Metodologia Balanced Scorecard

UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTO
Mestrado em Cincias Econmicas
Aplicao da Metodologia Balanced Scorecard em Instituies do

Sector Pblico No Lucrativo - O Estudo do Caso Instituto Politcnico
de Portalegre -
ANA CATARINA DE ALMEIDA COSTA
Orientao: Doutor Jorge Jlio Landeiro de Vaz

Jri:
Presidente: Doutora Maria Fernanda Pargana Ilhu
Vogais: Doutor Jorge Jlio Landeiro de Vaz
Mestre Lus Filipe Nunes Coimbra Nazar
Lisboa, Outubro de 2009

VERSO DEFINITIVA
_____________________________________________________________________________
Developing a scorecard system is transformational for an

organizationits about changing hearts and minds.
Howard Rohm
__________________________________________________________________________
Aplicao da Metodologia Balanced Scorecard em Instituies do Sector Pblico No
Lucrativo - O Estudo do Caso Instituto Politcnico de Portalegre -
_____________________________________________________________________________
Resumo
A presente dissertao de mestrado tem como propsito, atravs da inquirio da
base terica e da demonstrao, com um estudo emprico de caso, contribuir para a
melhoria do impacto da utilizao da metodologia Balanced Scorecard na optimizao
do comportamento das organizaes do sector pblico no lucrativo.
A relevncia do tema tratado suportada por uma ampla literatura editada que,
embora sustentando a importncia da metodologia como um forte instrumento de gesto
estratgica, raramente questiona aspectos tericos que, porventura, podem ser
melhorados.
Procurou-se produzir um documento que traduza o trabalho de investigao
realizado, conciliando dois aspectos: localizar a problemtica num determinado
contexto terico e, paralelamente, conferir ao estudo um grau de profundidade tal que
permita a produo de um contributo original, ainda que modesto.
A gesto organizativa uma actividade que, por si s, constitui um importante
desafio ao Homem. Os sistemas tradicionais de informao para a gesto tm
dificuldade em responder a esse desafio, em virtude das debilidades e insuficincias que
comportam. Nestas condies o BSC, dadas as suas caractersticas, poder ser ento
encarado como um instrumento de gesto estratgica imprescindvel.
A definio da misso, viso, valores e o estabelecimento de vectores e objectivos
estratgicos, de iniciativas, de metas e de indicadores, pelas perspectivas
organizacionais, considerando as suas relaes de causa-efeito, permitem uma gesto
muito mais adequada realidade dos tempos.
Continua a verificar-se que muitas organizaes possuem uma fraca cultura de
gesto estratgica mas estas, mesmo perante cenrios de incerteza, atravs da utilizao
do modelo BSC, com as necessrias adaptaes, que permitam a comunicao,
clarificao e gesto da estratgia, tm a possibilidade de vir a melhorar o seu
desempenho futuro.
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Abstract
The present Masters thesis aims to contribute towards improving the impact of the
use of the Balanced Scorecard (BSC) methodology in order to optimise the behaviour,
of public sector non-profit organisations including an overview of the respective
theoretical basis and evidence and an empirical study of a specific case.
A broad range of published literature exists, underpinning the importance of the
topic in question, however, while this literature confirms the importance of this
methodology as a strong strategic management instrument, it rarely questions
theoretical aspects that may be improved.
This thesis aims to produce a document that summarises the research work
conducted, conciliating two aspects: localisation of the relevant set of issues in a
specific theoretical context and, simultaneously, confer depth to the study, making it
possible to produce an original, albeit modest, contribution.
Organisational management is an activity that, in its own right, constitutes an
important challenge to mankind. Traditional management information systems find it
hard to respond to this challenge, due to their inherent weaknesses and insufficiencies.
In these circumstances, the BSC methodology, given its characteristics, may be viewed
as an indispensable strategic management instrument.
Definition of the organisations mission, vision, values and establishment of
strategic action lines and objectives, from an organisational perspective, considering
cause and effect relations, makes it possible to devise a management strategy that is far
more suited to current realities.
Many organisations continue to have a weak strategic management culture.
However, even in the context of scenarios of uncertainty, when such organisations use
the BSC model, with necessary adaptations, enabling communication, clarification and
management of their strategy, they can improve their future performance.
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Agradecimentos
Ao Professor Doutor Jorge Landeiro de Vaz, por ter aceite orientar a minha
dissertao, pelos ensinamentos transmitidos, pelo incentivo, apoio e disponibilidade
sempre demonstrados.
Ao Dr. Joaquim Mourato, Administrador do IPP, e Dra. Isabel Mourato, dos
Servios de Aco Social, que generosamente se disponibilizaram a prestar colaborao
e o conhecimento imprescindvel transmitido para a elaborao do estudo de caso.
Dra. Graa Mocinha, Chefe de Diviso dos Servios Acadmicos do IPP, pela
generosidade demonstrada.
Ao Dr. Lus Nazar, pelo acolhimento manifestado.
Aos meus pais por estarem sempre presentes, a ateno e apoio incondicional que
me deram.
Finalmente, aos meus amigos, pelo seu apoio e compreenso.
A todos muito obrigada.
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_____________________________________________________________________________
ndice
Resumo
Abstract
Agradecimentos
ndice de Figuras
10
ndice de Quadros
12
Abreviaturas
13
Introduo
14
PARTE I - Enquadramento
16
A problemtica da avaliao do desempenho
16
1. A avaliao do desempenho um desafio
16
2. A importncia da ligao da estratgia avaliao do desempenho
20
3. Os indicadores financeiros na avaliao do desempenho, suas
23
limitaes
4. Os sistemas de avaliao do desempenho na actualidade
26
5. A aplicao dos sistemas de avaliao do desempenho
28
Captulo I O Balanced Scorecard
32
1.1. Conceito
32
1.2. Como surgiu a metodologia Balanced Scorecard
34
1.3. Porqu implementar
35
1.4. Como se implementa o Balanced Scorecard
36
1.5. O que traz de novo
37
1.6. Objectivos do Balanced Scorecard
38
1.7. De que depende o seu sucesso
39
1.8. As matrias-primas do Balanced Scorecard
40
1.8.1. Misso
__________________________________________________________________________
40
6
_____________________________________________________________________________
1.8.2. Valores
41
1.8.3. Viso
41
1.8.4. Estratgia
41
1.9. As perspectivas do Balanced Scorecard
42
1.9.1. Perspectiva financeira
42
1.9.2. Perspectiva clientes
45
1.9.3. Perspectiva processos internos
48
1.9.4. Perspectiva aprendizagem e crescimento
50
1.10. Os cinco princpios do Balanced Scorecard
51
1.10.1. Princpio I: Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva
52
1.10.2. Princpio II: Transformar a estratgia em termos operacionais
54
1.10.3. Princpio III: Alinhar a organizao com a estratgia
54
1.10.4. Princpio IV: Transformar a estratgia numa tarefa quotidiana de
55
todos
1.10.5. Princpio V: Fazer da estratgia um processo contnuo
56
1.11. Metodologia para a elaborao do Balanced Scorecard
57
1.11.1. Processo de construo do Balanced Scorecard
58
1.11.2. Outros processos de construo do Balanced Scorecard
64
1.12. Relao entre os indicadores do Balanced Scorecard e a estratgia
68
da organizao
1.12.1. As relaes de causa-efeito
69
1.12.2. Os resultados e os indutores de resultados
72
1.12.3. A ligao aos objectivos financeiros
73
1.13. A articulao das quatro perspectivas e a sua ligao estratgia
74
O Mapa Estratgico
1.14. O Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica
1.14.1. A gesto estratgica
__________________________________________________________________________
81
81
7
_____________________________________________________________________________
1.14.2. Os novos processos de gesto estratgica do Balanced Scorecard
85
1.14.3. Os nveis de profundidade do Balanced Scorecard
90
1.14.3.1. O BSC como sistema de medio
90
1.14.3.2. O BSC como sistema de gesto estratgica
91
1.14.3.3. O BSC como sistema de comunicao
91
1.14.3.4. O BSC como sistema de avaliao individual
92
1.14.4. Dificuldades na implementao da estratgia
93
1.14.5. O Balanced Scorecard e a eliminao das dificuldades na
96
implementao da estratgia
1.15. Vantagens e desvantagens da utilizao do Balanced Scorecard
105
1.16. Dificuldades de implementao do Balanced Scorecard
110
1.17. Porque falham algumas implementaes do Balanced Scorecard
114
Captulo II Perspectivas para a aplicao da metodologia Balanced
116
Scorecard
2.1. A utilizao das quatro perspectivas suficiente?
Captulo III Aplicao do Balanced Scorecard ao sector pblico
116
119
3.1. O sector pblico em Portugal definio e estrutura
119
3.2. Exemplos de aplicao no sector pblico
121
3.3. Exemplos de sucesso de aplicao em instituies do ensino superior
126
pblico
PARTE II Estudo do caso IPP
136
Metodologia adoptada
136
1. Justificao do mtodo
136
2. Vantagens e limitaes
138
3. Processo de investigao adoptado para obter a validade e fiabilidade
139
na investigao
Captulo IV O Balanced Scorecard no IPP
__________________________________________________________________________
142
8
_____________________________________________________________________________
4.1. Apresentao do IPP
142
4.2. Sistema Integrado de Gesto (SIG)
147
4.3. Misso, Viso, Valores e Poltica de Qualidade
148
4.4. Anlise SWOT
149
4.5. A estratgia
150
4.6. Balanced Scorecard
151
4.6.1. Princpios, metodologia seguida e perspectivas
152
4.6.2. Fases de implementao
153
4.6.3. Mapa estratgico
153
4.7. Software informtico de aplicao do Balanced Scorecard ao IPP
157
4.8. Concluses sobre o estudo de caso
159
Captulo V Concluses e consideraes finais
161
5.1. Concluses gerais
161
5.2. Limitaes e sugestes para investigaes futuras
162
Bibliografia
164
Anexos
183
Guies das entrevistas realizadas
__________________________________________________________________________
184
_____________________________________________________________________________
ndice de Figuras
Figura 1.1. O que o BSC
34
Figura 1.2. Mapa da Estratgia
36
Figura 1.3. Mapeamento da estratgia da organizao
37
Figura 1.4. Traduo da estratgia em termos operacionais
39
Figura 1.5. As matrias-primas do BSC
40
Figura 1.6. As quatro perspectivas da metodologia BSC
42
Figura 1.7. Principais indicadores da perspectiva clientes
47
Figura 1.8. Ligao entre a oferta de valor aos clientes e os principais indicadores
48
de resultados
Figura 1.9. A perspectiva interna o modelo genrico da cadeia de valor
49
Figura 1.10. Os cinco princpios da organizao focada na estratgia
52
Figura 1.11. Processo de gesto da mudana
53
Figura 1.12. O processo de transformao da estratgia em termos operacionais
54
Figura 1.13. Desdobramento da estratgia (BSC Empresa)
55
Figura 1.14. Divulgao da estratgia
56
Figura 1.15. Administrar a estratgia de forma continuada
57
Figura 1.16. Modelo de Horvth e Partners para a implementao de um
67
Balanced Scorecard
Figura 1.17. A cadeia de ralaes de causa-efeito
71
Figura 1.18. O Mapa Estratgico
75
Figura 1.19. A cadeia de valor genrica de uma organizao
78
Figura 1.20. Modelo de gesto estratgica
82
Figura 1.21. Relao entre o processo de formulao e reviso da estratgia e o
84
processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard

Figura 1.22. Gesto estratgica quatro processos
87
__________________________________________________________________________ 10
_____________________________________________________________________________
Figura 1.23. Dificuldades na implementao da estratgia

Figura 1.24. Uso do Balanced Scorecard para medir a misso do Texas State
93
122
Auditors Office
Figura 1.25. Balanced Scorecard do Duke Children Hospital
124
Figura 1.26. Mapa estratgico da Cidade de Charlotte
126
Figura 1.27. Objectivos estratgicos e as relaes de causa-efeito Universidade
130
Federal do Cear
Figura 1.28. Viso e objectivos da University of Califrnia
132
Figura 1.29. Organograma
144
Figura 1.30. Servios centrais
145
Figura 1.31. Servios de aco social
146
Figura 1.32. Sistema Integrado de Gesto
147
Figura 1.33. Mapa estratgico
154
Figura 1.34. Mapa estratgico de organizaes do sector privado
156
Figura 1.35. Mapa estratgico de organizaes do sector pblico sem fins
156
lucrativos
Figura 1.36. Cpias de ecr dos scorecards do IPP
157
Figura 1.37. Cpias de ecr dos scorecards do Sistema de Gesto da Qualidade
158
Figura 1.38. Cpias de ecr sobre a evoluo de um indicador
158
__________________________________________________________________________ 11
_____________________________________________________________________________
ndice de Quadros
Quadro 1.1. Os objectivos financeiros e as vrias fases do ciclo de vida
45
Quadro 1.2. Passos para a construo do BSC
65
Quadro 1.3. Importncia das categorias de activos intangveis por estratgia de
80
mercado
Quadro 1.4. Os dez mandamentos para a implementao do Balanced Scorecard
113
Quadro 1.5. Estrutura do sector pblico
120
Quadro 1.6. Indicadores da perspectiva dos utilizadores Biblioteca da
127
Universitat Pompeu Fabra

Quadro 1.7. Indicadores da perspectiva econmico-financeira Biblioteca da
128

Quadro 1.8. Indicadores da perspectiva dos processos internos Biblioteca da
128

Quadro 1.9. Indicadores da perspectiva dos recursos humanos Biblioteca da
128

Quadro 1.10. Mapa estratgico (1999-2004)
134
Quadro 1.11. Matriz SWOT
150
Quadro 1.12. Sumrio das perspectivas, objectivos estratgicos e indicadores
155
__________________________________________________________________________ 12
_____________________________________________________________________________
Abreviaturas
BSC - Balanced Scorecard
CRP Constituio da Repblica Portuguesa
ESAE Escola Superior Agrria de Elvas
ESE Escola Superior de Educao
ESS Escola Superior de Sade
ESTG Escola Superior de Tecnologia e Gesto
EUA Estados Unidos da Amrica
EVA Economic Value Added
I&D Investigao e Desenvolvimento
IPP Instituto Politcnico de Portalegre
OTD On-time delivery
ROCE Return On Capital Employed
ROE Return On Equity
ROI Return On Investment
SIADAP Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho da Administrao Pblica
SIG Sistema Integrado de Gesto
SMART Strategic Measurement and Reporting Technique
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TI Tecnologias de Informao
TQM Total Quality Management
__________________________________________________________________________ 13
_____________________________________________________________________________
Introduo
A presente dissertao enquadra-se no mbito do trabalho final de mestrado em
Cincias Econmicas no Instituto Superior de Economia e Gesto.
O tema escolhido para a presente dissertao sobre o Balanced Scorecard, ponto
abordado na cadeira de Economia dos Mercados e da Empresa, no 1 semestre do ano
lectivo 2007/08 do referido mestrado, ministrada pelo Professor Doutor lvaro Martins.
De facto, face evoluo verificada nas economias, as organizaes procuram
sobreviver num mercado cada vez mais competitivo e globalizado adoptando novas
caractersticas operacionais, como por exemplo a inovao, a melhoria das qualificaes
dos seus quadros, a relao com os clientes, o que obriga a que estas revejam as suas
estratgias e os seus sistemas de informao e de gesto.
Do mesmo modo, a complexidade crescente que envolve as organizaes da
Administrao Pblica, que sempre assentou em princpios formais, encontra-se
tambm exposta aos novos desafios estratgicos originados pela globalizao na
actividade social e muito maior exigncia dos cidados consumidores. Esta
complexidade obriga a uma melhoria contnua da eficincia e da eficcia das
organizaes e esse objectivo apenas ser conseguido com inovao, criatividade e com
modelos de gesto estratgica devidamente adequados.
Assim sendo, existe a necessidade da implementao de novos sistemas de avaliao
do desempenho nas organizaes, mesmo nas organizaes pblicas, onde essa
necessidade ainda mais imperiosa.
O BSC, que inicialmente foi utilizado como um sistema de avaliao do
desempenho, ser actualmente o suporte de ligao dos sistemas de gesto de uma
organizao que possibilite gerir a estratgia, assim como clarific-la e comunic-la,
permitindo ainda a uma organizao definir o caminho que pretende seguir e assegurarse que no se desvia dele.
Note-se que esta metodologia, aplicada a uma instituio pblica de ensino, como
adiante se ver, permite a traduo da estratgia e da viso num conjunto de medidas de
desempenho que optimizaro o seu funcionamento.
__________________________________________________________________________ 14
_____________________________________________________________________________
O principal objectivo desta dissertao, para alm de demonstrar os aspectos

tericos que suportam a metodologia BSC, ser estudar o seu funcionamento, no caso
concreto, numa instituio de ensino superior pblico, o Instituto Politcnico de
Portalegre, tentando compreender e contribuir, demonstrando como esta metodologia
funciona como uma ferramenta de clarificao e melhoria substancial da aco, de
comunicao interna e externa e de gesto da estratgia definida.
Esta dissertao estrutura-se em duas partes. A primeira com trs captulos e a
segunda com dois captulos.
A Parte I faz o enquadramento sobre a problemtica da avaliao do desempenho. O
Captulo I, faz uma abordagem terica completa sobre o BSC. No Captulo II,
apresentam-se as perspectivas para a aplicao da metodologia BSC e reflecte-se se a
utilizao das quatro perspectivas suficiente. No Captulo III, analisa-se a aplicao do
BSC ao sector pblico e apresentam-se alguns casos de sucesso.
Na Parte II, efectua-se o estudo de caso sobre o Instituto Politcnico de Portalegre,
apresentando a metodologia adoptada. No Captulo IV, estuda-se a aplicao do BSC no
IPP e retiram-se concluses sobre os resultados. Por fim, no Captulo V, retiram-se
concluses sobre a presente dissertao, elaboram-se as consideraes finais,
apresentam-se contributos deste trabalho para a investigao e as limitaes e sugestes
para investigaes futuras.
__________________________________________________________________________ 15
_____________________________________________________________________________
PARTE I - Enquadramento
A problemtica da avaliao do desempenho

1. A avaliao do desempenho um desafio
Os primeiros trabalhos sobre a avaliao do desempenho remontam dcada de 80
do sculo XIX (Ghalayini e Noble, 1996). Defendia-se ento que a avaliao do
desempenho devia estar ligada aos aspectos financeiros da organizao, como o lucro, a
rendibilidade do investimento e a produtividade alcanada.
Actualmente, o interesse na avaliao do desempenho da maior importncia, sendo
um tema de debate aberto no estudo da disciplina de gesto (Kennerley e Neely, 2002).
Ao longo dos tempos recentes, todo o ambiente que tem marcado a forma de dirigir
e de efectuar os negcios tem experimentado profundas mutaes, cada vez a ritmos
mais acelerados e imprevisveis.
O fenmeno da globalizao no alheio a esta mudana e trs consigo
consequncias para a gesto das organizaes e para o comportamento dos mercados.
Neste ambiente, o custo dos produtos e servios que est associado eficincia
operacional j no o factor facilitador da liderana nos mercados. As organizaes tm
agora de levar em linha de conta a qualidade, o servio que prestam ao cliente, a
resposta que conseguem dar s exigncias de todos os interessados no negcio e a
outros factores intangveis.
Bourne et al. (2000) afirmam que esta mudana, de cariz externa s organizaes,
criou a necessidade constante de um olhar atento sobre estes aspectos, que ter de ser
exercido atravs do controlo das medidas de desempenho.
__________________________________________________________________________ 16
_____________________________________________________________________________
Os resultados alcanados justificam a importncia da avaliao do desempenho.

Como se verifica, o bom elan financeiro alcanado pela organizao pode atrair novos
investimentos, aumentar o valor desta e atrair, por sua vez, recursos humanos de
elevada qualidade
Neely et al. (1995) consideram que a avaliao do desempenho, embora muito
debatida, um ponto raramente definido. Para eles, o nvel de desempenho alcanado
por uma organizao est positivamente relacionado com a eficincia e eficcia das
aces efectuadas, sugerindo assim, as seguintes descries:
A medio do desempenho pode ser definida como o processo de

quantificar a eficincia e a eficcia da aco.
A medio da performance pode ser definida como uma mtrica utilizada

para quantificar a eficincia e/ou eficcia de uma aco. 1
Um sistema de medio do desempenho pode ser definido como o

conjunto de mtricas utilizadas para quantificar tanto a eficincia como a
eficcia das aces. 2
De outra forma, Marshall et al. (2000, p. 215) consideram a avaliao do

desempenho como o desenvolvimento de indicadores e a recolha de dados para
descrever, relatar e analisar o desempenho. Mas, para Bourne et al. (2003), estes
conceitos precisos no aderem ao que referido na literatura e que considerado na
prtica como avaliao do desempenho. Para estes autores, o conceito contm os
seguintes aspectos:
O uso de medidas de desempenho multi-dimensional;
Apenas adquire relevncia quando inserida num quadro conceptual de gesto
que permita o julgamento das aces em termos de eficincia e eficcia;
Integra o sistema de planeamento e controlo de gesto da organizao
objecto de avaliao e tem impacto no ambiente em que aplicada;
Os conceitos de eficincia e eficcia podem aplicar-se tanto a uma determinada aco como ao resultado
dessa aco (Neely et al., 1995).
2
Neste contexto, o termo mtrica refere-se no s frmula de clculo de medida como, entre outras
coisas, ao ttulo da medida, quem dever efectuar o clculo ou de onde sero extrados os dados (Neely et
al., 1995).
__________________________________________________________________________ 17
_____________________________________________________________________________
Eventualmente usada para aferir o impacto das iniciativas da organizao

nos interesses dos seus stakeholders.
A avaliao do desempenho, em qualquer organizao, assume a existncia de um
padro face ao qual se podem fazer comparaes. Decide-se o que medir, como realizar
a recolha dos dados, o seu processamento, anlise e interpretao. No obstante a sua
simplicidade, a avaliao do desempenho no est excluda de dificuldades.
Smith (citado por Zairi, 1994, p. 3) considera que The reality of measuring
unconstrained human behaviour is that the act of measuring a particular indicator will
induce behaviour which have as their objective to maximize the performance of the
indicator, virtually regardless of its effect on the organization as a whole.
Zairi (1994) esclareceu este ponto de vista argumentando que, no mago da questo
da avaliao do desempenho, est a componente humana. Os envolvidos nesta
complicada tarefa tm que:
Em primeiro lugar, definir os objectivos;
Desenhar o sistema;
Ajudar a implementar o sistema;
Dirigir a medio;
Responsabilizar-se pela interpretao dos resultados;
Actuar de forma a optimizar as medidas utilizadas.
A realizao destas tarefas pode conter erros e enviesamentos inerentes condio
humana e ao prprio sistema de avaliao do desempenho.
A questo no de como fazer a avaliao, mas sim de como faz-la de forma
eficaz. No final tm de ser atingidos determinados objectivos pr-estabelecidos pela
organizao para ser encarada como bem sucedida. Ao conceber e implementar
qualquer sistema de avaliao do desempenho, devem levar-se em conta estes aspectos
para que, tendencialmente, se possa anular a subjectividade dos resultados.
De outra forma, Neely et al. (1995) e Santos et al. (2000) chamam ateno para as
carncias que os tradicionais sistemas de avaliao do desempenho tm no que toca aos
indicadores que usam e ao quadro conceptual que conduz o processo de avaliao.
__________________________________________________________________________ 18
_____________________________________________________________________________
Os sistemas de informao geram quantidades exorbitantes de dados desprovidos de

elementos que permitem a compreenso, organizao e utilizao dessa mesma
informao na gesto organizacional.
Neely e Bourne (2000) dizem que os dados obtidos nos sistemas de avaliao do
desempenho, por si s, no abrangem toda a realidade. Possibilitam sim, obter vrias
perspectivas para qualificar o desempenho, no dizendo com exactido o que medir.
No existem, tambm, mecanismos para a especificao dos objectivos que devem ser
atingidos (Ghalayini e Noble, 1996).
De acordo com os trabalhos realizados pelo U. S. Department of Energy (1995) e
Zairi (1996), as razes para a falha destes sistemas so:
Erros na definio operacional de desempenho;
Erros no estabelecimento de uma relao entre desempenho e processo;
Erros na definio dos limites dos processos;
Incompreenso ou deficiente utilizao das medidas;
Falha na distino entre medidas de controlo e melhoramento;
Medio de aspectos errados face aos objectivos em causa;
Incompreenso e/ou deficiente utilizao da informao pelos gestores;
Medo de distorcer as prioridades do desempenho;
Percepo de perda de autonomia;
Medo de expor um desempenho fraco e por isso, medo da introduo de
controlos de gesto mais rigorosos;
Avaliao demasiado focada nos aspectos internos da organizao.
Neely (1999) e Bitici et al. (2002) afirmam que se est a verificar uma alterao
profunda na avaliao do desempenho. Muitos factores levam a este interesse actual.
Neely (1999), aponta as sete principais razes que explicam a necessidade de reformar
os sistemas de avaliao do desempenho no ambiente econmico em que vivemos:
A mudana da natureza do trabalho;
Competio global crescente;
Actividades especficas de melhoramento;
Prmios de qualidade nacionais e internacionais;
__________________________________________________________________________ 19
_____________________________________________________________________________
Regras da organizao em mudana;

Exigncias externas em mudana;
O poder das tecnologias de informao.
Estas so as foras que do corpo mudana que atinge a maioria das organizaes.
Aquelas que perdem a oportunidade de se adaptarem e darem resposta s dificuldades
geradas pelo novo ambiente, enfrentam problemas de crescimento ou, pelo menos,
srios problemas de sobrevivncia.
Kennerley e Neely (2003) dizem-nos que, neste ambiente de mudana, o
desenvolvimento, implementao e utilizao de justas concepes de avaliao do
desempenho e de gesto leva a uma das maiores apostas que as organizaes tm de
realizar para incorporarem no seu seio o sucesso.
Kennerley e Neely (2003) afirmam ainda que, como resultado desta realidade,
muitas organizaes tm rompido com modelos antigos, atravs da incorporao de
novos mtodos e tcnicas, atingindo patamares superiores no seu desempenho,
especialmente desde o final da dcada de 80 do sculo XX.
Desta forma, o tempo consumido e os recursos alocados na concepo e utilizao
de sistemas de avaliao do desempenho equilibrados, criou um know-how
importantssimo que permitiu reflectir sobre a utilidade dos sistemas existentes.
Por outro lado, Bourne et al. (2003) referem que os antigos sistemas de avaliao,
fundados em medidas financeiras, tm sido encarados como estando virados para o
interior das organizaes, focados no passado e em partes da organizao, no a
encarando como um todo. Em consequncia, existiu um grande interesse no
desenvolvimento de novos sistemas de avaliao do desempenho mais criteriosos. Os
mtodos mais importantes sero abordados na subseco 4.
2. A importncia da ligao da estratgia avaliao do desempenho

A incerteza sobre o comportamento das variveis macroeconmicas, que se tem
verificado desde a dcada de 80 do sculo XX, tem obrigado as organizaes a
flexibilizarem-se e adaptarem-se s novas necessidades dos clientes e dos mercados,
bem como compreenso do papel dos stakeholders nos negcios (OShannassy, 2003).
__________________________________________________________________________ 20
_____________________________________________________________________________
A eficincia operacional, determinante da gesto na era industrial, agora

insuficiente para que se alcancem desempenhos superiores. Para superar a concorrncia
torna-se agora necessrio seguir estratgias assentes na diferenciao que permitam a
criao e entrega de valor aos clientes superior quilo que entregue pela concorrncia
ou entregar valor semelhante a preos inferiores ou, ainda, ambas as alternativas
anteriores (Porter, 1996).
Estas alteraes de contexto exigem tambm um olhar mais cuidadoso na gesto
interna das organizaes, que auxiliam o alcanar destes objectivos.
A determinao e execuo da estratgia, bem como a avaliao do desempenho,
constituem os elementos fundamentais cuja compreenso e aplicao so os mais
importantes para garantir o sucesso.
Por outro lado, Neely et al. (1994) defendem que a avaliao do desempenho um
elemento complexo e dinmico que se pode usar em interaco com a estratgia da
organizao.
Esta relao poder colocar a seguinte questo: neste contexto qual o papel da
avaliao do desempenho?
A convenincia em dotar os sistemas de avaliao do desempenho de uma
perspectiva mais estratgica tem aumentado desde finais dos anos 80 do sculo passado.
Letza (1996) advoga que a principal funo da avaliao do desempenho, num
contexto estratgico organizacional, dotar de meios de controlo para alcanar os
objectivos definidos, para cumprir a misso e a estratgia da organizao.
Esta opinio defendida por Neely et al. (1994), que encaram a avaliao do
desempenho como um elemento chave no apelidado controlo estratgico. Esta ideia
ainda desenvolvida por Fawcett et al. (1997), que afirmam sobre a necessidade de
exercer o controlo atravs de:
Auxlio aos gestores na identificao de bom desempenho;
Exposio de metas;
Evidenciando o sucesso ou fracasso.
Frishammar (2003, p. 319) alega que a hard information dados quantitativos

originados, usados ou citados pelos sistemas financeiros e de clculo e controlo das
organizaes, devero ser utilizados nos processos de tomada de deciso. Devero,
igualmente, espelhar a importncia que o feedback assume na definio da estratgia.
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_____________________________________________________________________________
McAdam e Bailie (2002) entendem que a melhor ligao entre a avaliao do

desempenho e a estratgia empresarial a criao de um alinhamento entre ambas.
Segundo Neely et al. (1994), um dos factores mais importantes desse alinhamento
a estabilidade entre a tomada de deciso e a aco. Estes autores entendem que as
organizaes que alcanarem este alinhamento competem no mercado pela qualidade,
contrariamente s organizaes que competem pelo preo.
Franklin (1996) e Bourne et al. (2000) consideram que esse alinhamento funciona
apenas em ambientes de mudana rpida, se as medidas de desempenho e todo o
processo estratgico estiverem relacionados de forma dinmica.
Bourne et al. (2000) referem ainda que, para obter solidez, e assim o alinhamento,
deve utilizar-se uma abordagem mais abrangente na escolha e aplicao das medidas de
desempenho, para que tenham significado numa situao dinmica e complexa.
O Performance Measurement Questionnaire uma ferramenta desenvolvida por
Dixon et al. (1990) que visa precisamente auditar o alinhamento das medidas de
desempenho com a estratgia de uma organizao. Este instrumento foi para alm das
medidas financeiras tradicionais. Tem um carcter mais indicativo do que prescritivo,
de uma abordagem alargada s medidas de desempenho (McAdam e Bailie, 2002).
Light (1998), ao defender mais medidas de desempenho para atingir o alinhamento
com a estratgia afirma, que na avaliao do desempenho, devem ser levados em conta
aspectos intangveis tais como, desempenho da gesto, qualidade da estratgia,
satisfao dos clientes e preservao dos colaboradores. O autor alega ainda que a
avaliao, monitorizao e controlo destes aspectos ajudam na identificao de
problemas, na optimizao do processo e no alcance das metas da organizao.
O trabalho de McAdam e Bailie (2002) atesta que as medidas de desempenho
relacionadas com a estratgia so mais efectivas, uma vez que o alinhamento entre
medidas deve ser examinado frequentemente e encarado como um assunto dinmico e
difcil e no, como uma relao simplesmente linear.
Novos mtodos de desenvolvimento organizacional tm sido propostos como
facilitadores do alinhamento das medidas de desempenho com a estratgia (Dale, 1999).
Sistemas como o BSC (Kaplan e Norton, 1992) e o Modelo de Excelncia
Empresarial (EFQM, 2001) so encarados como ferramentas para o alinhamento das
medidas com a estratgia, de uma forma dinmica. Estes sistemas podem ainda ser
utilizados para acompanhar e controlar os aspectos fundamentais para o sucesso da
organizao. Permitem tambm organizar a informao relativa evoluo das
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_____________________________________________________________________________
organizaes, dos mercados e dos clientes, em lugar da utilizao de medidas

tradicionais que reflectem perspectivas histricas.
Resumidamente, fundamenta-se que a avaliao do desempenho adopte uma
perspectiva mais estratgica, procurando-se expandir mtodos e ferramentas que
agreguem medidas de desempenho ajustadas com a estratgia empresarial, num
contexto de acelerada mudana.
3. Os indicadores financeiros na avaliao do desempenho, suas limitaes

