Fasciculo Teorias Da ADM II

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
TEORIAS DA ADMINISTRAO II
Alessandra de Linhares Jacobsen

Lus Moretto Neto
2009
2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivos autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e
gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o
contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao
expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos
1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
J17t
Jacobsen, Alessandra de Linhares

Teoria da administrao II / Alessandra de Linhares Jacobsen, Lus Moretto Neto.
Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES :
UAB, 2009.
170p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-006-3
1. Teoria da Administrao. 2. Administrao Histria. 3. Mudana organizacional.
4. Sistemas sociais. 5. Educao a distncia. I. Moretto Neto, Lus. II. Coordenao de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil.
IV. Ttulo.
CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
lvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Ricardo Jos de Arajo Oliveira
VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Joo Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz
SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA
Carlos Eduardo Bielschowsky
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA
Celso Jos da Costa
COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
Nara Maria Pimentel
COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
Francisco das Chagas Miranda Silva
COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
Adi Balbinot Junior
COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

Claudin Jordo de Carvalho
Eliane Moreira S de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
Soraya Matos Vasconcelos
AUTORES DO CONTEDO
Lus Moretto Neto
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Superviso de Produo de Recursos Didticos
Flavia Maria de Oliveira
Designer Instrucional
Denise Aparecida Bunn
Andreza Regina Lopes da Silva
Supervisora Administrativa
rika Alessandra Salmeron Silva
Capa
Alexandre Noronha
Ilustrao
Igor Baranenko
Adriano S. Reibnitz
Lvia Remor Pereira
Projeto Grfico e Finalizao
Annye Cristiny Tessaro
Editorao
Rita Castelan
Reviso Textual
Sergio Meira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
PREFCIO
Os dois principais desafios da atualidade na rea
educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam
nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro
funcional atuante na gesto do Estado Brasileiro, nas vrias
instncias administrativas. O Ministrio da Educao est
enfrentando o primeiro desafio atravs do Plano Nacional de
Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais
de 300.000 professores em exerccio nas escolas de ensino
fundamental e mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo
Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao
segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e
Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao
dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no
atendimento ao interior do Pas, atravs dos Polos da UAB.
O PNAP um Programa com caractersticas especiais. Em
primeiro lugar, tal Programa surgiu do esforo e da reflexo de uma
rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), do Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de
Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas
de ensino superior, vinculadas UAB, que colaboraram na
elaborao do Projeto Poltico Pedaggico dos cursos. Em segundo
lugar, esse Projeto ser aplicado por todas as instituies e pretende
manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo
margem para que cada Instituio, que ofertar os cursos, possa
incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e

culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das instituies
um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas
obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo
elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao
Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe
multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos
materiais didticos libera o corpo docente das instituies para uma
dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos;
uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material
didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem
paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do ensino superior pblico e
de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para
a melhoria da gesto pblica brasileira, compromisso deste governo.
Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................... 9
Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao
Conhecimento, cincia e administrao notas para reflexo.............................. 13
Senso Comum e Cincia................................................................................ 15
Unidade 2 Primrdios da Administrao

Primrdios da Administrao................................................................... 27
Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao:

1900 1950
Transformao do pensamento administrativo................................................. 37
Os primeiros 50 anos....................................................................................... 43
Administrao Sistemtica............................................................................ 44
Administrao Cientfica............................................................................ 46
Gesto Administrativa............................................................................ 54
Escola de Relaes Humanas........................................................................ 58
Burocracia...................................................................................... 65
Teorias da Administrao II
Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do

perodo contemporneo
Teorias contemporneas......................................................................... 83
Administrao Quantitativa............................................................................ 84
Comportamento Organizacional..................................................................... 88
Escola Sistmica............................................................................ 94
Teoria Contingencial........................................................................ 99
Outras concepes tericas........................................................................... 104
Gesto da Qualidade Total........................................................................... 107
Organizaes Inteligentes........................................................................... 111
Reengenharia........................................................................... 115
Viso global das escolas contemporneas........................................................... 118
Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

Gesto por funo................................................................................ 129
Gesto por processo.......................................................................... 133
Anlise das relaes interorganizacionais e processo de convergncia terica..... 136
Guerreiro Ramos e os estudos organizacionais.................................................... 138
Alberto Guerreiro Ramos: Cientista Social Brasileiro frente de seu tempo... 138
Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

Sistema Administrativo e mudana na organizao.................................... 147
Mudana organizacional....................................................................................... 155
Inspirao para mudar........................................................................... 155
Consideraes finais ................................................................................. 163

Referncias.................................................................................................... 164
Minicurrculo.................................................................................................... 170
Apresentao
APRESENTAO
Caro estudante!
Seja bem-vindo disciplina Teorias da Administrao II.
Para acompanh-la, voc conta com este livro-texto que
representa, sobretudo, uma alternativa para ampliar as
possibilidades de comunicao e de aprendizado com voc, aluno
do Curso de Bacharelado em Administrao Pblica a distncia,
eliminando definitivamente os limites de tempo e de espao
impostos pela rigidez estrutural tpica da escola tradicional.
Com este material, procuramos demonstrar o efeito
cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias da
Administrao com suas diferentes contribuies e seus diferentes
enfoques. As contribuies que serviram de base para a formao
da Cincia da Administrao vieram das mais variadas fontes.
Inicialmente, temos as experincias vividas por povos das
civilizaes antigas, passando pelos princpios praticados por
instituies como a Igreja Catlica e a organizao militar e
chegando a figuras de destaque como Charles Babbage, Adam
Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, Abraham Maslow,
Elton Mayo, Mary Parker Follet, Douglas McGregor, Max Weber,
Michael Hammer e William Deming, entre tantos outros.
No processo de transformao, observamos, assim, uma
sequncia de teorias que na maioria das vezes se complementam
e em outras se confrontam. Notamos, tambm, que cada teoria
administrativa procurou enfatizar uma dimenso da organizao
tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia omitindo
ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Todas,
Mdulo 2
porm, buscam enriquecer o conhecimento do administrador,

instrumentalizando-o para a sua prtica administrativa.
Diante deste cenrio, hoje percebemos na Cincia da
Administrao certa complexidade, j que encerra em si
conhecimentos de vrias outras reas, seja da Matemtica e da
Estatstica, da Sociologia, da Psicologia, da Antropologia, do Direito
e, at mesmo, da Biologia.
E, desde que foi formalmente reconhecida, em decorrncia
dos efeitos causados pela Revoluo Industrial, essa cincia tem
se mostrado cada vez mais essencial no dia a dia das
organizaes, possibilitando a melhora dos seus processos e a
gerao de produtos e servios de qualidade.
Esse o nosso desafio, oferecer uma viso das Teorias
da Administrao para que voc possa desenvolver uma base
slida para a continuao dos estudos e a aplicao do
conhecimento obtido nessa rea.
Desejamos a voc muito sucesso nessa caminhada!
Professora Alessandra de Linhares Jacobsen
Professor Lus Moretto Neto
10
UNIDADE 1
CONHECIMENTO, CINCIA
E ADMINISTRAO
OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:
f
Analisar a relao entre conhecimento, cincia e administrao;
Estabelecer relaes e correlaes entre as concepes de senso

comum e cincia, tcnica e cincia, teoria e paradigma e
paradigma e escola do pensamento; e
Situar a administrao no contexto das Cincias Sociais Aplicadas.
Mdulo 2
11
12
CONHECIMENTO, CINCIA E
ADMINISTRAO NOTAS PARA REFLEXO
Caro estudante,
Na disciplina de Administrao I, voc estudou o conceito
de Administrao, bem como o papel do administrador no
mercado de trabalho e as funes essenciais ao exerccio
da atividade profissional. Estudou, ainda, a natureza e a
complexidade das organizaes do primeiro, segundo e
terceiro setor, respectivamente, as pblicas, privadas e as
no governamentais.
No primeiro mdulo, voc estudou tambm os pressupostos,
os mtodos e as tcnicas de pesquisa na disciplina de
Metodologia de Estudo e Pesquisa em Administrao.
Para avanar, iremos resgatar alguns elementos relacionados
ao conhecimento, cincia e Administrao.
E lembre que estamos juntos nesta caminhada de
descobertas e crescimento atravs do conhecimento.
Bons estudos!
Como j vimos no mdulo anterior, a Administrao um

campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas que
possibilita entender, interpretar, avaliar e julgar o funcionamento
das organizaes sociais de produo.
No raro, quando lemos textos de Administrao ou,
mesmo, quando assistimos a palestras e conferncias de
estudiosos e pesquisadores da rea, nos deparamos com o
estabelecimento de analogias entre:
Mdulo 2
13
X senso comum e cincia;

X tcnica e cincia;
X teoria e paradigma; e
X paradigma e escola do pensamento.
Este emaranhado de analogias e correlaes precisa ser

esclarecido, afinal vamos iniciar os estudos das escolas do
pensamento da Administrao como campo cientfico. Mas,
como entender? Vamos ver juntos?
*Sistema Conjunto integrado de elementos

dinamicamente interrelacionados,
desen-
volvendo uma atividade

ou funo, para atingir
um ou mais objetivos
comuns ao conjunto.
Fonte: Lacombe (2004).
No mbito da anlise e estudo organizacional,

encontraremos os sistemas* fundamentados no interesse geral
e comum e os assentados num interesse particular e comum. No
primeiro grupo, encontram-se aquelas unidades sem organizao
definida vila, povoado , as semiorganizadas cidade, regio
e as organizadas a igreja, o Estado.
Ao concluir este curso de graduao, voc estar habilitado
ao processo de gerenciamento de sistemas organizados,
particularmente, atravs da conduo dos entes que integram as
diversas estncias de governana.
Vamos resgatar, ainda, os sistemas baseados no interesse
particular e comum, os quais podem adquirir configuraes
distintas atravs de entes sem organizao definida, como os
grupos raciais ou mesmo as classes sociais, os semiorganizados
famlia, turma de amigos e os organizados escolas,
associaes, sindicatos, empresas.
para atuar na conduo dos interesses dos sistemas
organizados que estudamos Administrao e para poder
interpret-los, modific-los que iremos estudar as teorias da
Administrao.
Para entendermos os sistemas organizados de produo com
base em suas particularidades, no estudo das teorias da Administrao
faremos uso de algumas categorias de anlise, tais como:
14
X abordagem da organizao;
X conceito bsico de organizao;
X caractersticas bsicas da administrao;
X conceito de homem;
X comportamento organizacional do indivduo;
X sistema de incentivos;
X relao entre os objetivos organizacionais e os
individuais; e
X resultados almejados.
Vamos retomar as analogias apontadas, passo a passo,
com o apoio de cientistas e pesquisadores que trabalham a
filosofia da cincia, tais como: Thomas S. Kuhn, Mario Bunge,
Rubem Alves e Carlos Osmar Bertero.
SENSO COMUM E CINCIA

Certamente voc j ouviu ou proferiu esta expresso: [...]
do senso comum [...]; fulano sempre procedeu desta forma,
com base no senso comum [...].
Mas o que significa a expresso senso comum?
Exatamente, a maneira de o homem interpretar o universo,

o mundo, as organizaes e a si mesmo. fruto da busca emprica
do homem para soluo de seus problemas cotidianos.
Para Alves (1996), o senso comum tudo o que no
cincia.
Mdulo 2
15
E, cincia? O que voc entende por cincia?
Temos estudado e aprofundado nossos estudos, neste curso,

orientados por aspectos da cincia. A cincia fruto do estudo, da
meditao articulada e coordenada com relao a determinado
objeto ou campo da ao humana.
No escopo da cincia, a
Administrao
classificada na categoria
de cincia social
aplicada.
Portanto, podemos afirmar que a Administrao um campo

determinado de estudo cujo objeto central da anlise a organizao
de produo e a aplicao dos seus recursos para alcance de
objetivos especficos.
Cabe destacar, por tanto, que existem diferenas
fundamentais entre cincia bsica e aplicada, de acordo com a
interpretao de Bunge (1980). A cincia bsica se prope
unicamente a enriquecer o conhecimento humano sobre as
interaes, as premissas estabelecidas e os resultados obtidos
seja nas dimenses tericas ou nas experimentais (BUNGE, 1980).
Cincia bsica diferente de cincia aplicada.
J a cincia aplicada faz uso dos conhecimentos derivados

da cincia bsica na busca de novos conhecimentos e de
aplicativos para estes (BUNGE, 1980).
possvel, ento, afirmar que a tcnica, enquanto

materialidade do conhecimento cientfico, a pura aplicao
para soluo de problemas da sociedade, representando o
mesmo significado de cincia bsica e cincia aplicada?
No, a tcnica diferente da cincia bsica e da cincia

aplicada. A tcnica fruto da cincia. a cincia aplicada!
Utilizando exemplos de Bunge (1980), podemos considerar que
16
a fsica nuclear cincia bsica, ao passo que a radioqumica de

combustveis cincia aplicada e os mtodos de eliminao de
dejetos radioativos so tcnicas derivadas da cincia em anlise.
No sentido inverso de raciocnio, o planejamento cultural ou poltico
de um povo uma tcnica da Sociologia do Desenvolvimento
cincia aplicada que fruto da Sociologia cincia bsica.
Afinal, a cincia bsica tem seu enfoque na descoberta de
leis que permitam explicar a realidade dos fenmenos estudados
em sua totalidade. A cincia aplicada, por sua vez, tem seu
enfoque voltado ao controle de determinados setores da realidade
com a ajuda do conhecimento cientfico (BUNGE, 1980).
Para que voc possa melhor compreender as diferenas
existentes em cada uma das categorias nominadas e facilitar
sua compreenso acerca das escolas do pensamento da
Administrao, observe o Quadro 1, comparativo, desenvolvido por
BUNGE (1980).
CINCIAS
CINCIA BSICA
APLICADAS
PRODUO E
TCNICAS
COMERCIALIZAO OU SERVIOS
Matemtica
Todas
Todas
Consultorias
Astronomia
ptica de telescpios, ...
Projeto de processos para fabricar

telescpios
e
bolmetros,
arquiteturas de
observatrios
Indstria ptica, indstria fotogrfica, ...
Fsica nuclear
Estudos
de
Fisso e fuso,
radioqumica
de combustveis e produtos
nucleares
Projetos
de
reatores nucleares, metalurgia de
reatores nucleares
Indstria nuclear; fabricao de reatores e

armas nucleares, engenharia de usinas
nucleares
Biologia
Botnica e Zoologia
Fototecnia
Zootecnia
Indstrias
agropecurias, servios de
sade
Sociologia
Sociologia do
desenvolvimento
Planejamento do
desenvolvimento
econmico, ...
Implementao
de
planos de desenvolvimento
Quadro 1: Comparativo: Cincia, bsica, aplicada, tcnica e produtos derivados

Fonte: Bunge (1980)
Mdulo 2
17
Voc se lembra das analogias estabelecidas no incio desta

Unidade, onde conversamos sobre senso comum, cincia
e tcnica? Ento vamos dar um passo adiante e desvendar
a relao entre teoria e paradigma.
A cincia a transformao do senso comum atravs da

articulao, da coordenao e da sistematizao do conhecimento.
Neste universo de estudo, no raro surgem algumas
dvidas, tais como:
X Qual o significado da palavra teoria?

X Como se d a sua construo?
X E quem a empreende?
Saiba mais
Cientista ou Terico
Fruto do trabalho do terico surge a

Theoria, uma palavra de origem grega, cujo
significado est relacionado dimenso
A
cincia
experimenta
seu
desenvolvimento, seus avanos, retrocessos e
sua estagnao atravs de processos que
ocorrem base de ritos e procedimentos
validados por membros da comunidade.
de uma viso especulativa global, na qual
O agente de sua conduo o cientista

ou terico, assim designado por conhecer
estruturados recebem uma explicao cacientificamente os princpios e fundamentos
bal. Fonte: MEC (1976, p. 647).
de uma arte ou de um campo de estudo.
De acordo com Bunge (1980), sem teoria no
h cincia, pois a teoria cumpre a funo de sistematizar o saber
a partir de um corpo de enunciados e princpios articulados e
autnomos, a partir de linguagem prpria. Para Popper (apud
BRUYNE, 1977, p. 102), as teorias so redes estendidas para
capturar o que chamamos o mundo para racionaliz-lo, explic-lo
e domin-lo.
diversos
fenmenos
coerentemente
A teoria fruto da pesquisa, na confrontao e testagem

dos fatos a partir das suas hipteses estruturantes. Ela, portanto,
derivada de esforo articulado e continuado da pesquisa. um
instrumento da cincia, na medida em que orienta e restringe a
18
amplitude dos fatos estudados, possibilita esquema conceitual para

interpretao e anlise dos fenmenos, resume os fatos em
generalizaes empricas e em sistemas de generalizaes, prev
fatos e aponta lacunas do conhecimento em si (GOODE, 1975).
Por outro lado, os fatos so geradores da teoria, seja atravs da
identificao inicial dos seus elementos distintivos e genricos, seja
da consequente rejeio e reformulao das teorias diante dos
paradigmas.
Paradigma? A teoria encontra no paradigma o seu ponto de

sustentao, no mbito da comunidade cientfica. Ento, voc
j sabe o que significa paradigma?
De acordo com Kuhn (1990, p. 55), trata-se de um modelo

ou padro aceitos e cumpre funo de gerar harmonizao dos
fatos com a teoria e de sua articulao com a teoria.
Para Bertero (2005), a construo do conhecimento cientfico
em Administrao, no Brasil, ainda est muito sujeita aos modismos
gerenciais oriundos dos Estados Unidos e, no raro, carece de
critrios de cientificidade exigidos no rito acadmico, por parte dos
membros da comunidade.
O autor destaca, ainda, que pesquisas e estudos
construdos com base nos pressupostos do positivismo
apresentam resultados distintos daqueles trabalhados em
pressupostos fenomenolgicos. Analisando tambm a
construo do conhecimento cientfico em
Administrao, no Brasil, Bertero (2005) destaca que
existe forte influncia da teoria dos sistemas e forte
inclinao funcionalista na interpretao dos fenmenos
organizacionais.
Segundo Lacombe (2004), o paradigma cumpre funo
estruturante nos processos de construo, desenho, configurao e
difuso do conhecimento cientfico. Ele um conjunto de premissas
Mdulo 2
19
que estabelecem limites e proporcionam orientao para se tomar

decises e resolver problemas dentro desses limites, bem como para
julgar, perceber e interpretar fatos. Pode, logo, ser visto como um
conjunto de pressupostos subconscientes e no questionados.
As premissas do paradigma fundamentam o modo de pensar,
perceber e compreender a vida segundo realizaes reconhecidas
durante algum tempo por uma comunidade cientfica especfica
(LACOMBE, 2004).
O paradigma estabelece, portanto, os critrios de definio
e formulao do problema a ser estudado e analisado cumprindo
funo de quadro de referncia. No campo das cincias, os
paradigmas, como instrumentos com funo consultiva, podem
ser alinhados em quatro grupos de referncias:
X P o s i t i v i s m o: foi um pensamento doutrinrio

sistematizado pelo francs Auguste Conte que diz
que o processo social segue trs estgios:
o teolgico-primitivo, o metafsico-intermedirio e o
positivo-verdade cientfica. O estgio positivo
possibilita a descoberta de conhecimentos confiveis
acerca das cincias e de sua aplicao em
melhorias da vida associada (LACOMBE, 2004).
A especificidade do quadro positivista, no campo das
cincias sociais, a pesquisa, segundo Bruyne
(1977) atravs da observao de dados da
experincia, das leis gerais que regem os fenmenos
sociais. O positivismo tem como escopo a deduo
de princpios embasados na observao de
regularidades.
X Compreenso: tem como foco a demonstrao das

significaes internas dos comportamentos, a partir
do estudo de objetos singulares (BRUYNE, 1977).
X Funcionalismo: em contraposio ao enfoque da

compreenso, o funcionalismo estuda as formas
durveis da vida social e cultural, produtos de uma
20
institucionalizao: os papis, as organizaes etc.

(BRUYNE, 1977). comum, nos estudos funcionalistas,
a aplicao de anlises de cunho comparativo na busca
da identificao de relaes e inter-relaes dos
sistemas e seus meios. A grande contribuio do
funcionalismo, no campo das cincias sociais, reside
na exposio das contradies internas que ocorrem
nos sistemas sociais.
X Estruturalismo: tem sua essncia na busca das

propriedades intrnsecas das palavras. Portanto, ao
estudarmos as correntes do pensamento da
Administrao, estaremos estabelecendo relaes e
contextualizaes das abordagens com os
paradigmas nominados.
Complementando......
A construo do nosso conhecimento uma busca contnua. Por isso,
amplie sua pesquisa fazendo, pelo menos, algumas das leituras sugeridas
a seguir:
Introduo teoria geral da administrao de Idalberto Chiavenato.

Nesta obra voc encontrar o estudo das teorias da Administrao.
A cincia no cotidiano de Fischer Len. Aqui voc tem a oportunidade

de conhecer a aplicao da cincia no cotidiano da vida.
Ensino e Pesquisa em Administrao captulo 1 de Carlos Osmar

Bertero. Essa obra faz um resgate histrico do ensino de Administrao,
da formao de administradores, da expanso da ps-graduao, da
pesquisa em Administrao em nosso Pas.
Administrador da Srie Profisses da Publifolha. Aqui podemos

aprofundar nossos conhecimentos sobre o que ser um administrador,
sobre as especialidades da profisso, alm das reas mais promissoras
de atuao profissional.
Mdulo 2
21
Resumindo
Nesta Unidade, trabalhamos a relao entre conhecimento, cincia e administrao com objetivo de remet-lo
ao estudo das escolas do pensamento da Administrao.
Trabalhamos, ainda, as relaes e correlaes entre as
concepes de senso comum e cincia, tcnica e cincia,
teoria e paradigma e paradigma e escola do pensamento.
Caracterizamos que o senso comum trata da maneira do homem interpretar o universo, o mundo, as organizaes e a si
mesmo.
Destacamos, tambm, que a cincia fruto do estudo, da meditao articulada e coordenada com relao a
determinado objeto ou campo da ao humana, ao passo
que a tcnica o conhecimento aplicado para a soluo de
problemas. Resgatamos o conceito de paradigma como elemento estruturante da cincia e harmonizador dos fatos com
a teoria.
22
Atividades de aprendizagem
Agora que sabemos o significado e a importncia do
paradigma para o conhecimento cientfico, vamos avanar
no estudo do pensamento da Administrao. Mas, antes de
passar Unidade 2, vamos verificar como foi seu
entendimento at aqui? Para isso, procure resolver as
atividades propostas a seguir:
1. Com base na leitura da Unidade 1, assinale com V para a(s)

afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) A Administrao um campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas.
( ) O senso comum fruto do conhecimento cientfico.
( ) A cincia fruto do conhecimento emprico do homem
para a soluo dos seus problemas cotidianos.
( ) A tcnica representa o mesmo significado da cincia
bsica.
( ) A cincia bsica tem seu enfoque na descoberta de leis
para explicar a realidade dos fenmenos estudados em
sua totalidade.
Mdulo 2
23
2. Com base na tabela comparativa produzida por Bunge (1980), estabelea relaes entre as colunas:
A) cincia aplicada
B) cincia bsica
C) tcnicas
D) produo bens/servios
( ) Implementao de planos de desenvolvimento;
( ) Indstrias agropecurias
( ) Matemtica
( ) Sociologia do desenvolvimento
( ) Planejamento econmico
3. Escolha a alternativa que represente o significado da assertiva:
Modelo, padro harmonizador dos fatos e de sua articulao com
a teoria.
a) cincia
b) senso comum
c) escola ou corrente
d) paradigma
24
Unidade 1 Unidade
Conhecimento,
2 Primrdios
Cinciada
e Administrao
UNIDADE 2
PRIMRDIOS
DA
ADMINISTRAO

f
Demonstrar conhecimento de aspectos pontuais da histria das

civilizaes ocidental e oriental que retratam prticas gerenciais
em sistemas fundamentados no interesse geral e comum e os
assentados num interesse particular e comum;
Compreender a importncia da gesto no processo da vida

associada; e
Descrever a contribuio de outros campos da cincia formao

do pensamento da Administrao.
Mdulo 2
25
26
PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Caro estudante,
Na Unidade anterior, estudamos as relaes entre
conhecimento, cincia e administrao. Entretanto, quando
estudamos aspectos da histria das sociedades seja
resgatando aspectos organizacionais nas comunidades
primitivas ou mesmo nas medievais , iremos encontrar
indicativos e referncias relacionadas a prticas de gesto,
particularmente, a prticas de gesto pblica.
Considerando o objeto central de anlise de nosso curso,
no podemos ignorar as manifestaes gerenciais ocorridas
em estgios distantes do denominado conhecimento
cientfico da Administrao. Ao contrrio, necessitamos
conhecer as ocorrncias para interpretarmos muitos dos
fatos estudados contemporaneamente.
Vamos comear?
impossvel imaginarmos ou mesmo interpretarmos os povos

antigos, suas conquistas espaciais e seus avanos coletivos
desprovidos de critrios de gesto, particularmente quando o foco
da anlise o conhecimento e a interpretao da contribuio da
gesto aos feitos ocorridos no tempo e no espao.
Vamos iniciar nossa viagem no tnel do tempo em pocas
pr-histricas, 10.000 9.000 a.C., quando aspectos relacionados
gesto da guerra entre povos, por exemplo, demandavam a
aplicao de princpios gerenciais na formao de exrcitos, na
produo de armamentos, na diviso de tarefas, dentre outras
atividades.
Alguns dos feitos da poca instrumentos ou mesmo
referncias territoriais nos permitem constatar aes derivadas de
sinergias coletivas e pressupor a aplicao de prticas gerenciais.
Mdulo 2
27
Avanando no tempo, vamos para a antiguidade e,

estudando traos dos povos sumrios, egpcios, babilnicos,
hebreus, chineses, gregos, indianos ou romanos, as evidncias de
articulao, cooperao coletiva e coordenao so bastante
acentuadas.
A Sumria, por exemplo, considerada a civilizao mais
antiga da humanidade, localizando-se ao sul da Mesopotmia.
A estrutura social dos sumrios est organizada em torno das
grandes cidades, as quais eram distribudas arquitetonicamente no
entorno das burocracias sacerdotais e dos templos. As terras no
entorno das cidades eram tratadas por sistemas de irrigao e
funcionavam a partir de rios prximos.
Busque informaes
adicionais em <http://
www.infoescola.com/
historia/sumerios/>.
Reflita: como imaginar um empreendimento dessa envergadura

sem a aplicao de critrios de gesto?
Ento, voltando aos sumrios, com eles ocor reu o

desenvolvimento da escrita para fins litrgicos. No Egito Antigo
5.000 a.C. , a construo da Pirmide de Kops, com rea de 13
acres (medida inglesa), demandou a alocao de 2.300 blocos, cada
qual com duas toneladas, tendo mobilizado o trabalho de mais de
cem mil homens num intervalo de 20 anos (GEORGE JR., 2005).
Tal obra caracterizou um empreendimento pblico de complexa
concepo e construo, num perodo em que ocorria a aplicao
de tecnologias rudimentares. Contudo, sua viabilidade ocorreu em
virtude da aplicao de mtodos e critrios de gesto. Isto gesto,
e gesto pblica.
Os egpcios contriburam, ainda, com as escrituras, a
estruturao de escolas, na definio de juntas de conselhos, no
detalhamento do trabalho e de sua decomposio em tarefas. Mas
no perca de vista que estamos tratando de feitos em longo perodo
que antecede a era crist.
O governo egpcio, durante o Velho Imprio (4000-2700 a.C.),
o Mdio Imprio (2700-1600 a.C.) e o Novo Imprio, aplicou
28
princpios de centralizao e de descentralizao fiscal, bem como

critrios de controle comparveis aos estados feudais da Europa
Medieval.
O resgate de alguns tpicos no tempo e no espao, com
relao aos feitos das sociedades, utilizando a lente de interpretao
de quem estuda a gesto, nos remete a profundas reflexes a respeito
do nosso campo de estudo, que dispe de inmeros aspectos de
natureza emprica que contriburam para a anlise cientfica.
O povo egpcio, da Babilnia e os hebreus deixaram

legados relevantes para a histria das sociedades,
muitos dos quais construdos a partir de critrios de
gesto.
impossvel desconsiderar o que o Cdigo de Hamurabi

estabelece acerca de critrios de ordenamento de salrios-mnimos,
do controle das riquezas, da responsabilidade civil dos atos em
sociedade ou da sade coletiva, entre outros aspectos (GEORGE
JR., 2005). Sem contar o povo hebreu, representado por seu grande
lder Moiss, cuja capacidade de liderana, articulao e
coordenao garantiu a liberdade coletiva.
Ainda no Oriente, cabe destacarmos aspectos do Imprio
da China, em 500 a.C. Diante da necessidade de ter um sistema
organizado de governo, foi elaborada a Constituio de Chow, que
apresentava oito regras de administrao pblica, de Confncio,
que so:
X o alimento;
X o mercado;
X os ritos;
X o ministrio do emprego;
X o ministrio da educao;
X a administrao da justia;
Mdulo 2
29
X a recepo dos hspedes; e

