Sunteți pe pagina 1din 37

Academia de Studii Economice

Bucureti, 2014

Metodologii manageriale
Proiect

Studente:
lincu Amalia
oiman Denisa

Grupa 129
Seria C

1. Prezentarea general a societii comerciale S.C Altex Romania


S.R.L.
Altex are ca principal obiect de activitate comercializarea en-detail deproduse electronice i
electrocasnice.
Altex, marc n jurul creia s-a creat i dezvoltat industria de retail din Romnia, a luat fiin n
1992, la Piatra Neam, judeul Neam. nc de la nceput, Altex i-a propus s ofere o soluie ct
mai corect i eficient celor care i doreau produse electronice i electrocasnice de calitate.
nceputurile: Primul magazin ALTEX a fost deschis n 1993 la Piatra Neam. Dup succesul
nregistrat ncepe construirea lanului de magazine care urma s ajung liderul pieei romneti
de retail. An dupa an s-a construit infrastructura necesar pentru a raspunde exigenelor retailului
romnesc.
1994 - 1997: Altex ii dezvolt reeaua, deschiznd peste 50 de magazine n toate oraele
importante ale rii.
1997 - 1999: Pe fondul unei piee cu indicatori macroeconomici n scdere (inflaie crescut,
dobnzi bancare excesive etc.) Altex se restructureaz.Compania Altex includea activiti de
retail, wholesale, transporturi i service.
2000: Altex i externalizeaz serviciile. Astfel este constituit Grupul Altex are cuprinde
reeaua de magazine Altex, firma de logistic i transport 8TIM i firma de distribuie i vnzri
en-gros Italromtex.
2001:Altex beneficiaz de consolidarea business-ului n urma modificrii structurii
organizaionale.Compania inaugureaz 22 de magazine noi.
2007: Cu o cifr de afaceri de peste 807 milioane n 2007, Altex i consolideaz poziia de
lider pe pia de electronice, electrocasnice, IT&C i multimedia din Romnia. Compania a
nregistrat o cretere a cifrei de afaceri de peste 50% fa de anul precedent.

2. Analiza viabilitii economice i manageriale la firma ALTEX


IMPEX SRL (2007-2009)
Colectarea informaiilor din domeniul financiar i economic:

Nr. Indicatori
crt

Unitati
Monetare

2010

2011

2012

1
2
3

mii lei

811.012.137

882.765.222

1.132.228.072

mii lei

1177
800.139.889,03

1258
835.686.861

1294
843.365.883

mii lei

21.033.467,28
-

24.508.766
2.749

22.667.350
-

mii lei

833.640.867

mii lei

737.553.554,32

860.198.376
789.706.942

866.033.233
705.001.680

mii lei

25.610.194,93

28.895.024

14.635.931

mii lei

33.274

27.799

mii lei

817.034.673
16.606.194

818.635.240

719.675.410

29.575.030

15.025.779

16.573.944

29.575.030

12.329.921

1882
1.831.186
428.891,450
973
50.019.404

1974
2.562.252
429.746,5486
1298
54.266.284

2110
2.991.980
404.299,7222
1418
34.855.345

1.640.030

2.788.947

2.260.403

45.718.739

52.108.250

39.429.266

103.411

118.618

82.020

227.285.740

219.186.650

220.472.142

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Cifra de afaceri
QMF
Venituri
din
exploatare
Venituri financiare
Venituri
extraordinare
Venituri totale
Cheltuieli
de
exploatare
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli
extraordinare
Cheltuieli totale
Profit brut

mii lei
mii lei

mii lei

mii lei
Profit net
Numr de salariai nr
mii lei
Fondul de salarii
mii lei
Productivitatea
mii lei
Salariul mediu
Stocuri
materii mii lei
prime i materiale
consumabile
Stocuri producie mii lei/sal.
n curs de execuie
Stocuri
produse mii lei/an
finite i mrfuri
Avansuri
pt mii lei
cumprri
de
stocuri

ACTIVE
IMOBILIZATE TOTAL

mii lei

22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

ACTIVE
CIRCULANTE TOTAL, din care
Creante
Casa si conturi la
banci
DATORII - TOTAL
PROVIZIOANE

mii lei

247.004.631

286.350.753

371.494.265

mii lei

34.063.475
7.104.807

35.761.596
13.253.551

38.321.449
17.781.336

mii lei

425.033.991
475

409.169.989
0

484.004.250
0

CAPITALURI TOTAL, din care:


Capital social
subscris varsat

mii lei

49.749.838

97.118.218

107.978.170

mii lei

98.770.216

111.579.098

111.785.638

97.481.584
7,865

109.282.099
5,263

76.627.034
20,759

2.047

3.350

1.327

24.841

18.125

48.872

TOTAL
Rata rentabilitii
costurilor(Rc)
Rata rentabilitii
veniturilor(Rv)
Rata rentabilitii
economice(Re)

mii lei

Rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) se determin ca raport procentual ntre


profitul brut i costurile de producie.
Rc = Pb / Cp * 100
Exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane, financiare, informaionale
angajate n derularea proceselor de munc.
Rata rentabilitii comerciale (a veniturilor), evideniat de raportul procentual ntre
profitul brut i cifra de afaceri se determin cu formula:
Rv = Pb / Ca * 100
Exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i ine cont de influenele multiple
ale mediului ambiant, naional i internaional (piaa, n principal).
Rata rentabilitii economice se determin ca raport procentual ntre profitul brut i
capitalul permanent.
Re = Pb / Kp * 100
Exprim performana economic a firmei, independent de modul de finanare i de
sistemul fiscal. Are o importan deosebit pentru investitor (stat, societi comerciale etc.).
Semnificaia simbolurilor utilizate:
4

