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SAQ Event Maurice Pillet - 6 novembre 2012 - Lausanne
Prsentation
Le Lean en Application
Dmarches de Rsolution de
Problmes
Maurice Pillet
Professeur des Universits
Universit de Savoie
Domaine de comptence :
Les dmarches damlioration de la performance industrielle
Entreprises
Enseignement
Recherche
Le paradoxe du pareto
Gaspillages
Opration sans valeur
ajoute
Perturbations
Muda
cart par rapport une

situation idale
Ne rapporte rien mais

accept
Alas
Retard, arrt machines..
Non-qualit
Russites
Ce qui a bien march
Muri
Rebuts retouches..
Consquences des
irrgularits
Mura
Consquences des
excs
Rarement captes
Peu visible au-del des
10m ou elle a lieu
Capts par une analyse fine

du processus
(Value stream mapping)
Capts par le systme

dinformation
Permet de mesurer
la performance du
processus
Vocabulaire
Cot de
Non
Qualit
On agit sur les ttes de Pareto

100%
80%
60%
40%
20%
Cause des dfauts
Gaspillages
100%
Opration sans valeur

ajoute
80%
Perturbations
cart par rapport une
situation idale
Muda
60%
Ne rapporte rien mais

accept
Alas
Retard, arrt machines..

40%
Russites
Ce qui a bien march
20%
Muri
Consquences des
irrgularits
Non-qualit
Rebuts retouches..
Mura
Consquences des
excs
Rangement outillage, produits
Processus pas clair
Outillage abim
Difficult faire une tache
80%
60%
40%
20%
Gaspillages
Alas
Perturbations
Muda
Russites
Muri
Non-qualit
Mura
Perturbation : leffet transistor

Perturbations : des exemples
100%
Perturbation
La perturbation nest pas capt par le systme dinformation, mais elle permet la
cration de gaspillages beaucoup plus importants.
Agir sur la perturbation demande moins dnergie que dagir sur le gaspillage
ou la non-qualit avre!
Autocontrle et Automaitrise
Un problme :
Est-ce que lon sest loign de notre standard ?
Est-ce que notre standard nest pas adapt ?
Comment je profite des

problmes pour faire
voluer mon standard ?
Comment est dfini mon

standard ?
Ce sont les hommes qui

sont lorigine du progrs
Le standard garantit que

le progrs est maintenu
Le standard et les problmes
Standards pour viter la dfaillance

Frquence = Processus de production
Dtection = Plan de surveillance

Auto contrle viter la diffusion
Gravit =
Risque conception
Risque processus
Gravit =
Risque conception
Risque processus
Dtection = Plan de surveillance
Variabilit dans la dmarche

Autocontrle et Automaitrise
Frquence = Processus de production
3 axes de l'espace de dfaillance

L axe de la connaissance
L axe de la formalisation
L axe de l application
Axe de lapplication
Axe de la
connaissance
Performance
Expert
Miracle
Axe de la
formalisation
Standards
Recette
Industrialisation
Automaitrise
Glissement suivant l'un des 3 axes

Laxe de la connaissance : Perte de savoir faire
Laxe de la formalisation : La formalisation devient obsolte
L'axe de l application : Les rgles ne sont plus respectes
Axe de lapplication
Axe de la
connaissance
Performance
Expert
Miracle
Industrialisation
Recette
Axe de la
formalisation
Variabilit dans la dmarche

On ne :sait
pasdecesavoir
que lon
Laxe de la connaissance
Perte
fairene sait pas !
Laxe de la formalisation :Garder

La formalisation
devientdans
obsolte
la comptence
tous nos
L'axe de l application : Les rgles ne sontmtiers
plus respectes
Continuer tre les meilleurs dans les
faire qui font notre produit
Axe de savoirs
lapplication
Sassurer de la connaissance de nos
collaborateurs
Axe de la
connaissance
Performance
Expert
Miracle
Industrialisation
Recette
Axe de la
formalisation
14/49
Standards
Automaitrise

Comment formaliser sans figer !