A definio dos indicadores est no mago da avaliao do desempenho. Para se
alcanarem efeitos objectivos, os sistemas de avaliao do desempenho dependem cada
vez mais dos indicadores estabelecidos, na definio do que o desempenho das
organizaes sob certas perspectivas.
Os sistemas financeiros tm, desde sempre, sido a base de definio e de clculo das
medidas e indicadores de desempenho (Ghalayini e Noble, 1996), que so comummente
aceites na medio do desempenho das organizaes, dado que esto bem testados, so
facilmente inteligveis e produzem sinais considerados claros.
Custo e proveito, rendimento e despesa, lucro e prejuzo so conceitos
universalmente aceites e conhecidos at pelos gestores sem formao financeira. Estas
medidas tiveram importncia na tomada de decises de gesto empresarial e crvel que
continuem a ter no futuro.
Apesar disso, embora estas medidas tradicionais tenham sido o bastante para
garantir o sucesso na era industrial, esto ultrapassadas relativamente s competncias e
conhecimentos que as organizaes tm de dominar actualmente (Kaplan e Norton,
1992).
Letza (1996) diz que as medidas financeiras constituem uma ferramenta imprpria e
insensvel para a tomada de deciso, relativamente ao alinhamento com a estratgia.
Dado que descrevem o que aconteceu no passado e, tendo sido criadas com fins legais e
de reporte, no se relacionam com ela.
Letza (1996) argumenta ainda que muitos gestores procuram focar-se no que lhes
permite colher compensaes imediatas, sacrificando a robustez do negcio no longo
prazo em troca de ganhos de curto prazo.
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_____________________________________________________________________________
Assim, as medidas que constituem a avaliao do desempenho devem ser criadas de

forma a possibilitar a obteno de uma noo clara das causas, dos resultados e dos
indutores de desempenho futuro.
Ghalayini e Noble (1996) e Neely (1999) referem as limitaes mais importantes das
medidas de desempenho tradicionais:
Baseiam-se em sistemas contabilsticos tradicionais;
Constituem medidas de resultados de decises passadas;
No incorporam a estratgia empresarial e falham quanto a dados sobre

qualidade, responsabilidade e flexibilidade;
Tm formato inflexvel;
No reflectem as exigncias dos clientes, as tcnicas de gesto aplicadas ou o

desempenho dos competidores;
Encorajam a orientao para o curto prazo e a optimizao local;
Encorajam os gestores a minimizar as diferenas relativamente ao padro em

vez de procurarem a melhoria contnua;
Perda de importncia do custo como factor competitivo;
Incapacidade para revelar as causas dos problemas;
Produtividade parcial, produtividade agregada e paradoxo da produtividade 3.
Os indicadores financeiros do-nos, de forma geral, os acontecimentos ocorridos no

processo de negcio, no explicando exactamente o que aconteceu e, por isso, no
poderem constituir uma base de conhecimento para aces futuras, isto , no
constiturem uma base a partir da qual se possam fazer previses. No explicam
tambm o que est realmente a acontecer, dado que a sua natureza se reporta a
resultados finais do processo de negcio (Neely, 1999).
Malina e Selto (2001, p. 48) dizem que, desde os anos 80 do sculo XX, vrios
autores tm vindo a aconselhar formas de gesto e de avaliao de organizaes
tambm baseadas em medidas no financeiras, tais como: a qualidade; a produtividade;
a gesto da informao e do conhecimento; as relaes com clientes e com
3
A mtrica da produtividade parcial enfatiza um input em detrimento de outros. A da produtividade

agregada apresenta o problema dos inputs no serem homogneos e da dificuldade de representar activos
intangveis. Por ltimo, o facto de a produtividade estar relacionada com o factor trabalho e de estes
estarem a perder importncia em termos de peso no custo representa o paradoxo da produtividade
(Ghalayini e Noble, 1996).
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_____________________________________________________________________________
fornecedores; a formao e motivao dos recursos humanos ou; a capacidade de

reaco a oportunidades e ameaas.
Esta temtica tem sido objecto de interesse por parte de gestores e investigadores
nacionais 4, relacionada com temas como o controlo de gesto, a estratgia empresarial e
a gesto financeira. Identificam-se tambm exemplos na rea da gesto do
conhecimento e do estudo do factor humano nas organizaes, como o de Sarmento e
Correia (2003).
O Balanced Scorecard, apresentado por Kaplan e Norton em 1992, foi importante
no incremento da utilizao de medidas no financeiras no processo.
Assim, as organizaes devem utilizar um conjunto equilibrado de medidas
financeiras e no financeiras para medir o desempenho organizacional (Bourne et al.,
2003).
Kaplan e Norton (1992), explicam ainda que o BSC inclui medidas financeiras que
mostram os efeitos das aces ocorridas, que so completadas com medidas
operacionais que so propiciadoras do desempenho financeiro futuro.
Induz-se assim a noo de que apenas o uso de indicadores financeiros se torna
escasso para suportar um sistema de avaliao do desempenho, dada a importncia que
colocada no desempenho de curto prazo poder provocar procedimentos que ponham
em risco a criao de valor no longo prazo.
Desde a sua difuso, o BSC tem vindo a ser um foco de interesse por parte das
comunidades acadmica e de executivos. H um nmero importante de artigos que
advogam a abordagem proposta por Kaplan e Norton e o nmero de organizaes que o
utilizam cada vez maior [Yeniyurt, (2003), p. 136].
Com
desenvolvimento
desta
concepo,
Kaplan
Norton
cortaram
definitivamente com a forma emprica de estudo e investigao do desempenho

organizacional, assente em sistemas de avaliao do desempenho unidimensionais e,
tambm, puseram em relevo a importncia da gesto do desempenho, relacionando a
arquitectura do negcio com a estratgia da organizao.
Alguns estudos empricos mostraram a importncia que a estratgia utilizada pode
ter na determinao do tipo de medidas usadas na avaliao do desempenho. Bergeron
(2000) diz que alguns estudos apontam a existncia de uma maior correlao entre a
aplicao de estratgias de diferenciao e a utilizao de indicadores qualitativos.
4
Por exemplo: Freire, 1998; Madeira, 2000; Carvalho e Azevedo, 2001; Marcos et al., 2001; Ramos e
Gonalves, 2002; Neves, 2000; ou Sousa e Rodrigues, 2002.
__________________________________________________________________________ 25
_____________________________________________________________________________
Em suma, a influncia que as organizaes actuais sentem, em resultado da

globalizao dos mercados e da mudana cultural vivida na sociedade, cria uma
importncia muito maior dos factores intangveis para o sucesso da estratgia.
reconhecida
necessidade
de
aplicao
dos
sistemas
de
medio
multidimensionais (Cameron, 1981, 1982; Bergeron, 2000), sendo o BSC a escolha

mais divulgada e aplicada para corresponder a esta necessidade.
4. Os sistemas de avaliao do desempenho na actualidade
Os indicadores tradicionais da avaliao do desempenho foram referidos na
subseco 1 como sendo: o lucro, a rendibilidade do investimento e a produtividade
alcanada.
Estas medidas foram comentadas por alguns investigadores (por exemplo: Ghalayini
e Noble, 1996; Bitici et al., 1997; Neely, 1999), por se referirem a decises tomadas no
passado, por serem de pouca utilidade na melhoria do desempenho e na criao de valor
futuro.
Existe unanimidade entre estas limitaes e outras propostas por autores como
Eccles e Pyburn (1992) ou Kaplan e Norton (1992).
Estes autores defendem que a avaliao do desempenho deve admitir mtricas
financeiras tradicionais e incorporar os aspectos fundamentais do negcio que actuam
no desempenho futuro de uma organizao. Isto posto em relevo devido existncia
do lucro no implicar, inevitavelmente, que os sistemas de controlo operacionais e de
gesto sejam eficientes.
De facto, o lucro, como medida de desempenho, redutor. Revela apenas a
existncia de problemas mas no informao sobre as razes dos mesmos, isto , no
exerce o seu controlo ou a sua resoluo (Ghalayini e Noble, 1996).
Tm sido propostas outras formas de avaliao do desempenho, no sentido de
responder s crticas efectuadas aos sistemas tradicionais e forma de lidar com
ambientes de rpida mudana.
Bourne et al. (2000) referem:
a Matriz de Suporte de Medidas de Desempenho (Keegan et al., 1989);
__________________________________________________________________________ 26
_____________________________________________________________________________
a Pirmide SMART 5 (Cross e Lynch, 1988/89);
a Matriz de Resultados/Determinantes (Fitzgerald e Moon, 1996; Fitzgerald

et al., 1991); e
o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992).
Estas concepes so multidimensionais e pem em relevo a informao no

financeira, de forma a reorganizar o equilbrio. Foram concebidas atendendo ao
balanceamento entre medidas de desempenho externo e interno, com o objectivo de
fornecer uma indicao prvia sobre o desempenho futuro da organizao e, ao mesmo
tempo, registar o resultado das aces passadas.
Apesar destas concepes terem transposto algumas das insuficincias dos
tradicionais sistemas de avaliao do desempenho, com base em sistemas financeiros,
no esto excludas de crticas, designadamente com o surgimento de novas concepes
Prisma do Desempenho onde se mede tambm a satisfao dos stakeholders (Neely
et al., 2001).
Segundo Bourne et al. (2000), aquelas concepes do resposta a uma questo
importante: Que tipo de medidas devem as organizaes utilizar? Mas, no ajudam uma
determinada organizao a implementar um sistema de avaliao do desempenho. Para
isso, necessrio um processo completo de gesto. Estes autores referem alguns
exemplos retirados da literatura:
Dixon et al. (1990) utilizam o Questionrio de Avaliao do Desempenho

(QAD) na identificao das foras e das fraquezas de um sistema de
avaliao do desempenho. Propem, posteriormente, o trabalho em equipa
para desenvolver e reorientar o conjunto de medidas de desempenho;
Kaplan e Norton (1993) criaram um processo para desenvolver o BSC

baseado em entrevistas com os executivos para pr em relevo as
discrepncias no que toca s propriedades estratgicas e, posteriormente,
resolver estas diferenas atravs de reunies de trabalho assistidas por
consultores;
Eccles e Pyburn (1992) apresentam um processo assistido que explana o

pensamento dos gestores com a construo de um modelo de desempenho
Strategic Measurement and Reporting Technique
__________________________________________________________________________ 27
_____________________________________________________________________________
que une as mudanas no conhecimento das pessoas e os processos

organizacionais ao desempenho financeiro, atravs do desempenho no
mercado 6;
Neely et al. (1996) criaram um processo de gesto que incorpora a

realizao de reunies de trabalho com executivos, auxiliadas por
consultores, para identificar as necessidades dos stakeholders e, caso
necessrio, reformular a estratgia. Os tipos de necessidades identificadas
permitem definir um novo conjunto de objectivos estratgicos e projectar as
medidas de avaliao do desempenho.
Estas abordagens tm em comum a ideia de que a formulao dos indicadores deve

iniciar-se com a anlise da complexidade da organizao e das caractersticas do
ambiente em que actua. Assim, no final de cada um destes processos de gesto, os
gestores esto em condies de decidir o que medir, faltando encontrar a forma de o
fazer.
Apesar da existncia de vrias abordagens para desenvolver sistemas de avaliao
do desempenho, reconhece-se que determinados aspectos devem ser mais investigados,
com por exemplo: a identificao de factores chave do desempenho, uma melhor
compreenso dos inter-relacionamentos e dos trade-offs existentes entre diferentes
medidas de desempenho, o dinamismo da organizao e o dos sistemas de avaliao.
5. A aplicao dos sistemas de avaliao do desempenho

De acordo com Neely (1999), actualmente a avaliao do desempenho
organizacional estudada e debatida, tanto por acadmicos, como gestores e
governantes. Estes, atravs dos seus artigos, prticas, conferncias e legislao 7
produzida, reconhecem que o sucesso que possam obter com as suas prticas est
intimamente relacionado com a utilizao de medidas adequadas e de sistemas de
avaliao do desempenho correctamente desenvolvidos.
Uma abordagem similar agora adoptada para o desenvolvimento do BSC (Kaplan e Norton, 1996a).
Em Portugal a Lei n. 10/2004, de 22 de Maro, revogada pela Lei n. 66-B/2007 de 28 de Dezembro,
traduz uma nova orientao governamental na matria.
__________________________________________________________________________ 28
_____________________________________________________________________________
No entanto, existem certezas de que nem todas as iniciativas de avaliao do

desempenho so bem sucedidas [Bourne et al. (2003), p. 2], pelo que, se torna
necessrio conhecer melhor os factores que tm influncia no sucesso das iniciativas de
avaliao do desempenho.
Na subseco 4 foram apresentadas diversas ferramentas e problemas associados a
este processo. Este, a base mais abordada na literatura sobre a avaliao do
desempenho. A maioria dos mtodos referidos satisfaz os critrios de integrao,
equilbrio e orientao estratgica, fundamentais para o alcance de resultados positivos
nesta fase (Bourne et al., 2000).
Aps a teorizao inicial, um sistema de avaliao do desempenho dever ser
objecto de desenvolvimento e implementao, adequada a uma certa realidade e a
objectivos previamente determinados.
Por meio de uma sequncia lgica de processos, cujos resultados so influenciados
por foras que previamente podem no ser de possvel avaliao, interagem de modo
dinmico ao longo de todo o processo.
As dificuldades apontadas por diversos autores, na concepo e desenvolvimento de
sistemas de avaliao do desempenho, so resumidas por Bourne et al., (2003, p. 19):
Dificuldades na avaliao das medidas e dos problemas na identificao dos

reais indutores do desempenho;
Mtricas definidas de forma fraca;
Os objectivos so negociados em vez de serem definidos com base nas

exigncias dos strakeholders;
Utilizao de mtodos de melhoramento desactualizados;
Tempo e despesa;
Necessidade de quantificar resultados de natureza qualitativa;
Utilizao de grande nmero de medidas, reduzindo o respectivo impacto

final;
Dificuldades na decomposio de objectivos para os nveis mais baixos da

organizao;
Necessidade de um sistema de informao desenvolvido;
Busca continuada pela perfeio.
__________________________________________________________________________ 29
_____________________________________________________________________________
Assim sendo, a literatura que informa sobre as experincias de desenvolvimento e

implementao de sistemas de avaliao do desempenho, indica-nos que o sucesso no
fcil de alcanar.
Bourne et al. (2003, p. 16) apresentam-nos exemplos de experincias feitas em
diversas organizaes que se mantiveram por perodos de 3 a 15 anos. As descries
destas experincias mostram que a implementao de sistemas de avaliao do
desempenho no um processo simples e de garantido sucesso.
Tambm Kaplan e Norton (1996a) dizem-nos que so necessrios alguns anos para
que se colham os benefcios do processo. De outra forma, ainda reduzido o nmero de
estudos realizado sobre os fracassos ocorridos e os problemas de longo prazo no uso de
medidas de desempenho [Bourne et al. (2003), p. 16].
Existem documentos de diferentes abordagens, no campo da consultadoria de
implementao de sistemas de avaliao do desempenho, que reconhecem outros
factores que induzem a resultados semelhantes.
Kaplan e Norton (1996a) mostram-nos um exemplo de que, em resultado de
experincias onde participaram e de consultas efectuadas a conferencistas 8, reconhecem
quatro barreiras implementao de sistemas de avaliao do desempenho:
Falta de operacionalidade da viso e da estratgia;
Ausncia de ligaes entre a estratgia e os objectivos departamentais, de

equipa e individuais;
Distribuio de recursos independentemente da estratgia;
O feedback obtido de ordem tctica e no estratgica.
Meekings (1995) descreve tambm como a resistncia introduo de um sistema

de avaliao do desempenho pode ser causa de falta de compreenso e medo quanto
ameaa relativa situao pessoal. Explica ainda como estes problemas podem ser
ultrapassados com trs aspectos da implementao:
Arquitectura de avaliao de cima para baixo;
Arquitectura sistematicamente revista;
Integrao do processo de planeamento e oramentao.
Realizadas numa Conferncia sobre Business Intelligence, Londres, 1993.
__________________________________________________________________________ 30
_____________________________________________________________________________
Esta abordagem identifica-se muito com a de Kaplan e Norton, quando o autor

acrescenta a estes aspectos a importncia do processo de elaborao da avaliao do
desempenho, com o intuito de desenvolver uma conscincia comum relativamente ao
propsito deste.
Hacker e Brotherton (1998) apontam os problemas clssicos que so identificados
na literatura de gesto da mudana a falta de liderana e a resistncia mudana
propondo uma soluo baseada na determinao da implementao da mudana.
Estes autores sugerem tambm que se uniformize o reporte para se atingirem
economias de tempo e custos.
Embora vo surgindo estudos sobre as dificuldades encontradas no processo de
implementao de um novo sistema de avaliao do desempenho, continua a haver
escassez face importncia deste tema na esfera organizacional (Bourne et al., 2003).
At este momento, os estudos baseavam-se em experincias isoladas. A realizao
de estudos comparativos relativos aos resultados de implementao de sistemas de
avaliao do desempenho, em diferentes reas, efectuados com recurso a um processo
nico, consistente e de elevada qualidade, seria importantssima para o desenvolvimento
do conhecimento nesta rea.
Pode igualmente acontecer que, em resultado da sua utilizao ou devido a
significativas alteraes de contexto, seja necessrio proceder actualizao de um
sistema de avaliao do desempenho.
Eccles (1991) alega que, segundo a sua experincia na implementao de sistemas
de avaliao do desempenho em vrias organizaes, existem trs factores importantes
para a actualizao de um sistema de avaliao do desempenho:
Desenvolver uma arquitectura de informao com tecnologia de suporte;
Alinhar os incentivos com o novo sistema de avaliao do desempenho;
Ser o Chief Executive Officer (CEO) a liderar o processo.
Esta reviso da literatura prova que os processos de concepo, desenvolvimento,

implementao e actualizao de sistemas de avaliao do desempenho podem
defrontar-se com diversos problemas que no so fceis de identificar e resolver. Assim,
a eficcia de todo o processo corre graves riscos que necessitam de avaliao prvia.
Apesar disso, existem diversas defesas que permitem encarar estas dificuldades e
ultrapass-las.
__________________________________________________________________________ 31
_____________________________________________________________________________
Captulo I
O Balanced Scorecard
No presente captulo so abordados, de forma pormenorizada, os aspectos tericos
da constituio e aplicao da metodologia BSC.
No final do captulo, so apresentadas as vantagens e as desvantagens da sua
utilizao, as dificuldades encontradas na implementao e, por fim, referido porque
falham algumas implementaes da metodologia.
1.1. Conceito
A utilizao da presente metodologia centra a organizao na construo da sua
prpria estratgia. O Balanced Scorecard um sistema de gesto, que visa focar a
organizao
na
implementao
da
estratgia.
(website
MBR
Consultores,
www.mbr.pt).
A expresso, Balanced Scorecard, reflecte o equilbrio entre diversos elementos.
gerado a partir da Misso, Valores, Viso e Estratgia da Organizao e constitudo por
vrias componentes relacionadas entre si (Objectivos Indicadores Metas
Iniciativas) fornecendo aos lderes uma ferramenta de gesto com benefcios relevantes
na gesto do seu negcio. So eles:
Mobiliza a gesto de topo para a liderana do projecto de mudana;
Clarifica a estratgia de uma forma perceptvel e implementvel por todos os

membros da organizao;
Focaliza a organizao na execuo da estratgia e na obteno de sinergias

entre os vrios nveis e reas de responsabilidade funcional;
__________________________________________________________________________ 32
_____________________________________________________________________________
Selecciona as variveis, financeiras e operacionais, necessrias

monitorizao dos processos com maior impacte na gerao de valor;
Estabelece as relaes causa-efeito entre as diversas variveis, ao longo das

diferentes perspectivas, excluindo as que no so necessrias ao alcance do
sucesso estratgico;
Envolve os responsveis na execuo de iniciativas estratgicas e na

melhoria de performance estratgica.. (website MBR Consultores,
www.mbr.pt).
Kaplan e Norton (1992) lanaram inicialmente o conceito de BSC apenas como um

sistema de indicadores de performance [o modelo BSC assenta na definio e utilizao
de um conjunto de indicadores da performance passada e indutores da performance
futura (drivers), financeiros e no financeiros]. Mais tarde, estes autores fizeram
evoluir o BSC para um sistema de planeamento estratgico (Kaplan e Norton, 2000a,
2001a). Esta nova viso do BSC propicia aos gestores de topo das organizaes um
panorama sobre um possvel futuro (viso), uma via para l chegar (estratgia) e o seu
significado traduzido em objectivos e aces. Desta forma, o BSC era transformado no
apenas num conjunto de indicadores para monitorar o desempenho da organizao mas
tambm como um instrumento de apoio formulao e implementao da estratgia.
Existem vrias definies para a metodologia Balanced Scorecard. Abaixo se
colocam algumas delas:
O Balanced Scorecard materializa a viso e a estratgia da organizao por meio
de uma mapa com objectivos e indicadores de desempenho, organizados segundo quatro
perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento. Estes indicadores devem ser interligados para comunicar um pequeno
nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da organizao, a reduo de
riscos ou o aumento da produtividade. (Kaplan e Norton, 1997a).
O nome [Balanced Scorecard] reflecte o balano estabelecido entre os objectivos a
curto e a longo prazo, entre os indicadores financeiros e no-financeiros, entre os
indicadores de resultado lagging e os indicadores indutores leading indicators e
entre as perspectivas de desempenho interno e externo. (Kaplan e Norton, 1996b).
__________________________________________________________________________ 33
_____________________________________________________________________________
Estas duas definies, exemplos de muitas outras, embora paream contraditrias,

na sua generalidade, ambas esto correctas.
Esta opinio deriva do facto da aplicao desta metodologia ser bastante flexvel no
seu ajustamento organizao onde se implementa. Alm disso, possui vrios nveis de
profundidade na sua ligao aos processos de gesto da prpria organizao.
O que
O que no
Um sistema de gesto do desempenho

estratgico para a organizao.
Uma ferramenta de medio de desempenho

para controlo da produtividade individual.
Uma ferramenta de comunicao para

clarificar a estratgia global.
Um novo sistema de medio de

desempenho.
Uma forma de equilibrar vises financeira e

no financeira da organizao.
Uma diviso das medidas de desempenho

actuais em quatro categorias.
Um processo evolutivo.
Um projecto.
Um sistema de aumentar a
responsabilizao.
Fcil.
Um compromisso de mudana.
Uma iniciativa de TQM 9 (Total Quality

Management).
Uma forma de alinhar a viso da

organizao com os recursos humanos e
financeiros e com as operaes dirias.
Fonte: Textos de apoio ao curso de preparao para concurso de admisso ao CEAGP (mdulo 3), INA, 2008
Figura 1.1. O que o BSC
1.2. Como surgiu a metodologia Balanced Scorecard

Actualmente considerado um importante instrumento de gesto estratgica, o BSC
tem evoludo no mbito e no nmero de organizaes que o empregam. Surgiu
relacionado com as limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao do desempenho
organizacional em que o reconhecimento dos indicadores financeiros, s por si, no
suficiente.
O BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton que, em 1990, lideraram
um estudo em doze organizaes, intitulado Measuring Performance in the
Gesto da Qualidade Total consiste numa estratgia de administrao orientada criao de uma
conscincia de qualidade em todos os processos da organizao.
__________________________________________________________________________ 34
_____________________________________________________________________________
Organization on the Future, que explorava novos mtodos de avaliao de

performance organizacional.
A evoluo do estudo criava a certeza de que os resultados baseados no
conhecimento, como os recursos humanos e os sistemas de informao, tinham uma
importncia cada vez maior no sucesso das organizaes modernas e que os indicadores
financeiros baseados em conhecimento de curto prazo eram insuficientes em modelos
de negcio competitivos.
Foram testados vrios modelos de BSC e aquele que tinha maior aderncia ao que se
pretendia, foi a ideia de um scorecard criado de modo a abranger um conjunto de
indicadores de vrias actividades, que levaria a uma melhor medio das performances
alcanadas.
Esta ideia concretizou-se na criao de quatro perspectivas diferentes: Perspectiva
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.
Desta forma, criou-se um balanceamento entre objectivos de curto, mdio e longo
prazo, objectivos financeiros e no financeiros e perspectivas internas e externas de
desempenho.
Com a concluso deste estudo, algumas das organizaes que adoptaram o BSC
obtiveram excelentes resultados.
O scorecard tornou-se ento a ferramenta ideal para alinhar, entre si, as unidades de
negcio, as equipas e os colaboradores em torno dos objectivos estratgicos gerais.
Em consequncia deste novo modelo de suporte de gesto, passaram a concentrar-se
em torno da estratgia os processos de planeamento, de alocao de recursos e de
esforo de gesto.
Para alm e aps ter sido introduzido com bastante sucesso em vrias organizaes
privadas, com fins lucrativos, o BSC foi tambm implementado no sector pblico e em
organizaes sem fins lucrativos, tendo este modelo obtido um sucesso idntico aos
modelos de BSC implementados em organizaes privadas.
1.3. Porqu implementar

A adopo da presente metodologia para a comunicao, acompanhamento, medio
e anlise da estratgia de uma organizao permite a obteno de ganhos substanciais
__________________________________________________________________________ 35
_____________________________________________________________________________
nas performance da organizao, visto proporcionar a remoo de barreiras impeditivas

ao sucesso da estratgia.
O BSC torna as organizaes mais robustas na implementao da sua estratgia,
proporcionando a articulao das vrias unidades de negcio; aumenta o nvel de
motivao e empenhamento; permite a monitorizao constante da execuo da
estratgia; eficcia acrescida na relao investimentos estratgicos/oramento e;
apreenso generalizada da estratgia da organizao.
As tradicionais medidas de desempenho, verificadas no passado, j no so
indicadores fiveis de desempenho futuro. Os sistemas de gesto baseados na melhoria
incremental, como os sistemas da qualidade, se bem que necessrios, j no so
suficientes para desenvolver vantagens competitivas e fazer face turbulncia do
mercado. (Website MBR Consultores, www.mbr.pt).
1.4. Como se implementa o Balanced Scorecard

O elemento fundamental do BSC o Mapa da Estratgia que pe em evidncia quais
os objectivos estratgicos e qual o seu relacionamento ao longo das diversas
perspectivas.
Fonte: www.mbr.pt
Figura 1.2. Mapa da Estratgia
__________________________________________________________________________ 36
_____________________________________________________________________________
Os objectivos estratgicos relacionam-se atravs das relaes de causa-efeito.

A construo do BSC, como instrumento de pilotagem estratgica 10, feita atravs
de um processo que envolve toda a organizao. Inclui o conhecimento de todas as
opinies individuais e, em simultneo, assegurada uma preparao adequada dos
intervenientes, destinada ao domnio dos conceitos e sua aplicao no quotidiano da
organizao.
1.5. O que traz de novo

A grande novidade proporcionada pelo BSC garantir que, uma vez definido com
rigor o alinhamento estratgico e os objectivos a atingir, rapidamente se obtm
resultados visveis.
O mapeamento da estratgia feito de forma a que esta seja percebida, realizada e
monitorada por todos os nveis da organizao.
Fonte: www.mbr.pt
Figura 1.3. Mapeamento da estratgia da organizao
10
A pilotagem estratgica consiste em verificar se a organizao se mantm na rota que foi definida e se a
rota que foi definida continua correcta.
__________________________________________________________________________ 37
_____________________________________________________________________________
Uma das inovaes do BSC a de complementar os habituais indicadores

financeiros com indicadores operacionais, cruciais para a criao de valor. Actualmente,
a criao de valor conseguida atravs da gesto de activos tangveis com activos
intangveis.
1.6. Objectivos do Balanced Scorecard

O objectivo principal do BSC est na forma como o planeamento estratgico se
alinha com as aces operacionais da organizao atravs dos seguintes actos (Kaplan e
Norton, 1997a):
Esclarecer e traduzir a viso estratgica O BSC inicia-se com a definio da

estratgia da organizao atravs de objectivos estratgicos especficos. Estes
devem ser colocados num mapa que mostre a sua relao de causa-efeito nas
diferentes perspectivas organizacionais;
Comunicar e associar os objectivos a indicadores estratgicos Os objectivos

definidos devem ser associados a indicadores que os permitam medir. Estes
elementos estratgicos devero ser transmitidos a toda a organizao;
Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas O BSC deve

igualmente ser utilizado para introduzir a mudana organizacional. Devero ser
estabelecidas metas que indiquem se os objectivos esto ou no a ser atingidos
e, consequentemente, se a estratgia est a ser cumprida;
Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica De acordo com Kaplan e

Norton, este o aspecto mais importante e inovador de todo o mtodo BSC; o
foco est na estratgia. Este materializa-se no apenas pelas medies
efectuadas, mas pelas iniciativas previstas em cada um dos objectivos.
__________________________________________________________________________ 38
_____________________________________________________________________________
Inteno
Objectivos
Medio
Quantificao
Indicadores
Metas
Aco
Iniciativas
Fonte: Santos (2006)
Figura 1.4. Traduo da estratgia em termos operacionais
1.7. De que depende o seu sucesso

A empresa de consultoria MBR Consultores, no seu site www.mbr.pt, considera que
a utilizao do BSC constitui uma alterao importante na vida das organizaes que o
adoptam. Mas, o sucesso do seu lanamento depende de cinco aspectos fundamentais:
Envolvimento inequvoco dos rgos superiores da organizao Dado que

o BSC um sistema global de gesto estratgica, tem de verificar-se um
consenso de opinies acerca da necessidade de mudana e um alinhamento
geral em relao ao processo a seguir.
Escolha acertada do dinamizador O aspecto fundamental na

implementao do projecto requer competncia e experincia inequvocas
do principal responsvel do projecto.
Comunicao e alinhamento de toda a organizao com a estratgia - A

interiorizao clara da estratgia fundamental para conseguir o empenho
de todos. O BSC assenta no conhecimento dos processos transversais da
organizao.
Implementao rpida e aperfeioamento contnuo - O reconhecimento de

benefcios rpidos, relevantes para a organizao, constitui um importante
factor de motivao em todas as reas. O xito da implementao do BSC
resulta do empenho de todas as funes da estrutura.
Coligir e tratar a informao Ter a garantia de que o sistema de

informao funciona em tempo til, uma base importante para a pilotagem
__________________________________________________________________________ 39
_____________________________________________________________________________
estratgica. O BSC necessita de informao que monitorize os resultados

obtidos pelos indicadores estratgicos.
1.8. As matrias-primas do Balanced Scorecard

De acordo com Santos (2006, pp. 30-34) so quatro as matrias-primas do BSC: a
misso, os valores, a viso e a estratgia.
Valores
Viso
Porque existimos?
Balanced Scorecard
Misso
Que princpios seguir?
Descrio fotogrfica do futuro
Estratgia
Actividades diferenciadoras
Fonte: Paul Niven (2003, p. 101)
Figura 1.5. As matrias-primas do BSC
1.8.1. Misso
O ponto de partida de qualquer sistema de avaliao do desempenho deve ser uma
declarao clara da misso, dos objectivos e da consequente estratgia da organizao.
(Clarke, 2000).
Santos (2006) define a misso como o propsito central da organizao. A misso da
organizao a sua funo bsica na sociedade.
O BSC uma metodologia que procura descodificar e traduzir as matrias-primas
em objectivos e indicadores de performance, desdobrados pelas suas quatros
perspectivas.
__________________________________________________________________________ 40
_____________________________________________________________________________
1.8.2. Valores
Os valores so os alicerces em que se sustenta uma organizao. Eles representam as
crenas mais profundas demonstradas atravs do comportamento quotidiano. Os valores
de uma organizao so um anncio aberto sobre o que se espera do comportamento
organizacional.
O BSC representa a melhor soluo para disseminar os valores, repens-los no
tempo e criar uma cultura comum desde o topo at base da organizao.
1.8.3. Viso
A viso uma declarao de intenes que define o posicionamento da organizao
no futuro.
A mensagem que se quer transmitir pela viso uma imagem de como que a
organizao se v no futuro, devendo conter o ambiente ideal, a estratgia e os
objectivos para o alcanar.
O BSC a metodologia que permite o controlo dos objectivos intermdios de forma
a garantir o cumprimento do objectivo final ditado pela viso.
1.8.4. Estratgia
Para Santos (2006) a maior dificuldade em definir a estratgia a de que esta pode
ter muitos significados, dependendo da sua origem e dos interesses de cada grupo ou
stakeholder que a interpreta ou intervm na sua elaborao..
Alguns defendem que a estratgia se associa ao planeamento que conduzir ao
futuro. Outros encaram a existncia da estratgia no conjunto de aces a implementar
para alcanar o futuro desejado.
O BSC descreve a estratgia desdobrando-a pelos seus componentes atravs de
objectivos e indicadores seleccionados em cada uma das quatro perspectivas mais
comuns: financeira, clientes, processos internos e, aprendizagem e crescimento.
(Santos, 2006).
__________________________________________________________________________ 41
_____________________________________________________________________________
1.9. As perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: www.balancedscorecard.org/
Figura 1.6. As quatro perspectivas da metodologia BSC
Estas so as quatro perspectivas do BSC. Cada uma delas deve incluir um conjunto
de indicadores de desempenho prprio.
Estas perspectivas permitem fazer o balanceamento entre indicadores externos e
internos; entre os objectivos de curto e de longo prazo; entre os resultados obtidos no
passado e os indutores de resultados futuros.
No existe um ordenamento especfico para a utilizao ou uma gradao de
importncia em cada uma das diferentes perspectivas. Cada organizao dever, na
utilizao do BSC, escalon-las de acordo com os seus objectivos estratgicos.
1.9.1. Perspectiva financeira

Os objectivos financeiros servem de foco para as outras perspectivas do BSC.
Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa-efeito que
culminam com a melhoria do desempenho financeiro. (Kaplan e Norton, 1997a).
__________________________________________________________________________ 42
_____________________________________________________________________________
A perspectiva financeira tem sido a forma tradicional de avaliao de resultados,

bastando para isso a anlise dos registos contabilsticos dos perodos anteriores.
Actualmente, os indicadores financeiros continuam a ser uma perspectiva importante
do BSC, especialmente no que se refere identificao dos recursos por parte das
organizaes sem fins lucrativos e do lucro ou da produo das organizaes com fins
lucrativos (output).
Os indicadores financeiros evoluram e, actualmente, o conceito EVA 11 o que
prevalece. Utilizando este mtodo, possvel determinar que, mesmo existindo lucro, a
empresa poder esta a destruir o valor dos accionistas, se por exemplo o custo do capital
investido for muito elevado ao ponto de no ter o devido retorno. (Santos, 2006).
Segundo Santos (2006, p. 39), os indicadores financeiros caracterizam-se pelos
seguintes aspectos:
No so consistentes com o ambiente de negcio actual em que o valor

criado sobretudo por activos intangveis;
Sendo um excelente espelho do passado, dizem pouco em termos de

definio do futuro;
A criao de valor a mdio/longo prazo pode ser comprometida se apenas

considerarmos os aspectos financeiros na tomada de deciso.
Tipos de indicadores financeiros:

Existe uma infinidade de indicadores que podem ser utilizados na perspectiva
financeira. Apresentam-se apenas alguns exemplos:
activos totais;
activos por unidade de trabalho empregue;
lucro por activo;
lucro por unidade de trabalho empregue;
ROI 12;
11
EVA Economic Value Added (Valor Econmico Adicionado) este conceito tem como principal
fundamento: os proveitos de um determinado produto ou servio devem exceder os seus custos de capital,
seno no estar a gerar lucro aos accionistas.
12
ROI Return on Investment (Retorno sobre o Investimento) uma comparao do dinheiro ganho
(ou perdido) sobre o investimento para a quantidade de capital investido.
__________________________________________________________________________ 43
_____________________________________________________________________________
EVA;
custo total;
...
Para capitalizar o potencial de crescimento, as organizaes podem ter que

comprometer recursos considerveis para desenvolver e melhorar este tipo de produtos
ou servios. Estes investimentos so normalmente efectuados nas seguintes reas:
construir e expandir os meios de produo; criar capacidade produtiva; investir em
sistemas, infra-estruturas e redes de distribuio; e criar e desenvolver as relaes com
os clientes. (Kaplan e Norton, 1996b).
Kaplan e Norton (1996b) chamam a ateno de que na fase de manuteno que se
devem centrar as preocupaes das organizaes que visam o lucro. A quota de
mercado deve ser mantida e, se possvel, aumentada um pouco anualmente. So
necessrios igualmente investimentos que visem fundamentalmente a expanso da
capacidade instalada e o melhoramento dos mtodos e exigido um significativo retorno
do capital investido. Os objectivos da presente fase tero de estar em consonncia com
este aspecto.
Na fase de maturidade (Harvest), as organizaes devem recolher os resultados dos
investimentos efectuados nas fases anteriores. No devem ser feitas despesas de I&D,
nem de expanso das capacidades. Justificam-se investimentos de manuteno das
capacidades e dos equipamentos existentes mas no se justificam investimentos de
expanso. Nesta fase, os objectivos financeiros devem dar importncia ao cash flow.
__________________________________________________________________________ 44
_____________________________________________________________________________
Fases
Crescimento
Objectivos
- aumentar as vendas
- reduzir as despesas
- aumentar os resultados operacionais