X o exrcito.
Na disciplina de Teoria da
Administrao I, voc
estudou as funes que
foram delineadas aps a

Revoluo Industrial.
Note o perodo a que estamos nos reportando. Estamos numa

viagem ao tnel do tempo, na qual cabe-nos destacar, ainda, que
os exrcitos e a Igreja Catlica h muito tempo fazem uso de
princpios gerenciais, muitos dos quais vigentes at os dias atuais.
Alis, no mundo empresarial e acadmico, particularmente
no campo da gesto e da pesquisa relacionada estratgia, ocorre
o emprego frequente da guerra como metfora para analisar as
adversidades derivadas de processo competitivo. Nesse contexto,
recorrente o emprego da obra clssica de Sun Tzu A arte da Guerra.
Reflita: estamos falando de um pensamento antigo e, ao mesmo

tempo, atual na aplicao de princpios de gesto e conduo
de organizaes de produo!
Saiba mais
Sun Tzu
General chins que liderou diversas campanhas militares, no estado de Wu. Escreveu
um conjunto de histrias para conduo de
seu exrcito, no campo de batalha,
particularmente no campo da estratgia. Dentre suas contribuies destacam-se os ensinamentos relacionados
definio de estratgia e seleo e
coleta de fontes. Seus ensinamentos
so
resgatados
no
mundo
organizacional contemporneo, de da-
Ainda na Grcia Antiga, 350 a.C., ocorreu

o desenvolvimento e a aplicao do mtodo
cientfico na relao entre trabalho e tempo.
Como comentamos, de fato, a gesto,
como campo de estudo e ao, recebeu
contribuies de inmeras sociedades desde a
antiguidade. E nossa viagem ao tnel do tempo
pode ser estendida a outros povos e pocas
distintas nos territrios da ndia, Itlia, Inglaterra,
Esccia, Estados Unidos e Frana, dentre outros
pases, onde se podem identificar contribuies
e feitos para a construo da gesto campo do
conhecimento (GEORGE JR., 2005).
Este resgate histrico nos permite
compreender que a administrao recebeu
dos manuteno do foco, dentre outros. Fonte: Goleman (2007).
30
expressivas contribuies de diferentes campos do saber, em

particular da Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica,
Qumica, Direito e Engenharia(s).
A interpretao das transformaes ocorridas no pensamento
da Administrao, enquanto campo de estudo, passa
obrigatoriamente pelo resgate da contribuio dos filsofos, da
organizao da Igreja Catlica, da organizao militar e das
revolues industrial e da informao (CHIAVENATTO, 1977).
Para ampliar seus conhecimentos sobre o que estudamos nesta Unidade
faa a leitura indicada a seguir.
A arte da Guerra de Sun Tzu. Nesta obra voc encontrar aspectos

sobre o Imprio da China.
Mdulo 2
31
Resumindo
Nesta Unidade, resgatamos aspectos pontuais da histria das civilizaes ocidental e oriental que retratam prticas gerenciais em sistemas fundamentados no interesse
geral e comum e os assentados num interesse particular e
comum.
O objetivo foi despertar o seu interesse para alguns
fatos da histria, pois muitos dos princpios e fundamentos
que sustentam a Administrao, enquanto cincia, j vm
sendo praticados h muitos e muitos sculos.
Buscamos tambm mostrar, atravs da anlise de sua
estruturao como campo do conhecimento cientfico, que
a Teoria da Administrao II como tema interdisciplinar e
conectado ao conjunto das disciplinas que integram a grade
curricular deste curso.
32
Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui?
Caso tenha ficado com dvidas, faa contato com seu tutor.
1. Com base na Unidade trabalhada, marque V para a(s) assertiva(s)

verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) Ao estudar aspectos da organizao social das civilizaes antigas, no encontramos sinais de prticas
gerenciais.
( ) Ao estudar aspectos da organizao social das civilizaes antigas, encontramos sinais de prticas gerenciais.
( ) A construo da Pirmide de Kops, por exemplo, expressa um empreendimento originado de processo planejado, coordenado e articulado. Portanto, fruto da
gesto.
( ) A construo da Pirmide de Kops, por exemplo, no
expressa um empreendimento originado de processo
planejado, coordenado e articulado. Portanto, fruto
da gesto.
( ) Prticas de centralizao e descentralizao gerencial
empricas podem ser identificadas no Egito Antigo.
( ) Prticas de centralizao e descentralizao gerencial
cientficas podem ser identificadas no Antigo Egito.
Mdulo 2
33
( ) Liderar uma funo da administrao cientfica e, fundamentado neste pressuposto, possvel afirmar que
critrios baseados nos ritos da cincia foram observados por Moiss na conduo do povo hebreu.
( ) No Imprio da China, em 500 a.C., foram estabelecidos
os condicionantes de sustentao da Administrao cientfica.
( ) A Arte da Guerra um conjunto de histrias narradas
por Sun Tzu que so empregadas como metforas no
mundo organizacional contemporneo.
( ) A Arte da Guerra uma obra de administrao cientfica aplicada ao campo da estratgia organizacional.
( ) A gesto, enquanto campo de estudo e ao, recebeu contribuies de inmeras sociedades desde a Antiguidade.
( ) A Administrao recebeu contribuies expressivas de
outros campos do saber, particularmente da Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica, Qumica,
Direito e Engenharia(s).
( ) A Administrao no recebeu contribuies expressivas de outros campos do saber, particularmente da
Matemtica, Psicologia, Sociologia, Biologia, Fsica,
Qumica, Direito e Engenharia(s).
( ) O resgate da contribuio dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da Informao no relevante
para a compreenso das transformaes ocorridas no
pensamento da Administrao.
( ) Para compreenso das transformaes ocorridas no
pensamento administrativo, o resgate da contribuio
dos filsofos, da organizao da Igreja Catlica, da organizao militar e das revolues Industrial e da Informao fator relevante.
34
Unidade 2 Primrdios da Apresentao

Administrao
UNIDADE 3
A REVOLUO INDUSTRIAL E O
PENSAMENTO DA ADMINISTRAO:
1900 1950

f
Analisar a transformao do pensamento administrativo a partir

do estudo das principais teorias desenvolvidas ao longo dos 50
primeiros anos (Escolas Clssicas) da cincia administrativa;
Identificar as contribuies trazidas pelas escolas clssicas para

a cincia da Administrao; e
Compreender a contribuio da gesto para o processo de

expanso.
Mdulo 2
35
36
Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao: 1900 1950
TRANSFORMAO DO
PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 3. A partir de agora, vamos
conversar sobre as principais teorias administrativas
desenvolvidas nos primeiros 50 anos de existncia da
cincia administrativa, buscando sempre estabelecer elos
com o contexto da Administrao Pblica.
No perca tempo! Inicie a leitura e lembre que voc no
est sozinho. Em caso de dvidas e curiosidades,
compartilhe-as com seu tutor.
Bons estudos!
Para alcanarmos os objetivos propostos nesta Unidade,

devemos partir do pressuposto de que, na sociedade moderna, no
h organizao, seja do setor pblico ou privado, que possa
sobreviver sem ser administrada.
Mas afinal, o que administrar? Para respondermos a essa

questo, preciso mentalizarmos todos os elementos que
compem uma organizao. E o que uma organizao?
Segundo Robbins (2005), uma organizao consiste num

arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis
formais e compartilham de um objetivo comum.
Uma organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande
porte, formada por pessoas, recursos financeiros e fsicos,
Mdulo 2
37
tecnologias e o conjunto de conhecimento e de informaes

circulantes. Por exemplo, a universidade de que voc faz parte, o
banco onde voc correntista, o hospital de sua cidade, os
restaurantes que voc conhece, as igrejas, as fundaes, as lojas,
as fbricas que esto ao seu redor. Todos so exemplos de
organizaes, algumas das quais cuidam de bens e interesses
particulares e outras de coletivos.
Considerando que as organizaes coletivas so formadas

pelos rgos a servio do Estado, que rgos constituem este
cenrio?
No mbito desse conceito entram no s os rgos

pertencentes ao Poder Pblico, mas tambm as instituies e as
empresas particulares que colaboram com o Estado no desempenho
de servios de utilidade pblica ou de interesse coletivo, ou seja,
da administrao direta entidades estatais classificadas como
centralizadas, a exemplo de ministrios, secretarias de governo
e da administrao indireta entidades autrquicas e algumas
paraestatais classificadas como descentralizadas, como departamentos ou rgos que se enquadram como rgos autnomos,
autarquias, empresa pblica, sociedade de economia mista e
fundao , alm dos entes de cooperao (SALDANHA, 2006).
Podemos afir mar, por tanto, que administrar uma
organizao corresponde ao processo de trabalhar com as pessoas
e com os recursos que a integram, tornando possvel o alcance dos
seus objetivos. No contexto pblico, a administrao faz referncia
gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos
mbitos federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do
direito e da moral, visando ao bem comum (AMATO, 1971 apud
SALDANHA, 2006, p. 12).
38
Em sntese, administrar implica tomar decises e

realizar aes.
Assim, a forma como administrada uma organizao

determina o quanto ela capaz de utilizar corretamente os recursos
para atingir seus objetivos. Ou seja, determina o nvel de eficcia e
o de eficincia.
Voc conhece a diferena entre esses termos?
Administrar com eficcia significa atingir os objetivos

planejados. J agir com eficincia implica utilizar corretamente os
recursos disponveis. Chiavenato (1987a, p. 71) completa afirmando
que a eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as
coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos de trabalho), para
que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possvel
no desenvolvimento das suas atividades.
Neste ponto, voc deve estar se perguntando: onde entra a

transformao do pensamento administrativo?
Consideramos que inseri-lo nesse estudo a partir de conceitos

bsicos da Administrao, e em especial da Administrao Pblica,
facilitaria a compreenso dos fundamentos da cincia
administrativa, pois, na Administrao, entendemos ser
extremamente pertinente fazer a anlise das principais teorias dentro
dessa viso.
Mas da surge a pergunta: por que exatamente devemos estudar

a transformao do pensamento administrativo?
Mdulo 2
39
Na verdade, a perspectiva histrica interessa particularmente

aos administradores, j que se configura como uma forma de
pensamento baseada na busca de padres e na determinao de
sua repetio atravs dos tempos. Confirmando, Daft (1999, p. 24),
numa perspectiva histrica, proporciona contextos ou cenrios para
interpretar mais adequadamente os problemas atuais.
Alm disso, tal perspectiva pode contribuir para a
compreenso do presente e do futuro: trata-se de uma forma de
aprendizado, pois buscamos aprender com os erros dos outros
tentando no os repetir. Usamos o sucesso dos outros como forma
de inspirao e, principalmente, essa perspectiva serve para
compreendermos por que determinados eventos desagradveis
acontecem para melhorar condies futuras da organizao. Com
certeza, isso facilita o desenvolvimento de uma viso mais ampla
do ambiente do setor pblico.
Quanto a esse assunto, Lawrence (apud WREN, 2007, p. 16)
destaca a diferena entre pesquisa histrica (investigao sobre
pessoas e eventos passados) e perspectiva histrica (uso da histria
para entender o presente), j que o objetivo da segunda aguar
nossa viso do presente e no do passado. [...] Ela promove a reflexo
sobre explicaes alternativas para os fenmenos, ajuda a identificar
conceitos mais ou menos estveis e expande os horizontes de pesquisa
mediante a sugesto de novas maneiras de estudar velhas questes.
A disciplina Teoria da
Administrao I abordou
a Revoluo Industrial de
recordar este contedo,
releia a seo
Administrao na
Histria da Humanidade,
presente no livro
didtico da referida
40
No podemos esquecer que os maiores avanos no

pensamento administrativo ocorreram a partir da Revoluo
Industrial. Contudo, destacamos que, apesar de ter sido formalmente
constituda e estudada h apenas 50 anos, a origem da prtica
administrativa remonta a 5.000 a.C., nas primeiras organizaes
governamentais desenvolvidas pelos sumrios e egpcios.
forma detalhada. Para
disciplina.
Por isso, prezado aluno, vale a pena observar que o estudo

da histria do pensamento administrativo no se resume a apenas
dispor os fatos em ordem cronolgica, mas sim entender o impacto
de concepes tericas e de determinadas foras sobre as
organizaes, sejam elas polticas, culturais, econmicas ou sociais,
o que, certamente, dar apoio ao alcance dos nveis de eficincia e
de eficcia desejados pelo administrador.
Contudo, foi a perspectiva clssica que, de fato, moldou o

estudo da Administrao da forma como o vemos atualmente.
Segundo Montana e Charnov (1998), os primeiros textos sobre
Administrao ganharam fora em decorrncia da Revoluo
Industrial, na Inglaterra, pois foi a partir deste perodo que se
desenvolveu um processo organizado de produo que acabou
gerando grandes resultados para a prpria Cincia Administrativa.
Porm, tal conhecimento estruturado s chega mais tarde Amrica.
Para termos uma ideia, os primeiros esforos tericos no
tiveram um impacto positivo. Como exemplo
dessas tentativas, podemos citar Charles
Saiba mais Charles Babbage (1792-1871)
Babbage, que insistia em afirmar que o
Matemtico e engenheimundo industrial exigiria um estudo
ro britnico, considerado
sistemtico da administrao de tarefas e da
por muitos o verdadeiro
padronizao do trabalho para poder ajustar
pai do computador atuas empresas a uma nova e exigente
al. Preocupado com os
realidade. Justamente, esses seriam os
erros das tabelas matefundamentos bsicos para a tecnologia da
mticas da sua poca,
linha de montagem, mais tarde institudos.
Em sua obra mais famosa, Sobre a
economia do maquinrio e das manufaturas
(publicada em 1832), Babbage descreveu
detalhadamente as ferramentas e mquinas
com base nas visitas que fez a fbricas
inglesas e francesas. Discutiu os princpios
econmicos da fabricao e analisou
operaes, os tipos de habilidade requerida
e as despesas de cada processo, fornecendo
sugestes que visavam melhora das
prticas correntes (WREN, 2007).
em torno de 1822, Babbage construiu a mquina de diferenas. Mais tarde, depois de
enfrentar muitos problemas, o engenheiro

projetou a chamada mquina analtica que
podia ser programada para calcular vrias
funes diferentes. Porm, apesar de o projeto ter sido concludo, a mquina nunca foi
construda, e somente um sculo depois que
ideias semelhantes foram postas em prtica,
inicialmente com a mquina tabuladora de
Hollerith. Fonte: Tremblay e Bunt (1993).
Alm disso, defendeu a ideia de que o trabalho deveria ser

reduzido a tarefas menores e padronizadas. E que o desenvolvimento
de uma viso administrativa e o esforo em resolver problemas fabris
decorrem, principalmente, dos problemas que ele prprio enfrentou
na superviso da construo de uma mquina que havia criado.
Mdulo 2
41
Mas como Babbage estava

muito frente de seu tempo, j que
Considerado o Pai da Administrao
propunha, em sntese, a execuo de
Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos
tarefas padronizadas por meio de tal
Estados Unidos. Nos seus primeiros
mquina, que se assemelha ao que
estudos, deparou-se com os problehoje conhecemos como computador,
mas sociais e empresariais decorrensuas ideias foram superadas at
tes da Revoluo Industrial. Assim,
serem redescobertas pelo pai da
identificou a oportunidade de eliminar os desperdAdministrao Cientfica, Frederick
cios e as perdas sofridas pelas indstrias americaTaylor, 75 anos mais tarde.
nas e elevar os nveis de produtividade atravs da
Finalmente, aps a Revoluo
aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia inIndustrial, surgem as grandes
dustrial. Fonte: Chiavenato (1987).
corporaes e a profissionalizao da
gesto, que moldam decisivamente o
estilo de vida das sociedades industrializadas, criando a sociedade
organizacional em que vivemos. Seu advento conduziu ao interesse
pelo estudo das organizaes e consequente criao de teorias
para melhor compreender e atuar sobre essa realidade to
complexa. Contudo, a Teoria Administrativa surgiu como rea de
estudo somente a partir de 1940, ou seja, 50 anos mais tarde.
Saiba mais
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Com a expanso da industrializao, surgiu a necessidade

de gerentes treinados e, consequentemente, de um
referencial administrativo slido.
Na continuidade desse estudo, podemos perceber que a

transformao da gesto, de fato, acompanha a dinmica do prprio
conceito de organizao, que vai desde uma perspectiva
mecanicista, estvel, previsvel e racional at uma concepo mais
organicista, sistmica e evolutiva. Continue lendo o presente texto
e constate esse fato.
42
OS PRIMEIROS 50 ANOS
A Teoria Clssica da Administrao compreendeu o perodo
entre meados do sculo XIX e fim da dcada de 1940, sendo
constitudo principalmente pelas abordagens que apresentamos na
Figura 1:
X Administrao Sistemtica;
X Administrao Cientfica;
X Gesto Administrativa;
X Burocracia; e
X Escola de Relaes Humanas.
Figura 1: Transformao da Administrao: perodo clssico

Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)
Mdulo 2
43
Cada uma dessas abordagens possui caractersticas prprias,

e, de modo geral, podemos dizer que o surgimento de uma escola
ocorre para superar as limitaes apresentadas pela anterior.
Na sequncia, vamos etudar as contribuies trazidas pelas
abordagens clssicas cincia da Administrao.
ADMINISTRAO SISTEMTICA
Bateman e Snell (1998) relatam que, durante o sculo XIX,
cresciam as fbricas nos Estados Unidos (EUA). Ocorre que, neste
perodo, foram verificados avanos significativos nos transportes,
nas tecnologias de comunicao, na fabricao de mquinas e no
fornecimento de energia, facilitando o desenvolvimento de novas
fbricas e o ressurgimento de antigas.
Diante do crescimento desordenado das
indstrias, que criava um ambiente catico, sem
Saiba mais Adam Smith (1723 -1790)
coordenao na produo, na distribuio e na
Economista e filsofo escocs. conrelao entre os nveis funcionais, estudiosos
siderado o pai da Economia Moderna
como Adam Smith buscavam trazer as suas
e o mais importante terico do liberacontribuies. Eles perceberam que as empresas
lismo econmico. Ele analisou a divipossuam problemas de coordenao entre
so do trabalho como um fator
subordinados e os diferentes nveis hierrquicos,
evolucionrio poderoso a propulsionar
o que causava paradas frequentes na produo.
a economia. Fonte: Chiavenato (1987a).
Era preciso cuidar da produo em larga escala,
usando os recursos das empresas de forma mais
eficiente. A diviso do trabalho foi, ento, vista como soluo inicial
para tais problemas sendo compreendida como forma de gerar
riquezas. Adam Smith defendeu com unhas e dentes tal perspectiva
apresentando fortes argumentos sobre as vantagens econmicas que
a organizao e a sociedade colheriam com a diviso do trabalho
Esta defesa foi explcita
(ROBBINS, 2005). Para tanto, Smith cita como exemplo o processo
em sua obra A Riqueza
das Naes, publicada em
de fabricao de alfinetes, segundo suas observaes. De acordo
1776.
com o economista, se:
44
[] 10 indivduos estivessem cada um executando uma

tarefa especializada, poderiam produzir em conjunto aproximadamente 48 mil alfinetes por dia. Porm, se cada um
estivesse trabalhando separada e independentemente, esses 10 trabalhadores teriam sorte se conseguissem fabricar
200 ou mesmo 10 alfinetes em um dia. Se cada trabalhador tivesse de puxar o arame, alinh-lo, cort-lo, martelar cabeas para cada um deles, afiar a ponta e soldar a
cabea na haste do alfinete, seria uma verdadeira faanha
produzir 10 alfinetes em um dia! (ROBBINS, 2005, p. 488).
Neste contexto, a Administrao Sistemtica marcada por

dar nfase ao desenvolvimento de procedimentos e processos
especficos para assegurar a coordenao dos esforos dos
trabalhadores. Nestes termos, essa escola tinha pretenses ou
enfatizava aspectos organizacionais, tais como:
X operaes econmicas;
X assessoria adequada;
X manuteno de estoques; e
X controle.
Para atingir tais objetivos, a ideia era definir cuidadosamente
as obrigaes e responsabilidades de cada um dentro da
organizao, especialmente no que se refere ao nvel operacional.
Foi evidenciada, ainda, a necessidade de se determinarem tcnicas
padronizadas para desempenhar as obrigaes, usar de meios
especficos para coletar, processar, transmitir e analisar informaes,
e fazer uso de alguns artifcios, tais como sistemas de controle de
contabilidade de custos, de salrios e de produo para facilitar a
coordenao interna e as comunicaes.
Wren (2007) comenta que, com o crescimento, e tambm
com o aumento da necessidade de incrementar coordenao e
controle, as comunicaes foram formalizadas, especialmente com
o uso de memorandos e informao por escrito com cpias para
todos os envolvidos.
Mdulo 2
45
Qual a nfase dessa escola administrativa?
Podemos afirmar que a evidncia estava unicamente nas

operaes internas da organizao, desconsiderando a sua relao
com o ambiente externo.
Tambm vale destacar algumas caractersticas do perodo
que nos ajudam a compreender melhor a abordagem da
Administrao Sistemtica. Naquela poca, o governo no limitava
significativamente as prticas de negcios. Alm disso, a fora de
trabalho era pouco organizada.
Em funo desse cenrio, esta escola foi marcada pela
tentativa de definir uma organizao com condies de controlar
seus trabalhadores, dando incio administrao formal nos EUA.
ADMINISTRAO CIENTFICA
Observando os princpios trabalhados pela Administrao
Sistemtica, Bateman e Snell (1998) apontam como uma das suas
limitaes o fato de esta escola no propiciar eficincia produtiva
generalizada, o que foi percebido por Frederick Taylor. Operrio da
companhia de ao Midvale Steel Works, Taylor mais tarde foi
promovido a engenheiro-chefe e identificou que, de modo geral, as
perdas nas empresas eram bastante significativas, alm destas
possurem um grande potencial no utilizado em termos dos seus
recursos disponveis.
Considerado o pai da
Administrao Cientfica.
Taylor verificou, ainda, que as decises eram tomadas de

modo sistemtico, no havendo nenhuma preocupao ou
pesquisas sendo desenvolvidas para descobrir melhores meios de
produo. A resposta a esse quadro foi, ento, a introduo da
chamada Administrao Cientfica.
Tal abordagem defendia a aplicao de mtodos cientficos
para analisar o trabalho e determinar como completar as tarefas de
46
produo de maneira eficiente. Sobre o enfoque da escola,

Chiavenato (1987a, p. 60) comenta que [...] a preocupao bsica
era aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento de
eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Como
exemplo, podemos citar o contrato de trabalho firmado entre a
empresa U.S. Steel e a United Steel Workers of America, no qual
encontramos o seguinte contedo: Trabalhadores com ps de areia
deveriam mover 12,5 ps cheias por minuto; as ps cheias deveriam
ter em mdia 6,8 kg de areia de rio com cerca de 5,5% de umidade.
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 50). Especificaes desse tipo
revelam o esforo da abordagem cientfica em determinar qual a
nica e melhor maneira de realizar cada tarefa organizacional
(the best way), instituindo a especializao e uma padronizao no
desempenho dos operrios, prescrevendo princpios normativos
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 50).
Isso tudo foi possvel por meio do Estudo dos Tempos e
Movimentos (Motion-time study). Para Taylor, tratava-se de
prescrever exatamente o mtodo de trabalho, indicar as ferramentas
e o material utilizado de acordo com os estudos de movimentos
e estabelecer o tempo dentro do qual a tarefa deve ser cumprida
(graas ao estudo dos tempos) (CHIAVENATO, 1987a, p. 85).
Esta tcnica estava baseada em duas etapas, a analtica e a
construtiva, conforme descritas a seguir:
Na analtica, cada trabalho era dividido no mximo de
movimentos possveis, descartavam-se os movimentos sem
sentido, selecionavam-se, mediante a observao do trabalhador mais habilidoso em cada movimento, os mtodos mais rpidos e melhores para cada movimento e
cronometrava-se e registrava-se o movimento. Ao tempo
registrado eram adicionadas porcentagens referentes a pausas e interrupes inevitveis ao grau de novidade que a
tarefa representava para o trabalhador e aos perodos de
decanso. A fase construtiva envolvia a montagem de uma
lista dos movimentos elementares e dos tempos, lista essa
que poderia ser utilizada onde fosse possvel em outros ti-
Mdulo 2
47
pos de trabalho. Alm disso, essa ltima fase permitia consideraes sobre melhorias nas ferramentas, nas mquinas, nos materiais, nos mtodos e na padronizao final
de todos os elementos que influenciavam o trabalho ou
eram inerentes a ele. (TAYLOR, 1903, p. 149-176 apud
WREN, 2007, p. 129).
Voc se lembra de Charles Babbage?
Cientista, matemtico reverenciado como

o inventor que projetou o primeiro computador
de uso geral. Se comparado com Taylor, podemos
verificar que enquanto o pai do computador
estava preocupado com a contagem bruta do
tempo de desempenho efetivo, o mtodo de Taylor
tratava de dividir a atividade em partes, testando
e reconstruindo o trabalho tal como deveria ser feito.
Neste momento, o administrador passa a desempenhar um
papel mais importante, j que, alm de coordenar e controlar os
esforos dos trabalhadores, tambm precisaria planejar a execuo
de cada atividade realizada por eles.
Considerando ainda a necessidade de elevar a eficincia
organizacional, a Administrao Cientfica comeou a valorizar as
condies de trabalho. Ou seja, foi identificado que era preciso
garantir o conforto e eliminar a fadiga dos operrios, alm de
melhorar as condies do ambiente de trabalho iluminao,
ventilao, eliminao de rudo etc., pois estes so determinantes
para a obteno de maior eficincia do trabalhador.
Com o tempo, o
trabalhador tende a
aumentar a sua
eficincia.
48
Neste momento ocorreu tambm a aplicao de tcnicas de

racionalizao do trabalho, que gerou a diviso do trabalho e a
especializao do trabalhador, em um nico conjunto de tarefas.
Este foi o princpio da linha de montagem. Neste mbito, Taylor props
a existncia de diversos supervisores superviso funcional , cada
qual especializado em determinada rea e com autoridade sobre

os mesmos subordinados. Observe na Figura 2:
Figura 2: Superviso funcional de Taylor