L'axe de l application : Les

rgles nemmorise
sont plus respectes
Comment
t-on les bonnes
pratiques ?
formaliser de manire simple,
Axe Comment
de lapplication
visuelle ?
Axe de la
connaissance
Performance
Expert
Miracle
Axe de la
formalisation
Standards
Recette
Industrialisation
15/49
Automaitrise

L'axe de l application : Les rgles ne sont plus respectes
Axe de lapplication
Axe de la
Performance
Lutter contre la drive duconnaissance
temps !
Miracle
Axe de la
formalisation
Standards
Recette
Expert
Comment garantir lapplication des
standards ?
Comment
le transmettre aux nouveaux
Industrialisation
collaborateurs ?
Comment vrifier cette application ?
16/49
La dmarche traditionnelle
100%
80%
60%
40%
Gaspillages
Grer les
standards
Perturbations
&
Rsoudre
les perturbations
20%
Rsoudre
les
problmes
importants
Alas
Muda
Russites
Muri
Non-qualit
Mura
Dmarche de progrs
PDCA (Deming)
8D
(Ford)
Dfinir le
problme
DMAIC
(Six Sigma)
Shainin
Identifier
les causes
racines
Analyser
les causes
racines
Act
Identifier
les actions
correctives
Implanter
les actions
et valider
Identifier les actions

correctives et les
implmenter
Prvenir la
rcurrence
Fliciter
lquipe
Standardiser
valuer le
processus
de RP
valuer
les effets
Dfinir le
Mesurer
Analyser les
problme
Innover actions
Rcolter des donnes
causes racines
correctives
Dfinir le
problme
Dfinir le
problme
Rcolter
des
donnes
Check
Do
Prendre les
actions de
confinement
Dfinir le
problme
Former
une quipe
7 Steps
Shoji Shiba)
9 Steps
Plan
Rcolter des
Faits
Dfinir le
processus de
mesure
adapt
Identifier le
vrai problme
Gnrer des
indices
Gnrer des
Solutions
possibles
Etablir la liste
des variables
suspectes
valuer les
solutions
exprimenter
Slectionner
la meilleure
alternative
Dterminer
les
spcifications
Identifier et
valuer les
risques.
Contrler
Maitrise
statistique
des
processus
Prendre la
dcision
Validation des
rsultats
Mettre en
uvre la
solution
valuer le
rsultat
PSDM
(Problem Solving
and
decision making
Kepner Tregoe)
valuation de la
situation
Mais cest bien sr !

Ca marche pas !
Essai
Ya qu,
Bigre !
Faut Quon
Essai
Y mnerve !!
Essai
Problme !
Temps
Deux types de problmes
Analyse du problme
Analyse de dcision
Analyse du problme
Potentiel des opportunits
Origine thse Hicham Jabrouni
Classification
Jai une ide
Performance
Performance souhaite
Prendre les
actions de
confinement
8D
Temps
Performance souhaite
Performance
Mesurer
Rcolter des donnes
6
Temps
Principes europens
Ce sont des principes qui font partie de notre culture
(Principes de la culture Europenne)

Principe de subsidiarit : La responsabilit d'une action, lorsqu'elle est
ncessaire, doit tre alloue la plus petite entit capable de rsoudre le
problme d'elle-mme.
Principe de supplance : Quand les problmes excdent les capacits d'une
petite entit, l'chelon suprieur a alors le devoir de la soutenir, dans les limites
du principe de subsidiarit.
Principe de proportionnalit : Cest un principe d'adquation des moyens un
but recherch.
Principe d'humanisme : Ce principe la base des dmocraties europennes
consiste valoriser lHomme, le placer au centre de son univers. Dans cette
optique, le principe de base de cette thorie est que lHomme est en possession
de capacits intellectuelles potentiellement illimites.
21
Quatre Principes Mditer
Harmonie
Bote ides et subsidiarit !

