Les 7 points cls

du diagnostic stratgique
Avec la Mthode des Cas

ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Collection Avec la Mthode des Cas, dirige par Jos M ARTIN JUARRERO,
directeur de la Centrale des Cas et de Mdias Pdagogiques.

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet

1992 interdit en effet expressment la photocopie
usage collectif sans autorisation des ayants droit.
Or, cette pratique sest gnralise notamment dans
lenseignement provoquant une baisse brutale des
achats de livres, au point que la possibilit mme
pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque
support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre
Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des GrandsAugustins 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009

ISBN: 978-2-212-54425-5

Franck Brulhart

Les 7 points cls

du diagnostic stratgique
Avec la Mthode des Cas

Prsentation de la collection
Des manuels conus pour un double usage pdagogique:
manuel de cours ou outil dauto-apprentissage

Groupe Eyrolles

Dans le cadre dun enseignement intgr dans un dispositif de formation, lenseignant peut utiliser les ouvrages de cette collection comme manuel de cours.
Chaque point cl reprend une dfinition du ou des concepts acadmiques abords, une exposition pratique appuye sur des exemples concrets de ce quil faut
savoir sur ce mme concept, une srie de courts exercices de vrification de la bonne
interprtation du concept expos et de son assimilation par ltudiant.
Les cas guids et les pistes de rsolution proposes fournissent un matriau pdagogique prt lemploi pour faire prendre conscience aux tudiants de la complexit inhrente toute dcision managriale (Osborne 2005). Les cas proposs
permettent dinsister sur lanalyse et la recherche de solutions de problmes rels,
la gestion de projets, le travail en quipe, le dveloppement des capacits dorganisation, le transfert acclr dune exprience approprie et, en particulier, la prise de
responsabilit du gestionnaire ou du futur gestionnaire (Reynolds, 1985).
Dans une situation dauto-apprentissage, ltudiant disposera, avec le mme
ouvrage, de lensemble des apports conceptuels et des outils dillustration et dapplication concrets portant sur un point de son rfrentiel dapprentissage. En
fonction de son propre mode dapprentissage, il pourra choisir de commencer par
lexemple concret (le cas) ou par les apports thoriques. Dans les deux situations,
ltudiant trouvera dans ces ouvrages un parcours guid qui facilitera lassimilation
des concepts prsents.
Enfin, par le choix dlibr de proposer des tudes de cas de type guid ou semiguid, cette collection constitue un premier pas dans la dcouverte de la richesse et
de la complexit mthodologiques de la Mthode des Cas et un premier tremplin
pour aborder les cas de type ouvert, typiques de la Harvard Business School,
cratrice de la Mthode (lire p.89).

Des auteurs experts dans leur discipline, spcialistes

confirms de la Mthode des Cas et praticiens
de lentreprise
Les auteurs des ouvrages de la collection possdent une triple expertise: ils sont
simultanment des universitaires accomplis, des auteurs affirms dont les cas sont

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

rgulirement publis par la Centrale des cas et de mdias pdagogiques (CCMP)

ou lECCH1 les deux centrales de cas les plus importantes et dveloppent rgulirement des actions en entreprise au titre dactivits de consulting au plus haut
niveau.
Leur triple exprience denseignant, dauteur et de consultant garantit la production de contenus pdagogiques aptes sadapter parfaitement aux deux situations
dapprentissage mises en uvre quotidiennement par une majorit denseignants:
une approche inductive, par la dcouverte de concepts thoriques, avant leur
tude formelle, par le biais de lanalyse et de la discussion dune ralit professionnelle expose dans une tude de cas;
une approche dductive, par lillustration a posteriori, au travers dune tude de
cas dentreprise, de concepts thoriques dj acquis au cours des enseignements
prcdents.

Des ouvrages pratiques adapts

diffrents scnarios pdagogiques

Le choix dlibr dorganiser le contenu acadmique des ouvrages autour de

sept points cls seulement permet de focaliser la prsentation de chaque thme
abord autour des connaissances thoriques assimiler absolument. Ce choix
peut galement contribuer, de faon indirecte et pdagogique, prparer ltudiant hirarchiser les nombreuses informations disponibles et tablir des priorits pour agir de faon pertinente une fois plong dans la vie professionnelle.

1. European Case Clearing House.

Groupe Eyrolles

Chaque ouvrage est structur pour que ltude de cas constitue le levier pdagogique
sur lequel sappuie lenseignant pour faire dcouvrir les concepts thoriques qui soustendent des ralits entrepreneuriales vcues, ou pour que lenseignant active ltude
de cas a posteriori, pour illustrer concrtement des concepts thoriques prcdemment
tudis en cours.
Chaque titre de cette collection comprend trois parties distinctes:
une synthse acadmique pratique des 7 points cls traits dans louvrage,
matriser avant daborder les cas;
une deuxime partie rassemblant tous les cas dillustration de chaque point cl,
avec leur guide dutilisation et les pistes de rsolution prconises;
une dernire partie prsentant lhistorique de la Mthode des Cas, ses spcificits
et ses apports en situation de formation.

Prsentation de la collection

Lillustration de chaque point cl par un cas rel dentreprise, avec son guide
dutilisation et ses pistes de rsolution de la problmatique managriale expose,
prpare lapprenant rsoudre des problmes non structurs, pour lesquels des
approches analytiques ne sont pas directement applicables, situations caractristiques de la prise de dcision en entreprise (Besson, Collin, 2002).
En fin douvrage, on trouvera systmatiquement un glossaire donnant la dfinition des principaux termes techniques en rapport avec la discipline prsente ainsi
quune bibliographie.

Une collection vocation pluridisciplinaire

Cette nouvelle collection douvrages centrs sur la Mthode des Cas constitue
pour la CCMP loccasion de complter la trs riche offre propose par les diteurs du monde entier. Plus de 4000 rfrences douvrages portant sur les cas,
encore couramment appels tudes de cas, sont aujourdhui disponibles pour
les enseignants ou les tudiants. La majorit de ces publications a en commun
de prsenter une slection sectorielle ou disciplinaire dtudes de cas: stratgie,
finance, marketing,etc. Parmi ces milliers de rfrences, seule une minorit
centre son propos sur lapproche pdagogique spcifique et originale que constitue la Mthode des Cas:
La Mthode des Cas est une formule pdagogique qui favorise une meilleure
articulation entre la thorie et la pratique et permet de mettre les tudiantes et
tudiants en contact avec des ralits professionnelles auxquelles ils nauraient
pas accs autrement.

Groupe Eyrolles

S.Mathieu, Le Trait dUnion Express2

Les trois expressions cls qui caractrisent cette mthode dans la dfinition de
S.Mathieu formule pdagogique, ralits professionnelles et articulation
entre thorie et pratique en font un outil pdagogique particulirement puissant
et souple pour aborder la trs grande majorit des problmatiques rencontres en
entreprise et ce, quel que soit langle dattaque fonctionnel ou disciplinaire que
lenseignant ou ltudiant est amen adopter.
Que la situation professionnelle tudier provienne dun groupe multinational
ou dune PME, quelle se droule en France, en Chine ou ailleurs dans le monde,
2. Volume 4, n 3, 1er novembre 2001, Universit de Sherbrooke, Canada.