- crescer a margem bruta
- ROE 13
Manuteno
- ROCE 14
- EVA
- aumentar o valor para o accionista
Maturidade (Harvest) - manter elevado o fluxo financeiro
Fonte: Santos (2006)
Quadro 1.1. Os objectivos financeiros e as vrias fases do ciclo de vida
1.9.2. Perspectiva clientes

Se as unidades de negcio pretendem alcanar um desempenho financeiro superior
a longo prazo, devem colocar disposio dos clientes, produtos e servios que eles
valorizem. [Kaplan e Norton (1996a), p. 63].
Esta perspectiva descreve a forma como o valor deve ser criado, a sua entrega ao
cliente e os motivos que levam este a pagar o preo pedido pelo bem, produto ou
servio.
Permite igualmente que as organizaes alinhem os seus indicadores de resultados
relativos aos seus clientes satisfao, fidelidade, reteno, captao com os
segmentos especficos de mercado.
Existem por vezes dificuldades na escolha de indicadores relacionados com o
cliente. Este facto deve-se a duas origens diferentes dos indicadores desta perspectiva.
So elas:
Indicadores de resultados (Lag Indicators), que medem os factos passados;
13
ROE Return On Equity (Retorno sobre o Patrimnio) indicador que demonstra a capacidade de
uma organizao em agregar valor a si mesma utilizando os seus prprios recursos.
14
ROCE Return on Capital Employed (Retorno sobre o Capital Empregue) o rcio pode ser tambm
representativo da eficincia com que o capital est a ser utilizado para gerar receita.
__________________________________________________________________________ 45
_____________________________________________________________________________
Indicadores indutores (Lead Indicators), que medem actos que induzem e

direccionam as aces futuras.
Kaplan e Norton (1996b) referem que o valor oferecido ao cliente mostra a forma
como a organizao se vai diferenciar e em que mercados ir actuar. Segundo estes
autores, os trs grandes caminhos de orientao a tomar em conta no desenvolvimento
da proposta de valor ao cliente so:
Excelncia operacional (Poltica de baixo preo);
Liderana de produto (Poltica de inovao e diferenciao);
Fidelizao (Poltica de cliente).
Tipos de indicadores de cliente:

Ainda segundo Kaplan e Norton (1996b), as organizaes incluem normalmente
dois conjuntos de indicadores na perspectiva do cliente do BSC:
Constitui-se o primeiro conjunto por indicadores genricos de resultados que a
organizao pretende atingir, baseada na estratgia formulada e implementada. Apesar
de genricos e aplicveis a qualquer tipo de organizao, devem estar adaptados aos
segmentos alvo, onde a organizao apresenta expectativas de vir a ter o seu mximo
crescimento e rentabilidade.
__________________________________________________________________________ 46
_____________________________________________________________________________
Objectivos Financeiros
Resultados dos Clientes
Quota de
mercado
Account
Share
Aquisio
de clientes
Rendibilidade
de clientes
Reteno
de clientes
Aquisio
de clientes
Principais indutores de resultados e

indicadores dos processos internos
Fonte: Kaplan e Norton (1996c), p. 59
Figura 1.7. Principais indicadores da perspectiva clientes
No segundo conjunto de indicadores esto os indutores de resultados que a

organizao espera obter dos seus clientes. Uma vez que estes indicadores traduzem as
ofertas de valor da organizao aos seus segmentos alvo, designam-se por propostas de
valor ao cliente (customer value propositions).
__________________________________________________________________________ 47
_____________________________________________________________________________
Aquisio
de clientes
Reteno
de clientes
Satisfao
de clientes
Valor =
+
Imagem e
reputao
Atributos
dos produtos
Relao com
clientes
+
- Singularidade
- Funcionalidade
- Comodidade
- Valor da marca
- Qualidade
- Confiana
- Receptividade
- Preo
- Prazo
Figura 1.8. Ligao entre a oferta de valor aos clientes e os principais indicadores de resultados
A oferta de valor representa um mix inigualvel de produto, preo, servio,

relacionamento e imagem que o fornecedor oferece aos seus clientes. [Kaplan e
Norton, (2000a), p. 86].
A oferta de valor o conceito chave para a compreenso dos indutores da satisfao,
aquisio e reteno de clientes e da quota de mercado. Ela determina como que a
organizao se diferenciar dos concorrentes, para atrair, reter e aprofundar relaes
com os clientes alvo. [Kaplan e Norton, (2000b), p.172].
1.9.3. Perspectiva processos internos

A organizao deve distinguir-se em determinados processos internos, decises e
aces se pretender ir de encontro s exigncias dos seus clientes. A perspectiva interna
deve reflectir as capacidades fundamentais da organizao e a tecnologia crucial para
adicionar valor actividade do cliente. [Newing (1995), p. 23].
__________________________________________________________________________ 48
_____________________________________________________________________________
Deduz-se ento que os processos internos visam atingir as componentes cruciais da

estratgia organizacional e procuram responder aos seguintes desafios:
Como vamos crescer;
Como vamos produzir e entregar o valor proposto aos clientes;
Como vamos valorizar os nossos activos;
Como vamos melhorar os processos e reduzir os custos da componente

produtiva.
A perspectiva dos processos internos procura compreender e identificar os mtodos

produtivos que a organizao utiliza e que realmente so os grandes responsveis pela
criao de valor, assim como identificar e mensurar a prestao dos recursos
disponveis, das capacidades e talentos que verdadeiramente contribuem para um
produto final de nvel superior.
Muito embora as actividades de criao de valor sejam especficas de cada
organizao, Kaplan e Norton (1996a) afirmam que h um modelo genrico de cadeia
de valor (figura. 1.9.), que todas as organizaes podem ter por base e utilizar na
preparao da perspectiva interna do BSC. Este modelo inclui trs processos internos
principais:
o processo de inovao;
o processo operacional;
o processo de servio ps-venda.
Processo de
Inovao
Identificao
da
necessidade
do cliente
Processo
Operacional
Servio
Ps-Venda
Satisfao
Servio ao
Cliente
do
cliente
1 Identificao do mercado
3 Produo produtos/servios
2 Criao do produto/servio
4 Entrega dos produtos/servios
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996a), p. 98
Figura 1.9. A perspectiva interna o modelo genrico da cadeia de valor
__________________________________________________________________________ 49
_____________________________________________________________________________
1.9.4. Perspectiva aprendizagem e crescimento

Nos textos iniciais sobre o BSC, Kaplan e Norton (1992 e 1993) designaram a
quarta perspectiva por Inovao e Aprendizagem. Posteriormente, em 1996,
reconhecendo que o processo de inovao pertence perspectiva de processos internos
da organizao, alteraram a designao desta para Aprendizagem e Crescimento.
Passou-se ento a reconhecer que nesta perspectiva do BSC se devem identificar as
infra-estruturas tecnolgica, de capital e humana, para que a organizao se possa
desenvolver a mdio/longo prazo.
Nestes termos, esta perspectiva poder ser reconhecida como a fonte de todas as
outras e nos quadros estratgicos do BSC figurar sempre na base das restantes
perspectivas.
Os objectivos que esta perspectiva serve so a descrio dos activos intangveis de
uma organizao e qual o seu papel na estratgia definida:
Aprendizagem e crescimento equivale a construir as competncias fundamentais
que so necessrias para competir no futuro. [Gering e Rosmarin, (2000), p.33].
Os objectivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento so os indutores para
alcanar excelentes resultados nas primeiras trs perspectivas do scorecard. [Kaplan e
Norton, (1996a), p. 126].
O Balanced Scorecard salienta a importncia de se investir para o futuro e no
apenas nas reas tradicionais de investimento, tais como: novos equipamentos ou
investigao e desenvolvimento de novos produtos. Os investimentos em equipamentos
e I&D so com certeza importantes mas provavelmente no sero suficientes por si
mesmos, por isso, as organizaes devem tambm investir nas infra-estruturas
pessoas, sistemas e procedimentos se quiserem alcanar objectivos ambiciosos de
crescimento financeiro a mdio/longo prazo. [Kaplan e Norton, (1996a), p. 126].
__________________________________________________________________________ 50
_____________________________________________________________________________
1.10. Os cinco princpios do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (2000a) concluem que as organizaes com sucesso na
implementao do BSC revelam um padro slido na consecuo do foco e no
alinhamento estratgico, embora cada organizao encare o desafio ao seu modo.
Mas, nem sempre foi assim que se passou. O BSC foi um estudo cujo incio remonta
ao princpio da dcada de 1990 com o intuito de encontrar uma soluo para um
problema das organizaes e das respectivas estratgias. O problema era o seguinte:
Menos de 10% da estratgia formulada efectivamente executada.
O esforo constante na procura de uma soluo para a execuo de uma estratgia e
a consequente obteno de resultados, criou vrias questes fundamentais para o
posterior desenvolvimento desta metodologia. Uma das questes foi a seguinte:
Porque que as organizaes falham na execuo da estratgia?
Em primeiro lugar, porque geralmente nunca existiu at hoje uma forma universal
para a descrio da estratgia do negcio. Assim, uma das razes da falha consiste no
seguinte: para se conseguir resolver um problema preciso primeiro descrev-lo.
Em segundo lugar, porque as organizaes no esto habituadas a gerir a estratgia.
Os seguintes dados demonstram-no:
- 95% dos trabalhadores mdios no entendem a estratgia; 60% das organizaes
no relaciona a estratgia com o oramento; 70% no liga a gesto de incentivos
estratgia; 85% das equipas executivas gastam menos de uma hora por ms a discutir a
estratgia.
Por estas razes, nove em cada dez organizaes falham na execuo da estratgia, o
que leva seguinte concluso:
Uma em cada dez organizaes encontra-se actualmente em vantagem
competitiva.
__________________________________________________________________________ 51
_____________________________________________________________________________
Sendo assim, que medidas a adoptar para resolver esta falha?

As organizaes devem fazer da execuo estratgica uma competncia central da
sua actividade, estabelecendo um programa de gesto de performance que coloque a
estratgia no centro do processo. (Kaplan e Norton, 2000a).
O sucesso do programa BSC comea com a assuno de que este no uma forma
de medio mas sim uma ferramenta para a mudana.
Nestas condies, observa-se um grupo de cinco princpios fundamentais para que a
implementao desta metodologia na organizao possa ter sucesso.
Mobilizar para a mudana

atravs da gesto executiva
Traduzir a estratgia em
termos operacionais
FOCO
Fazer da estratgia um
processo contnuo
ESTRATGIO
Alinhar a organizao
com a estratgia
Fazer da estratgia um
trabalho de todos
Fonte: Santos (2006), p. 54
Figura 1.10. Os cinco princpios da organizao focada na estratgia
1.10.1. Princpio I: Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva

De acordo com Santos (2006), a estratgia requer alteraes em quase toda a
organizao e o trabalho em equipa deve estar orientado para a coordenao dessas
__________________________________________________________________________ 52
_____________________________________________________________________________
mesmas alteraes. A implementao da estratgia requer cuidado e concentrao nas

iniciativas e na execuo de mudanas e os resultados alcanados devem ser
permanentemente avaliados.
A gesto de topo deve estar implicada em todo o processo de mudana, caso
contrrio, a inrcia e a resistncia mudana no deixaro que a implementao da
estratgia ocorra, implicando perdas de oportunidades para se conseguirem
desempenhos superiores.
O sucesso da implementao do BSC inicia-se com a definio da gesto executiva.
Como j foi referido, no se trata da implementao de um projecto de medio ou
avaliao, mas sim pr em funcionamento uma ferramenta de mudana organizacional.
De incio, a ateno tem de estar centrada na mobilizao e no lanamento do processo.
Logo aps a organizao estar mobilizada, o centro da ateno ter de se deslocar para a
forma de o gerir.
Empenhamento
da liderana de
topo
Mudana
articulada
Equipa de
liderana
formada
Mudana pela
liderana
executiva
Viso e estratgia
clarificada
Melhorar a gesto
do conhecimento
Programa de
gesto
identificado
Figura 1.11. Processo de gesto da mudana
__________________________________________________________________________ 53
_____________________________________________________________________________
1.10.2. Princpio II: Transformar a estratgia em termos operacionais

O BSC disponibiliza uma matriz que descreve e comunica a estratgia de forma
coesa e funcional, isto , a implementao da estratgia no possvel sem a sua prvia
descrio detalhada.
Criam-se assim pontos de referncia comuns e compreensveis a todas as partes e
elementos da organizao.
Mapas
estratgicos
Atribuio de
responsabilidade
Transformao
da estratgia
Racionalizar
iniciativas
Criao do BSC
Estabelecimento
de metas
Figura 1.12. O processo de transformao da estratgia em termos operacionais
1.10.3. Princpio III: Alinhar a organizao com a estratgia

As organizaes, tradicionalmente, compem-se de reas especializadas. Cada uma
delas tem o seu prprio universo e cultura prpria, os designados silos funcionais, que
resistem implementao da estratgia. Devido dificuldade de comunicao e
coordenao entre essas reas, o conhecimento e a implementao da estratgia torna-se
impossvel.
As organizaes, orientadas para a estratgia, ultrapassam facilmente essa barreira.
Os gestores optam por temas e prioridades estratgicas que difundam uma mensagem
__________________________________________________________________________ 54
_____________________________________________________________________________
consistente e adoptem um conjunto de prioridades congruentes, em todas as diferentes

partes da organizao.
BSC promove uma estrutura

para descrever a estratgia e a
gesto a executar
Accionistas
BSC promove uma estrutura

para alinhar o processo de
administrao e promover uma
grande transparncia
Presidente
Administrao
Gesto
Administrao
Direces
Grupos
Equipas
Subordinados
Empregados
Figura 1.13. Desdobramento da estratgia (BSC Empresa)
1.10.4. Princpio IV: Transformar a estratgia numa tarefa quotidiana de todos

Organizaes voltadas para a estratgia devem exigir que todos os seus recursos
humanos faam convergir todos os esforos para a realizao de actividades de
alinhamento estratgico.
Para facilitar essa tarefa, deve ser elaborado um plano de comunicao que ligue os
grupos de audincias aos canais de comunicao.
Para contemplar o empenhamento, devem ser encetadas aces de incentivo e
definidos objectivos de comunicao linkados com a estratgia.
__________________________________________________________________________ 55
_____________________________________________________________________________
Criao da
estratgia do
conhecimento
Alinhar
objectivos
pessoais
A ESTRATGIA
Alinhar
incentivos
pessoais
Providenciar
desenvolvimento pessoal
Figura 1.14. Divulgao da estratgia
1.10.5. Princpio V: Fazer da estratgia um processo contnuo

O quinto princpio a ter em conta na implementao do BSC refere-se ao aspecto
cclico da ferramenta.
Contrariamente a outras, esta metodologia tem um cariz contnuo de alinhamento e
mudana persistente da organizao, aspectos verificveis atravs da leitura de
indicadores quando estes atingem as metas definidas.
Muitas organizaes procuram ainda uma articulao com o seu oramento,
implementando um processo prprio para uma melhor gesto da estratgia. Este
processo integra a gesto tctica, que est associado ao denominado ciclo oramental,
com a gesto estratgica num processo nico e incessante.
Criam-se assim condies para o alinhamento do ciclo oramental com o ciclo da
estratgia.
__________________________________________________________________________ 56
_____________________________________________________________________________
Objectivos
estratgicos
Indicadores e
alinhamento
Ciclo
Estratgico
Monitorizao
Metas e
iniciativas
Financiamento
Ciclo
Oramental
Reporting
Execuo
Figura 1.15. Administrar a estratgia de forma continuada
1.11. Metodologia para a elaborao do Balanced Scorecard

De acordo com Kaplan e Norton (1997a), os primeiros esforos para a elaborao do
BSC numa organizao tm de ter por base um processo metdico, consensual e claro
quanto configurao da traduo da misso e da estratgia da organizao em
objectivos e indicadores. Tambm para Giollo (2002) o processo do BSC inicia-se com
a criao da viso e da estratgia, com a finalidade de estabelecer um consenso sobre os
objectivos a atingir.
No processo de construo do BSC dever existir o que Kaplan e Norton (1997a)
designam por arquitecto, para que se possa facilitar o processo e se reconhea a
informao retrospectiva relevante.
A implementao do BSC dever ter um envolvimento total dos gestores de topo da
organizao, caso contrrio o processo tender a ser votado ao fracasso (Kaplan e
Norton, 1997a).
__________________________________________________________________________ 57
_____________________________________________________________________________
Do mesmo modo, para Giollo (2002), o incio da construo de um BSC eficaz ter
de ter a anuncia e o envolvimento dos gestores de topo da organizao relativamente
aos motivos que levaram sua aplicao. Kaplan e Norton (1997a) complementam esta
ideia dizendo que os gestores devem ainda estar em sintonia com os principais
propsitos do projecto de construo do BSC, pois ajudam a:
Conduzir definio de objectivos e indicadores;
Obter o comprometimento de todos os agentes que participam no projecto;
Definir a estrutura que lidar com o processo de implementao e de gesto.
A implementao do BSC nas organizaes tem em vista o suprimento das seguintes

necessidades: definio e consenso sobre a viso e a estratgia; criao de uma equipa;
comunicao da estratgia; vinculao dos incentivos ao alcance dos objectivos
estratgicos; estabelecimento de metas estratgicas; afectao de recursos e iniciativas
estratgicas; investimento em activos intangveis e intelectuais e a abertura do caminho
para a formao de uma mentalidade estratgica.
Alcanado o acordo sobre os objectivos estratgicos e o BSC, dever ser escolhido
um arquitecto que seja o lder do projecto que dever, cumulativamente, ser o
responsvel pela coordenao do desenho das estratgias e dos indicadores (Headley,
1998). Manter igualmente a estrutura, a filosofia e a metodologia para o desenho e
desenvolvimento do BSC (Kaplan e Norton, 1997a).
Este arquitecto conduzir todo o processo, estruturando o programa de trabalhos,
e coligindo a documentao adequada para o projecto. Dever ainda dirigir o processo
cognitivo e analtico (traduo das intenes em objectivos claros e mensurveis) assim
como o processo interpessoal e emocional de construo da equipa e resoluo de
conflitos.
1.11.1. Processo de construo do Balanced Scorecard

O processo de construo do BSC pode ser influenciado por diversos factores. So
eles: estrutura, complexidade e formao, influenciam a forma como o projecto deve ser
implementado. Assim, este processo deve variar de acordo com o tipo de organizao,
__________________________________________________________________________ 58
_____________________________________________________________________________
no entanto Kaplan e Norton (1997a), tendo por base a sua experincia, propem um
plano de desenvolvimento assente em quatro passos e dez tarefas.
1 Passo: Definir a arquitectura de medio
Tarefa 1 - Seleccionar a unidade da organizao
Obtido o acordo dos gestores de topo, o arquitecto dever escolher a parte
da organizao na qual vai implementar o BSC. Assim, Kaplan e Norton (1997a)
defendem que a implementao ocorrer melhor numa parte estratgica da
organizao que realize actividade em toda a cadeia de valor, isto , que seja
transversal a toda a organizao. Dever tambm ser uma parte para a qual seja
acessvel obter indicadores de actuao financeira, sem as complicaes de
imputao de custos aos centros previamente estabelecidos.
A parte da organizao escolhida no poder ter uma actuao demasiado
limitada, pois dificulta a definio de uma estratgia coerente e poder ser
bastante limitativo.
Ser ainda importante referir que a parte da organizao proposta tenha uma
estratgia definida para cumprir a sua misso.
Tarefa 2 - Identificao das relaes entre a organizao e a unidade de
negcio
Depois de seleccionada a parte da organizao, o arquitecto ter de
compreender as relaes que esta mantm com as outras partes e com a
organizao no seu todo. Assim, na reunio entre os gestores de topo e o
arquitecto devem ser analisados os seguintes aspectos (Giollo, 2002):
Objectivos financeiros para a parte seleccionada (rentabilidade,

crescimento, etc.);
Temas
organizacionais
decisivos
(meio
envolvente,
qualidade,
competitividade, etc.);
Relaes com as restantes partes da organizao.
__________________________________________________________________________ 59
_____________________________________________________________________________
O estudo dos elementos referidos fundamental no sentido de evitar que a

unidade de negcio seleccionada desenvolva os objectivos e os indicadores que
optimizem a sua actuao mas que no prejudiquem as outras. Este aspecto
permite tambm que se conheam as limitaes e as oportunidades da parte
seleccionada, que de outra forma no seria fcil identificar.
2 Passo: Conseguir um consenso em relao aos objectivos estratgicos
Tarefa 3 - Realizar entrevistas
O arquitecto deve coligir elementos retrospectivos sobre o BSC, assim
como documentos sobre a viso, misso e estratgia da unidade da organizao
onde se vai utilizar a citada ferramenta (Giollo, 2002). Deve ainda recolher
informao sobre o seu meio envolvente.
A informao deve ser disponibilizada aos gestores e o arquitecto deve
igualmente realizar entrevistas com todos eles. Como resultado destas, o
arquitecto deve recolher informao sobre os objectivos estratgicos e sobre
os indicadores para as quatro perspectivas do BSC. Tal como Kaplan e Norton
(1997a) afirmam, as competncias do arquitecto podem ser desempenhadas
por um grupo de trabalho, sendo ele o seu lder.
Para Giollo (2002) os objectivos que devem ser atingidos nas entrevistas
englobam: a introduo do conceito de BSC na gesto de topo; as respostas s
questes sobre o conceito e obteno da informao inicial sobre a estratgia da
organizao, assim como a forma como elas se traduzem em objectivos e
indicadores para o BSC.
Relativamente aos objectivos, pretende-se que os gestores encarem a
estratgia e os objectivos de forma a poder medi-los em indicadores tangveis,
apurar as apreenses que podem ter os elementos chave no que diz respeito ao
desenvolvimento e implementao do BSC e identificar as potenciais fontes de
conflito entre os indivduos (Kaplan e Norton, 1997a).
__________________________________________________________________________ 60
_____________________________________________________________________________
Tarefa 4 - Sintetizar as concluses

Posteriormente, em reunies, o arquitecto e a equipa de trabalho devem
discutir e analisar o resultado das entrevistas, pr em relevo os pontos a
desenvolver e criar uma lista de objectivos para os indicadores base a apresentar
na primeira reunio com os gestores (Giollo, 2002).
O resultado da sesso de sntese dever produzir uma lista e a classificao
dos objectivos para as quatro perspectivas. A equipa deve inteirar-se se a lista de
objectivos representa a estratgia da parte da organizao e, ainda, se os
objectivos mantm as relaes de causa-efeito entre as perspectivas (Kaplan e
Norton, 1997a).
Tarefa 5 - Reunies com a gesto de topo
Segundo Giollo (2002), estas reunies devem permitir a obteno do
consenso dos gestores de topo relativamente ao BSC.
O arquitecto promover o debate para o estabelecimento do consenso
sobre a misso e a estratgia da organizao. Seguidamente, devem ser
estudados os objectivos para cada perspectiva. Dever ainda ser identificada a
possibilidade de alguns indicadores terem pouca prioridade e utilidade (Kaplan e
Norton, 1997a).
Aps a apresentao dos objectivos para as vrias perspectivas, devem ser
escolhidos os trs ou quatro melhores. Assim, para os objectivos seleccionados,
dever ser escolhida uma definio e, preferencialmente, deve ser feito um
brainstorming sobre os indicadores para cada objectivo.
Aps esta tarefa devem estar definidos os objectivos, acompanhados de uma
declarao descritiva e pormenorizada de cada um e de uma bateria de
indicadores para cada perspectiva. Finalmente, deve ser feito um documento que
sintetize as vantagens e que relacione a composio e os lderes dos quatro
subgrupos.
__________________________________________________________________________ 61
_____________________________________________________________________________
3 Passo: Seleccionar e desenhar indicadores

Tarefa 6 - Reunies dos subgrupos
No sentido de serem atingidos os quatro objectivos essenciais abaixo
identificados, devero ser efectuadas reunies entre o arquitecto e os
subgrupos (Kaplan e Norton, 1997a):
Melhorar a descrio dos objectivos estratgicos definidos na reunio

com os gestores de topo;
Identificar, para cada objectivo, o indicador ou indicadores que

melhor espelhem as intenes do objectivo;
Identificar as fontes de informao para cada indicador;
Identificar as relaes entre os indicadores de cada perspectiva e

destes com os das restantes perspectivas.
A seleco dos indicadores deve ter como principal objectivo a forma como
eles reflectem a estratgia. Assim, como existe unicidade na estratgia, tambm
os indicadores gozam desta propriedade.
Cada subgrupo dever ter a preocupao de: apresentar os objectivos para a
perspectiva que representam; descrever os indicadores para cada objectivo;
exemplificar a forma como podem ser quantificados e mostrados os indicadores;
apresentar graficamente a relao dos indicadores na prpria perspectiva e a sua
relao com as restantes (Kaplan e Norton, 1997a).
Tarefa 7 - Segunda srie de reunies com os gestores de topo
As reunies citadas devem abarcar os gestores de topo e os quadros
intermdios, devendo debater-se a viso da organizao, a estratgia, os
objectivos e a bateria de indicadores a incluir no BSC (Kaplan e Norton, 1997a).
Os lderes dos subgrupos devem apresentar os resultados, comprometendo-se
com a sua obteno.
Depois de analisado o conjunto dos indicadores chave deve comear-se a
preparar o plano de implementao.
__________________________________________________________________________ 62
_____________________________________________________________________________
4 Passo: Construo do plano de implementao

Tarefa 8 - Desenvolvimento do plano de implementao
Uma nova equipa, constituda pelos lderes de cada subgrupo, deve
formalizar as metas a atingir e desenvolver um plano de implementao para o
BSC (Giollo, 2002).
Kaplan e Norton (1997a) entendem, como importante, que o referido plano
refira a forma como os indicadores vo estar includos nos sistemas de
informao, para que o BSC possa ser comunicado a toda a estrutura.
Tarefa 9 - Terceira srie de reunies com a gesto de topo
Esta srie de reunies deve permitir o acordo final sobre a viso, objectivos e
medidas desenvolvidas na primeira reunio, para alm da legitimao das metas
definidas pela equipa de implementao (Kaplan e Norton, 1997a).
Finalmente, os gestores de topo devero estar de acordo com o programa de
implementao, comunicando de seguida o BSC a todos os elementos que
compem a organizao, mesmo queles que executam as tarefas mais
elementares.
Ser igualmente desejvel que os gestores de topo encarem o BSC como uma
filosofia de gesto e que criem um sistema de informao para o apoiar (Giollo,
2002).
Tarefa 10 - Terminar o plano de implementao
O BSC seguramente acrescentar valor se estiver integrado no sistema de
gesto da organizao. Da a necessidade de elaborar um plano de actuao
graduado, baseado na melhor informao disponvel para que as prioridades
sejam consistentes com as prioridades do BSC.
Kaplan e Norton (1997a) sugerem que a implementao do BSC,
considerando que a organizao possui uma estratgia formulada e uma anlise
do meio envolvente, poder ser feita num perodo de quatro meses.
__________________________________________________________________________ 63
_____________________________________________________________________________
1.11.2. Outros processos de construo do Balanced Scorecard

O processo de construo do BSC, formulado por Kaplan e Norton, no se adapta a
todas as organizaes de forma idntica. Esse facto resulta da dimenso, caractersticas
e cultura da organizao.
Existem ento outros processos de construo do BSC que se apresentam de
seguida.
Simplificadamente, Lpez Viegla (2002a) apresenta as seguintes etapas de
implementao do BSC na empresa VAT, S.A.:
Levantamento da situao e cronograma de trabalho;
Formao sobre o BSC a todos os responsveis da empresa;
Anlise das variveis envolventes em colaborao com todos os

responsveis;
Definio da misso e da viso no mbito do processo de planeamento

estratgico;
Determinao das principais perspectivas, bem como dos principais

objectivos;
Anlise dos principais indicadores;
Anlise das principais iniciativas a efectuar para alcanar os objectivos;
Reunies informativas/explicativas peridicas.
Para Amat Salas e Dowds (1998), o processo de formulao de um BSC comear

na definio da misso e da estratgia da organizao. Segundo estes autores, o
processo de construo do BSC abarca os seguintes pontos:
Criao do BSC na organizao ou apenas numa parte dela verdadeiramente

significativa;
Identificao dos factores chave de sucesso;
Seleco dos indicadores o BSC deve ser: claro e simples, cujo elemento
central o utilizador. A bateria de indicadores deve estar limitada ao
estritamente necessrio;
A distribuio dos indicadores no BSC tem por base as perspectivas;
__________________________________________________________________________ 64
_____________________________________________________________________________
Definio de uma poltica de incentivos destinada a motivar os

intervenientes no alcance dos objectivos pr-definidos para cada indicador.
Olve et al. (2000) apresentam uma alternativa, pondo em relevo que a ordem das
tarefas e o tempo que demora cada uma delas depende fundamentalmente da
organizao. Estes autores apresentam onze passos para o processo de criao do BSC,
conforme constam no quadro 1.2.
Os mesmos autores referem que o objectivo do primeiro passo da implementao
chegar-se a um consenso sobre as caractersticas e requisitos do sector onde a
organizao se insere e sobre a definio da sua posio actual.
recomendvel que no segundo passo seja definida uma viso global para a
organizao, pois as consequncias de uma viso mal estruturada podem ser
desastrosas.
No terceiro passo so definidas as perspectivas. Olve et al. (2000) apresentam as
perspectivas originais do modelo de Kaplan e Norton, no entanto, os mesmos autores
acrescentam que algumas organizaes incluram uma quinta, relacionada com os
empregados. Realam ainda que qualquer alterao nas perspectivas ter de se basear
em fundamentos estratgicos.
Passo
1
Descrio
Durao
Definir o sector, descrever o seu desenvolvimento e o papel da
1-2 meses
organizao
2
Estabelecer/confirmar a viso da organizao
2-3 dias
Estabelecer as perspectivas
1-2 dias
Desdobrar a viso para cada perspectiva e formular os objectivos

estratgicos gerais
2-3 dias
Identificar os factores crticos de sucesso
Desenvolver indicadores, identificar relaes causa-efeito e

estabelecer um equilbrio
1-2 dias
Estabelecer o BSC de alto nvel
1-2 dias
Desdobrar o BSC e indicadores por unidade organizacional
Formular objectivos
10
Desenvolver um plano de aco
11
Implementao do BSC
> 2 meses
Fonte: Olve et al. (2000), p. 62
Quadro 1.2. Passos para a construo do BSC
__________________________________________________________________________ 65
_____________________________________________________________________________
No quarto passo procura-se traduzir a viso em termos tangveis tendo por base as
perspectivas escolhidas.
No quinto passo a organizao identifica os factores crticos de sucesso e classificaos por prioridades.
Ser fundamental que no sexto passo se identifiquem e se criem as relaes de
causa-efeito entre os indicadores, bem como os respectivos equilbrios necessrios entre
estes e as perspectivas escolhidas (Olve et al., 2000).
O estabelecimento do BSC de alto nvel deve ser feito no stimo passo e deve ser
apresentado e aprovado pelos intervenientes. A informao sobre a forma como foi
constitudo deve ser difundida por toda a organizao.
Olve et al. (2000) referem que o BSC e os indicadores de alto nvel devem ser
decompostos e aplicados a unidades organizativas de nveis inferiores no oitavo passo.
A formulao de objectivos para cada indicador deve ser feita no nono passo. Olve
et al. (2000) informam que devem ser definidos objectivos de curto e de longo prazo,
para que se possa medir o desenvolvimento de forma contnua.
Os objectivos devero ser coerentes com a viso e estratgia global da organizao,
no devendo ser conflituosos entre si.
No dcimo passo deve ser criado um plano de aco que inclua os passos
necessrios para a realizao dos objectivos definidos.
Por ltimo, Olve et al. (2000) defendem que no dcimo primeiro passo ter de se
implementar o BSC para que este possa cumprir a sua funo.
Horvth e Partners (2003) estruturam o seu modelo de implementao do BSC em
cinco fases, permitindo estabelecer um conceito de gesto que garanta com xito a
execuo das estratgias.
__________________________________________________________________________ 66
_____________________________________________________________________________
Criar um
marco
organizativo
Determinar a
estrutura do BSC
Especificar a
organizao do
projecto
Criar o
desenvolvimento
do projecto
Definir
princpios
estratgicos
Verificar as
condies
estratgicas
prvias
Gerir a
implementao
Garantir uma
aplicao
contnua do
BSC
Introduzir o BSC
em
todos os
nveis da
empresa
Integrar o BSC
num sistema de
gesto e controlo
Seleccionar
indicadores
Dirigir o BSC s
unidades
de destino
Gerir os
funcionrios
com a ajuda do
BSC
Fixar
valores dos
objectivos
Coordenar o
BSC entre
as unidades
Derivar
objectivos
estratgicos
Construir
relaes causaefeito
Fixar a
linha
estratgica
inicial
Garantir a
informao,
comunicao e
participao
Estandardizar e
comunicar os
mtodos e os
contedos
Considerar os
factores crticos
de sucesso
Desenvolver
BSC
Integrar o BSC
num sistema de
planificao
Integrar o BSC
num sistema de
informao
Relacionar o
BSC c/ valor
para o cliente
Integrar o BSC
no
desenvolvimento
da estratgia
Determinar
aces
estratgicas
Assegurar a
quantidade e
documentar os
resultados
Aplicar o BSC
de forma
coordenada
Suportar o BSC
com a gesto de
riscos
Relacionar o
BSC e o custo
objectivo
Suportar o BSC
com TI
Fonte: Horvth e Partners (2003), p. 97
Figura 1.16. Modelo de Horvth e Partners para a implementao de um Balanced Scorecard
A primeira fase baseia-se em dois conceitos fundamentais. Por um lado, a

determinao de regras fundamentais para as vrias unidades, devendo ser definidas as
perspectivas e as unidades onde vai ser implementado o BSC. Por outro, deve existir um
acordo sobre a organizao e o desenvolvimento do projecto, sobre os conceitos de
informao e de comunicao, assim como, sobre os factores crticos de sucesso.
Na segunda fase, ser necessrio definir os princpios estratgicos. Horvth e
Partners (2003) afirmam que o BSC ser, em princpio, um conceito para a execuo de
estratgias existentes e no para o desenvolvimento de estratgias totalmente novas. No
entanto, os autores defendem que o BSC pode tambm funcionar como um instrumento
de desenvolvimento e de implementao de estratgias das mesmas.
Na terceira fase, o BSC ser desenvolvido de acordo com os seguintes passos:
derivao dos objectivos estratgicos; relacionamento dos objectivos estratgicos, tendo
por base as relaes de causa-efeito, seleco de indicadores; fixao de valores para os
objectivos e determinao das aces estratgicas. Para Horvth e Partners (2003), os
__________________________________________________________________________ 67
_____________________________________________________________________________
objectivos estratgicos que formam o ncleo do BSC e no os indicadores.

