F. & Brady, J.P. (1979). Behavioral Medicine, Theory and Practice.Williams&Wilkins,
Baltimore, MD.
Quick, J.C. & Quick, J.D. (1984). Organizational Stress and Preventive Management. McGraw-Hill,
New York.
Quik, Quik, Nelson & Hurrell (1997), Preventive stress management in organizations. Washington, DC:
American Psychological Association;
Repetti, R.L. (1993). Short-term effect of occupational stress on daily mood and health complaints.
Health Psychology, 12(2), pag. 125-131;
Rosen, R.H. (1991). The Healthy Company. Eight Strategies to Develop People, Productivity, and
Profits. Jeremy P. Tarcher, Los Angeles, CA.
Rothbard, N. P. (2001). Enriching or Depleting? The Dynamics of Engagement in Work & Family Roles.
Administrative Science Quarterly, 46, pag. 655-68;
Rucci, A., Kirn, S. & Quinn, R. (1998). The employeecustomerprofit chain at Sears. Harvard Business
Review, Jan.-Feb., pag. 8297;
Russell, J. E. A. (2008). Promoting Subjective Well-being at Work. Journal of Career Assessment, vol.
16, no. 1, pag. 117-131
Sauter, S.L., Murphy, L.R. & Hurrell, J.J., Jr (1990). A national strategy for the prevention of work
related psychological disorders. American Psychologist, nr. 45, 114658.
Sauter, S.L., Lim, S.Y. & Murphy, L.R. (1996). Organizational health: A new paradigm for occupational
stress research at NIOSH. Japanese Journal of Occupational Mental Health, nr. 4, pag. 24854.
Sava, F. (2004) Oboseala, stresul si accidentele de munc, n Bogathy, Zoltan (coordonator), Manual de
psihologia muncii si organizaional, pag. 301-316, Iasi, Editura Polirom.
Schabracq, M.J. & Cooper, C.L. (2000) The changing nature of work and stress. Journal of Management
Psychology, 15, pag. 22741;
Schabracq, M.J (2003). What an Organisation Can Do about its EmployeesWell-Being and Health: An
Overview, in Handbook of Work and Health Psychology, Schabracq, Winnubst & Cooper (Eds.),
Wiley: Sussex, England;
Schaufeli, W. B., van Dierendonck, D., & van Gorp, K. (1996). Burnout and reciprocity: Towards a duallevel social exchange model. Work & Stress, 10, pag. 225237.
Schaufeli, W.B. & Janczur, B. (1994), Burnaout among nurses: a Polish-Dutch comparison. Journal of
Cross-Cultural Psychology, nr. 25, pag. 95 113;
Schaufeli, W.B., Leiter, M.P., Maslach, Ch. & Jackson, S.E. (1996), Maslach Burnout Inventory
General Survey. In Ch. Maslach, S.E. Jackson and M.P. Leiter, The Maslach Burnout Inventory
Test Mannual (3rd ed.). Palo Alto: Consulting Psychologists Press.
Schaufeli, W.B., Martinez, I., Marques Pinto, A, Salanova, M. & Bakker, A.B. (2002), Burnout and
engagement in university students: A cross national study. Journal of Cross-Cultural Psychology,
nr. 33, pag. 464 481;
Schaufeli, W.B. (2003). Past performance and future perspectives of burnout research. South African
Journal of Idustrial Psychology, nr. 29, pag. 1 15;
Schaufeli, W.B., Bakker, A., Schaap, C., Kadler, A. & Hoogduin, C.A.L. (2001), On the clinical validity
of the Maslach Burnout Inventory and the Burnout Measure. Psychology & Health, nr. 16, pag.
565 582;
Schaufeli, W. B., & Greenglass, E. R. 2001. Introduction to special issue on burnout and health.
Psychology & Health, 16, pag. 501510.
Schutte, N., Toppinen, S., Kalimo, R. & Schaufeli, W.B. (2000), The factorial validity of the Maslach
Burnout Inventory General Survey (MBI - GS) across nations and occupations. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 73, pag. 53 66;

Shinn, M. (1982). Methodological issues: Evaluating and using information. In W. S. Paine (Ed.), Job
stress and burnout. Beverly Hills: Sage.
Shirom, A. (2003), Job related burnout. In J. C. Quick, & L.E. Tetrick (Eds.), Handbook of Occupational
Health Psychology (pag.. 245 265), Washington DC: American Psychological Association;
Shirom, A., Eden, D., Silberwasser, S., Kellerman, J. (1973). Job stresses and risk factors in coronary
heart disease among certain occupational categories in kibbutzim. Social Science and Medicine, 7,
pag. 875-892.
Smithson, J., & Lewis, S. (2000). Is job insecurity changing the psychological contract? Young people's
expectations of work. Personnel Review, 29(6), pag. 680-702.
Sommerville, J. & Langford, V. (1994) Multivariate influences on the people side of projects: stress and
conflict, International Journal of Project Management, 12(4), pag. 234-243.
Sparks, K., Cooper, C., Fried, Y. & Shirom, A. (1997). The effects of hours of work on health: A metaanalytic review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70: pag. 391- 408.
Spector, P. E. (1986). Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy
and participation at work. Human Relations, 39, pag. 1005-1016.
Spector, P.E., Cooper, c.L., Poelmans, Allen, O'Driscoll, Sanchez, Oi Ling Siu. Dcwe, Hart, Lu, A (2004)
Cross-National Comparative Study of Work-Family Stresors; Working Hours, And Wellbeing:
China And Latin America Versus The Anglo World, Personnel Psychology, nr. 57, pag. 119-140
Spielberger, C. D., & Vagg, P.R. (1999). Professional manual for the job stress survey. Research Edition.
