XVIII ENANGRAD

Cuiab, Mato Grosso, 01 a 03 de agosto de 2007.

OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO DE ALIANAS ESTRATGICAS EM

IES A PARTIR DA ANLISE DOS STAKEHOLDERS
DANIEL NASCIMENTO-E-SILVA
AMANDA AKEMI RODRIGUES TANIMOTO
CNTIA MATSUSAKA IKETANI
ARTUR NEVES DE ASSIS
HLIO RAYMUNDO FERREIRA FILHO

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Cuiab, Mato Grosso, 01 a 03 de agosto de 2007.

Resumo:
O presente estudo tem como objetivo identificar as oportunidades de
desenvolvimento de alianas estratgicas a partir da analise dos stakeholders da
Faculdade Ideal, IES que atua na Regio Metropolitana de Belm (Brasil), desde o
primeiro semestre do ano de 2000 e que, hoje, oferta cinco cursos superiores para
esta regio: Administrao, Cincias Contbeis, Direito, Engenharia Civil e
Pedagogia. Para isso, um estudo de caso do tipo quali-quantitativo foi desenvolvido
de forma a identificar e classificar os seus stakeholders, com base na metodologia
de Mitchell (1997) e Yoshino e Rangan (1996). Ao final deste estudo, chegou-se
concluso de que a Faculdade Ideal deve desenvolver alianas estratgicas do tipo
pr-competitivas e no-competitivas com seus stakeholders definitivos com o intuito
de melhorar a sua competitividade no mercado.
Abstract:
This papers objective is to identify the opportunities of development of strategic
alliances through stakeholder analysis of the Ideal College, an Undergraduate
Institution that works in the Metropolitan Region of Belm (Brazil), since the first
semester of the 2000, and which today offer five undergraduates programs for this
region: Management, Accounting, Law, Engineering and Pedagogy. For this, a
quality-quantity case study was been developed as a way to identify and classify its
stakeholders, according to Mitchells (1997) and Yoshino and Rangans (1996)
methodology. Finally, was been concluded that the Ideal College should be develop
pre-competitive and not-competitive strategic alliances with its definitive
stakeholders, as a way to improve its marketing competitiveness.
Palavras-chave: Instituies de Ensino Superior (IES); alianas estratgicas,
stakeholders.
Key-words: Undergraduate Institutions (UI), strategic alliances, stakeholders

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INTRODUO
O tema alianas estratgicas vem sendo muito discutido por estudiosos na rea da
Administrao em virtude da importncia da cooperao resultante da intensificao
dos vnculos interempresas. Vrios estudos foram realizados nos ltimos anos para
entender como a formao de alianas entre empresas pode garantir a
sobrevivncia e competitividade principalmente de empresas de pequeno e mdio
porte. Dentre eles destacam-se os trabalhos de Eiriz (2001), Klotzle (2002), Forte
(2003) e Nogueira & Forte (2004), dentre outros.
A partir destes estudos, percebe-se que a capacidade de sobrevivncia das
empresas em um mercado cada vez mais competitivo depende, em grande parte, da
formao de alianas estratgicas com parceiros potenciais. Em um mercado cada
vez mais instvel e cheio de incertezas, j no basta que os dirigentes das
organizaes encontrem meios de definir seus objetivos apenas a partir dos
interesses e ponto de vista dos proprietrios ou acionistas controladores, mas devem
levar em considerao tambm as necessidades e perspectivas de seus
stakeholders.
Neste sentido, compreende-se como stakeholder qualquer grupo ou indivduo que
pode afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos organizacionais
(FREEMAN, 1984, p.46, apud MITCHELL et al, 1997, p.854). Conseqentemente, a
anlise dos stakeholders de uma organizao pode ser considerada uma importante
ferramenta na identificao dos parceiros potenciais para o desenvolvimento de
alianas estratgicas. Por outro lado, o universo das Instituies de Ensino superior
(IES) configura-se como uma excelente oportunidade de estudo quanto ao
desenvolvimento de alianas estratgicas a partir da anlise de seus stakeholders
em virtude do potencial que estas tm em relao gerao e/ou difuso de
conhecimento (capital intelectual), o que pode ser muito favorvel no momento de
atrair parceiros potenciais para o desenvolvimento de novas tecnologias.
Em face disso, o presente estudo busca identificar tais oportunidades de
desenvolvimento de alianas estratgicas a partir da anlise dos stakeholders da
Faculdade Ideal (FACI), IES que vem desenvolvendo suas atividades na Regio
Metropolitana de Belm, no Estado do Par, desde o primeiro semestre do ano de
2000 e que, hoje, oferta cinco cursos superiores para esta regio: Administrao,
Cincias Contbeis, Direito, Engenharia Civil e Pedagogia. Mais especificamente,
buscou-se: (a) identificar e classificar os stakeholders potenciais dessa organizao;
(b) identificar seus parceiros potenciais para formao de alianas estratgicas; e,
por fim, (c) identificar os tipos de alianas estratgicas mais adequadas para essa
IES. Sendo assim, a seguir, uma breve reviso de literatura realizada de forma a
contextualizar o leitor quanto aos conceitos relevantes consecuo destes
objetivos.
ALIANAS ESTRATGICAS
At o incio dos anos 80, as alianas estratgicas eram pouco difundidas e
aconteciam em nmero muito reduzido, uma vez que o contexto era outro e no se
pensava em formao de redes entre as empresas, mas sim, entendia-se que era de
grande importncia o desenvolvimento verticalizado da organizao (Porter, 1980)
como forma de otimizar a sua produtividade e margens de lucro. Hoje, a situao
bem diferente, pois o mundo vive em constantes mudanas e para que as empresas
aumentem suas perspectivas de sobrevivncia no mercado, torna-se cada vez mais
importante o desenvolvimento de alianas estratgicas.
Em Yoshino e Rangan (1996, p. 4), a aliana estratgica uma parceria comercial
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que aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes participantes,