Pb

= profit brut

Ca

= cifra de afaceri

Pn

= profit net

Kp

= capital permanent

Cp

= costuri de producie

Analiza cheletuielilor
Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al
analizei-diagnosticului.
Bilantul conatabil al S.C Altex Romania S.R.L.si alte documente au pus la dispozitie
informatii suficiente.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat
valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr. crt

Indicatori(%)

2010/2011

2011/2012

Dinamica cifrei de afaceri

91.871

77.967

Dinamica cheltuielilor totale

99.804

113.750

Dinamica profitului brut

56.149

196.828

Dinamica profitului net

56.146

239.863

Sistemul de management particulariti constructive i funcionale

Sisteme i metode generale de management utilizate n cadrul firmei Altex.


1. Managementul pe baza centrelor de profit:

se caracterizeaz printr-o stare de rigurozitate pronunat i delimitarea clar a


obiectivelor i instrumentelor ce susin realizarea lor;

asigur disciplina managerial i economic n cadrul fiecrui nivel organizatoric al


firmei prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective, si prin
conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora;

reprezint un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial;

datorit complexitii ridicate, prezint aplicabilitate la toate componentele procesuale i


structural ale arganizaiei.

2. Managementul prin obiective:

Sistemul de obiective coboar pn la nivelul executanilor, implicnd participarea


ntregului personal i component din cadrul firmei n realizarea lui;

Bugetul de cheltuieli repartizat fiecrei subdiviziuni organizatorice principale i pe centre


de gestiune;

Schimbarea mentalitii personalului firmei privind participarea sa n atingerea


obiectivelor, a iniiativei, i in procesul stabilirii i indeplinirii lor.
3. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizat metod de management
din cadrul firmei Arctic, lund n considerarea faptul c ncepnd cu anul 2003
Arctic nu mai nseamn doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse de
produse: maini de splat rufe, aragazuri i aspiratoare. n urma utilizrii acestui
sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din
Romnia.

Managementul pe produs se caracterizeaz n principal prin nnoirea accelerat a


produselor sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i al dependenei din ce n ce mai
ridicate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa
produse cu anumite caracteristici n perioade relative limitate.

A. Sistemul decizional.

Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la ALTEX IMPEX SRL:

10 decizii adoptate n cadrul firmei Altex:


1. Numirea n funcia de ef de compartiment a unui nou candidat.
2. Concedierea a 2 angajai din departamentul de asamblare a pieselor n urma
constatrii furtului unor piese.
3. Realizarea unui curs de comunicare intre departamente.
4. Hotrrea angajrii unui numr de 100 de persoane n anul ce urmeaz pentru
sporirea nivelului de producie.
5. Achiziionarea cu 10% mai mult materie prim pentru anul urmtor.
6. Aprobarea strategiei societii pentru perioada 2012-2014.
7. mbuntirea activitii seciilor de producie pentru realizarea eficient a
programului de fabricaie, utiliznd metode de determinare a personalului.
8. Elaborarea i aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul 2013.
9. Stabilirea acordrii primelor de Crciun angajailor n anul 2013 n vederea
stimulrii participrii la munc.
10. Stabilirea realizrii unor edine periodice prin care s fie comparate rezultatele
obiectivelor propuse cu cele stabilite iniial.

ncadrarea tipologic a deciziilor


C1

NR.
CRT

DECIZIA
Cert

Decizia

C2
Incert

Risc

Strategic

C3
Tactic

Curent

Unic

C4
Aleatoare

Periodic

Avizat

Integral

1
2

10

Decizia

2
Decizia

3
Decizia

4
Decizia

5
Decizia

6
Decizia

7
Decizia

8
Decizia

9
Decizia

10

Semnificaia simbolurilor utilizate:


C1 natura variabilelor implicate
C2 orizontul de timp i influena asupra firmei
C3 periodicitatea adoptrii
C4 amploarea competenelor decidenilor

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului

NR.

FUNCII ALE MANAGEMENTULUI

CRT. DECIZIA

PV

1
2

CO

PM

Decizia 1

C-E

Decizia 2

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

10

Decizia 10

x
x
x
x

Semnificaia simbolurilor folosite:

PV - previziune

O - organizare

CO - coordonare

A antrenare

C-E control evaluare

P-M procesul de management

ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei

NR.