Un concept manquant ?
22
Lide boite ides nest

peut tre pas une bonne
ide
24
Les diffrents niveaux d'analyse
Black Belt
Six Sigma
Impact sur le
rsultat,
pere
Dmarche
de rupture
DMAIC
Mthode
Rapide,
deQRQC
terrain
quipe
largie
Dmarche
structure
A3
Report
de
Rsolution
de
8D
problme
Animation
dlais
Rsolution
courts de
Rapide
(PDCA)
Pb
Equipe
Amlioration
du
processus,
Des
Produits
Temps
Dynamisation
des
standards
3
5
6
7
8
95
90
-4
80
70
60
50
40
30
20
0.42
-0.06
-0.96
-0.97
-2.01
X2
0.65
-0.85
10
-2
5
1
0.1
Normal
0.86
X1
99
Probability Plot of Y
1.20
99.9
-10
-0.52
-0.34
X3
0.20
0.11
1.14
-5
Y
-1.19
10
-0.89
-2.48
11
-2.46
3.56-6
O bserv ed P erformance
P P M < LS L 0.00
P P M > U S L 0.00
P P M Total
0.00
2.33
0.79
13
-2.06
4.86
14
-0.83
3.24
15
0.53
2.56
-2.66
-0.70
-2.76
-4.00
-1.18
2.40
-2.29
-3.76
-3.44
4.71
-1.77
-1.67
-2.75
1.67
-2.43
-3.49
2.35
LSL
3.12
-2.23
-1.54
-0.28
-1.26
4.24
2.89
-2.66
2.63
Processus
-1.66
4
2
0
-4
-2
0
-2.32
2
1.65
4.5
3.0
1.5
0.0
Within
Ov erall
P otential (Within) C apability

Cp
1.34
C PL
1.19
C PU
1.50
C pk
1.19
C C pk 1.34
-3.04
-1.32
Xbar-R Chart of Y
-1.91
-2
-4
USL
2.67
E xp. Within P erformance

P P M < LS L 184.80
P P M > U S L 6.0 3.26
P P M Total
188.06
12
-3.04
Mean
-0.5874
StDev
2.346
N
90
AD
1.000
Process Capability
P-Value of Y 0.012
P rocess Data
LS L
-5.00000
Target
*
USL
5.00000
0
2
S ample M ean
-0.58741
S ampleYN
90
S tD ev (Within)
1.23918
S tD ev (O v erall)
2.35282
X4
-1.23
2.90
Sample M ean
-0.13
Sample Range
0.31
Percent
15
Tolrances
05 10
Frequency
Histogram of Y
20
Sample Mean
15
YAQUA
FAUQUON
YZONQUA
1
Frequency
X1
-4
2
10
10
Sample
LC L=-1.342
12
14
16
18
6.0
U C L=1.342
_
_
X=0
-2
U C L=4.918
4.5
3.0
_
R=2.326
1.5
0.0
2
-4
-2
0
10
Y
Sample
12
X2
X25
14
LC L=0
16
18
Y
5 : On utilise la statistique
infrentielle
4 : On utilise la statistique descriptive
3 : On visualise les donnes sous forme
graphique
2 : On utilise des donnes mais on reporte son attention
sur les chiffres
1 : On se sert de son exprience, pas des donnes
Statistique infrentielle
4
-2.50
-3.12
E xp. O v erall P erformance