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

quelle reflte le point de vue du stratge, du spcialiste en marketing, du financier, du juriste ou de lingnieur, lapproche didactique fonde sur la Mthode des
Cas est transversale et permet de traiter avec une gale efficacit pdagogique des
problmatiques professionnelles issues de ralits sectorielles diffrentes, advenues
dans des entreprises de tailles ingales, dans des espaces gographiques plus ou
moins loigns de nos ralits quotidiennes.
Par leur diversit disciplinaire et entrepreneuriale, les ouvrages de cette collection se
veulent des exemples de la pertinence de la Mthode des Cas pour aborder toutes les
disciplines constituant les sciences de gestion: des problmatiques propres au diagnostic stratgique celles de la gestion des ressources humaines en passant par le juridique,
le marketing et linterculturel

Groupe Eyrolles

Jos Martn Juarrero

Directeur de la Centrale de cas et de mdias pdagogiques

 Groupe Eyrolles

Des ouvrages pour articuler

efficacement la ralit
de lentreprise et les savoirs
acadmiques
Il existe plusieurs mthodes actives de formation pour prparer les futurs managers
affronter avec succs les enjeux entrepreneuriaux auxquels se trouve confronte toute
entreprise dans un environnement globalis. Il en est une, centenaire, qui, depuis sa
cration outre-Atlantique, a largement fait ses preuves et a t adopte par les plus
grandes institutions acadmiques au niveau mondial, cest la Mthode des Cas.
Ds 1931, la Chambre de commerce et dindustrie de Paris a adopt cette mthode
pdagogique pour former les dirigeants franais de haut niveau dans le cadre de son
programme du CPA (Centre de prparation aux affaires) devenu depuis lExecutive
MBA dHEC Paris.
En association avec le Groupe Eyrolles-ditions dOrganisation, la Chambre de
commerce et dindustrie de Paris, au travers de la CCMP (Centrale de cas et de mdias
pdagogiques), a souhait lancer une collection douvrages destine faire dcouvrir la
Mthode des Cas lensemble des tudiants de lenseignement suprieur.
Chaque volume de la collection est conu pour permettre un double usage pdagogique : manuel de cours ou outil dauto-apprentissage selon le libre choix de
lenseignant ou de lacheteur individuel.
La Chambre de commerce et dindustrie de Paris prolonge ainsi son engagement
ducatif en proposant aux enseignants, formateurs et apprenants, des supports de
formation concrets et prts lemploi, en relation directe avec les ralits de lentreprise et en conformit avec les rfrentiels acadmiques des programmes de formation aux sciences de gestion.
En effet, chaque auteur de la collection bnficie dun triple savoir-faire denseignant, de spcialiste de la Mthode des Cas et de praticien de lentreprise.
Nous sommes donc particulirement heureux que les ouvrages issus de ce partenariat ditorial avec le Groupe Eyrolles-ditions dOrganisation contribuent
dmontrer que la formation oprationnelle de nos futurs managers doit associer
troitement les savoir-faire issus de la ralit entrepreneuriale aux savoirs conceptuels dvelopps par le monde acadmique.
Anne STEFANINI
Directeur de lEnseignement
Chambre de commerce et dindustrie de Paris

Sommaire
Prsentation de la collection: les 7 points cls de
avec la Mthode des Cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............................................................

Remerciements .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 13
Introduction .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 14

Partie1 Le diagnostic stratgique: concepts, modles

et fondements thoriques ......................................................

17

Chapitre1 Segmentation stratgique et identification

des facteurs cls de succs . ............................................................
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . ................................................................
Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

19
19
20
30
31

Chapitre2 Analyse des environnements concurrentiels

(ou typologie des systmes concurrentiels) ..................................
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . ................................................................
Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

33
33
34
45
46

Chapitre3 Analyse des forces concurrentielles ............................................... 47

Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . ................................................................

Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

47
47
59
60

Chapitre4 Analyse des groupes stratgiques .................................................. 61

10

Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . ................................................................

Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

61
61
71
72

Chapitre5 Analyse de la chane de valeur et sources davantage

concurrentiel .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . ................................................................
Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................

73
73
74
86
87

Sommaire

Chapitre6 Modle danalyse de la performance ............................................... 89

Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................

Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Chapitre7 Analyse du portefeuille dactivits .................................................
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................

Partie2 Le diagnostic stratgique: une approche pratique

avec la Mthode des Cas ..........................................................

89
90
101
102
103
103
104
117
118

119

Chapitre1 La segmentation stratgique et lidentification

des facteurs cls de succs . ............................................................ 121
Cas 1 La segmentation stratgique du secteur de leau en bouteille .......................... 121

Cas 2 La segmentation stratgique du secteur de la distribution

de produits cosmtiques .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 132
Chapitre2 Lanalyse des environnements concurrentiels
(ou typologie des systmes concurrentiels) .................................. 143
Cas 1 Lanalyse des environnements concurrentiels dans le secteur de loutdoor ....... 143

Cas 2 Lanalyse des environnements concurrentiels dans le secteur

de leau en bouteille .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 154
Chapitre3 Lanalyse des forces concurrentielles ............................................. 165

Cas 1 Lanalyse des forces concurrentielles dans le secteur

de la distribution des articles de sport en France . ........................................................ 165
Cas 2 Lanalyse des forces concurrentielles dans le secteur
de lindustrie sidrurgique mondiale (1987-2007) ....................................................... 178
Chapitre4 Lanalyse des groupes stratgiques ................................................ 189
Cas 1 Lanalyse des groupes stratgiques dans le secteur de loutdoor ........................ 189
Cas 2 Lanalyse des groupes stratgiques dans le secteur des vins et spiritueux . ....... 203

Groupe Eyrolles

Chapitre5 Lanalyse de la chane de valeur ........................................................ 215

Cas 1 Lanalyse de la chane de valeur de Dell dans le secteur

du matriel informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 215
Cas 2 Lanalyse de la chane de valeur de Ryanair dans le secteur
du transport arien .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 227
Chapitre6 Lanalyse de la performance ............................................................. 239

Cas 1 Lanalyse de la performance de Club Mditerrane (1998-2007) . .................. 239

11

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Cas 2 Lanalyse de la performance des entreprises du secteur

des vins et spiritueux .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 253
Chapitre7 Lanalyse du portefeuille dactivits ............................................... 265

Cas 1 Lanalyse du portefeuille dactivits du groupe Vinci ...................................... 265

Cas 2 Lanalyse du portefeuille dactivits du groupe Danone .................................. 278
En savoir plus sur la Mthode des Cas . . . . ............................................................... 291
Prsentation de la Centrale de cas et de mdias pdagogiques (CCMP) .......... 305
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 306
Rponses aux tests .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 308
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 309