Fonte: Adaptada de Chiavenato (1987a)
Da racionalizao do trabalho resultaram algumas melhorias,

dentre as quais podemos destacar:
X Padronizao das ferramentas e dos equipamentos

de produo: esta padronizao buscava garantir o
mnimo de esforo do trabalhador e evitar a perda de
tempo na execuo das suas atividades.
X Uso de cartes de instruo distribudos aos

trabalhadores: esses cartes descreviam detalhadamente
por meio de grficos e esquemas os movimentos e funes
que os trabalhadores deveriam realizar. Essa ferramenta
facilitava o treinamento, a execuo e a superviso
das atividades desempenhadas pelos trabalhadores.
X Paradas para eliminar a fadiga: considerada um

fator de reduo da eficincia produtiva, a fadiga, de
Mdulo 2
49
acordo com Frank Gilbreth, predispe o trabalhador

para: a diminuio da produtividade e da qualidade
do trabalho; a perda de tempo; o aumento da rotao
de pessoal; as doenas; os acidentes; e a diminuio
da capacidade de esforo.
X Gratificao diferenciada (por produo):

segundo comenta Chiavenato (1987a), Taylor
observou que o operrio mdio produzia muito menos
do que era potencialmente capaz
com o equipamento disponvel.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Saiba mais
Ento, concluiu que se o operrio
Engenheiro norte-americano que acommais predisposto produtividade
panhava Taylor. Junto com a esposa
percebesse que no final acabaria
Lillian Gilbreth, ficou conhecido pela
ganhando a mesma remunerao
criao do Estudo dos Movimentos. O
que o seu colega menos interessado
casal tambm fundou uma empresa de
e menos produtivo, acabaria
consultoria, a Frank B. Gilbreth, Inc
tambm se acomodando, perdendo
(1911) e, juntos, alcanaram grande prestgio intero interesse, e no produziria de
nacional por inovarem processos construtivos, espeacordo com a sua capacidade. Por
cialmente na eficincia e minimizao de movimenisso a necessidade de criar
tos. Fonte: <http://www.netsaber.com.br/biografias/
condies de pagar mais ao operrio
ver_biografia_c_2042.html>. Acesso em: 18 nov. 2009.
que produz mais.
Assim, a organizao racional do trabalho estava
especialmente baseada em princpios administrativos apresentados
por Taylor, em 1903, no estudo Shop Management (apud
MAXIMIANO, 2000, p. 56), que so:
X desenvolver uma abordagem cientfica para cada

elemento do trabalho de um indivduo, isto , um
mtodo que substitusse as diretrizes gerais;
X fazer seleo e treinamento com cada trabalhador,

desenvolvendo-o cientificamente. Dessa forma, a
pessoa certa poderia ter o trabalho certo;
X cooperar com os trabalhadores, assegurando que o

trabalho correspondesse aos planos e aos princpios
50
da empresa. Isso tudo baseado na

superviso constante; e
Saiba mais
Henry Ford (1863-1947)
Iniciou a sua vida como
X assegurar uma diviso igual de
simples mecnico, mais
trabalho e responsabilidades entre

trabalhadores e administradores.
tarde tornou-se um empreendedor americano.
Fundador da Ford Motor

Um exemplo conhecido da aplicao dos
Company, foi o primeiro a aplicar a monprincpios da Administrao Cientfica a fbrica
tagem em srie de forma a produzir, em
que Henry Ford construiu para fazer a produo
massa, automveis a um preo popular.
em srie do Modelo T foi produzido por 19 anos
Fonte: Chiavenato (1987a).
(1908-1927) e ficou conhecido no Brasil como
Ford Bigode. Seu sistema de produo esteve
baseado em plataformas volantes (vages) que transportavam as
peas de um lugar para outro na linha de montagem. Os operrios
podiam permanecer em seus postos de trabalho ganhando tempo na
fbrica por se moverem o mnimo possvel. Observar na Figura 3.
Figura 3: Modelo T
Fonte: <http://www.thecartorialist.com/wp-content/uploads/2008/04/
ford_model_t_angle_front.jpg>
*Chassi Estrutura de ao
sobre a qual se monta
Para se ter uma ideia, com o advento de tais princpios, o

tempo de montagem de um chassi* caiu de 13 horas para 1 hora
e meia. O que representou um ganho realmente significativo.
Mdulo 2
toda a carroceria de um
veculo motorizado. Fonte: Ferreira (2004).
51
Chiavenato (1987a, p. 81) registra que o esquema de

produo em massa se caracteriza pela acelerao da produo,
por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico, baseado
em trs aspectos fundamentais. So eles:
X a progresso do produto fabricado atravs do processo

produtivo planejada, ordenada e contnua;
X o trabalho entregue ao trabalhador, em vez de deixlo com a iniciativa de ir busc-lo; e
X as operaes so analisadas e divididas em seus

elementos constituintes.
Para ser bem-sucedido com a produo em massa, Ford
tratou de garantir tanto a padronizao do maquinrio e dos
equipamentos, como da mo de obra e das matrias-primas, obtendo
como resultado a padronizao dos carros fabricados, que voc
pode verificar na Figura 4.
Figura 4: Linha de montagem do Modelo T da Ford

Fonte: <http://carrosantigos.files.wordpress.com/2008/07/assemblyft.jpg>
Diante das evidncias, podemos dizer que, certamente, aps

os estudos de Taylor, a produtividade e a eficincia na fabricao
melhoraram muito. Por outro lado, limitavam as decises de consumo.
52
Voc j ouviu falar que imperava naquele perodo que o cliente

poderia escolher qualquer cor de carro, desde que ela fosse a
preta?
Piada, no. Foi nesse contexto que se pressupunha que o

empregado era motivado exclusivamente pelo ganho material e
financeiro, para que pudesse produzir individualmente o mximo
possvel (conceito de homo economicus). Essa forma mecnica de
ver as coisas, no entanto, acabou recebendo crticas, com destaque
para as que seguem:
X Taylor ignorava fatores psicolgicos e sociais; preciso

considerar mais do que a varivel econmica na
natureza humana;
X as tarefas, reduzidas a um conjunto de rotinas, podiam

levar o operrio ao tdio, apatia e, consequentemente,
a problemas de qualidade. Alm disso, a falta de viso
do todo e a ausncia de habilidade em outras atividades
conduziriam a problemas futuros; e
X os sindicatos se opuseram aplicao de tais tcnicas,

j que os padres impostos e as gratificaes poderiam
ser usados para explorar os trabalhadores. Afinal, na
opinio dos sindicatos, o trabalhador era visto apenas
como um instrumento de produo que integrava uma
mquina.
Ademais, esta foi caracteristicamente uma abordagem de sistema
fechado, j que visualizava somente o que acontecia dentro da
organizao, desconsiderando sua relao com o ambiente externo.
Diante do exposto, podemos afirmar que nesta poca a
preocupao foi excessiva com as atividades do nvel operacional,
em detrimento dos demais nveis hierrquicos da organizao.
Porm, apesar das crticas e limitaes, a Administrao Cientfica
, at hoje, considerada uma base significativa para o
desenvolvimento da Teoria Administrativa.
Mdulo 2
53
GESTO ADMINISTRATIVA
Saiba mais
Enquanto a Administrao Cientfica se desenvolvia nos

Estados Unidos, na Europa surgia, quase que concomitantemente, a
escola denominada Gesto Administrativa,
Jules Henri Fayol (1841-1925)
ou Teoria Clssica da Administrao.
Fundador da Teoria Clssica da Administrao,

nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris.
Formado em engenharia de minas aos 19 anos.
Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e
aos 47 anos assumiu a gerncia geral da
Compagnie Commantry Fourchambault et
Decazeville, que se encontrava em situao
difcil. Nesta empresa destacou-se, tendo em
vista que a sua administrao foi muito bemsucedida. Fonte: Chiavenato (1987a).
Esta escola enfatizava a perspectiva

dos altos administradores esquecida pelas
abordagens anteriores , baseada no
pressuposto de que a Administrao era
uma profisso, e como tal devia ser
ensinada. Diante desse fato, em 1916, o
francs por cidadania Henri Fayol
publicou um livro resumindo suas
experincias administrativas como executivo
de uma grande empresa.
Nessa mesma obra, intitulada Administrao Industrial e

Geral, grande cone da cincia administrativa, Fayol identifica cinco
funes e 14 princpios da Administrao. Tais princpios so
explicitados no Quadro 1:
14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL
f Diviso
do trabalho e das responsabilidades: consiste em dividir o trabalho em tarefas especializadas, destinando-se responsabilidades a
indivduos especficos.
f Delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
f Disciplina: preciso tornar as expectativas claras e punir as violaes.
f Unidade de comando: cada subordinado deve se reportar a somente um
superior.
f Unidade de direo: diz respeito aos esforos dos empregados que devem se concentrar em atingir os objetivos organizacionais.
f Interesse geral deve predominar sobre o interesse particular.
f Remunerao: a compensao deve ser justa e, na medida do possvel,
satisfatria ao indivduo e empresa.
f Centralizao: preciso determinar a importncia do papel dos gerentes
como responsveis por tomadas de deciso. Ao subordinado delegada
responsabilidade apenas para a realizao da atividade a ele designada.
Quadro 1: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)
54
14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL
f Hierarquia:
definida uma cadeia de autoridade que deve se estender de

cima at a base da organizao e deve incluir todos os empregados. Os
nveis de autoridade e de responsabilidade delegadas diminuem medida que descem a cadeia de comando, sendo que os gerentes de nvel
inferior devem satisfao aos que esto em nvel superior.
f Ordem: cada recurso em seu lugar, um lugar para cada recurso.
f Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos
empregados. Para isso, preciso se definirem regras organizacionais razoveis que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores.
f Estabilidade e manuteno do pessoal: parte-se do pressuposto de que
ter pessoal qualificado e bem-sucedido fundamental para o sucesso da
organizao.
f Iniciativa: importante encorajar os empregados a terem iniciativa no
auxlio direo da organizao.
f Esprito de equipe: trata-se de promover a unidade de interesse entre os empregados e a administrao, mantendo sempre boas relaes entre todos.
Quadro 1: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)
Observe que, para a identificao dos princpios gerais da

administrao, Fayol teve como base as suas prprias observaes
como alto executivo. Desse modo, ele procurou definir as
responsabilidades a partir do topo da cadeia de comando. Outro
ponto a ser ressaltado o princpio da unidade de comando,
entendido como meio de resolver os conflitos de autoridade
detectados com a diviso funcional proposta por Taylor.
Precisamos destacar tambm a importncia dada

centralizao das decises e valorizao atribuda ao quadro
funcional da empresa, esta ltima especialmente presente nos
princpios relativos necessidade de manter a estabilidade e
manuteno do pessoal, no encorajamento iniciativa e na
promoo do esprito de equipe.
Vimos essa estrutura na

Figura 2 desta Unidade.
Neste contexto, Motta e Vasconcelos (2005) interpretam as

ideias colocadas pela Escola Clssica da seguinte forma:
X quanto maior a diviso do trabalho em uma

organizao, mais eficiente ser a empresa;
Mdulo 2
55
X quanto maior o agrupamento de tarefas por

departamentos, de acordo com o critrio da
semelhana de objetivos, mais eficiente ser a
empresa;
X quanto menor o nmero de subordinados por chefe e

quanto maior o grau de centralizao das decises,
de forma que o controle possa ser cerrado e completo,
maior ser a possibilidade de as organizaes serem
eficientes; e
X objetivo da ao focado em organizar mais as tarefas

do que os homens. Dessa forma, ao organizar, o
administrador no dever levar em considerao os
problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar
a funo. Dever criar uma estrutura ideal.
Em decorrncia deste modo de ver as coisas, Fayol apresenta
as cinco funes da Administrao, que so:
X Previso: incide em prever o futuro e traar planos de

ao para ele. Vale destacar que essa funo deu
origem funo planejamento, amplamente aplicada
atualmente.
X Organizao: consiste no estabelecimento da estrutura

da organizao, definindo o sistema de autoridade e
de responsabilidades.
X Coordenao: destinada a ligar todos os esforos no

alcance dos objetivos organizacionais.
X Comando: diz respeito ao modo como os gerentes

iro dirigir e orientar seu pessoal.
X Controle: implica avaliar e garantir que tudo esteja

de acordo com o que foi previsto.
Assim, podemos afirmar que a concepo de Fayol sobre o
papel do administrador no se restringe a definir a melhor maneira
de realizar as coisas e supervisionar a execuo das tarefas. Vai
56
alm, pois inclui a previso, obteno e utilizao dos recursos

organizacionais.
importante destacarmos, ainda, que tais funes deram
origem quelas amplamente difundidas na prtica administrativa
dos dias atuais, j que definem o papel do administrador de forma
completa. Chiavenato (1987a, p. 105) deixa isso muito bem claro
ao afirmar que as funes propostas por Fayol so:
[] elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que so localizveis em
qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou
rea da atividade da empresa. Em outros termos, tanto o
diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado cada qual em seu nvel desempenham atividades de
previso, organizao, comando, coordenao e controle,
como atividades administrativas essenciais.
Nestes termos, em funo da importncia e da grande

aplicabilidade, tanto as funes como os princpios apresentados
durante a escola denominada Gesto Administrativa (Escola
Clssica) permanecem at hoje no dia a dia das organizaes.
Entretanto, a exemplo das abordagens anteriores, tambm
esta recebeu crticas, especialmente porque os princpios definidos
por Fayol foram interpretados como verdades universais, embora o
desejo do autor era de que fossem utilizados de modo flexvel no
contexto organizacional. At o final da sua vida, este homem
defendeu a ideia de que, com previso cientfica e mtodos
adequados de gerncia, certamente a organizao poderia obter
resultados satisfatrios.
Outra crtica forte era a obsesso pelo comando, pois, tendo
como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa,
Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. O prprio esforo desse grande mestre em resolver
os conflitos gerados pela diviso funcional de Taylor provoca
consequncias indesejadas, na medida em que muitas vezes exige
a existncia de uma assessoria para apoiar problemas de uma rea
de conhecimento no dominada pelo gerente de uma diviso.
Mdulo 2
57
Os princpios da hierarquia e da amplitude de controle,

quando aplicados, acabam diminuindo o nvel de
eficincia no processo de tomada de deciso.
E, para complicar, a organizao continua a ser vista como

um sistema fechado, que no mantm relao de troca com o
ambiente em que se encontra inserida e que se comporta de forma
esttica e previsvel. Neste mbito, o papel do administrador se
limitava a controlar os elementos do ambiente interno da organizao
e, mais precisamente, a sua estrutura.
Assim, podemos dizer que, se a Administrao Cientfica se
caracterizava por enfatizar as tarefas realizadas pelo operrio, a
Teoria Clssica se caracterizava pelo destaque dado estrutura que
a organizao deveria possuir para ser eficiente, partindo das
necessidades e da atuao do administrador. As contribuies de
ambas as escolas so, portanto, complementares.
Como a tendncia a busca da melhoria contnua, a cincia
da Administrao permaneceu sofrendo transformaes at que
surgiu uma abordagem mais voltada ao ser humano, conforme se
explora a seguir.
*Organizao formal
ESCOLA DE RELAES HUMANAS
baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e

na integrao dos participantes de acordo com
algum critrio estabelecido por aqueles que
detm
processo
decisrio. a organizao planejada, formalizada oficialmente no papel. Fonte: Chiavenato

(1987a).
58
fato que as escolas at aqui estudadas ignoraram a

dimenso humana e social da organizao, j que, basicamente,
apresentavam como fundamentos a ideia do homo economicus e
da necessidade de controlar aspectos da organizao formal*
dentro de uma viso mecanicista. Como resposta, numa perspectiva
totalmente diferenciada, foi desenvolvida a denominada Escola de
Relaes Humanas, ou Escola Humanstica da Administrao, que
apresenta seu maior marco em 1932, conforme voc pode identificar
na sequncia.
Esta escola demonstrou interesse particular no lado humano

da organizao, trazendo importantes heranas para a moderna
administrao de pessoal. Pois, como destacam Motta e Vasconcelos
(2005), pouco a pouco os estudos organizacionais foram mostrando
que o ser humano no totalmente controlvel e previsvel e que,
portanto, h sempre um certo grau de incerteza associado gesto
de pessoas.
Essa nova perspectiva administrativa visava entender como
os processos psicolgicos e sociais interagiam com a situao de
trabalho para influenciar o desempenho. Observe a Figura 5:
Figura 5: nfase na abordagem de relaes humanas

Fonte: Elaborada pelos autores
O teor desta abordagem resultante de

um projeto de pesquisa desenvolvido ao longo
da escola de Administrao Cientfica, tendo
como mentores o casal Gilbreth (Lilian e Frank)
e Mary Parker Follet (a grande dama da
Administrao), denominado Estudos de
Hawthorne.
Bateman e Snell (1998) citam alguns
detalhes do referido projeto: a Western Eletric
Company, de Chicago, fabricante de
equipamentos de comunicao (para a Bell
Telephone), contratou uma equipe de
pesquisadores de Harvard, comandada por
Mdulo 2
Saiba mais Mary Parker Follet (1868-1933)

Esta mulher se destacou na Administrao sendo uma das suas
maiores contribuidoras. Especializou-se em Filosofia e Cincia
Poltica e trabalhou em muitos
campos, incluindo Psicologia Social e Administrao. Foi autora de vrias obras e
costumava dar consultorias e palestras a executivos focalizando a importncia das metas superiores para reduzir os conflitos dentro das organizaes. Fonte: Daft (1999, p. 27).
59
Saiba mais
George Elton Mayo (1880-1949)

Ficou conhecido pelas experincias na fbrica da Western Electric,
em Chicago. O principal objetiv o
Elton Mayo, os quais deveriam

investigar a influncia das condies
fsicas de trabalho na produtividade e
na eficincia dos trabalhadores em
uma das fbricas da empresa.
era a explorao das ligaes en-
Este projeto de pesquisa (1927 a

1932) forneceu os dados mais
do trabalho dos empregados. Coninteressantes e controversos da histria
cluiu neste estudo que o fator humano deveria ser
da Administrao. Para termos uma
recuperado, numa poca em que a produo em
ideia, durante o primeiro estgio da
massa desumanizante era mais apreciada. Fonte:
pesquisa, foram feitos experimentos com
< h t t p : / / w w w. c e n t r o a t l . p t / e d i g e s t / e d i c o e s /
a iluminao, em que o nvel de
ed48dossier2. html#46>. Acesso em: 13 nov. 2009.
luminosidade da fbrica era alterado para
se determinarem os efeitos dessa mudana
sobre o desempenho das pessoas.
tre a motivao e o resultado final
Contudo, nada foi detectado, concluindo-se, no entanto, que

os trabalhadores desempenhavam e reagiam diferentemente, porque
os pesquisadores os estavam observando o que foi chamado de
efeito de Hawthorne , pois isso significava que a direo da
empresa estava mais interessada e preocupada com eles.
A segunda fase ocorreu na Sala de Rels Eltricos, onde seis
mulheres foram colocadas pelos pesquisadores para trabalhar em
um local diferente do seu, em uma sala menor, com iluminao
mais intensa, obtendo uma forma de pagamento diferenciada, com
direito a ter pequenos intervalos de descanso e receber lanches
nesses intervalos. Essas mulheres podiam, ainda, conversar e
interagir durante o trabalho. Os pesquisadores perceberam que,
nestas condies, tais trabalhadoras produziam mais, j que
estavam trabalhando mais satisfeitas.
Na fase seguinte, os trabalhadores foram entrevistados
buscando-se obter suas opinies e atitudes em relao s punies
e formas de pagamento aplicadas pelos superiores. Nesta pesquisa,
descobriu-se a presena da organizao informal dentro da
organizao formal, que se manifestava por uma variedade de
padres de interao no formais criados pelos prprios
trabalhadores.
60
J na quarta fase, os pesquisadores passaram a analisar a

organizao informal. Nestes termos, os pagamentos eram feitos
de acordo com a produo do grupo, e no mais individualmente.
Como resultado, observou-se que os trabalhadores tornaram-se mais
solidrios entre si, cooperando para que o grupo produzisse mais.
Diante desse cenrio, os pesquisadores concluram

que a produtividade poderia ser mais intensamente
afetada por fatores psicolgicos e sociais do que por
influncias fsicas.
Mayo e sua equipe de pesquisadores puderam concluir que

o nvel de produo intensamente determinado pela expectativa
do grupo, pelos benefcios e pela ateno que recebem da
organizao e pela interao com seu grupo informal.
Assim, foi percebida a necessidade de trabalhar melhor a
ideia de grupo e da satisfao no trabalho, especialmente porque
se detectou que, quando os grupos informais sentiam que seus
objetivos se identificavam com os da Administrao, a produtividade
aumentava.
Os proponentes da abordagem de relaes humanas
alegavam, ento, que os administradores precisavam enfatizar
prioritariamente o bem-estar, a motivao e a comunicao dos
empregados. Isto , a crena era de que as necessidades sociais
tinham precedncia sobre as econmicas.
Vale lembrar que, quanto aos grupos informais, estes no so
mostrados no organograma da empresa, tm um carter espontneo
e so definidos pelos mais variados motivos, sejam afetivos, culturais
e, at, por jogos de poder (CHIAVENATO, 1987a).
Alm das informaes importantes que os pesquisadores
conseguiram obter com os Estudos de Hawthorne, o maior resultado
trazido foi, de fato, uma quebra de paradigma em relao aos
princpios apresentados pelas escolas anteriores, especialmente no
que diz respeito introduo de princpios administrativos que
contemplam variveis comportamentais dos indivduos.
Mdulo 2
61
Saiba mais
Abraham Harold Maslow (1908-1970)
Psiclogo americano, estudioso do
Este momento contempla a

humanizao da cincia da
Administrao.
comportamento humano, escreveu um

livro chamado Teoria da Motivao Humana. Ficou conhecido pela Teoria da
Hierarquia
de
Necessidades
de
Maslow. Sua mais famosa pesquisa

foi realizada em 1946, em Connecticut, numa rea de
conflitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui
ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma
das melhores formas de expor as reas de conflito.
Fonte: <ht tp://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow_Biografia.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.
Outro grande colaborador

dessa escola foi Abraham Maslow,
que definiu em cinco os nveis de
necessidades dos seres humanos e as
representou por uma pirmide que
deixa clara a hierarquia destas
necessidades, conforme mostra a
Figura 6.
Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptada de Lacombe e Heilborn (2006)
Segundo Maslow (apud LACOMBE; HEILBORN, 2006),

existe uma tendncia, na maioria das pessoas, em procurar
satisfazer primeiro as necessidades bsicas, de nvel inferior, e ir
progredindo para cima da pirmide at que satisfaa as
necessidades de nvel superior, conforme voc pode verificar:
X Necessidades fisiolgicas: so aquelas relacionadas

a ter roupas, abrigo, alimentao, conforto fsico, sexo,
alm de outras.
X Necessidades de segurana: satisfazem a segurana

prpria e da famlia, tais como ter planos de
62
aposentadoria, penso, plano de

sade, poltica salarial, higiene
e segurana no trabalho.
Saiba mais
Psiclogo clnico de formao,

foi professor de Gesto na
X Necessidades ditas sociais:

correspondem ao sentimento de
associao, isto , dizem respeito
participao em grupos e a estar
integrado com a famlia.
Frederick Herzberg (1923-2000)
University of Utah. Desenvolveu estudos sobre motivao

humana e a teoria dos dois
fatores: os de higiene como
as condies de trabalho, salrio, status e se-
X Necessidades de autoestima:
gurana , cuja ausncia cria insatisfao; e
tambm denominada de status,

dizem respeito ao desejo do
indivduo em demonstrar a sua
capacidade profissional e sua
expectativa de receber recompensas
sociais e profissionais.
os de motivao realizao, reconhecimen-
X Necessidades de autorrealiza-
Douglas McGregor (1906-1964)
o: envolvem a preocupao
com autoaprovao, ou seja, o
desenvolvimento de trabalhos
mais significativos e o desenvolvimento profissional.
to, satisfao no trabalho, responsabilidade

e desenvolvimento pessoal , que so necessrios
satisfao.
Fonte:
<http://
www.lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/
herzberg.html>. Acesso em: 13 nov. 2009.
Psiclogo social especialista

em comportamento humano,
destacou-se ao formular, em
1960, dois conjuntos de premissas: a Teoria X gesto autoritria e a Teoria Y gesto
Diante desse quadro, podemos

participativa sobre a natureza humana. Fonte:
Robbins (2005).
afirmar que a motivao para o trabalho e
bom desempenho interna, e no externa.
Os administradores tm, portanto, um papel fundamental no que
se refere remoo de obstculos e ao encorajamento de
comportamentos que, ao mesmo tempo, satisfaam as necessidades
das pessoas e os objetivos organizacionais.
O trabalho de Maslow foi extremamente relevante para a
Cincia Administrativa e at hoje vem sendo aplicado nas
organizaes, especialmente para a gesto de pessoas. Inclusive,
Cruz Jnior (2006, p. 117) diz que a [...] influncia da Teoria de
Maslow fez-se sentir em outros trabalhos muitos importantes,
designadamente em Herzberg (1966) e McGregor (1960). De modo
geral, tais teorias trataram de apresentar o indivduo como um ser
Mdulo 2
63
que luta para satisfazer suas necessidades, buscando o seu

desenvolvimento pleno. O impacto dessas formulaes foi
determinante, especialmente para os modelos de gesto em que o
dinheiro era tratado como nico fator de motivao existente na
organizao. Neste caso, se considerarmos a Pirmide de Maslow,
mostrada na Figura 6, veremos que o crescimento do trabalhador
ficaria restrito ao seu primeiro nvel, ou seja, ao alcance das
necessidades fisiolgicas.
No podemos esquecer tambm dos estudos realizados por
Mayo, os quais demonstram que a produtividade do trabalhador
no apenas determinada pelas suas condies fsicas e do
ambiente em que se encontra, mas sobretudo por aspectos sociais
e expectativas do grupo do qual integra.
Finalmente, o modelo do homo economicus substitudo pelo
modelo do homo social, e dada organizao informal a devida
importncia. E, com as teorias de motivao humana, traz tona
o conceito de homo complexo. Conforme Motta e Vasconcellos
(2005), o homem complexo tem necessidades mltiplas, no s a
necessidade de associao e filiao a grupos informais.
O homem complexo tem necessidades fisiolgicas, de
segurana, relacionadas ao seu status, ao seu desenvolvimento
pessoal, sua aprendizagem e sua realizao.
Compreender esta dinmica um meio fundamental

de buscar a motivao do indivduo no trabalho.
A Teoria da Relaes Humanas , portanto, marcada pela

introduo da aplicao de uma abordagem mais humanstica na
administrao das organizaes, em que o foco so as pessoas, e
no as tarefas. Assim, aspectos como integrao social dos
indivduos, suas emoes, opinies e satisfao no trabalho acabam
se tornando variveis fundamentais para a busca da melhora do
desempenho do trabalhador.
64
Voc concorda que este foi um grande avano na cincia da