FUNCIUNI ALE FIRMEI

CRT. DECIZIA

C-D

PS

F-C

SC

Decizia 1

Decizia 2

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

10

Decizia 10

x
x

10

Semnificaia simbolurilor folosite:


*

C-D cercetare dezvoltare

P - producie

C - comercial

PS - personal

F-C financiar contabil

SC societatea comercial n ansamblul su

Parametrii calitativi ai deciziilor

NR.

CERINE DE RAIONALITATE

CRT.

DECIZIA

C1

C2

C3

C4

C5

Decizia 1

Decizia 2

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

--

Decizia 8

Decizia 9

10

Decizia 10

11

Semnificaia simbolurilor este:


*

C1 fundamentarea tiinific

C2 mputernicirea deciziei

C3 integrarea n ansamblul deciziilor

C4 oportunitatea deciziei

C5 formularea corespunztoare a deciziei

B. Sistemul informaional.(Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau


contur dosarului sistemului informaional, adic la informaii, fluxuri i circuite
informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i documentele specifice utilizate.)

Documente tipizate ale firmei:


bon de consum;
factur;
chitan;
not de recepie pentru material, materii prime;
not de predare;
avizul de nsoire a mrfii;
registrul de cas;
extrasul de cont;
statele de plat.

12

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentele financiar-contabilitate


Nr.
crt.
0

Tipul documentului
Denumirea documentului elaborat
Tipizat/Netipizat
1
Nota

2
de

intrare-recepie

pentru

materiale, materii prime

Tipizat

Bonul de consum

Tipizat

Fia limit de consum

Tipizat

Nota de predare

Tipizat

Avizul de nsoire a mrfii

Tipizat

Bonul de micare

Tipizat

Proces verbal

Tipizat

Registru de cas

Tipizat

Extrasul de cont

Tipizat

10

Factura

Tipizat

11

Statale de plat

Tipizat

12

Nota de intrare-recepie a mijlocului


fix

Tipizat

13

Dotarea cu tehnic de calcul al Oficiului de calcul este compus din:

Descrierea dotrilor software i hardware a firmei:

400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziionate n anul 2004 ;

20 de imprimante CANON, cu jet de cerneal;

programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel,


Team Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008;

20 de faxuri CANON, model 2003, instalate n interiorul firmei pentru a


facilita comunicarea cu exteriorul.

Circuitul informational pentru documentul "stat de plata"


Condica de prezenta La departamentul Resurse umane (unde
are loc controlul informatiilor din condica, intocmirea pontajelor) si avizarea
de

catre

seful

departamentului Departamentul

Financiar-

contabil (verificarea statelor de plata) Directorul executiv care vizeaza


statul Resurse umane Financiar care detine si casieria.

C. Sistemul organizatoric
Caracterizarea subsistemului organizatoric:
Analiza acestei componente manageriale se realizeaz dupa o metodologie specific, structurat
n urmatoarele:
o analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i
derivate

14

o analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii


organizatorice
o analiza ncadrrii cu personal
o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
o analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii
organizatorice
n ceea ce privete analiza ncadrrii cu personal situaia poate fi considerat ca normal.Se
observ, totui, ponderea mic a economitilor ceea ce conduce la un grad mai redus de
fundamentare economic a deciziilor.
Din punctul de vedere al analizei principalele documente de formalizare a structurii
organizatorice firma dispune de cteva documente formale de prezentare a structurii
organizatorice:
organigrama firmei (grafic mai jos);
fia de post a directorului financiar;
dimensiunea uman: ncadrarea cu personal:pe primul nivel ierarhic se
situeaz managerul general. Organisme participative precum AGA sau CA
nu exist n cadrul acestei firme.

15

ORGANIGRAMA
S.C Altex Romania
S.R.L

Director general

Director Resurse
Umane ALTEX

Trade Manager
ALTEX (Manager
vanzari Bucuresti)

Branch Manager
(Director sucursala
ALTEX zona Vest
cu sediul la Oradea)

Trade Manager
(Manager Zonal)

Product Manager
Electrocasnice
ALTEX

Administrare
personal

Contabilitate

Vanzari

Contabilitate

Dezvoltare
tehnologica

Recompense

Analize financiare

Promovare

Analize
financiare

Productie

Training

Trezorerie

Cercetari
marketing

Trezorerie

Achizitii

Management
credite

Preturi

Management
credite

Mentenanta

Relatii munca

Director Resurse Umane ALTEX


Domeniul: Vnzri
Responsabiliti: - reorganizarea activitilor Departamentului de Resurse Umane la nivelul
tuturor companiilor din Grupul ALTEX cu focus pe dezvoltarea resurselor umane din organizaie
i pe mbuntirea continu a serviciilor, plus valoare ctre clienii interni i externi;
- planificarea, coordonarea i supervizarea proceselor de selecie, recrutare, ntegrare, evaluare,
training, dezvoltare, administrare personal i salarizare;
- stabilirea strategiei de dezvoltare managerial, dezvoltarea liderilor locali, adoptarea unei
culturi organizaionale pro calitate care s fie transmis tuturor angajailor;
16