Groupe Eyrolles

Index

12

Remerciements

Groupe Eyrolles

Cet ouvrage est le fruit dune exprience denseignement en diagnostic stratgique et en stratgie dentreprise mene luniversit de la Mditerrane (Aix-MarseilleII), mais aussi au sein de diverses coles suprieures de commerce et dingnieurs depuis le milieu des annes 1990. ce titre, je souhaite remercier tout
particulirement Pierre-Xavier Meschi, Professeur luniversit de la Mditerrane,
avec lequel jai pu, au cours de ces annes, entretenir une collaboration troite, tant
sur le plan de la pdagogie que de la recherche. Les discussions riches et stimulantes
que nous avons eues ont su nourrir ma rflexion et faire voluer mon apprhension
du domaine de la stratgie et du diagnostic stratgique.
Cet ouvrage est galement issu dune collaboration fructueuse entame avec la
CCMP depuis de nombreuses annes. Le professionnalisme et la disponibilit de
son personnel mont permis de dvelopper avec plaisir et enthousiasme de nombreuses tudes de cas rfrences au sein de leur catalogue depuis la fin des annes
1990. ce titre, je souhaite remercier plus particulirement Jos Martn Juarrero,
directeur de la CCMP, ainsi que Marie-Catherine Idiart, responsable ditoriale
de la CCMP, en charge de la relation avec les auteurs, pour leur confiance et leur
aide.
Ces remerciements seraient incomplets sils nincluaient pas lensemble de mes
collgues, enseignants et chercheurs, en poste luniversit et en cole suprieure de
commerce. Trop nombreux pour figurer ici en toutes lettres, je les laisse se reconnatre au travers de leurs initiales: AF, AGJ, AM, BA, CF, CG (2), DL, EM, FP,
GG (3), GLR, IG, LL, MA, NR, OM, PR, RG, SG, SP. Je tiens plus particulirement remercier Philippe Rousselot, professeur de finance lcole suprieure de
commerce de Toulouse, pour ses conseils prcieux lors de la rdaction du chapitre6
de la partie1 de louvrage.
Je veux enfin remercier mes parents pour leur aide et leur soutien sans faille. Ce
livre leur est ddi.

13

La dmarche de diagnostic stratgique est un prrequis incontournable la prise

de dcision managriale et la mise en uvre de stratgies efficaces, quelles visent
optimiser la performance des activits existantes ou dvelopper avec succs de
nouvelles activits. En effet, lune des caractristiques majeures de laction stratgique est quelle sinscrit dans un avenir incertain. Le rle du diagnostic stratgique
est prcisment de rduire cette incertitude ou, dfaut, didentifier au mieux les
facteurs susceptibles dinfluencer le cours des vnements, dans le but dclairer les
choix de lentreprise et de maximiser sa performance.
Cette recherche de la performance guide depuis plus de soixante ans la recherche
et la rflexion stratgique applique lentreprise. Pourtant, cette priode, rduite
lchelle des sciences humaines, a vu saffronter de manire rcurrente deux modes
de pense principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement rfrence dans un mouvement de balancier.
Le premier de ces deux modes de pense simpose vritablement dans les
annes 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en uvre du projet
PIMS (Profit Impact of Market Strategy), men bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pense met en exergue
linfluence majeure de la configuration et de lattractivit de lindustrie sur la
performance de lentreprise. La russite de la firme ne sexplique alors majoritairement pas par la supriorit de ses ressources, mais par la configuration
favorable de lactivit sur laquelle elle est positionne. Au contraire, le second
mode de pense met en avant la valeur et la raret des ressources internes de lentreprise pour expliquer sa performance. Cest en dveloppant ses comptences,
ses actifs et ses ressources que lentreprise sera capable datteindre ses objectifs
et de surclasser ses concurrents. Lide dune industrie qui serait attractive
per se (ou approche industrielle) est alors rejete par les promoteurs de cette
tendance. Ce courant va simposer au dbut des annes 1990 sous le nom de
mouvement des ressources et comptences ou approche ressources (Resources Based Theory).
Au final, mme si ce dbat nest pas clos, la volont de concilier les deux
approches se dveloppe. Ces discussions nous conduisent de ce fait identifier
les deux origines majeures de la performance de la firme: la possession et le
dploiement de ressources et de comptences suprieures celles des concurrents dune part, le choix dune activit bnficiant dun environnement propice
dautre part. En ce sens, la performance de lentreprise sexplique par sa capacit
bien grer lactivit sur laquelle elle est positionne cest--dire par sa capacit

14

Groupe Eyrolles

Introduction

 Groupe Eyrolles

Introduction

mettre en uvre ses comptences et ses ressources de manire efficace , ou

choisir lactivit la plus favorable cest--dire se positionner sur un environnement porteur.
Ce constat guide la structure de cet ouvrage qui vise explorer ces deux catgories de facteurs (externe et interne) lorigine de la performance pour la firme.
Notre objectif est ici de fournir les concepts, les approches thoriques, les outils
et les mthodologies propres mener bien un diagnostic stratgique complet,
couvrant la fois la comprhension de lenvironnement et lvaluation du profil
de lentreprise. Dans cette perspective, nous abordons sept thmatiques successives
(correspondant aux sept chapitres) qui permettent de drouler de manire complte
une mthodologie de diagnostic stratgique. Les quatre premiers chapitres traitent
du diagnostic externe et de lanalyse de lenvironnement. Les deux suivants (5 et 6)
abordent le diagnostic de lentreprise et lanalyse interne. Enfin, le dernier chapitre
propose une synthse du diagnostic interne et du diagnostic externe.
Le premier thme abord (chapitre1) est celui de la segmentation stratgique.
Phase pralable indispensable tout diagnostic, elle a pour objectif didentifier
prcisment la nature des environnements considrs ainsi que les rgles du jeu qui
y sont attaches.
Le deuxime thme (chapitre 2) concerne lanalyse des systmes concurrentiels,
qui permet de caractriser les diffrentes catgories denvironnement auxquelles
lentreprise peut tre confronte et propose des modes de gestion adapts chaque
cas de figure.
Le troisime thme (chapitre 3) aborde le modle des forces concurrentielles.
Celui-ci offre une mthodologie permettant dvaluer les pressions qui sexercent
sur un secteur dactivits et qui conditionnent lesprance de rentabilit au sein du
secteur.
Le quatrime thme (chapitre4) traite de lanalyse des groupes stratgiques. Ce
modle concentre son attention sur le comportement des entreprises prsentes au
sein dune activit. En regroupant les entreprises adoptant le mme positionnement au sein de groupes stratgiques, cette approche rvle une topographie de la
concurrence ainsi que les mouvements stratgiques envisageables pour les acteurs
prsents
Le cinquime thme (chapitre5) porte sur lanalyse de la chane de valeur, considre comme le cur de la phase de diagnostic interne. Elle vise tablir un diagnostic des ressources prsentes au sein des diffrentes fonctions de lentreprise afin
de mieux comprendre le comportement des cots au sein de la firme et didentifier
les facteurs de diffrenciation.
Le sixime thme (chapitre6) prsente un modle intgrateur et original danalyse de la performance commerciale, conomique et financire de lentreprise, fond
sur une chane de ratios financiers.

15

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Groupe Eyrolles

Enfin, le dernier thme (chapitre 7) constitue la synthse de la dmarche de

diagnostic en rapprochant lanalyse de lenvironnement et celle de lentreprise par
des approches par portefeuille dactivits et par la construction de matrices portefeuilles.
Au-del de la prise en compte de la dualit existant entre diagnostic de lenvironnement et diagnostic des ressources de lentreprise et la volont de rapprocher
approche industrielle et approche ressources, cet ouvrage poursuit galement
lobjectif de concilier approche thorique et approche pratique. Dans cet esprit, il
est structur en deux parties traitant chacune des sept thmatiques retenues par le
biais dune approche thorique (partie1) et dune approche pratique (partie2).
La partie1 aborde ainsi les sept thmatiques choisies en prsentant les modles
existants, les concepts principaux ainsi que les fondements thoriques sous-jacents.
Chacun des sept chapitres de cette partie est compos dune synthse des connaissances, dune srie de questions courtes permettant de tester ses connaissances et sa
comprhension et dun rsum reprenant les points cls du chapitre.
Quant la partie2, elle revient sur chacune des sept thmatiques en les illustrant
par des tudes de cas pratiques portant sur des secteurs et des entreprises issus de
domaines et de pays diffrents. Chaque chapitre de cette partie comprend deux
tudes de cas ainsi que des conseils mthodologiques permettant de traiter les questions poses. Enfin, chaque cas est accompagn de propositions de rsolution des
questions.