Administrao?
Mas, ateno, pois novamente crticos apontaram algumas

limitaes dessa abordagem, especialmente porque representava
uma filosofia muito simplista. Isto , enquanto as escolas anteriores
especialmente a Cientfica se restringiam a aspectos econmicos
e formais do trabalho, essa abordagem ignorava a parte racional.
Tudo isso muito interessante, mas o que os psiclogos e
tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter
lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido
lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio
na indstria e no a sua funo principal (MOTTA; VASCONCELOS, 2005, p. 66).
Temos a um grande desafio: como juntar todas as

perspectivas em uma s teoria. Na verdade, outros estudos tentam
buscar uma resposta a esta pergunta, como veremos mais adiante.
BUROCRACIA
A burocracia compreendida
como uma maneira de organizao
humana baseada na racionalidade,
isto , na adequao dos meios aos
objetivos pretendidos, a fim de
garantir a mxima eficincia possvel
no alcance desses objetivos
(CHIAVENATO, 1987a). Max Weber,
socilogo alemo, advogado e
historiador, entendia que o modelo
Mdulo 2
Saiba mais Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920)

Foi um intelectual alemo, jurista,
economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Max Weber
escreveu A tica protestante e o esprito
do capitalismo. Este um ensaio fundamental sobre as religies e a afluncia dos seus seguidores. Fonte: Chiavenato (1987b).
65
ideal para a Administrao era a abordagem burocrtica. Trata-se

do prprio conceito de racionalidade instrumental*.
*Racionalidade instrumental Equao dinmica entre meios e fins.
Fonte: Motta e Vasconcelos (2005).
A burocracia surgiu e se consolidou em decorrncia de alguns

fatores principais, tais como:
X as limitaes apresentadas pelas escolas anteriores;

X o crescente tamanho e complexidade das empresas; e
X a consolidao da sociedade de consumo de massa e
a consequente necessidade de um modelo de
organizao formal.
Diante deste cenrio, a inteno de Weber era de que padres
formais fossem aplicados estrutura organizacional, de tal modo
que a organizao no precisasse se apoiar em apenas um
indivduo o executivo, como preconizava a Escola de Gesto
Administrativa. A organizao obteria eficincia e sucesso ao seguir
as regras fixadas de maneira rotineira, e no viesada. Conforme
Parsons (1978 apud LACOMBE; HEILBORN, 2006, p. 473),
Weber entende que o contedo de uma ordem se torna, por si
mesmo, a base da ao.
Para Weber, as burocracias so particularmente importantes
porque permitem que grandes organizaes desempenhem as suas
muitas atividades rotineiras necessrias sua sobrevivncia. Alm
disso, se as regras e os controles forem estabelecidos
adequadamente, no haver vis burocrtico no tratamento das
pessoas, seja funcionrio, seja cliente. A ideia era que uma
burocracia fosse eficiente e produtiva. No setor pblico, por exemplo,
o modelo burocrtico encontrou um terreno frtil, por isso at hoje
o modelo preponderante.
Mas no se configura no modelo ideal a todos os tipos de
organizao, principalmente para aquelas que precisam de tomadas
de deciso rpidas e de flexibilidade para o desenvolvimento das
suas atividades. Alm disso, o risco de que as pessoas acabem
no dando o melhor de si, em funo dos procedimentos e das
regras burocrticas.
66
Diante do exposto, Max Weber entende que uma burocracia

deve ter as seguintes caractersticas:
X C a r t e r l e g a l d a s n o r m a s: as normas so
estabelecidas por parte dos atores sociais ocupantes
dos cargos diretivos, visando a estabelecer padres e
a imprimir disciplina.
X Carter formal das comunicaes: tpico das

organizaes burocrticas usar comunicaes escritas.
Regras, decises e aes so formuladas e registradas
por escrito para fornecer comprovao e
documentao adequadas.
X Diviso do trabalho: para que cada um conhea os

limites da sua funo, dos seus direitos e deveres,
evitando tambm esforos duplicados.
X Impessoalidade no relacionamento: as relaes

estabelecidas dentro e fora do ambiente de trabalho
decorrem do cargo ocupado pelo indivduo.
X Hierarquizao da autoridade: cada cargo

supervisionado pelo cargo hierarquicamente superior.
X Rotinas e procedimentos padronizados: na busca

pela eficincia mxima.
X Competncia tcnica e mrito: como critrios para

o reconhecimento, para a promoo e o avano na
carreira.
X Especializao da administrao: os membros do

corpo administrativo no so os donos do negcio,
mas sim profissionais especializados na sua
administrao.
X P r o f i s s i o n a l i z a o : cada funcionrio um
profissional.
X Princpio da publicidade: o direito informao,

essencial no setor pblico diante da necessidade de
transparncia dos rgos estatais.
Mdulo 2
67
X P r e v i s i b i l i d a d e d o f u n c i o n a m e n t o: e do
comportamento dos seus membros.
No que se refere s caractersticas da burocracia, Chiavenato
(1987a) lembra que, atualmente, a burocracia entendida mais
como uma condio que existe como um continuum, tal como estar
totalmente presente ou totalmente ausente em uma organizao.
Neste sentido, Hall (1962 apud CHIAVENATO, 1987a)
prope a compreenso do conceito de burocracia como uma srie
de dimenses, cada qual ocorrendo em forma de continuum em um
ambiente organizacional.
Empiricamente falando, mais vlido trabalhar com esse
conceito de burocracia do que considerar uma organizao como
totalmente burocrtica ou no burocrtica. Ou seja, a ideia que
existam graus diferentes de burocratizao nas organizaes. Por
exemplo, ao compararmos duas organizaes, podemos encontrar
em uma um sistema de procedimentos para lidar com todas as
situaes do trabalho que esteja claramente definido e formalizado
em manuais de procedimentos; j na outra, podemos encontrar
somente alguns departamentos possuindo e fazendo uso de tais
manuais.
Voc est achando o modelo burocrtico semelhante s

abordagens sugeridas pela Escola Clssica?
verdade, existem muitas semelhanas. E, como confirma

Souza (1999 apud LACOMBE e HEILBORN, 2006), existem
diferenas, visto que os clssicos se preocuparam mais com detalhes
e especificidades; sua orientao volta-se para o ambiente
intraorganizacional. J Weber e seus adeptos estudaram o contexto
social mais amplo, identificando o fenmeno crescente da autoridade
racional-legal nas sociedades modernas. Sua teoria procurou
explicar um novo comportamento social: o burocrtico.
68
De outro modo, podemos dizer que, diferentemente dos

proponentes das escolas anteriores, Weber no tinha a pretenso
de estabelecer padres a serem seguidos pelas organizaes. Ele
props um modelo que procura sintetizar os pontos comuns da
maioria das organizaes formais modernas, que possibilita o
exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso,
continuidade e disciplina.
Note que se trata de um processo evolutivo em termos de
viso de organizao. Vale aqui destacarmos que, para Weber, as
organizaes passariam por alguns estgios sociais at conseguirem
se adequar ao modelo burocrtico. Segundo Chinelato Filho (1997,
p. 25), esses estgios esto divididos em:
X Sociedade tradicional: em que seria dominante a

produo de subsistncia, a dominao por um lder
autocrtico e a ausncia de profissionalizao. Nesta
fase, est presente a autoridade tradicional, cuja
obedincia decorre de um simples costume e
adaptao rotina, como o que acontece entre famlias
patriarcais.
X Sociedade carismtica: tendo como predominantes

as ideias revolucionrias, a mstica ideolgica, a
propaganda personalstica e as reaes emocionais
de massa, a exemplo da Alemanha nazista. Neste tipo
de sociedade, a autoridade carismtica legitimada
pela estima ou admirao que se tem pelo lder.
X Sociedade burocrtica: caracterizada pela autoridade racional-legal que tem como base de obedincia
as normas burocrticas. Este o tipo de autoridade
que caracteriza as instituies modernas, em que um
funcionrio no deve obedincia a um indivduo especfico, mas s regras e normas legais presentes na
organizao e que so emanadas pela autoridade competente.
Mdulo 2
69
As organizaes podem, assim, contar com uma srie de

vantagens oferecidas pelo modelo burocrtico. Ressaltamos que tal
modelo, mesmo alicerado nos ideais de Weber, no incio do sculo
XX, foi consolidado, de fato, nos anos 1940.
De acordo com Weber, as vantagens do modelo burocrtico
esto relacionadas :
X racionalidade definida para o alcance dos objetivos

organizacionais;
X primordialmente preciso na definio dos cargos e

operaes;
X rapidez e constncia para tomar decises previstas em

manuais;
X uniformidade das rotinas;

X univocidade de interpretao;
Saiba mais
Desenvolveu
Robert King Merton

seu
X continuidade da organizao atravs da

substituio do pessoal que afastado;
X subordinao dos mais novos aos mais antigos; e
modelo burocrtico
X confiabilidade conferida aos negcios em
baseando-se
funo do conhecimento que se tem das regras.
nas
consequncias no
previstas
por
Weber (disfunes
da burocracia). Ele critica a rigidez do
modelo weberiano que, segundo ele,
reduz a eficcia organizacional e pe
em risco o apoio da clientela. Na sua
viso pessimista, ele conclui que a
burocracia no to eficiente como
salienta Weber e, na prtica, apresenta uma srie de distores que
prejudicam o seu funcionamento e levam ineficincia. Fonte: <http://
universitario. online.vilabol.uol.com.br/
No entanto, apesar das vantagens trazidas

pela Abordagem Burocrtica, a burocracia
geralmente vista como uma organizao na qual
os papis se multiplicam, impedindo aes rpidas
e eficientes. Por esse motivo, grande parte da
populao hoje em dia emprega esse termo de
forma pejorativa, referindo-se de fato ineficincia
organizacional observada por ela. Aqui, temos as
chamadas disfunes da burocracia, percebidas
por Merton, que se constituem em consequncias
imprevistas ou em distores surgidas com o passar
dos tempos, conduzindo forma pejorativa de se
referir burocracia, quais sejam:
trabalhos/contabeis/teoria.htm>. Acesso em: 13 nov. 2009.
70
X autoridade excessiva atribuda a uma s pessoa;

X os procedimentos podem se tornar o fim, levando a
um excesso de formalismo (papelada), e limitam a
liberdade criativa;
X apego demasiado s regras provocando rigidez no

comportamento dos funcionrios;
X tratamento de todos os casos de maneira padronizada,

esquecendo as particularidades de cada cliente;
X regras que so ignoradas;

X a fixao da burocracia: uma vez que a burocracia
estabelecida, difcil desmantel-la, e isso acaba
causando maior resistncia mudana;
X rgida hierarquizao: s quem pode decidir quem

ocupa um posto mais elevado na hierarquia, tornando
lento o processo de tomada de deciso;
X menor possibilidade de se obterem posies diferentes

(inovao);
X uso excessivo de smbolos. Exemplo: ter um motorista

exclusivo ou um gabinete com facilidades exclusivas e
ostentar tal condio; e
X dificuldade no atendimento e no conflito com o pblico,

gerada principalmente quando o funcionrio est preso
em seguir as normas internas, impedindo um
atendimento personalizado.
O que voc acha disso? Por que tais disfunes ocorrem?
O fato que a burocracia est extremamente voltada para

dentro da organizao. Alm disso, e especialmente, ela no leva
em conta a organizao informal e a imprevisibilidade do
comportamento humano e das situaes dirias.
Para visualizar tais

limitaes, sugerimos
que voc assista ao filme

O Terminal,
protagonizado pelo ator

norte-americano Tom
Mdulo 2
Hanks.
71
Como resultado da rigidez imposta pelo modelo burocrtico,

surge a Teoria Estruturalista destacando a necessidade de se
compreender a organizao como uma unidade social complexa.
Em verdade, a perspectiva dessa teoria est baseada no fato de
que os aspectos considerados pela Escola de Relaes Humanas
no so considerados pela Escola Burocrtica e vice-versa, dando
a chance de se buscar o equilbrio entre a organizao formal e a
informal.
Segundo Chiavenato (1987b), com o estruturalismo que
ocorre a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de
outros modos, para se compreender a realidade, em que o conceito
de estrutura significa anlise interna de uma totalidade em seus
elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes etc.
Logo, podemos afirmar que, para o estruturalismo, alm do
estudo das interaes entre os grupos sociais, preciso tambm
analisar a interao das organizaes, caracterizando uma nova
maneira de ver o homem, entendida como homem organizacional.
Baseado na Teoria Estruturalista, Motta e Vasconcelos (2005,
p. 157) afirmam que, para sobreviver na sociedade das
organizaes, o homem organizacional deve possuir as seguintes
caractersticas:
X indivduo flexvel, resistente frustrao, capaz de adiar

recompensas, com desejo permanente de realizao;
X ter participao simultnea em vrios sistemas sociais

e variao de papis sociais;
X indivduo habilitado a mudanas rpidas e contnuas; e

X homem poltico, que age estrategicamente para o
atingimento de suas metas e objetivos organizacionais.
72
Na continuidade dos seus estudos,

voc observar que a Teoria Estruturalista
, de fato, uma precursora da Escola
Sistmica, que apresenta como princpios
bsicos a ideia de interdependncia das
partes e de que o todo maior que a soma
das partes as partes possuem
caractersticas decorrentes da sua
incluso no todo. Lacombe e Heilborn
(2006, p. 41) apontam Amitai Etzione
como o principal autor dessa teoria.
Observe, no Quadro 2, uma viso
resumida das escolas integrantes do
chamado
perodo
clssico
da
Administrao:
Saiba mais
Amitai Etzioni
Socilogo americano-israelita famoso pelos seus estudos socioeconmicos. Foi o fundador de um movimento comunitrio no incio da
dcada de 90, estabelecendo a
Rede Comunitria para difundir as ideias do movimento e se dedicar a elevar os valores morais, sociais e polticos da sociedade. Escreveu 22 livros,
entre eles o reconhecido Organizaes Modernas
(1964), em que desenvolve uma tipologia de organizaes, com base no uso e significado da obedincia. Atualmente, professor da Universidade de
Columbia e de George Washington (EUA). Fonte:
<http://www.amitaietzioni.org /biography.html>.
Acesso em: 16 nov. 2009.
Escola
nfase
Abordagem
da
Organizao
Conceito Bsico
de Organizao
Caracterstica
bsica da Administrao
Administrao
Sistemtica
Nas
tarefas
Formal
Conjunto
tarefas
Administrao
Cientfica
Nas
tarefas
Formal
Gesto
Administrativa
Na
estrutura
Escola de
Relaes
Humanas
Burocracia
Conceito de
Homem
Resultados
Almejados
Economia
Homo
Economicus
Eficincia
mxima
Conjunto de
rgos, cargos
e tarefas
Engenharia
de Produo
Homo
Economicus
Eficincia
mxima
Formal
Hierarquia de
rgos, cargos
e tarefas
Engenharia
de Produo
Homo
Economicus
Eficincia
mxima
Nas
pessoas
Informal
Cincia Social Bsica
Homem
social
Eficincia
mxima
Na
estrutura
Formal
Sistema social
como conjunto
e papis
Sistema social
como conjunto
de funes
Sociologia
da Burocracia
Homem
organizacional
Eficincia
mxima
de
Quadro 2: Resumo das escolas clssicas da Administrao

Fonte: Elaborado pelos autores
Mdulo 2
73
O que h em comum entre todas as escolas?
Podemos observar que a mxima eficincia aparece como o

nico resultado almejado por todas as escolas do perodo clssico.
Neste contexto, considerando que as organizaes so formadas
pelas pessoas, tarefas, pela estrutura, tecnologia e pelo ambiente,
percebemos que as escolas desse perodo enfatizaram apenas trs
dessas dimenses, tais como estudar, compreender e controlar as
tarefas, pessoas e a estrutura. As demais dimenses no foram
contempladas.
Ainda, a prpria abordagem que se faz de organizao e o
conceito que se tem dela sofrem transformaes ao longo do perodo
estudado. Observe que a organizao informal foi considerada
apenas no decorrer da Escola de Relaes Humanas. Todas as outras
tomaram como base a organizao formal para o desenvolvimento
dos seus princpios.
Finalmente, podemos destacar que o que mais chama a
ateno a transformao ocorrida na forma de compreenso do
homem no mbito organizacional, demonstrando que, para as
primeiras escolas Administrao Sistemtica, Administrao
Cientfica e Gesto Administrativa , o que valia era o conceito de
homo economicus. possvel notarmos ainda que, na sequncia, a
Escola de Relaes Humanas traz o conceito de homem social, e a
Burocracia, o de homem organizacional.
De qualquer modo, note que, apesar dos esforos, ainda no
h uma concepo administrativa que contemple de forma
equilibrada as vrias dimenses da organizao e a relao entre
elas e o ambiente externo, o que talvez seja feito por meio das escolas
do perodo contemporneo.
74
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade, leia os textos
propostos a seguir:
Tempos modernos de Charlie Chaplin (Carlitos). Esse filme ilustra

muito bem a aplicao dos princpios da Administrao Cientfica em
uma indstria norte-americana. Conforme Chiavenato (1987a), ele
retrata pitorescamente as agruras do operrio americano robotizado
pela extrema especializao de tarefas e pelo excesso de automao
dentro das fbricas.
Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato. Esta obra

apresenta, na pgina 69, o estudo dos tempos e movimentos (motiontime study), que o instrumento bsico usado para racionalizar o
trabalho dos operrios baseado na determinao do tempo mdio
que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, atravs da
utilizao de um cronmetro.
Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967 Disponvel no site

do Planalto federal <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/
Del0200.htm>. Neste Decreto-Lei voc encontrar a classificao
atribuda aos rgos da administrao pblica, bem como a
organizao da administrao federal e as diretrizes para a reforma
administrativa.
Profetas
ou ilusionistas: a histria dos gurus da administrao.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n2/v3n2a18.pdf>.

Acesso em: 17 nov. 2009. Este artigo faz uma crtica aos gurus da
administrao e suas teorias, adotando como tema central o lugar de
poder nessas teorias.
Srie
Gurus da Administrao. Disponvel em: <http://
opiniaoenoticia.com.br/economia/negocios/serie-gurus-daadministracao/>. Acesso em: 17 nov. 2009. Esta srie traz os mais

importantes nomes da Administrao e suas contribuies para a rea.
100 anos de gesto. Disponvel em: <http://www.centroatl.pt/edigest/

edicoes/ed48cap1.html>. Acesso em: 17 nov. 2009. Neste artigo voc
pode conferir mais detalhes sobre a evoluo e transformao do
pensamento administrativo e seus grandes cones.
Ford Modelo T. Disponvel em: <http://autozine.com.br/classicos/fordmodelo-t-o-carro-mais-importante-da-historia-chega-aos-100-anos>.

Acesso em: 17 nov. 2009. Este artigo apresenta a histria desse famoso
veculo.
Mdulo 2
75
Resumindo
Nesta Unidade voc aprendeu sobre as abordagens de
Administrao do Perodo Clssico. Basicamente, todo esse
estudo nos permite concluir que, apesar de muito tempo
ter passado e de as escolas do perodo contemporneo terem grande influncia sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir.
Em toda a crtica aos postulados clssicos, verificamos
que os princpios da Administrao como a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou
funcional, e os princpios da Escola de Relaes Humanas,
enfim, as abordagens do perodo Clssico nunca foram totalmente substitudas sem que alguma coisa fosse mantida.
Assim, caro estudante, a Unidade 3 foi dedicada ao
estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas
no perodo denominado Clssico, ou seja, que se refere aos
primeiros 50 anos que integram a cincia administrativa.
Temos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos e certamente os colocar em prtica no seu trabalho dirio. Sugerimos que voc busque novas leituras a fim
de se manter atualizado, o que fundamental para o bom
desempenho profissional. Conte sempre conosco!
76
Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui?
Procure, ento, atender s atividades propostas.
1. Leia as afirmativa(s) a seguir e marque V para a(s) verdadeira(s)

ou F para a(s) falsa(s).
( ) A observao de aspectos psicolgicos e da satisfao
do indivduo no trabalho se configura como um princpio da Escola de Administrao Cientfica.
( ) Os primeiros textos sobre Administrao ganharam
fora com a Segunda Guerra Mundial.
( ) Charles Babbage afirmava que o mundo industrial exigiria um estudo sistemtico da administrao de tarefas e da padronizao do trabalho.
( ) Na sua obra A Riqueza das Naes, Adam Smith defendeu o princpio da diviso do trabalho.
( ) A Construo da Fbrica de Henry Ford um exemplo
tpico da aplicao da Escola da Administrao Cientfica.
Marque a sequncia correta:
a) V, F, V, V, F
b) F, F, V, F, V
c) F, F, V, V, V
d) V, F, F, F, V
e) V, F, F, V, F
Mdulo 2
77
2. De acordo com Fayol, as funes administrativas so:

a) Planejamento, organizao, liderana, aferio de resultados e controle.
b) Planejamento, organizao, proviso de recursos humanos, direo e controle.
c) Previso, organizao, proviso de recursos humanos,
liderana, coordenao e controle.
d) Previso, organizao, comando, coordenao e controle.
e) Planejamento, organizao, direo e controle.
3. Entre as crticas feitas Teoria das Relaes Humanas, aponte a
nica afirmativa que no se enquadra como uma delas:
a) Demonstrava extremo racionalismo e pragmatismo na
concepo da Administrao.
b) Tratava-se de concepo romntica do trabalhador.
c) Dava nfase aos grupos informais.
d) Foi vista como muito simplista, considerando-se as diferentes variveis que integram uma organizao.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
4. ________ representou um dos primeiros esforos de se utilizar
tcnicas cientficas para estudar o comportamento humano no
trabalho.
Marque a afirmativa, a seguir, que completa corretamente a frase
acima.
a) O estudo de Taylor sobre tempos e movimentos.
b) A obra de Henri Fayol, intitulada Administrao Industrial e Geral.
c) A Escola Administrao Sistemtica.
d) Os estudos de Hawthorne.
e) A viso mecanicista de organizao.
78
5. Assinale a alternativa que no considerada uma das dimenses

(caractersticas) principais da burocracia, segundo Max Weber.
a) Carter legal das normas.
b) Carter formal das comunicaes.
c) Necessidades sociais sobrepem-se s econmicas.
d) Diviso do trabalho.
e) Impessoalidade no relacionamento.
Mdulo 2
79
80
Apresentao
UNIDADE 4
ESCOLAS
E ABORDAGENS
DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
DO PERODO CONTEMPORNEO

f
Identificar as principais teorias administrativas do perodo contemporneo;
Verificar as contribuies mais relevantes que cada abordagem

contempornea apresenta; e
Analisar como tais abordagens podem ser aplicadas no ambiente

organizacional.
Mdulo 2
81
82
Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo
TEORIAS CONTEMPORNEAS
Caro estudante!
Estamos iniciando a Unidade 4. A partir de agora, vamos
conversar sobre as principais teorias administrativas
contemporneas, isto , aquelas desenvolvidas nos ltimos
anos de existncia da Cincia Administrativa.
No perca tempo! Inicie a leitura e lembre que voc no
est sozinho.
Bons estudos!
A Segunda Guerra Mundial foi um marco na cincia

administrativa, pois a partir dela surgiram concepes com
caractersticas prprias e diferenciadas daquelas vistas no perodo
clssico. Entre elas, podemos destacar a Administrao
Quantitativa; a escola denominada Comportamento Organizacional;
a Escola Sistmica; e a Teoria da Contingncia, as quais voc pode
observar na Figura 8. Identificamos, tambm, a Gesto da Qualidade
Total, a Organizao Inteligente e a Reengenharia como linhas
tericas aplicadas pelas organizaes para atingir a melhoria
contnua.
Mdulo 2
83
Figura 8: Transformao da Administrao: perodo contemporneo

Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998, p. 49)
A partir de agora, estudaremos cada uma das abordagens

citadas. Voc est preparado? Ento, vamos l.
*Logstica o processo
ADMINISTRAO QUANTITATIVA
de gerenciar estrategicamente a aquisio, a

movimentao e a armazenagem de materiais, peas e produtos
acabados (e os fluxos de
informao correlatos)
com a organizao e
seus
canais
de
marketing, de modo a
poder
maximizar
as
lucratividades presente
e futura pelo atendimento de pedidos a baixo
custo.
Fonte:
Christopher (1997).
84
Na dcada de 1940, responsveis pelo planejamento militar

passaram a adotar tcnicas matemticas para lidar com problemas
de defesa e de logstica*. Associado ao conceito de logstica,
encontramos o de Supply Chain Management tambm
denominado gesto da cadeia de suprimentos, que significa a
integrao dos diversos processos de negcios e organizaes, desde
o usurio final at os fornecedores. A logstica , assim, um dos
componentes fundamentais do SCM (YOSHIZAKI, 2007).
Quanto ao assunto, Robbins (2005) comenta que, durante a
Segunda Guerra Mundial, os militares ingleses e americanos
empregaram equipes de matemticos, fsicos e estatsticos para
conceber mtodos para a soluo de complexos problemas logsticos.
Quando os ingleses, por exemplo, enfrentaram o problema de como

se obter a mxima eficcia de sua limitada capacidade area no
combate ao imenso poder militar dos alemes, recorreram aos seus
matemticos para conceberem um modelo de distribuio tima.
De modo similar, equipes americanas antissubmarinos
utilizaram tcnicas de pesquisa operacional* para melhorar as
chances de sobrevivncia para a travessia de comboios dos Aliados
pelo Atlntico do Norte e para selecionar os padres timos de carga
de profundidade para que avies e barcos de superfcie atacassem
submarinos alemes.
Diante dos efeitos positivos da aplicao de tcnicas
matemticas e estatsticas na gesto dos recursos militares,
organizaes do setor industrial comearam tambm a utilizar
mtodos quantitativos na gesto dos seus negcios. O setor pblico,
por sua vez, passa a fazer uso dessas ferramentas como meio de
obter dados que aprimorassem as suas tomadas de deciso.
*Pesquisa Operacional
(PO) mtodo cientfico
usado para abordar situaes e problemas administrativos e econmicos
visando obter a soluo
tima para tais problemas ou situaes. Fonte:
Lacombe (2009).
Assim, as tcnicas quantitativas usadas at hoje esto

baseadas no uso de modelos matemticos e estatsticos, entre os
quais podemos destacar:
X Teoria Estatstica da Deciso, ou decises

estatsticas: so aquelas tomadas com base em
formulao de hipteses e em informaes amostrais,
a partir das quais so aplicados mtodos de escolha,
tais como ferramentas da estatstica no paramtrica
e rvore de decises, para detectar possveis resultados
e sua probabilidade de sucesso (HAIR JR. et al., 2005).
X Programao linear: modelos matemticos que

envolvem diversas variveis para determinar a soluo
tima para atingir determinado objetivo. A programao
chamada linear porque as restries (representadas por
equaes lineares que determinam os limites dentro dos
quais a soluo deve ser obtida) e a funo objetiva so
definidas por equaes de linhas retas, ou seja, aquelas
em que existe uma relao diretamente proporcional
entre o problema e o objetivo (LACOMBE, 2009).
Mdulo 2
85
X Teoria das Filas: cuida dos pontos de estrangulamento,

dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas
em algum ponto de servio. Numa situao de fila,
existem geralmente os seguintes componentes:
f clientes ou operaes;
f uma passagem ou ponto de servio por onde devem passar os clientes ou as operaes;
f um processo de entrada (input);

f alguma disciplina sobre a fila; e
f alguma organizao de servio.
Considerando essa sequncia de componentes, a
situao ocorre quando clientes desejam prestao de
servio; ou seja, quando cada cliente se aproxima do
ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de
servio; que termina quando o cliente se retira. Os
outros clientes que chegam, enquanto o primeiro est
sendo atendido, esperam a sua vez, isto , formam uma
fila. Segundo Chiavenato (1987b), filas de ligao
telefnica, de trfego e de avarias de mquinas de
suprimentos so alguns dos exemplos de problemas
em que se costuma aplicar a teoria das filas.
X Teoria dos Grafos: uma das tcnicas mais utilizadas

em pesquisa operacional o PERT (Program
Evaluation and Review Technique)/CPM (Critical Path
Method), uma tcnica de planejamento, programao
e controle bastante usada para gerenciar projetos de
grande porte, que envolvem uma variedade de
atividades. A rede PERT um diagrama de fluxo que
descreve a sucesso de atividades necessrias para a
concluso de um projeto e o tempo ou os custos
associados a cada atividade. Com uma rede PERT,
um gerente precisa refletir sobre o que deve ser feito
em um determinado projeto, determinar quais eventos
86
so mutuamente dependentes e identificar pontos

potenciais de dificuldades. Ao final, o uso do PERT/
CPM permite identificar, dentre as vrias sequncias
operacionais de atividades, a que representa o
caminho crtico, isto , a que possui a durao mxima
(ROBBINS, 2005).
X Teoria dos Jogos: esta uma tcnica de anlise

quantitativa que utiliza modelos matemticos para
analisar os resultados que surgiro em mltiplos
contextos de tomada de deciso, se todas as partes
agirem racionalmente. Assim, para analisar um jogo,
o tomador de deciso esboa as condies especficas
que definem como as decises devero ser tomadas e,
em seguida, atribui resultados provveis a cada
combinao possvel de respostas dos jogadores
(ROBBINS, 2005).
X Simulao e previso: baseada no uso de mtodos

estatsticos e de probabilidade, a simulao
corresponde representao de um sistema da vida
real em um modelo terico, matemtico, eltrico ou
qualquer outro que permite verificar como e em que
proporo a mudana de uma ou mais variveis
influenciaria o resto do sistema. Dessa forma, possvel
fazer a previso de resultados (LACOMBE, 2009).
X Anlise do ponto de equilbrio: tcnica que permite

determinar o volume de vendas da empresa para o
qual as receitas se igualam aos custos operacionais
totais.
A maior contribuio dessa abordagem foi trazer ao
administrador uma nova perspectiva em termos de tomada de
deciso baseada no desenvolvimento formal de modelos
matemticos de representao do problema. Assim, percebemos
que tal concepo aplicada nos mais variados setores da
organizao tendo como suporte fundamental os computadores.
Mdulo 2
87
Encontramos sistemas computadorizados capazes de fornecer

informaes quantitativas cada vez mais precisas e de forma
bastante rpida, apoiando os tomadores de deciso das vrias reas
de atuao da organizao, seja a financeira, a de recursos
humanos, a de produo, a mercadolgica ou a administrativa.
Porm, as pesquisas revelam tambm que, em geral, os
resultados matemticos s so usados pelo administrador se
estiverem em harmonia com a sua intuio (BATEMAN; SNELL,
1998).
Outra constatao que se tem que a falta de habilidade de
muitos administradores em lidar com ferramentas matemticas e
estatsticas acaba limitando o seu uso. Alm disso, o tipo de deciso
a ser tomada um forte limitador dessa perspectiva, j que decises
no rotineiras precisam de uma abordagem mais qualitativa. Afinal,
h dados no quantificveis que devem ser considerados ao longo
de um processo de deciso.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
No final da dcada de 1950 e incio da dcada de 1960,
identificou-se que no basta considerar unicamente as necessidades
individuais para motivar o indivduo a produzir mais e melhor.
preciso tambm entender a complexidade do indivduo e do grupo
em que ele se encontra e, dessa forma, do processo organizacional
como um todo.
Diante desta nova realidade, reas como a Sociologia e a
Psicologia passaram definitivamente a incorporar o contedo da
Administrao, uma vez que do supor te para explicar e
compreender o comportamento do indivduo no ambiente de
trabalho.
88
Considerando as pessoas como seres formadores da

organizao, essa escola se preocupou em garantir a
integrao dos objetivos individuais com os da
organizao.
Toda essa concepo foi evoluindo, at que, na dcada de

1960, surgiu um grande cone da escola de Comportamento
Organizacional, chamado Douglas McGregor. Este psiclogo props
a existncia de duas teorias sobre a natureza humana. So elas:
X Teoria X: que interpreta o trabalhador como um ser

preguioso e irresponsvel e, que, portanto, requer
controle e motivao constantes.
X Teoria Y: em que o trabalhador visto como algum
Falamos de McGregor na
Unidade 3.
que quer trabalhar e que tem condies de se autodirigir

e autocontrolar exigindo do administrador somente
aes no sentido de encoraj-lo a participar e de
oferecer oportunidades para o desafio e iniciativa
individuais.
Chiavenato (1987a) descreve os pressupostos das duas
teorias da seguinte maneira:
X Teoria X
f o homem indolente e preguioso por natureza, ou
seja, ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel,
em troca de recompensas salariais ou materiais;
f falta-lhe ambio, ou seja, no gosta de assumir

responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se
seguro nessa dependncia;
f o homem fundamentalmente egocntrico, e seus

objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos
da organizao;
Mdulo 2
89
f a sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas,

pois procura sua segurana e pretende no assumir
riscos que o ponham em perigo; e
f a sua dependncia o torna incapaz de possuir

autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e
controlado pela administrao.
X Teoria Y
f o homem mdio no tem desprazer inerente em
trabalhar. Dependendo de condies controlveis, o
trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de
recompensa quando voluntariamente
desempenhado ou uma fonte de punio quando
evitado sempre que possvel pelas pessoas. A aplicao
do esforo fsico ou mental em um trabalho to
natural quanto jogar ou descansar;
f as pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas

ou resistentes s necessidades da organizao; elas
podem tornar-se assim como resultado de sua
experincia profissional negativa em outras
organizaes;
f as pessoas tm motivao bsica, potencial de

desenvolvimento, padres de compor tamento
adequados
e
capacidade
para
assumir
responsabilidades. O homem deve exercitar a
autodireo e o controle a servio dos objetivos que
lhe so confiados pela organizao. O controle externo
e a ameaa de punio no so os nicos meios de
obter a dedicao e o esforo de alcanar os objetivos
organizacionais;
f o homem mdio aprende sob certas condies no

somente a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de
ambio e a preocupao exagerada com a segurana
pessoal so geralmente consequncias da experincia
insatisfatria de cada um e no uma caracterstica
humana inerente a todas as pessoas. Esse
90
comportamento no causa, e sim efeito de alguma

experincia negativa em alguma empresa; e
f a capacidade de alto grau de imaginao e de

criatividade na soluo de problemas organizacionais
amplamente e no escassamente distribuda entre
as pessoas. Sob certas condies da vida moderna, as
potencialidades intelectuais do homem so apenas
parcialmente utilizadas.
Perceba que tanto a teoria X quanto a teoria Y nos remetem

a dois estilos de liderana*. Quando falamos em estilo de
liderana, podemos colocar dois comportamentos em pauta, a
autocracia e a democracia, como pontos opostos de uma escala.
Neste contexto, confor me a autoridade se concentra no
administrador, a autonomia do liderado diminui caracterizando um
estilo mais autocrtico que est de acordo com a Teoria X. Do
contrrio, quanto maior for o nvel de autonomia vivenciado pelo
funcionrio, mais democrtico o estilo de liderana do seu superior,
inerente Teoria Y.
Particularmente, McGregor defendia a instituio da Teoria
Y, pois compreendia que os administradores que criam condies
para que seus funcionrios possam atingir melhor os seus objetivos,
encorajando-os e lhes oferecendo oportunidades, podem conseguir
deles um desempenho superior. Para ele, os administradores
deveriam, sobretudo, usar o lado psicolgico do funcionrio a favor
da organizao.
*Estilo de liderana padro tpico de comportamento que um lder usa

para influenciar seus
empregados a atingirem
as metas da organizao.
Fonte: Dubrin (1998).
*Coadunar combinar,
harmonizar.
Fonte:
Ferreira (2004).
As atuais teorias de gesto de pessoas, contudo, vm se

coadunando* mais intensamente com as ideias
colocadas pela Teoria Y, j que a ideia vigente a
de que os trabalhadores devem ser incentivados a
Chris Agyris
Saiba mais
participar ativamente dos processos e a assumir
Psiclogo americano que se
responsabilidades.
Podemos citar, ainda, outros cones dessa
escola, tais como Chris Argyris, que trabalhou com
estabeleceu como professor de educao e comportamento organizacional na

Harvard University. Fonte:
Hickson e Pugh (2004).
Mdulo 2
91
Saiba mais
Psiclogo
social
Rensis Likert
e
pesquisador americano que, em 1949, fundou um estabelecimento
pioneiro
na
pesquisa do comportamento humano

nas organizaes, o Instituto de Pesquisas Sociais da Universidade de
Michigan. Ficou mais conhecido por seu
livro New Patterns of Management, de
1961. Para ele, as discusses em grupo
eram o nico modo de tomar boas decises. Fonte: Kennedy (2000).
o conceito de autonomia. E Likert, que trouxe a

ideia de gesto participativa. Mais especificamente
a partir de suas pesquisas, Likert conclui que a
administrao nunca igual em todas as
organizaes podendo assumir feies diferentes
dependendo das suas condies internas e
externas (CHIAVENATO, 1987b).
Segundo o autor, Likert prope uma
classificao de Sistemas de Administrao
definindo quatro diferentes perfis organizacionais,
quais sejam:
X Sistema 1 autoritrio coercitivo:

sistema de administrao caracteristicamente
autocrtico, forte, coercitivo, controlador e
fortemente arbitrrio.
X Sistema 2 autoritrio benevolente: considerado

uma variao atenuada do sistema 1, apesar de ser
mais condescendente e menos rgido. Seu processo
decisrio centralizado na cpula administrativa.
Neste sistema, permitida uma diminuta delegao
quanto a decises de pequeno porte e de carter
rotineiro e repetitivo, sujeitas a aprovao posterior.
X Sistema 3 consultivo: sistema que tende mais

para o participativo do que para autocrtico e
impositivo, a exemplo dos dois anteriores. Neste tipo,
o processo de deciso caracteristicamente
participativo e consultivo. Participativo porque as
decises so delegadas aos diversos nveis
hierrquicos devendo seguir as polticas e diretrizes
definidas em nvel institucional. E consultivo, j que a
opinio dos nveis inferiores considerada na
definio das polticas e diretrizes que os afetam.
92
X Sistema 4 participativo: sistema mais aberto e

democrtico, uma vez que as decises ficam
totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos.
O nvel institucional fica responsvel somente pela
definio das polticas e diretrizes gerais, pelo controle
dos resultados e por tomar decises de carter
emergencial, que tambm esto sujeitos a ratificao
explcita dos grupos envolvidos.
Voc consegue relacionar algum desses sistemas com as Teorias

X e Y?
Exatamente, o sistema 1 lembra a Teoria X, de McGregor, e

o sistema 4 nos remete ideia da Teoria Y, tambm de McGregor.
Alm destes autores que acabamos de citar, outros tambm
tiveram a sua parcela de influncia no desenvolvimento da Teoria
Comportamental, tais como Abraham Maslow, psiclogo responsvel
pela elaborao da Pirmide da Hierarquia das Necessidades. De
acordo com ele, na maior parte das pessoas h uma tendncia de
satisfazer as necessidades humanas, de acordo com a seguinte
ordem de prioridade:
X necessidades fisiolgicas;
X necessidades de segurana;
Analisada na Unidade 3,
durante o estudo da
Escola de Relaes
Humanas.
X necessidades sociais;
X necessidades de autoestima; e
X necessidades de autorrealizao.
Tivemos, tambm, a influncia de Frederick Herzberg

idealizador dos fatores higinicos e motivacionais atravs da
identificao de que os fatores realmente motivadores operam no
sentido positivo tendendo sempre a aumentar a produtividade e os
Para recordar sobre

Herzberg, volte
Unidade 3 deste
Mdulo 2
material.
93
resultados, enquanto os higinicos tendem a atuar no sentido de

impedir situaes negativas.
Por fim, impor tante destacarmos que h conceitos
importantes da Administrao que surgiram e/ou se consolidaram
com a Escola Comportamento Organizacional. Neste contexto, voc
deve ficar atento aos conceitos de cultura organizacional e clima
organizacional.
Quanto cultura, Dubrin (1998, p. 284) lembra que se trata
de um sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam
ativamente o comportamento dos membros da organizao. J o
clima reflete o grau de satisfao das pessoas na organizao em
relao ao seu ambiente interno. Ambos os conceitos so, portanto,
particularmente relevantes ao estudo e anlise do comportamento
organizacional.
ESCOLA SISTMICA
Saiba mais Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972)
A Escola Sistmica ,
definitivamente, um marco na teoria
mas. A partir dos seus estudos em biadministrativa representando o
ologia e dos organismos vivos, verifiprimeiro esforo para estabelecer uma
cou que muitos princpios e conclurelao entre as partes que compem
ses de algumas cincias tm validauma organizao e, sobretudo, entre a
de para vrias outras, quando tratam
organizao e seu ambiente externo.
de objetos que podem ser visualizados como sistePois, como podemos notar at o
mas, tentando demonstrar o inter-relacionamento enmomento, todas as abordagens
tre as cincias. Fonte: Chiavenato (1987b).
estavam muito mais preocupadas em
explicar e dominar os elementos
internos de uma organizao do que disponibilizar recursos para o
gerenciamento da sua relao com o meio ambiente.
Precursor da Teoria Geral dos Sis te-
Essa abordagem surgiu, principalmente, das crticas feitas s

escolas clssicas e est baseada na Teoria Geral dos Sistemas,
desenvolvida pelo bilogo alemo Von Bertalanffy, na dcada de 1960,
94
visando compreenso do funcionamento dos organismos vivos.

Partindo da, desenvolveu-se uma teoria voltada ao mbito
organizacional, em que a organizao vista como um sistema
formado por vrios subsistemas.
Voc pode estar se perguntando: o que um sistema?
Neste contexto, o sistema pode ser definido como um

conjunto de elementos interdependentes que interagem com
objetivos comuns formando um todo e onde cada um dos elementos
componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo
resultado maior do que o resultado que as unidades poderiam ter
se funcionassem independentemente. Ou seja, qualquer conjunto
de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde
que as relaes entre as partes e o comportamento do todo sejam o
foco de ateno (BALLESTERO-ALVAREZ, 1990).
Essa concepo , ento, levada
organizao, que passa a ser compreendida como
um sistema aberto, isto , que apresenta intercmbios
com o ambiente em que se encontra influenciando e
sendo influenciado por ele atravs das suas entradas
e sadas, sejam elas quais forem.
Saiba mais
Sistema aberto
Teoria dos Sistemas Abertos, desenvolvida pelos professores Daniel

Katz e Robert Kahn, posiciona o
meio ambiente no centro das dis-
O funcionamento do sistema organizacional

cusses possibilitando o entendiest baseado em um processo dinmico que
mento das partes pela compreenso do todo. Fonte: Cruz (1997).
transforma insumos (recursos) em produtos ou
servios e que influencia e influenciado pelo seu
meio externo. Quando a troca com o meio externo cessada, a
organizao se desintegra perdendo a sua funo diante daqueles
que fazem uso dos seus produtos ou servios. Observe na Figura 9.
Mdulo 2
95
Figura 9: A organizao vista como um sistema aberto

Fonte: Adaptada de Dubrin (1998); Montana e Charnov (1998)
Com base nos conceitos apresentados sobre sistema,

podemos identificar quais so trs os componentes bsicos, ou
parmetros, de um sistema. So eles:
X entrada de insumos;
X processamento (transformao) das entradas; e
X sada dos produtos.
Considerando, porm, que todo sistema influencia e
influenciado pelo meio em que atua, podemos ainda destacar a
existncia de um quarto componente do sistema denominado
retroalimentao, ou seja, o to falado feedback. Este elemento faz
referncia funo de controle do sistema com o fim de comparar
a sada do sistema com um critrio ou padro previamente
estabelecido. Assim, a prpria influncia do meio sobre o ambiente
volta ao sistema atravs do feedback. Esta constante interao com
o meio que permite ao sistema se adaptar a ele e,
consequentemente, torn-lo vivel e com chances de sobrevivncia
diante das demandas do ambiente externo.
96
Como resultado do desenvolvimento da Teoria Geral dos

Sistemas, alguns termos so adotados no contexto da Administrao.
Entre eles, destacamos os seguintes conceitos:
X Sistema aberto: sistema que interage com seu

ambiente, ou seja, afetado pelo ambiente no qual
est inserido, alm de tambm atuar sobre ele.
X Sistema fechado: sistema isolado que no interage

com o ambiente no qual est inserido.
X Eficincia: consiste em fazer bem-feito, num sentido

mais amplo. Diz respeito quilo que est sendo feito
considerando todos os aspectos e a sua tendncia,
apesar de no levar em conta se o que est sendo feito
realmente o que deveria ser feito.
X Eficcia: consiste em fazer aquilo que efetivamente

precisa ser feito, ou seja, implica a capacidade de
determinar metas e medidas certas para alcan-las.
X Subsistemas: fazem referncia a um sistema que esteja

subordinado a outro, ou seja, faz referncia diviso
de um sistema.
X Equifinalidade: diz respeito aos diferentes caminhos

que conduzem a um mesmo resultado. Nem sempre o
menor caminho o melhor.
X Sinergia: onde o todo maior do que a soma das

partes, isto , no a parte que explica o todo, mas o
todo que explica a parte.
Para entendermos um subsistema, preciso observarmos o
sistema maior em que ele est inserido, pois cada parte de um
sistema possui caractersticas decorrentes da sua incluso no todo.
Por exemplo, imagine o departamento de recursos humanos de uma
organizao qualquer que tenha suas prprias obrigaes e
atividades a desempenhar. Para identific-las e caracteriz-las,
precisamos considerar as estratgias e os objetivos da organizao,
Mdulo 2
97
como o objetivo de aumentar a produtividade do setor de

atendimento ao pblico em 10% no prximo semestre, o que exigiria
um desempenho especial das pessoas na referida rea.
Os responsveis pela elaborao da Teoria dos Sistemas
Abertos, Katz e Kahn (1987 apud ARAJO, 2001; CRUZ, 1997),
identificam ainda outras caractersticas inerentes aos sistemas,
conforme podemos observar a seguir:
X Sistemas como ciclos de eventos: nos quais o

padro de atividades de uma troca de energia tem um
carter cclico, ou seja, o produto exportado para o
ambiente supre as fontes de energia para a repetio
das atividades do ciclo. Por exemplo, o resultado
monetrio usado para a obteno de mais matriaprima e mais trabalho que geraro mais entrada,
transformao e sada.
X Entropia e sintropia (entropia negativa): por

natureza, todos os sistemas, mesmo os sistemas
abertos, caminham para a desorganizao e
consequente autodestruio. A sada para retardar
essa tendncia o sistema importar mais energia do
que a que ele consome significa se mover para deter
o processo entrpico. O oposto de entropia sintropia,
que significa que o sistema tem capacidade para
importar e se nutrir da energia de fontes externas.
X Homeostase dinmica e estabilidade: fazem referncia importao de energia para deter a entropia.
Operam para manter certa constncia na troca de
energia de tal forma que os sistemas abertos que
sobrevivem so caracterizados por um estado firme.
Embora a tendncia de um estado firme, sem sua forma
mais simples, seja homeosttica, como na conservao
da temperatura constante do corpo, o princpio bsico
a preservao do carter do sistema. Ou seja, a
organizao criar reservas.
98
X Diferenciao: sistemas abertos que tendem especializao e diferenciao abandonando os padres

globais e pouco definidos com os quais poderiam
perder sua identidade.
X Resilincia: consiste na capacidade de o sistema

superar o distrbio imposto por um fenmeno externo
retornando ao seu estado natural.
Assim, podemos afirmar que o objetivo do sistema precisar
a finalidade para a qual so organizados seus componentes
entradas, processamento e sadas e as relaes desse sistema.
Enquanto as suas restries so as limitaes introduzidas em seu
funcionamento, devendo haver sempre um pleno alinhamento com
as caractersticas e variveis do ambiente externo em que o sistema
est localizado (OPTNER, 1971).
TEORIA CONTINGENCIAL
Note atentamente a
Figura 9.
Essa abordagem preconiza a ideia de que h uma srie de

fatores que influenciam e afetam a organizao e que, por esse
motivo, no h uma nica e melhor maneira de administr-la, mas
sim vrias alternativas, isto , a escolha da melhor soluo depende
de cada caso ou das contingncias. As circunstncias variam, como
dizia o autor:
[...] a teoria da contingncia estabelece que no h uma
estrutura organizacional nica que seja altamente efetiva
para todas as organizaes. [...] H diversos fatores
contingenciais: estratgias, incerteza com relao s tarefas e tecnologia [...]. Essas caractersticas refletem a influncia do ambiente (DONALDSON, 1999 apud ARAJO,
2001, p. 29).
Mdulo 2
99
Saiba mais
Sociloga
Joan Woodward
inglesa
que
organizou uma pesquisa

visando estabelecer uma
relao entre sistemas
de produo, tecnologia
e
gerenciamento.
Ela
concluiu que as empresas de sucesso

adotavam uma estrutura que variava de
acordo com a sua tecnologia de produo.
Fonte:
<http://tinyurl.com/
yfn46rw>. Acesso em: 23 nov. 2009.
Desse modo, a principal autora da Teoria

Contingencial, tambm denominada de
Situacional, foi Joan Woodward. Essa teoria tem
como aspecto importante a concluso de que as
condies do ambiente que causam as
transformaes no interior das organizaes e que
no se consegue alto nvel de sofisticao
organizacional com a aplicao de um s modelo
(LACOMBE; HEILBORN, 2006). Aqui, vale a
mxima do Tudo depende!.
Logo, antes da escolha do melhor estilo
gerencial, precisamos fazer um bom diagnstico
da organizao, que pode seguir a seguinte
metodologia:
X Realizao de uma anlise situacional atravs de uma

observao da:
f atual condio interna da organizao, que consiste em

identificar os pontos fortes da organizao e pontos
fracos da organizao; e
f projeo da futura condio externa da organizao,

que implica a oportunidade organizao e ameaa
organizao.
X Identificao do problema com base na anlise situacional.