- cristalizarea echipei;
- stabilirea strategiei de training, planificarea bugetelor i a datelor de desfaurare a trainingurilor, negocierea i semnarea contractelor cu firmele specializate;
- conceperea de politici de salarizare, bonusuri i beneficii pentru angajaii grupului de firme
ALTEX, att pt sediu ct i pentru angajaii reelelor de magazine ALTEX i MEDIA
GALAXY;
- crearea i implementarea de proceduri specifice activitii de resurse umane;
- conceperea i implementarea sistemului de evaluare a performanelor angajailor cu accent pe
atitudine, pe contiina profesional ce poate fi transformat n cultura organizaional;
- consilierea angajailor i managerilor n probleme de resurse umane;
- stabilirea i actualizarea structurii de personal, previziunilor de personal care s raspund
nevoilor de angajare;
- elaborarea de fie post pentru angajaii companiei;
- elaborarea regulamentului intern;
- elaborarea i gestionarea bugetelor anuale pentru departamentul de resurse umane (peste 20 mil
Euro/ an);
- identificarea furnizorilor, derularea negocierilor, ncheierea contractelor;
- implementarea politicilor de administrare flota autoturisme de serviciu i integrarea acestora n
pachetul de compensaii i beneficii ale angajailor;
- implementarea unui nou soft de salarizare, administrare, evaluare, evidena training i
dezvoltare carier pentru toate companiile din grupul ALTEX;
- participarea la luarea deciziilor n Board-ul Director;

Trade Manager ALTEX (Manager vnzri Bucureti)


Domeniul: Vnzri
Responsabiliti:
- coordonarea, conducerea i supervizarea activitii magazinelor ALTEX din punct de vedere
comercial i administrativ;
- dezvoltarea reelei de magazine ALTEX;
- realizarea rebranding-ului la magazinele existente;
17

- asigurarea atingerii obiectivelor bazate pe indicatorii de performanta i balana P&L;


- optimizarea profitabilitii magazinelor pn la nivel de categorie de produs;
- asigurarea unei grile de produse, dinamica, pe fiecare magazin pe fiecare categorie;
- elaborarea de proceduri pentru mbuntirea activitii;
- optimizarea activitii de aprovizionare cu marfa, stabilirea graficului de aprovizionare;
- organizarea activitii de livrare marf ctre client, transportul gratuit al mrfii vndute la
domiciliu clientului;
- stabilirea planului/ prospectul de vnzri, pentru fiecare magazin n parte;
- lichidarea mrfurilor care au rotaie slab i rezolvarea problemelor de service;
- analizarea competiiei
- analiza rezultatelor lunare ale fiecarui magazin n ceea ce privete meninerea costurilor n
limitele de costuri stabilite de companie, stabilirea planului de profit/magazine;
- mbunatirea condiiilor contractuale aferente fiecrui magazin;

Branch Manager (Director sucursala ALTEX zona Vest cu sediul la Oradea)


Domeniul: Vnzri
Responsabiliti:
- stablirea strategiei la nivel de sucursala n concordancu obiectivele pe termen mediu i lung
ale companiei;
- conceperea politicilor de organizare, coordonarea i supervizarea operaiunilor;
- elaborarea de proceduri specifice n vederea atingerii obiectivelor propuse;
- elaborarea planului de afaceri i a bugetelor pentru departamentele retail, achiziii, economic,
resurse umane, logistica & transport din cadrul sucursalei Altex Vest;
- realizarea indicatorilor de performanta i stabilirea coreciilor necesare (P/L, rotaia stocurilor,
vnzri/margine);
- verificarea lunara a ncadrrii n bugetele previzionate pe fiecare departament;
- aprobarea cheltuielilor neprevizionate n bugetul anual;
- aprobarea i semnarea facturilor care decurg din contractele ncheiate n folosul magazinelor
(chirii, utiliti, etc);
- respectarea condiiilor stabilite n toate contractele ncheiate la nivel de sucursala (contractele
18

de nchiriere a spaiilor n care funcioneaz magazinele, contractele de nchiriere a spailor n


vederea deschiderii de noi magazine, contractele de furnizarea serviciilor);
- aprobarea structurii organizatorice i organigramele magazinelor bazate pe alocarea optim a
resurselor;
- participarea la deciziile privind campaniile de promovare prin intermediul cataloagelor de
produse (layout, numr de produse, mesaj, preuri);

Trade Manager (Manager Zonal)


Domeniul: Vnzri
Responsabiliti:
- coordonarea, conducerea i supervizarea activitii magazinelor ALTEX din punct de vedere
comercial i administrativ;
- dezvoltarea retelei de magazine ALTEX;
- realizarea rebranding-ului la magazinele existente;
- asigurarea atingerii obiectivelor bazate pe indicatorii de performana i balana P&L;
- optimizarea profitabilitii magazinelor pn la nivel de categorie de produs;
- asigurarea unei grile de produse, dinamica, pe fiecare magazin pe fiecare categorie;
- elaborarea de proceduri pentru imbunatirea activitii;
- optimizarea activitii de aprovizionare cu marfa, stabilirea graficului de aprovizionare;
- organizarea activitii de livrare marf ctre client, transportul gratuit al mrfii vndute la
domiciliu clientului;
- stabilirea planului/ prospectul de vnzri, pentru fiecare magazin n parte;
- lichidarea mrfurilor care au rotaie slab i rezolvarea problemelor de service;
- analizarea competiiei;
- analiza rezultatelor lunare ale fiecrui magazin n ceea ce privete meninerea costurilor n
limitele de costuri stabilite de companie, stabilirea planului de profit pe magazine;
- mbuntirea condiiilor contractuale aferente fiecrui magazin.