proporcionando o intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou
produtos baseados nestas. De acordo com esses autores, possvel classificar as
alianas estratgicas, quanto ao seu tipo, com base em uma matriz que relaciona
conflito potencial e extenso da interao organizacional (Figura 1). Para isso,
observam-se os objetivos da aliana estratgica, os quais podem ser de:
a) Flexibilidade estratgica, considerada importante para a organizao uma vez
que as empresas no devem se tornar muito dependentes da relao com uma
determinada empresa;
b) Proteo das competncias vitais, que se trata de proteger o know-how que a
empresa possui, e assim buscar conservar as vantagens estratgicas que possui
para no perder o diferencial que a torna mais competitiva no mercado;
c) Aprendizado, objetivo fundamental para toda empresa que pretende desenvolverse e permanecer numa situao competitiva; e
d) Agregao de valor, que ocorre quando uma empresa consegue tirar mais valor
de uma atividade conjunta com outra organizao do que se a realizasse
sozinha.
Figura 1 Tipologia das alianas estratgicas
Alianas
pr-competitivas

Alto

Alianas
competitivas

Conflito potencial
Alianas
pr-competitivas

Baixo

Alianas
no-competitivas

Extenso da integrao organizacional

Alto

FONTE: Yoshino e Rangan (1996, p. 19).

As duas primeiras categorias de objetivos so consideradas defensivas, ou seja,

visam impedir a perda de eficincia da organizao, e as duas ltimas so
consideradas positivas, por estarem relacionadas com o aumento da eficincia
organizacional. Conforme Yoshino e Rangan (1996), a partir da construo da matriz
entre essas categorias possvel estabelecer nveis de: (a) conflito potencial, ou
possibilidade de haver conflito entre as empresas, podendo este conflito ser tanto de
ordem ttica quanto de ordem estratgica, e (b) extenso da interao
organizacional, ou seja, quanto ao objetivo final de interao entre as empresas que
pretendem se aliar. Conseqentemente, a relao entre o grau (alto ou baixo) de
conflito potencial e o grau (alto ou baixo) de extenso da interao organizacional
forma quatro tipos possveis de alianas estratgicas, as quais podem ser
denominadas de alianas pr-competitivas, no-competitivas, competitivas e prcompetitivas.
As alianas pr-competitivas ocorrem, freqentemente, entre o mesmo ramo de
negcio e em cadeia vertical de valor. Nesse tipo de aliana estratgica, a interao
entre as empresas baixa, contudo, elas tendem a no concorrer entre si, o
potencial de conflito baixo, privilegiando, assim, os objetivos de conservar a
flexibilidade estratgica e de agregar valor, em vez dos objetivos de proteger as
competncias vitais e de aprendizado (YOSHINO e RANGAN, 1996).
4