X Estabelecimento de padres de desempenho que satisfaam os seguintes critrios:
f observvel;
f relevante ao objetivo; e
f mensurvel;
X Criao de solues alternativas para o problema.
X Avaliao das possveis solues em termos de suas
consequncias para a organizao.
100
X Escolha da soluo que melhor resolva o problema e

que cause o menor nmero de efeitos colaterais.
X Implementao de um teste piloto para a soluo

proposta e sua reviso.
X Execuo da soluo.
X Avaliao da soluo com reviso do processo.
Para o desenvolvimento do diagnstico de uma organizao
que permita a compreenso das situaes a que ela deve se ajustar,
Maximiano (2000) indica, por exemplo, a anlise de certos fatores
considerados importantes para a determinao do modelo
organizacional, que envolve tecnologia, estratgia, ambiente e fator
humano.
O mtodo contingencial leva em conta qualquer

limitao sob a qual a organizao precisa operar, por
exemplo, com relao ao nvel atual de tecnologia
disponvel.
Em contrapartida, com o diagnstico, o

administrador tambm identifica as
potencialidades da organizao capazes de
trazer solues eficientes, como a
disponibilidade de determinada mo de obra
especializada.
Saiba mais
Paul Lawrence e Jay Lorsch
Estabelecidos como professores de Comportamento

Organizacional na Harvard
Finalmente, vale destacar o papel de

outros pesquisadores e estudiosos no
desenvolvimento da concepo contingencial.
So eles:
Business School, conduzi-
X Lawrence e Lorsch: por meio de
cida como Organizao e
pesquisas, concluram que as

indstrias
com
elevado
desempenho apresentam maior
Mdulo 2
ram uma srie de estudos

sobre a estrutura e o funcionamento das organizaes
usando a abordagem conheAmbiente, descrita na sua principal obra
Organization and Environment, em 1967. Fonte: Hickson; Pugh (2004).
101
ajustamento s necessidades do ambiente por meio

da alta diferenciao e integrao interdepartamental,
o que obtido com um trabalho conjunto e integrado.
X Chandler: seus estudos permitiram observar que nas

grandes empresas americanas a estrutura
organizacional gradativamente alterada pela
estratgia de mercado, ou seja, concluiu que
condies diferentes do ambiente exigem
igualmente estruturas diferentes.
Saiba mais Alfred D. Chandler (1918)
Historiador que atua
na rea econmica,
professor da cadeira
Straus de Histria dos
Negcios da Universidade de Harvard, desde 1971. Seus estudos relacionados a
grandes empresas norte-americanas
foram desenvolvidos no perodo entre
1850 e 1920. Sua principal obra,
intitulada Strategy and Structure, demonstra que a estrutura organizacional
segue a estratgia. Fonte: Kennedy
(2000).
X Burns & Stalker: verificaram que a

organizao mecanicista mais indicada para
condies ambientais relativamente estveis,
enquanto a orgnica ajusta-se melhor a
condies ambientais de mudana. Portanto, o
ambiente determinante da estrutura e do
funcionamento das organizaes.
De modo geral, podemos identificar que,
no mbito interno, a Abordagem Contingencial
busca compreender as relaes entre os
subsistemas organizacionais e, no contexto
externo, a relao entre a organizao, o ambiente
e a tecnologia.
Tom Burns e George M. Stalker

Socilogos escoceses que estudaram
Diante do exposto, voc sabe identificar qual a
as dificuldades enfrentadas por em-
aspirao da Abordagem Contingencial?
presas da Esccia para se ajustarem a

uma nova situao de mercado e
tecnologia em constante mudana,
relatadas na obra The Management of
Innovation. Nesta obra, os estudiosos
identificam dois tipos ideais de organizao que se formam de acordo com
o tipo de presso ambiental. So eles:
o tipo mecanicista e o tipo orgnico.
Esta abordagem apresenta como pretenso

maior orientar os gestores na determinao de
estruturas organizacionais e aes gerenciais
considerando a existncia de uma variedade de
contingncias. Ou seja, a estrutura organizacional
contingente s presses e incertezas ambientais.
Fonte: Hickson e Pugh (2004).
102
Neste mbito, uma alternativa interessante para a formao

da estrutura organizacional a estrutura matricial. Alvarez (1990)
ressalta que este tipo resultante da estrutura tradicional forma
de pirmide e da estrutura baseada na execuo de projeto.
Segundo a autora, a concepo organizacional associada a
este tipo de estrutura dinmica, j que foi desenvolvida para atender
s constantes necessidades das organizaes que lidam com projetos.
Observe um exemplo de estrutura matricial mostrado na Figura 10.
Figura 10: Estrutura matricial

Fonte: Elaborada pelos autores
Considerando que o ciclo de vida de um projeto acontece

dentro de um espao de tempo limitado, precisamos disponibilizar
uma estrutura que seja suficientemente flexvel para suportar o
desenvolvimento das suas atividades. Este o papel da estrutura
matricial, adequada necessidade da organizao em se adaptar
s contingncias do meio. Afinal, para seus idealizadores, no existe
uma melhor maneira de administrar uma empresa, mas sim
circunstncias diferentes que levam a escolhas diferentes.
Mdulo 2
103
OUTRAS CONCEPES
*Data Marts (DM)

subconjuntos de dados
da empresa, ou seja,
TERICAS
Na transformao do pensamento administrativo, surgem

teorias que no chegam a se constituir em escolas, na sua
concepo mais ampla. Neste cenrio, podemos destacar a Gesto
da Qualidade Total, as Organizaes Inteligentes e a Reengenharia.
Apesar disso, no podemos deixar de reconhecer o grande impacto
que tais concepes tericas tm na Cincia da Administrao na
gesto das organizaes.
desempenham o papel
de um banco de dados
departamental, regio-
Voc lembra de algum relato no setor pblico mais
nal ou funcional permi-
especificamente que comprove isso?
tindo a consolidao de
informaes heterogneas ou no, de diferentes fontes, tipos, formatos e plataformas ou sistemas em um ambiente
de banco de dados comum e integrado com
todas
as
aplicaes
corporativas.
Fonte:
Baldam (2004).
O Tribunal Regional do Trabalho de Santa Catarina (TRT/

SC), por exemplo, uma organizao que h tempos investe em
ser uma organizao que aprende. Para tanto, tem implementado
data marts* e softwares de minerao de dados que permitem
definitivamente fazer gesto do conhecimento e, consequentemente,
realizar tomadas de decises cada vez mais precisas.
Temos, ainda, o exemplo do Servio Autnomo Municipal
de gua e Esgoto de So Paulo (SAMAE/SP), que implementou
uma srie de aes voltadas ao aprimoramento dos produtos e
servios oferecidos em servios pblicos de saneamento por meio
da implantao de um elaborado Sistema de Gesto da Qualidade.
Para entendermos melhor, vamos conhecer os resultados observados
pelo SAMAE/SP a partir da Gesto da Qualidade Total:
Conhea mais sobre este

projeto de gesto da
qualidade no site <http://

www.semasa.sp.gov.br/
Documentos/ASSEMAE/
Trab_33.pdf>. Acesso em:

23 nov. 2009.
X melhora no gerenciamento do sistema pela alta direo,

atravs de anlises crticas peridicas;
X padronizao de processos administrativos, laboratoriais

e operacionais;
X controle de documentao da autarquia;
104
X melhora da qualidade dos produtos e servios adquiridos,

resultante dos procedimentos de aquisio adotados;
X identificao de todos os materiais e equipamentos;

X monitoramento contnuo da qualidade e regularidade
do produto;
X eficcia dos equipamentos de medio;

X resoluo de problemas de formas metdicas enfatizando
o aspecto preventivo;
X maior cuidado na preservao dos produtos e materiais;

X organizao de todos os registros resultantes das atividades dirias;
X identificao de oportunidades de melhorias, atravs

das auditorias internas;
X identificao das necessidades de competncia e seu

acompanhamento de forma sistemtica;
X gerenciamento de todos os processos, baseado em

resultados atravs de grficos;
X conhecimento da percepo dos clientes de forma objetiva,

em relao sua satisfao, mediante pesquisas;
X tratamento diferenciado das reclamaes de clientes;

X maior motivao dos servidores na execuo de suas
tarefas; e
X melhora da imagem institucional.

J a reengenharia no tem encontrado um solo to frtil no
mbito pblico. Pois, conforme estudamos anteriormente, uma vez
fixada a burocracia, muito difcil desmantel-la. E como a
reengenharia implica em reprojetar radicalmente os processos, para
um administrador efetiv-la, ele naturalmente encontrar muitos
entraves, desde pessoais at institucionais e legais.
Por outro lado, a reengenharia est especialmente baseada
na ideia de que muitas vezes precisamos dar um grande salto para
Mdulo 2
105
termos qualidade, no bastando apenas ajustes incrementais nos

processos.
Em verdade, o grande ganho est em desenvolver a
conscincia de que a busca pela qualidade deve ser contnua e,
muitas vezes, implica em custos altos e em um grande esforo
organizacional. Aes governamentais voltadas reforma
administrativa do Estado so provas do esforo em colocar em
prtica tal filosofia. Veja o exemplo dado pela Gesto 2003-2006
do Governo do Estado de Santa Satarina, conforme o contedo
apresentado em seu portal eletrnico na intenet:
Conhea mais sobre o
plano de governo atravs

do site <http://
www.sc.gov.br/conteudo/
governo/paginas/
planodegoverno00.htm>.
[...] O Governo do Estado precisa de uma forte

reestruturao. Temos tempos novos e um Governo velho.
Tempos digitais e um governo manual. [...] Para que o
Governo esteja efetivamente presente em todo o territrio
catarinense, propomos uma reengenharia da estrutura governamental, que promova a redistribuio de funes
sem aumentar um s cargo substituindo funes centralizadas por regionalizadas. Essa regionalizao fundamentar-se- nas Secretarias e nos Conselhos de Desenvolvimento Regional.
Talvez estas concepes tericas, e tantas outras, no

atenderam exatamente s expectativas que geraram ao serem
apresentadas por seus idealizadores, muitas vezes merecendo
reformulaes e/ou transformaes no seu escopo. Contudo,
invariavelmente, agregam valor ao pensamento administrativo
oferecendo ao gestor uma variedade de alternativas para a melhora
dos processos administrativos.
No contexto pblico, as experincias demonstram que tais
concepes contribuem para o aumento da eficincia e para o
enfraquecimento das limitaes impostas pela burocracia. Agora,
convido voc a conhecer mais detalhadamente as concepes
tericas ora comentadas.
106
GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Afinal, tantas organizaes divulgam a expresso Qualidade
Total como forma de demonstrar a sua competncia e abrir as portas
para novas oportunidades.
Mas o que est por trs desse termo?
Basicamente, voc deve saber que a Gesto da Qualidade

Total diz respeito a uma abordagem caracteristicamente integrativa,
que busca a satisfao dos consumidores pelo uso de ferramentas
e tcnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e servios.
Podemos dividir a histria da qualidade em trs eras. So elas:
X Era da inspeo: quando as organizaes conferiam

os produtos um a um para detectar defeitos.
X Era do controle estatstico: marcada pela existncia

de um departamento especializado para fazer controle
de amostragem e, portanto, fazendo uso de dados
estatsticos para verificar se os produtos estavam
conforme o padro desejado.
X E r a d a Q u a l i d a d e To t a l ( T Q M ): Deming,
Feingenbaun, Ishikawa e Juran (considerados gurus
da TQM, alm de outros) convenceram os
administradores a adotar uma abordagem mais
completa para que se pudesse efetivamente ter a
qualidade total. Essa abordagem inclui a preveno
de defeitos antes que eles ocorram atravs do controle
do processo produtivo, desde o seu planejamento.
Como podemos observar, a partir da era da TQM, a

qualidade deixa de ser responsabilidade de um nico departamento,
passando a ser de todos os funcionrios da organizao. Ou seja,
Mdulo 2
Faa uma pesquisa na
internet sobre os gurus
da TQM e compartilhe no
AVEA com seus colegas e
com seu tutor.
107
se a qualidade do sistema for garantida, consequentemente fica

garantida a qualidade dos produtos e servios que so gerados pela
organizao.
Assim, Bateman e Snell (1998) apontam como princpios
gerais da TQM os que seguem:
X faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos;

X escute e aprenda com seus clientes e colaboradores;
X desenvolva trabalho de equipe com confiana e respeito
mtuo; e
X faa das melhorias contnuas um assunto dirio.

O interessante que a filosofia da melhoria contnua acaba
servindo como um instrumento para fazer com que, ao longo de
toda a organizao, as pessoas fiquem inspiradas a constantemente
buscarem ou aperfeioarem-se em tudo o que realizam.
Saiba mais
Edwards Deming (1900-1993)
Estatstico e responsvel pela

introduo da filosofia da Qualidade Total na indstria japonesa do ps-Guerra juntamente com seu colega americano
Joseh Juran. Os japoneses o consideram o
principal arquiteto do seu extraordinrio
sucesso industrial. Desde 1951, as empresas japonesas competem anualmente pelo
prmio
Deming
de
qualidade.
Fonte:
Bateman e Snell (1998) comentam,

ainda, que isso pode incluir melhorar
qualquer coisa, desde os produtos da
empresa at seus mtodos de produo, e at
as formas como se administram os recursos.
Vale destacarmos, contudo, a atuao
de um importante cone no desenvolvimento
do construto TQM, Deming, um consultor
norte-americano que comeou o seu trabalho
com os japoneses e q u e s u g e r i u 1 4
princpios para guiar a Qualidade Total,
como descrito no Quadro 3.
Kennedy (2000).
108
OS 14 PRINCPIOS PROPOSTOS POR D EMING PARA GUIAR A QUALIDADE TOTAL
f Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e servio

f Adotar a nova filosofia
f Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade
f Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos
f Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios
f Instituir o treinamento e o retreinamento
f Adotar e instituir a liderana
f Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente na empresa
Romper
as barreiras entre os diversos setores de pessoal
f
f Eliminar slogans e metas para os empregados
f Suprimir as cotas numricas
f Remover as barreiras ao orgulho da execuo
f Instituir um slido programa de formao e autodesenvolvimento
f Agir no sentido de concretizar a transformao
Quadro 3: Princpios da Qualidade Total propostos por Deming
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2006)
E, visando colocar em prtica tais princpios, o especialista

em QT instituiu um plano de ao chamado Ciclo PDCA de Deming,
ou de Melhoria Contnua, representado pela Figura 11 a seguir.
Figura 11: Ciclo PDCA de Deming

Fonte: Adaptada de Daft (1999, p. 136)
Mdulo 2
109
Organizaes que adotam o TQM geralmente fazem uso do

Ciclo PDCA, que indica aos gerentes a sequncia de etapas a serem
cumpridas para que a qualidade total seja alcanada: Plan, Do,
Check e Act.
Note, com base no ciclo, que em primeiro lugar preciso
planejar (Plan) um teste ou uma mudana num processo especfico
para ento fazer ou executar a mudana (Do). Na sequncia,
necessrio conferir os resultados obtidos (Check) e, finalmente, agir
para melhorar o processo (Act) eliminando, assim, as causas dos
defeitos, claro, com base naquilo que foi detectado e planejado.
*ISO Sigla de International

Organization for Standardization, uma organizao internacional, privada e sem fins lucrativos,
criada
em
1947
sediada em Genebra,
que tem por finalidade
Mas o grande desafio da gesto da qualidade definir o que

se entende e como medir um padro de qualidade. Na tentativa de
encontrar respostas a esse questionamento, foram desenvolvidas
as normas ISO* (International Organization for Standardization),
que definem padres de qualidade a serem aplicados a quase todos
os processos organizacionais. Esse prprio organismo internacional
(ISO), por meio da norma ISO 8402, define qualidade como a
totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas
(CRUZ, 1997).
elaborar normas tcnicas. Fonte: Maximiano

(2000).
Mas como receber a certificao ISO?
A inspeo da adoo das normas ISO feita por escritrios

internacionais de certificao que so credenciados pela federao
para fornecerem certificados de conformidade com as normas.
A principal vantagem para a organizao que solicita tais
certificaes estar na relao das que do prioridade qualidade,
assegurando aos clientes a qualidade dos seus produtos, que
atestada por organismos internacionais (LACOMBE; HEILBORN,
2006). Assim, por exemplo, temos os certificados da famlia ISO
9000, que declaram que a empresa possui e implantou de forma
adequada o sistema de gesto de qualidade total. J o sistema de
gesto ambiental certificado a partir das normas ISO 14000.
110
Agora com voc: faa uma pesquisa sobre as normas ISO

9000 e 14000 e discuta com seus colegas de curso no frum.
Por fim, importante destacarmos que os princpios da

qualidade so amplamente utilizados pelas grandes organizaes
de hoje, sobretudo por meio de seus critrios de excelncia. No
Brasil, existe um rgo denominado Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ). Esta entidade privada sem fins lucrativos foi
instituda, em 1991, por 39 organizaes privadas e pblicas, em
So Paulo, apresentando como objetivo inicial administrar o Prmio
Nacional da Qualidade. Hoje, a sua misso bem maior, j que
busca disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o
aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.
Para saber mais sobre a

FNQ e respectivos
critrios de excelncia,
acesse o site <http://
www.fnq.org.br>.
ORGANIZAES INTELIGENTES
Cada vez mais, as empresas precisam ser flexveis e
adaptveis aos tempos de rpidas mudanas. Entretanto, mais do
que meramente reagir s mudanas, as organizaes devem se
antecipar a elas.
As organizaes inteligentes oferecem aos

empregados a oportunidade de saber o que est
ocorrendo, de pensar construtivamente sobre questes
importantes, de buscar oportunidade de aprender
coisas novas e procurar solues criativas para os
problemas.
As empresas devem lutar para entender melhor o que sabem,

o que precisam saber e o que devem fazer a esse respeito, afinal de
Mdulo 2
111
Saiba mais
Peter Senge
Nascido em 1949, se formou em Engenharia na

Universidade de Stanford.
Este cientista da rea de
Teoria dos Sistemas estabeleceu-se como diretor do Centro
para a Aprendizagem Organizacional
no MIT. Ele defende a ideia de que,
nesse mundo complexo e cheio de mudanas, as organizaes precisam se tornar organizaes de aprendizagem para
contas, h um conhecimento subjacente em

rotinas e prticas organizacionais que pode ser
transformado em produtos e servios
diferenciados, obtendo, dessa forma, vantagem
competitiva.
Conforme destaca Senge (1990), as
melhores organizaes do futuro sero aquelas
que descobrirem como despertar o empenho e a
capacidade de aprender das pessoas em todos os
nveis organizacionais. Diante disso, organizaes
inteligentes so justamente aquelas que fazem
gesto do conhecimento.
Para que tais vantagens possam ser

alcanadas, o primeiro passo tentar
desmistificar esse tal de conhecimento buscando
desenvolver entre ns um entendimento preliminar do seu
significado para as organizaes.
que possam ser bem-sucedidas. Fonte:

Hickson e Pugh (2004).
Ento, o que seria isso?
*Insight percepo e
compreenso sbita de
um fato, situao, atitude ou deciso, baseada
principalmente na intuio e experincia. Fonte: Lacombe (2004).
112
Segundo Davenport e Prusak (1999), conhecimento uma

mistura fluida de experincia, valores, informao contextual e
insight* experimentado, que proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Tem
origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes,
ele existe no s em documentos ou repositrios, mas tambm em
rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
A gesto do conhecimento, basicamente, a capacidade de
relacionar informaes estruturadas e no estruturadas como um
insight com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas
pessoas na empresa. Ou seja, a informao a base do conhecimento.
Podemos ento dizer que aprender significa transformar

informaes o que se sabe em conhecimento aquilo que
se sabe e se faz. E isso o que realmente importa, isto ,
aprender saber e fazer algo. Voc concorda?
De outro modo, o processo de desaprender tambm

importante, pois o momento em que abrimos nossa mente para
aprendermos novas coisas, regras, insights, novas informaes, e
assim podemos lidar melhor com a mudana.
Logo, para aprender e inovar, o ser humano precisa ser capaz
tambm de desaprender, mas sempre dentro de um pensamento
estratgico que defina aonde se quer chegar. Este o exemplo da
flecha. Imagine jogar uma flecha sem apont-la para um alvo. Onde
ela vai parar? Que desperdcio de esforo no ter um foco!
J que estamos conversando sobre conhecimento,
importante destacarmos que h dois tipos de conhecimento. So eles:
X Tcito: que est profundamente enraizado e se refere

a experincias.
X Explcito: que pode ser facilmente processado. o

conhecimento formal.
Diante desta explicao, podemos afirmar que o segredo das
organizaes est em conseguir transformar conhecimento tcito
em explcito, ou seja, formalizar e disponibilizar aquele
conhecimento que est na mente de algum. A converso de
conhecimento tcito em explcito (e vice-versa) pode ser feita
mediante quatro processos:
X socializao (tcito em tcito conhecimento compartilhado);
X externalizao (tcito em explcito conhecimento

conceitual);
X combinao (explcito em explcito conhecimento

sistmico); e
Mdulo 2
113
X internalizao (explcito em tcito conhecimento

operacional).
Podemos afirmar, ainda, que o conhecimento gerado a
partir do momento em que as pessoas fazem comparaes, medem
as consequncias do uso de informaes, estabelecem conexes e
realizam conversaes.
Assim, h uma variedade de prticas de gesto do
conhecimento que auxiliam as organizaes a localiz-lo e
disponibiliz-lo fomentando o aprendizado entre seus integrantes.
Algumas delas merecem um destaque especial, tais como:
X definio de fruns e listas de discusso;

X instituio de comunidades de prtica (grupos
informais constitudos em torno de um interesse
comum, para colaborao mtua);
X desenvolvimento
de
educao
corporativa
(treinamento);
X aplicao de mentoring (pessoa caracterizada como

um exper t da organizao, ou seja, adquiriu
experincia, liderana e reconhecimento profissional,
e pode ser considerada uma espcie de padrinho ou
tutor, tendo a funo de modelar as competncias de
um indivduo ou grupo, obser var e analisar o
desempenho, e retroalimentar a execuo das
atividades desse indivduo ou grupo);
X fixao de universidade corporativa;

X formalizao de bancos de conhecimentos;
X estruturao de ambientes na organizao para
encontros;
X conversas informais (famosa sala de cafezinho); e

X contratao de consultorias, alm de outras.
Note que, para se tornar uma organizao inteligente, seja
do setor pblico ou no, ela deve desenvolver a capacidade para
114
criar e transferir conhecimentos constantemente, de forma que esse

conhecimento possa ser usado para gerar novas ideias.
Mas, para que isso seja uma realidade, essa prtica precisa
estar integrada rotina da organizao. Alm disso, a anlise crtica
do seu desempenho e a necessidade de as pessoas estarem
plenamente alinhadas com os objetivos organizacionais e de
atuarem de modo criativo e integrado so pr-requisitos para que
se desenvolva a capacidade de aprender.
Assim, como futuro administrador pblico, fundamental
que voc esteja consciente da necessidade de se fazer investimentos
contnuos na criao, obteno, compartilhamento e reteno do
conhecimento.
REENGENHARIA
Muitas organizaes precisam mais
do que mudar, elas necessitam aperfeioar
e aprender. Algumas vezes, as
organizaes precisam reinventar-se para
conseguir ter um salto quantitativo em seu
desempenho. Ou seja, mais do que
simplesmente melhorar as coisas,
consertando-as e aperfeioando-as, a
Reengenharia constitui o processo de
iniciar tudo a partir do zero, revisando o
modo de a organizao fazer os negcios
e, dessa forma, reconstruindo-a.
Os pais da Reengenharia, Hammer
e Champy, entendem-na como o repensar
e o reprojetar radical dos processos
organizacionais. Hammer e Champy
(1994) destacam, em sua obra, o que no
seria reengenharia. Inicialmente, alertam
Mdulo 2
Saiba mais Michael Hammer e James Champy

Em 1993, Hammer e Champy escreveram o livro
Reengineering the Corporation, que se tornou um
best-seller internacional por trazer uma teoria
que
responderia
toda
ineficincia
organizacional observada na poca. Em pouco tempo, a reengenharia expandiu-se, porm

a
teoria
apresentava
limitaes.
reengenharia foi muito mecnica em sua implantao e ignorou a dimenso humana. Mas,
em 1997, no livro Beyond Reegineering, Hammer
assumiu uma viso mais ampla e humanstica
da
organizao
centrada
nos
processos,
enfatizando a propriedade individual dos processos e a necessidade de se trabalhar em

equipe. Fonte: Kennedy (2000).
115
que a reengenharia no pode ser reduzida automao de

processos, por meio da tecnologia da informao. Na continuidade,
chamam a ateno para a diferena entre reengenharia empresarial
e reengenharia de software. Esta ltima implica em converter
sistemas de informaes obsoletos para tecnologias mais modernas,
e nada mais.
Os autores afirmam ainda que a reengenharia no se refere
reorganizao, desierarquizao ou nivelamento de uma
organizao. Pois est relacionada basicamente estrutura dos
processos e no estrutura organizacional. No se trata,
igualmente, de combater a burocracia, uma vez que, segundo os
autores, o problema no est na burocracia, pois "pelo contrrio, a
burocracia tem sido a soluo nos ltimos dois sculos". Finalmente,
os pais da reengenharia estabelecem um paralelo com as
concepes voltadas qualidade, como podemos verificar na
citao a seguir:
Tampouco a reengenharia equivale melhoria da qualidade, gesto da qualidade total (TQM) ou qualquer outra
manifestao do atual movimento em prol da qualidade.
bem verdade que os programas de qualidade e a
reengenharia compartilham uma srie de temas comuns.
Ambos reconhecem a importncia dos processos, e ambos
partem das necessidades do cliente do processo, e a partir
dali, vo retrocedendo. Todavia, os dois programas tambm diferem fundamentalmente. Os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e procuram melhor-los atravs do
que os japoneses chamam de Kaisen ou melhoria gradual
e contnua. O objetivo continuar fazendo o que j feito,
s que melhor. A melhoria da qualidade procura melhorias
graduais e constantes no desempenho do processo.
A reengenharia, conforme vimos, procura mudanas revolucionrias, no pela melhoria dos processos existentes,
mas pela substituio por processos inteiramente novos
(HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 35).
116
Hoje passado certo tempo do surgimento dessa ideia,

podemos compreender com clareza como a reengenharia foca
processos organizacionais de grande dimenso, especialmente
aqueles que permeiam uma variedade de reas funcionais ela
consequentemente provoca grandes mudanas no ambiente quando
implementada.
A reengenharia requer um planejamento adequado no

sentido de fazer a gesto dessa mudana para que
ela possa ser bem-sucedida.
Alm disso, preciso garantir que seja implantada a partir

da alta hierarquia da organizao, de tal modo que os demais nveis
sintam o apoio esperado e passem a se comprometer mais com os
resultados. Falaremos mais especificamente sobre esse tema na
ltima Unidade do nosso material.
Mdulo 2
117
VISO GLOBAL DAS ESCOLAS

CONTEMPORNEAS
Buscando revelar as transformaes significativas para a

Cincia da Administrao no perodo contemporneo, preparamos,
nesta seo, o Quadro 4, para voc ter uma viso geral.
RESUMO DAS ESCOLAS CONTEMPORNEAS DA ADMINISTRAO
Escola
nfase
Abordagem
da
Organizao
Conceito Bsico
de Organizao
Caracterstica
Conceito de
Homem
Administrao
Quantitativa
Nas tarefas e na
tecnologia
Formal
Conjunto de
tarefas
que
podem
ser
otimizadas
pelo uso de
ferramentas
matemticas
e estatsticas.
Cincias
Exatas
Homo
Economicus
Quadro 4: Resumo das escolas contemporneas da Administrao

118
Resultados
Almejados
Eficincia mxima: A Administrao
Quantitativa
busca a eficincia mxima. Pois o
que essa escola prev a
obteno de
tomadas de
decises
mais acertadas a partir
da utilizao
de modelos
matemticos
e estatsticos.
A inteno
alcanar
os
objetivos dentro dos menores custos (eficincia).
Escola
nfase
Conceito Bsico
de Organizao
Caracterstica
Conceito de
Homem
Resultados
Almejados
Comportamento
Organiza-
Nas pesso- Formal e

Informal
as
Sistema cooperativo racional, em que

organizao e
indivduos visam alcanar
objetivos.
Cincia Comportamental
Aplicada
Homem
Administrativo ser
que participa e toma
decises.
Eficcia dos
empregados
Escola
Sistmica
No ambien- Formal e
Informal
te
Sistema Aberto
Administrao de sistemas
Homem
funcional
Eficcia interna
Teoria
Contingencial
Na estrutu- Formal e
ra, na tec- Informal
nologia,
nas pessoas
e no ambiente
Hierarquia de
rgos, cargos
e tarefas
Abordagem
Contingencial
- "Tudo depende
das
contingncias"
Homem
complexo
Eficincia
tima: A Escola Contingencial pretende
a
eficincia
tima, na medida em que
preconiza a
ideia de que a
organizao, o
ambiente e a
tecnologia sero definidos
de acordo com
as contingncias. Ou seja, a
estrutura
organizacional
contingente
s presses e
incertezas
ambientais,
devendo
se
caracterizar
para que os
objetivos sejam atingidos
dentro dos menores custos
(eficincia).
Abordagem
da
Organizao
cional
Quadro 4: Resumo das escolas contemporneas da Administrao

Inicialmente, podemos identificar que as quatro principais

escolas desse perodo enfatizaram as vrias dimenses da
organizao, com destaque Escola Contingencial que, por sua
Mdulo 2
119
abordagem, acaba considerando todas elas ambiente, pessoas,

tecnologia, tarefas e estrutura.
Quanto aos resultados almejados, perceba que a Escola
Comportamento Organizacional busca a eficcia dos empregados,
uma vez que est baseada no entendimento e domnio dos processos
individuais, grupais e organizacionais. E a Escola Sistmica busca
a eficcia interna da organizao, por meio da integrao dos seus
processos tanto interna quanto externamente.
J a Escola Contingencial almeja a eficincia tima, ao
considerar que a estrutura organizacional contingente s presses
e incertezas ambientais, portanto devendo se caracterizar para que
os objetivos sejam atingidos dentro dos menores custos (eficincia).
Igualmente, a Escola Administrao Quantitativa procura a
mxima eficincia, por meio de tomadas de decises mais acertadas
fundamentadas na utilizao de modelos matemticos e estatsticos,
para que os objetivos possam ser alcanados dentro dos menores
custos (eficincia).
Foi tambm a par tir da Escola Compor tamento
Organizacional que o aspecto informal da organizao comeou a
ser trabalhado. Alm disso, verifique que h alteraes importantes
tanto no que se refere ao conceito bsico de organizao quanto
caracterstica bsica de administrao.
Por fim, h transformaes detectadas na forma de
compreenso do homem no mbito organizacional. Pois, enquanto
a Administrao Quantitativa permanece com a concepo de
Homo Economicus, a exemplo das escolas do perodo clssico, as
demais passam a encar-lo de modo diferenciado.
Note que a Gesto da Qualidade Total, a concepo
Organizaes Inteligentes e a Reengenharia no foram tratadas no
Quadro 4, pois no se configuram, em sua totalidade, como uma
escola, so abordagens disponveis Administrao nos dias atuais.
Amplie seus conhecimentos fazendo a leitura proposta a seguir.
Psicologia Social nas Organizaes de Daniel Katz e Robert L. Kahn.