P P M < LS L
30365.77
P P M > U SL
8780.01
P P M Total
39145.77
1.21
O v erall C apability
Pp
PPL
PPU
P pk
C pm
0.71
0.63
0.79
0.63
*
-2.55
-4.92
10
Sample
-0.32
1
2.72
1
12
2.30
14
18
-1.76
3.16
-1.19
-1.89
-4.51
1.14
0.75
-1.84
-3.01
1.36
-2.22
-3.87
-5.92
-1.31
-1.93
10
Sample
12
LC L=-1.342
-2.30
16
-4.16
U C L=1.342
_
_
X=0
14
16
18
U C L=4.918
_
R=2.326
LC L=0
La preuve statistique
Xbar-R Chart of Y
Histogram of Y
20
Sample Range
Sortie
Primtre/Complexit
Equipe
pluridisci
plinaire
QUI
Pilote form
La grande image
?
X1
X2
X3
X4
Processus
Fonction de transfert
0.00
11.9
492
14.47
-4.00
-6.00
-8.00
10.0
12.0
14.0
16.0
11.0
483
15.59
11.9
514
15.74
10.3
497
X1480
11.5
2.00
125
0.31
0.00
115
1.20
4.00
-2.00
460
-4.00
-6.00
-8.00
15.23
470
480
490
500
510
119
0.42
111
-0.96
114
-2.01
X2 -0.85
14.68
110
6.00
6.00
4.00
10.2
493
15.28
4.00
117
-0.32
14.8
498
14.65
95
-2.30
2.00
0.00
13.50
-2.00
-4.00
-6.00
-8.00
14.00
13.5
14.50
15.00
15.50
484
16.00
16.50
14.67
11.9
505
15.27
11.8
474
15.40
12.3
X3 506
14.49
2.00
0.00
-2.00 80
-4.00
90
103
100
110
520
120
130
-1.19
-6.00
114
0.75
-8.00
109
-2.22
104
X4 -1.93
530
140
Rponse
Surface de rponse
X4
X1
X4 a une forte influence sur la rponse
X1 a une influence plus faible
6.00
4.00
4.00
2.00
2.00
0.00
-2.00
8.0
10.0
12.0
14.0
16.0
0.00
-2.00
-4.00
-4.00
-6.00
-6.00
-8.00
80
90
100
110
120
130
140
-8.00
X4
X1
Coefficients
Erreur-type
Statistique t
Probabilit
Constante
-80.30
2.794
-28.74
1.52E-45
X1
2.14
0.058
36.95
3.87E-54
X2
0.01
0.004
1.59
0.116
X3
-0.12
0.095
-1.24
0.217
X4
0.48
0.012
41.08
7.66E-58
Y = -80.3+2.14 X1 +0.48 X2
R=0.95
Rgression simple et multiple

6.00
14.03
X4
2.00
503
-2.00 8.0
6.00
X3
9.5
X2
4.00
X1
6.00
Rponse
Rponse
X4
X4
X1
Les statistiques dans Six Sigma

6.00
6.00
Rponse
X4
X1
X1
Equipe
Dmarche
de rupture
Impact sur le
rsultat,
pere
DMAIC
Mthode
Rapide,
deQRQC
terrain
quipe
largie
Animation
dlais
Rsolution
courts de
Rapide
(PDCA)
Pb
Temps
Dmarche
structure
de
Rsolution
de
8D
problme
Amlioration
du
processus,
Des
Produits
Dynamisation
des
standards
Black Belt
Pilote form
Sortie
Primtre/Complexit
Six Sigma
Equipe
pluridisci
plinaire
8.0
10.0
12.0
14.0
-2.00
Process Capability of Y
2.00
0.00
16.0
0.00
-2.00 80
-4.00
-4.00
-6.00
-6.00
-8.00
-8.00
90
100
110
120
130
140
X4
X1
LSL
USL
W ithin
Ov erall
P rocess Data
LSL
-5.00000
Target
*
USL
5.00000
Sample M ean
-0.58741
Sample N
90
StDev (Within)
1.23918
StDev (O v erall)
2.35282
P otential (Within) C apability

Cp
1.34
C PL
1.19
C PU
1.50
C pk
1.19
C C pk 1.34
O v erall C apability
Pp
PPL
PPU
P pk
C pm
X1
-6
O bserv ed P erformance
P P M < LSL 0.00
P P M > U S L 0.00
P P M Total
0.00
X2
-2
E xp. O v erall P erformance

P P M < LS L 30365.77
PPM > USL
8780.01
P P M Total
39145.77
X3
Y = -80.3+2.14 X1 +0.48 X2
X4
Coeft
-4
E xp. Within P erformance