Consideram ainda que o BSC no um sistema de informao, mas contm um sistema
de informao.
A gesto da implementao do BSC, quarta fase, pode ser entendida como o
alargamento dos procedimentos da terceira fase a toda a organizao.
Segundo os mesmos autores, a ltima fase possibilita s organizaes manterem
uma estabilidade duradoura tendo por base a estratgia. Para que este objectivo seja
conseguido dever integrar-se o BSC num sistema de gesto e de controlo.
1.12. Relao entre os indicadores do Balanced Scorecard e a estratgia da

organizao
A bateria de indicadores includos nas quatro perspectivas do BSC deve ser
estabelecida de acordo com a estratgia da organizao e das suas unidades orgnicas.
O BSC fornece aos executivos uma estrutura completa, atravs da qual se traduz a
viso e a estratgia da organizao num conjunto coerente de indicadores de
desempenho inter-relacionados. [Kaplan e Norton (1996c), p. 55].
O BSC tambm no se reduz a uma simples colectnea de indicadores para o
sucesso da organizao. Os vrios indicadores constituintes do BSC devem estabelecer
relaes entre si de forma a reforarem-se mutuamente.
Alm disso, o BSC incorpora indicadores de resultados e factores essenciais para a
obteno desses prprios resultados. Tambm incorpora um conjunto de relaes de
causa-efeito entre as variveis cruciais para a definio da estratgia da organizao.
Articulando os resultados desejados com os indutores desses resultados, torna-se
possvel a canalizao das energias, das capacidades e dos conhecimentos especficos
dos recursos humanos, alcanando-se assim os objectivos da organizao a longo prazo.
A compreenso das inter-relaes causais entre os indicadores uma maneira de
impedir que eles se tornem contraditrios. Pior do que isso, os indicadores podem
tornar-se confusos e, na prtica, um comportamento inconsistente mais prejudicial do
que uma actividade no apropriada. [Gering e Rosmarin (2000), p. 33].
Em sntese, para que o BSC tenha sucesso, a comunicao da estratgia da
organizao tem de ser feita atravs de um conjunto integrado de indicadores
financeiros e no financeiros.
__________________________________________________________________________ 68
_____________________________________________________________________________
O BSC obriga os gestores a pensar em funo daqueles aspectos competitivos

fundamentais que tm impacto na rendibilidade a longo prazo, em vez de na de curto
prazo. Contudo, no so apenas os indicadores em si mesmos que so importantes. Cada
indicador ter um impacto nos outros indicadores. Quando os gestores percebem as
ligaes entre as quatro perspectivas compreendem como os progressos obtidos num
indicador podem conduzir a uma deteriorao de outro. Tendo em conta estas ligaes,
eles podem focalizar as suas atenes apenas na obteno daquela rendibilidade que
possa ser sustentada ao longo dos tempos. [Newing (1995), p. 23].
A dificuldade suprema na construo de um BSC traduzir a estratgia da
organizao em indicadores. De acordo com Kaplan e Norton (1996a), existem trs
princpios que permitem estabelecer a ligao entre o BSC e a estratgia da organizao,
so eles:
as relaes de causa-efeito
os resultados e os indutores de resultados
a ligao aos objectivos financeiros
1.12.1. As relaes de causa-efeito

O que estabelece a diferena entre os outros sistemas de indicadores de gesto e o
BSC o reconhecimento que este faz das relaes causa-efeito, ou seja, entre os
objectivos estratgicos das diferentes perspectivas.
Um BSC bem construdo dever descrever a estratgia em objectivos e indicadores
escolhidos da forma mais apropriada. Os indicadores devero estar ligados por relaes
de causa-efeito, desde a perspectiva de aprendizagem e crescimento (a causa) at
perspectiva financeira (o efeito), identificando-se desta forma a influncia do resultado
final.
Criar a ligao causa-efeito entre performances e indicadores um dos aspectos
mais complexos a implementar num BSC mas, conseguindo-se ultrapassar esta
dificuldade, significa que obteremos um sistema que articula a estratgia, que permite a
comunicao a todos os intervenientes e que promove uma articulao constante da
estratgia com o meio envolvente da organizao.
__________________________________________________________________________ 69
_____________________________________________________________________________
Pode considerar-se uma estratgia como um conjunto de hipteses de relaes de

causa-efeito. O BSC tem de expressar a estratgia da organizao e das suas unidades
orgnicas, atravs de relaes de causa-efeito ao longo das quatro perspectivas. Para que
as hipteses possam ser testadas, tm de ser conhecidas as relaes entre os objectivos
nas vrias perspectivas. Da mesma forma, tem tambm de ser conhecida a sequncia de
hipteses de relaes de causa-efeito entre os indicadores de resultados e os elementos
indutores desses resultados.
A figura 1.17. mostra um exemplo de cadeia de relaes de causa-efeito,
estabelecida como um vector vertical atravs das quatro perspectivas. Admitindo que o
aumento do retorno sobre o capital empregue (ROCE) o objectivo estabelecido para a
perspectiva financeira, o indutor deste indicador financeiro pode ser a manuteno e o
aumento das vendas aos clientes actuais que, por sua vez, o resultado de um elevado
grau de fidelidade destes clientes. Desta forma, a fidelidade dos clientes um objectivo
a incluir nesta perspectiva, j que esperado ter uma forte influncia no ROCE.
Coloca-se ento a questo de saber como alcanar esse objectivo. O conhecimento
das preferncias reveladas pelos clientes d a conhecer o que valorizam, que a entrega
em tempo til das suas encomendas, pelo que o cumprimento dos prazos de entrega (ontime delivery) conduzir ao aumento do grau de fidelidade dos clientes, o qual far
aumentar os resultados financeiros.
Naturalmente, o objectivo do cumprimento dos prazos de entrega deve ser includo
na perspectiva do cliente.
__________________________________________________________________________ 70
_____________________________________________________________________________
PERSPECTIVAS
RELAES DE CAUSA-EFEITO
Financeira
ROCE
Cliente
Fidelidade dos clientes

On-time delivery (OTD)
Interna
Aprendizagem e crescimento
Qualidade
Durao
dos processos
dos processos
Capacidades dos trabalhadores

Figura 1.17. A cadeia de relaes de causa-efeito
Coloca-se neste momento a questo de saber o que que pode ser feito nos
processos internos para conseguir alcanar aquele objectivo. Para melhorar os prazos de
entrega das encomendas, a organizao pode ter necessidade de reduzir o perodo das
operaes e melhorar a qualidade dos processos internos, factores que devem ser
incorporados como objectivos na perspectiva interna.
Finalmente, se se chegar concluso de que estes objectivos podem ser atingidos
formando e melhorando competncias dos trabalhadores, o objectivo deve constar na
perspectiva aprendizagem e crescimento.
Igualmente, a ligao entre a melhoria das competncias e o aumento dos benefcios
pode ser estabelecida atravs da seguinte sequncia de hipteses:
se dermos mais formao aos trabalhadores sobre os produtos, ento eles

conhecero melhor a gama completa dos produtos que podem vender;
se a sua eficincia como vendedores melhorar, ento as margens mdias dos

produtos que eles vendem aumentaro.
Este exemplo mostra como cada indicador seleccionado para o Balanced Scorecard
dever ser um elemento da cadeia de relaes de causa-efeito que comunique o
__________________________________________________________________________ 71
_____________________________________________________________________________
significado da estratgia da unidade de negcio organizao. [Kaplan e Norton

(1996a), p. 149].
Repare-se que as relaes de causa-efeito podem ser expressas por uma sequncia de
alegaes se-ento, em cada perspectiva e entre elas. Os objectivos (traduzidos em
indicadores de resultados) relacionam-se com os indutores de desempenho (traduzidos
em indicadores de meios), recorrendo utilizao de um esquema designado por Mapa
Estratgico (Kalpan e Norton, 2000a).
1.12.2. Os resultados e os indutores de resultados

Tal como j foi referido, o BSC deve ser constitudo por uma mix de indicadores de
resultados e de indutores desses resultados.
Todos os BSCs incluem indicadores genricos, reflectindo objectivos comuns a
vrias estratgias. Estes indicadores dizem respeito a aspectos fundamentais, tais como
a rendibilidade, a quota de mercado, a satisfao do cliente, a reteno de clientes e as
capacidades e competncias dos colaboradores. Denominados lagging indicators,
traduzem os objectivos finais da estratgia da organizao e permitem conhecer se os
esforos desenvolvidos levaram aos resultados pretendidos.
Os indutores de resultados tendem a ser especficos de cada unidade orgnica. So
os leading indicators que comunicam a todos os participantes da organizao sobre o
que deve ser feito hoje para criar valor no futuro.
Como referem Epstein e Manzoni (1997), as noes de leading e de lagging
indicator tm de ser vistas como um processo dinmico. No exemplo anterior,
verificamos que a fidelidade dos clientes um leading indicator dos resultados
financeiros (medidos pelo ROCE), mas tambm um lagging indicator do cumprimento
dos prazos de entrega (OTD). Por sua vez, este um leading indicator da fidelidade dos
clientes mas determinada, em parte, pela qualidade e pela durao dos processos
internos, sendo, por isso, um lagging indicator destes. So este tipo de relaes, entre
meios e fins, ou entre causas e efeitos, que devem ser expressas no BSC.
Um bom Balanced Scorecard dever ter uma mistura apropriada de resultados
(lagging indicators) e de indutores de resultados (leading indicators) que tenham sido
adaptados estratgia da unidade de negcio. [Kalpan e Norton (1996a), p. 150].
__________________________________________________________________________ 72
_____________________________________________________________________________
Sem os respectivos indutores, os indicadores dos resultados seriam duvidosos, no

nos mostrando o caminho a seguir para a obteno desses resultados, nem avaliar o
sucesso da estratgia. Conduziriam sim ao desenvolvimento de aces que, no curto
prazo, poriam em causa a optimizao dos recursos a longo prazo.
Do mesmo modo, sem os indicadores de resultados, os indutores poderiam tornar
possveis melhorias operacionais a curto prazo, mas no permitiriam saber se essas
melhorias teriam reflexos no aumento do volume de negcios. Poderiam encorajar
programas que no resultariam na criao de valor para a unidade de negcio, nem a
curto, nem a longo prazo.
Todos os indicadores do Balanced Scorecard deveriam eventualmente estar ligados
obteno de um excelente desempenho financeiro, actual e futuro. [Kaplan e Norton
(1996d), p. 22].
Para que o BSC d a conhecer os resultados e os indutores de resultados estes devem
ser transparentes, de tal forma que se um concorrente o conhecesse poderia torn-lo
ineficaz. O melhor Balanced Scorecard contar a histria da estratgia to bem, que a
estratgia poder ser inferida atravs da compilao dos objectivos e indicadores e das
ligaes entre eles. [Kaplan e Norton (1996a), p. 166].
1.12.3. A ligao aos objectivos financeiros

A filosofia de gesto das organizaes atribui um crescente realce a aspectos como a
qualidade, a satisfao dos clientes e a inovao, como meios para melhorar a
performance das organizaes, no como um fim em si mesmo mas sim como um meio
para atingir os objectivos finais da organizao.
Em alguns casos, a preocupao excessiva com programas de reengenharia leva que
os gestores considerem, incorrectamente, estes programas como um objectivo final.
Descuidam a necessidade de ligao entre estes programas e os objectivos especficos
de melhoria do desempenho ficando, por isso, os gestores desiludidos com os resultados
dos esforos desenvolvidos.
O BSC deve manter a importncia dos resultados financeiros, tais como o
crescimento das vendas, o ROCE e o EVA. Em ltima anlise, os caminhos causais
entre todos os indicadores do scorecard devem estar ligados aos objectivos
financeiros. [Kaplan e Norton (1996a), p. 151].
__________________________________________________________________________ 73
_____________________________________________________________________________
Como observam Chow et al (1997), a perspectiva financeira o foco de todos os

objectivos e indicadores das outras perspectivas. Esta perspectiva reflecte a
preocupao, das organizaes com fins lucrativos, de que todas as aces devem ser
parte de uma rede de relaes de causa-efeito, que culmina na melhoria dos resultados
financeiros, a curto e a longo prazo. [Chow et al. (1997), p. 22].
O Balanced Scorecard, ao contrrio dos sistemas ad hoc de avaliao do
desempenho, dever expressar a teoria da empresa. [Kaplan e Norton (1996c), p. 67].
O conjunto de relaes entre os indicadores do BSC permite testar hipteses sobre as
relaes de causa-efeito entre os indutores e os resultados.
Assim, devem ser estabelecidos objectivos a curto prazo que incorporem as
previses sobre o impacto que os indutores tero sobre os resultados. Efectuar-se-o
revises peridicas para avaliar se a estratgia vlida e se est a correr correctamente.
Desta reviso intensiva da estratgia podem retirar-se duas concluses: ou ela
vlida e vivel ou ela ter de ser alterada tendo em conta novas variveis.
Em concluso, o BSC muito mais do que um simples conjunto de indicadores
financeiros e no financeiros. Traduz a estratgia da organizao e das suas unidades
orgnicas, estabelecida por um conjunto de indicadores relacionados que definem os
objectivos estratgicos e os mecanismos para os alcanar.
1.13. A articulao das quatro perspectivas e a sua ligao estratgia O Mapa

Estratgico
A formulao de grandes estratgias uma arte, e assim ser sempre [Kaplan e
Norton (2000b), p. 176]. Uma estratgia bem formulada leva a que a sua implementao
seja bem sucedida. Para tal, sugere-se a utilizao de mapas estratgicos de forma a
obter-se uma viso coesa, integrada e sistemtica da estratgia da organizao.
Os mapas estratgicos constituem guias que permitem aos gestores comunicar a sua
estratgia e os processos e sistemas utilizados na implementao da mesma. Nestes
mapas devem constar os objectivos crticos da organizao e as relaes entre si, que
determinam o desempenho organizacional [Kaplan e Norton (2000b), p. 168]. A sua
importncia na sociedade do conhecimento resulta da necessidade crescente de se
criarem activos intangveis, como por exemplo: o relacionamento com os clientes;
capacidades e conhecimentos dos colaboradores; tecnologias de informao e; uma
__________________________________________________________________________ 74
_____________________________________________________________________________
cultura organizacional que encoraje a inovao, a resoluo de problemas e o

desenvolvimento organizacional.
Kaplan e Norton introduziram mapas estratgicos para esquematizar a construo do
BSC. Estes mapas permitem organizao descrever por meio de um esquema, os
objectivos, medidas de desempenho, metas e iniciativas e as relaes que so
estabelecidas entre estes elementos.
Assim sendo, os intervenientes obtm uma representao visual de como as suas
tarefas esto relacionadas com os objectivos da organizao. Por outro lado, os gestores
adquirem uma compreenso clara das suas estratgias e de que meios dispem para
corrigir falhas detectadas.
O aspecto destes mapas pode variar profundamente de organizao para
organizao, em resultado da estratgia estabelecida e da competncia da gesto de topo
de a traduzir em objectivos e medidas apropriadas. Um exemplo simples da
configurao que o mapa estratgico de uma organizao pode apresentar, ilustrado na
figura seguinte:
Perspectivas
Objectivos
Financeira
EVA
Clientes
Satisfao
dos clientes
Processos Internos
Prazos de
execuo
de Negcio
Aprendizagem e
Desenvolvimento
Qualificao
dos
colaboradores
Tecnologia
Fonte: Jordan et al. (2002), p. 266
Figura 1.18. O Mapa Estratgico
__________________________________________________________________________ 75
_____________________________________________________________________________
Como referem Sousa e Rodrigues (2002, p. 160), os mapas da estratgia so

descries lgicas e exaustivas da estratgia, fornecendo os alicerces para a construo
do Balanced Scorecard, elemento central de um sistema de gesto concebido para gerir
a estratgia.. O estabelecimento da estratgia de uma organizao dever seguir o
sentido de cima para baixo (top-down), comeando pela definio da viso/misso e
identificao dos valores que norteiam a organizao para, com base nisto, desenvolver
a sua estratgia que aponte o caminho para a sua realizao.
tambm possvel seguir esta lgica na definio da estratgia. A estratgia
financeira ser aquela que deve ser pensada em primeiro lugar. A noo que deve
nortear esta perspectiva a da criao de valor para o accionista. [Kaplan e Norton
(2000a), p. 84] apresentam duas estratgias alternativas para aplicar neste mbito:
Estratgia de crescimento dos proveitos: estabelecimento de novos proveitos

e de rendibilidades, apostando na explorao de novos mercados, novos
produtos ou novos clientes. Concomitantemente, a preocupao ser a de
entregar mais valor ao cliente, seja por um maior envolvimento com os
mesmos ou por entrega de solues medida que aumentem a rendibilidade
dos clientes actuais;
Estratgia de produtividade: visa melhorar a eficincia dos processos

operacionais, melhorando a estrutura de custos ou melhorando a eficincia
na utilizao dos activos.
Estas estratgias no so consideradas contrrias, sucedendo por vezes que se opte

por utiliz-las em simultneo, definindo-se, para isso, um conjunto de indicadores para
avaliar os resultados nas duas estratgias.
Posteriormente, deve ser tratada a estratgia de mercado, que se realizar na
proposta de valor para o cliente, factor que distingue a organizao face concorrncia.
Kaplan e Norton (2000a) identificam trs estratgias de diferenciao, todas com bons
resultados em caso de utilizao do BSC:
Liderana no produto: a organizao produz produtos e servios novos, com

caractersticas inovadoras, como resposta a necessidades sentidas pelos
consumidores. O respectivo mapa estratgico dever privilegiar objectivos
__________________________________________________________________________ 76
_____________________________________________________________________________
que se centrem na produo de produtos e servios mais funcionais, com

caractersticas nicas, com desempenho superior e outros;
Intimidade com o cliente: a organizao centra esforos na melhoria da

relao que estabelece com os seus clientes, conhecendo melhor os seus
hbitos, gostos e preferncias, no sentido de criar com eles laos duradouros.
Esta estratgia obriga a que se estabeleam objectivos de qualidade no
relacionamento com o cliente, servio excepcional e personalizado ou oferta
de solues completas;
Estratgia de superioridade operacional: a organizao relaciona qualidade,

preo e condies de aquisio nicas e favorveis face aos seus
concorrentes. Para esta estratgia, os objectivos estratgicos incluem a
competitividade pelo preo, a qualidade entendida nos produtos e servios, a
excelncia na seleco de produtos e servios e o escrupuloso cumprimento
de prazos de entrega das encomendas.
A escolha que a organizao faz sobre a entrega de valor ao cliente determina os

segmentos de mercado onde esta pretende operar. Este aspecto determinante dado que
os clientes atribuem maior importncia s caractersticas diferenciadoras do produto ou
servio.
Kaplan e Norton (2000a, p. 90) asseguram que, para desenvolver uma estratgia
com sucesso, necessrio garantir a consonncia entre os processos internos de
produo e a proposta de entrega de valor feita pela organizao. Para isso, a cadeia de
valor da organizao repartida em quatro conjuntos de processos, identificados de
forma biunvoca com quatro temas estratgicos, como se apresenta na figura seguinte:
__________________________________________________________________________ 77
_____________________________________________________________________________
Processos de
Inovao
- Inveno
- Desenvolvimento de
produtos
- Rapidez no
mercado
- Joint
Venture /
Associaes
Construir uma
posio
privilegiada
Processos de
Gesto de
Clientes
Processos
Operacionais
- Desenvolvimento de
solues
- Servio ao
cliente
- Relacionamento de
gesto
- Servios
consultivos
Aumentar o
valor para o
cliente
Processos
Ambientais e
Reguladores
- Gesto da
cadeia de
fornecimentos
- Eficincia
operacional
- Capacidade
de gesto
- Sade
- Segurana
- Ambiente
- Meio Social
Atingir a
excelncia
operacional
Ser um bom
cidado
empresarial
Temas Estratgicos
Fonte: Kaplan e Norton (2000a), p. 91
Figura 1.19. A cadeia de valor genrica de uma organizao
Os quatro temas estratgicos que Kaplan e Norton identificaram, resultantes das

experincias de implementao do BSC, mostram as preferncias escolhidas pelas
organizaes em funo da estratgia de mercado seleccionada:
Construir uma posio privilegiada: baseia-se numa proposta de criao de

valor de longo prazo assente na inovao de produtos e servios e na
penetrao em novos mercados. A organizao preferir processos de
inovao para desenvolver uma estratgia de liderana no produto;
Aumentar o valor para o cliente: a criao de valor feita a mdio prazo

assenta na expanso, aprofundamento ou redefinio das relaes com os
clientes. A organizao privilegiar os processos de gesto de clientes
baseados numa estratgia de proximidade e intimidade com estes;
Atingir a excelncia operacional: baseia-se na criao de valor a curto prazo

assente na melhoria da produtividade e eficincia dos fornecimentos. A
organizao focar-se- nos processos logsticos para apoiar uma estratgia de
excelncia operacional;
__________________________________________________________________________ 78
_____________________________________________________________________________
Ser um bom cidado empresarial: traduz-se na manuteno de boas relaes

com
os
stakeholders
externos.
Utiliza-se
em
sectores
fortemente
regulamentados, actividades de utilidade pblica ou em situaes em que a

higiene e segurana no trabalho ou a preservao do ambiente esto
ameaadas. A organizao dever dar nfase defesa do ambiente e s
directivas dos reguladores sectoriais mas, neste caso, para se ter uma
estratgia de mercado, pode ser aplicada qualquer uma das trs preferncias
anteriormente enunciadas.
Assim sendo, parece evidente que na perspectiva do BSC, uma organizao que no
tenha os objectivos e indicadores de processos internos alinhados com a estratgia,
encontrar srias dificuldades. No mnimo, sero pouco eficazes os esforos
dispendidos no sentido de melhorar a eficincia dos processos e a reduo do custo de
produo.
Conforme j referido, a quarta perspectiva do BSC Aprendizagem e Crescimento
que constitui a base de qualquer estratgia, dado que permite encontrar os objectivos e
as medidas de desempenho que devem ser considerados pela organizao para que a
mudana seja bem sucedida no longo prazo [Kalpan e Norton (2000a), p. 93]. Esta
envolve trs categorias principais de activos intangveis:
Competncias estratgicas: so capacidades, conhecimentos, competncias e

talentos que os intervenientes devem possuir para que a estratgia surta
efeito;
Tecnologias estratgicas: so sistemas de informao e comunicao, bases

de dados, ferramentas e redes de comunicao onde assentam os processos
estratgicos;
Clima de aco: o ambiente interno intrnseco organizao que

necessrio para garantir a motivao e o comprometimento dos
colaboradores com a estratgia.
A relevncia de cada uma destas categorias varia de acordo com o ambiente em que
a organizao se insere, o que cria condicionalismos implementao da sua estratgia.
A articulao entre a estratgia de mercado e a categoria dos activos intangveis
apresentada no quadro seguinte:
__________________________________________________________________________ 79
_____________________________________________________________________________
Estratgia
Activo Intangvel
Intimidade com o cliente
Gesto do Conhecimento (Ex: desenvolver novos produtos)

Exige
Liderana no produto
Excelncia operacional
Compreenso dos clientes pelos colaboradores (Ex: relaes

de longo prazo)
Partilha de melhores prticas e mtodos (Ex: reduo de custos
e melhoria da qualidade)
Quadro 1.3. Importncia das categorias de activos intangveis por estratgia de mercado
Deste modo, mostra-se a importncia do mapa estratgico para o BSC, como

instrumento integrador e de consolidao dos trs princpios fundamentais, definidos no
ponto 1.12, para permitir a articulao das quatro perspectivas e para comunicar a
estratgia organizao. Possibilita ainda a identificao e correco de imperfeies de
concepo nos diferentes nveis da organizao.
O alcance social que a organizao possui, inscrito na sua viso, determina todo o
processo de criao do BSC, de forma a que as perspectivas utilizadas, os objectivos e a
articulao entre si, variem de forma substantiva.
Resumidamente, o BSC no constitudo apenas por um conjunto de medidas
financeiras e no financeiras que avaliam o desempenho da organizao, agrupadas em
vrias perspectivas. antes, uma descrio por objectivos e medidas da estratgia e da
forma como so harmonizados os vrios interesses existentes para que o sucesso se
efective.
O mapa estratgico consolida e simplifica a compreenso deste sistema complexo.
Permite ainda obter as evidncias entre as relaes de causa-efeito que se estabelecem
entre as diferentes perspectivas.
A construo deste mapa torna-se fundamental para o xito do BSC e, em ltima
anlise, da prpria estratgia, dado que garante aos objectivos, medidas e iniciativas das
diferentes perspectivas a condio de meios para atingir os objectivos finais da
organizao, sejam eles o lucro, a utilidade ou qualquer outro fim.
__________________________________________________________________________ 80
_____________________________________________________________________________
1.14. O Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica

1.14.1. A gesto estratgica
Segundo Amat Salas e Dowds (1998), a estratgia o processo onde uma
organizao tenta obter uma posio competitiva de longo prazo. Asrilhant et al. (2004)
acrescentam que o conjunto de aces antecipadamente identificadas que possibilitam
a obteno dos objectivos de longo prazo.
O rumo estratgico das organizaes cada vez mais um factor decisivo para atingir
o xito. Neste sentido, Wheelen e Hunger (2002) afirmam que existe uma gesto
estratgica da qual resultam as seguintes vantagens:
Clarificao da viso estratgica da organizao;
Focalizao no que estrategicamente importante;
Melhoria na compreenso de uma mudana rpida.
Para os citados autores, a gesto estratgica assenta em quatro elementos bsicos

(figura 1.20.): estudo do meio envolvente; formulao da estratgia; implementao da
estratgia e avaliao e controlo.
__________________________________________________________________________ 81
_____________________________________________________________________________
Estudo do meio
Formulao da estratgia
Implementao da estratgia
envolvente
Externo
Ambiente social:
foras gerais
Ambiente do
ramo: anlise da
indstria
Avaliao
e controlo
Misso
Razo
da
existncia
Object.
Que
resultados
obter e
quando
Interno
Estrutura
Estrat.
Plano
para
alcanar a
misso
e os
objectivos
Cultura:
Opinies,
expectativas e
valores
Planos
Programa
Linhas
gerais
de
actuao
Actividades
necessria
s para
cumprir o
plano
Oramento
Custo do
programa
Procedimentos
Desempenho
Plano para
alcanar a
misso e os
objectivos
Recursos:
activos,
competncias e
conhecimento
Resultados
actuais
Feedback/Aprendizagem
Fonte: Wheelen e Hunger (2002), p. 10
Figura 1.20. Modelo de gesto estratgica
No estudo do meio envolvente deve ser analisado todo o tipo de informao, interna
e externa, tentando aproximar os vrios elementos organizao. Ser fundamental
reconhecer os vrios factores estratgicos que podero influenciar o futuro da
organizao (Wheelen e Hunger, 2002).
Os mesmos autores introduzem a ideia de que o mtodo a utilizar nesta fase poder
ser a anlise SWOT 15. Assim sendo, ser importante que na anlise externa sejam
identificadas as ameaas e as oportunidades e na anlise interna as foras e as fraquezas
da organizao.
Na formulao da estratgia, as organizaes devem, tendo por base as foras e
fraquezas, desenvolver planos de longo prazo que permitam ultrapassar as ameaas e
aproveitar as oportunidades (Wheelen e Hunger, 2002).
15
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
__________________________________________________________________________ 82
_____________________________________________________________________________
Na formulao da estratgia deve definir-se a misso e os planos de aco que

permitam atingir os objectivos (Amat Salas e Dowds, 1998 e Amat Salas e Soldevila
Garca, 1999).
A definio de uma estratgia clara pode ser um processo muito complicado numa
grande organizao, mas mais difcil ser transformar essa estratgia em aces
concretas (Epstein e Manzoni, 1998).
A implementao da estratgia o processo no qual as estratgias e os planos so
postos em actividade, atravs dos programas, dos oramentos e dos procedimentos
(Wheelen e Hunger, 2002).
O culminar do processo de gesto estratgica a avaliao e controlo. Neste
processo tero de ser controlados e avaliados os resultados das actividades levadas a
cabo para, em caso de necessidade, se implementarem medidas correctivas (Wheelen e
Hunger, 2002).
Para Figueiredo (2002) e Bukh et al. (2002) a definio de uma estratgia clara e
concreta pode ser alcanada atravs da utilizao do BSC.
No seguimento desta ideia, Amat Salas e Dowds (1998) e Amat Salas e Soldevila
Garca (1999) acrescentam que os processos de formulao e reviso estratgica devem
estar relacionados com o processo de desenvolvimento do BSC.
Segundo Headley (1998) e Camaleo Simn (2000) o desenvolvimento de um BSC
numa oportunidade de ouro para debater, clarificar e documentar a estratgia da
organizao.
De acordo com Camaleo Simn (1998) e Hanson e Towle (2000), o BSC contribui
para formular a estratgia, a sua comunicao e o alinhamento dos objectivos dos
colaboradores com os da organizao. Permite tambm que se motivem e formem todos
os colaboradores e que se melhore e se repense continuamente a estratgia.
Quinlivan (2000), Blanco Dopico et al. (2001), Kanji e Moura e S (2002) e Storey
(2002) referem que a mais importante vantagem do BSC a possibilidade de traduzir a
viso e a estratgia em objectivos e medidas tangveis, tendo por base indicadores para
comunicar e medir a implementao da estratgia.
Chang e Chow (1999) e Gumbus et al. (2003) vo ainda mais alm, defendendo que
o BSC dever acompanhar sempre o processo de planeamento estratgico.
O BSC tem trs componentes principais: misso, estratgias e indicadores (ou
medidas). Os indicadores ou medidas devem incluir um quarto elemento que so os
objectivos (Headley, 1998).
__________________________________________________________________________ 83
_____________________________________________________________________________
Ao formular-se uma estratgia deve definir-se a misso e os planos de aco que

permitiro alcanar os objectivos (Amat Salas e Dowds, 1998).
Este processo obriga definio os factores chave de sucesso, que so aspectos
controlveis que a organizao deve realar para alcanar os seus objectivos (Amat
Salas e Dowds, 1998).
Formulao da estratgia:
Misso (objectivos gerais a atingir)
Planos de aco para alcanar os objectivos
Identificao dos factores chave de sucesso da organizao
Seleco de indicadores
Formulao do Balanced Scorecard
Determinao de objectivos para os indicadores e das

polticas de incentivos em funo do nvel de consecuo
desses objectivos
Comparao entre o previsto e a realidade de cada

indicador e tomada de decises, tendo por base os desvios
Fonte: Amat Salas e Dowds (1998), p. 23
Figura 1.21. Relao entre o processo de formulao e reviso da estratgia e o

processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard
O BSC deve transformar o objectivo e a estratgia de uma unidade orgnica em

objectivos e indicadores tangveis.
Para Lpez Viegla (2002b), o BSC no apenas um sistema de medio
estratgico, tambm um sistema de controlo e de gesto, uma vez que acompanha a
estratgia de longo prazo, permitindo:
__________________________________________________________________________ 84
_____________________________________________________________________________
Clarificar e traduzir ou transformar a viso e a estratgia;
Comunicar e vincular os objectivos e indicadores estratgicos;
Alinhar os objectivos departamentais e pessoais;
Planificar, estabelecer objectivos e alinhar as iniciativas estratgicas;
Aumentar o feedback e formao estratgica.
Segundo Lpez Viegla (2002b), existem muitas organizaes que utilizam o BSC
como uma pedra angular no sistema de gesto estratgica. Tambm defende que esta
ferramenta permite preencher um vazio existente nas organizaes, entre a formulao e
a implementao da estratgia.
Desta forma, o BSC deve ser utilizado pelas organizaes para (Kaplan e Norton,
1997a):
Estabelecer e comunicar a estratgia e dar instrues;
Distribuir e aplicar recursos;
Definir os objectivos e instrues individuais, de equipa e de departamentos;
Proporcionar feedback.
1.14.2. Os novos processos de gesto estratgica do Balanced Scorecard