Esta obra deu origem Teoria dos Sistemas Abertos.
120
Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens
de Administrao do perodo contemporneo. Por meio deste estudo, voc verificou o impacto das ferramentas matemticas e estatsticas sobre a administrao, conheceu importantes teorias comportamentais Teoria X e Teoria Y, a
influncia da Teoria Geral dos Sistemas na viso que se tem
hoje de organizao, alm de outras, como a Teoria
Contingencial, a Reengenharia, a Gesto da Qualidade Total
e a Gesto do Conhecimento. Todas elas apresentam perspectivas, ferramentas e concepes que marcam as transformaes vividas pela Cincia da Administrao nos ltimos tempos.
Assim, evidenciamos que, ao longo dos tempos, houve o surgimento de uma variedade de teorias e tericos,
sempre no intuito de reforar a ao administrativa. Neste
contexto, vale destacar que algumas teorias tm se mostrado realmente efetivas, com capacidade para mudar a histria da organizao. Outras, nem tanto, ora mal compreendidas e mal aplicadas ou ora mal delineadas, configurando-se
apenas como um simples modismo ou engano.
De modo geral, no entanto, compreendemos que as
teorias marcantes so, sobretudo, originrias da Escola
Sistmica, da Escola Contingencial e da Comportamental.
Nas organizaes pblicas, de um modo ou de outro, todas
tero o seu espao, podendo ser aplicadas para aprimorar o
seu desempenho e sua capacidade de resposta s deman-
Mdulo 2
121
das do meio. Assim, caro aluno, como voc estudou, a Unidade 4 foi dedicada ao estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas no perodo contemporneo. Temos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos e
que, em um futuro prximo, voc poder coloc-los em prtica na gesto dos bens pblicos. Sugerimos que voc busque novas leituras a fim de se manter atualizado, o que
fundamental para o bom desempenho profissional. Conte
sempre conosco!
122
Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo
de recordar o contedo que voc estudou nesta Unidade.
Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seu
tutor.
1. Entre as abordagens administrativas presentes no perodo contemporneo da Cincia da Administrao, aponte a nica alternativa que no se enquadra como uma delas:
a) Organizao Inteligente
b) Gesto da Qualidade Total
c) Administrao Sistemtica
d) Reengenharia
e) Teoria Contingencial
2. A crena de que o ser humano mdio precisa ser dirigido e controlado pela administrao um princpio da:
a) Gesto da Qualidade Total
b) Teoria X
c) Teoria Geral dos Sistemas
d) Teoria Y
e) Teoria Contingencial
Mdulo 2
123
3. Considerando a Escola Sistmica, marque V para a(s) afirmativa(s)

verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
( ) Seus princpios so decorrentes da teoria elaborada
pelo bilogo Douglas McGregor;
( ) Trata-se do primeiro esforo da Cincia da Administrao para estabelecer a relao entre as partes
que compem uma organizao;
( ) Permite considerar a organizao como um sistema
fechado;
( ) Considera o todo maior que a soma das partes
(sinergia); e
( ) Os componentes bsicos de um sistema so: entrada,
planejamento, sada e retroalimentao.
Marque a alternativa que traz a sequncia correta, de cima para
baixo:
a) F, V, F, V, F
b) F, F, V, F, V
c) F, F, V, V, V
d) V, F, F, F, V
e) V, F, F, V, F
4. ________ e ________ so responsveis pela elaborao da Teoria
dos Sistemas Abertos.
Marque a alternativa que completa corretamente a frase acima.
a) Paul Lawrence e Jay Lorsch
b) Tom Burns e George M. Stalker
c) W. Edwards Deming e Peter Senge
d) Daniel Katz e Robert L. Kahn
e) Michael Hammer e James Champy
124
5. Qual das abordagens a seguir tem como princpio bsico fazer certo da primeira vez para eliminar o retrabalho?
a) Reengenharia
b) Organizaes Inteligentes
c) Teoria Y
d) Escola Sistmica
e) Gesto da Qualidade Total
Mdulo 2
125
UNIDADE 5
GESTO
POR FUNO E
GESTO POR PROCESSO

f
Saber a diferena entre gesto por funo e gesto por processo;
Identificar atividade essencial que resulte em contributo ao coletivo,

independentemente do tipo de gesto; e
f Compreender a relevncia da administrao como fator de sucesso
organizacional e social.
128
GESTO POR FUNO

Caro aluno,
Moiss, quando governava seu povo, tomou muitas
decises por sua prpria conta. Foi a que Jetro lhe disse:
No ests sendo justo assim agindo. Vais, certamente,
esgotar-te. A ti e ao teu povo. No podes fazer tudo
sozinho.
Moiss seguiu o conselho de seu padrasto e fez tudo que
ele dissera. Escolheu entre todos os israelitas os homens
capazes e os fez lderes do povo: chefes de mil, de cem, de
cinquenta e de dez. Permaneciam disposio do povo a fim
de aplicarem a justia. Transferiam para Moiss as causas
difceis e arbitravam, eles mesmos, os casos de menor
importncia. (XODO, XVIII; 24-26 apud BARON 1975, p. 13).
nessa perspectiva que vamos aprofundar nossos estudos
sobre os diferentes tipos de gesto por funo e por
processo.
Preparado? Vamos comear?
Henri Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral,

colocou a administrao no centro da organizao e destacou sua
relevncia para o alcance dos objetivos corporativos.
Ao definir a administrao, Fayol afirmou que existe
conjuntos de operaes comuns a todas as organizaes, alinhados
em seis grupos interdependentes: tcnicas comerciais, financeiras,
segurana, contbeis e administrativas, assim entendidas:
Mdulo 2
129
[] operaes tcnicas produo, fabricao e transformao; operaes comerciais compra, venda e troca; operaes financeiras procura e gerncia de capitais; operaes
de segurana proteo de bens e pessoas; operaes de
contabilidade inventrios, balanos, preos de custos, estatsticas etc.; operaes administrativas previso, organizao, direo, coordenao e controle. (FAYOL, 1990, p. 23).
As operaes, ou funes, compreendem um conjunto de

atividades afins e basicamente homogneas. As empresas tm quatro
funes principais: produo, comercializao, finanas e
administrao, que se desdobram cada uma em diversas funes
(LACOMBE, 2004).
Na disciplina de Teorias da Administrao I voc estudou essas

conceituaes bsicas e tambm a concepo de
Administrao, no pensamento de Fayol. Vamos recordar?
Ento, de acordo com Fayol (1990), administrar implica em

prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever
perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar significa
constituir duplo organismo material e social da empresa. Comandar
implica em dirigir o pessoal. Coordenar est relacionado a ligar,
unir e harmonizar todos os atos e os esforos. E controlar faz meno
a velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas.
Administrar uma funo que se espalha em todos os

nveis da estrutura organizacional.
No contexto das relaes sociais de produo e consumo,

cada organizao desempenha atividade que lhe confere
130
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UM ARTIGO CIENTFICO
peculiaridade e contributo ao coletivo. Esta dimenso pode ser

entendida como a sua funo essencial.
De acordo com Daft (2008, p. 13), as organizaes existem
para:
[] reunir recursos para atingir metas e os resultados desejados; produzir bens e servios com eficincia; facilitar a
inovao; utilizar modernas tecnologias de produo e informao; adaptar-se ao ambiente em transformao
e influenci-lo; criar valor para os proprietrios, clientes e
funcionrios; acomodar desafios contnuos de diversidade
tica e motivao e coordenao dos funcionrios.
O estudo das funes organizacionais,

atravs da decomposio de seus componentes,
permite analisar as caractersticas predominantes
dos seus elementos, identificar anomalias e
estabelecer sinergias no processo produtivo.
Utilizando processo mnemnico, Luther
Gulick, amparado nos estudos de Fayol,
classificou as funes diretoras da administrao
em ingls POSDCRB, ou seja, P (plan plano),
O (organization organizao), S (staff
assessoramento), D (direction direo), C
(control controle), R (report relatrio) e B
(budget oramento).
Na anlise das funes organizacionais,
a classificao proposta por Fayol usualmente
aplicada e permite desvendar e compreender as
sinergias e disfunes presentes. A ttulo de
exemplo, formulamos alguns questionamentos,
com relao a administrao geral, que
contribuem para o processo de avaliao das
funes no contexto organizacional:
Mdulo 2
Saiba mais Luther Gulick (1892-1983)

Nasceu no Japo, foi
diretor do Instituto de
Administrao Pblica
da
Universidade
de
Colmbia e serviu como

membro do Comit de Gerenciamento
Administrativo
do
presidente
Roosevelt, que tinha a finalidade de

reformar e reorganizar a burocracia
pblica federal americana. Visualizava
a organizao como uma atividade universal, mas sua descrio das funes
administrativas foi aplicada primeiramente para a administrao governamental. Foi um dos principais seguidores de Fayol. Disponvel em: <http://
tinyurl.com/yjowymp>. Acesso em: 23 nov.
2009.
131
X A estrutura vigente na organizao est devidamente

representada no organograma em uso?
X O organograma possibilita a compreenso das linhas

de autoridade e subordinao vigentes?
X Existem descries de cargos e atribuies claras e

difundidas entre os membros da organizao?
X A estrutura vigente acompanha a estratgia em curso?

Para cada dimenso organizacional relacionada ao conjunto
das atividades exercidas que conferem condio prpria, podemos
avaliar as sinergias e as anomalias presentes.
Conhecer, avaliar e acompanhar sistematicamente o

desempenho das funes organizacionais papel do
gestor.
132
GESTO POR PROCESSO

A reflexo construda por Drucker, com base na anlise da
realidade organizacional da GM nos anos 1950, permite inferir a
necessidade crescente da capacidade de adaptao e flexibilidade
aliada definio de foco e sinergia produtiva.
Segundo Drucker,
Ouvimos falar muito nos dias de hoje sobre o direito que o
individuo tem de fazer sua prpria coisa. Mas a nica estrutura de organizao em que isso se torna remotamente
possvel a hierrquica. a que faz menos exigncia para
que o indivduo se subordine s metas da organizao ou
engrene suas atividades com as necessidades e exigncias
alheias. Equipes, em contrapartida, exigem, acima de tudo,
autodisciplina muito grande de cada membro. Todos tm
que fazer a coisa da equipe. Todos precisam assumir
responsabiliddade pelo trabalho da equipe interna e por
seu desempenho. A nica coisa que a pessoa no pode
fazer em uma equipe a sua prpria coisa. Construtores
de organizaes precisaro aprender que estrutura slida
de organizao necessita ao mesmo tempo de : a) uma
estrutura hierrquica de autoridade e b) uma capacidade
de organizar foras de tarefa, equipes e indivduos para
trabalho em base tanto permanente como temporria
(DRUCKER apud HARVARD, 1986, p. 26-27).
No contexto da teoria organizacional, a gesto por processos

classificada a partir do conjunto de atividades, com um ou mais
tipos de entradas, as quais instituem uma sada de valor para o
cliente (LACOMBE, 2004).
Mdulo 2
133
A gesto por processos tem no estabelecimento de sinergia

coletiva um fator-chave de sucesso, embasada na articulao
contnua entre as diversas dimenses organizacionais estrutura,
pessoas, recursos tecnolgicos e comportamentais (OLIVEIRA,
2006).
Assim, podemos dizer que o foco est em otimizar o conjunto
dos recursos produtivos disponveis, para atender novas demandas
e garantir a efetividade organizacional. A incorporao da gesto
por processos no ambiente organizacional requer flexibilidade e
adaptabilidade da estrutura e de seus integrantes s demandas do
ambiente externo, de forma proativa e comprometida por parte do
capital humano alocado.
A gesto por processos exige dos membros da estrutura, no
seu todo, o desempenho de atividades voltadas ao alcance dos
objetivos organizacionais, orientado por fatores de eficincia
operacional, em sintonia absoluta com as demandas externas.
O conjunto de tarefas e atividades o que compe a formao de
um processo. Faz parte da estrutura horizontal de uma organizao
nveis de especializao , ao passo que as estruturas verticais
formam os nveis de controle e hierarquia.
Voc pode estar se perguntando: como implantar a gesto por

processos numa organizao?
A implantao da gesto por processos nas organizaes

um desafio e exige cultura proativa por parte dos membros da
estrutura, com base na criatividade e inovao, em capacitao
continuada do capital humano, em ambiente fluido e aberto a
mudanas e ao enfrentamento de novas demandas do ambiente
externo (OLIVEIRA, 2006).
A gesto por processos, por tanto, pressupe o
estabelecimento de total articulao entre as atividades
empreendidas para alcance dos objetivos finalsticos da
organizao (DRUCKER, 1981).
134
Assim, podemos afirmar que a administrao por objetivos

pressupe um processo baseado no mtodo de planejamento e
avaliao, fundamentado em elementos de natureza quantitativa,
atravs do qual o time de trabalho escolhe reas prioritrias, define
objetivos, dimensiona metas e efetua acompanhamento do
desempenho.
A concretude da gesto por objetivos no ambiente
organizacional adquire formas especficas atravs do
monitoramento, acompanhamento e redirecionamento das
atividades empreendidas, em convergncia com os objetivos
finalsticos. Este raciocnio pressupe que, ao longo do processo
produtivo de bens* e servios*, cada membro da estrutura e cada
unidade de produo agrega valor e possibilita a gerao de melhor
resultado organizao.
*Bem tudo que tem utilidade para satisfazer

uma necessidade ou suprir uma carncia. Fonte:
Lacombe (2004).
*Servio toda atividade
intangvel que uma parte
pode oferecer a outra,
porporcionando-lhe um
benefco que no resulte
na posse de algo. Fonte:
No processo gerencial, existem diversos instrumentos de

apoio, tais como: o quadro de distribuio do trabalho (QDT), que
inclui fluxograma, layout, formulrios, manuais de organizao,
diagnstico organizacional e redesenho de processos de negcios.
Lacombe (2004).
Este assunto ser
abordado na disciplina
de Organizao,
Sistemas e Mtodos.
Mdulo 2
135
ANLISE DAS RELAES

INTERORGANIZACIONAIS E PROCESSO
DE CONVERGNCIA TERICA
O estudo das relaes interorganizacionais contemporneas

tem apontado para a ocorrncia de processo de convergncia terica.
De acordo com Hall (2004), visvel a ocorrncia da
integrao terica, inclusive como pressuposto essencial
compreenso dos processos organizacionais em curso. A busca da
adaptao organizacional ao meio mutante, como condio
essencial ao aumento da efetividade e longevidade, tem sido objeto
de estudo nos modelos da ecologia populacional, da dependncia
de recursos, da contingncia racional, do custo das transaes e
da perspectiva institucional.
A perspectiva institucional, amparada na premissa da
adaptao como meio de legitimidade ambiental, atravs de
processo descritivo, narra como as organizaes sobrevivem e
vencem num contexto de constantes mudanas (DAFT, 2008).
Neste cenrio, Daft (2008) afirma que, para acompanhar as
mudanas, as organizaes incorporam novas estratgias e
estruturas, de modo a acompanhar as perspectivas cognitivas e
emocionais de seus pblicos.
Independentemente da realidade organizacional

analisada, o ambiente mutante exige processo
adaptativo.
136
Este processo de adaptao dos desenhos estruturais que as

organizaes incorporam para atingir seus objetivos finalsticos deu
origem expresso isomorfismo* organizacional.
Esta concepo tem sua origem em estudos desenvolvidos
por Dimaggio e Powell (1983) a partir da premissa de que as
organizaes existem em campos de outras organizaes similares.
Este processo, segundo esses autores, remete a um estgio de
mimetismo e de adaptao estratgica s assemelhadas do mesmo
campo de atuao.
A concepo institucional, portanto, pressupe elementos
considerados como certo para determinados grupos (MOTTA, 2006).
*Isomorfismo
acepo
palavra
faz
isomorfo nos remetendo quele que apresenta

a mesma forma, e o
isomorfismo a qualidade do isomorfo. Fonte:
Fernandes (1997).
Para Daft (2008, p. 183), o isomorfismo um termo

empregado para descrever movimento em direo a um processo
de similaridade. O autor destaca, ainda, que as organizaes, ao
adentrarem em campo novo de atuao, buscam posicionamento
atravs de forma organizacional e estilo gerencial diversos. medida
que atuam em campos j consolidados, existe forte tendncia
semelhana. Daft acrescenta que o processo isomrfico pode ser
condicionado por aspectos tcnicos racionalidade e eficincia
operacional, recursos tcnicos e tecnolgicos empregados no
processo produtivo ou institucional orientados por aspectos
externos (DAFT, 2008).
Ao analisar o tema, Wood Jr. (2007, p. 67) remete s

seguintes reflexes:
X O que leva organizaes diferentes a apresentarem

caractersticas to similares?
X Que processo leva homogeneizao?
Dependendo da
organizao, essas
questes nos remetem
construo de diferentes
O isomorfismo tem sido alternativa amplamente aplicada e

requer anlise pontual e criteriosa das causas e dos efeitos
potenciais aos resultados organizacionais.
concluses.
Ainda segundo Wood Jr. (2007), os fatores que favorecem o

isomorfismo organizacional so a crescente interpendncia, as
mudanas em curso, alm da forte conectividade existente entre os
mercados em mbito mundial.
Mdulo 2
137
GUERREIRO RAMOS E OS
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS
No contexto dos estudos organizacionais, particularmente

na anlise da Administrao Pblica como campo do conhecimento
e de sua convergncia com os interesses da sociedade civil, o resgate
das ideias de Alberto Guerreiro Ramos obrigatrio.
Com o propsito de estabelecer conexo entre o estgio do
desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento
deste importante autor brasileiro, resgatamos breves notas sobre a
sua vida e algumas de suas ideias.
ALBERTO GUERREIRO RAMOS: CIENTISTA SOCIAL

BRASILEIRO FRENTE DE SEU TEMPO
Voc j ouviu falar de Alberto Guerreiro Ramos? Vamos
conhecer um pouco mais deste cientista?
For mado em Direito e Sociologia, trabalhou no

Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), na
Fundao Getlio Vargas e na Escola Brasileira de Administrao
Pblica (EBAP). Como pesquisador e professor, integrou o Instituto
Superior de Estudos Brasileiros (ISEB). Em 1966, viu-se forado a
deixar o Pas, depois de ter perdido o mandato de deputado federal
138
e os direitos polticos. Viveu o resto de seus dias, at abril de 1982,

na cidade de Los Angeles, regio sul do Estado da Califrnia (EUA),
onde deu continuidade a seu trabalho de pesquisa e docncia, na
escola de Administrao Pblica da University of Southern
California (USC). Aps a anistia, voltou momentaneamente ao
Brasil, em 1980 e 1981, para emprestar seu apoio e prestgio ao
nascente programa de mestrado em Planejamento Governamental
(CPGA/UFSC), em Florianpolis. Entre suas numerosas
contribuies acadmicas, quer em forma de livros ou artigos,
destacam-se a Reduo Sociolgica, Administrao e contexto
brasileiro e A nova cincia das organizaes (HEIDEMANN; SALM,
2009).
A grande contribuio de Guerreiro Ramos reside na
negao da viso unidimensional do homem em relao ao meio,
que fundamenta a racionalidade instrumental ou do mercado
(HEIDEMANN; SALM, 2009).
Afinal, para Ramos (1981), o homem um ser que carrega
princpios, valores, sentimentos e emoes que influenciam sua
viso, compreenso e interpretao do mundo, alm das regras
societrias.
A vida humana, individual e associada, no pode ser compreendida s pelo exerccio da razo moderna. Esta ltima
predicada sobre o cogito cartesiano, sempre intencional,
isto , est sempre condicionada ao objetivo pelo qual
exercida: buscar o universal por meio da abstrao. O que
nico e singular no pode, pois, ser por ela compreendido (REZENDE apud HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 80).
O trabalho de Guerreiro Ramos (1981) nega a viso

unidimensional do meio. A negao da condio unidimensional
pressupe, portanto, a concepo multidimensional, atravs da
organizao substantiva. Observe a afirmao a seguir:
Nessa forma de organizao existe a possibilidade de se
exercer o carter multidimensional do ser humano e, por
Mdulo 2
139
isso, de se produzir o bem pblico a partir da caracterstica

do bem comum. Mais ainda, essa organizao no elimina a burocracia, quer pblica ou privada, que julgada
como parcialmente necessria enquanto ainda houver sociedade de massas. Deve-se ressaltar que a burocracia espacialmente delimitada pode conviver com formas
isonmicas de produo do bem pblico (HEIDEMANN;
SALM, 2009, p. 89).
Amparada na teoria da delimitao dos sistemas sociais

cujas premissas postulam uma organizao societria que seja
consentnea com a multidimensionalidade do ser humano, a
sociedade multicntrica a as categorias institucionalmente
delimitadas do espao societrio, entre as quais se inclui o enclave
do mercado (HEIDEMANN; SALM, 2009).
Na essncia, converge para o predomnio do interesse
pblico, no espao societrio, atravs da ao social e do agir poltico,
racionalidade funcional e substantiva, tica de responsabilidade e
de convico no agente pblico.
140
Resumindo
Vimos nesta Unidade que os estudos bsicos de Fayol
resultaram da definio do conjunto de operaes alinhadas em grupos interdependentes. A aplicao da administrao uma funo que se espalha em todos os nveis da
estrutura organizacional, seja atravs da gesto por funes
ou por processos. A sua materialidade, no caso da gesto
por processos, ocorre atravs da aplicao de mtodos e tcnicas trabalhadas em Organizao, Programa e Processo.
Finalmente, resgatamos as ideias de Alberto Guerreiro Ramos com o propsito de estabelecer conexo entre o
estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento deste importante autor brasileiro.
Mdulo 2
141
Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeu
tudo at aqui! Para saber, procure, ento, atender s
atividades a seguir. Caso tenha dvidas, faa uma releitura
cuidadosa dos conceitos ou resultados ainda no
entendidos.
1. Com base no pensamento de Fayol, expresso na obra Administrao Industrial e Geral, marque com V a(s) assertiva(s)
verdadeira(s) ou com F a(s) falsa(s).
( ) Administrar uma funo exclusiva dos nveis diretivos
da estrutura organizacional.
( ) Comandar cuidar para que tudo ocorra de acordo com
as regras estabelecidas.
( ) Comandar dirigir o pessoal.
( ) Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
2. Relacione a primeira coluna de acordo a segunda:
A) gerncia de capitais
B) proteo de bens e pessoas
C) gerncia de produo
D) elaborao de inventrios e balanos
E) planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar
142
( ) operaes comerciais
( ) operaes de segurana
( ) operaes contbeis
( ) operaes financeiras
( ) operaes administrativas
( ) operaes tcnicas
3. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda.
A) Planejamento
) Report
B) Organizao
) Control
C) Direo
) Budget
D) Controle
) Plan
E) Relatrio
) Staff
F) Relatrio
) Organization
G) Oramento
) Direction
4. Marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s)

falsa(s).
( ) Lacombe (2004) afirma que a gesto por processos significa um conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entradas, as quais criam um valor nico para o
usurio final.
( ) A gesto por processos pressupe total desarticulao
entre as atividades empreendidas para o alcance dos
objetivos intermedirios da organizao.
( ) Na gesto por processos, o foco otimizar o conjunto
dos recursos produtivos disponveis para atender novas demandas e garantir a efetividade organizacional.
( ) A gesto por processos demanda criatividade, inovao, capacitao continuada dos membros e ambiente
fluido organizacional.
Mdulo 2
143
UNIDADE 6
SISTEMA
ADMINISTRATIVO E
MUDANA NA ORGANIZAO

f Conceituar mudana, mudana organizacional e mudana planejada;
f Identificar as distintas formas de parcerias necessrias mudana
dos processos gerenciais internos; e

f
Compreender a mudana como dimenso relevante longevidade

organizacional.
146
SISTEMA ADMINISTRATIVO E
MUDANA NA ORGANIZAO
Nesta Unidade, trataremos de Sistema Administrativo e de
mudana na organizao. Para que voc possa ter um
entendimento do tema, sugerimos que trace como meta,
durante os estudos, o aprendizado e a compreenso dos
tpicos analisados e procure estabelecer relao direta com
os fenmenos organizacionais do seu entorno. Portanto,
ao longo da leitura, registre suas anlises, dvidas,
reflexes e consideraes para facilitar o processo de
aprendizagem.
Lembre-se que estamos juntos formando um grupo de
aprendizagem e de mudana comportamental. Ento, vamos l?
O ambiente organizacional contemporneo tem sido marcado