16

Partie1
Le diagnostic stratgique:
concepts, modles
et fondements thoriques

Segmentation stratgique
et identification
des facteurs cls de succs

Groupe Eyrolles

Dfinition et contexte
dapplication
Un segment stratgique se dfinit
comme un ensemble dactivits homognes en termes de produits et de services. Plus prcisment, un segment
stratgique regroupe des activits qui
mettent en uvre les mmes comptences et qui se caractrisent par la mme
combinaison de facteurs cls de succs
ou FCS (Strategor, 2005). Ils se dfinissent comme des lments stratgiques
quune organisation doit matriser afin de
surpasser la concurrence (Frery, 2000).
La notion de FCS renvoie donc une
comptence, une ressource, un actif qui
permet lentreprise de russir raliser lactivit mieux que ses concurrents.
Cest cette matrise des FCS qui conduit
lentreprise proposer au client soit une
offre moindre cot, soit une offre
plus forte valeur perue. Les FCS sont
donc de vritables rgles du jeu attaches un segment stratgique.

La ncessit de la segmentation nat

de la forte htrognit qui caractrise
la plupart des entreprises ou des secteurs
dactivits. Ainsi, le secteur de lautomobile ne peut pas tre considr de manire
monolithique, tant sa diversit est forte en
termes de produits offerts, de clients viss,
de comptences mobilises ou de technologies dveloppes. De la mme faon,
une entreprise comme le groupe Bouygues prsente des diffrences trs nettes
au sein de lensemble des ples dactivits
qui le constituent (tlvision, btiment ou
tlphonie). Lobjet de la segmentation
stratgique, que lon considre un secteur
dactivits ou une entreprise, est donc de
diviser ou de regrouper les activits en
ensembles homognes appels segments
stratgiques ou domaines dactivit
stratgique (DAS) (Strategor, 2005).
Ces regroupements visent, dune part,
identifier trs prcisment la nature et le
fonctionnement des diffrentes activits
et, dautre part, affecter valablement
des objectifs et des ressources spcifiques
chacune des activits. En ce sens, la

19

s egmentation est un prrequis indispensable toute dmarche de diagnostic stratgique et en constitue la premire tape.

Ce quil faut savoir

La segmentation vise dlimiter des
ensembles homognes dactivits en termes de fonctionnement, de facteurs cls
de succs, de comptences requises, de
besoins satisfaits, de clients viss, dobjectifs stratgiques ou encore de structure concurrentielle. Elle constitue donc
un prrequis indispensable au diagnostic
stratgique en dfinissant et en caractrisant lunit danalyse sur laquelle faire
porter les diffrents outils ou mthodes
de diagnostic. Cette clarification de la
nature de lactivit concerne par lanalyse conditionne, dune part, la mise en
place dune stratgie adapte chaque
segment (appele stratgie gnrique
ou stratgie dactivit) et, dautre
part, la conception dune stratgie de
croissance et de gestion de lensemble
des activits du portefeuille de lentreprise (appele stratgie dentreprise).
En outre, il est important de souligner
que le processus de segmentation peut
sappliquer de manire indiffrencie
un secteur dactivits ou au primtre
dune entreprise. Dans le cas dun secteur dactivits, lobjectif est didentifier
trs prcisment la nature des diffrents
segments qui le composent afin de dterminer leur degr dattractivit respectif
ainsi que les comptences requises pour

20

sy dvelopper. Cette analyse conduit

ainsi, le cas chant, rvler les opportunits de lancement ou dacquisition
de nouvelles activits pour lentreprise
et guide les choix de stratgie de gestion
du portefeuille dactivits. Dans le cas
dune entreprise, il sagit de clarifier la
morphologie de lorganisation au travers
de lidentification des diffrentes activits qui la constituent. Il sagit galement
den dduire les choix de stratgie gnrique spcifique pour chaque activit
(mise en uvre dune gestion adapte
aux rgles du jeu de lactivit identifie). La segmentation permet, l aussi,
dorienter les choix de gestion du portefeuille dactivits puisquelle constitue
un prrequis aux dcisions dinvestissement ou de dsinvestissement (dveloppement dune activit juge attractive ou
retrait dune activit considre comme
peu porteuse). Le rsultat du processus
de segmentation appliqu un secteur
dactivits sera appel segment stratgique alors que le rsultat de ce mme
processus appliqu une entreprise sera
appel DAS.
Par ailleurs, il est important de distinguer le processus de segmentation marketing du processus de segmentation stratgique. En effet, si la dmarche est similaire
dans les deux cas, lobjet de la segmentation diffre. La segmentation marketing
vise rassembler ou diviser les consommateurs dun march en groupes homognes en termes de comportement dachat.
Autrement dit, lentreprise qui ne peut
rpondre aux besoins particuliers de
chaque client adapte ses produits aux

Groupe Eyrolles

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

besoins de certaines catgories de

consommateurs dfinies selon des critres objectifs (sexe, ge,etc.) ou subjectifs (personnalit, styles de vie,etc.).

Groupe Eyrolles

Ces groupes ainsi constitus feront alors

lobjet dun ciblage (choix des groupes de
consommateurs viss par lentreprise) et
dun positionnement (proposition dune
offre en adquation avec les attentes des
clients et dtermination dun marketing
mix cohrent). La segmentation stratgique
vise, quant elle, rassembler des activits
(et non des consommateurs) et dfinir
des ensembles homognes caractriss par
des rgles du jeu identiques. En ce sens,
la segmentation marketing adopte une
vision plus court terme. Elle concentre
son attention sur les aspects commerciaux
et ignore une partie des concurrents en
ne considrant que ceux qui fabriquent le
mme produit (Strategor, 2005).
Le processus de segmentation stratgique ncessite tout dabord didentifier les
critres pertinents permettant de regrouper
et/ou de diviser les activits en ensembles
homognes. Dans un deuxime temps, il
est indispensable de vrifier que les conditions de validit de la segmentation obtenue sont remplies. Enfin, il est important
de garder lesprit le caractre profondment subjectif de la segmentation.

