Bienvenido a la nueva HBR.org. Esto es lo que hay de nuevo. He aqu un FAQ.

GESTIN DEL CAMBIO

Los secretos de la Red de Grandes Agentes de

Cambio
by Julie Battilana and Tiziana Casciaro
DESDE EL 07 2013 EDICIN

l cambio es difcil, sobre todo en una gran organizacin. Numerosos estudios han
demostrado que los empleados tienden instintivamente a oponerse a las
iniciativas de cambio, ya que alteran las estructuras y formas de hacer las cosas de

poder establecidas. Sin embargo, algunos lderes tienen xito, a menudo de manera
espectacular, a transformar sus lugares de trabajo. Qu los hace capaces de ejercer este tipo
de influencia cuando la gran mayora no se puede? As que muchas organizaciones estn
contemplando repunte de empresas, reestructuraciones y cambios estratgicos en estos das
que es esencial para entender lo que los agentes de cambio exitosas hacen diferente. Nos
OBRA DE ARTE: JESSICA NIEVE, LUIS II, 2010, ACRLICO SOBRE PAPEL, 13.5 "X 11.5"

propusimos ganar ese conocimiento, centrndose en las organizaciones en las que el tamao,
la complejidad, y la tradicin hacen que sea excepcionalmente difcil lograr la reforma.

Quiz no hay mejor ejemplo que el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido. Establecido en 1946, el NHS es una enorme institucin, dirigida por el gobierno que emplea a ms de un
milln de personas en cientos de unidades y divisiones profundamente arraigadas, con sistemas burocrticos y jerrquicos. Sin embargo, al igual que otras organizaciones, el NHS tiene
muchas veces trataron de mejorar la calidad, la fiabilidad, la eficacia y el valor de sus servicios. Un esfuerzo reciente dio lugar a cientos de iniciativas. Para cada uno, un gerente-clnica que
es, un gerente con experiencia en el cuidado de la salud, como un mdico o una enfermera-era responsable de la aplicacin en su lugar de trabajo.

En el seguimiento de 68 de estas iniciativas para un ao despus de su creacin, hemos descubierto algunos predictores de xito sorprendentes agentes de cambio '. La historia corta es
que sus redes personales: sus relaciones con sus colegas-fueron crticos. Ms especficamente, se encontr que:

1. Cambio de agentes que se encontraban en el centro de la red informal de la organizacin tenan una clara ventaja, independientemente de su posicin en la jerarqua formal.

2. Las personas que puenteados grupos desconectados y los individuos fueron ms eficaces en la aplicacin de reformas dramticas, mientras que aquellos con redes cohesivas eran
mejores en la institucin de cambios menores.

3. Al estar cerca de "indecisos", quienes eran ambivalentes acerca de un cambio, siempre fue beneficioso. Pero una relacin cercana con los resistentes eran un arma de doble filo: Tales
lazos ayudaron agentes de cambio empujan a travs de iniciativas de menor importancia pero obstaculizados principales intentos de cambio.

Hemos visto la evidencia de estos fenmenos en el trabajo en una variedad de organizaciones e industrias, de bufetes de abogados y asesoras a los fabricantes y empresas de software.
Estos "secretos" de tres de la red pueden ser tiles para cualquier administrador, en cualquier posicin, tratando de lograr un cambio en su organizacin.

Usted no puede hacerlo sin la Red

La autoridad formal es, por supuesto, una fuente importante de influencia. Investigaciones anteriores han demostrado lo difcil que es para las personas en la parte inferior de una
organizacin tpica tabla completa con mltiples grupos funcionales, niveles jerrquicos, y de presentacin de informes prescritos lneas para impulsar el cambio. Pero la mayora de los
estudiosos y practicantes ahora tambin reconocen la importancia de la influencia informal que puede venir de las redes organizativas. La exposicin "Dos tipos de lugar de trabajo Las

relaciones" muestra los dos tipos de relaciones entre los empleados en una unidad de una gran empresa. En cualquier grupo, la estructura formal y las redes informales coexisten, cada
influenciar cmo la gente hacer su trabajo. Pero cuando se trata de cambiar los agentes, nuestro estudio muestra que la centralidad de la red es fundamental para el xito, si usted es un
gerente de nivel medio o un jefe de alto rango.