Em 1992, Kaplan e Norton apresentaram o BSC como um sistema de avaliao do
desempenho das organizaes mas, rapidamente, passou a ser considerado como um
sistema de comunicao e alinhamento da organizao com novas estratgias e como
um valioso colaborador na clarificao e implementao da estratgia.
O BSC foi progredindo de um sistema de avaliao para um sistema de gesto,
alcanando uma dimenso mais ampla, fundamental num novo sistema de gesto
estratgia.
Assim utilizado, o BSC demonstra uma sria lacuna dos sistemas tradicionais de
gesto: a inaptido destes para criarem uma ligao entre a estratgia, a longo prazo, e a
sua actuao, a curto prazo. O realce dado aos indicadores financeiros de curto prazo
provoca discrepncias entre a formulao da estratgia e a sua implementao. O BSC
revelou-se ento um meio de suprimir estas discrepncias. Com ele, os indicadores
__________________________________________________________________________ 85
_____________________________________________________________________________
financeiros de curto prazo deixaram de ser utilizados apenas como indicadores de

desempenho.
Kaplan e Norton (1996a) identificam quatro importantes barreiras implementao
da estratgia. So elas:
viso e estratgia no accionveis;
estratgia no ligada a objectivos departamentais, de equipa e individuais;
estratgia no ligada afectao de recursos;
feedback tctico e no estratgico.
Para se superarem estas barreiras, Kaplan e Norton defendem o recurso a quatro

novos processos de gesto estratgica que, isoladamente ou em conjunto, ajudam a aliar
os objectivos estratgicos, a longo prazo, com as aces desenvolvidas no curto prazo
(figura seguinte).
O primeiro desses processos, Traduo da Viso, permite aos gestores a obteno de
um consenso envolvendo a viso e a estratgia da organizao. Como notam Chow et
al. (1997), muito importante interpretar a viso e a estratgia em termos operacionais.
Assim, estes devem ser claros para que sejam percebidos por todas as pessoas que
colaborem na sua execuo. Logo, estas devem ser expressas como um conjunto
integrado de objectivos e indicadores que traduzam os factores que levaro ao sucesso a
longo prazo e sobre os quais tem de haver concordncia ao nvel mais elevado da
gesto.
O segundo processo, Comunicao e Ligao, possibilita aos gestores informarem
todos os nveis da organizao sobre qual a estratgia e quais os objectivos globais, para
alm de criarem uma ligao entre essa estratgia e os objectivos departamentais e,
naturalmente, entre as pessoas envolvidas. O BSC certifica que os objectivos destes
esto de acordo com a estratgia a longo prazo.
__________________________________________________________________________ 86
_____________________________________________________________________________
Traduo da Viso
o Clarificao da viso
o Obteno de consenso
Comunicao e Ligao
Feedback e
Aprendizagem
o Comunicao e
educao
o Fixao de objectivos
o Ligao das
recompensas aos
indicadores de
desempenho
o Articulao da viso
partilhada
o Fornecimento de
feedback estratgico
o Reviso estratgica e
aprendizagem
Balanced
Scorecard
Planeamento
o Fixao de metas
o Alinhamento das
iniciativas estratgias
o Afectao de recursos
o Estabelecimento de
prazos
Fonte: Kaplan e Norton (1996b), p. 77
Figura 1.22. Gesto estratgica quatro processos
Este processo substitui a forma tradicional de avaliao departamental, atravs de

resultados financeiros e de estmulos individuais. Chow et al. (1997) pensam que a
vantagem desta nova abordagem o modo como ela garante que todos os nveis da
organizao sejam conhecedores da estratgia a longo prazo.
O terceiro processo de gesto, Planeamento, permite organizao consolidar os
seus planos de negcio e financeiro. Os gestores, ao utilizarem as metas estabelecidas
para os indicadores do BSC, baseados na afectao de recursos e no estabelecimento de
prioridades, consideraro apenas as iniciativas que alcanaro objectivos estratgicos a
longo prazo. Chow et al. (1997) tambm consideram que o scorecard pode ajudar a
seleccionar as iniciativas mais eficazes na conduo da organizao para a obteno dos
objectivos estratgicos estabelecidos.
__________________________________________________________________________ 87
_____________________________________________________________________________
A construo do BSC leva seleco dos indicadores para as quatro perspectivas e

ao estabelecimento de metas para cada um deles; identificao dos factores que
permitiro alcanar essas metas e ao estabelecimento de etapas, a curto prazo, que
facilitaro a caracterizao e a evoluo do caminho estratgico seleccionado. Desta
forma, a construo do BSC obriga a organizao a estabelecer o elo de ligao entre os
oramentos financeiros e os objectivos estratgicos.
A identificao dos objectivos estratgicos e dos factores decisivos para os alcanar,
meios pelos quais ocorre a construo do BSC, possibilitam a formao de uma rede de
gesto de programas de mudana na organizao; programas para a gesto da qualidade
e reengenharia de processos, e outros. Para alm de competirem entre si, estes
programas concorrem para a formao dos resultados.
Elementos indispensveis para a construo do BSC, definio da estratgia e a
definio dos respectivos indutores, levam os gestores a centrarem os seus esforos nos
processos decisivos para o xito estratgico da organizao. Assim sendo, afirma-se que
o BSC permite estabelecer a ligao e o alinhamento entre as aces e a estratgia.
Assim, esta ligao tambm tem de ser feita no que toca aos indicadores do BSC,
atravs da definio dos objectivos especficos, a curto prazo. Por um processo
integrado de planeamento e de gesto oramental, devem ser elaborados os oramentos
financeiros para o curto prazo, bem como a apresentao dos objectivos para os
indicadores das outras trs perspectivas. A definio destes objectivos possibilita testar
a estratgia definida e a sua prpria implementao.
No final do processo de planeamento, os gestores tero fixado as metas para os
objectivos a longo prazo que gostariam de alcanar em todas as quatro perspectivas do
scorecard; tero identificado as iniciativas estratgicas exigidas e afectado os recursos
necessrios para essas iniciativas e tero estabelecido as metas para os indicadores que
marcaro a progresso em direco aos seus objectivos estratgicos. [Kaplan e Norton
(1996b), p. 84].
O ltimo processo de gesto, Feedback e Aprendizagem, possibilita gesto
direccionar a organizao no sentido da aprendizagem estratgica. Pelo BSC possvel
testar constantemente a estratgia, isto , saber em cada momento se a implementao
do BSC est a gerar os resultados esperados e, em caso contrrio, identificar os motivos.
__________________________________________________________________________ 88
_____________________________________________________________________________
A principal finalidade dos processos de feedback e de reviso saber se foram

atingidos os objectivos financeiros oramentados, quer a nvel geral da organizao, dos
seus departamentos, quer ao nvel dos seus colaboradores. A organizao pode ainda,
atravs da utilizao do BSC, fiscalizar os resultados a curto prazo, segundo as outras
trs perspectivas e, avaliar a estratgia de acordo com os resultados atingidos. Nestes
termos, o BSC permite alterar a estratgia atravs de aprendizagem no terreno.
Este mtodo diverge dos modelos tradicionais de feedback e reviso, que apenas
levam em considerao se os departamentos e os indivduos alcanam os objectivos
financeiros oramentados.
Chow et al. (1997) pensam que uma das vantagens do BSC a de focar a ateno na
gesto dos resultados das perspectivas do cliente, interna e de aprendizagem e
crescimento. Esta perspectiva de aprendizagem em tempo real, pode aumentar a
agilidade das organizaes para modificar as estratgias, como resposta alterao das
circunstncias. [Chow et al. (1997), p. 26].
Resumidamente, o BSC pe disposio estes quatro novos processos de gesto,
fazendo com que ele assente num sistema de gesto estratgica, integrado e iterativo.
De acordo com Kaplan e Norton (1996a), o objectivo do BSC motivar toda a
organizao a promover com sucesso a sua estratgia e, naturalmente, das suas unidades
orgnicas.
O Balanced Scorecard essencialmente um mecanismo para a implementao da
estratgia, no para a formulao da estratgia. [Kaplan e Norton (1997a), p. 10].
Para a construo de um BSC que traduza com exactido a estratgia, necessrio
ter em conta quatro aspectos que Kaplan e Norton identificam como indispensveis:
A viso que a organizao tem do futuro deve ser descrita a todos os seus
colaboradores atravs do BSC. Torna-se irrelevante a sua execuo se a
viso estiver errada.
A compreenso partilhada tem de ser criada pelo BSC. Este cria um modelo
holstico da estratgia que faz com que todos os colaboradores identifiquem
a sua atitude como forma contributiva para o xito da organizao, evitando
assim que pessoas e departamentos possam optimizar o seu desempenho no
colaborando para a obteno dos objectivos estratgicos globais.
Os efeitos da mudana devem ser o foco do BSC. Para que a sua execuo
tenha sucesso, tm de ser identificados, de forma correcta, os objectivos e os

__________________________________________________________________________ 89
_____________________________________________________________________________
indicadores. Se forem identificados indicadores de resultados correctamente,

os investimentos e as iniciativas levaro aos resultados desejados a longo
prazo. Caso contrrio, pode estar-se diante de um desperdcio de
investimento e de iniciativas.
A construo de uma aprendizagem organizada ao nvel da gesto de topo

conseguida atravs do BSC. Com a explicao das hipteses de relaes de
causa-efeito entre os objectivos e os indicadores, a estratgia testada em
tempo real e adaptada de acordo com essa aprendizagem.
O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao e

aprendizagem, contrariamente aos sistemas tradicionais de controlo e de avaliao do
desempenho, que se preocupam em submeter pessoas e departamentos a um plano prestabelecido. Os seus indicadores devem ser usados para articular a estratgia da
organizao, comunicar essa estratgia e ajudar a alinhar as iniciativas individuais,
organizacionais e interdepartamentais, para se alcanar um objectivo comum. Assim,
para que isto seja possvel e para se conseguir atingir o sucesso competitivo a longo
prazo, aqueles indicadores tm de representar, de forma clara, a estratgia da
organizao.
1.14.3. Os nveis de profundidade do Balanced Scorecard

A evoluo na investigao do BSC, efectuada por Kaplan e Norton, tem passado
precisamente pelas fases que correspondem aos seus diferentes nveis de implementao
na estrutura das organizaes. Vejamos ento:
1.14.3.1. O BSC como sistema de medio

Com o intuito de apurar e medir os activos intangveis que geram valor nas
organizaes meios humanos, de informao e tecnolgicos Kaplan e Norton
iniciaram o seu projecto de investigao do BSC.
O nvel menos profundo de implementao do BSC nas organizaes, ser utilizado
como ferramenta de medio de indicadores estratgicos das quatro perspectivas.
__________________________________________________________________________ 90
_____________________________________________________________________________
O scorecard, a este nvel de implementao, resume-se a ser um conjunto de

objectivos e indicadores com uma direco especfica de medio. Assim, so
implementadas as regras de medio dos indicadores estratgicos do BSC e criados os
mtodos necessrios para garantir que as medies so efectuadas. O reporte do
resultado das medies efectuadas o final do processo.
1.14.3.2. O BSC como sistema de gesto estratgica

Aps as primeiras investigaes de Kaplan e Norton, as organizaes que iniciaram
os testes do programa de desenvolvimento do BSC elegeram esta metodologia como
base da sua gesto e tomada de deciso.
Assim, com cada vez mais organizaes a eleger o sistema BSC, surge a convico,
no meio organizacional, de que esta a ferramenta de eleio no auxlio da execuo da
estratgia. No s utilizada na sua implementao, mas tambm no superar dos
objectivos traados.
Chegados a este nvel, o BSC passa a ser utilizado como uma ferramenta de suporte
de gesto que quantifica as decises geradoras da mudana organizacional.
1.14.3.3. O BSC como sistema de comunicao

Com o decorrer das investigaes, os autores do BSC criaram os princpios
fundamentais para a implementao desta ferramenta nas organizaes 16.
Um desses princpios consiste na sua utilizao para divulgar a todos os
colaboradores quais os objectivos estratgicos da organizao, desenvolvendo-se assim,
no seu seio, uma cultura organizacional focada na estratgia.
Surge ento o 3 nvel de profundidade do BSC como instrumento de comunicao
organizacional. Neste nvel, as organizaes utilizam o BSC como instrumento de
medio e de apoio tomada de deciso e como ferramenta de comunicao, de forma a
que todos os colaboradores se focalizem na estratgia da organizao.
16
Quarto princpio: Transformar a estratgia numa tarefa quotidiana de todos. (Ver ponto 1.10. - Os
cinco princpios do BSC.)
__________________________________________________________________________ 91
_____________________________________________________________________________
Vivemos actualmente num perodo de nfase das competncias individuais, onde o

colaborador conhece a organizao para quem trabalha, o que esta pretende ser e onde
quer estar no futuro.
Mostrar aos colaboradores os resultados obtidos com o BSC d a possibilidade de
ser debatido o que existe para alm da estratgia, aprender com os resultados
imprevistos e discutir sobre as alteraes ocorridas que podero, ou no, afectar o
futuro.
Mostrar aos colaboradores a estratgia da organizao faz com que eles percebam
qual o seu papel, assim como quais os objectivos que deles se esperam para a criao de
valor.
O conceito de empowerment tem associado uma noo de cultura organizacional
aberta e participativa. Esta noo, se correctamente implementada, fornece s
organizaes fortes nveis motivacionais e propicia ambientes de elevado rendimento.
1.14.3.4. O BSC como sistema de avaliao individual

O desdobramento do BSC por todas as unidades intermdias, nos departamentos,
nas equipas e chegando at aos colaboradores, permite fundir esta metodologia nos
processos e estrutura da organizao.
Assim, so fixados objectivos e indicadores a alcanar por cada uma destas unidades
organizacionais, passando estas a possuir o seu prprio BSC. Estes BSCs, de nvel
intermdio, tm forosamente de estar alinhados com o BSC corporativo de mais alto
nvel.
Cada colaborador tem possibilidade de definir, no limite da sua implementao,
quais so os objectivos a executar, para que a sua actividade individual contribua
positivamente para o todo da criao de valor da organizao.
Implementado o BSC a este nvel, todos os colaboradores tero o seu prprio BSC
individual, tornando-se assim o sistema de suporte para a medio e correspondente
remunerao, de acordo com os objectivos atingidos.
__________________________________________________________________________ 92
_____________________________________________________________________________
1.14.4. Dificuldades na implementao da estratgia

Quatro dificuldades especficas surgem quando a implementao da estratgia
eficaz. So elas: vises e estratgias de difcil implementao; estratgias que no esto
vinculadas com os objectivos individuais, de equipa e do departamento; estratgias que
no esto vinculadas com a afectao de recursos a curto e longo prazo e; feedback
tctico e no estratgico (ver figura seguinte).
Estratgia
e Viso
Incentivos
e objectivos
pessoais
Oramento
Estratgia e
Viso
Plano financeiro e
afectao de capital
4. Feedback tctico e no estratgico
2. Estratgia no vinculada com os

objectivos individuais, de equipa e
de departamento
1. Viso e estratgia de difcil implementao
3. Estratgia no vinculada com a afectao de recursos
Figura 1.23. Dificuldades na implementao da estratgia
1. Viso e estratgia de difcil implementao

Ao implementar a estratgia, o primeiro obstculo que surge , na ptica de Kaplan
e Norton (1997b), que muitas vezes a organizao no consegue traduzir a sua viso e
estratgia no sentido de poder actuar em consequncia. Assim, Giollo (2002) afirma que
se torna difcil traduzir a viso e a misso em aces concretas, o que origina
fragmentao e subutilizao de esforos.
__________________________________________________________________________ 93
_____________________________________________________________________________
Os responsveis mximos da organizao, ao no acordarem sobre a viso e

estratgia, leva a que diferentes grupos na organizao procurem atingir objectivos
diferentes, uma vez que a sua interpretao da estratgia diferente (Giollo, 2002).
2.
Estratgia no vinculada com os objectivos individuais, de equipa e de

departamento
O segundo obstculo surge quando os objectivos estratgicos de longo prazo no so
traduzidos em objectivos departamentais, individuais e de equipas (Giollo, 2002).

Pelo contrrio, o desempenho departamental medido tendo por base o clculo dos
desvios financeiros. As equipas e os colaboradores departamentais apenas tm de se
preocupar com o alcance dos objectivos de curto prazo. Esta dificuldade resulta do
fracasso dos gestores de recursos humanos ao facilitarem a equiparao dos objectivos
individuais e de equipas com os objectivos gerais da organizao (Kaplan e Norton,
1997b).
Em muitas organizaes no existe vinculao dos colaboradores mais importantes
com os objectivos estratgicos da organizao. Assim, natural que surjam dificuldades
devidas ao facto desses mesmos colaboradores no se concentrarem na implementao
da estratgia, quer ela esteja bem ou mal definida.
Niven (2003) aponta que uma grande maioria dos colaboradores no compreende a
estratgia da organizao, o que complica a sua implementao.
3. Estratgia no vinculada com a afectao de recursos

O terceiro obstculo foca-se na dificuldade de vincular programas de actuao e
afectao de recursos com as prioridades estratgicas de longo prazo. Niven (2003)
assegura que muitas organizaes tm processos autnomos para a planificao
estratgica de longo prazo e para os oramentos anuais.
As grandes iniciativas, como a reengenharia, no so uma prioridade no impacto
estratgico e as revises mensais ou trimestrais focam-se no esclarecimento dos desvios
e no na evoluo para a obteno dos objectivos estratgicos (Giollo, 2002).
__________________________________________________________________________ 94
_____________________________________________________________________________
Este obstculo poder dever-se aos responsveis pelo planeamento estratgico e

financeiro, por no encararem que os seus esforos deveriam ser integrados e no vistos
individualmente.
Kaplan e Norton (1997a) atestam que a integrao do planeamento, afectao de
recursos e processo oramental de uma organizao devero passar por:
Estabelecer metas quantificveis e de longo prazo para os indicadores, para

que gestores e trabalhadores tenham noo de que so praticveis;
Identificar as iniciativas e os recursos a afectar s mesmas, para que se

atinjam as metas de longo prazo;
Coordenar os planos e as iniciativas das diversas unidades orgnicas;
Estabelecer objectivos de curto prazo que vinculem as metas de longo prazo

com os indicadores oramentais de curto prazo.
4. Feedback tctico e no estratgico

Por ltimo, outra dificuldade identificada a ausncia de feedback, isto , a ausncia
da forma como est a ser implementada a estratgia e se est a funcionar.
Actualmente, de forma geral, os sistemas de gesto proporcionam um feedback
nico sobre o desempenho de curto prazo e principalmente sobre os indicadores
financeiros. Em regra, investe-se muito pouco na anlise dos indicadores de
implementao e xito das estratgias, o que dificulta a reviso constante da estratgia
(Giollo, 2002).
O BSC, como eficaz sistema de gesto estratgica que , faz com que se efectuem
revises estratgicas regulares e no apenas revises operativas.
De acordo com Kaplan e Norton (1997b), o processo de formulao e de feedback
estratgico, baseado no BSC, apresenta trs aspectos essenciais:
Uma estrutura estratgica compartilhada que comunique a estratgia e que

permita analisar a forma como a actuao individual intervm na consecuo
da estratgia geral;
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_____________________________________________________________________________
Um processo de feedback que recolha informao sobre a actuao

estratgica e que comprove as hipteses de interligao entre os diferentes
objectivos e iniciativas estratgicas;
Uma equipa que resolva os problemas e que adapte a estratgia aos aspectos
emergentes.
1.14.5. O Balanced Scorecard e a eliminao das dificuldades na implementao da

estratgia
A utilizao do BSC como um sistema central da gesto estratgica, permite superar
as dificuldades expostas no ponto anterior.
Seguidamente, apresentar-se- a forma como este instrumento poder eliminar essas
dificuldades. No ser abordada, a forma de eliminao da, j citada, primeira
dificuldade na implementao da estratgia, uma vez que na elaborao do BSC
essencial clarificar os objectivos estratgicos.
i.
Percepo da estratgia do topo base
Para Brewer (2003), definir a estratgia o mais importante quando se implementa o

BSC. A sua implementao inicia-se com a educao e o envolvimento dos agentes que
a vo executar (Betancourt, 1999).
Hoje em dia, as organizaes sentem a necessidade de partilhar a estratgia e a viso
de longo prazo com todos os colaboradores. A utilizao do BSC pode fazer com que
este aspecto seja atingido, permitindo e incentivando a participao de todos na
formulao e implementao da estratgia (Betancourt, 1999). De acordo com
Fernndez (2002), um bom BSC deve permitir a propagao da informao no s de
baixo para cima mas tambm de cima para baixo, na estrutura hierrquica.
Para uma organizao, essencial que os seus colaboradores conheam a estratgia,
podendo depois avaliar como a sua actuao individual intervm na mesma (Betancourt,
1999). Diz Niven (2003) que, desta forma, os colaboradores podero centrar as suas
energias dirias na conquista dos objectivos.
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_____________________________________________________________________________
Ser indispensvel, para alm do conhecimento que todos os intervenientes internos

devem ter da estratgia, que esta tambm seja conhecida pelos agentes externos mais
importantes (Betancourt, 1999).
A criao de uma compreenso e de um compromisso repartido entre todos os
agentes da organizao, deriva da comunicao da estratgia e da vinculao com os
objectivos individuais, conseguida pelo BSC.
Quando todos compreenderem os objectivos de longo prazo da unidade
organizacional, bem como a estratgia para alcanar esses objectivos, todos os esforos
e iniciativas da organizao podero estar relacionados com os processos de
transformao necessrios. [Kaplan e Norton, (1997a), p. 214].
Torna-se difcil comunicar os objectivos estratgicos a toda a organizao quando
esta de grande dimenso. Deste modo, as grandes organizaes podem usar vrios
mecanismos para traduzir a estratgia e o BSC em objectivos e indicadores divisionais
que intervenham nas prioridades individuais e das equipas. Estes mecanismos so:
programas de comunicao e formao; programas de estabelecimento de objectivos e
criao de sistemas de incentivos.
Para a organizao, comunicar a viso e a estratgia aos seus colaboradores
considerado uma campanha de marketing interno (Betancourt, 1999). A inteno
ampliar o conhecimento de todos os colaboradores relativamente estratgia da
organizao e a sua motivao, para que ajam de forma a atingir os objectivos
estratgicos.
O plano de comunicao e de formao deve ser peridico e exaustivo, devendo ser
executado atravs de reunies, folhetos, vdeos, anncios electrnicos, etc. (Kaplan e
Norton, 1997a e Betancourt, 1999). No entanto, para a sua eficcia, tudo isto deve estar
conjugado num esforo de comunicao, orientado para o alinhamento estratgico de
longo prazo da organizao (Wagner, 2004).
Relativamente comunicao, surge a questo de saber se o BSC deve ser
transmitido aos accionistas. Em regra, as organizaes s se disponibilizam para
fornecer, aos agentes externos, informao imposta legalmente.
Este facto surge por vrios motivos. Uma vez que o BSC uma traduo da
estratgia, a sua propagao poderia levar os concorrentes usurpao dos mtodos. Por
outro lado, a propagao do BSC faz com que os accionistas faam uma avaliao de
como os gestores actuam. Finalmente, de referir que os investidores no do grande
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_____________________________________________________________________________
importncia a informao no financeira, especialmente quando esta traduz os

objectivos de longo prazo (Kaplan e Norton, 1997a).
Dado que o BSC integra a perspectiva financeira, torna-se fundamental a sua
divulgao aos accionistas, podendo estes completar essa informao com as demais
perspectivas.
O primeiro passo para alcanar o compromisso individual com a estratgia da
organizao, comunicar os objectivos e indicadores do BSC. Para tal, fundamental
que os objectivos e indicadores estratgicos de alto nvel sejam convertidos em aces
individuais que, depois de serem atingidos, devem contribuir para os objectivos globais
da organizao (Betancourt, 1999).
A separao vertical dos indicadores era mais simples de ser feita quando existiam
apenas indicadores financeiros. Actualmente, torna-se mais complicado faz-lo com a
existncia de indicadores no financeiros, tais como, a satisfao dos clientes e a
disponibilidade de sistemas de informao. Assim, o BSC pode ter uma actuao
predominante, uma vez que reconhece os indutores da estratgia ao mais alto nvel. As
relaes de causa-efeito dos vrios indicadores do BSC podem ajudar no apuramento de
indicadores e de objectivos de nvel mais baixo, sendo estes consistentes com os de alto
nvel. Um dos modelos utilizados o desenvolvimento de indicadores em cascata,
comeando nos nveis mais altos at aos mais baixos da organizao (Betancourt,
1999).
Neste sentido, o BSC deve traduzir-se num sistema de indicadores vinculado para os
indivduos, equipas e departamentos de mais baixo nvel (Kaplan e Norton, 1997a).
Outro problema colocado saber como vincular os sistemas formais de
compensaes com o BSC e o modo de o fazer (Kaplan e Norton, 1997a). Surge ento a
necessidade de criao de sistemas de compensao para os indivduos, para que estes
se sintam motivados na conquista de objectivos individuais. As compensaes
financeiras so muitas vezes utilizadas pelas organizaes.
A vinculao dos incentivos com o BSC atractiva mas possui riscos inerentes,
como a fiabilidade e veracidade dos dados dos indicadores.
O momento em que deve ser paga a compensao determinada pelo BSC. Assim,
so fixados nveis mnimos para todos os indicadores estratgicos e a compensao s
ser dada depois de ultrapassados esses nveis (Kaplan e Norton, 1997a). A definio de
nveis faz com que exista um equilbrio entre os indicadores de resultados a curto prazo
e os indutores da actuao econmica futura.
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_____________________________________________________________________________
A utilizao do BSC garante uma visibilidade muito maior no que toca ao esforo e
qualidade das decises dos gestores, em vez do uso de indicadores financeiros
tradicionais.
A motivao extrnseca pode ser feita atravs de um incentivo, mas esta pode no
ser adequada para a resoluo de problemas de forma criativa e tomada de decises
inovadoras. importante que exista tambm motivao intrnseca, uma vez que os
indivduos, ao actuarem de acordo com as suas crenas e preferncias, obtm uma maior
criatividade e inovao.
O BSC inclui a motivao intrnseca, dado que os objectivos e as aces pessoais
dos indivduos so consistentes com a consecuo de objectivos e estratgias da
organizao (Betancourt, 1999).
ii.
Metas, afectao de recursos, iniciativas e oramentos
A maneira de ultrapassar a terceira dificuldade, estratgia no vinculada com a

afectao de recursos, apresentada anteriormente, passa pela incluso de processos de
planeamento, afectao de recursos e oramentao (Kaplan e Norton, 1997a).
O BSC permite que as organizaes juntem a formulao e o desenvolvimento da
estratgia com a sua implementao, atravs de uma ligao com o oramento
(Betancourt, 1999 e Sousa e Rodrigues, 2002). Tambm para Niven (2003), o
desenvolvimento do BSC proporciona uma ptima oportunidade para unir esses
processos.
Para alm de terem que articular as estratgias globais com os objectivos individuais
e de equipas, as organizaes tm tambm que as articular com os seus recursos
financeiros e fsicos. Para a consecuo de objectivos ambiciosos, os oramentos de
investimento de longo prazo, as iniciativas estratgicas e os encargos anuais devem
estar orientados neste sentido. Assim, o BSC ajuda na implementao de uma estratgia
integrada com o processo oramental.
A utilizao do BSC necessita de passar por quatro momentos, no que toca ao
processo integrado de oramentao operacional e de planeamento estratgico. So eles:
Estabelecer metas;
Identificar e racionalizar as iniciativas estratgicas;
__________________________________________________________________________ 99
_____________________________________________________________________________
Identificar as iniciativas crticas das vrias unidades de negcio;
Afectar anualmente os recursos aos oramentos.
Ao comunicarem aos seus colaboradores a necessidade de mudar, os gestores devem

criar metas para os indicadores com prazos de trs a cinco anos que, no caso de serem
alcanados, modificaro a organizao.
O BSC uma potente ferramenta para se obterem metas agressivas, uma vez que
salienta os vnculos para alcanar os melhores resultados nos indicadores mais
significativos e no se limita a melhorar indicadores de forma isolada (Betancourt,
1999). Ao se inclurem indicadores de actuao e de resultado no BSC, pretende-se que
os gestores identifiquem os factores operacionais que permitiro atingir metas
financeiras ambiciosas.
Em regra, os gestores utilizam metas ambiciosas relativamente a indicadores do
BSC criando, no entanto, intervalos de actuao para os objectivos de alto nvel
financeiro (Kaplan e Norton, 1997a).
Constantemente verificada a necessidade de desdobrar objectivos quase
impossveis de alcanar em objectivos de menor dimenso. Esta metodologia faz com
que os vrios agentes se sintam mais motivados, percebendo que a obteno de
pequenos objectivos permite alcanar o objectivo que primeira vista seria
inalcanvel.
Depois do estabelecimento de metas para os indicadores financeiros, dos clientes,
dos processos internos e de aprendizagem e crescimento, necessrio que se verifique
se as iniciativas implementadas permitem atingi-las ou se ser necessria a
implementao de novas.
Quando se utiliza o BSC como uma pedra angular dos sistema de gesto de uma
organizao, as diversas iniciativas podem centrar-se na consecuo dos objectivos,
indicadores e metas da organizao. [Kaplan e Norton, (1997a), p. 245].
De acordo com Betancourt (1999), o processo de planificao do BSC, que permite
melhorar a criatividade, baseia-se em trs mecanismos:
1. Programa de indicadores para os quais no existem dados;
2. Programas de melhoria contnua relacionados com indicadores de alterao;
3. Iniciativas estratgicas ligadas melhoria radical dos indutores chave de
actuao.
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_____________________________________________________________________________
Para Kaplan e Norton (1997a), verifica-se que no existem dados para 20% dos
indicadores definidos aps a implementao do BSC. Assim, este facto pode tornar-se
num problema de gesto, uma vez que a ausncia de dados para apoiar uma medida
conduz, provavelmente, a que o processo de gesto, para um objectivo estratgico, seja
imprprio ou inexistente.
A forma de ultrapassar este problema passa pela criao de um processo de recolha
de dados que permite organizao desenvolver iniciativas estratgicas que
possibilitem a reunio de informao importante e facilitem a gesto dos processos
internos tambm mais importantes.
O BSC justifica a transformao e reengenharia da organizao, no se limitando a
aplicar um processo de mudana a qualquer mtodo sectorial. Permite tambm que se
desenvolvam e reorganizem processos que so fundamentais para o xito estratgico da
organizao (Betancourt, 1999).
Assim sendo, o objectivo de um programa de transformao e reengenharia no
deve ser medido com base na reduo de custos. ento importante utilizar medidas
no financeiras, como a reduo de ciclos operacionais e melhoria da capacidade dos
empregados.
No BSC, a utilizao destas medidas faz com que se estabelea uma ligao entre as
mesmas e a actuao financeira futura, o que permite justificar e monitorizar as
iniciativas estratgicas (Kaplan e Norton, 1997a).
O BSC tambm pode ser utilizado para estimular programas de transformao e
reengenharia, fazendo com que a organizao se foque nos temas que levam ao
crescimento e no apenas nos que reduzem custos ou aumentam a eficincia.
As relaes de causa efeito so a base para o estabelecimento de prioridades nos
programas de reengenharia.
As decises de investimento devem estar relacionadas com os planos estratgicos.
Mas, segundo Kaplan e Norton (1997a), existem muitas organizaes que no conjugam
os investimentos com as prioridades estratgicas de longo prazo. Isto deve-se
utilizao de indicadores financeiros de curto prazo, como o perodo de recuperao do
investimento e os cash flows, que no se relacionam com o desenvolvimento das
capacidades estratgicas ou melhorias no financeiras, tais como a qualidade,
capacidades dos funcionrios e outras.
Estas organizaes no incorporam formalmente o desenvolvimento de capacidades
de longo prazo nos seus processos e decises de afectao de recursos. Mas, o BSC
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_____________________________________________________________________________
ultrapassa este problema, permitindo aos gestores um mtodo para incorporar

consideraes estratgicas no processo de afectao de recursos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997a), o BSC expe e articula a estratgia e
identifica os indicadores para a sua consecuo, podendo as organizaes:
Identificar novas iniciativas estratgicas;
Concentrar uma multiplicidade de iniciativas estratgicas;
Alinhar os programas de investimento e respectivas despesas.
Se as organizaes seguirem os procedimentos apresentados, podero superar as

discrepncias entre as metas ambiciosas de longo prazo, para os indutores fundamentais
do BSC, e os nveis de actuao correntes.
A identificao das relaes que existem entre as vrias unidades orgnicas um
factor importante no processo de planificao. Estas relaes criam uma oportunidade
para fortalecer e partilhar prticas exemplares. Estas oportunidades passam pelo
desenvolvimento e partilha de conhecimentos, no que toca a tecnologias crticas,
coordenao de esforos de marketing com clientes comuns, partilha de recursos de
produo e distribuio, quando existam importantes economias de escala ou de
diversificao. O BSC ter ento o papel de garantir mecanismos que permitam
identificar e explorar a criao de sinergias entre as vrias unidades orgnicas.
O BSC garante uma estrutura comum para a organizao do processo de
planeamento dos departamentos de apoio, fazendo com que estes entendam a estratgia
de toda a organizao e das vrias unidades orgnicas.
Desta forma, os departamentos de apoio podero desenvolver e entregar melhores
servios que auxiliem as unidades operacionais e a organizao como um todo, a atingir
os objectivos estratgicos.
Os processos de planificao e explorao estratgica no podem ser tratados
autonomamente; a planificao estratgica deve estar ligada ao oramento de
explorao.
O processo de estabelecimento de metas, abordado anteriormente, fixa as aspiraes
sobre os aspectos que a unidade orgnica deve atingir para alcanar uma boa actuao
nos indicadores estratgicos das diferentes perspectivas do BSC. De seguida, sero
afectos os recursos e implementadas iniciativas que permitiro superar a possvel
discordncia entre a actuao presente e as metas de longo prazo.
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No entanto, os gestores precisam de mostrar a forma como a estratgia est a ser

implementada. Isto possvel atravs da formulao de metas especficas de curto prazo
para os indicadores do BSC (Kaplan e Norton, 1997a).
O processo descrito anteriormente aumenta o mecanismo oramental tradicional,
associando as metas estratgicas e operativas. Assim, podem fixar-se metas
pormenorizadas de curto prazo para os indicadores financeiros, mas no esquecendo a
actuao de curto prazo dos indicadores e objectivos estratgicos das restantes
perspectivas do BSC.
Se o processo de estabelecimento de metas de longo prazo for efectuado
correctamente, o processo oramental de curto prazo ter de traduzir o plano, do
primeiro ano ou de cinco anos, em oramentos operativos para indicadores e objectivos
estratgicos das quatro perspectivas.
iii.
O feedback e o processo de aprendizagem estratgico
A ltima dificuldade, relativamente implementao da estratgia, feedback tctico

e no estratgico, pode ser superada no caso de ser criado um processo de feedback,
anlise e reflexo que comprove e adapte a estratgia s condies emergentes.
(Kaplan e Norton, 1997a, p. 262).
No processo de feedback tradicional, parte-se do princpio que o objectivo proposto
no se alterar no futuro (Figueiredo, 2002). No entanto, a estratgia das organizaes
actuais (era da informao) no linear nem slida. Sendo assim, os gestores precisam
de um feedback sobre as estratgias mais complicadas e inseridas em meios mais
competitivos. As estratgias estabelecidas podem, ao longo do tempo, ter de ser
alteradas por no estarem ajustadas s condies presentes.
O BSC, que a base do processo de gesto estratgica, ter de recolher dados sobre
esta, comprov-la, reflectir se ela ainda adequada perante os novos desenvolvimentos
e solicitar ideias a toda a organizao sobre as oportunidades e direces da nova
estratgia (Kaplan e Norton, 1997a).
O BSC uma pedra angular no sistema de gesto estratgica uma vez que evita
incoerncias entre o desenvolvimento, a formulao da estratgia e a sua implementao
(Betancourt, 1999).
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Vrias organizaes esto a usar o BSC para ampliar os seus processos de reviso de
gesto operativos para um processo de formao estratgica, quer operacional quer dos
rgos de gesto.
Assim sendo, segundo Kaplan e Norton (1997a), o processo estratgico tem por base
trs elementos fundamentais:
Uma estrutura estratgica compartilhada;
Um processo de feedback estratgico;
Um processo de resoluo de problemas em equipa.
Sendo o BSC uma representao compartilhada da viso da organizao, verifica-se

que os seus objectivos e indicadores explicitam e comunicam essa viso de forma a
mobilizar a organizao (Betancourt, 1999). O processo de formao estratgica
descreve, de forma clara e operacional, os resultados a alcanar por toda a organizao.
O BSC determina um modelo comum de actuao e faz com que se observem os
impactos da actuao individual nos objectivos globais da organizao.
O esquema de um sistema de feedback estratgico deve ter como principal finalidade
confirmar, examinar e alterar as hipteses de uma estratgia da unidade organizacional.
As relaes de causa-efeito, essenciais no BSC, fazem com que os gestores definam
as metas de curto prazo que espelhem as suas melhores previses sobre os atrasos e
impactos entre as alteraes dos indutores de actuao e as alteraes aos indicadores de
resultados (Betancourt, 1999). Por vezes, torna-se difcil que essas relaes se
estabeleam, mas o simples facto de se conseguir com que os gestores pensem
sistematicamente na sua estratgia, faz com que os sistemas de reviso da gesto saiam
beneficiados.
O melhor estabelecimento entre as relaes de causa-efeito o uso de uma
correlao entre dois ou mais indicadores. A correlao entre essas variveis permite
uma comprovao que indispensvel para a estratgia da unidade organizacional
(Kaplan e Norton, 1997a).
No caso de grandes organizaes, demora muito tempo at que se acumulem os
dados e as evidncias suficientes para que se obtenham as concluses estatsticas sobre
as correlaes e a causalidade entre os indutores do BSC.
Quanto s equipas de resoluo de problemas, indispensvel que a sua ateno
esteja focada na implementao e avaliao da estratgia (Kaplan e Norton, 1997a).
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essencial que exista uma perspectiva interdisciplinar no que toca s funes, uma
vez que so uma componente importante do processo de formao.
Deve ser partilhada por todo o grupo de gesto a responsabilidade de alcanar os
indicadores e de mobilizar as iniciativas. Algumas organizaes usam a cadeia de valor
do processo interno para criar equipas interdisciplinares que giram as diferentes facetas
da sua estratgia.
tambm essencial a preparao de reunies formais para que seja revista
periodicamente a estratgia. Mas, uma grande parte das organizaes foca-se, nas suas
reunies de gesto, em temas operativos e no estratgicos (Kaplan e Norton, 1997a).
1.15. Vantagens e desvantagens da utilizao do Balanced Scorecard