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As alianas no-competitivas, por sua vez, ocorrem no mesmo ramo de negcio,

porm, ocorrem entre no-concorrentes. Tem-se um nvel de interao alto nesse
tipo de aliana e, com isso, normalmente obtm-se uma baixa manuteno das
prioridades de manuteno da flexibilidade e da proteo das competncias vitais.
Por outro lado, a agregao de valor e, principalmente, o aprendizado apresentam
maior importncia com relao ao objetivo estratgico das empresas-parceiras.
J as alianas competitivas possuem um alto nvel de interao organizacional, uma
vez que as parceiras unem esforos para realizao de atividades. Como so
concorrentes diretos do produto final oferecido ao mercado, o vazamento de
informaes prejudicial para a empresa, o que leva proteo das competncias
estratgicas vitais.
Enfim, as alianas pr-competitivas normalmente so constitudas pela unio de
empresas de ramos de negcios diferentes com o objetivo de trabalharem em
atividades bem definidas, estabelecendo assim uma interao limitada entre elas.
Essas empresas tendem a formar alianas para a juno de conhecimento e
esforos para o desenvolvimento de novos produtos. O Quadro 1 resume o
comportamento das empresas constituintes de cada tipo de aliana estratgica
quanto aos seus objetivos estratgicos e importncia relativa de cada tipo de
aliana.
Quadro 1 Importncia relativa dos objetivos estratgicos nas alianas
Tipo de Aliana

Flexibilidade

Pr-competitiva
Muito Alta
Competitiva
Baixa
No-competitiva
Mdia
Pr-competitiva
Alta
FONTE: Yoshino e Rangan (1996, p. 22).

Proteo Vital

Aprendizado

Agregao de
valor

Alta
Muito Alta
Baixa
Mdia

Mdia
Alta
Muito Alta
Baixa

Baixa
Mdia
Alta
Muito Alta

Stakeholders
Freeman et al (2002 apud Nogueira et al, 2003, p. 4) explicam que o termo
stakeholder comeou a ser utilizado no incio dos anos 60, quando o Standford
Research Institute realizou um trabalho pioneiro sobre o assunto. A partir desse
estudo verificou-se que a necessidade de desenvolvimento de propostas de
estratgias de negcios que compreendessem no apenas as expectativas de seus
acionistas, mas tambm de seus funcionrios, clientes, fornecedores, instituies
financeiras e da comunidade envolvida. Como conseqncia de um ambiente de
mercado cada vez mais instvel e cercado de incertezas, torna-se imperativo que
organizaes definam seus objetivos no apenas a partir do ponto de vista dos
proprietrios ou acionistas, controladores ou investidores (que representam os
stockholders ou shareholders), mas levando em considerao tambm os interesses
dos seus stakeholders.
importante ressaltar que o processo de gerenciamento de stakeholders implica
no somente conhecer quem so as pessoas, grupos, instituies ou organizaes
que podem afetar ou influenciar o cumprimento da misso da organizao, mas,
tambm, definir a capacidade de influncia que estes possuem sobre a mesma.
Logo, para que as organizaes possam gerenciar a sua relao com os seus
stakeholders faz-se necessrio que os identifique, o que nem sempre fcil. Nesse
sentido, Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 865) propem uma teoria de identificao de
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stakeholders que se baseia na reunio de certos atributos que os atores, que afetam
ou so afetados de alguma forma pela organizao, possuem. Para estes autores,
stakeholders so atores (internos ou externos), que influenciam ou so influenciados
pelos objetivos ou resultados de uma dada organizao e que possuem pelo menos
um dos trs atributos bsicos, que so: poder, legitimidade e urgncia. Aqueles que
no possuem nenhum desses atributos no so considerados stakeholders.
Assim, segundo Nogueira et al (2003, p. 9), o atributo poder explicado pelas
variveis definidoras dos recursos coercitivos (fora fsica e armas), dos recursos
utilitrios (tecnologia, dinheiro, conhecimento, logstica, e matrias-primas) e dos
recursos simblicos (prestgio, estima e carinho); j o atributo legitimidade
expresso pelo desejo das aes pela sociedade e o atributo urgncia avaliado em
razo das presses de tempo e da criticidade das demandas da ao em questo. A
Figura 2 representa a classificao dos stakeholders proposta por Mitchell et al
(1997, p. 872), com base nas categorias de atributos por eles definidas.
Figura 2 Legitimidade, poder e urgncia
Legenda:
PODER

1
3

URGNCIA

7
6

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Adormecido
Discricionrio
Exigente
Dominante
Perigoso
Dependente
DEFINITIVO

LEGITIMIDADE

Fonte: Mitchell et al (1997).

