UOC Gestion de Almacenes

Sistemas de
distribucin
Antoni Izquierdo Mateu
PID_00203623
CC-BY-NC-ND PID_00203623
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Sistemas de distribucin
ndice
Introduccin...............................................................................................
Objetivos.......................................................................................................
1.
Distribucin comercial y distribucin fsica..............................
2.
Modelos de distribucin fsica (directa o escalonada).............
14
3.
Diseo de los modelos de distribucin: aspectos

fundamentales....................................................................................
19
Objetivos del servicio........................................................................
20
4.1.
Objetivos relevantes ....................................................................
20
4.2.
Consideraciones econmicas ......................................................
21
5.
Decisiones sobre los puntos de stock requeridos.......................
24
6.
Localizacin fsica de los almacenes.............................................
27
7.
Estrategia de distribucin...............................................................
32
7.1.
Calidad y precio ..........................................................................
32
7.2.
Orientacin estratgica (mbito del servicio; mbito
4.
geogrfico; mbito de la empresa-subcontratacin) ...................
37
8.
Sistema de distribucin y sistema de informacin...................
41
9.
Control de la gestin de distribucin..........................................
43
9.1.
Sistema, objetivos de gestin y captacin de datos ....................
43
9.2.
Indicadores de gestin ................................................................
44
9.3.
Customer Relationship Marketing ..............................................
47
Resumen.......................................................................................................
49
Ejercicios de autoevaluacin..................................................................
53
Solucionario................................................................................................
54
Glosario........................................................................................................
56
Bibliografa.................................................................................................
58
Introduccin
Una forma clsica de descomponer la problemtica de la logstica se ha basado

en descomponer el sistema logstico en los siguientes subsistemas:
Subsistema de logstica de aprovisionamiento
Subsistema de logstica de produccin
Subsistema de logstica de distribucin
El subsistemadelogsticadedistribucin gestiona los productos desde que

salen del sistema productivo hasta que llegan a casa del cliente. Tiene como
objetivo sincronizar la fabricacin con la demanda del mercado, optimizando
plazos de entrega y volumen de stocks.
Solo desde el punto de vista pedaggico son aceptables estas subdivisiones del problema
logstico. En la prctica resulta imprescindible tener una visin integrada.
Por esto, al tratar en este mdulo didctico del subsistema relativo al modelo de distribucin fsica, deberemos entrar, de alguna manera, en el estudio de otros subsistemas como
el de transporte o el de informacin
Este subsistema puede ser descompuesto, a su vez, en varios subsistemas:
Subsistema de gestin de pedidos
Subsistema de manutencin y almacenaje para la distribucin
Subsistema de la estructura (modelo o etapas) de la distribucin fsica
Subsistema de transporte para la distribucin
Subsistema de gestin de la informacin para la distribucin
Al estudio del subsistemadelaestructura(modelooetapas)deladistribucinfsicavadestinadoestemdulodidctico.
Objetivos
1. Conocer la relacin entre la cadena de distribucin comercial y la cadena

de distribucin fsica dentro de un mismo canal de marketing.
2. Conocer las alternativas para definir el modelo de distribucin fsica y los
factores que hay que tener en cuenta para la eleccin de este modelo.
3. Conocer las etapas o aspectos a solucionar para el diseo del modelo de
distribucin adecuado a cada caso.
4. Analizar el servicio al cliente como factor diferencial en el que sostener la
ventaja competitiva de la empresa.
5. Estudiar los principales determinantes en el equilibrio existente entre el
nivel de servicio y el coste.
6. Conocer los principales determinantes en el establecimiento del nmero
y ubicacin de puntos de stock.
7. Aprender a reflexionar sobre las fundamentales alternativas estratgicas:
precio, nivel de servicio, especializacin o diversificacin, mbito geogrfico y grado de subcontratacin de los servicios ofrecidos.
8. Comprender el papel que juega el sistema de informacin en la gestin de
la distribucin fsica.
9. Aprender a reflexionar y a conocer los elementos, etapas y caractersticas
de un sistema de control de gestin de la distribucin fsica, y a implementarlo en cada caso particular.
1. Distribucin comercial y distribucin fsica
Los problemas de logstica y de distribucin fsica de las empresas se presentan, casi siempre, de forma muy mal formulados; no solo no suele disponerse
de datos suficientes para el anlisis de sus causas, si no que muchas veces ni
la definicin de en qu consiste el meollo del problema es clara. Es ms; en
muchas ocasiones, existe el problema pero no se percibe.
Ejemplo
Una empresa de electrodomsticos, lnea blanca y lnea marrn, contrata una auditora
para analizar la causa de unos problemas que se manifiestan con un aumento del coste
de transporte relativo a las ventas.
Se trata de verificar el motivo de este aumento, en principio injustificado, puesto que se
ha unificado el transporte bajo un nico operador logstico con el objetivo contrario.
Existe una opinin general entre la direccin de la empresa de que la causa del aumento
reside en una planificacin incorrecta de la reestructuracin de la red logstica y una
"psima" negociacin de las tarifas con el nuevo operador logstico.
Nunca ha existido una auditora a nivel logstico y la empresa carece de una contabilidad
analtica que permita aportar los datos claves en el seguimiento de la gestin y costes
logsticos.
Los nicos ratios utilizados de forma rutinaria son el coste de transporte y el coste de
almacenaje, ambos en relacin con las ventas.
La red comercial se opuso desde el principio a la contratacin de un nico operador logstico y critic tanto al OL como al propio departamento de logstica. Este departamento, por su parte, consideraba que su gestin era correcta pero, sin embargo, careca de
datos que corroboraran sus argumentaciones.
La empresa posee un almacn principal situado en Catalua, otro secundario en Madrid,
y 28 almacenes regionales. Los envos de aprovisionamiento desde el almacn principal
hasta los almacenes regionales se efectan por medio de camiones completos y paquetera industrial. Los envos a los clientes desde los almacenes regionales se efectan por
medio de paquetera industrial, as como tambin los crecientes envos directos a clientes
desde el almacn central cuando por falta de stocks no lo pueden hacer los almacenes
regionales.
La empresa basa su poltica comercial en la entrega de los pedidos a los clientes en 48
horas desde su confirmacin.
Con el fin de conocer la causa del aumento del coste de transporte, se decide someter el
caso a una auditora y desarrollar unos indicadores de gestin para el rea logstica.
Tras seis meses de recopilacin de datos se efecta el siguiente resumen de los mismos.
Resultadodelaauditora
Variables indicadores y ratios
2 semestre de 2.001
2 semestre de 2.000
Diferencia en %
Ventas en Euros
23.300.000
18.800.000
+23,94
Coste total logstico
680.000
495.000
+37,37
Coste del transporte
443.000
355.000
+24,79
Coste total logstico/ventas
2,92%
2,63%
+0,29
Variables indicadores y ratios
2 semestre de 2.001
2 semestre de 2.000
Diferencia en %
Cobertura media del stock en das (stock medio / ventas)
15
20
-25,00
Nivel de servicio OTIF (On time full = Pedidos

