Los 14 puntos de Deming

1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la

finalidad de ser ms competitivos , mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y
liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el
coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo
una relacin de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y
reducir los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin winwin. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos.
Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo.
Esto es eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que
solo crear competitividad y coflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo
de todos.
CALIDAD TOTAL EN LA INGENIERIA
1.
CONSIDERA QUE SU ORGANIZACIN SE ENCUENTRA EN CONDICIONES
PARA APLICARLOS 14 PUNTOS DE DEMING?LOS 14 PUNTOS DE DEMING
SON LOS SIGUIENTES1)
CONSTANCIA2)
NUEVA FILOSOFA3)
INSPECCIN4)

NEGOCIAR LAS COMPRAS5)

MEJORA CONTINUA6)
ENTRENAMIENTO7)
LIDERAZGO8)
ELIMINAR EL TEMOR9)
ELIMINAR BARRERAS10)
SLOGANS11)
ELIMINAR CUOTAS NUMRICAS12)
REMOVER BARRERAS DE LOGROS PERSONALES13)
CAPACITACIN14)
TRANSFORMACINLa organizacin de referencia es
LA FACULTAD DE INGENIERA QUMICA EINDUSTRIAS ALIMENTARIAS D
E LA UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO;
y de acuerdo a los puntos de Deming citados anteriormente concluimos que No
secumplen en su mayora ya que esta institucin muestra muchas falencias
ydebilidades en el aspectos de recursos humanos e infraestructura.

Calidad Total
Este blog ha sido creado con el fin de difundir las tcnicas propias de la calidad
total y de los mtodos que proporcionan una mejora de la productividad en las
organizaciones, no olvidando el papel estelar jugado por las personas tanto
individualmente como en equipo.
17 febrero 2010
Los 14 puntos de Deming explicados

Gregorio Gil Garca

Algunos pases supuestamente desarrollados presentan muy graves problemas de
competitividad, en el caso espaol existe una ceguera general que impide afrontar
las verdaderas causas de esa carencia centrndose durante decenas de aos en
aspectos tales como: los tipos de contratos, duracin de los mismos,
adelgazamiento de plantillas hasta llegar a la anorexia, y privatizaciones masivas
descuidando todo lo dems.
Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la
Calidad Total, observamos como hoy en da siguen vigentes los principios
gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara.
Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti que pases
como Japn y los tigres asiticos, se posicionaran por delante de pases
destacados hasta ese momento por su competitividad, originada principalmente
por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo, Estados Unidos cuando
se auto-descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica haba
posedo con anterioridad. El famoso documental de "Por qu Japn puede y
nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo
as a sus propios "gures". Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados
como bsicos para conseguir la transformacin de la industria. Estos principios
resultan tiles en cualquier nacin, tipo de empresa de fabricacin o de servicios
grande o pequea e incluso para una divisin de una empresa u organizacion.

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser

competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa. Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a
la colectividad por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el
mantenimiento".
Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera
convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente,
aunque haya algunos que todava apliquen, sobre todo en Espaa, la conocida
frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y
otros pases en la ya lejana poca de Franco.

2 Adoptar una nueva filosofa

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento
con el cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos
contenidos en los reprocesos y que se destacan en el clculo de los costes totales
de la calidad.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la
empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explcitamente: "La
mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo
permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas
a otras filosofas, que buscan afanosamente fuera de su organizacin, cuando
tienen en el interior de su empresa y de s mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspeccin en masa

"Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale
de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, desechando o re
elaborando los productos defectuosos. Una y otra prctica resultan
innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene
de la inspeccin, sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no
modificaba el proceso. La inspeccin NUNCA se elimina, simplemente se hace
innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de
sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera inspeccionar al
100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fbrica en Espaa
de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt cuntas
empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondi que ninguna, pues de
todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la
cual consider que no haba control en sus procesos y, por lo tanto, seguan con la
inspeccin masiva de sus productos.

4 Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al

precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deberan buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una
materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre
en la lista de proveedores homologados, famosa hoy da, causar grandes
prdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la
nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes
de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser obtenerla de dos
proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto
de "Proveedor nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos,
cuando lo que propona Dr. Deming era una "fuente nica para cada producto".

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".
Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los
sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos.
El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias
hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por milln), hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el
uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las
auditoras, anlisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisin por la
direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido
por medio de la varianza.

6 Implantar la formacin
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque
nadie les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental
como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, ms
all del mero seguimiento el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el
soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas".
"La organizacin debe:

determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos

que afectan la calidad del producto;

proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas

necesidades;

evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e

importancia de sus actividades y cmo stas contribuyen al logro de los objetivos
de la calidad.
Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona que se
entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7 Adoptar e implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarla ni
castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo
y aprender mediante mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando
el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l.

"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.

Ellos deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin".

8 Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad
es necesario que las personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar
con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta
de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial.
Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse.
Cmo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cmo en
presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar,
eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos
afloran por miles.

9 Derribar las barreras entre departamentos

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre
s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o
prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento
pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniera, sta se concentr en muchos casos en despidos de personal,
fusiones y adquisiciones, perdindose as la gran oportunidad para derribar
barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino
contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no estn
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy en da, el
enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen

identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado
al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o
no.

10 Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el
dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos
de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra
ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora
continua de la calidad en procesos produccin y servicios. Por qu cuando se
habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco
se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la
direccin
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran
solas. Qu se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si stos varan debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del
proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan y
tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego
caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los
premios y castigos no mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas
barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en
muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen
errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en
el sistema, no en las personas. Fallos en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del
fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la
sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados
en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a
escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es
la forma de hacer ms valiosa a una persona.

13 Estimular la educacin y la automejora en todo el personal

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es
ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias",
lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y
los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas
que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin
debe suceder algo ms que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la
gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y
cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas que hoy en da nos dejan mayor

satisfaccin en nuestra consultora, son aquellas en las que el Gerente General

fue el pilar del cambio, y estableca buenos alineamientos, motivaba a su personal,
y se comprometa con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal
gerente.

http://es.slideshare.net/albertojeca/circulos-de-calidad