Jerarqua formal

Considere la posibilidad de Juan, uno de los agentes de cambio del NHS que estudiamos.
Quera establecer un servicio de evaluacin preoperatoria dirigida por enfermeras que liberar
tiempo para los mdicos que anteriormente llevaron las evaluaciones, reducir las operaciones
canceladas (y costos), y mejorar la atencin al paciente. A pesar de que Juan era un mdico
de alto nivel, en la parte superior de la jerarqua formal del hospital, se haba unido a la
organizacin a menos que un ao antes y todava no estaba bien conectado internamente.
Cuando empez a hablar con otros mdicos y enfermeras para el cambio, se encontr con
mucha resistencia. Estaba a punto de darse por vencido cuando Carol, una enfermera muy

Red Informal

respetado, se ofreci a ayudar. Ella tena mucho menos antigedad que Juan, pero muchos
colegas se bas en sus consejos sobre cmo navegar la poltica del hospital. Ella saba que
muchas de las personas cuyo apoyo necesitaba Juan, y con el tiempo se los convierte en el
cambio.

Otro ejemplo proviene de Gustaf, un socio de capital a una firma de abogados de Estados
Unidos, y Penny, su socio. Gustavo estaba tratando de crear un sistema de transferencia de
archivos en el cliente para asegurar la continuidad en el servicio al cliente durante las
ausencias de los abogados. Pero su antigedad hubo ayuda para obtener otros abogados para
apoyar la iniciativa; que se opusieron a la coordinacin aadido el sistema requerido. Todo
eso cambi cuando Penny tom en el proyecto. Debido a que con frecuencia su colegas
En la jerarqua formal de una unidad en una gran empresa, Lukas ocupa el
cargo de ms alto rango, mientras que Josh es en la parte inferior de la
pirmide. Pero, como el diagrama muestra la red informal, muchas
personas buscan Josh cabo para el asesoramiento, hacindole ms central
a la red de Lukas y por lo tanto muy inuyente.

buscaron consejo y respetados en su juicio, por lo que su central para la red informal de la
empresa, rpidamente tuvo xito en persuadir a la gente a adoptar el nuevo sistema. Ella se
acerc a las partes interesadas de forma individual, con dos argumentos de fondo y
personales. Debido a que la queran y la vieron tan bien informado y autntico, que la
escuchaba.

LECTURA ADICIONAL

No es ninguna sorpresa que las personas colocadas en posicin central como Carol y Penny

Jerks competentes, tontos adorables, y la formacin de redes

sociales

hacen los agentes de cambio con xito; sabemos que las conexiones informales dan a la

COLABORACIN DE FUNCIONES by Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo

La comprensin de cmo las redes informales emergen puede responder a

toda una serie de cuestiones de gestin.
GUARDAR

CUOTA

gente el acceso a la informacin, el conocimiento, las oportunidades, y apoyo personal, y por

lo tanto la capacidad de movilizar a otros. Pero nos sorprendi en nuestra investigacin por
lo poco que importaba autoridad formal en relacin con la red central; entre los mandos
medios y altos que estudiamos, de alto rango no mejor las probabilidades de que se
adoptaran sus cambios. Eso no quiere decir que la jerarqua no es importante en la mayora

de las organizaciones que es. Sin embargo, nuestros hallazgos indican que las personas de cualquier nivel que deseen ejercer una influencia como agentes de cambio deben ser el centro
de la red informal de la organizacin.

La forma de su materia de red

Asuntos de posicin de red. Pero lo mismo ocurre con el tipo de red. En una red cohesionada, las personas con las que estn conectadas a estn conectados entre s. Esto puede ser una
ventaja, ya la cohesin social conduce a altos niveles de confianza y apoyo. Informacin e ideas son corroboradas a travs de mltiples canales, maximizando la comprensin, por lo que
es ms fcil de coordinar el grupo. Y las personas tienen ms probabilidades de ser coherente en sus palabras y acciones, ya que saben que las discrepancias se pueden observar. En una
red de puente, por el contrario, usted est conectado con las personas que no estn conectadas entre s. Hay beneficios para que, tambin, porque usted consigue el acceso a la informacin
y el conocimiento novela en lugar de escuchar las mismas cosas una y otra vez. Usted controla cundo y cmo se pasa la informacin a lo largo. Y usted puede adaptar su mensaje para
diferentes personas en la red debido a que es poco probable que hablar el uno al otro.

Tipos de redes informales

Qu tipo de red es mejor para implementar el cambio? La respuesta es el favorito de un

Red cohesivo

acadmico: Depende. Depende de lo mucho que el cambio hace que la organizacin se

aparte de sus normas institucionales o las formas tradicionales de conseguir que se hagan el

La gente en su red estn conectados entre s. Esto genera conanza y

apoyo mutuo, facilitando la comunicacin y la coordinacin.

trabajo, y la cantidad de resistencia que genera como resultado.