A classificao funciona da seguinte forma: o ator que no possui nenhum dos

atributos considerado um no-stakeholder; o ator que possui um atributo
considerado um stakeholder LATENTE, que pode ser do tipo adormecido (poder),
discricionrio (legitimidade) ou exigente (urgncia); o ator que possui dois atributos
considerado um stakeholder EXPECTANTE, que pode ser do tipo dominante (poder
+ legitimidade), perigoso (poder + urgncia), ou dependente (legitimidade +
urgncia); e aquele ator que possui os trs atributos considerado um stakeholder
DEFINITIVO. Este ltimo o mais relevante, j que consegue reunir os trs atributos e
impe, por isso, seus interesses sobre os demais.
METODOLOGIA DA PESQUISA
O tipo de pesquisa utilizado para realizar este estudo do tipo quali-quantitativo e de
cunho exploratrio, uma vez que esse tema de pesquisa identificao dos
stakeholders de IES para formao de alianas estratgicas ainda incipiente no
Brasil. Contudo, na medida em que se desenvolve, assume aspectos de pesquisa
descritiva, pois descreve o perfil dos stakeholders da IES analisada, e de uma
pesquisa explicativa, na medida em que compreende o porqu da formao de
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alianas estratgicas com determinados stakeholders e de que modo estes podero

proporcionar aumento da competitividade da IES no seu ambiente de mercado. Esta
afirmao pode ser fundamentada com base em Yin (2005, p. 50):
(...) provvel que qualquer estudo emprico novo caracterize-se como
sendo um estudo exploratrio(...) mesmo um estudo exploratrio deve ser
precedido por afirmaes sobre: o que ser explorado, o propsito da
explorao e os critrios atravs dos quais se julgar a explorao como
bem-sucedida.
(...) a teoria pode ser descritiva (...), e seu interesse deve se voltar a
questes do tipo: o propsito do trabalho descritivo, a ampla, porm realista,
variedade
de tpicos que podem ser considerados uma descrio
completa do que est sendo estudado, o (s) provvel (is) tpico (s) que
ser (o) a essncia da descrio.

Quanto estratgia de pesquisa utilizada para a realizao deste trabalho, adotouse o estudo de caso que, como define Yin (2005, p.26), a estratgia escolhida ao
se examinarem acontecimentos contemporneos, mas quando no se pode
manipular comportamentos relevantes. Logo, o estudo de caso foi a estratgia de
pesquisa escolhida, pois trabalhou-se com assuntos que esto ganhado maior
reconhecimento no mercado recentemente, de forma a interligar esses dois assuntos
e aplicar-se em uma Instituio de Ensino Superior particular, afim de propor
formao de alianas estratgicas entre a instituio de ensino e seus stakeholders,
atravs da anlise dos mesmos.
A unidade de anlise desta pesquisa a Faculdade Ideal, que se caracteriza por ser
uma IES em proeminncia na regio metropolitana de Belm, Par, que tem como
misso educar para promover o desenvolvimento sustentvel na Amaznia, estando
comprometida com sua viabilizao econmica, ambientalmente segura e
socialmente justa, calcada em ampla disseminao de valores ticos e de cidadania
(FACI, 2006)
Quanto ao processo de coleta de dados, inicialmente realizou-se uma pesquisa a
partir de documentos pertencentes IES que continham os componentes do corpo
diretivo, coordenadores de curso, misso da faculdade, os cursos de graduao
oferecidos e as coordenadorias da FACI. Esta etapa da pesquisa visou a obter maior
conhecimento acerca da unidade de estudo de caso analisada. Da mesma forma, a
pesquisa documental possibilitou que se definisse melhor a questo de pesquisa,
assim como, os seus objetivos e metodologia.
Em um segundo momento, para identificao inicial dos stakeholders da FACI,
optou-se por uma amostra por convenincia, tomando como critrio de escolha o
universo dos atores-chave no processo decisrio no mbito da IES analisada, ou
seja, os ocupantes de cargos de direo da faculdade, alm dos coordenadores e
dos professores mais antigos na instituio, os quais possuem certo grau de
influncia nas decises em nvel institucional. Definidos os atores a serem
respondentes, foram agendados data e horrio com esses atores para a realizao
das entrevistas. Dessa forma, foram entrevistados, no perodo de 26 a 30 de
setembro de 2005, 18 (dezoito) colaboradores que trabalham junto Faculdade
Ideal, incluindo o seu Diretor Geral, a Diretora Acadmica, o Chefe do Setor
Financeiro, Coordenadores de Cursos, Professores e Gestores das coordenadorias
da Faculdade.
Durante as entrevistas, foram aplicados questionrios semi-estruturados com
questes abertas, incitando os respondentes a discernir sobre o histrico da IES,
assim como sobre os eventos mais importantes ou que causaram maior impacto na
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vida da Instituio. No momento da entrevista, solicitou-se permisso para todos os