Conclui-se que, do muito que se tem escrito sobre o BSC, so apontados um maior
nmero de aspectos positivos do que negativos.
Uma das crticas negativas destacada por uma autora dinamarquesa, Norreklit
(2000). Esta autora coloca a questo: o grande interesse que o BSC tem despertado
internacionalmente, no mundo dos negcios, deve-se sua substncia, como uma teoria
inovadora e convincente ou, simplesmente, sua retrica promocional? Conclui, ento,
dizendo que as suas publicaes [do BSC] no so to convincentes como persuasivas.
O BSC utiliza muitas analogias e metforas que, em conjunto com adjectivos fortes
e metonmia, so excelentes como persuasores, mas no so convincentes.
Analisada a argumentao, a sua opinio reforada com a ideia de que esta
fundamentalmente no cientfica e de que a falta deste tipo de argumentao
compensada pela criao da iluso de que quase inevitvel que as organizaes
acabem por adoptar o BSC. A utilizao de argumentos insustentveis e de um grande
nmero de metforas e conceitos ambguos desperta a ateno e cria entusiasmo.
[Norreklit (2000), p. 22].
Estes expedientes tm sido utilizados pelos autores para levar a cabo a sua
inteno: criar entusiasmo e gerar a discusso das novas ideias entre uma vasta
audincia de gesto. [Norreklit (2000), p. 23]. Para ela, o xito da utilizao desta
forma de argumentao deve-se, em parte, ao facto de esta audincia ter grande
confiana na Harvard Business School, entidade que tem publicado os livros e artigos
de Kaplan e Norton.
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Norreklit destaca outras explicaes mais especficas para o BSC ter atingido tanta
popularidade.
Em primeiro lugar, alguns podem ver o BSC como um instrumento que
complementa os indicadores financeiros com os no financeiros, o que, no sendo uma
nova teoria, pode despertar a ateno devido sua retrica.
Em segundo lugar, o BSC pode ser til para fundamentar redues de custos e para
levar os colaboradores a aumentarem os seus servios ao cliente. Devido ao seu estilo,
pode ser um instrumento extremamente persuasivo para justificar o controlo do topo
para a base da organizao.
Uma terceira explicao que as organizaes e os seus colaboradores precisam de
mostrar, a si prprios e a quem os rodeia, que controlam a incerteza intrnseca do seu
trabalho. Quando as velhas teorias se tornam desajustadas, a gesto tem que aplicar
novas tcnicas que assegurem a manuteno da ordem e o controlo da incerteza.
Por ltimo, a gesto pode ser uma forma de arte de desempenho, isto , uma forma
de arte que reduz a distncia entre o espectador e o actor, experimentando ambos o
trabalho, simultaneamente. Assim, o BSC uma forma de arte de desempenho porque a
teoria muito aberta interpretao, possibilitando aos leitores uma oportunidade de
construir simultaneamente as suas prprias teorias.
Por tudo isto, a autora termina dizendo que a retrica que constitui um instrumento
chave da gesto e que a popularidade do BSC se deve fundamentalmente retrica
promocional utilizada pelos seus autores.
No entanto, muitos tm sido os aspectos positivos apontados ao BSC. Alvarez
(1999) destaca trs das vantagens que reconhece no BSC:
Ampliao dos indicadores financeiros que utiliza a contabilidade

convencional (por estes serem totalmente insuficientes para apoiar o
processo de deciso) com outra informao financeira e no financeira de
tipo quantitativo e qualitativo.
Equilbrio e ponderao adequada entre os indicadores financeiros e no

financeiros, de modo a que estes sejam os geradores (indutores) dos
resultados empresariais. Ou seja, ao poder actuar sobre os indicadores no
financeiros, pode-se corrigir a tempo o desempenho empresarial e melhorar
os resultados, antes que seja demasiado tarde.
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Enfoque prioritrio sobre a satisfao dos clientes, como meio essencial para
melhorar os resultados, atravs de trabalhadores bem motivados e com
tecnologias adequadas organizao. Tudo isto deve constituir a infraestrutura bsica que permita empresa desenvolver processos produtivos
eficientes, orientados para a fidelizao dos clientes e, em consequncia,
para a melhoria da competitividade e para o aumento da rendibilidade da
organizao. [Alvarez (1999), p. 8].
Colocar a estratgia, a estrutura e a viso no centro das atenes da gesto uma

vantagem chave do BSC, segundo Chow et al. (1997).
Tambm Atkinson e Epstein (2000) destacam este aspecto quando afirmam que o
BSC representa uma importante contribuio, que vai muito para alm daquilo que a
maioria das organizaes e pases fizeram, focalizando-se este na avaliao do
desempenho da estratgia e estabelecendo a ligao entre ambas. Acrescentam ainda
que esta inovao mudou o modo de pensar dos gestores sobre a gesto das
organizaes.
Actualmente eles desenvolvem e articulam a estratgia mais cuidadosamente,
pensam na organizao como um conjunto de actividades integradas e coordenadas,
ligam a estratgia s medidas de desempenho e ambas s recompensas. [Atkinson e
Epstein (2000), p.23].
Segundo estes autores, um dos mais importantes papis de uma avaliao
balanceada do desempenho, que ligue os resultados s actividades operacionais e aos
indutores desses resultados, o de fazer um esforo sistemtico, tanto para avaliar essas
relaes e comunic-las aos gestores operacionais, como para fornecer os elementos
para a aprendizagem da organizao sobre essas mesmas relaes.
Gerindo as operaes e a estratgia de uma organizao com uma srie alargada de
indicadores financeiros e no financeiros, os gestores criam um novo sistema que ajuda
os executivos de topo a alinhar a aco, a mudana e a inovao, a todos os nveis, com
a estratgia estabelecida no topo. [Atkinson e Epstein (2000), p.23].
Butler et al. (1997) reforam esta ideia, uma vez que tambm entendem que o BSC
protege as organizaes da obteno de resultados inferiores aos ptimos, dado que
fora os gestores a considerarem conjuntamente todos os indicadores operacionais
importantes. Assim sendo, alerta-os para o facto de uma melhoria numa rea poder ser
obtida custa de outra, ou para um objectivo que est a ser mal cumprido.
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Estes autores afirmam que, enquanto os sistemas tradicionais de avaliao tentam

controlar o comportamento, especificando qual dever ser a actuao precisa dos
colaboradores e, avaliando posteriormente se ela foi ou no desenvolvida, o BSC
assume que as pessoas adoptaro qualquer aco que seja necessria para a obteno
dos objectivos. Os gestores no topo da organizao sabem qual o resultado a atingir,
mas no necessariamente como alcan-lo. Isto pode ser um motivador muito
poderoso para que os gestores desenvolvam ao mximo as suas capacidades. [Butler et
al. (1997), p. 244].
Assim, estes autores concluem que o BSC mais do que uma tcnica de avaliao
do desempenho. sim um sistema de gesto que coloca a estratgia e a viso no centro
do processo.
Epstein e Manzoni (1997) admitem que o desenvolvimento e a utilizao do BSC
pode acarretar vrios benefcios para uma organizao. Alguns bastante bvios, na sua
opinio, outros mais subtis. Uma das vantagens mais bvias que o BSC sintetiza
quatro perspectivas diferentes do desempenho da organizao num nico e sucinto
documento. Agrupa um pequeno conjunto de indicadores num documento conciso,
alguns dos quais j eram utilizados por muitas organizaes mas, normalmente, de uma
forma dispersa, em vrios documentos diferentes que, muitas vezes, continham
informao excessiva para possibilitar uma boa anlise.
Ao proporcionarem uma viso mais balanceada da organizao, as quatro
perspectivas tambm fazem com que os gestores no percam de vista a forma como os
resultados so alcanados. Em particular, o BSC reala os trade-offs entre os
indicadores. [Esptein e Manzoni (1997), p. 32].
Esptein e Manzoni (1997) apontam tambm como benefcio do BSC o facto de
constituir um meio da organizao comunicar e consolidar a sua estratgia a todos os
nveis. Por um lado, refora os meios de comunicao tradicionais, traduzindo a
estratgia em indicadores quantificveis. Por outro, o scorecard da organizao pode ser
traduzido, sucessivamente, em scorecards para as unidades dos nveis inferiores,
desdobrando a estratgia atravs de um processo em cascata e criando um conjunto de
sistemas de gesto de desempenho interligados.
Relativamente ao processo de desenvolvimento do BSC, tambm Butler et al.
(1997) afirmam que o processo iterativo, de que Kaplan e Norton foram pioneiros,
envolvendo consulta, entrevistas e discusso, embora gaste tempo, aumenta o
envolvimento e a participao. [Butler et al. (1997), p. 252]. Daqui resulta um
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scorecard com maiores probabilidades de incorporar as vises dos gestores envolvidos

e, consequentemente, de assegurar o seu apoio e empenho.
Mas, do ponto de vista destes autores ingleses, a representao quadripartida do
BSC, que implica paridade entre as quatro perspectivas, aceite por muito poucas
organizaes no Reino Unido. Segundo eles, estas organizaes dificilmente aceitaro
que os resultados financeiros tenham importncia secundria, ou mesmo igual, dos
indutores da estratgia. Para os gestores do Reino Unido o perigo que ele pode
minimizar a importncia dos resultados financeiros. [Butler et al. (1997), p. 253].
Num artigo em que analisa as vantagens e as estratgias associadas a algumas das
novas ferramentas da contabilidade de gesto, para superar os aspectos menos
satisfatrios do sector pblico, tendo em conta a mudana cultural ocorrida neste sector,
que exige a adopo de uma abordagem estratgica da contabilidade de gesto, Smith
(2000) resume as vantagens do BSC em quatro pontos:
liga os indicadores de desempenho aos objectivos estratgicos;
integra diferentes reas fornecendo indicaes sobre o desempenho global

da organizao;
funciona como um instrumento para implementar a mudana;
permite que os processos de planeamento e recompensas sejam directamente

associados aos objectivos estratgicos. [Smith (2000), p. 41].
O mesmo autor considera que as estratgias associadas a este instrumento de gesto

permitem:
estabelecer reas chave de resultados;
estabelecer indicadores de desempenho associados inovao;
observar as tendncias no desempenho a curto prazo;
controlar os progressos em direco aos objectivos a longo prazo;
agregar indicadores, relativamente a aspectos do desempenho, que forneam

um ndice de execuo. [Smith (2000), p. 41].
Tendo em considerao todos estes aspectos, Smith conclui que o BSC uma das
novas ferramentas que d resposta s exigncias da contabilidade de gesto, que
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inovadora na escolha dos indicadores de desempenho adequados ao ambiente em que as

organizaes operam actualmente.
Voss (2000) comenta os ltimos desenvolvimentos da teoria Kaplan e Norton,
considerando que o feito notvel destes autores foi levar as pessoas a deixarem de
pensar somente em termos estritamente financeiros de curto prazo, que conduzem ao
sacrifcio do valor da organizao a longo prazo.
Este autor afirma que, partindo do pressuposto de que a medida adequada do
desempenho financeiro a estratgia, Kaplan e Norton desenvolveram uma
metodologia para colocar a estratgia como centro de interesse.
Assim, o BSC surge como um instrumento de implementao da estratgia. Se a
organizao tiver uma estratgia vaga e mal definida, ele ajuda a refin-la; se tiver uma
estratgia clara e bem definida, ele fornece organizao uma linguagem e uma
arquitectura comuns, que no existia anteriormente.
Conclui-se ento que, depois de analisadas as opinies dos diversos autores sobre o
BSC, de uma forma geral, os aspectos positivos sobrepem-se largamente aos aspectos
negativos.
1.16. Dificuldades de implementao do Balanced Scorecard

Introduzir o BSC significa introduzir uma mudana na empresa. [Esptein e
Manzoni (1997), p. 34]. As mudanas nunca so fceis, tornando-se particularmente
difceis quando envolvem relatrios de desempenho e riscos de alterao do equilbrio
de poder, dentro da organizao.
Epstein e Manzoni (1997) consideram que as organizaes, ao tentarem
implementar o BSC, podem encontrar vrias dificuldades.
Em primeiro lugar, a gesto de topo pode no conseguir explicitar uma viso precisa
e partilhada da estratgia da organizao. Nalguns casos, a estratgia no clara,
noutros so os gestores que tm opinies diferentes sobre aquilo que ou dever ser a
estratgia da organizao. Perante esta situao, o primeiro passo dever ser a obteno
de consenso sobre aquilo que a organizao dever tentar alcanar.
Em segundo lugar, o desenvolvimento e a manuteno do BSC podem gerar uma
sobrecarga de trabalho, em particular, no que toca a determinados dados que podero
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no existir na organizao e que ser necessrio recolher especificamente para o

scorecard. Este trabalho suplementar poder provocar dvidas por parte dos gestores.
Por outro lado, muitas organizaes j tm alguma experincia em iniciar e,
posteriormente, abandonar iniciativas do mesmo tipo, pelo que alguns trabalhadores
podem j estar cansados desses esforos de mudana, no estando dispostos a esforarse por mais uma tentativa. Podem pensar que, se esperarem um pouco, a ideia ser
abandonada. Quando isto acontece, os gestores podem confrontar-se com algum
desnimo quando apresentam uma ideia.
Para alm da resistncia a um aumento de trabalho, que pode no trazer benefcios
claros para os gestores envolvidos, tambm se pode encontrar alguma resistncia
provocada pelo desejo de proteger os alicerces do poder.
No existem muitas vezes indicadores quantitativos especficos, porque os gestores
funcionais aprenderam a desenvolver fontes de informao secundrias no acessveis
gesto de topo e aos subordinados. Esta a forma que eles encontraram de se proteger,
de serem averiguados e inquiridos pelos seus superiores.
Uma vez que o BSC obriga a uma maior transparncia, este pode encontrar
resistncias por parte de alguns gestores.
Um outro problema surge relacionado com a necessidade do BSC subsistir e
progredir, depois de ser implementado, no meio de mecanismos de informao
concorrentes. Para que isto acontea, a gesto de topo deve ser consistente no que toca
deciso de alargar as suas perspectivas, deixando de realar apenas os indicadores
financeiros.
Isto nem sempre fcil de executar, principalmente se tivermos em conta que os
gestores de topo, muitas vezes, alcanam as suas posies devido, em parte, sua
capacidade para atingir os objectivos financeiros. Mas, se eles no se preocuparem com
outros aspectos, para alm dos financeiros, no podem esperar que os seus subordinados
o faam.
Um modo da gesto de topo mostrar que valoriza todas as perspectivas, estabelecer
a ligao entre os programas de recompensas e o BSC.
De acordo com Epstein e Manzoni (1997), que referem estudos efectuados por
empresas de consultadoria, um nmero cada vez maior de grandes organizaes est a
estabelecer uma ligao entre os seus programas de recompensas, aos gestores
executivos, e os indicadores do BSC. Mas tambm existem outras que preferem ganhar
mais experincia com o BSC antes de estabelecerem aquele tipo de ligaes.
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Como observam os autores, isto compreensvel tendo em conta que qualquer

alterao queles programas cria, normalmente, grandes resistncias, mas evidente
que as organizaes que ligam recompensas significativas apenas aos resultados
financeiros esto a utilizar uma linguagem dupla perigosa, quando tentam tambm dar
nfase a um panorama mais vasto, durante as reunies relativas aos progressos do
BSC. [Esptein e Manzoni (1997), p. 35].
Se as organizaes no conseguirem vencer estas dificuldades, dificilmente
conseguiro implementar com sucesso um BSC.
De acordo com McCunn (1998), o professor Claude Lewy da Free University of
Amesterdam, chega a afirmar que 70% das implementaes do BSC falham.
Perante uma taxa to elevada de insucesso, este professor coloca a questo: existe
algo bvio que todos estes projectos desprezaram ou o BSC simplesmente uma
novidade na gesto, cujo sucesso se deve mais faculdade de fazer descobertas valiosas
do que ao scorecard em si mesmo?
Numa tentativa de encontrar a resposta para esta questo, fez um estudo
conjuntamente com a KPMG Management Consulting, que abarcou sete empresas
europeias, concluindo que apenas aquelas que obedeceram maioria dos princpios, que
designaram por Dez Mandamentos para a Implementao do Balanced Scorecard
(Quadro 1.4.), tiveram sucesso. A mensagem era clara: segui os Dez Mandamentos e o
vosso projecto de Balanced Scorecard tem possibilidades de ter sucesso. [McCunn
(1998), p. 34].
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_____________________________________________________________________________
Fazer
Utilizar o scorecard como uma rampa de
lanamento dos objectivos estratgicos;
Por outras palavras

Pode ser um veculo ideal para fazer chegar a
estratgia da organizao aos seus nveis
inferiores;
Assegurar que os objectivos estratgicos esto

No conceber a estratgia como um processo
identificados, antes de implementar o scorecard;
em desenvolvimento, sob pena de o scorecard
conduzir a um comportamento errado;
Assegurar que algum a nvel superior (no
financeiro) apoie o scorecard e que os gestores
funcionais esto empenhados no projecto;
O projecto do scorecard demasiado importante

para ser algo menos do que uma prioridade da
gesto de topo, nunca devendo ser deixado
responsabilidade dos contabilistas;
Implementar um projecto piloto antes de

introduzir o novo scorecard;
Ele fornece lies valiosas e evita grandes

riscos;
Levar a cabo uma inspeco de entrada para

cada unidade de negcio, antes de implementar
o scorecard
Isto minimiza o risco de avanar em

circunstncias
desfavorveis e permite adaptar o projecto para
servir as necessidades da organizao;
No Fazer
Utilizar o scorecard para obter um controlo
extra, do topo para a base;
As pessoas revoltar-se-o;
Tentar estandardizar o projecto. O scorecard

deve ser feito por medida;
Os imperativos estratgicos de cada organizao

so nicos - um scorecard pronto-a-vestir no
se lhe adaptar;
Subestimar a necessidade de formao e

comunicao para a utilizao do scorecard;
No se deixar enganar pela simplicidade da ideia tem que se lidar com a enorme mudana que ele
acarrete;
No se empenhar na complexidade nem na

perfeio;
Evitar a paralisia pela anlise;
Subestimar o trabalho administrativo extra e os

custos de apresentao peridica de relatrios
sobre o scorecard;
A recolha de informao para o scorecard

consome mais tempo do que se poderia pensar.
Fonte: McCunn (1998), p. 35
Quadro 1.4. Os dez mandamentos para a implementao do Balanced Scorecard
Verificaram tambm que o sucesso no tinha o mesmo significado para todas as

organizaes, na medida em que, tendo todas como objectivo encaixar os princpios do
BSC no centro do processo de controlo da organizao, duas no o conseguiram, mas
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_____________________________________________________________________________
continuaram a encarar o projecto do scorecard como bem sucedido porque, atravs

dele, reconheceram a importncia dos indicadores no financeiros.
No seu entender, trata-se de uma forma demasiado cara de chegar a essa concluso.
Esta constatao levou-os a formular um dcimo primeiro mandamento: No comear
a implementao do BSC a menos que se saiba o que se pretende alcanar. [McCunn
(1998), p. 35].
Clarke (2000) refora esta ideia afirmando que nenhuma organizao deve ser
levada a implementar um BSC se no tiver uma ideia muito clara sobre o que espera
conseguir com ele.
Segundo McCunn, o BSC um instrumento muito til. As ideias que lhe esto
inerentes, apesar de serem muito simples, so tambm muito poderosas. Ele pode ser
utilizado para uma grande variedade de propsitos, mas tambm se pode abusar dele.
Normalmente, quanto mais se espera dele, mais se coloca dentro dele, como mostram os
dez mandamentos. Por isso, fundamental no esquecer o dcimo primeiro
mandamento.
1.17. Porque falham algumas implementaes do Balanced Scorecard

As desajustadas definio e utilizao dos indicadores de performance tm sido
apresentadas por alguns autores como as principais razes do insucesso da aplicao do
BSC nas organizaes (Lingle e Schiemann, 1996; Stivers et al., 1998; Ittner e Larcker,
1998; 2003; Olve et al., 2000).
Numa investigao que realizaram sobre a utilizao de indicadores no financeiros
assente em questionrios apresentados a gestores de topo de vrias empresas dos
Estados Unidos e Canad, Stivers et al. (1998) apuraram que os indicadores utilizados
se referiam principalmente perspectiva dos clientes e que muitos desses indicadores
no eram verdadeiramente utilizados na gesto de topo.
Ittner e Larcker (1998, p. 218), em resultado de uma pesquisa com base nas
respostas de directores de qualidade de vrias empresas, averiguaram que uma
percentagem elevada sentia necessidade de demonstrar as consequncias financeiras das
suas iniciativas, mas apenas um quarto delas conseguia relacionar directamente os
indicadores de qualidade com os indicadores financeiros.
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_____________________________________________________________________________
Concluses anlogas foram expostas por Malmi (2001). No mbito de uma

investigao para auscultar a forma como as organizaes utilizavam o BSC, baseada
em entrevistas a duas dezenas de empresas finlandesas que o adoptaram, o autor
observou que o BSC era utilizado de duas formas: uma composta de um mtodo para
gesto por objectivos; outra consistia em usar o BSC como um sistema de informao.
Esta investigao mostrou igualmente que a forma de ligar os indicadores numa cadeia
de causa-efeito no era aplicado nem bem entendido pelas empresas analisadas.
De forma idntica, a investigao conduzida por Speckbacher et al. (2003), baseada
em respostas a um questionrio a duas centenas de empresas da Alemanha e ustria,
mostrou que cerca de metade das empresas que estavam a usar o BSC no identificavam
os indicadores em cadeias de relao causa-efeito mas, por outro lado, mais de dois
teros ligavam o BSC a sistemas de recompensas de recursos humanos.
Ittner e Larcker (2003) relatam alguns erros praticados na definio e utilizao dos
indicadores de performance. So eles: indicadores no articulados com a estratgia;
indicadores no relacionados com a performance financeira futura; relaes causais
entre indicadores no sistematicamente validadas e medies incorrectas.
Nesse estudo em particular, Ittner e Larcker (2003) referiram que s algumas das
organizaes investigadas construam e testavam firmemente modelos causais para
sustentar a definio dos indicadores de performance e que essas organizaes
apresentavam um melhor desempenho.
No entanto, vrios autores tm vindo a apontar a complexidade dinmica, prpria
dos sistemas empresariais, como uma das causas para o referido insucesso (por
exemplo, Roy e Roy, 2000; Akkermans e van Oorschot, 2005). Esta complexidade
dinmica, em maior ou menor grau, deve-se ao facto de, em sistemas empresariais,
muitos indicadores indutores de performance estarem associados a variveis que por sua
vez se relacionam directa e indirectamente com muitas outras (ou com as prprias)
numa rede complexa de interligaes, cuja evoluo no tempo no bvia para os
decisores, nomeadamente devido a no linearidades, subjectividades (como sucede no
tratamento dos recursos intangveis), efeitos de retorno (feedback) e atrasos entre aces
e respostas.
Como forma de ultrapassar estas limitaes da concepo e utilizao do BSC,
alguns autores (por exemplo, Akkermans e van Oorschot, 2005) tm vindo a propor
metodologias apoiadas em ferramentas da dinmica de sistemas.
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Captulo II
Perspectivas para a aplicao da metodologia
Balanced Scorecard
Neste captulo colocada e analisada a questo sobre se as quatro perspectivas do
BSC, apresentadas por Kaplan e Norton abarcam, por si s, todo o principal universo
em que se est a operar.
2.1. A utilizao das quatro perspectivas suficiente?

Kaplan e Atkinson (1998), interrogaram-se sobre a necessidade de introduo de
outras dimenses, reflectidas nas vrias perspectivas, utilizadas no modelo do Balanced
Scorecard.
A questo que se coloca saber se as quatro perspectivas tradicionais do BSC
devem, ou no, ser consideradas um modelo, um espartilho ou, pelo contrrio, podero
ser introduzidas e utilizadas mais perspectivas consoante a necessidade de
melhoramento e interpretao da realidade em que se est a operar.
No se trata de um teorema matemtico em que a existncia apenas das quatro
perspectivas se torna necessrio e suficiente para a formalizao da estratgia de
qualquer organizao.
Raramente so utilizadas pelas organizaes menos do que as quatro perspectivas
tradicionais mas, dependendo da situao do sector, do ambiente externo onde a
organizao se move e da prpria cultura organizacional, uma ou mais perspectivas
complementares podem ser necessrias. Por exemplo, alguns tm manifestado
preocupao pelo facto de, apesar de o BSC reconhecer explicitamente os interesses dos
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_____________________________________________________________________________
accionistas e clientes, ele no incorpora explicitamente os interesses de outras partes

interessadas importantes, tais como colaboradores, fornecedores ou a comunidade em
geral, ou seja, os interesses de todos os stakeholders devem estar reflectidos no modelo
BSC.
De facto, se atentarmos no exemplo de organizaes que perseguem o lucro como
principal objectivo, os interesses dos detentores do capital aparecem no scorecard
atravs de objectivos e medidas na perspectiva financeira. O cliente tambm aparece em
todas as medidas scorecard, na perspectiva do cliente, uma vez que estes so essenciais
para satisfazer os objectivos financeiros. Os objectivos dos colaboradores, fornecedores
e da comunidade em geral surgem quando os seus desempenhos permitem identificar o
interesse dos clientes e accionistas.
Quando as relaes com os principais stakeholders, tais como fornecedores ou a
comunidade em geral, existem apenas para controlar o que dito implcita e
explicitamente nos contratos entre a organizao e as partes interessadas, a execuo
desses contratos pode ser conferida atravs da medio do desempenho. Com efeito, tais
relaes tornam-se vitais, pois so necessrias mas no decisivas para o sucesso
estratgico.
A perspectiva dos colaboradores foi incorporada em praticamente todos os
scorecards atravs da perspectiva de crescimento e aprendizagem. Ou seja, a melhoria
das capacidades para o desempenho e a motivao so componentes essenciais para esta
perspectiva. A incorporao das tecnologias de informao constitui um importante
meio para proporcionar o desenvolvimento da aprendizagem e crescimento dos
colaboradores. Este objectivo imprescindvel porque conduz a nveis superiores de
produtividade e a um melhor desempenho das organizaes, afectando as perspectivas
de processos internos, cliente e financeira.
Da mesma forma, quando um forte relacionamento com os fornecedores faz parte da
estratgia que conduz descoberta do cliente ou do bom desempenho financeiro, as
medidas de relacionamento com estes devem ser incorporadas no mbito da organizao
interna do processo empresarial.
Quando o desempenho da organizao leva em considerao elementos como o
ambiente e a comunidade em geral, isto , a parte central da estratgia da organizao,
os objectivos e as medidas para essa perspectiva tambm se devem tornar parte
integrante e juntar-se s quatro perspectivas tradicionais para a elaborao do
scorecard.
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_____________________________________________________________________________
Verifica-se, desta forma, que o modelo BSC deve ser entendido como um modelo
aberto, capaz de abarcar todas as perspectivas que nos permitam identificar a realidade,
onde o nmero ptimo de perspectivas a considerar, para alm das tradicionais, seja
aquele que, em cada momento e para cada caso, traduza de forma mais fidedigna a
realidade em perspectiva.
Como exemplo, vejam-se as particularidades quando se pretende implementar o
Balanced Scorecard no sector pblico. Existem autores que defendem a criao de uma
nova perspectiva. Assim, Mller (2001), Monteiro Pessoa (2000), Rocha (2000) e Niven
(2003) defendem que poder ser acrescentada uma perspectiva social, dada a funo
social das organizaes pblicas.
Veja-se ainda que, autores como Kaplan e Norton (1997a), Amat Salas e Soldevila
Garcia (1999), Monteiro Pessoa (2000), Negre e Vivas Urieta (2003) e Olve et al.
(2000) acrescentam que deve ser repensada a perspectiva do cliente, dado que o
principal objectivo das instituies pblicas ser a sua satisfao, o que se percebe dada
a especificidade dos seus clientes/utentes e da funo objectivo destas instituies que
a maximizao da utilidade.
A perspectiva financeira tambm questionada por vrios autores, Kaplan e Norton
(1997a), Mller (2001), Rocha (2000) e Dvila (1999), dado que as instituies pblicas
jamais devero ter como objectivo principal a obteno do lucro, pois a perseguio
deste poder ser um factor adulterador da sua actuao.
Na definio das perspectivas para instituies de ensino superior pblico, as
preocupaes so genericamente as mesmas que para o sector pblico em geral. No
entanto, Rocha (2000) prope a criao de uma perspectiva de educao dado ser o
principal objectivo dessas organizaes.
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_____________________________________________________________________________
Captulo III
Aplicao do Balanced Scorecard ao sector pblico
Este captulo analisa a aplicao da metodologia Balanced Scorecard ao sector
pblico. Para isso, inicia-se com a definio e estrutura do sector pblico em Portugal,
seguidamente faz-se uma anlise da aplicao da metodologia em vrias instituies
pblicas dos EUA e, finalmente, apresentam-se exemplos de aplicaes de sucesso em
instituies do ensino superior pblico em Espanha, Brasil, EUA e Portugal.
3.1. O sector pblico em Portugal definio e estrutura

De acordo com o artigo 82 da Constituio da Repblica Portuguesa (CRP),
coexistem trs sectores de propriedade dos meios de produo: o sector pblico, o
sector privado e o sector cooperativo e social. O n 2 do citado artigo, refere que o
sector pblico constitudo pelos meios de produo cujas propriedade e gesto
pertencem ao Estado ou a outras entidades pblicas.
A alnea c) do artigo 81 da CRP determina, entre outras, como incumbncia
prioritria do Estado, assegurar a plena utilizao das foras produtivas,
designadamente zelando pela eficincia do sector pblico..
Sousa Franco (1997, p. 143) define o sector pblico como o conjunto de
actividades econmicas de qualquer natureza exercidas por entidades pblicas (Estado,
associaes e instituies pblicas quer assentes na representatividade e na
descentralizao democrtica, quer resultantes da funcionalidade tecnocrtica e da
descentralizao por eficincia).
O sector pblico compreende dois sectores: o sector pblico administrativo (SPA)
ou Administrao Pblica e o sector pblico empresarial (SPE).
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_____________________________________________________________________________
Esquematicamente, Sousa Franco (1997) apresenta o sector pblico da seguinte

forma:
Administrao Central
- Estado Servios Simples

- Administrao Central Autnoma:
Fundos Autnomos e Servios
Autnomos
Segurana Social
Administrao Pblica
Administrao Regional
Regies Autnomas
Administrao Local
- Freguesias
- Concelhos/Municpios
- Regies Administrativa
Sector Empresarial do
Estado
Fonte: Adaptado de Sousa Franco (1997, p. 145)
Quadro 1.5. Estrutura do sector pblico
Pires Caiado e Pinto (2002) referem que a Administrao Pblica o ncleo do

SPA, dado que engloba o conjunto de instituies cuja actividade fundamental a
administrao pblica como funo do Estado e a actividade a ela inerente.
Assim sendo, a Administrao Pblica visa a realizao dos interesses
colectivos da sociedade, concretizados em objectivos definidos via autoridade pela
criao de bens e prestao de servios fora do mercado. (Pires Caiado e Pinto, 2002,
p. 26).
Neste enquadramento, a Administrao Pblica abarca quatro subsectores:
administrao central, segurana social, administrao regional e administrao local.
Na administrao central distinguem-se os servios integrados ou simples e as
entidades autnomas. Os servios integrados esto subordinados ao Oramento de
Estado. Nas entidades autnomas esto includos os servios autnomos e os fundos
autnomos. Sousa Franco distingue estes dois tipos de servios referindo que os fundos
autnomos so servios cuja actividade consiste exclusiva ou predominantemente
na gesto de meios financeiros (monetrios ou creditcios) e os servios autnomos
so servios que prestam toda a gama de utilidades materiais, utilizando para tal os
meios financeiros. (1997, p. 146).
__________________________________________________________________________120
_____________________________________________________________________________
Quanto segurana social, esta regula-se por um diploma prprio Bases Gerais da
Segurana Social 17.
O artigo 227 da CRP refere, relativamente aos poderes que, as regies autnomas
so pessoas colectivas territoriais e tm os seguintes poderes, a definir nos respectivos
estatutos: h) administrar e dispor do seu patrimnio e celebrar os actos e contratos
em que tenham interesse; i) exercer poder tributrio prprio, nos termos da lei, bem
como adaptar o sistema fiscal nacional s especificidades regionais, nos termos da leiquadro da Assembleia da Repblica; p) aprovar o plano de desenvolvimento
econmico e social, o oramento regional e as contas da regio e participar na
elaborao dos planos nacionais; .
De acordo com o n 2 do artigo 235 da CRP, as autarquias locais so pessoas
colectivas territoriais dotadas de rgos representativos, que visam a prossecuo de
interesses prprios das populaes respectivas. Tambm o n 1 do artigo 236 refere
que no continente as autarquias locais so as freguesias, os municpios e as regies
administrativas.. As autarquias locais tm patrimnio e finanas prprios, conforme
estipula o n 1 do artigo 238 da citada CRP.
Quanto ao sector pblico empresarial (SPE) este constitudo pelas empresas
pblicas e por outras empresas cuja orientao, controlo, tutela e superviso dependam
do Governo e da Administrao Central do Estado. (Sousa Franco, 1997, p. 184).
3.2. Exemplos de aplicao no sector pblico