Critres de segmentation
et matrice de segmentation
Dfinir et identifier une activit ncessite de recourir des critres de segmentation. Leur choix conditionne grande-

ment le rsultat obtenu. Or il nexiste

pas vritablement de consensus sur les
critres mobiliser, notamment du fait
du caractre contingent du processus de
segmentation. Nous abordons ci-dessous
les principaux modles utiliss avant de
proposer une mthode synthtique pour
segmenter les activits dune entreprise
ou un secteur dactivits.
Ds 1965, @ liste plusieurs possibilits visant gnralement identifier
la nature dune activit. La premire
consiste dfinir lactivit par le biais
des caractristiques des produits fabriqus: le segment des machines-outils
ou de lautomobile, par exemple. La
deuxime possibilit consiste identifier lactivit en ayant recours au mtier
ou la technologie mobilise pour
concevoir ou fabriquer les produits:
lindustrie de lacier, de laluminium,
du verre, par exemple. Enfin, la troisime possibilit propose de dcrire
lactivit par le biais de ses marchs.
Dans le contexte prcis de la segmentation, le terme de march (ou de mission) renvoie la fois aux attentes et aux
besoins que le client cherche satisfaire
(laver son linge ou se dplacer en ville
par exemple) et aux caractristiques
de la clientle (particulier, entreprise,
famille, clibataire,etc.). Si chacun de
ces critres, pris indpendamment, est
insuffisant pour identifier et dfinir
prcisment la nature dune activit, il
est en revanche possible de les combiner. Le choix dAnsoff (1965) se porte
sur la caractrisation dune activit par
le croisement dune composante mtier
et dune composante march (ou mis-

21

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

sion). En ce sens, un ensemble homogne la fois en termes de produit ou

de service (type doffre conue, fabrique et distribue) et de march (type
de client) dfinit et spcifie un segment
stratgique.

ur la base de ces deux dimensions

produit/march, il est possible de

segmenter les activits de lentreprise

Club Mditerrane. En ce qui concerne le
produit, on peut distinguer par exemple

les sjours en villages vacances Club

Med et la gamme de voyages organiss
(sjours hteliers, circuits, thalassothrapie,etc.) propose par sa filiale touroprateur Jet Tour. En ce qui concerne
les groupes de clients, ils peuvent se

aux clibataires ou les circuits destins aux seniors.

cc

Pour aller plus loin: www.clubmed.net/

corporate

Le modle dAbell et Hammond (1979)

prolonge cette rflexion en fondant la
procdure de segmentation sur un triaxe
(voir Figure1): dans cette optique, la
caractrisation dun segment ncessite
didentifier prcisment le groupe de
clients achetant le produit ou le service,
la fonction assure par le produit ou le
service pour ces clients, enfin la nature
exacte de loffre (produit ou service).

ans lindustrie du transport arien,

plusieurs segments peuvent ainsi tre

rpartir en fonction de leur ge, de leurs

distingus sur la base de la combinaison des

revenus ou de leur statut (clibataire ou

modalits relatives ces trois critres. En

famille par exemple). En combinant ces

ce qui concerne la fonction assure, on peut

critres, il est possible de distinguer les

opposer les vols court et moyen courriers

diffrents DAS du groupe parmi lesquels

aux vols long courrier. Loffre propose se

on trouvera notamment les sjours en

rpartit en siges classe affaires et si-

villages vacances tout compris destins

ges classe conomique. Enfin, les clients

Figure 1: Dfinition dun segment (daprs Abell et Hammond, 1979)

Fonction assure

22

Groupe de clients

Groupe Eyrolles

Nature de
loffre

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

peuvent tre segments de manires trs

diverses: en fonction de leur ge, de leurs
moyens financiers, en distinguant les individus des familles,etc. La combinaison de ces
trois catgories de critres fera merger
les diffrents segments du secteur. Ainsi,
on distinguera le segment des vols long
courrier en classe affaires destins une
clientle aise du segment des vols moyen
courrier en classe conomique visant une
clientle plus modeste.

Le modle dAnsoff (1965) fond sur

la dtermination du couple produitmarch peut tre critiqu, notamment
du fait de limportance excessive accorde aux savoir-faire commerciaux aux
dpens des savoir-faire technologiques.
Ce mode de segmentation sapparenterait ainsi plus de la segmentation marketing qu une vritable segmentation
stratgique (Strategor, 2005). La proposition dAbell et Hammond (1979) a le
mrite dlargir le champ de la segmentation en prenant en considration la
fonction assure par loffre. Cependant,
les facteurs cls dordre technologique,

notamment ceux lis au mtier, sont

encore sous-estims dans cette approche.
Cest pourquoi, lissue de la confrontation de ces deux modles fondateurs,
il est pertinent de proposer un modle
synthtique, la fois gnral et intgrateur, en se fondant sur deux catgories
de critres combiner, au cas par cas,
selon les situations: une catgorie lie
loffre relative la nature du produit
ou du service, au mtier concern ou
la technologie mobilise et une autre
lie la demande (relative la nature
de la clientle, la fonction assure ou
au type dattentes ou de besoins satisfaits). Le croisement de critres relatifs
ces deux catgories de variables (ou
matrice de segmentation) permet ainsi
de proposer une segmentation stratgique applique un secteur dactivits ou
aux activits dune entreprise (Figure 2).
En fonction des caractristiques propres
du secteur ou de lentreprise, lanalyste
choisira davoir recours une dimension particulire de la catgorie offre
(type de technologie, par exemple) et
une dimension particulire de la catgo-

Groupe Eyrolles

Figure 2: Matrice de segmentation

Type doffre

Segment 1

Segment 2

Produits
ou mtiers
ou technologies

Segment 3

Segment 4

Segment 5

Segment 6

Type de demande
Clients
ou attentes
ou fonctions

23

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

rie demande (fonction satisfaite par

exemple). Le nombre de segments est de
ce fait dtermin par le produit du nombre de modalits relatives laxe offre
et du nombre de modalits relatives
laxe demande. Cependant, il est possible que lun des segments thorique
issu du croisement des axes nait pas
dexistence concrte. Dans ce cas, il sera
simplement supprim de lanalyse.

et dveloppe son activit linternational (Belgique, Canada, Italie,etc.). Au

dbut des annes 1980, le groupe dispose
dun rseau de cinq cents magasins. Ces
annes vont tre celles du dveloppement du discount avec linstallation, en
priphrie des villes, des enseignes Halle
aux chaussures et Halle aux vtements.
partir des annes 1990, le groupe simplante dans la distribution de prt--porter avec le rachat des enseignes Caroll,

e groupe Vivarte se caractrise par

visant les femmes de 30 40ans, Kooka,

une grande varit denseignes. Ne

destine une clientle plus jeune, ainsi

en 1896 sous le nom de Manufacture

que Creeks, Liberto et Spot. En 2001,

nancienne de chaussures, lentreprise

le groupe Andr change de nom pour

est initialement spcialise dans la fabri-

devenir Vivarte et contrle de multiples

cation et la commercialisation de chaus-

enseignes de distribution en centre-ville

sures bon march. Cest en 1904 quap-

et en priphrie, parmi lesquelles Andr,

parat la marque Andr, qui sera pendant

Caroll, Kooka, Creeks-Liberto, Chauss-

des annes le navire amiral du groupe avec

land, la Halle aux chaussures, La Halle aux

une vocation: chausser toute la famille.

vtements, Orcade-Minelli, San Marina,

Dans les annes 1960, aprs une crois-

Pataugas, Fosco (rseau de points de

sance irrgulire, le groupe simplante

vente de chaussures en Espagne), Cosmo

dans les centres commerciaux en France

et Merkal Calzados (enseigne de chaus-

Chaussures
Type doffre
Vtements

Segment 1
Distribution de chaussures
mode en centre-ville
et centres commerciaux

Segment 2
Distribution de chaussures
discount en priphrie

Segment 3
Distribution de vtements
mode en centre-ville
et centres commerciaux

Segment 4
Distribution de vtements
discount en priphrie

Mode

Prix
Attente clients

24

Groupe Eyrolles

Figure 3: Matrice de segmentation des activits du groupe Vivarte

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

sures discount espagnole). En 2004,

lissue dune OPA, PAI Partners prend le
contrle du groupe, avant de le cder en

our segmenter le secteur des consoles de jeux vido, appuyons-nous sur

une dimension relative loffre et une

2007 au fonds dinvestissement Charter

autre la demande. Dans ce cas prcis,

house.