Consideremos, por ejemplo, un intento de NHS para transferir parte de la responsabilidad

para el alta del paciente de los mdicos a las enfermeras. Este es un cambio divergente: Se viola
la divisin de papel profundamente arraigada que da a los mdicos plena autoridad sobre
tales decisiones. En la profesin de abogado, un cambio divergente podra ser el uso de una
medida distinta de las horas facturables para determinar la indemnizacin. En el mundo
acadmico, que podra implicar la eliminacin de la tenencia. Tales cambios requieren
cambios dramticos en los valores y las prcticas que se han tomado para concedido. Un

Bridging Red

cambio no divergente se basa en ms que altera las normas y prcticas existentes. Muchas de las

Sus contactos de la red no estn conectados el uno al otro. Usted es el

puente entre las personas y grupos dispares, dndole el control sobre qu,
cundo y cmo se comunica con ellos.

iniciativas del NHS que estudiamos eran no divergente en que se dirigen a dar an ms
poder a los mdicos -por ejemplo, ponindolos a cargo de nuevos sistemas de control de
calidad.

Una red cohesiva funciona bien cuando el cambio no es particularmente divergente. La

mayora de la gente de la red del agente de cambio van a confiar en sus intenciones. Los que
son ms difciles de convencer ser presionado por otros en la red para cooperar y
probablemente ceder porque el cambio no es demasiado perjudicial. Pero para las
transformaciones ms dramticas, una red de puente funciona mejor-en primer lugar, porque
los resistentes no conectados tienen menos probabilidades de formar una coalicin; y en
segundo lugar, debido a que el agente de cambio puede variar el tiempo y la elaboracin de
mensajes para los diferentes contactos, destacando las cuestiones que hablan a las necesidades y objetivos de los individuos.

Un ejecutivo cuya red informal no es el adecuado para la iniciativa

de cambio puede nombrar a un "copresidente" cuyas relaciones
ofrecer un mejor ajuste.
Consideremos, por ejemplo, una enfermera del NHS que implement el cambio de autoridad en la toma de descarga, se ha descrito anteriormente, en su hospital. Explic cmo sus
conexiones a otros gerentes, personal de enfermera y los mdicos le ayud a medida y el tiempo sus llamamientos para cada circunscripcin:

"Conoc a la gestin del hospital para asegurar su apoyo. Insist en que la descarga dirigida por enfermeras ayudara a reducir los tiempos de espera para los pacientes, lo cual fue uno de
los objetivos clave que el gobierno haba fijado. Entonces me centr en las enfermeras. Quera que entendieran lo importante que era para aumentar su voz en el hospital y para
demostrar la forma en que podran contribuir a la agenda de la organizacin. Una vez que tuve todo su apoyo, me dirig a los mdicos. Yo esperaba que iban a estampar sus pies y cavar
sus talones. Para vencer su resistencia, insist en que el nuevo proceso de descarga reducira su carga de trabajo, lo que les permite centrarse en los casos complejos y garantizar rotacin
ms rpida del paciente. "

Por el contrario, otra enfermera, quien dirigi la misma iniciativa en su hospital, admiti que estaba en desventaja por su red cohesiva: En lugar de apoyar a ella, los actores clave que
saba unieron rpidamente contra el esfuerzo. Ella nunca super su resistencia.

LECTURA ADICIONAL

Los casos de dos gerentes del NHS, ambos de los cuales tuvieron que convencer a sus

Por qu alguien debera ser dirigido por usted?

colegas de los mritos de un nuevo sistema informatizado de reservas (un cambio no

CARACTERSTICA DE LIDERAZGO by Robert Goffee y Gareth Jones

divergente), tambin estn diciendo. Martin, que tena una red cohesionada, logr en pocos

Usted no puede hacer nada en el negocio sin seguidores.

meses porque sus contactos l y entre s de confianza, incluso si fueran inicialmente reacios a

GUARDAR

CUOTA

hacer el cambio. Pero Robert, cuya red de puente significaba que sus contactos clave no
estaban conectados entre s, luch durante ms de seis meses para conseguir apoyo.

Hemos observado estos patrones en otras organizaciones e industrias. Sanjay, el director de tecnologa de una empresa de software, quera que su departamento de I + D a la innovacin
abierta y colaborar con grupos externos en lugar de trabajar estrictamente en la casa, como siempre lo haba hecho. Desde su incorporacin a la empresa cuatro aos antes, Sanjay se
haba desarrollado relaciones con la gente en varios departamentos en silos. Su red de puente que le permiti adaptar su propuesta a cada audiencia. Para el director de finanzas, hizo

hincapi en reducir los costos de desarrollo de productos; para el vicepresidente de ventas, la capacidad de reducir el tiempo de desarrollo y adaptarse ms rpidamente a las necesidades
del cliente; para el director de marketing, los recursos que podran fluir en su departamento; por su propio equipo, la oportunidad de externalizar algunos de I + D y se centran slo en
los proyectos ms enriquecedores.