respondentes para que esta fosse gravada, o que facilitou muito no momento de se
listarem os stakeholders e para a posterior estruturao de um protocolo de estudo
de caso. Dessa forma, a compilao dos atores citados pelos respondentes durante
as suas narrativas, possibilitou uma listagem inicial de 52 (cinqenta e dois)
stakeholders relacionados ao ambiente da IES; depois, estes stakeholders foram
agrupados em 21 categorias. Por fim, identificados e categorizados os stakeholders
da unidade de anlise estudada, foi possvel desenvolver um protocolo de estudo de
caso (YIN, 2005), com o objetivo de mensur-los e classific-los com base na
tipologia de Mitchell et al (1997) e nos trabalhos desenvolvidos por Almeida, Martins
e Fontes Filho (1999).
Em um segundo momento, realizou-se a aplicao de um protocolo de estudo de
caso contendo questionrios fechados e estruturados de forma a mensurar os graus
de legitimidade, poder e urgncia dos stakeholders identificados. Para isso,
manteve-se a mesma amostra por convenincia das entrevistas anteriores. Portanto,
este protocolo, que foi aplicado no perodo de 21 de outubro a 01 de novembro de
2005, apresenta-se estruturado em trs partes. A primeira parte consiste na
introduo que explica o objetivo do questionrio, como ele constitudo e o tempo
aproximado para a realizao do mesmo; na segunda parte, apresentada a lista de
stakeholders categorizada; e na terceira parte, constituda por 3 (trs) questionrios,
mede o grau de poder, de legitimidade e de urgncia, sendo que, no incio de cada
um deles, encontrava-se uma explicao de como preench-los.
O tratamento dos dados se deu com base em duas metodologias. Primeiramente, na
anlise dos stakeholders da IES estudada, utilizou-se a metodologia proposta por
Almeida, Martins e Fontes Filho (1999, p. 21) que, por sua vez, baseia-se na
tipologia de Mitchell et al (1997), para identificao e categorizao dos stakeholders
com base em seus graus de poder, legitimidade e urgncia. Em um segundo
momento, para identificar os tipos de alianas estratgicas mais adequadas para a
IES analisada, foi utilizada a metodologia proposta por Yoshino e Rangan (1996).
RESULTADOS
A anlise dos dados deste estudo foi dividida em duas etapas. A primeira consiste
na anlise dos stakeholders; a segunda trata da formao de alianas estratgicas.
Anlise dos stakeholders
A utilizao da tipologia de Mitchell et al para classificar e priorizar os stakeholders
da IES sob anlise foi de extrema importncia para a realizao deste trabalho, j
que possibilitou melhor compreenso de quais os tipos de stakeholders que a
Faculdade possui e quais devem ter as suas necessidades atendidas
prioritariamente.
O Grfico 1 e o Quadro 2 sintetizam a avaliao dos stakeholders. Percebe-se que
os respondentes indicaram que apenas 10 (dez) atores possuem grau de
legitimidade acima do ponto de corte (k = 1), demonstrando a desejabilidade das
aes desses stakeholders para a IES e para a sociedade, alm de expressar o grau
de importncia do relacionamento com a faculdade.
Quanto ao atributo urgncia, os respondentes indicaram que apenas 12 (doze)
atores possuem grau acima do ponto de corte, demonstrando assim o alto grau de
exigncia desses atores em no aceitar atrasos gerenciais, por parte da faculdade,
para o atendimento das suas demandas. Em relao ao grau de poder, apenas 11
(onze) atores na opinio dos respondentes, detm uma quantidade significativa de
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recursos, sendo, portanto, detentores de poder.

Normalizado

Valor do Grau

Grfico 1 Avaliao dos Stakeholders

1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1

10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

Stak eholders
Grau de Poder Normalizado

Grau de Legitimidade Normalizado

Grau de Urgncia Normalizado

Fonte: Baseado em dados primrios

Quadro 2 Avaliao dos Stakeholders
Grau de
Grau de
Grau de
ndice
Poder
Legitimidade
Urgncia
De
Stakeholders
Normalizado Normalizado Normalizado Preponderncia
(GPN)
(GLN)
(GUN)
(IP)
0,98
Alunos (Clientes)
0,96
0,98
1,04
1,18
Centros e Instituies de pesquisa
1,16
1,03
0,99
0,83
Colaboradores (exceto professores)
0,97
0,89
0,95
1,05
Comunidade Acadmica
1,01
0,99
1,05
0,79
Concorrentes
0,97
0,84
0,97
1,21
Clientes Institucionais
1,05
1,07
1,07
0,55
Empresas do Terceiro Setor
0,86
0,85
0,75
0,78
Fornecedores
0,93
0,91
0,92
1,26
Fundao Getlio Vargas FGV
1,20
1,02
1,03
1,05
Governo
1,03
0,98
1,04
1,14
Instituies Financeiras
1,13
0,95
1,05
1,74
MEC
1,19
1,21
1,20
1,21
Mdia
1,04
1,10
1,05
0,70
Outras IES (Parceiras)
0,86
0,89
0,91
0,84
Parceiros da Central de Estgio
0,86
1,06
0,92
1,12
Parceiros Tcnico-cientficos
1,04
1,07
1,00
1,14
Professores
0,98
1,12
1,04
1,32
Proprietrios
1,06
1,07
1,16
0,72
SEBRAE
0,96
0,87
0,87
Sindicatos e Associaes de
0,52
0,70
0,85
0,88
Classes
1,33
Sociedade
1,02
1,21
1,07
FONTE: Baseado em dados primrios