le critre retenu pour la dimension de

cc

Pour aller plus loin: www.vivarte.fr

loffre peut tre celui de la technologie

en distinguant un type de technologie

Pour segmenter les activits du groupe

Vivarte, il est ncessaire de mobiliser deux critres relatifs loffre et la
demande: lun relatif au mtier et au produit (chaussure ou vtement), lautre au
groupe de consommateurs et aux attentes
clients (produit bon march ou produit
de mode). Le croisement de ces deux
variables permet dobtenir la matrice de
segmentation suivante, conduisant la
dtermination de quatre DAS pour le
groupe Vivarte (Figure 3).
Cette matrice de segmentation peut non
seulement tre mobilise pour dterminer
les domaines dactivit dune entreprise,
mais galement tre applique au cas dun
secteur dactivits.

oriente sur la performance (puissance

des processeurs, performance des cartes
graphiques, capacit grer de multiples applications: Internet, jeux, lecteur
DVD,etc.) et un type de technologie oriente sur la miniaturisation (poids contenu,
taille rduite, ergonomie et maniabilit
optimises malgr la taille rduite,etc.).
Le critre relatif la demande peut
tre celui du groupe ou de la cible client
en dissociant les clients enfants des
adolescents et adultes. Le croisement
de ces deux variables permet dobtenir
la matrice de segmentation suivante,
conduisant une catgorisation en quatre segments stratgiques du secteur
des consoles de jeux (Figure 4):

Figure 4: Matrice de segmentation du secteur des consoles de jeux

Oriente performance
Type de technologie

Groupe Eyrolles

Oriente miniaturisation

Segment 1
Consoles de salon enfants

Segment 2
Consoles de salon
adolescents/adultes

Segment 3
Consoles portables enfants

Segment 4
Consoles portables
adolescents/adultes

Focalis sur les 5-12 ans

Large: adolescents, adultes

Groupe de clients

25

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Dans le but de vrifier la validit de la

segmentation obtenue sur la base de la
matrice de segmentation, il est ncessaire
de satisfaire deux conditions. La premire
porte sur lhomognit intra-segment
en termes de FCS, tandis que la seconde
concerne lhtrognit intersegments en
termes de FCS. Un segment stratgique
se dfinit comme un ensemble dactivits
caractrises par la mme combinaison
unique de FCS. En consquence, dune
part, il est ncessaire lorsque lon considre un segment stratgique de sassurer
que ses activits relvent toutes du mme
ensemble de FCS (homognit des FCS
intra-segment). Dautre part, il est galement indispensable de sassurer que deux
segments diffrents possdent une combinaison diffrente de FCS, cest--dire
de vrifier que chaque segment particulier est caractris par une combinaison
unique de FCS (htrognit des FCS
inter-segments). En effet, si des activits
appartenant au mme segment issu de la
matrice de segmentation prsentent des
FCS diffrents, cela impose une scission
du segment initial et une recomposition
des activits. De la mme faon, au cas o
plusieurs segments issus de la matrice de
segmentation prsentent des FCS identiques, un regroupement de ces segments
simpose. La matrice de segmentation
ne constitue donc que la premire tape
du processus qui doit imprativement
tre suivie par lidentification des FCS
relatifs chacun des segments obtenus.

26

Cette analyse peut, le cas chant, provoquer une recomposition des segments
initialement reconnus.
ce stade, il est ncessaire de prciser
la notion de FCS. Comme nous lavons
soulign prcdemment, un FCS est une
comptence, une ressource ou un actif
qui permet lentreprise de russir
raliser lactivit mieux que ses concurrents.
Autrement dit, la matrise des FCS
constitue un gage de russite.

Les FCS sont donc les lments sur

lesquels se fonde la logique concurrentielle dun secteur. Les FCS dune activit sont conditionns par deux dimensions lune relative la demande et
lautre relative loffre : les exigences
des clients et les caractristiques conomiques de production (Atamer et
Calori, 2003). Les exigences exprimes
par les clients, cest--dire les critres de
cration de valeur pour le client, vont
donc permettre didentifier une premire catgorie de FCS.

ans le secteur des consoles de jeux,

la demande des clients porte sur la

richesse du catalogue de jeux disponibles

et compatibles avec la console qui leur
est vendue. La richesse du catalogue et
le large choix des jeux disponibles constituent alors un FCS majeur de cette activit. De la mme faon, dans le secteur du
prt--porter, le renouvellement trs frquent des modles prsents en boutique
constitue une attente forte de la clien-

tle: la rotation des collections repr-

Groupe Eyrolles

Conditions de validit
de la segmentation
et analyse des FCS

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

sente de ce fait lun des FCS principaux de

cette activit.

ans lautomobile, compte tenu de

limportance des cots fixes inh-

rents la mise en uvre dune ligne de

production, il est impratif pour une

Par ailleurs, les impratifs et les

contraintes technologiques ou conomiques gnrs par la structure concurrentielle du secteur dactivit sont galement
lorigine de certains FCS. Dans certains
cas, les standards de productivit ou de
cot existant dans un secteur et mis en
place par les concurrents imposent de
satisfaire des exigences de taille critique
(taille minimum permettant datteindre
une plus grande efficacit) ou de volume
de production permettant de gnrer des
conomies dchelle (Durand, 2003).
Celles-ci se dfinissent comme la diminution du cot unitaire avec laugmentation
du volume de production du fait dun
talement des frais fixes sur un nombre
dunits produites plus important et par
une rduction du cot des investissements
par unit de capacit, lorsque la capacit
augmente (Strategor, 2005). Ces exigences deviennent de ce fait des FCS.

entreprise de sassurer dun volume de

production (et donc dun volume de vente)
minimum. Le volume de production peut
ici tre considr comme un FCS. Dans
lindustrie pharmaceutique, tant donn
linvestissement considrable ncessaire
pour dvelopper un nouveau mdicament
(valu environ 800millions deuros de
recherche et dveloppement), latteinte
dune taille critique permettant dallouer
des investissements de R&D devient
un impratif crucial. Cette taille critique peut tre considre comme un FCS
essentiel de cette activit, et cest lune
des raisons qui poussent les entreprises
du secteur multiplier les oprations de
concentration.