Tampa, FL: Center for Research in Behavioral Medicine and Health Psychology, University of
South Florida.
Staines, G.L. (1980). Spillover versus compensation: A review of the literature on the relationship
between work and nonwork. Human Relations, 33, pag. 111-129
Stoner, C.R. & Fry, F.L. (1983). Developing a corporate policy for managing stress. Personnel,
May/June, pag. 6676.
Stora, J.B. (1997). Le stress, colecia Que sais-je?, nr. 2575, Paris, PUF, a 3-a ediie
Taris, T.W., Le Blanc, P.M., Schaufeli, W.B. & Schreurs, P.J.G. (2005), Are there causal relationships
between the dimenssions of the Maslach Burnout Inventory? A review of and two longitudinal
tests. Work & Stress, nr. 19, pag. 241 258;
Taft, S., Hawn, K., Barber, J. & Bidwell, J. (1999). Fulcrum for the future: the creation of a values driven
culture. Health Care Management Review, nr. 24, pag. 1732.
Thomas, L. T., & Ganster, D. C. (1995). Impact of family-supportive work variables on workfamily
conflict and strain: A control perspective. Journal of Applied Psychology, 80: pag. 615
Vahtera J, Kivimki M, Pentti J. (1997). Effect of organizational downsizing on health of employees.
Lancet.350 pag. 11241128
Van der Klink, J.J.L., Blonk, R.W.B., Schene, A.H. & van Dijk, F.J.H. (2001).The benefits of
interventions for work-related stress. American Journal of Public Health, nr. 91, pag. 2706.
Van Yperen, N.W. & Snijders, T.A.B. (2000). A Multilevel Analysis of the Demands--Control Model: Is
Stress at Work Determined by Factors at the Group Level or the Individual Level?. Journal of
Occupational Health Psychology, Vol. 5, No. I, pag. 182-190 (accesat la data de 17.01.2009:
http://www.rug.nl/psy/organisatie/vakgroepen/seno/files/7.%20johp%202000%20multilevel
%2093.pdf)
Voydanoff, P. (2008). A Conceptual Model of the Work-Family Interface in Korabik, K., Lero,D.S.&
Whitehead, D. L. (Eds), Handbook of Work-Family Integration: Research, Theory, and Best
Practices, San Diego, Elsevier Inc.
Zlate, M (2007) Tratat de psihologie organizaional managerial. Vol II. Polirom: Iai
Zedeck, Z., (1987) Work, Family, and Organizations: An Untapped Research Triangle, sursa
http://ideas.repec.org/p/cdl/indrel/1039.html, accesat la 03.11.2008
Whitlock FA, Stoll JK, Rekhdahl RJ: Crisis, life events, and accidents. Australian and New Zeeland
Journal of Psychiatry ; nr. 11, pag. 127132

Worrall, L. and C. Cooper (1998). Quality of working life 1998 survey of managers' changing
experiences. London, Institute of Management
Surse web:
Agenia European pentru Sntate i Securitate n munc (2002); accesat la data de 15.09.2009,
http://osha.europa.eu/en/publications
British
Household
Panel
(1998);
accesat
la
data
de
29.10.2006:
http://68.16.181.93/mba/12/12Fifths.nsf/f30121914301305b852570b100175b96/f65017087a3494b
f852570b10068f268/$FILE/Working%20long%20hours.pdf
Cox, T., Griffiths, A. & Rial-Gonzalez, E. (2000). Research on work-related stress. European Agency for
Health and Safety at Work. http://agency.osha.eu.int/publications/reports/stress/full.php3
Fundaia European pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc. (2006). Calitatea vieii n
Bulgaria i Romnia (studiu european), descrcat de pe: http://www.eurofound.eu.int
Health Education Board for Scotland (2000). Stress in the Workplace: A Simple Guide.
http://www.hebs.scot.nhs.uk/services/pubs/pdf/SimpleGuide Stress.pdf
Health and Safety Executive (1998). Work-Related Stress: A Short Guide. HSE Books, Sudbury.
http://www.hse.gov.uk/pubns/indg281.pdf
Health
and
Safety
Executive
(2003).
Accesat
la
data
de
25.10.2009:
http://www.hse.gov.uk/research/rrpdf/rr133.pdf
Healthcare Canada (2001). Best advice on stress risk management in the workplace.
http://www.hcsc.gc.ca/hppb/ahi/workplace/pdf/stress risk management 2.pdf
Huffman, A.H. (2004) The Perceived direction of work-family confflict, sursa web:
http://txspace.tamu.edu/bitstream/handle/1969/1553/etd-tamu-2004C-PSYCHuffman.pdf;jsessionid=FB5F28BAEBBF70B73AAA19068C07B27D?sequence=1, accesat la
10.01.2009
National Institute for Occupational Safety and Health (1999). Stress at work. http://www.cdc.
gov/niosh/pdfs/stress.pdf
TUC (2006). Congress 2005Minutes and Reports. http://www.tuc.org.uk/congress/tuc10411-f1.cfm (accesat la data de: 24/01/06).
World Health Organisation. Declaraia referitoare la Sntatea Ocupaional (1993); Declaraia
referitoare
la
Sntatea
angajailor
(2006),
descrcate
de
pe
http://www.worldhealthorganisation.com