19

Product Manager Electrocasnice ALTEX


Domeniul: Vnzri
Responsabiliti:
- achizitionarea de produse electrocasnice n baza contractelor cu furnizorii categoriei de
produse;
- ntocmirea planului de achiziii (lunar, trimestrial, anual) pentru familiile de produse
electrocasnice;
- verificarea corectitudinii preurilor de pe factura de achiziie vs preurile agreate n contractele
cu furnizorii;
- urmrirea realizrii targetelor de achiziii i ncasarea bonusurilor de volum contractuale;
- definirea produselor pentru oferta promoional periodica (leaflet) i pentru alte activiti de
marketing;
- furnizarea departamentului de marketing de informaii necesare comunicrii, beneficiile
produselor i alte argumente necesare vnzrii.

FISA POSTULUI
Denumirea postului de munca: Agent de vnzri
Poziia n COR: 342101
Obiectivele specifice ale activitii de munc:
- Agentul de vnzri asigur promovarea i vnzarea direct a mrfurilor i serviciilor ce fac
obiectul ofertei comerciale a organizaiei;
- Prospecteaz piaa pentru identificarea potenialilor clieni.
Integrarea n structura organizatoric:
Poziia postului de munc n cadrul structurii organizaiei:
Postul imediat superior: Director de vnzri i achiziii
20

Postul imediat inferior: Nu este cazul


Subordonri:
Are n subordine: Nu este cazul
Este nlocuit de: Un alt agent de vnzri
nlocuiete pe: Un alt agent de vnzri
Relaiile de munc:
Ierarhice: Director de vnzri i achiziii, Director General
Funcionale: Colegi, clieni, parteneri
De reprezentare: Clieni, parteneri
Responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc
- Agentul de vnzri negociaz contractele i raspunde pentru corecta executare a contractelor i
acordurilor ncheiate cu clienii din portofoliu;
- Raspunde de ntocmirea documentelor de livrare (facturi fiscale n conformitate cu acordurile
ncheiate cu clienii), ncasri i pli n numerar;
- Urmrete atragerea permanena de noi clieni;
- Urmrete realizarea planului de vnzri lunar i anual stabilit;
- Stabilete i dezvolt o relaie profesional cu clienii organizaiei;
- Intocmete periodic materiale de sintez (rapoarte, statistici) i de prezentare (bugete
estimative);
- Acord asisten tehnic i comercial clienilor i potenialilor clieni;
- Participarea activ la sedine interne i colective, mpreun cu clienii i partenerii.
Competenele postului de munc:
21

Cunotine n legatur cu domeniul muncii:


- Absolvent / a studii medii / superioare (avantaj pentru absolvenii de marketing sau
management);
- Cunotine tehnice de baz proiectare, structuri de rezistent, construcii sau orice alt domeniu
relaionat;
- Cunoaterea unei limbi strine de circulaie, preferabil limba engleza
- Cunotinte privind modul de execuie al sarcinilor:
- Ii stabilete prioritile n raport cu cerinele potenialilor clieni i Directorului de vnzri i
achiziii;
- Disponibil pentru deplasri intern / extern.
Experien:
- Experien minim necesara: minim 1 ani de experien n munc pe o poziie similar; nu este
necesar experien n management sau n organizaie;
Cunotine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):
- Posesor permis de conducere categoria B.
- Cunotine de operare PC (Word, Excel, PowerPoint, Internet) la nivel avansat;
Contextul muncii
Relaiile interpersonale: de cooperare cu colegii n cadrul societii i meninerea legturii cu
clienii i partenerii.
Comunicarea: meninerea permanent a contactului cu directorul, colegii, clienii i partenerii.
Tipuri ale relaiilor de rol solicitate: Responsabilitatea pentru alii: 22

Contacte conflictuale cu alii: nu se angajeaz n nici un fel de conflicte, att n cazul colegilor,
ct i n cazul colaboratorilor.
Condiile fizice ale muncii:
Postul de munca: fie mobil, pe teren, fie fix, la birou;
Condiiile de mediu: mediu de munc extern sau intern
Solicitarile postului de munc: rezistena la stres, capacitate de negociere, putere de organizare
i ncadrare n termene-limit.
Caracteristicile structurale ale locului de munc:
Rutina vs. Provocarea activitii de munc: tinde sa fie mai mult o munc bazat pe
provocare, pe apariia n permanen a unor noi ncercri.
Ritmul muncii i planificarea: ritmul muncii este unul alert, antrenant, iar activitatea poate fi
planificat n general zilnic sau saptamanal, planificarea modificndu-se n funcie de prioritile
aprute.
Cerinele psihologice ale postului de munca
Cunotine :
- legate de domeniul de activitate marketing, vnzri
- de limb englez
- de utilizare a calculatorului / programelor specifice activitii
Deprinderi:
- de nvaare i ascultare activ
- uurin de exprimare oral i verbal n condiii de stres
- de rezolvare a unor probleme complexe
- matematice
- deschidere fata de ideile celorlali
Aptitudini:
- nalte capaciti de negociere