Apresentam-se a seguir os grficos dos graus de poder, legitimidade e urgncia

separadamente, para que possam ser melhor visualizados e analisados. O
stakeholder que apresentou maior grau de poder foi a Fundao Getlio Vargas
(FGV), k = 1,20, e o que apresentou menor grau de poder foram os sindicatos e
associaes de classe, k = 0,70, conforme mostra o Grfico 2.

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N
oram
lizado

Valor doG
rau

Grfico 2 Avaliao do Grau de Poder dos Stakeholders

1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Stak eholders
Grau de Poder Normalizado

Fonte: Baseado em dados primrios

Com relao legitimidade (Grfico 3), o MEC e a sociedade (k = 1,21) foram os

stakeholders que se destacaram com relao a este atributo. Os concorrentes (k =
0,84) foram os que apresentaram menor grau de legitimidade.

N
orm
alizado

ValordoG
rau

Grfico 3 Avaliao do Grau de Legitimidade dos Stakeholders

1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Stak eholders
Grau de Legitimidade Normalizado

Fonte: Baseado em dados primrios

O grfico de urgncia (Grfico 4) mostra que as empresas do terceiro setor

apresentaram o valor de k = 0,75, sendo este o menor grau deste atributo; o MEC,
com k = 1,20, foi considerado o ator com maior grau de urgncia.

N
o
rm
a
liza
d
o

V
a
lo
rd
oG
ra
u

Grfico 4 Avaliao do Grau de Urgncia

1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

Stak eholders
Grau de Urgncia Normalizado

Fonte: Baseado em dados primrios

Atravs do ponto de corte realizou-se a anlise dos stakeholders, considerando

todos os valores menores, maiores ou iguais a k, que culminou no Quadro 3. Os
resultados mostram que os Clientes Institucionais, a Fundao Getlio Vargas, o
MEC, a Mdia, os Parceiros Tcnico-cientficos, os Proprietrios e a Sociedade;
apresentam os graus de poder, legitimidade e urgncia maiores ou iguais ao ponto
de corte, assim so classificados como stakeholders definitivos, a partir da tipologia
de Mitchell et al. Dentre estes stakeholders, o que possui maior poder, segundo os
respondentes, a Fundao Getlio Vargas; por outro lado o MEC o ator que
possui maior legitimidade e urgncia segundo, uma vez que o responsvel pela
regulamentao e fiscalizao na rea de ensino.
Os professores foram considerados stakeholders dependentes, pois possuem k > 1
em relao aos graus de legitimidade e urgncia, mas k < 1 em poder. A
10

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comunidade acadmica, o Governo e as Instituies Financeiras foram classificados

como stakeholders perigosos, j que possuem os graus de poder e urgncia acima
de k e legitimidade menor que k. Os Centros e Instituies de Pesquisa representam
os stakeholders dominantes da FACI, apresentando graus de poder e legitimidade
acima do ponto de corte, mas urgncia abaixo deste ponto.
Dentre os stakeholders que apresentam apenas um atributos acima do ponto de
corte esto os alunos (clientes), classificados como stakeholders exigentes, pois
possuem apenas o atributo urgncia acima de k; os Parceiros da central de estgio
apresentaram apenas o grau de legitimidade acima de k, sendo, portanto,
stakeholders discricionrios; e os colaboradores, os concorrentes, as empresas do
terceiro setor, os fornecedores, as outras IES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos
e associaes de classe foram classificados como no-stakeholders, pois no
apresentam nenhum grau acima do ponto de corte (k = 1).
Dos sete tipos de stakeholders (classificados por MITCHELL et al, 1997), a IES
possui 6 tipos, faltando-lhe apenas o tipo adormecido, que aquele stakeholder
que possui apenas o grau de poder acima do ponto de corte.
Quadro 3 Classificao dos Stakeholders da IES
Grau de
Grau de
Grau de
Stakeholders
Legitimidade Urgncia
Poder
Clientes Institucionais
k
k
k
FGV
k
k
k
MEC
k
k
k
Mdia
k
k
k
Parceiros Tcnico-cientficos
k
k
k
Proprietrios
k
k
k
Sociedade
k
k
k
Professores
1
k
k
Comunidade Acadmica
k
1
k
Governo
k
1
k
Instituies Financeiras
k
1
k
Centros e Instituies de Pesquisa
k
k
1
Alunos (Clientes)
1
1
k
Parceiros da Central de Estgio
1
k
1
Colaboradores (exceto professores)
1
1
1
Concorrentes
1
1
1
Empresas do Terceiro Setor
1
1
1
Fornecedores
1
1
1
Outras IES (Parceiras)
1
1
1
SEBRAE
1
1
1
Sindicatos e Associaes de Classe
1
1
1
Fonte: Baseado em dados primrios