Les deux dimensions lorigine des

FCS dune activit (respectivement relative loffre et la demande) sont vi-

Figure 5: Identification des FCS/DAS du groupe Vivarte

Chaussures
Type doffre

Groupe Eyrolles

Vtements

Segment 1
Segment 2
Qualit, image de marque, suivi de la Prix, accessibilit, richesse
mode, couverture gographique
de lassortiment (toute
la famille)
Segment 3
Rotation intensive des collections,
ractivit par rapport la mode,
qualit et originalit, image de
marque, couverture gographique

Segment 4
Prix, accessibilit, richesse
de lassortiment (toute
la famille)

Mode

Prix
Attente clients

27

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

demment lies dans la mesure o les

capacits techniques, industrielles ou
productives visent le plus souvent satisfaire les attentes exprimes par les clients.
En ce sens, on peut conclure quil existe
deux manires dexprimer les FCS en
se positionnant du ct du client et de
ses demandes ou du ct de lentreprise
et de ses comptences et non deux
types vritablement diffrents de FCS.
Enfin, compte tenu de lorigine des FCS
(attentes clients, impratifs technologiques, logique concurrentielle ou modle
conomique), ces derniers ne sont pas
immuables. En effet, lvolution des styles ou des modes de vie, lapparition de
nouvelles tendances socitales (cologie
ou dveloppement durable, par exemple)
ou encore le phnomne de mondialisation de la consommation conduisent
parfois une modification des FCS dans
une activit. De la mme faon, les volutions technologiques peuvent induire
une modification des rgles du jeu
concurrentiel et des FCS.

analyse des FCS applique aux DAS

identifis pour le groupe Vivarte mon-

tre que les segments 2 et 4 prsentent le

mme ensemble de FCS (voir Figure5). En

revanche, mme si les DAS 1 et 2 prsentent des similarits, des diffrences importantes existent, notamment en termes
dimpratif de renouvellement des collections: cet lment constitue en effet une
ncessit absolue pour le vtement (douze
vingt-quatre renouvellements par an),
ce qui nest pas le cas pour la chaussure
(renouvellement suffisant de deux quatre
fois par an). Cette diffrence importante
justifie de ce fait le maintien de deux segments distincts. En consquence, notre
segmentation initiale doit tre rajuste et
transforme pour obtenir une solution en
trois DAS (fusion des segments 2 et 4).
Lanalyse des FCS applique aux segments
stratgiques du secteur des consoles de
jeux vido montre que les segments 1 et
2 prsentent le mme ensemble de FCS
(voir Figure6). Dautre part, mme si les
DAS 3 et 4 prsentent des similarits,

Figure 6: Identification des FCS/Secteur des consoles de jeux

Type de technologie
Oriente miniaturisation

Segment 3
Segment 4
Prix, poids contenu, taille rduite,
Puissance des processeurs,
ergonomie et maniabilit optimises poids et taille rduite, ergonomie
et maniabilit optimises, richesse
du catalogue de jeux
Focalis
sur les 5-12 ans

28

Segment 2
Puissance des processeurs et
cartes graphiques, caractre multiapplication, richesse du catalogue
de jeux

Large:
adolescents, adultes

Groupe Eyrolles

Oriente performance

Segment 1
Puissance des processeurs et
cartes graphiques, caractre multiapplication, richesse du catalogue
de jeux

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

des diffrences importantes existent: le

fait de la clientle adolescente et adulte

prix contenu est un FCS essentiel pour le

qui est plus exigeante. Cette analyse

segment 3 du fait de lge de la clientle

nous conduit donc recomposer notre

vise. En outre, les impratifs de per-

segmentation initiale vers une solution

formance et de richesse du catalogue de

en trois segments (fusion des segments

jeux sont beaucoup plus prononcs dans

1 et 2).

le segment 4 que dans le segment 3 du

Groupe Eyrolles

Ce quil faut retenir

La phase de segmentation constitue la premire tape, indispensable, de
toute dmarche de diagnostic stratgique. Elle permet la fois de caractriser la nature des activits considres et de leur affecter des objectifs spcifiques. Face ltude dun secteur ou de lensemble des activits dans lesquelles une entreprise est implique, lanalyste est confront le plus souvent
une grande diversit. Il est alors ncessaire de rduire cette diversit et de
regrouper en ensembles homognes (appels segments ou domaines
dactivits stratgiques) lensemble de ces activits. Cest lobjet de la segmentation stratgique. Un segment stratgique se dfinit comme un ensemble dactivits homognes dune part en termes de type doffre et de type
de demande et dautre part en termes de facteurs cls de succs (FCS). La
dmarche de segmentation stratgique (qui sapplique de manire indiffrencie un secteur dactivit ou une entreprise) passe par la construction
dune matrice de segmentation croisant deux dimensions: lune relative
loffre et lautre relative la demande. Une fois cette matrice ralise, il est
ncessaire de vrifier les conditions de validit de la segmentation. Celle-ci
doit, en effet, prsenter une homognit intra-segment et une htrognit
inter-segments en termes de FCS. Les FCS sont des comptences, des
actifs, des ressources qui permettent lentreprise de raliser lactivit mieux
que ses concurrents. Cette tude des FCS pour chacun des segments obtenus lissue de la construction de la matrice de segmentation peut, le cas
chant, et afin de respecter ces deux conditions de validit, conduire des
recompositions (regroupement ou dissociation).

29

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester ses connaissances

Dans quel cas est-il utile de segmenter

une industrie ?
a) Si lindustrie tudie est homogne.
b) Si lindustrie tudie est htrogne.
c) Si lindustrie est en phase de croissance
forte.
d) Si lindustrie est trs concurrentielle.
?,,? ??

Un domaine dactivit stratgique

(DAS) permet de regrouper:
a) les activits dune entreprise en ensembles
homognes.
b) les produits et les services similaires dans
un secteur dactivits donn.
c) les entreprises ayant adopt la mme stratgie dans un secteur dactivits.

5
6
7

Dfinissez la notion de DAS puis le

concept de segment stratgique.

Quelles sont les deux tapes dun processus de segmentation?

Une fois la matrice de segmentation

ralise, quelles sont les deux conditions ncessaires la validation de
cette segmentation?

Rponses p. 308.

Laquelle de ces affirmations est

inexacte?
a) Un facteur cl de succs (FCS) est une
comptence permettant lentreprise de
russir raliser une activit mieux que ses
concurrents.
b) Un facteur cl de succs (FCS) est une
rgle du jeu attache un secteur ou un
segment stratgique.
c) Un facteur cl de succs (FCS) est une
mesure de la comptitivit dune entreprise
donne.
Une matrice de segmentation est
construite:
a) sur la base du croisement de deux dimensions: produit et march.
b) sur la base du croisement de trois dimensions: nature de loffre, groupe de client et
fonction assure par le produit.
c) sur la base du croisement de deux dimensions choisies, au cas par cas, lune relative
loffre et lautre relative la demande.

30

Groupe Eyrolles

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

Tester sa comprhension

Laquelle de ces affirmations parat

incorrecte?
a) La segmentation est un prrequis indispensable la dtermination des FCS.
b) La segmentation est un prrequis indispensable la gestion du portefeuille dactivits de lentreprise.
c) La segmentation permet didentifier les
sources de cration de valeur dans les diffrentes activits de lentreprise.

 aquelle de ces affirmations parat

L
correcte?
a) Un FCS se dfinit comme une comptence
dtenue par lentreprise.
b) Un FCS se dfinit comme une comptence
dont doit disposer lentreprise pour russir.
c) Un FCS se dfinit comme une comptence
dtenue par lensemble des concurrents dun
secteur dactivit.

Considrant le secteur de la production

dhuile dolive, laquelle des dimensions
ci-dessous parat la moins pertinente pour
construire une matrice de segmentation?
a) Le niveau de qualit de dhuile (vierge extra,
vierge, courante).
b) Lutilisation de lhuile (friture, assaisonnement, cuisson).
c) Les attentes des consommateurs (nutrition, sant).