23

- de nelegere verbal
- de exprimare oral
- originalitate
- sensibilitate la probleme
- comportament analitic, cu puternice capaciti de sintez
- comportament de liber iniiativ exprimat prin abordarea i soluionarea original a unor
probleme existente
Interese:
- dornic de a acumula cunotine noi, de a se dezvolta i perfeciona pe plan profesional
- caracter ntreprinzator
- perseveren n urmrirea i atingerea unui scop
- dedicare n respectarea sarcinilor de serviciu
- dornic de a se afirma i de a promova
Pregtirea necesar postului de munca
- absolvent / a de studii medii / superioare n orice domeniu (avantaj studii de marketing,
management, comert);
- cunoatere a limbii engleze;
- experiennecesara: minim 1 ani experien n munc.
Salariul i condiiile de promovare:
- salariul de ncadrare este de RON brut / RON net la care se adaug un procent din
vnzri negociat la ncadrare i dupa evaluarile anuale;
- salariul va crete progresiv n funcie de vechime, specializrile obinute i performanele
realizate;

24

- posibilitile de promovare sunt ndeplinirea cerinelor necesare ocuprii postului de Director


de vnzri i achiziii (pregtire, experien, realizri).

Analiza SWOT
Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea
poziiei strategice a unei ntreprinderi. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte
curente:puncte de fora dar i puncte de slbiciune,privind starea unei intreprinderi.
SWOT

reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts" (Forte, Puncte forte)

Weaknesses" (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities" (Oportuniti, anse) i Threats"


(Ameninri). Primele doua privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmatoarele dou
privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
Aplicarea analizei SWOT este facilitat daca se folosete o lista de probleme care trebuie
urmarite n cadrul analizei i ale caror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt
a mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite n ceea ce privete punctele
forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, s aib legatur cu planurile strategice i s ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed
la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce ii asigur un
anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le
realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depasesc pe
cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate,
zonele de resurse srace, i alte valori negative" care i determin un nivel de performane
inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le
25

realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
posed.
Oportunitile"reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus
anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aparute.

Ameninrile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza
integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare..
Mai mult, atunci cand o ameninare iminent este sesizat la timp, prin masuri adecvate ea poate
fi transformat n oportunitate.

ANALIZA SWOT
Puncte forte

Puncte slabe

Lider de pia

Probleme operationale interne

Strategii bine fundamentate

Tehnologia informaional sczut

Resurse financiare

Gama sortimental a produselor mai redus

Cel mai bun sistem de rate

dect cea a concurenilor

Competen concurenial

Slaba reprezentare n unele zone din ar

Experien n domeniu

Lipsa

Apreciere favorabil din partea clienilor angajaiilor.

Relaii avantajoase cu furnizorii

Reea de puternic de magazine

i produselor n mass-media.

Publicitate agresiv

Probleme n reeaua de distribuie.

Firm proprie de logistica si distributie

Dotri

16 ani de experin acumulat de-a informaional, att hardware ct i software.

unui

program

de

pregtire

Campania slab de promovare a companiei

26

vechi

existente

sistemul

lungul activitii n domeniu.

Personalul

calificat,

specializat

Grad

redus

de

informatizare

n managementul firmei.

domeniul n care activeaz.

Gam larg de servicii oferite clienilor


nostrii.

Brand recunoscut.

Un lan de distribuie de 125 de


magazine n toata tara.

Marf nou tot timpul, pe gustul


publicului target.

Sisteme de promovare inovatoare.

Publicitate concertat, la nivelul tuturor


magazinelor.

Oportuniti externe

Lrgirea

gamei

Ameninri externe

de

produse

Apariia pe pia a unor concureni cu


capital strin

diversificarea serviciilor

Dezvoltarea rapid a pieei

Apariia pe pia a produselor substituibile

Cresterea numarului de cumprtori

Modificri nefavorabile ale cursului de

Creterea capacitii logistice

schimb valutar, a politicilor comerciale i

O modalitate de a crea profit sigur peste

vamale

ani.

Imposibilitateapersoanelor

de

iacopericheltuielile

cazulunui

a-

ciclul afacerilor

accident.

Dezvolatarea

Nencredereapotenialilorclieni

serviciileoferite de companie.
pieei

de

produse

electronice IT&C i electrocasnice.

Vulnerabilitate la crize economice i la

Construcia de noi centre de desfacere

Concurenridicatpeacest

segment

de

pia.

Preferin catre tehnica modern doar a


unei pri din piaa.

27

n urma identificrii punctelor forte,a punctelor slabe,a oportunitilor i a ameniriilor se poate


concluziona c firma ALTEX:
-

Este o companie profitabil.