Classificao
Definitivo
Definitivo
Definitivo
Definitivo
Definitivo
Definitivo
Definitivo
Dependente
Perigoso
Perigoso
Perigoso
Dominante
Exigente
Discricionrio
No -Stakeholder
No Stakeholder
No Stakeholder
No Stakeholder
No Stakeholder
No Stakeholder
No -Stakeholder

Formao de Alianas Estratgicas

Com base na classificao de Mitchell, a segunda parte desta anlise compreende a
possibilidade de formao de alianas estratgicas entre a IES sob anlise e os
seus stakeholders considerados definitivos. Porm, importante ressaltar que,
dentre os atores classificados como definitivos, encontram-se o MEC e a sociedade,
os quais no podem ser enquadrados para a formao de aliana estratgica devido
as suas caractersticas. No entanto, os demais (clientes institucionais, parceiros
tcnico-cientificos, Fundao Getlio Vargas, outras IES e parceiros da central de
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estgio) apresentam-se como parceiros potenciais para a formao de alianas

estratgicas, j que so instituies que podero acrescer inmeros benefcios para
a IES atravs do estabelecimento de relaes mais intensas. A seguir, apresentamse as caractersticas que viabilizam IES estabelecer alianas estratgicas com
estes stakeholders:
a) Clientes Institucionais
Representados pelos Correios, Banco do Brasil, Associao Comercial de
Abaetetuba, Associao Comercial do Par, CDL (Cmara dos Dirigentes Lojistas) e
COESA (Cooperativa de crdito dos servidores da Assemblia Legislativa de
Belm). Essa categoria formada por empresas clientes da Escola de Extenso da
IES, que oferece cursos de capacitao profissional.
b) Fundao Getlio Vargas (FGV)
A FGV uma fundao que possui grande reconhecimento no mercado nacional na
rea do ensino superior, em relao a cursos de graduao e ps-graduao.
Atualmente, est atuando em parceria com a IES aqui estudada, oferecendo cursos
de ps-graduao (lato sensu) na rea de administrao, jornalismo e direito. A
partir do primeiro semestre de 2006 realizou uma nova parceria com a faculdade
referente a certificao de qualidade no curso de graduao em Administrao.
c) Parceiros Tcnico-Cientficos
Os parceiros tcnico-cientficos citados foram a Companhia Vale do Rio Doce,
Albrs, Alunorte, Eletronorte, Rede Celpa, Cmara do Comrcio, Federao das
Indstrias do Par e Organizao das Cooperativas Brasileiras do Par. Em relao
a estes stakeholders, pode-se dizer que possuem grande prestgio em mbito
regional, nacional e, alguns, at em mbito internacional, como o caso dos trs
primeiros. Alguns j possuem parceria com a IES, atravs do curso de Engenharia,
como por exemplo, a Companhia Vale do Rio Doce. Porm, as parcerias existentes
no so slidas o suficiente; trariam melhores resultados se fossem constitudas
alianas de longo prazo com estes atores.
Em relao tipologia das alianas estratgicas, baseou-se na classificao
proposta por Yoshino e Rangan (1996). De acordo com essa tipologia, existem
quatro tipos de alianas estratgicas: pr-competitivas, pr-competitivas,
competitivas e no-competitivas. A Fundao Getlio Vargas o stakeholder da
FACI que se configura como parceiro potencial para a formao de aliana do tipo
no-competitiva. As razes so que no h uma postura de competio entre eles,
ou seja, no so concorrentes diretos, e podem realizar um trabalho conjunto
baseando-se em um compromisso de esforo e de tempo, o que proporcionaria uma
maior nfase no objetivo de aprendizagem. Portanto, por meio dessa aliana as
organizaes parceiras teriam como objetivo estratgico aumentar o seu know-how
e agregar maior valor organizao.
Nessa aliana estratgica, dois objetivos que no ganhariam muita importncia
seriam a flexibilidade e a proteo das competncias vitais. O fundamento disso
que as organizaes acabariam dando uma maior importncia a essa relao e
acabariam deixando com que algumas informaes de uma passassem ao
conhecimento da outra, devido ao nvel de interao necessrio entre elas para
fazer funcionar a contento a aliana.
Os parceiros tcnico-cientficos e os clientes institucionais da IES necessitam
continuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento das
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habilidades de seus colaboradores, uma vez que alguns deles no possuem as