Groupe Eyrolles

Laquelle de ces dcompositions ne correspond pas une segmentation stratgique?

a) Le secteur des rollers en ligne se dcompose en roller radical (adapt une utilisation sur rampe) et roller fitness (adapt
une utilisation balade et dtente).

b) Le secteur des jeux vido se dcompose en

hardcore gamers (joueurs ayant une pratique trs intensive) et en joueurs occasionnels.
c) Le secteur des consoles de jeu se dcompose en consoles portables enfants,
consoles portables adultes et consoles
de salon.

5
6
7

Prcisez les principaux objectifs et

intrts de la phase de segmentation.

Analysez les points communs et les diffrences existant entre le processus

de segmentation marketing et le processus
de segmentation stratgique.
En segmentant les activits grande
distribution gnraliste du groupe
Carrefour, un analyste hsite entre deux
possibilits:
a) distribution de produits alimentaires,
distribution de produits non alimentaires
et distribution de services
b) distribution de produits de marque fabricant, distribution de produits sa marque et distribution de services
Critiquez et analysez ces deux propositions
de segmentation.
Rponses p. 308.

31

Analyse des environnements

concurrentiels (ou typologie
des systmes concurrentiels)

Dfinition et contexte
dapplication
La typologie des systmes concurrentiels dveloppe par le BCG (Boston
Consulting Group) est un modle permettant didentifier la nature, la structure et le fonctionnement dun segment
stratgique, dune industrie ou dun secteur dactivit.

Groupe Eyrolles

Autrement dit, le modle des systmes

concurrentiels permet didentifier les
rgles du jeu relatives un environnement donn.

Il offre galement, de ce fait, des pistes

de rflexion quant la manire de grer ces
activits. Au sein du processus de diagnostic stratgique, cette tape didentification
de lenvironnement concurrentiel et des
rgles du jeu propres cet environnement suit immdiatement la phase de segmentation stratgique (voir chapitre1).

cc

Partant de lide que chaque secteur

ou chaque industrie prsente une configuration structurelle et concurrentielle
qui lui est propre, lobjet du modle des
systmes concurrentiels est de caractriser des environnements gnriques (aussi
appels systmes concurrentiels) qui
vont permettre didentifier et de dcrire
les diffrents cas de figures possibles.
Ceux-ci pourront alors tre rattachs aux
environnements gnriques. Au final, la
typologie des systmes concurrentiels
dtermine quatre catgories denvironnement auxquelles les activits de lentreprise peuvent tre confrontes et rattaches. Elle dcrit le fonctionnement et
les principales caractristiques des quatre
systmes concurrentiels identifis et permet de dduire galement lattitude que
doit adopter lentreprise pour grer les
activits correspondant ces diffrents
environnements.

Pour aller plus loin: www.bcg.com

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Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Ce quil faut savoir

La typologie des systmes concurrentiels distingue quatre types denvironnements gnriques, cest--dire quatre
systmes concurrentiels distincts. Pour
cela, le BCG sappuie sur deux dimensions combines: le nombre de sources
de diffrenciation possibles (ou exploitables) dune part et la solidit de lavantage
concurrentiel dautre part. Le croisement
de ces deux dimensions conduit aux quatre systmes concurrentiels: fragment,
spcialis, volume, impasse (Figure 1).
Le nombre de sources de diffrenciation possibles fait rfrence au nombre de FCS sur lesquels, au sein dune
activit, lentreprise peut sappuyer
pour distinguer son offre de celle de la
concurrence, cest--dire pour se diffrencier. Si les possibilits de diffrenciation offertes sont peu nombreuses,
alors la concurrence stablira sur la

base du prix. linverse, lexistence de

sources de diffrenciation potentielles nombreuses ouvre la possibilit aux
concurrents de positionner leur offre de
manire originale et de se distinguer des
autres entreprises. De ce fait, les entreprises chappent une concurrence
fonde exclusivement sur les prix. En ce
sens, avec laugmentation du nombre de
sources de diffrenciation possibles, le
prix voit son importance diminuer dans
lobtention dun avantage concurrentiel.
Par ailleurs, dans une activit donne,
le nombre de sources de diffrenciation
possibles (ou exploitables) dpend fortement de deux dimensions (Atamer et
Calori, 2003): le nombre de technologies disponibles et utilisables dune
part, et celui de groupes dacheteurs
prsentant un comportement spcifique
dautre part. Ces deux dimensions sont,
en effet, relatives aux deux leviers de
diffrenciation classiques: levier technologique ou marketing.

Figure 1: Matrice des systmes concurrentiels (BCG, 1982)

lev (qualit,
service,
technologie)

Systme
fragment

Systme
spcialis

Systme
dimpasse

Systme
de volume

Limit (cot)

Solidit de lavantage concurrentiel

Faible

34

Forte

Groupe Eyrolles

Nombre de sources
de diffrenciation
possibles

Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

ans le secteur du prt--porter, les

surmonter (conomies dchelle, dexp-

sources de diffrenciation sont nom-

rience, intensit capitalistique, intensit

breuses et lies par exemple la cration,

technologique,etc.). Cest la raison pour

loriginalit, le mode de distribution, lad-

laquelle les leaders du secteur (Boeing et

quation avec lvolution des styles de vie et

Airbus) profitent depuis plusieurs dizaines

les phnomnes de mode,etc. Les acteurs

dannes dune position concurrentielle

du secteur peuvent donc distinguer leur

forte et solide.

offre de celle des concurrents. En consquence, la comptitivit dune entreprise

ne dpend pas majoritairement de sa capacit proposer des prix bas. loppos,
dans le segment de lautomobile low
cost, il nexiste que trs peu de sources
de diffrenciation. Le seul FCS rside dans
la capacit matriser les cots, et le prix
est le levier majeur permettant de dve-

Groupe Eyrolles

lopper un avantage concurrentiel.

La solidit de lavantage concurrentiel

fait rfrence son caractre durable et
dfendable. Au sein de certaines activits, les entreprises peuvent dvelopper
une position concurrentielle forte et
dfendable. Cela signifie que, dans certains secteurs, matriser un ou plusieurs
FCS critiques va protger durablement
lentreprise de ses concurrents. En ce
sens, la solidit de lavantage concurrentiel dpend de la difficult matriser
les FCS et de limportance des barrires
lentre de lactivit. Dans une activit
caractrise par des barrires lentre
fortes, les entreprises dj installes, et
qui disposent dune matrise des facteurs
cls de succs, profitent ainsi dun avantage concurrentiel durable.

ans le secteur de laronautique,

les barrires lentre sont la fois

nombreuses et particulirement difficiles

Les systmes de volume

Les environnements de volume se caractrisent par un trs faible nombre de sources de diffrenciation exploitables (la seule
option tant gnralement le prix) ainsi
que par la possibilit de dvelopper un
avantage concurrentiel solide du fait dimportantes barrires lentre (BCG, 1982).
Au sein de ces environnements, on trouve
des produits basiques, banaliss, standard,
gnralement faible valeur ajoute. Ils
sont caractriss par une forte lasticit au
prix et correspondent des besoins simples
et homognes.

es secteurs de lautomobile low

cost, de la restauration collective ou

du papier hyginique sont des exemples de

systmes concurrentiels de volume.

Pour grer au mieux ce type dactivit,

les entreprises doivent donc chercher
gnrer un avantage de cot ainsi qu
tablir des barrires lentre importantes. Lentreprise qui possde une activit
situe dans un environnement de volume
dispose alors de plusieurs voies daction
possibles: le recours aux effets de volume,
la recherche dconomies de varit ou
encore la dlocalisation.

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