por constantes e acentuadas mudanas como reflexos de
transformaes de natureza interna e externa.
Internamente, o aumento da escolaridade mdia dos
trabalhadores particularmente a partir do advento das tecnologias
digitais, da progressiva mobilidade funcional derivada do
desempenho de novas atribuies tem provocado modificaes
no desempenho funcional.
Externamente, ajustes nos processos regulatrios do Estado
para fazer frente competitividade entre naes, a incorporao
de processos digitais para agilizar sistemas gerenciais, o avano
das demandas sociais, os reclames coletivos pelo aumento da
transparncia e da accountability* tm exigido modificaes das
organizaes e dos seus colaboradores. A palavra de ordem no
ambiente corporativo mudana.
Mdulo 2
*Accountability expresso que representa a

prestao de contas dos
gestores sociedade civil, amparada em princpios da tica, transparncia nos atos, em benefcio
do bem comum. Fonte:
Matias-Pereira (2007).
147
Nas sociedades em que a prtica da responsabilizao

dos atos diretivos constante, maior o grau de
confiana do pblico para com o governo.
A palavra mudana muito presente no discurso dos

gestores, e a sua materializao exige reviso continuada dos
objetivos organizacionais, das estratgias prioritrias e o
alinhamento da estrutura e dos recursos mobilizados no processo
produtivo.
O exerccio da administrao tem nas funes
administrativas definidas por Fayol um forte esteio e balizador para
a conduo das organizaes de produo de bens e servios, no
alcance dos seus objetivos finalsticos.
Dentre as funes definidas por Fayol e aplicadas
regularmente ao processo gerencial, o planejamento apresenta
relao muito prxima mudana, quando existe sincronia e
articulao entre os processos. Ou seja, quando a mudana
resultante do planejamento.
Poderamos considerar utopia? Exerccio de natureza

exclusivamente acadmica?
No. A adoo do planejamento, no contexto das

organizaes de produo de bens e servios, um exerccio
continuado e um desafio constante aos gestores, na medida em
que aplicado para o estabelecimento de uma direo.
O planejamento a definio prvia dos objetivos,

das metas e dos indicadores de desempenho
organizacional e pessoal.
148
No contexto das organizaes complexas, a ao desprovida

do planejamento, enquanto processo continuado, articulado de
aprendizado e alinhamento, um risco, uma ameaa e um
despropsito, particularmente quando o objeto da ao viabilizado
a partir da aplicao de recursos de natureza pblica.
A adoo do planejamento, entretanto, no garante sua
plenitude, a eficcia e a eficincia da ao empreendida, sobretudo
em segmentos produtivos que apresentam expressiva volatilidade
das demandas e esto sujeitos a fortes modificaes de ordem
tecnolgica ou mesmo do tecido social.
Portanto, a mudana derivada de aspecto que foge ao controle
pode ser ameaa ao conjunto das atividades em curso. Assim,
podemos dizer que a gesto, teoricamente, busca a mudana;
contudo, da natureza do homem apresentar resistncia a estas
mudanas.
Pensar a gesto sem mudanas interpretar o contexto
organizacional numa perspectiva esttica, em modelo fechado,
conduzido por atores sociais deslocados da realidade ambiental.
Diante das inevitveis mudanas de natureza interna e
externa, surge forte questionamento da factibilidade possibilidade
de ser realizado de manter sistemas gerenciais embasados na
burocracia.
A Burocracia, em sua concepo pura, desenvolvida pelo
socilogo alemo Max Weber, apresenta caractersticas e
especificidades que, aplicadas stricto sensu* em organizaes
de produo, apresentam alguns objetivos centrais. Segundo
Champion (1979), estes objetivos consistem na:
X busca de mxima eficincia na aplicao dos recursos

produtivos;
*Stricto sensu expresso

latina que indica que algo
deve ser considerado no
sentido restrito, isto ,
preciso, sem nenhuma extenso. Fonte: Lacombe
X concepo de homem organizacional que cumpre
(2004).
funes e papis, no exerccio de sua atividade

produtiva;
X ausncia de conflitos perceptveis nas relaes

produtivas e hegemonia dos objetivos organizacionais,
em detrimento dos objetivos individuais; e
Mdulo 2
149
X organizao como um ente formal, dentre outras

caractersticas.
A dimenso de previsibilidade e de total controle
organizacional em relao aos atores sociais e s variaes
presentes e/ou faltantes, nos ambientes interno e externo, fator
determinante da concepo burocrtica de Weber.
Num ambiente social e produtivo marcado e transformado
de maneira continuada por mudanas, a concepo purista de
Weber se depara com a incerteza, o imprevisvel, o incontrolvel.
Deparando-se com questes do tipo:
X O que fazer?
X Como adaptar para sobreviver?
X Como modificar para continuar distribuindo servios
e atendendo a segmentos da sociedade?
Essas questes, somadas, integram a agenda do gestor.
Conforme j estudamos na Unidade 3, a burocracia apresenta uma
diviso horizontal do trabalho, na qual as diferentes atividades so
distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos (MOTTA,
1981).
Assim, na essncia, a burocracia adquire especial relevncia
para as organizaes em funo da eficincia derivada da sua
aplicao (MOTTA, 1981).
Podemos ento afirmar que as mudanas em curso no ambiente

organizacional e no seu entorno colocam em dvida a
continuidade da aplicao de princpios burocrticos ao
sistema gerencial?
No. Estas mudanas exigem dos gestores e colaboradores

ajustes de natureza tecnolgica, das competncias humanas e dos
estilos gerenciais para acompanhar as mudanas e garantir a
150
eficincia das organizaes. Inclusive e, principalmente, das

organizaes pblicas, o que tem exigido flexibilidade e contnua
capacidade de adaptabilidade dos gestores e colaboradores
envolvidos nos processos de produo e de distribuio de servios.
A certeza gerencial contempornea o enfrentamento dirio
da incerteza, mitigada pela aplicao do planejamento para
redirecionamento organizacional. Hoje, gerenciar uma empresa ou
um servio pblico gerenciar a mudana: enfrentar alteraes
rpidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades;
compreender a necessidade de novos produtos e servios; garantir
um sentido de direo em meio ao caos e vulnerabilidade; e
manter a calma frente ao significado daquilo que se ajudou a
construir (MOTTA, 1999).
No contexto da teoria organizacional, o estudo da mudana
ambiental planejada encontra amparo nos pressupostos que
fundamentam o Desenvolvimento Organizacional.
De acordo com Lacombe (2004, p. 108),
[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande variedade de enfoques de comportamento e administrao,
destinado a tornar mais eficazes o comportamento e as
relaes entre pessoas numa organizao, pela identificao e estudo de problemas de comportamento, de interesses e de valores dos participantes, visando principalmente
as formas de mudanas.
Conceber a mudana orientada sob a perspectiva do

desenvolvimento organizacional atuar com base no planejamento
sistmico envolvendo o comprometimento da cpula diretiva, focado
na eficincia, eficcia e efetividade, atravs da aplicao de
conhecimentos gerados pelas Cincias do Comportamento
(BECKHARD, 1972).
A mudana organizacional empurrada ou puxada tem no
capital humano fator de sucesso, uma vez que a capacitao das
pessoas, neste contexto, tem sua eficcia aliada efetiva aplicao
dos conhecimentos e tcnicas aos processos produtivos. A
Mdulo 2
151
adaptao da organizao mudana requer a efetiva identificao

dos seus objetivos, sob as perspectivas estratgicas, estrutural,
tecnolgica, humana, cultural e poltica, conforme Motta (1999).
Estabelecendo relao direta entre a mudana planejada ou
no, no mbito da administrao pblica, diante das demandas
sociais, dos novos processos regulatrios, das transformaes
gerenciais e tecnolgicas, podemos citar:
Para Saber Mais Lei n.
11.079 acesse <http://

www.planalto.gov.br/
ccivil_03/_ato 20042006/2004/Lei/
L11079.htm>.
X Parceria pblico-privada: no Brasil o estabelecimento

de parceria entre agentes pblicos e privados foi
regulamentado atravs da Lei n. 11.079, de 30 de
dezembro de 2004, com o propsito de aumentar a
eficincia nos processos de produo e de distribuio
de bens e servios pblicos sociedade civil. As
parcerias pblico-privadas, no Brasil, tm sido
materializadas atravs de aes conjuntas do primeiro,
segundo e terceiro setor, nas mais distintas reas de
atuao, caracterizando a prtica de processos
descentralizados da gesto, que implica em delegar
autoridade, de forma sistemtica e consistente, para
determinadas decises aos nveis em que so
executadas as atividades relativas a essas decises.
Ou seja, permitir que as decises sejam tomadas
prximas ao ponto em que as atividades so
executadas (LACOMBE, 2004).
X Administrao por resultados: fruto de uma das

respostas impessoalidade das normas presentes ao
processo burocrtico. A aplicao da impessoalidade
Lato Sensu em seu sentido amplo no ambiente das
organizaes pblicas, em algumas situaes, levou
ao distanciamento da misso bsica de servir ao
pblico. Para suprir esta lacuna, as organizaes
pblicas tm adotado estilo gerencial voltado busca
de resultados, atravs da valorizao dos servidores,
do foco das aes no cidado, da adoo de
indicadores de desempenho, do emprego de contratos
152
de gesto, da multifuncionalidade e da flexibilizao

das relaes de trabalho, dentre outras dimenses
(MATIAS-PEREIRA, 2007).
X Accountablity, ou responsabilizao: em abril de

2005, durante reunio do Comit de Especialistas em
Administrao das Naes Unidas, Akira Nakamura
apontou os elementos crticos da Administrao
Pblica no futuro. Dentre eles foram mencionados a
eficincia e eficcia, o processo decisrio equitativo,
a transparncia e responsabilizao, e encorajamento
e descentralizao. A anlise da governana, em
termos contemporneos, pressupe a incorporao de
aes conexas entre agentes pblicos, privados e do
terceiro setor apoiados em princpios ticos, na
transparncia e na contnua prestao de contas
sociedade civil. A questo de ordem o bem pblico,
a servio do pblico e de conhecimento pblico. O
termo accountability resgata a ideia da
responsabilizao dos gestores pblicos, atravs de
mecanismos e procedimentos de prestao de contas
sociedade. Neste cenrio, Matias-Pereira (2007)
afirma que, quanto maior a possibilidade de os
cidados poderem discernir se os governantes esto
agindo em funo do interesse da coletividade e
sancion-lo apropriadamente, mais accountable um
governo. A prtica da accountability permite o
acompanhamento continuado das aes gerenciais,
por parte da sociedade civil, seja atravs do acesso a
informaes por meio de sistemas digitais e/ou da
apresentao regular dos resultados alcanados e dos
recursos pblicos mobilizados no processo
(MORETTO NETO, 2008).
X Governo eletrnico: o emprego de tecnologias da

informao para o estabelecimento de canais regulares
e diretos entre os contribuintes e o Estado, o processo
Mdulo 2
153
de difuso de informaes de interesse da sociedade

civil, atravs da rede mundial de computadores (WEB)
como instrumento de apoio, caracterizam o governo
eletrnico. Segundo Moretto Neto (2008), a adoo
de tecnologias digitais no mbito da governana
pblica gera mltiplos benefcios para a sociedade civil
e as organizaes pblicas. Para a sociedade civil
o e-gov. facilita o acesso direto de informaes de
interesse pblico e privado, racionaliza o uso do tempo
no processo produtivo, amplia o processo de
distribuio de servios pblicos sociedade civil
condicionada disponibilidade de recursos digitais
e permite maior accountability. Sob a tica da gesto
pblica, o e-gov. amplia a economia no uso dos
recursos, promove o desenvolvimento, atravs do
atendimento das demandas sociais, especialmente via
acesso aos ser vios pblicos, infor mao,
economia do tempo, oportunidade de ser ouvido, ao
controle das aes dos agentes pblicos e
possibilidade de participao (MORETTO NETO,
2008).
154
MUDANA ORGANIZACIONAL
Atingir a excelncia em termos mundiais por meio da
Qualidade Total e da Melhoria Contnua implica em mudana
organizacional. Mudana da organizao para melhor. No entanto,
vale lembrarmos que essas e todas as mudanas importantes precisam
ser cuidadosamente administradas, j que, em sntese, significam o
rompimento de hbitos e costumes arraigados na organizao.
Mudana bem-sucedida no ocorre naturalmente; ela

sofre intervenes desde a sua formulao at a sua
consolidao.
Na organizao, a mudana exige, portanto, a aplicao de

fundamentos e modelos administrativos bem slidos baseando-se
tanto em problemas (obstculos) quanto em oportunidades de motivar
as pessoas a mudar. Ou seja, trata-se de fazer uso de uma abordagem
estratgica para implement-la (BATEMAN e SNELL, 1998).
INSPIRAO
PARA MUDAR
Quando so considerados tanto problemas como

oportunidades, em geral a mudana ocorre porque a organizao
enfrenta alguma dificuldade, tais como dificuldades legais, ataque
da concorrncia, tecnologia obsoleta e entraves econmicos.
Mdulo 2
155
O desejo de mudana , assim, motivado por uma:
X Lacuna de desempenho: geralmente representa o

catalisador de uma mudana maior. Trata-se da
diferena entre o desempenho real da organizao e o
desempenho desejado. Alm disso, uma lacuna de
desempenho muitas vezes implica em desempenho
ruim, sobretudo no que diz respeito s vendas, aos
lucros, ao preo das aes e a outros indicadores
financeiros baixos, quando se apresentam de modo
insatisfatrio. Essa situao atrai a ateno dos
administradores, que passam a introduzir mudanas
com o intuito de corrigir os problemas. Adicionalmente,
verificamos outra forma de lacuna de desempenho que
se revela quando algum entende que a organizao
est bem, mas poderia estar melhor, ou seja, quando
se visualiza uma chance de melhorar. E a que
aqueles que tm esprito empreendedor e inovador tm
ideias e buscam uma oportunidade para coloc-las em
prtica. Como impulsionadora de mudanas, uma
lacuna de desempenho no se aplica apenas a toda a
organizao: mas tambm a departamentos, grupos e
indivduos (tanto o indivduo pode perceber que
poderia ter desempenho melhor, como, a partir de um
feedback negativo, algum pode exigir uma mudana
dele).
X Mudana reativa e proativa: a mudana do tipo

reativa ocorre quando alteraes no ambiente j
afetaram o desempenho da empresa. Isto , ela
acontece depois da ocorrncia do problema. Assim,
tal mudana apresenta algumas caractersticas, quais
sejam: movida por problemas, tende a ser incremental
e resolve o problema tardiamente. Ainda tem alcance
e impacto menores, alm de indicar claramente que a
empresa uma seguidora e no uma lder no seu
156
segmento. J a mudana proativa iniciada antes que

o problema ocorra, surgindo da identificao e da
criao de oportunidades, caracteristicamente
radical, inventiva e empreendida antes que os
concorrentes o faam. E, muito embora acarrete maior
risco de fracasso, simultaneamente promete
recompensas muito maiores quando bem-sucedida.
Trata-se, portanto, de um tipo de comportamento
particularmente importante em setores que mudam
rapidamente como aqueles ligados tecnologia da
informao. Em verdade, o processo de mudana
proativa no ocorre devido percepo de uma
necessidade premente. Em vez disso, a administrao
deve criar o desconforto e a motivao para a mudana
usando estratgias, tais como: criar um ponto de
referncia, ou seja, a administrao conduz um
experimento interno em pequena escala em um nico
departamento, por exemplo, e depois usa os resultados
obtidos para inspirar o restante da empresa a adotar
a nova ideia ou estabelecer um sentido de urgncia,
por exemplo, disseminando um boato de que a
organizao no est bem.
A partir de agora, voc poder compreender melhor o que de

fato motiva as pessoas a passarem por um processo de
mudana. Afinal de contas, voc no concorda que a maioria
de ns, e das organizaes, prefere no ter de enfrent-lo?
Certamente o medo do desconhecido nos congela diante da

mudana, gerando comportamentos de resistncia. Ento, vamos
passar a conhecer melhor esta realidade para, consequentemente,
termos condies de domin-la.
Mdulo 2
157
Motivao e resistncia das pessoas para a mudana

Indivduos, equipes e organizaes devem ser motivados a
mudar. Mas, em geral, se as pessoas no percebem uma lacuna de
desempenho, ou se consideram que essa lacuna no to
significativa, no vo sentir essa motivao. Na verdade, elas vo
resistir mudana que o administrador tenta introduzir.
Neste contexto, para que se possa lidar com essa questo,
importante compreender por que as pessoas resistem mudana.
Logo, podemos dizer que existem tanto causas especficas,
relacionadas interpretao individual que se tem da mudana,
como h causas comuns (ou gerais), que ocorrem na maioria dos
processos de mudana (DUBRIN, 1998; JACOBSEN, 2000).
As causas da resistncia mudana so subdivididas em
causas gerais e causas especficas. Podemos considerar como causa
gerais:
X Inrcia: geralmente as pessoas no querem alterar o

*Status quo significa o
estado em que se encontrava
anteriormente,
em certo aspecto. Fonte: Ferreira (2004).
status quo* de uma determinada situao. Os modos

antigos de fazerem as coisas so confortveis e fceis.
Por exemplo: mais fcil permanecer no mesmo
escritrio do que ter de mudar para um outro.
X Timing: muitas vezes, as pessoas resistem mudana

quando o momento em que ela ocorre no o mais
adequado (timing). Exemplo: se os administradores ou
empregados esto extraordinariamente ocupados ou
sob estresse, ou se as relaes entre a administrao
e os trabalhadores esto tensas, o momento no o
mais adequado para a introduo de novas propostas.
Portanto, sempre que possvel, os administradores
devem procurar introduzir a mudana quando as
pessoas estiverem receptivas.
X Surpresa: se a mudana repentina, inesperada ou

extrema, a resistncia pode ser a reao quase reflexiva
inicial. Exemplo: supondo que uma universidade
anunciasse o aumento de mensalidade, de um dia para
158
outro, no mnimo os estudantes desejariam conhecer

mais de perto os motivos da introduo dessa mudana,
para que eles pudessem se preparar para ela.
X Presso dos colegas: se um grupo altamente coeso

e tem normas contra a administrao, a presso dos
colegas far com que mesmo os indivduos mais
favorveis resistam at s mudanas sensatas.
J no que se refere s causas especficas, temos as reaes
consideradas especficas de resistncia que nascem do que as
pessoas percebem como consequncias pessoais da mudana e
envolvem:
X Interesse prprio: quando a preocupao com os

prprios interesses esto em nvel de intensidade maior
do que com os interesses da organizao. Assim, os
indivduos vo resistir mudana se considerarem que
ela lhes trar a perda de algo valioso.
Ento, perguntamos: o que as pessoas mais tm medo de perder

dentro de uma organizao?
Na pior das hipteses, os seus empregos, claro. Imagine se

a administrao estiver considerando o fechamento de uma fbrica.
Uma fuso, reorganizao, ou reengenharia ou, at mesmo, uma
mudana de natureza tecnolgica poderiam gerar o mesmo medo.
Ou, ainda, temer a um corte de salrio, uma perda de poder ou de
status, ou at a troca de funo.
X Mal-entendido: mesmo quando uma mudana tem

condies de beneficiar a todos na organizao, as
pessoas podem resistir porque no entendem o seu
propsito. Por exemplo, o caso de uma organizao
que enfrentou resistncia ao tentar introduzir
horas flexveis de trabalho*.
Mdulo 2
*Horas flexveis de trabalho sistema de horas

de trabalho pelo qual os
empregados precisam
trabalhar determinado
perodo de horas centrais, mas tm a liberdade de escolher o seu horrio de entrada e de
sada. Fonte: Lacombe
(2004).
159
X Avaliaes diferentes: as discrepncias em termos

de informaes que se possuem fazem com que as
pessoas avaliem de forma diferente as mudanas
propostas. Alguns podem apenas estar considerando
os custos sem enxergar as vantagens.
Diante desse cenrio, Kotter e Schlesinger (1991 apud
JACOBSEN, 2000) sugerem que administradores tirem proveito de
mtodos j conhecidos para influenciar positivamente e gerenciar
o modo como as pessoas reagem a mudanas, tais como:
X educao e comunicao;
X participao e envolvimento;
X facilitao e suporte;
X manipulao e cooptao; e
X coero implcita e explcita.
Para Jacobsen (2000), fundamental que gestores
compreendam que a pea-chave de todo e qualquer processo de
mudana so as pessoas, as quais precisam, sobretudo, estar
confortveis com as novidades inseridas no seu ambiente de
trabalho.
Finalmente, no se pode esquecer o poder de influncia da
cultura presente na organizao sobre o comportamento dos seus
integrantes, cujas caractersticas podem determinar o sucesso ou o
fracasso da mudana que l se instala.
Para recordar as
dimenses da
burocracia, leia
novamente, na Unidade
3, o texto sobre a Escola
Burocrtica.
160
Logo, podemos afirmar que as organizaes inovadoras so

mais receptivas s novidades, enquanto as conservadoras resistem
mais frequentemente, mesmo quando a mudana positiva.
Principalmente no setor pblico, a presena de dimenses
burocrticas em nvel bastante intenso tende a tornar o ambiente
mais resistente s mudanas.
Resumindo
Nesta Unidade, analisamos a mudana como fruto de
esforo articulado e continuado organizacional, amparado
no Desenvolvimento Organizacional.
Dentre as inmeras mudanas experimentadas e em
curso, por parte da administrao pblica contempornea,
destacamos: parceria pblico-privada; administrao por
resultados; accountability, ou responsabilizao; e o governo eletrnico.
A incorporao de mudanas demanda ajustes na estrutura, no conjunto de colaboradores mobilizados no processo produtivo e, mormente, na dimenso de proatividade
destes diante dos aspectos no conhecidos.
Diante disso, podemos afirmar que gerenciar a mudana um imperativo da gesto contempornea e demanda aprendizado continuado dos atores sociais envolvidos no
processo.
Tivemos, tambm, a oportunidade de compreendermos a mudana organizacional. E, nesta seo, identificamos o que motiva as pessoas a passarem por uma mudana,
alm das causas da resistncia humana ao processo, conhecimento essencial para que o gestor da administrao pblica possa lidar melhor com a situao.
Mdulo 2
161
Atividades de Aprendizagem
As atividades de aprendizagem fazem parte do processo de
aquisio do conhecimento; portanto, so aes que
auxiliam, fortalecem e possibilitam acompanhar se a
atividade de ensino elaborada pelo professor desencadeou
a aprendizagem esperada. Neste sentido, propomos
algumas aes para sua reflexo.
1. Identifique e avalie as mudanas de natureza tecnolgica, estrutural, de reduo de custos e de alteraes de processos ocorridas na distribuio de servios bancrios no Brasil. Reflita sobre
as implicaes derivadas no processo gerencial!
2. Quais as aes derivadas da adoo de e.gov, em sua rea de atuao, que provocaram benefcios aos usurios em termos de atendimento das demandas sociais e/ou da eficincia operacional?
3. Quais as aes desenvolvidas em sua rea de atuao que podem
ser operadas atravs de e-gov e quais os fatores impeditivos
adoo deste?
4. Com base na lei que regulamenta as parcerias pblico-privadas,
reflita acerca das vantagens de sua aplicao para a ampliao na
oferta de bens e servios.
162
Consideraes finais
CONSIDERAES FINAIS
Caro aluno!
Chegamos ao final desta disciplina e gostaramos de
parabeniz-lo por sua dedicao, pelo seu empenho e sua
perseverana. Esperamos que tenha sido muito proveitoso.
Ao longo das seis Unidades, analisamos, de forma simples e
direta, os principais fundamentos tericos da Cincia
Administrativa, suas aplicaes prticas, e sua importncia
estabelecendo as relaes entre temas, especialmente a
Administrao Pblica, de modo a justificar sua abordagem
conjunta.
Esperamos ter contribudo para que voc participe do
desenvolvimento de aes administrativas mais consistentes e
democrticas no mbito pblico, no momento ou em um futuro
prximo.
Foi um prazer estar com voc. Sucesso!
Mdulo 2
163
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Mdulo 2
169
M INICURRCULO
Professora efetiva do departamento de Cincias da Administrao. Na sua trajetria acadmica
tem atuado junto s disciplinas Administrao I, Sistemas de Informao e Administrao e Informtica.
Integra, desde 1997, o Ncleo de Estudos em Gesto da Informao,
do Conhecimento e da Tecnologia e, em 2006, passou a fazer parte do
conselho editorial da Revista de Cincias da Administrao (UFSC).
Lus Moretto Neto

Professor Associado II Programas de
Mestrado e Graduao em Administrao da UFSC.
Exerceu funes executivas de Presidente, Diretor de Planejamento e de Operaes do rgo oficial de Turismo de Santa Catarina.
170

Fasciculo Teorias Da ADM II

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Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Alessandra de Linhares Jacobsen

2009. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

Jacobsen, Alessandra de Linhares

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP

incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e

Celso Jos da Costa

Unidade 2 Primrdios da Administrao

Unidade 3 A Revoluo Industrial e o pensamento da Administrao:

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

Consideraes finais ................................................................................. 163

Bacharelado em Administrao Pblica

porm, buscam enriquecer o conhecimento do administrador,

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Analisar a relao entre conhecimento, cincia e administrao;

Estabelecer relaes e correlaes entre as concepes de senso

Situar a administrao no contexto das Cincias Sociais Aplicadas.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

Como j vimos no mdulo anterior, a Administrao um

X senso comum e cincia;

Este emaranhado de analogias e correlaes precisa ser

*Sistema Conjunto integrado de elementos

volvendo uma atividade

No mbito da anlise e estudo organizacional,

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao

SENSO COMUM E CINCIA

Mas o que significa a expresso senso comum?

Exatamente, a maneira de o homem interpretar o universo,

E, cincia? O que voc entende por cincia?

Temos estudado e aprofundado nossos estudos, neste curso,

Portanto, podemos afirmar que a Administrao um campo

Cincia bsica diferente de cincia aplicada.

J a cincia aplicada faz uso dos conhecimentos derivados

possvel, ento, afirmar que a tcnica, enquanto

No, a tcnica diferente da cincia bsica e da cincia

Bacharelado em Administrao Pblica

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a fsica nuclear cincia bsica, ao passo que a radioqumica de

ptica de telescpios, ...

Projeto de processos para fabricar

Indstria ptica, indstria fotogrfica, ...

Indstria nuclear; fabricao de reatores e

Quadro 1: Comparativo: Cincia, bsica, aplicada, tcnica e produtos derivados

Voc se lembra das analogias estabelecidas no incio desta

A cincia a transformao do senso comum atravs da

X Qual o significado da palavra teoria?

Fruto do trabalho do terico surge a

de uma viso especulativa global, na qual

O agente de sua conduo o cientista

A teoria fruto da pesquisa, na confrontao e testagem

Bacharelado em Administrao Pblica

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amplitude dos fatos estudados, possibilita esquema conceitual para

Paradigma? A teoria encontra no paradigma o seu ponto de

De acordo com Kuhn (1990, p. 55), trata-se de um modelo

que estabelecem limites e proporcionam orientao para se tomar