Are un management modern

Are o structur organizatoric optim.

Are o pia de desfacere stabil

A obinut profit constant.

Are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor electronice i electrocasnice.

Stabilirea avantajului competitiv


Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei firmei ALTEX este
de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial.
Principalele aciuni care sunt recomandate:

a)mbunatirea raportului cost-pre care se poate obine prin reducerea relativ i absolut a
costului de producie.

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza n prealabil a


necesitii i oportunitii fabricii produsului;

Stabilirea locurilor n care se poate aciona pentru reducerea costurilor:

Evidenierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor i


astfel determinarea unui cost de producie realist;

Studierea raportului cerere-oferta i de la aceast analiz s fie precizate produsele


rentabile,acionndu-se cu prioritate n direciile rentabilizrii..

b) n domeniul produselor electrocasnice obinerea i comercializarea unor produse diferite


de cele ale concurenei n ceea ce privete unii parametrii constructivi, functionali i
calitativi este mai greu de realizat.
c) Susinerea unor proiecte pentru protecia mediului i a santii consumatorilor.

28

Formularea recomandarilor:
Prezentarea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, realizat n seciunile anterioare,
permite evidenierea unor recomandri de natur strategic i tactic, pe baza crora urmeaz a
se interveni decizional i operaional de ctre managementul firmei.

Remodelarea subsistemului informaional datorit problemelor majore pe care le prezint,


pentru evitarea deficienelor cu care se confrunt sistemul, prin:schimbarea
echipamentelor hardware i software pe care opereaz personalul firmei.

Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de fidelitate cu


acestia.Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii unui venit constant de catre
acesti clienti, venit redirectionat catre principalele surse de datorii existente in firma

Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata atrasi, fidelizarea
acestora.

Alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la anunturile
publicate anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati care vor pleca.

n legatura cu sistemul informaional al firmei, acesta necesit mbuntiri majore:

Corelarea circuitelor informaionale cu tipologia i coninutul relaiilor organizatorice.

Elaborarea unei baze de date complete, n care s se gseasc toate documentele utilizate,
n format digital, care s fie actualizat permanent, astfel nct s se micoreze ct
mai mult posibil deficientele ntmpinate n cadrul sistemului informaional.

n ceea ce privete structura organizatoric, aceasta este recomandat a fi mai flexibil i


eficient prin:
29

Delimitarea i dimensionarea judicioas a componentelor procesuale-funciuni, activiti,


atribuii,sarcini implicate nemijlocit n realizarea obiectivelor.

nfiinarea i asigurarea funcionrii corespunzatoare a unor activiti de importan


major n economia firmei, precum: elaborarea de strategii i politici globale,
organizare managerial, bugetare,informatia, marketing, public-relaii.

O alta recomandare este elaborarea unor strategii i politici globale realiste, centrate pe studii de
diagnosticare, studii de marketing i de prognoza.
Elaborarea unor strategii i politici globale i pariale realiste, bazate pe studii de marketing la
nivelul compartimentului management-strategii.
Remodelarea fielor de post i a Regulamentului de Organizare i Funcionare, astfel nct s
corespund sarcinilor i atribiiilor ocupanilor postului, respectiv s poat fi urmat i respectat
de toi membrii ntreprinderii.

3. Reproiectarea manageriala
Punctul de plecare n remodelarea managerial a firmei ALTEX l reprezint mbogirea
i modernizarea instrumentarului managerial.
Pentru firma ALTEX se ncearc reproiectarea prin intermediul managementului prin
obiective i managementul prin bugete. n cadrul acestora se vor folosi mai multe metode i
tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic,
tabloul de bord i altele).

Reproiectarea sistemului informaional


Unul dintre fenomenele cu care se confrunt firma ALTEX n prezent, este lipsa unor informaii
suficient de structurate si coerente care s asiste decizia managerial la nivel superior.
30

Aadar,managerul este lipsit de asisten informaional, esenial n luarea rapid a deciziilor.


Informatizarea este indiscutabil o soluie, daca nu se oprete la nivelul alocrii din fondul de
dezvoltare, a unor sume pentru cumprarea de tehnica de calcul.
Fr un soft specializat i fr obiective clar definite este practic inutil acest efort. Deseori se
realizeaz programe n propriul compartiment informatic, nsa produsele acestea sunt de cele mai
multe ori netestate suficient i necesit foarte dese intervenii i modificri. Alteori se
achiziioneaz soft-uri de la diverse firme care nu sunt neaprat compatibile ntre ele, facnd
prelucrarea datelor, n continuare, greoaie.
Astfel,o soluie ar fi apelarea la o firm de specialitate a unui soft integrat, cu mai multe module
operaionale (de exemplu pentru serviciile de contabilitate, gestiune,personal-salarizare etc. ) i
centralizarea tuturor acestor informaii ntr-o unic baza de date, integrat de un program care s
prelucreze, s centralizeze datele i s furnizeze n timp real managerului rapoartele de care
acesta are ntr-adevr nevoie.
Astfel, trebuie subliniat diferena ntre sistemul informaional al firmei i sistemele informatice
care-l deservesc. Trebuie regndit nivelul la care se culeg informaiile, circuitul acestora n firma
modul n care se prelucreaz i retransmit aceste informaii.
Achiziionarea calculatoarelor, i cu un program utilitar simplu, un curs de 2-3 saptamni pentru
gestionarul respectiv i conectarea n timp real cu baza de date a firmei poate evita multe surprize
neplacute.

n stabilirea configuraiei de detaliu a sistemului informaional, se au n vedere urmatoarele


aspecte:

Necesitile informaionale ale conducerii firmei.