Diagnosticar su red

Los agentes de cambio deben estar seguros de que la forma de sus redes se adapte al tipo de

Cmo el centro soy yo en la red informal de mi

organizacin?

cambio que quieren seguir. Si hay una discrepancia, pueden contar con personas con no slo

Pregntate a ti mismo:

nombre. Hemos visto los ejecutivos utilizan este mtodo con gran xito mediante el

"Las personas vienen a pedirme consejo relacionado con el trabajo?"

Cuando sus colegas confan en usted, l seala que confan en usted y
respetan su competencia, la sabidura, y la inuencia.

nombramiento de una iniciativa de cambio "copresidente" cuyas relaciones ofrecer un mejor

Tengo una red cohesionada o un puente?

Pregntate a ti mismo:

las habilidades y competencias adecuadas, sino tambin el tipo de red para actuar en su

ajuste.

Mantenga indecisos Cierre y Cuidado de Resistentes a

la

"Estn mis contactos de redes conectadas entre s?" Puede que no sea
capaz de responder a esta pregunta con un 100% de precisin, pero vale la
pena investigar. Su tipo de red puede afectar a su xito.

Sabemos por investigaciones anteriores que la identificacin de personas influyentes que

Qu inuyentes indecisos y los resistentes am cierro a?

endosantes, que son positivos acerca del cambio; Resistentes, que tienen una visin puramente

Pregntate a ti mismo:
"Quin en mi red es ambivalente acerca de una propuesta de cambio y
que se opone rmemente a ella?" Si no es obvio donde destacan sus
contactos, utilice el OAR principio de observar, analizar, rcord para
clasicar en grupos. Preste atencin a cmo se comportan las personas;
hacer preguntas, tanto directos como indirectos, para evaluar sus
sentimientos; y mantener un registro mental de sus observaciones. La
investigacin muestra que los gerentes pueden aprender a mapear las
redes alrededor de ellos, y la red de Insight es, en s misma, una fuente de
poder.

puedan convertir a los dems es fundamental para el cambio exitoso. Organizaciones

generalmente incluyen tres tipos de personas que pueden permitir o bloquear una iniciativa:

negativa; y los indecisos, que ven tanto los beneficios potenciales y los posibles inconvenientes.

Cul de estas personas deben cambiar agentes sern de cerca de que se comparta una
relacin personal basada en la confianza mutua, el gusto, y un sentido de obligacin social?
Deben seguir el viejo adagio "Mantn a tus amigos cerca ya tus enemigos ms cerca"? O
centrarse, como los polticos a menudo, en los votantes indecisos, en el supuesto de que los
resistentes son una causa perdida? Estas preguntas son importantes; iniciativas de cambio
agotar la energa y el tiempo, as que tienes que elegir tus batallas.

Una vez ms, nuestra investigacin indica que las respuestas a menudo dependen del tipo de
cambio. Hemos encontrado que estar cerca de endosantes no tiene impacto en el xito de
cualquiera de cambio divergente o no divergente. Por supuesto, la identificacin de los campeones y conseguir su ayuda es absolutamente crucial para su xito. Pero la profundizacin de
sus relaciones con ellos no los har ms comprometida y eficaz. Si la gente como una nueva idea, le ayudarn habilitarlo si estn cerca de usted o no. Varios agentes de cambio del NHS
que entrevistamos se sorprendieron al ver a los mdicos y enfermeras que apenas conoca convertirse en defensores puramente porque crean en la iniciativa.

Con indecisos, lo contrario es cierto. Ser personalmente cerca de ellos puede inclinar su influencia en su favor, sin importar el tipo de cambio que ven no nicos inconvenientes pero
tambin beneficios, y van a ser reacios a decepcionar a un amigo.

En cuanto a los resistentes, no existe una regla universal; de nuevo, depende de cmo el cambio es divergente y la intensidad de la oposicin a la misma. Debido a que la resistencia no
siempre es evidente o incluso consciente, agentes de cambio deben observar de cerca y infieren las actitudes de las personas. Para que las iniciativas no divergente, una estrecha relacin
con los resistentes presentan una oportunidad-su sentido de obligacin social puede hacer que se replanteen el tema. Pero en el caso de cambio divergente, resistentes normalmente
perciben una amenaza significativa y son mucho menos susceptibles a la presin social. Tambin es importante tener en cuenta que la relacin funciona en ambos sentidos: Los agentes
de cambio podran ser reacios a perseguir una iniciativa que se opone a la gente de su confianza. Ellos podran decidir que el costo emocional es demasiado alto.