competncias necessrias para o desenvolvimento de tais atividades. Como
conseqncia, esta uma oportunidade de desenvolvimento de aliana estratgica
entre estes stakeholders e a IES, pois a organizao sob anlise possui
competncia para realizar tais atividades ao envolver seus professores e alunos e
propiciar, dessa forma, desenvolvimento de capacidades docentes e discentes, alm
de agregar valor aos resultados institucionais da IES. O tipo de aliana mais
adequado seria a do tipo pr-competitiva, pois as empresas trabalham em ramos de
negcios diferentes e, portanto, no so concorrentes. Alm disso, as atividades
pelas quais poderiam ser realizadas as alianas exigem preciso na definio, o que
faz com que haja um esforo conjunto no desenvolvimento do produto / servio.
CONCLUSO
Este estudo mostrou que h trs grupos de stakeholders capazes de estruturar
alianas estratgicas com uma Instituio de Ensino Superior paraense: aos grupos
Clientes Institucionais e Parceiros Tcnico-Cientficos recomendam-se alianas prcompetitivas; para com a Fundao Getlio Vargas, a aliana estratgica mais
indicada a pr-competitiva, segundo a tipologia de Mitchell et al. Esses grupos
representam os parceiros potenciais para a formao de alianas estratgicas, ou
seja, aqueles que so detentores de potencialidades que podero resultar em maior
competitividade, caso haja efetiva formalizao dessas alianas.
Dentre estes 21 stakeholders levantados neste estudo, apenas sete (Clientes
institucionais, Fundao Getlio Vargas-FGV, MEC, Mdia, Parceiros tcnicocientficos, Proprietrios e a Sociedade) foram considerados definitivos para a
instituio. Professores foram enquadrados como stakeholders dependentes; a
comunidade acadmica, o Governo e as Instituies Financeiras foram classificados
como stakeholders perigosos; os Centros e Instituies de Pesquisa representam
os stakeholders dominantes da; os alunos classificam-se como stakeholders
exigentes; e os Parceiros da Central de Estgio foram considerados stakeholders
discricionrios. Os colaboradores, os concorrentes, as empresas do terceiro setor,
os fornecedores, as outras IES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos e associaes
de classe so classificados como stakeholders irrelevantes. As expectativas dos
stakeholders definitivos devem ser atendidas de forma prioritria j que estes tm
um grande poder de influncia sobre a organizao.
Com relao aos alunos, aos professores e aos colaboradores, mesmo no sendo
classificados como stakeholders definitivos, verificou-se que so fundamentais para
o desenvolvimento da faculdade; os outros atores que merecem ateno da
instituio de ensino so as empresas do terceiro setor, principalmente para que a
IES possa alcanar a sua misso, centrada na promoo do desenvolvimento
sustentvel na Amaznia.
Dentre os stakeholders definitivos, apenas trs (Clientes Institucionais, Fundao
GetlioVargas e Parceiros Tcnico-Cientificos) apresentam caractersticas que os
identificam como parceiros potenciais para a formao de alianas estratgicas. A
Fundao Getlio Vargas um stakeholder que se configura como parceiro
potencial para a formao de aliana do tipo no-competitiva.Atravs dessa aliana
as organizaes parceiras teriam como objetivo estratgico aumentar o seu knowhow e agregar maior valor organizao, apesar de no ganhar em flexibilidade e a
proteo das competncias vitais, devido o nvel de interao exigido entre elas. Os
Clientes Institucionais e os Parceiros Tcnico-Cientficos da Faculdade Ideal
necessitam continuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do
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desenvolvimento das habilidades de seus colaboradores. O tipo de aliana mais

adequado a do tipo pr-competitiva, pois as organizaes trabalham em ramos de
negcios diferentes, no sendo concorrentes.
Finalmente, algumas sugestes de trabalhos futuros que complementariam esta
pesquisa seriam o estudo das etapas do processo de formao das alianas
estratgicas; o estudo do gerenciamento das alianas estratgicas; e um possvel
estudo em relao possibilidade de formao de redes estratgicas a partir da
anlise dos stakeholders de uma organizao. Isso proporcionaria o
aprofundamento necessrio para a compreenso dos fenmenos das alianas
estratgicas e dos stakeholders no processo de planejamento e gesto de
organizaes, especialmente na regio amaznica.
REFERNCIAS
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