Lista de decizii pe care managerii trebuie s le adopte.

Termenele impuse de funcionarea managementului.


31

Configuraia de ansamblu a sistemului informaional.

Gradul de dotare tehnic a intreprinderii n domeniul informaticii.

Principalele fiiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activiti sau n


nteriorul acestora.

Lista situaiilor informaionale necesare managementului firmei.

Circuitele i fluxurile informaionale pe care vor circula aceste documente.

Raionalizarea documentelor informaionale pentru evitarea unor suprapuneri de


informaii i informarea corect a utilizatorilor acestora.

Raionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale documentelor astfel nct s se


asigure o degajare a structurii organizatorice i o flexibilizare a sistemului informaional.

Precizarea detaliat a procedurilor informaionale necesare a fi utilizate pentru tratarea


informaiilor, respectiv culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea acestora,
conform cerinelor decizionale i acionale.

Informatizarea proceselor de munca i n special pentru mangement ca premis


a mbunatirii calitii deciziilor ce urmeaz a fi adoptate i a creterii gradului de
fundamentare a aciunilor solicitate de aplicarea deciziilor.

Trecerea treptat la informatica distribuit n condiiile utilizrii unor reele de


calculatoare la care s fie conectate, practic, toate posturile de mangement.

Reproiectarea subsistemului decizional.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i mecanismele de


fundamentare, adoptare i aplicare a acestora. Dat fiind faptul c exercitarea proceselor de
management i a fiecrei funcii n parte se concretizeaz n adoptarea i aplicarea de decizii,
considerm necesar acordarea unei atenii majore acestei componente managerial.
n funcie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la perfecionarea sistemului
decizional al organizaiei.

32

Remodelarea decizional succede implementarea instrumentarului managerial i urmrete


crearea unor condiii propice pentru adoptarea i aplicarea de decizii de calitate, cu impact
deosebit asupra funcionalitii domeniilor conduse.

n funcie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la perfecionarea sistemului


decizional al organizaiei. Concret se procedeaz astfel:
Se stabilesc principalele modaliti de perfecionare a sistemului decizional care,
principial, se refer la:
mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate i corelarea acestora cu poziia
ierarhic a decidentului;
abordarea echilibrat a proceselor de management;
tratarea decizional echilibrat a componentelor procesuale ale organizaiei;
mbuntirea calitii deciziilor adoptate;
Imbunatatirea calitatii deciziilor
Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse.
Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul,
realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in
adoptarea acestora
b) Imputernicirea deciziilor
c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale
strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:
Definirea problemei decizionale
33

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale


Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea deciziei
2. Se determin noile decizii i, respectiv, noile metode i tehnici decizionale
care se integreaz n sistemul decizional.

Noile Decizii:

Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Stabileste si aproba strategia si politica societatii

Aproba strategia de marketing

Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii

Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare


centru de decizie din subordine

Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea

personalului

Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei

Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea


profitabilitatii societatii si a competitivitatii

Hotaraste asupra cifrei de afaceri

Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei

Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre


fiecare centru de decizie din subordine

34

Noile metode i tehnici decizionale:


-Managementul prin obiective
-Managementul prin bugete
-Managementul prin exceptii
-Managementul prin proiecte
-Metoda delegarii
-Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei
-Analiza diagramei de atributii
-Analiza variabilelor organizationale
-Metoda pe comenzi
-Metoda descompunerii pe factori de influenta-Managementul prin obiective

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice


Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se
incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia
economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor.
O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager
o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de
adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

35

Concluzii

Altex este liderul pieei de electronice i electrocasnice din Romania prin managerii
i personalul su, care au ca scop satisfacerea clienilor i care se dedic n totalitate muncii
lor,lucru foarte important n devenirea unui pion important n obiectul su de activitate.
Managementul firmei Altex este eficient ntru-ct resursele organizaiei au fost folosite ntr o
msura ct mai productiv pentru atingerea obiectivelor.
Eficacitatea firmei prin stabilirea a celor mai adecvate obiective i a activitilor prezentate mai
sus necesare pentru realizarea lor.

36

Bibliografie
1. www.ujmag.ro
2.Metodologii manageriala-Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu,Ed.Universitara Bucuresti
3.www.cursuriautorizate.ro Cursuri MANAGEMENT
4. www.listafirme.ro
5. firme.efin.ro
6. profs.info.uaic.ro
7. biblioteca.regielive.ro
8. www.wall-street.ro Companii Altex
9. www.infoo.ro Catalog firme comert/magazine supermarket
10. http://jurnalul.ro/it/tehnica

37