So vrias as experincias de utilizao do Balanced Scorecard no sector pblico.
De seguida, apresentam algumas dessas experincias.
i.
Texas State Auditors Office
Os responsveis do Texas State Auditors Office, auditor independente para o

governo do Estado do Texas (EUA), notaram que o Balanced Scorecard, com nfase na
17
Lei n 4/2007, de 16 de Janeiro.
__________________________________________________________________________121
_____________________________________________________________________________
misso, estratgia e aprendizagem organizativa, seria uma ferramenta perfeita para

implementar na sua organizao (Niven, 2003).
Neste contexto, necessitavam de definir uma nova misso e novas estratgias para
poderem ter xito.
Aps a definio da misso, colocaram-na em trs estratgias fundamentais:
proporcionar servios com segurana, de assessoria de gesto e de servios educativos.
Seguidamente a algumas tarefas de desenvolvimento do Balanced Scorecard,
definiram o esquema seguinte, tendo no topo a misso.
Misso
Cumprimos a nossa misso estabelecendo relaes de trabalho com os
nossos clientes e satisfazendo as suas necessidades
Perspectiva do
Cliente
Estabelecemos relaes de trabalho com os nossos clientes e satisfazemos
as suas necessidades com eficazes processos internos de alta qualidade
Processos
Internos
Estabelecemos eficazes processos internos de alta qualidade contratando e
desenvolvendo empregados qualificados essenciais para fazer o trabalho
Aprendizagem
e Crescimento
Contratamos e desenvolvemos empregados qualificados atravs da gesto
eficiente dos nossos fundos
Perspectiva
financeira
Fonte: Adaptado de Niven (2003, p. 393)
Figura 1.24. Uso do Balanced Scorecard para medir a misso do Texas State Auditors Office
Aps a implementao do Balanced Scorecard comearam, de imediato, a

acumular-se os benefcios (Niven, 2003). Entre outros, permitiu que cada colaborador
compreendesse qual era a sua contribuio individual para o cumprimento da misso
institucional.
__________________________________________________________________________122
_____________________________________________________________________________
O xito do Balanced Scorecard no Texas State Auditors Office foi reconhecido pela
associao de contabilistas governamentais que lhe atriburam o prmio da Melhor
Prtica. Foi ainda reconhecido pela Society of Human Resource Management que
considerou o processo de implementao do Balanced Scorecard como um dos quatro
de maior xito em todos os Estados Unidos.
ii.
Duke Children Hospital
O Duke Children Hospital, do Estado da Carolina do Norte (EUA), implementou o

Balanced Scorecard com o objectivo de definir uma cultura com base no princpio
exercer medicina mais inteligente (Kaplan e Norton, 2001a). Segundo os mesmos
autores, os resultados de curto prazo foram notveis.
Os responsveis da organizao decidiram implementar o Balanced Scorecard pois
tinham identificado algumas questes fundamentais, tais como:
Existia alguma confuso quanto aos servios mais importantes que teriam de
prestar;
No existia um propsito comum entre a administrao, o pessoal e os

mdicos;
A comunicao e a coordenao com os pediatras era pobre;
Existiam ameaas competitivas fortes;
Dificuldade em equilibrar aspectos como a qualidade, a satisfao dos

clientes e do pessoal e a educao e a investigao com os objectivos
financeiros.
Para isso, foram desenvolvidas definies de misso e viso no sentido de poderem

ser estabelecidos objectivos para as diferentes perspectivas. Posteriormente, uma equipa
desenvolveu o Balanced Scorecard, conforme representa a figura 1.25.
__________________________________________________________________________123
_____________________________________________________________________________
Misso
Proporcionar aos pacientes, s famlias e aos mdicos de atendimento
primrio, uma melhor e mais compassiva ateno possvel, bem como
destacar em comunicaes
Perspectiva financeira
Paciente
Mdico de
atendimento primrio
- % de satisfao
- % de satisfao com a
comunicao
- % dos que
- Percentagem de pais
recomendariam
que poderiam
- % dos pais que
identificar o mdico
poderiam articular do hospital
um plano de ateno
- Oportunidade
das altas
- % margem de explorao
- Custo por caso
- Proveitos por atendimento neo-natal
Perspectiva dos processos internos

Tempo de espera
- Admisso
- Alta
Qualidade
- Taxa de infeces
- Taxa de contaminao
de sangue
- Uso de caminhos
clnicos (os 10 mais
importantes)
Produtividade
- Durao da
estadia
- Taxa de
reingressos
- Pessoal dirio versus
ocupao
Investigao, educao e ensino

-Plano de incentivos
. Conscincia
. Implementao
- Base de dados estratgica

. Disponibilidade
. Uso
Fonte: Kaplan e Norton (2001a, p. 169)
Figura 1.25. Balanced Scorecard do Duke Children Hospital
Com a implementao deste sistema conseguiu-se melhorar as condies clnicas e a

satisfao do pessoal, bem como a satisfao e fidelizao dos pacientes e dos mdicos
(Kaplan e Norton, 2001a).
__________________________________________________________________________124
_____________________________________________________________________________
iii.
Cidade de Charlotte
A cidade de Charlotte (EUA) tinha uma misso e uma definio de misso que se
traduzia no desejo de proporcionar servios de alta qualidade aos seus cidados. Este
facto poderia fazer com que os cidados escolhessem a cidade para viver (Kaplan e
Norton, 2001a). Mas, os rgos de gesto no estavam seguros da forma como iriam
implementar a misso e a viso. Assim, os responsveis decidiram como forma de
ultrapassar o problema utilizar o Balanced Scorecard, definindo em primeiro lugar os
seguintes temas estratgicos:
Segurana da comunidade;
Transportes;
Cidade dentro de outra cidade (preservao dos bairros mais antigos);
Reestruturao da gesto; e
Desenvolvimento econmico.
Posteriormente, desenvolveram os objectivos estratgicos de cada tema, tentando

criar o Balanced Scorecard para a cidade. Veja-se o mapa estratgico representado
abaixo (figura 1.26).
__________________________________________________________________________125
_____________________________________________________________________________
Segurana da
comunidade
Cidade dentro de
uma cidade
Reestruturao
da Gesto
Transportes
Desenvolvimento
econmico
Temas
estratgicos
Balanced Scorecard da Instituio

Reduzir
delitos
Aumentar a
percepo de
segurana
Assegurar-se dos
scios necessrios para
os fundos e servios
Simplificao
relaes com os
clientes
Reforar
vizinhana
Realar a
prestao de
servios
Cidade dentro de
uma cidade
Promover a resoluo
de problemas para a
sociedade
Intensificar a
gesto da
informao
Manter
fiscalidade
competitiva
Aumentar a base
impositiva
Melhorar a
produtividade
Criar uma
atmosfera de
trabalho positiva
Transporte
seguro e
conveniente
Manter a
classificao
AAA
Aumentar os
contactos
positivos
Diminuir a
diferena de
formao
Perspectiva
do cliente
Promover a
oportunidade
econmica
Perspectiva
financeira
Aumentar a
capacidade
infraestruturas
Perspectiva
processos
internos
Perspectiva
aprendizagem
e crescimento
Fonte: Kaplan e Norton (2001a, p. 152)
Figura 1.26. Mapa estratgico da Cidade de Charlotte
3.3. Exemplos de sucesso de aplicao em instituies do ensino superior pblico

Em vrias instituies do ensino superior pblico no mundo, a utilizao do
Balanced Scorecard uma realidade, da apresentarem-se de seguida alguns exemplos.
Tal como defendem Kaplan e Norton (1997a) a implementao do Balanced
Scorecard deve ser efectuada num departamento ou unidade orgnica. Neste sentido,
grande parte das instituies de ensino superior pblico optaram por esta opo e
aplicaram-no a unidades especficas.
__________________________________________________________________________126
_____________________________________________________________________________
i.
Universitat Pombeu Fabra
A Universitat Pompeu Fabra (Espanha) implementou o Balanced Scorecard a uma

biblioteca e segundo Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) baseou-se nas seguintes
caractersticas:
Definio de factores chave de sucesso tendo por base quatro perspectivas

(utilizadores, econmico-financeira, processos internos e recursos humanos);
As relaes de causa-efeito permitem relacionar os factores chave de sucesso

entre si;
Alguns factores chave de sucesso esto relacionados com os principais

objectivos da biblioteca (satisfao dos utilizadores) e outros relacionam-se
com nveis mais elementares da organizao (motivao dos empregados).
Nestas condies, os responsveis desenvolveram o Balanced Scorecard com as

quatro perspectivas tradicionais e com indicadores quantitativos, qualitativos,
monetrios e no monetrios.
De acordo com Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) para o Balanced Scorecard da
biblioteca, foram definidos os indicadores para cada perspectiva, conforme constam nos
quadros seguintes.
Perspectiva
Factor chave de sucesso

Satisfao dos utilizadores
- Satisfao dos resultados dos exames
Aumentar a utilizao do servio
- N estudantes que receberam formao

de utilizadores/total de estudantes
- N de respostas de informao/total
estudantes
- Consultas web biblioteca/total estudantes
Entradas
de
utilizadores
na
biblioteca/total estudantes
- N de documentos fornecidos/total de
estudantes
Utilizadores - Sociedade
Indicadores
Fonte: Adaptado de Amat Salas e Soldevila Garcia (2002, p. 15)
Quadro 1.6. Indicadores da perspectiva dos utilizadores Biblioteca da Universitat Pompeu Fabra
__________________________________________________________________________127
_____________________________________________________________________________
Perspectiva
Indicadores
Aumentar os recursos de informao
- N de monografias cedidas/n de
monografias adquiridas
- Custo total da biblioteca/n de respostas
de informao
- Custo total da biblioteca/n de estudantes
- Custo do pessoal da biblioteca/total de
estudantes
Econmico
-financeira
Controlo de custos
Quadro 1.7. Indicadores da perspectiva econmico-financeira Biblioteca da Universitat Pompeu

Fabra
Perspectiva
Indicadores
Aumentar a eficincia e eficcia do

servio
Processos
internos
Recursos
disposio
dos
utilizadores
- N documentos processados/total de
pessoal da biblioteca
- N de documentos cedidos/total de
- N de aces de melhoria realizadas/n de
aces de melhoria previstas
- N de metros quadrados da
biblioteca/total de estudantes
- Total de estudantes/total de pontos de
leitura
- N de estudantes/total de pessoal na
biblioteca
Quadro 1.8. Indicadores da perspectiva dos processos internos Biblioteca da Universitat Pompeu
Fabra
Perspectiva
Recursos
humanos
Indicadores
Formao especfica para o pessoal
- N horas de formao especfica/total

administrativo e de servios
Motivao do pessoal administrativo
e de servios
- Motivao pelos resultados dos exames

- N de pessoal da biblioteca que participa
em grupos de trabalho/total pessoal da
biblioteca
Quadro 1.9. Indicadores da perspectiva dos recursos humanos Biblioteca da Universitat Pompeu
Fabra
__________________________________________________________________________128
_____________________________________________________________________________
Amat Salas e Soldevila Garcia (2002) so da opinio que fundamental a criao de

um manual onde estejam definidos os indicadores, as frmulas de clculo e os
respectivos responsveis pela cedncia dos dados e dos clculos.
Segundo estes autores, a utilizao do Balanced Scorecard na Universitat Pompeu
Fabra permitiu, segundo os dados disponveis, concluir que alguns objectivos definidos
foram alcanados.
O Balanced Scorecard foi j implementado noutros departamentos, no entanto Amat
Salas e Soldevila Garcia (2002) assinalam que um dos problemas encontrados se centra
na receptividade de alguns departamentos em aderir metodologia.
ii.
Universidade Federal do Cear
De acordo com Monteiro Pessoa (2000), dada a heterogeneidade e o reduzido grau

de interdependncia das vrias unidades da Universidade Federal do Cear (Brasil),
para a aplicao do Balanced Scorecard, optou-se por desenvolver o modelo, tal como
defendem Kaplan e Norton (1997a), num departamento piloto (Departamento de
Contabilidade). A escolha baseou-se no facto deste departamento apresentar um baixo
custo e um fraco nvel de qualificao dos seus docentes.
A misso do Departamento de Contabilidade formar e aperfeioar profissionais
qualificados para o mercado de trabalho, promover a cultura e assegurar servios de
qualidade para a sociedade.
Aps anlise cuidada ao departamento, os responsveis identificaram quatro causas
que comprometiam o avano qualitativo do mesmo:
Baixo ndice de qualificao do corpo docente;
Elevada carga didctica, o que prejudicava as actividades de pesquisa e

extenso;
Presena significativa de professores substitutos;
Insuficincia de infra-estruturas fsicas e suporte operacional.
De seguida, definiram-se as estratgias e os objectivos estratgicos. Este processo

foi elaborado tendo por base o Balanced Scorecard. A metodologia de implementao
utilizada teve por base a reviso bibliogrfica.
__________________________________________________________________________129
_____________________________________________________________________________
Foram utilizadas as perspectivas originais do Balanced Scorecard e seguidamente

estabelecidas as relaes de causa-efeito entre os vrios objectivos estratgicos.
Avano
qualitativo
Oferecer sociedade um trabalho acadmico de qualidade superior
Aumentar a satisfao
do cliente ()
Perspectiva
dos cliente
Perspectiva
financeira
Melhorar a qualidade do
ensino de graduaes ()
Perspectiva
dos processos
internos
Melhorar a produtividade
do processo de ensino ()
Perspectiva
de
aprendizagem
e crescimento
Aumentar o nvel de
qualidade da produo
acadmica
Intensificar a produo
tcnico-cientfica
Aumentar o nvel de
qualificao do corpo
docente
Incentivar a integrao
dos alunos nos processos
de investigao
Reduzir os
custos
Desenvolver e fornecer
novos produtos
Relacionar remuneraes
e desempenho
Fonte: Adaptado de Monteiro Pessoa (2000, p. 252)
Figura 1.27. Objectivos estratgicos e as relaes de causa-efeito Universidade Federal do Cear
Posteriormente foram definidos os vrios indicadores, os respectivos valores e as

vrias aces estratgias que permitiriam cumprir a misso.
Monteiro Pessoa (2000) assinala ainda que a utilizao deste modelo, pela
Universidade Federal do Cear, criou algumas vantagens, destacando-se:
Adopo de uma postura preventiva em relao aos vrios problemas e

falhas;
__________________________________________________________________________130
_____________________________________________________________________________
Obteno de uma viso integrada (relaes de causa-efeito), o que permite

evitar que as melhorias numa determinada rea sejam obtidas custa de
outra;
Implementao de um adequado planeamento estratgico que permite

cumprir a misso.
iii.
University of California
A University of California (EUA) pretendia implementar um sistema que permitisse

acompanhar a actuao das vrias actividades internas. Segundo Hafner (1998), o
sistema deveria permitir administrao da universidade:
Manter uma anlise para o futuro;
Desenvolver objectivos de actuao estratgica;
Acompanhar o desenvolvimento dos objectivos estratgicos atravs de

indicadores de actuao.
Mas, os responsveis da universidade consideravam que os sistemas de planeamento

disponveis no conseguiam acompanhar o desenvolvimento de um modelo estratgico.
Nestas condies, decidiram implementar o Balanced Scorecard que consideravam ser
um modelo que permitia acompanhar de forma global o desenvolvimento estratgico da
universidade.
A definio da viso e dos objectivos estratgicos baseou-se no Balanced Scorecard,
traduzindo-se no esquema (figura 1.28).
__________________________________________________________________________131
_____________________________________________________________________________
Perspectiva Financeira
- Administrao e responsabilidade
fiduciria
- Eficincia dos custos
- Criao de valor
Perspectiva dos clientes
- Satisfao dos clientes
- Valor para os stakeholders
Viso
Contribuir para a construo de um
melhor mundo universitrio
Perspectiva dos processos

internos
- Eficcia das decises
- Eficincia dos processos
-Antecipao do futuro
- Responsabilizao
Perspectiva de aprendizagem e
crescimento
- Satisfao dos funcionrios
- Participao dos funcionrios
- Utilizao efectiva de tecnologia
- Cultura de inovao
- Melhoria contnua
Fonte: Adaptado de Hafner (1998, p. 8)
Figura 1.28. Viso e objectivos da University of Califrnia
Foi disponibilizada na internet informao sobre a cultura estratgica da

universidade, permitindo a consulta de informao relacionada com:
Viso, misso e indicadores;
Balanced Scorecard e objectivos;
Evoluo das actividades desenvolvidas pelas vrias equipas;
Satisfao dos clientes; etc.
A utilizao do Balanced Scorecard, segundo Hafner (1998) permitiu, entre outros

aspectos, o seguinte:
Acompanhar o desenvolvimento das iniciativas estratgicas;
Relacionar as actividades dirias com as estratgias de longo prazo;
Aumentar a participao dos funcionrios;
Potenciar a cultura estratgica da universidade.
__________________________________________________________________________132
_____________________________________________________________________________
iv.
Universidade Tcnica de Lisboa
Num processo de criao e inovao de activos de conhecimento para a

Universidade, foi utilizada a metodologia de action research 18, transformadora de
conhecimento tcito em conhecimento explcito.
Como forma de apresentao de resultados da aco e a forma como estes foram
alcanados, foi utilizado o modelo do Balanced Scorecard, justificado por ser
considerado um modelo interpretivista de avaliao do capital intelectual [Vaz (20052006, p. 111)].
A estratgia de criao de activos desenvolveu-se num perodo de trs anos (19992002) e os resultados foram avaliados num perodo de seis anos (1999-2004).
Apresenta-se de seguida o mapa estratgico adaptado a partir do modelo do
Balanced Scorecard (quadro 1.10).
18
Investigao em aco termo inventado e introduzido por Lewin (1946) que enfatizou a
importncia do conhecimento cientfico para produzir melhorias sociais O investigador trabalha um
problema real da empresa. Ou seja, as teorias no so validadas de forma independente e depois aplicadas
na prtica. So validadas atravs da prtica . [Vaz (2005-2006, p. 101)]
__________________________________________________________________________133
_____________________________________________________________________________
Crescimento rpido e
sustentado dos Proveitos
Dimenso
Financeira
Dimenso
do
Cliente
Rentabilidade dos Produtos
Maximizao/Utilizao dos
Activos
Dividendos
Minimizao de Custos
Sucesso de Mercado
Liderana de Produtos
- First to Market
- Design, Qualidade e
Preo
Imagem de Marca
Excelncia de Relacionamento
Eficincia Logstica e
Operacional
Organizao
- Font Office e Back
Office
- Melhoria de Processos
- Gesto de Alunos
- Assistncia tcnica s aulas
Dimenso
Interna
Inovao
Criao de Novos Produtos
- 6 ps-graduaes
- 3 especializaes
Recrutamento e Avaliao de
Competncias
- Internas
- Externas
Dimenso de
Aprendizagem
e Crescimento
Produtividade
Confiana e Entusiasmo
Lealdade
Atendimento ao Cliente
- Atencioso e Amigvel
- Rapidez
Facilidades e Conforto
- Estacionamento
- Salas de Aula
Cultura
- De Sucesso
- De Autonomia
- De Motivao
- De Excelncia
Fonte: Vaz (2005-2006, p. 112)
Quadro 1.10. Mapa estratgico (1999-2004)
Durante o perodo de seis anos, a avaliao das respectivas dimenses (perspectivas)

foi o seguinte:
a) Ao nvel da Dimenso de Aprendizagem e Crescimento do BSC:
A criao de novos activos de conhecimento, representou 85% da

facturao global no perodo.
A criao de novos activos de conhecimento, representou 100% da

facturao no primeiro ano e 95% no segundo ano.
__________________________________________________________________________134
_____________________________________________________________________________
As competncias cientficas e pedaggicas externas recrutadas

representaram 75% do total.
b) Ao nvel da Dimenso Interna do BSC:
Excelncia de atendimento ao cliente (ateno, amizade e rapidez).
Tecnologia e conforto ao nvel da sala de aula e do parqueamento.
Melhoria Contnua de Processos (Front Office, Back Office, site e

gesto de alunos).
Melhoria de Instalaes do Instituto (atractividade, funcionalidade e

prestgio).
c) Ao nvel da Dimenso do Cliente do BSC:
O sucesso de Mercado exprimiu-se numa mdia de alunos por curso

de 32, em 55 cursos.
A lealdade expressa num indicador de 30% de alunos captados.
A excelncia na qualidade dos produtos, captando 2000 alunos.
d) Ao nvel da Dimenso Financeira do BSC:
Os proveitos cresceram 500% do primeiro ano para o segundo ano e

300% no ano seguinte, consequncia dos activos de conhecimento
criados.
Pagou dividend yield 19 de 15%, aos accionistas comuns. [Vaz

(2005-2006, p. 112-113)].
Nestes termos, a utilizao da metodologia Balanced Scorecard permitiu obter, entre

outras concluses, que A criao de activos de conhecimento afigurou-se adequada
resoluo dum problema estratgico de afirmao no mercado, duma business school.
[Vaz (2005-2006, p. 112)].
19
ndice que mede a rentabilidade dos dividendos de uma empresa em relao ao preo de suas aces.
__________________________________________________________________________135
_____________________________________________________________________________
PARTE II Estudo do caso IPP
Metodologia adoptada
A metodologia adoptada na conduo do presente trabalho a seguinte: identifica-se
na seco 1 o mtodo de investigao utilizado estudo de caso. No ponto 2 sero
identificadas as suas vantagens e limitaes. Finalmente, no ponto 3, descrito de
forma mais concreta o modo como este mtodo foi aplicado no Instituto Politcnico de
Portalegre (IPP), destacando-se a forma como se procurou alcanar a validade e
fiabilidade na investigao.
1. Justificao do mtodo
Na fase emprica deste trabalho ser efectuado um estudo de caso do tipo ilustrativo,
segundo as tipologias propostas por Keating (1995) e Otley e Berry (1998), dado que se
pretende utilizar a teoria existente sobre Balanced Scorecard para se estudar a aplicao
do BSC no IPP 20.
20
Keating (1995) indica quatro tipos de estudos de caso, directamente relacionados com os trs estgios
do processo de desenvolvimento de uma teoria: descoberta da teoria casos descobridores de teoria
(theory discovery case); refinamento da teoria casos ilustrativos da teoria (theory illustrative case) e
casos de especificao da teoria (theory specification case) e refutao da teoria casos de teste teoria
(crucial test/counterpoint case).
Para Otley e Berry (1998), existem quatro tipos de estudo de caso: exploratrios (exploratory), crticos
(critical), ilustrativos (illustrative) e acidentais (accidental).
__________________________________________________________________________136
_____________________________________________________________________________
Optou-se pelo mtodo do estudo de caso dadas as vantagens que apresenta na

anlise dos processos organizacionais permitindo explorar, descrever, explicar, avaliar e
proporcionar conhecimento que fica disponvel acerca do fenmeno estudado, a
aplicao da metodologia BSC a uma instituio pblica sem fins lucrativos.
Os estudos de caso centram-se na compreenso das dinmicas complexas num
determinado contexto (Amaratunga e Baldry, 2001; Eisenhardt, 1989), permitindo uma
viso global de um processo (Patton e Appelbaum, 2003). Como definido por Costa
(1986, p. 137), o mtodo do estudo de caso , particularmente adequado
investigao, no de uma faceta isolada, mas de um tecido espesso de dimenses
articuladas do social. Segundo Greenwood (1965), uma vez que a finalidade do
estudo uma ampla compreenso, no existem restries que limitem o investigador
quanto ao nmero de facetas a explorar. -lhe possvel seguir e assim acontece
todos e cada um dos fios da meada, at onde quer que eles o conduzam. Para o autor, a
utilizao de diversos processos de recolha de informao, caracterstica dos estudos de
caso, produz um conjunto de dados extraordinariamente variado e rico.
O estudo de caso uma estratgia de pesquisa utilizada frequentemente. Pode
afirmar-se que a estratgia mais utilizada quando se pretende conhecer o como? e o
porqu? (Yin, 1994). Estas questes so explicativas e tratam de relaes
operacionais que ocorrem ao longo do tempo; mais do que frequncias ou incidncias.
De forma resumida, Yin (1989) apresenta quatro aplicaes para o mtodo do estudo
de caso:
Para explicar ligaes causais nas intervenes na vida real que so muito
complexas para serem abordadas pelos surveys 21 ou pelas estratgias
experimentais;
Para descrever o contexto da vida real no qual a interveno ocorreu;
Para fazer uma avaliao, ainda que de forma descritiva, da interveno

realizada; e
Para explorar aquelas situaes onde as intervenes avaliadas no possuam

resultados claros e especficos.
21
Inquritos.
__________________________________________________________________________137
_____________________________________________________________________________
Decidiu-se realizar apenas um estudo de caso dado que se pretendeu que este fosse
to completo e profundo quanto possvel. A opo foi pois pela realizao de um estudo
de caso relativamente exaustivo, em vez da realizao de dois ou trs estudos mais
superficiais.
2. Vantagens e limitaes
As vantagens colhidas na investigao pela utilizao do mtodo estudo de caso,
segundo Yin (1994), so: mtodo que produz informao de fcil entendimento, o que
facilita a compreenso e comunicao; foca pontos nicos que se perderiam num estudo
de escala mais alargada; relata pormenorizadamente a situao em estudo, o que
proporciona uma maior compreenso da realidade e, finalmente, pode ser implementado
por um nico investigador.
No tocante s limitaes, aquela que aparenta ser mais relevante a que nos chama
ateno sobre os resultados da investigao (observaes e explicaes das
observaes), afirmando que estes no so generalizveis a outros casos (Otley e Berry,
1998).
Tambm uma crtica importante geralmente apontada aos estudos de caso que
estes comportam falta de rigor e excesso de enviesamento (Amaratunga e Baldry,
2001), sendo frequentemente identificados como no sendo capazes de levar em conta
critrios de investigao como a validade e a fiabilidade 22. Como referido por
Humphrey e Scapens (1996), nenhum investigador de um estudo de caso pode afirmar
que realizou uma anlise objectiva dos acontecimentos. De acordo com os autores
citados, um estudo de caso no mais do que a representao subjectiva do sistema
22
Validade De acordo com Sykes (1990), o termo validade usado numa grande variedade de sentidos
nos debates sobre a pesquisa quantitativa. A sua mais importante distino est no seu uso, referindose ao tipo e preciso da informao obtida das amostras individuais, sejam elas indivduos ou grupos.
A avaliao da validade deve ser feita luz do propsito do trabalho de investigao.
Fiabilidade Qualquer que seja o tipo de estudo cientfico, seja ele um estudo quantitativo ou
qualitativo, o conceito de fiabilidade, neste contexto, relaciona-se com a possibilidade de reaplicar as
concluses a que se chega (Vieira, 1999), ou seja, com a possibilidade de diversos investigadores
poderem chegar a resultados semelhantes sobre o mesmo fenmeno estudado utilizando, para isso, os
mesmos instrumentos (Schofield, 1993; Yin, 1994; Mertens, 1998). Na realidade, trata-se de aferir se
os dados recolhidos na investigao so estveis no tempo e se tm consistncia interna,
especialmente se provierem de diversas fontes (Stake, 1995; Punch, 1998). Num estudo de cariz
quantitativo, o requisito da fiabilidade facilmente alcanvel mas, num estudo de caso, a garantia de
fiabilidade torna-se mais difcil de alcanar, porque o investigador o principal e muitas vezes o nico
instrumento do estudo (Vieira, 1999) e, acrescentando que o caso em si no pode ser replicado ou
reconstrudo (Yin, 1994).
__________________________________________________________________________138
_____________________________________________________________________________
social em estudo. Um outro qualquer investigador obteria um conjunto diferente de

concluses (Humphrey e Scapens, 1996).
McKinnon (1988) identifica quatro tipos de ameaas validade e fiabilidade que
comporta um estudo de caso: efeitos causados pelo observador, enviesamento do
observador, limitaes de acesso informao e complexidades e limitaes da mente
humana.
Quanto aos efeitos causados pelo observador, o autor refere que a presena do
investigador conduz os participantes a alterarem o seu comportamento e os seus
dilogos, levando observao de um cenrio diferente daquele que seria natural sem a
sua presena. O enviesamento do observador resulta do facto daquilo que o investigador
observa ou ouve, podendo no corresponder exactamente realidade, ou seja, a maneira
como o investigador arrola, avalia e considera os factos influenciada por aspectos
como a sua cultura e formao (McKinnon, 1988). O investigador no um observador
neutro mas sim um participante activo na construo do estudo de caso (Humphrey e
Scapens, 1996). O terceiro tipo de ameaas limitaes de acesso informao
deriva do perodo limitado de tempo que passado na organizao e de restries de
acesso criadas pela prpria organizao. Finalmente, as complexidades e limitaes da
mente humana so originadas por dois aspectos: os entrevistados podem
propositadamente transmitir uma imagem para o exterior que no corresponde
realidade dos factos e, os prprios entrevistados, mesmo querendo transmitir a
realidade, esto sujeitos s limitaes da mente humana; para alm de poderem no se
recordar de tudo, da mesma forma que o investigador, tm os seus prprios
enviesamentos que se vo repercutir nas suas percepes e opinies (McKinnon, 1988).
Como apontado por Patton e Appelbaum (2003), alm da subjectividade do
investigador, o problema do enviesamento ou falta de rigor tambm provm da
subjectividade das fontes de informao a que o investigador recorre para compreender
o caso.
3. Processo de investigao adoptado para obter a validade e fiabilidade na

investigao
O primeiro contacto com o IPP foi efectuado em Janeiro de 2009, tendo sido de
imediato demonstrada, pelo seu Administrador, disponibilidade para colaborar na
__________________________________________________________________________139
_____________________________________________________________________________
investigao. Na sequncia, foi realizada uma visita presencial ao Instituto no incio do

ms de Fevereiro do mesmo ano.
Nessa reunio foi verificada a qualidade da implementao e da execuo do BSC
no IPP 23, tendo-se procedido recolha de dados e de documentao.
Durante o estudo de caso utilizaram-se estratgias e tcticas para se garantir a
fiabilidade e validade na investigao. Os dados foram essencialmente recolhidos
atravs de entrevistas semi-estruturadas, dado que as entrevistas abertas tendem a ser
subjectivas por natureza (Bilkhu-Thompson, 2003) e, segundo Patton (1980), um dos
aspectos bsicos nos estudos qualitativos a minimizao de respostas prdeterminadas durante a recolha de dados.
Foram entrevistados o Dr. Joaquim Mourato, Administrador do IPP e responsvel
pelo projecto BSC naquele Instituto e a Dra. Isabel Mourato dos Servios de Aco
Social, colaboradora no projecto.
Previamente realizao de todas as entrevistas foram enviados por e-mail os
tpicos que se pretendiam ver abordados, de modo a criar no processo de investigao,
condies e oportunidades para atenuar os efeitos das complexidades e limitaes da
mente humana (McKinnon, 1988).
Para o aumento da fiabilidade desta investigao inclumos, em anexo, os guies que
estiveram na base da conduo das entrevistas semi-estruturadas. Refira-se que so
guies e no simples questionrios, no incluem todas as perguntas realizadas, uma vez
que vo surgindo questes no decorrer das entrevistas. O objectivo do investigador
clarificar um ou outro aspecto que lhe parece relevante (McKinnon, 1988).
Para se obter uma imagem abrangente, ou vrias perspectivas do fenmeno sob
investigao (McKinnon, 1988) e aumentar-se a validade, conforme sugere Yin (1994),
recorre-se a mltiplas fontes de evidncia (triangulao).
A estratgia de utilizar vrios mtodos de recolha de dados, tais como a observao,
as entrevistas, a anlise documental e outros, como nos refere McKinnon (1988), para
alm de ser importante por si s, dada a diversificao que incorpora, til para
contrabalanar a limitao de no ser possvel, por vezes, dispor do tempo necessrio
junto do objecto de estudo. Esta estratgia fundamental no sentido de afastar as
23
Como referido por Zanini (2003), muitas das organizaes utilizadoras da metodologia BSC tm
apenas implementados alguns conceitos de Kaplan e Norton. Embora os estudos de caso possam ser
escolhidos de forma aleatria, esta seleco no necessria nem a preferida (Eisenhardt, 1989). O
investigador deve escolher o caso que apropriado para o objecto de estudo, permitindo que o tema seja
integralmente investigado (Patton e Appelbaum, 2003). Esta preocupao esteve presente na elaborao
deste trabalho.
__________________________________________________________________________140
_____________________________________________________________________________
ameaas validade e fiabilidade causadas pela limitao de acesso aos dados, devido ao
tempo reduzido que o investigador consegue estar no terreno (McKinnon, 1988) 24.
No final da investigao, enviou-se um relatrio preliminar do estudo de caso para o
IPP para poder ser revisto e, consequentemente, poderem corrigir-se lacunas
eventualmente existentes. Baseados nos comentrios e sugestes recebidos, realizaramse as devidas correces.
24
Apesar da durao deste estudo ter sido limitada, ela foi apropriada aos objectivos estabelecidos no
mesmo.
__________________________________________________________________________141
_____________________________________________________________________________
Captulo IV
O Balanced Scorecard no IPP
No presente captulo aborda-se o processo de implementao e de utilizao do BSC
no IPP. Para isso, aps a introduo e a apresentao do Instituto descrito, nas
diversas componentes, o SIG por si adoptado.
Posteriormente, identificada a misso, viso, valores e poltica de qualidade
seguida.
Apresentam-se esquematicamente as debilidades, ameaas, foras e oportunidades
(matriz SWOT) que enquadram a actividade do IPP.
A estratgia seguida referida com a apresentao das perspectivas, vectores
estratgicos, objectivos estratgicos e respectivos indicadores de anlise, elementos
constantes do mapa estratgico.
Identificam-se as fases de implementao do BSC e apresenta-se o software
informtico de auxlio aplicao do BSC no IPP.
Finalmente, concluses finais foram retiradas do estudo sobre a aplicao do BSC
no Instituto Politcnico de Portalegre.
4.1. Apresentao do IPP

O IPP uma Instituio Pblica de Ensino Superior que integra, actualmente, quatro
Escolas Superiores Educao (ESE), Tecnologia e Gesto (ESTG), Agrria de Elvas
(ESAE) e Sade (ESS).
__________________________________________________________________________142
_____________________________________________________________________________
O IPP iniciou a sua actividade em 1985 com a ESE. Em 1990, comeou a funcionar
a ESTG, em 1995 a ESAE e, em 2001, integrou a ento Escola Superior de
Enfermagem, actual ESS.
A aco social prestada tem sido preocupao deste Instituto, comportando o
alojamento de alunos e docentes, o fornecimento de refeies, o apoio mdico, a prtica
desportiva, o acesso s novas tecnologias e a participao em actividades culturais.
Favorece-se igualmente a cooperao com a comunidade, a articulao com
Instituies e Empresas, facto que demonstrado na elevada colocao profissional que
se tem verificado nos diplomados pelo IPP.
Actualmente, com uma oferta de 21 cursos de Licenciatura, 9 Ps-graduaes e 3
Mestrados, o ensino no IPP abrange reas to diferentes como a formao de
professores, o turismo, a animao social, o jornalismo, a agricultura, a veterinria, a
gesto, a equinicultura, a enfermagem, a engenharia, a informtica, o servio social, o
design e o marketing. O universo do IPP constitudo por cerca de 250 docentes, 160
funcionrios e 3200 alunos.
__________________________________________________________________________143
Fonte: Manual do Sistema Integrado de Gesto do IPP (reviso 5)
Figura 1.29. Organograma
144
Aplicao da Metodologia Balanced Scorecard em Instituies do Sector Pblico No Lucrativo - O Estudo do Caso Instituto Politcnico de Portalegre -
_____________________________________________________________________________
Fonte: Relatrio de Actividades 2007
Figura 1.30. Servios Centrais
__________________________________________________________________________
145
Aplicao da Metodologia Balanced Scorecard em Instituies do Sector Pblico No Lucrativo - O Estudo do Caso Instituto Politcnico de Portalegre
-
_____________________________________________________________________________
Figura 1.31. Servios de Aco Social
__________________________________________________________________________
Fonte: Relatrio de Actividades 2007
146
Aplicao da Metodologia Balanced Scorecard em Instituies do Sector Pblico No Lucrativo - O Estudo do Caso Instituto Politcnico de Portalegre
-
4.2. Sistema Integrado de Gesto (SIG)