P P M < LS L 184.80
PPM > USL
3.26
P P M Total
188.06
Processus
s
Xbar-R Chart of Y
4
-80.30
2.794
-28.74
1.52E-45
X1
2.14
0.058
36.95
3.87E-54
-2
1
-4
2
10
Sample
0.012
41.08
7.66E-58
LC L=-1.342
1
1
12
14
16
18
6.0
0.48
U C L=1.342
_
_
X=0
X4
0.71
0.63
0.79
0.63
*
U C L=4.918
4.5
3.0
_
R=2.326
1.5
0.0
LC L=0
2
10
Sample
12
14
16
18
Application lamlioration continue
La grande image
QUI
4.00
2.00
Sample M ean
Rponse
4.00
Sample Range
Supplance : Etre capable dapporter du soutien lorsque le

problme / les enjeux dpasse les capacits du groupe
Humanisme : Utiliser toutes les intelligences

pour faire progresser lentreprise
Proportionnalit : Disposer de
dmarches appropries aux
enjeux !
Subsidiarit : Gnrer les ides et rsoudre les problmes au plus bas niveau
36
Objectif stratgique de la socit
Contrat de progrs de lquipe
Diminuer nos cots de revient

Augmenter notre flexibilit
Diminuer nos temps de rglage

machine de 1/3
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Contrats de progrs
Objectifs stratgiques
Comment chaque groupe de collaborateurs contribue latteinte des objectifs ?
Management visuel
Amliorations sollicites
Contrats de progrs
Solliciter : le contrat de progrs
Nos standards
Plan du secteur
Liste de nos standards
Lquipe
Amliorations sollicites
Objectif stratgique de la
socit
Contrat de progrs de
lquipe
Diminuer nos cots de revient

Augmenter notre flexibilit
Diminuer nos temps de

rglage machine de 1/3
Standard de la semaine
Respect des rgles de maintenance
de premier niveau
Basics du 5S
Scurit et
sant
...
20 un fois par semaine
Le parcours performance
Ilot Marquage
5 une fois par jour
Interface
Parties prenantes
Premire partie du tableau
Animation dlais court
Scurit
Dlais
Production
Troisime partie du tableau
500
400
300
200
100
Temps
9H00
10H00
11H00
12H00
14H00
15H00
16H00
17H00
Qualit
5
Capabilit
Cp
Pp
Ppk
3
2
Point journalier
5 minutes
Temps
L01
L02
L03
L04
L05
L06
L07
Deuxime partie du tableau
Suivi des rsultats et des moyens

Nos actions structures
Nos rsultats globaux
Act : On dynamise les standards
P : Problme :
Plan : On dfini le plan daction
P : Problme :
Temps pour raliser la pice trop long
Temps pour raliser

la pice trop long
C D
D : Mise en uvre du plan daction :
C D
Ralisation dun posage spcifique
Perturbation ou russite Observe
C : Vrification de lefficacit :
Temps de ralisation de la pice rduit de 20%

A : Actions complmentaires & standardisation
Modification des plans et mise jour PLM,

tendre la modification au produit similaire
Fiches vierges
Check : On valide lefficacit
Do : Laction est en cours
P : Problme :
Perturbation ou russite Observe
P : Problme :
Je passe beaucoup plus de temps

que prvu pour raliser la pice
C D
C D
Ralisation dun posage

spcifique

Ralisation dun posage spcifique
Temps de ralisation de la
pice rduit de 20%
Fiches remplies
Lentreprise en mouvement
Nos russites
Quatrime partie du tableau
Perturbations
&
Russites
Experts de la rsolution de
problme aids de tous !
6 Sigma
8D
Actions
de
rupture
QRQC
Experts techniques
aids de tous !
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Maurice Pillet
Professeur des Universits
Universit de Savoie

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Retard, arrt machines..

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Le standard garantit que

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Bote ides et subsidiarit !

SAQ Event Maurice Pillet - 6 novembre 2012 - Lausanne