Un gerente de clnica NHS quien fall en su intento de transferir la responsabilidad de una unidad de rehabilitacin de un mdico a un cambio descrito sus sentimientos de esta manera
un fisioterapeuta-divergente: "Algunos de mis colegas con los que haba trabajado durante mucho tiempo sigui oponindose el proyecto. Mara, a quien conozco desde siempre, pens
que no era una buena idea. Fue un poco duro para m ".

Por el contrario, un mdico que se puso en marcha la misma iniciativa en su organizacin no trat de convertir los resistentes, sino que se centr en los indecisos. Esta estrategia fue
efectiva. Como uno de sus colegas inicialmente ambivalentes explic, "Ella vino a m desde el principio y me pidi que apoyarla. La conozco bien, y me gusta. No podra ser una de las
personas que le impedira tener xito ".

Del mismo modo, Juan, miembro del comit de operaciones de un banco de inversin boutique, inici un reequilibrio de la compensacin tradicional de fin de ao con un componente
diferido que vincula la remuneracin al rendimiento-un cambio particularmente divergentes a largo plazo en los bancos pequeos que dependen de planes anuales de bonificacin para
atraer talento. Sus estrechas relaciones con varios indecisos le permiti convertirlos en defensores. Tambin escuch a los resistentes en su red. Pero tras concluir que era necesario el
cambio, mantuvo su enfoque mantenindolas a una distancia hasta que el nuevo sistema tena la luz verde.

El punto importante es ser consciente de sus relaciones con personas influyentes. Al estar cerca de endosantes sin duda no le har dao, pero no va a hacerlos ms comprometidos,
tampoco. Indecisos siempre pueden ayudar, as que el tiempo para llevarlos a almorzar, expresar un inters autntico en sus opiniones, y encontrar similitudes con ellos con el fin de
promover la buena voluntad y el propsito comn. Maneje con cuidado los resistentes: Si usted est en busca de una iniciativa perjudicial, es probable que no va a cambiar su mente,
pero que puede cambiar la tuya. Por todos los medios, escucharlos a cabo con el fin de entender su oposicin; el cambio que usted est en busca de hecho puede ser equivocada. Pero si
usted todava est convencido de su importancia, mantener a los resistentes con el brazo extendido. Los tres de nuestros hallazgos subrayan la importancia de las redes para influir en el
cambio. En primer lugar, la autoridad formal puede dar la ilusin de poder, pero las redes informales siempre importa, si usted es el jefe o un gerente de nivel medio. En segundo lugar,
pensar en qu tipo de red a la que tienen, o su agente de cambio designado tiene-y asegrese de que coincide con el tipo de cambio que est buscando. Una red de puente ayuda a
impulsar el cambio divergente; una red cohesiva es preferible para el cambio no divergente. En tercer lugar, siempre identificar y cultivar los indecisos, pero manejar los resistentes sobre
una base caso por caso. Vimos una clara evidencia de que estos tres factores de la red mejoraron dramticamente las probabilidades gerentes del NHS 'de implementar con xito todo
tipo de reformas. Creemos que pueden hacer lo mismo para los agentes de cambio en una amplia variedad de organizaciones.

Cmo llevamos a cabo el Estudio

Nuestras conclusiones se basan en estudios en profundidad de 68
iniciativas de cambio de ms de 12 meses en el Servicio Nacional de Salud
del Reino Unido (NHS). Empezamos por la cartografa del rango formal y
las redes informales de los gestores clnicos medios y superiores que
encabezan los cambios. Los datos sobre sus caractersticas demogrcas,

posicin y trayectorias profesionales vinieron de su curriculum vitae y la

NHS registros de recurso humano, en tanto que los datos de red
informales provienen de encuestas, visitas de campo y entrevistas con
ellos y sus colegas. Entonces nos reunimos datos sobre los tipos de
contenido y la adopcin de las iniciativas a travs de visitas de campo,
entrevistas, encuestas telefnicas llevadas a cabo 12 meses despus de la
implementacin, y evaluaciones cualitativas de los colegas que haban
colaborado ya sea con los agentes de cambio o los observados en el lugar
de trabajo.

Julie Battilana es profesor asociado de comportamiento organizacional en Harvard Business School.

Tiziana Casciaro es profesor asistente de comportamiento organizacional en la Rotman School of Management.

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