A figura seguinte representa esquematicamente o SIG adoptado pelo IPP. Nela esto
identificados os elementos de avaliao do desempenho do Instituto (onde se insere o
BSC) e os respectivos elementos de operacionalizao: da informao, da
automatizao e da comunicao.
Sistema Integrado de Gesto
Sistema de Gesto
da Qualidade
Balanced Scorecard
OperacIonalizar
Avaliao do
desempenho
Formulao estratgica
Equipas de trabalho
Sistemas de
informao
Automatizao
Comunicao
SIADAP
Figura 1.32. Sistema Integrado de Gesto
Importa referir que a implementao do SIG tem em vista a Certificao de

Qualidade 25 pela ISO 9001:2000.
Sob o enquadramento estratgico do IPP, que indica o caminho a seguir pela
organizao, est a avaliao do desempenho da prpria organizao, atravs do BSC e
do Sistema de Gesto da Qualidade e, da avaliao do desempenho dos colaboradores,
atravs do SIADAP, baseado na responsabilizao de dirigentes e outros trabalhadores,
relativamente ao alcance dos objectivos previamente fixados atravs da avaliao dos
resultados.
25
A Certificao da Qualidade o reconhecimento por uma entidade acreditadora da conformidade do

sistema da qualidade de uma organizao com o referencial normativo que adoptar para essa certificao.
147
_____________________________________________________________________________
Quanto operacionalizao de todo este processo, ela ser feita atravs da

constituio de Grupos de Melhoria Contnua e Crculos de Progresso 26, criao de
sites, desenvolvimento de softwares especficos de gesto e a criao de uma Intranet
global ao IPP.
Paralelamente, foi lanado um programa de Boas Prticas para recolha de sugestes
junto de toda a populao do IPP.
4.3. Misso, Viso, Valores e Poltica de Qualidade

O IPP tem por Misso: O Instituto Politcnico de Portalegre a Instituio Pblica
de Ensino Superior do Norte Alentejo que cria, transmite e difunde o conhecimento,
orientado profissionalmente, atravs da formao e qualificao, de alto nvel, para
pblicos diferenciados, em momentos vrios dos percurso acadmico e profissional, e
da investigao e desenvolvimento tecnolgico para a promoo das comunidades, em
cooperao com entidades regionais, nacionais e internacionais.
A Viso: Instituio de excelncia com competncias na formao, investigao e
desenvolvimento cientfico e tecnolgico, actuando em interaco com entidades
regionais, nacionais e internacionais, assumindo a liderana do processo de
desenvolvimento das comunidades e do Norte Alentejo.
Os Valores do IPP respeitam a:
Qualidade assente na melhoria contnua.
tica e formao responsvel.
26
Os Grupos de Melhoria Contnua, criados em sede da Comisso Permanente do Conselho Geral do

IPP e cujos elementos so nomeados, destitudos e/ou substitudos por Despacho do Presidente do
Conselho Directivo, de cada Unidade Orgnica, foram criados com o propsito de fomentar trabalho em
equipa. So o elemento chave na busca das Melhores Prticas a arte de bem-fazer, que nos permita
maximizar todos os nossos recursos neste momento existem 16 grupos, tantos quantos os processos.
Em todos estes grupos predomina uma metodologia comum: matriz, actas de reunies, plano de
melhorias, avaliao de resultados, etc. O objectivo destas actas fomentar as tomadas de deciso e a
responsabilizao ao nvel dos membros dos grupos de trabalho. [Manual do Sistema Integrado de Gesto do
IPP (reviso 5)].
Foi criado, em sede da Comisso Permanente do Conselho Geral do IPP, o Crculo de Progresso, cujos
elementos so nomeados, destitudos e/ou substitudos por Despacho do Presidente do IPP, por forma
assegurar uma vigilncia regular dos resultados gerais do SIG. O Crculo de Progresso rene
periodicamente para avaliar o desempenho do sistema de forma a monitorar no s o desempenho bem
como a convergncia de toda a nossa estratgia. [Manual do Sistema Integrado de Gesto do IPP (reviso 5)].
__________________________________________________________________________148
_____________________________________________________________________________
Subsidiariedade.
Responsabilidade social.
Orientado para as necessidades das pessoas e da regio.
Acolhimento e integrao dos estudantes.
A Poltica de Qualidade suporta as polticas do IPP, que assentam na Viso, Misso,

conjunto de Valores e Estratgia e pretende melhorar continuamente:
A compreenso e antecipao das necessidades dos nossos clientes procurando

elevar, permanentemente, os padres de satisfao dos mesmos;
A resposta em termos de qualidade e prazo;
A correco imediata dos erros detectados e a melhoria dos processos para

eliminar a sua ocorrncia no futuro;
O desenvolvimento profissional dos colaboradores atravs da qualificao, de

uma adequada conjugao entre formao e prtica e disponibilizao de um
ambiente de trabalho salutar e desafiante;
A consolidao de uma cultura de inovao como mais-valia organizacional;
A clareza e fluncia da comunicao/informao com os nossos clientes,

colaboradores e fornecedores;
A compreenso pelos colaboradores dos objectivos da qualidade e a sua

importncia e o encorajamento para contribuir com aces e sugestes de
melhoria.
4.4. Anlise SWOT

Para a formulao da sua estratgia, o IPP identificou as seguintes Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas (SWOT na sigla inglesa), inerentes aos ambientes
externo e interno onde o Instituto se insere, que traduziram como Debilidades,
Ameaas, Fortalezas e Oportunidades (DAFO).
__________________________________________________________________________149
_____________________________________________________________________________
O propsito efectuar um diagnstico dos pontos fortes e fracos enquanto

organizao, bem como perceber e antecipar que ameaas se enfrentam e que
oportunidades se deparam.
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
Ameaas
Novo regime jurdico

QREN (financiamento)
Novos pblicos
Internacionalizao e proximidade
geogrfica com Espanha
Dinamizao das potencialidades da
regio
1.
2.
3.
4.
Constrangimentos poltico-legais
Regras de financiamento
Rede de ensino superior
Fraco desenvolvimento regional e
desinvestimento do poder local
5. Reduo dos candidatos ao ensino superior
Foras
1.
2.
3.
4.
5.
Debilidades
Empregabilidade dos diplomados

Qualidade das infra-estruturas
lectivas e de apoio social
Agilidade e personalizao nas
relaes com os pblicos e
utilizadores
Oferta formativa diversificada e
profissionalmente orientada
Melhoria organizacional (Sistema de
Gesto da Qualidade)
1.
2.
3.
4.
5.
Dimenso (falta massa crtica)

Identidade institucional e tnue
especializao
Qualificao do corpo docente
Coordenao cientfica, de investigao e
orientao empresarial e social (prestao de
servios)
Internacionalizao
Quadro 1.11. Matriz SWOT
4.5. A estratgia
De acordo com o Manual do Sistema Integrado de Gesto do IPP (reviso 5), a
estratgia adoptada uma Estratgia mista (ofensiva e adaptativa) centrada no
aproveitamento das oportunidades, atravs da potenciao das foras e da superao das
debilidades.
Destaque:
Ponto Forte empregabilidade dos diplomados
Debilidade qualificao do corpo docente
Oportunidade novos pblicos
__________________________________________________________________________150
_____________________________________________________________________________
Ameaa rede do Ensino Superior

Daqui resultam os seguintes Eixos Estratgicos:
Assegurar a elevada empregabilidade dos diplomados
Melhorar a qualificao do corpo docente
Orientar a actividade para a captao de novos pblicos
Estabelecimento de parcerias, que compensem a ausncia de dimenso, para
insero na rede.
4.6. Balanced Scorecard

A ideia de utilizar a metodologia BSC no IPP surgiu no ano de 2005 mas foi em
2007 no final de um ciclo de informatizao do Instituto e incio de um ciclo de
informao que ela teve lugar. Pretendia-se que a informao relevante fosse gerida,
ligando-se a componente operacional estratgia superiormente definida.
Por outro lado, pode-se afirmar que o Sistema de Gesto anteriormente existente
veio tornar necessria a implementao do BSC no IPP o que proporcionou, desde logo,
a efectiva definio da sua estratgia. O planeamento seguia a tipologia top-down, ou
seja, era definido pela estrutura superior do Instituto e dado a conhecer e a executar s
bases da cadeia hierrquica. O controlo oramental era apenas exercido em mapas
simples. O oramento era elaborado com base em levantamentos sobre as necessidades
de cada unidade orgnica. Os servios elaboravam relatrios contendo anlises
comparativas que no Conselho de Administrao eram analisadas retrospectivamente.
Factos que por si s mostram a necessidade da implementao de um novo Sistema de
Controlo de Gesto.
Inicialmente, dada a resistncia humana mudana, apenas um grupo restrito de
colaboradores aderiu ao processo, embora todos tivessem tido conhecimento de tal.
Actualmente, esse nmero aumentou e a nova forma de trabalhar est difundida e em
funcionamento em todo o Instituto. Existem dezasseis grupos de trabalho que envolvem
cerca de cem colaboradores, num total de quatrocentos.
__________________________________________________________________________151
_____________________________________________________________________________
O BSC actualmente percepcionado pelos colaboradores em geral como sendo uma

ferramenta de avaliao de performance do Instituto que procura ligar a estratgia
componente organizacional.
Reconhecem-se como factores crticos ultrapassados com sucesso: o encontrar as
pessoas adequadas para a fase de arranque, a formao ministrada e a apresentao de
resultados.
A opinio, quer do responsvel pelo projecto BSC quer dos seus colaboradores, aps
implementao, que existe agora um conhecimento das performances alcanadas pelo
Instituto, maior integrao e comunicao entre os servios, menor circulao de papel,
o IPP tornou-se mais moderno, mais dinmico e apontam-se apenas vantagens.
A cultura organizacional vivida no IPP uma cultura em que as pessoas sentem que
o IPP uma extenso da famlia e onde existe uma elevada participao de todos,
grande confiana e abertura, trabalho de equipa e uma cultura dinmica e
empreendedora onde se valoriza a inovao e o empreendedorismo.
4.6.1. Princpios, metodologia seguida e perspectivas

O IPP, na construo do seu BSC seguiu os princpios e a metodologia originais de
Kaplan e Norton, adaptando as quatro perspectivas - clientes, processos internos,
aprendizagem e crescimento e financeira, sua realidade especfica.
Perspectiva Alunos/Comunidade (clientes)
Perspectiva Processos (processos internos)
Perspectiva Inovao e Aprendizagem (aprendizagem e crescimento)
Perspectiva Financeira.
Os objectivos estratgicos de cada perspectiva, os respectivos indicadores e metas,

com os detalhes que esclarecem relativamente sua determinao e interpretao,
constam numa aplicao informtica especfica que referida no ponto 4.7.
__________________________________________________________________________152
_____________________________________________________________________________
4.6.2. Fases de implementao

Aps a concepo do scorecard por um grupo de trabalho interno, alargado,
representando todo o Instituto, adquiriu-se no mercado uma aplicao informtica que,
partida, melhor parecia servir as necessidades.
Posteriormente, aps a costumizao da aplicao s necessidades, procedeu-se ao
carregamento dos dados do BSC na aplicao e respectiva formao do pessoal.
Actualmente, no IPP o BSC encontra-se em fase de explorao e com bons
resultados, pensando os responsveis proceder introduo do SIADAP na aplicao.
4.6.3. Mapa Estratgico

O mapa estratgico definido pelo IPP (figura 1.33.), que permite identificar as
ligaes causa-efeito, transversais a todas as perspectivas, para alm de comportar os
vectores estratgicos traados (melhorar a qualidade do ensino; alcanar a
sustentabilidade financeira; orientar a investigao e o desenvolvimento tecnolgico
para as necessidades do Norte Alentejo e apostar na internacionalizao), identifica os
respectivos objectivos e, sob eles, os indicadores de medida que avaliam o cumprimento
desses mesmos objectivos, atravs de smbolos grficos, de valorao diferente, que vo
dando constantemente essa informao.
__________________________________________________________________________153
_____________________________________________________________________________
Figura 1.33. Mapa Estratgico
De forma sumria, apresentam-se sob as vrias perspectivas, os respectivos

objectivos estratgicos e a bateria de indicadores de mensurao do alcance destes.
__________________________________________________________________________154
_____________________________________________________________________________
Perspectiva
Aluno/
/comunidade
Processos
Inovao/
/aprendizagem
Financeira
Objectivos estratgicos
Indicadores
Aumentar o sucesso escolar
Taxa de sucesso
Melhorar a empregabilidade
dos diplomados
Taxa de empregabilidade
Atrair novos pblicos
Taxa de alunos em formao no inicial
Interagir com a envolvente
Representaes do IPP
Eventos com parceiros externos
Estabelecer relaes privilegiadas/

/intercmbio
Alunos em programas de intercmbio

Professores em programas de intercmbio
Cursos em parceria
Reforar o Sistema de Gesto

da Qualidade
Execuo do plano SIG

Melhorias implementadas
Proceder execuo organizacional
Reorganizao Servios Comuns
Melhorar a comunicao interna

e externa
Imagem IPP
Conhecimento pela divulgao IPP
Promover a qualificao do corpo

Docente
Taxa de especialistas
Taxa de doutores
Docentes em doutoramento
Aproveitar o potencial tecnolgico
Acessos b-ON (meta anual)
Desenvolver centro de I&DT
Publicaes por projecto

Projectos por ETI
Racionalizar custos
Crescimento de despesas com pessoal

Crescimento de despesas de funcionamento
Reforar a prestao de servios
Independncia do OE
Crescimento de Receita Prpria
Fonte: Construo prpria a partir do Mapa estratgico do IPP
Quadro 1.12. Sumrio das perspectivas, objectivos estratgicos e indicadores
No obstante a teoria diferenciar os mapas estratgicos das organizaes do sector

privado e das organizaes do sector pblico sem fins lucrativos, no que toca
sequncia das perspectivas, conforme esquemas abaixo apresentados (figura 1.34 e
figura 1.35), o IPP apresenta o seu mapa estratgico com a perspectiva financeira na
base do mapa.
__________________________________________________________________________155
_____________________________________________________________________________
The Strategy
The Mission
Financial Perspective
If we succeed, how will we
look to our shareholders
Customer Perspective
Fiduciary Perspective
Customer Perspective
If we succeed, how will we

look to our taxpayers (or
donors)?
To achieve our vision, how

must we look to our
customers?

must we look to our customers?
Internal Perspective
Internal Perspective
To satisfy our customers and

financial donors, which
business processes must we
excel at?
To satisfy our customers which

processes must we excel at?
Learning and Growth

Perspective
Learning and Growth

Perspective

must our organization learn and
improve?

must our organization learn and
improve?
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
Figura 1.34. Mapa estratgico de organizaes

do sector privado
Figura 1.35. Mapa estratgico de organizaes do sector

pblico sem fins lucrativos
Assim sendo, procurou-se averiguar junto da instituio qual o motivo que levou
construo do seu mapa nos referidos moldes.
A resposta que obtivemos por parte do seu Administrador, Dr. Joaquim Mourato, foi
a seguinte: De facto a perspectiva financeira, no caso do IPP, est na base. No
engano. Esta nossa opo tambm acolhida por inmeros autores. Existem vrias
aplicaes do BSC na Administrao Pblica que seguem esta sequncia, adicionando
at uma quinta perspectiva. Os prprios Kaplan e Norton consideram que a sequncia
das perspectivas no rgida, adaptando-se s situaes concretas.
No nosso caso a perspectiva financeira est na base porque funciona,
essencialmente, como restrio. Isto significa que os recursos financeiros, em grande
medida, vindos do Oramento de Estado no dependem da prpria organizao. Assim,
o Instituto est dependente do montante que lhe atribudo. Mais ou menos recursos
condiciona os objectivos a alcanar em todas as outras perspectivas.
A sequncia que est no mapa faz sentido quando as organizaes tm forte
capacidade de influenciar os recursos e os resultados financeiros, o que no acontece
com as nossas instituies. Existe alguma margem de gesto mas muito limitada.
__________________________________________________________________________156
_____________________________________________________________________________
4.7. Software informtico de aplicao do Balanced Scorecard ao IPP

Para a aplicao do seu BSC, o IPP utiliza o software informtico denominado
Cognos onde constam, entre outros, as relaes causa-efeito entre as perspectivas, a
definio dos indicadores, a poltica de carregamento dos dados e os relatrios a gerar.
Mostram-se de seguida algumas cpias de ecrs que ajudam a compreender a
parametrizao definida e a adequao s necessidades do IPP.
A nossa
organizao
e scorecards
Figura 1.36. Cpias de ecr dos scorecards do IPP
Chama-se a ateno que os scorecards visveis esto definidos ao nvel de todo o

IPP. Esta forma de tratar o assunto foi por opo, pois, na opinio dos seus
responsveis, se se tivesse avanado com a metodologia por escola ter-se-iam grandes
dificuldades em fazer convergir as polticas comuns definidas.
__________________________________________________________________________157
_____________________________________________________________________________
Os processos
do Sistema
de Gesto da
Qualidade
Figura 1.37. Cpias de ecr dos scorecards do Sistema de Gesto da Qualidade
Meta
Evoluo de
um indicador
Figura 1.38. Cpias de ecr sobre a evoluo de um indicador
__________________________________________________________________________158
_____________________________________________________________________________
O Crculo de Progresso, com a informao gerada por este software, envia relatrios
para os rgos do IPP e das Escolas.
Os Grupos de Melhoria Contnua, com a informao gerada, verificam os resultados,
apresentam aces e avaliam a sua eficcia.
4.8. Concluses sobre o estudo de caso

Dos factos relevantes que geraram impacto positivo na forma organizativa do IPP,
ao implementar o BSC foi, sem dvida, a definio da sua estratgia, completada com a
viso futura daquilo que pretende vir a ser (viso).
Tambm, a definio clara da misso, dos valores defendidos, do conhecimento da
organizao e do seu meio envolvente, atravs dos respectivos pontos fortes e fracos,
ameaas e oportunidades e da poltica de qualidade seguida, constituem formas para a
criao de um novo ciclo de informao que os responsveis do IPP pretendem iniciar.
O Sistema de Gesto anteriormente descrito, desgarrado e anacrnico, criou a
necessidade da definio de um Sistema Integrado de Gesto, contemplando a avaliao
do desempenho do Instituto (atravs do BSC) e dos seus colaboradores (atravs do
SIADAP) e, a respectiva forma de operacionalizao dos meios (atravs da criao de
grupos de trabalho), visando a Certificao de Qualidade pela ISO 9001:2000, constitui
um processo importante de aprofundamento da qualidade organizacional, to caro
sociedade actual.
Um outro aspecto positivo alcanado na utilizao do BSC, nos processos acima
descritos, que este, enquanto sistema de comunicao, permitiu a todos os
colaboradores uma melhor interaco entre si e entre si e a organizao, a percepo das
performances atingidas e a avaliao da forma como esta vai estando alinhada com a
estratgia previamente definida. Tudo isto facilitado pela utilizao das novas
tecnologias de informao.
A habitual resistncia mudana, inerente condio humana face ao desconhecido,
verificada inicialmente em quantidade considervel, foi sendo ultrapassada medida
que as melhorias iam sendo visveis. Hoje, cerca de um quarto do universo de
colaboradores do IPP est directamente implicado no processo de mudana.
__________________________________________________________________________159
_____________________________________________________________________________
Quanto cultura organizacional do IPP, o facto das pessoas sentirem que o IPP
uma extenso da famlia, onde existe uma elevada participao de todos, facilitou o seu
envolvimento, quebrando a resistncia inicial mudana.
No entanto, o IPP construiu o seu mapa estratgico com a perspectiva financeira na
base do mapa. A explicao para tal facto, apresentada pelos seus responsveis, j foi
citada na presente dissertao. Assim, do ponto de vista conceptual, a opo adoptada
no seguiu o que Kaplan e Norton definem como sendo a estrutura base de um mapa
estratgico de organizaes do sector pblico sem fins lucrativos. De facto, a
perspectiva aprendizagem e crescimento que, tambm em nossa opinio, deveria
constar na base do mapa, pois esta perspectiva que comporta todo o suporte de
conhecimento para a utilizao das restantes perspectivas, inclusivamente a financeira.
Em suma, pelo exposto, parece evidente que a utilizao da metodologia do BSC
veio claramente contribuir para que o IPP se conhecesse melhor, se modernizasse nos
mtodos e na forma de conceber a comunidade.
__________________________________________________________________________160
_____________________________________________________________________________
Captulo V
Concluses e consideraes finais
Neste captulo final so apresentadas as concluses gerais decorrentes do trabalho de
investigao realizado.
So igualmente focadas as limitaes e as sugestes entendidas como teis para
investigaes futuras.
5.1. Concluses gerais

Actualmente, as organizaes procuram sobreviver num quadro de forte mudana e
de intensa competitividade. Para isso, fundamental que possuam ferramentas de gesto
robustas e fiveis que lhes permitam uma gesto estratgica permanente rumo quilo
que ditado pela sua viso.
Na elaborao da presente dissertao, foi possvel verificar que o BSC constitui
uma dessas ferramentas visto que, de entre outros aspectos, permite definir e esclarecer
a viso e a estratgia, estabelecer a comunicao e a ligao entre as perspectivas da
organizao, dos vectores e dos objectivos estratgicos.
Permitiu verificar tambm que o nmero de perspectivas organizacionais utilizadas
pelo modelo pode variar, dependendo das particularidades do sector e da estratgia da
organizao em que se aplica.
A constatao de que o modelo era, em grande parte utilizado pelo mundo
empresarial privado, levantou dvidas sobre a sua aplicao no sector pblico. No
entanto, o estudo emprico efectuado e a pesquisa levada a cabo, permitiu verificar que
__________________________________________________________________________161
_____________________________________________________________________________
a sua utilizao se enquadra no novo conceito de gesto pblica, contribuindo para uma
maior dinamizao da estratgia dessas organizaes.
Algumas alteraes tero de ser introduzidas, especialmente nas perspectivas
financeira e do cliente, quando se aplica a organizaes pblicas. A relevncia dos
objectivos financeiros no mundo empresarial, de maximizao do lucro, alterada pela
preocupao social de maximizao da utilidade de que esto munidas estas
organizaes.
Nelas, o cliente dever ser encarado como o centro da ateno, a razo da existncia
da organizao. Esta nova ptica de encarar o cliente no era entendida, at h bem
pouco tempo, na maioria destas organizaes.
Finalmente, importa referir que, quer resultante da pesquisa sobre as organizaes
que em Portugal aplicam a metodologia BSC, quer da dificuldade para encontrar uma
organizao onde pudesse ser realizado o estudo de caso, a popularidade e a utilizao
do BSC em Portugal baixa quando comparada com outros pases. Embora no
dispondo de elementos fiveis que permitam afirm-lo, com toda a convico, a razo
fundamental parece residir na dificuldade que as organizaes tm em adaptar a
metodologia sua realidade e em desenvolver os processos necessrios para a sua
implementao.
Espera-se que a presente dissertao, atravs dos elementos nela contidos, possa
contribuir para o colmatar das dificuldades enfrentadas nos processos de implementao
da metodologia e que os mais cpticos encontrem nela a motivao necessria para a
sua utilizao.
5.2. Limitaes e sugestes para investigaes futuras

A literatura consultada raramente questiona os aspectos tericos que sustentam a
formulao do BSC. Esta dificuldade pode constituir uma limitao ao alcance dos
objectivos propostos pela presente dissertao, uma vez que algumas das concluses
retiradas so fruto da reflexo resultante de experincias conhecidas.
Outra limitao que se pode apontar decorre das limitaes conhecidas do prprio
mtodo, mas assumida deliberadamente quando se escolheu o mtodo de estudo
emprico, estudo de caso, de uma organizao que tenha aplicado o BSC.
__________________________________________________________________________162
_____________________________________________________________________________
Em futuras investigaes podero ser feitos aperfeioamentos e melhorias presente

dissertao. De facto, a funo social que as organizaes incorporam pode, se assim se
entender, ser introduzida no modelo BSC atravs da designada perspectiva social.
Por outro lado, nem todos os processos de implementao do BSC so bem
sucedidos (McCunn, 1998). Seria igualmente proveitoso que a investigao se centrasse
e desse a conhecer casos de claro fracasso de adopo do BSC, identificando quais as
dificuldades que estiveram na sua base por forma a que esses erros, a existirem, no
voltassem a ser cometidos.
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Outras referncias bibliogrficas
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ministrada pelo Professor Doutor lvaro Martins no Mestrado em Cincias
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http://www.ufc.br/
http://www.upf.edu/
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_____________________________________________________________________________
Anexos
__________________________________________________________________________183
_____________________________________________________________________________
Guies das entrevistas realizadas
__________________________________________________________________________184
_____________________________________________________________________________
Guio da entrevista realizada ao responsvel pelo projecto BSC no IPP

Balanced Scorecard
Como e quando surgiu a ideia de aplicar o BSC ao Instituto Politcnico de

Portalegre (IPP)? Quais as razes e os objectivos que constituram a base da sua
aplicao?
Desde o surgimento da ideia, como se desenvolveu a implementao do BSC at

actualidade (exemplo: fases de implementao, actividades realizadas em cada
fase, intervenientes em cada fase e qual o papel realizado por cada
interveniente)? Como se antev o desenvolvimento do BSC no futuro?
Quais as dificuldades/barreiras encontradas em cada fase e quais as medidas

implementadas
de
modo
minimizar/eliminar
cada
uma
dessas
dificuldades/barreiras?
Em que parte do processo de implementao os diferentes nveis de

colaboradores do IPP tiveram conhecimento da implementao do BSC? Qual o
seu envolvimento ao longo do processo de implementao?
Como foi dado a conhecer aos diferentes nveis de colaboradores o conceito do

BSC? Existiram aces de formao especficas?
Actualmente, como percepcionado o BSC/quais as funes desempenhadas

(exemplo: entendido como um sistema de informao, como uma ferramenta
de controlo estratgico)?
Na sua opinio, a implementao do BSC foi bem sucedida? Em caso

afirmativo, quais os factores que foram crticos para que a implementao do
BSC
fosse
bem
sucedida?
Globalmente,
quais
as
principais
barreiras/dificuldades enfrentadas?
__________________________________________________________________________185
_____________________________________________________________________________
Sistema de Controlo de Gesto prvio implementao do BSC
Anteriormente implementao do BSC, como era caracterizado o Sistema de

Controlo de Gesto no IPP:
Antes da implementao do BSC, o IPP j tinha uma estratgia bem
definida ou, pelo contrrio, foi a implementao do BSC que
proporcionou a definio/reviso da estratgia? No caso de existir
previamente uma estratgia bem definida, na sua opinio, ajudou a
implementao do BSC (exemplo: foi mais fcil a definio das
medidas)?
Como eram realizados os processos de planeamento (operacional e
estratgico) em termos de etapas, pessoas envolvidas, informao de
suporte e suas fontes, como eram definidos os objectivos, etc? O
planeamento era mais do tipo top-down ou bottom-up, formal ou
informal,
Como era elaborado o oramento?
Era realizado algum acompanhamento dos planos e dos oramentos,
isto , em perodos determinados apurava-se o cumprimento do
planeado e a executar o oramentado? Em caso de desvios, quais as
medidas tomadas?
Existia algum sistema de avaliao do desempenho e atribuio de
recompensas e incentivos? Se sim, como se caracterizava?
Como estava organizado o sistema de informao? Periodicamente
eram extrados alguns dados relativos ao desempenho do IPP? Esses
dados eram comunicados a todo o IPP? Se sim, que tipo de dados eram
divulgados?
Como se pode caracterizar a cultura organizacional do IPP? Dos quatro
tipos abaixo indicados, a qual ou quais se assemelha mais:
1. Cultura em que as pessoas sentem que o IPP uma extenso da
famlia e onde existe uma elevada participao de todos,
desenvolvimento das pessoas, grande confiana e abertura,
trabalho de equipa;
__________________________________________________________________________186
_____________________________________________________________________________
2. Cultura orientada para os resultados onde o que importante

que o trabalho seja efectuado e onde valorizada a competio;
3. Cultura dinmica e empreendedora onde se valoriza a inovao
e o empreendedorismo;
4. Cultura caracterizada pelo controlo e estrutura, coordenao e
eficincia, em que a estabilidade importante.
Como foi e actualmente articulado o BSC com os restantes elementos do

Sistema de Controlo de Gesto do IPP?
Em que aspectos o Sistema de Controlo de Gesto j existente facilitou a

implementao do BSC e quais as barreiras/dificuldades que o Sistema de
Controlo de Gesto criou implementao do BSC? Como foram superadas?
Guio da entrevista realizada aos restantes colaboradores
Anteriormente implementao do BSC, de que forma que a sua unidade

orgnica colaborava na elaborao: do oramento, do processo de planeamento,
acompanhamento dos planos e do oramento, elaborao de relatrios, etc?
Na fase de concepo e durante o processo de implementao do BSC, quais

foram as funes/actividades que a sua unidade orgnica desempenhou?
Ao nvel a sua unidade orgnica, o que facilitou/dificultou a fase de concepo e

a fase da implementao do BSC? Quais as medidas levadas a cabo de modo a
minimizar/eliminar as dificuldades?
Aps a implementao do BSC, de que forma que a sua unidade orgnica

colaborou na elaborao: do oramento, do processo de planeamento,
acompanhamento dos planos e do oramento, elaborao de relatrios, etc?
__________________________________________________________________________187
_____________________________________________________________________________
Quais as principais alteraes ao nvel da elaborao do oramento, do processo

de planeamento, sistema de informao, acompanhamento dos planos e do
oramento, elaborao de relatrios, avaliao do desempenho, estrutura
organizacional, etc. que ocorreram no IPP resultantes da utilizao do BSC?
Na sua opinio, antes da implementao do BSC, como se caracterizava a

cultura organizacional do IPP? Dos quatro tipos abaixo indicados, a qual ou
quais se assemelhava mais:
1. Cultura em que as pessoas sentem que o IPP uma extenso da famlia
e onde existe uma elevada participao de todos, desenvolvimento das
pessoas, grande confiana e abertura, trabalho de equipa;
2. Cultura orientada para os resultados onde o que importante que o
trabalho seja efectuado e onde valorizada a competio;
3. Cultura dinmica e empreendedora onde se valoriza a inovao e o
empreendedorismo;
4. Cultura caracterizada pelo controlo e estrutura, coordenao e
eficincia, em que a estabilidade importante.
Considera que a cultura organizacional se modificou com a implementao do

BSC? Se sim, em que sentido?
__________________________________________________________________________188

Metodologia Balanced Scorecard

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UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTO

Mestrado em Cincias Econmicas

Aplicao da Metodologia Balanced Scorecard em Instituies do

ANA CATARINA DE ALMEIDA COSTA

Orientao: Doutor Jorge Jlio Landeiro de Vaz

Lisboa, Outubro de 2009

Developing a scorecard system is transformational for an

A todos muito obrigada.

A problemtica da avaliao do desempenho

1. A avaliao do desempenho um desafio

2. A importncia da ligao da estratgia avaliao do desempenho

3. Os indicadores financeiros na avaliao do desempenho, suas

5. A aplicao dos sistemas de avaliao do desempenho

Captulo I O Balanced Scorecard

1.2. Como surgiu a metodologia Balanced Scorecard

1.3. Porqu implementar

1.4. Como se implementa o Balanced Scorecard

1.5. O que traz de novo

1.6. Objectivos do Balanced Scorecard

1.7. De que depende o seu sucesso

1.8. As matrias-primas do Balanced Scorecard

1.9. As perspectivas do Balanced Scorecard

1.9.1. Perspectiva financeira

1.9.2. Perspectiva clientes

1.9.3. Perspectiva processos internos

1.9.4. Perspectiva aprendizagem e crescimento

1.10. Os cinco princpios do Balanced Scorecard

1.10.1. Princpio I: Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva

1.10.2. Princpio II: Transformar a estratgia em termos operacionais

1.10.3. Princpio III: Alinhar a organizao com a estratgia

1.10.4. Princpio IV: Transformar a estratgia numa tarefa quotidiana de

1.11. Metodologia para a elaborao do Balanced Scorecard

1.11.1. Processo de construo do Balanced Scorecard

1.11.2. Outros processos de construo do Balanced Scorecard

1.12. Relao entre os indicadores do Balanced Scorecard e a estratgia

1.12.2. Os resultados e os indutores de resultados

1.12.3. A ligao aos objectivos financeiros

1.13. A articulao das quatro perspectivas e a sua ligao estratgia

1.14.2. Os novos processos de gesto estratgica do Balanced Scorecard

1.14.3. Os nveis de profundidade do Balanced Scorecard

1.14.3.1. O BSC como sistema de medio

1.14.3.2. O BSC como sistema de gesto estratgica

1.14.3.3. O BSC como sistema de comunicao

1.14.3.4. O BSC como sistema de avaliao individual

1.14.4. Dificuldades na implementao da estratgia

1.14.5. O Balanced Scorecard e a eliminao das dificuldades na

1.16. Dificuldades de implementao do Balanced Scorecard

1.17. Porque falham algumas implementaes do Balanced Scorecard

Captulo II Perspectivas para a aplicao da metodologia Balanced

3.1. O sector pblico em Portugal definio e estrutura

3.2. Exemplos de aplicao no sector pblico

3.3. Exemplos de sucesso de aplicao em instituies do ensino superior

3. Processo de investigao adoptado para obter a validade e fiabilidade

4.1. Apresentao do IPP

4.2. Sistema Integrado de Gesto (SIG)

4.3. Misso, Viso, Valores e Poltica de Qualidade

4.4. Anlise SWOT

4.6. Balanced Scorecard

4.6.1. Princpios, metodologia seguida e perspectivas

4.6.2. Fases de implementao

4.6.3. Mapa estratgico

4.7. Software informtico de aplicao do Balanced Scorecard ao IPP

4.8. Concluses sobre o estudo de caso