completos servidos a tiempo) del almacn
80
75
+6,66
Nivel de servicio OTIF transporte
90
92
-2,17
Das total de ruptura productos A
80
65
+23,08
Mermas y daos. Valor en Eur
18.000
12.000
+50,00
Promedio kgs. por expedicin
3.544
2.108
+68,12
N de albaranes
5.241
2.721
+92,61
N total de referencias
1800
1875
-0,04
N de referencias tipo A
34
38
-10,53
% capacid. utilizacin del almacn
95
85
+11,76
Coste transporte por kg. expedido
21
28
-25,00
Ventas por kg. expedido
6.53
8.94
-26,96
Peso medio en kgs. por albarn
676
775
-12,77
Relacin peso volumen
0,76
0,92
-17,39
Del anlisis de los datos se deduce lo siguiente, que conduce a conclusiones diferentes a
las que inicialmente y de forma superficial se sealaban:
El coste total logstico y el coste de transporte efectivamente suben en trminos absolutos y en relacin a las ventas, pero no por las causas indicadas por la direccin.
El coste de transporte por kg. expedido baja en el 2.001 (-25%)
El nmero de albaranes sube de forma extraordinaria (+92,61%) y exagerada como

para ser explicado por la subida de las ventas (+23,94%).
La relacin ventas por kg. expedido baja en el 2.001 de forma significativa (-26,96%).
Adems, la relacin peso/volumen baja significativamente (-19,37%).
Est claro que hay un cambio en la tipologa (mix) de productos vendidos que afecta
al coste de transporte (ventas por kg. de expedido).
El promedio de kgs. por expedicin aumenta substancialmente (68,12%).
El coste total logstico referido a las ventas apenas aumenta (+0,29%). Lo que sube
significativamente es el coste de transporte en relacin a las ventas (+24,79%), mientras que el de almacenaje disminuye (el grado de utilizacin y ocupacin del almacn
aumenta un 11,76%).
Existe un evidente esfuerzo por servir los pedidos, incluso efectuando envos directos
a los clientes desde el almacn central, ya que el nivel de servicio OTIF mejora un
6,66% a pesar de que la cobertura de stoks en das disminuye un 25% y de que los
das totales de ruptura de stocks aumentan un 23,68%.
Percibir y depurar los problemas de logstica de distribucin, no es tarea fcil,

debindose manejar criterios puramente comerciales con criterios econmicos
y financieros y, en muchas ocasiones coordinar, sin confundir, el canal de
distribucin comercial con el canal de distribucin fsica.
Ayuda a evitar esta confusin, la precisin terminolgica que efectuamos a
continuacin.
Es necesario distinguir entre "Canal de Marketing", "Canal de Distribucin Comercial", y "Cadena Logstica".
Los canales de marketing, son conjuntos de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o un servicio est disponible para el uso o consumo.
Un canal de marketing, es decir, un conjunto de empresas y organizaciones

interdependientes del tipo antes indicado, realizan una serie de actividades
para solucionar las dificultades que pudieran surgir respecto al momento, lugar
y posesin de bienes y servicios por parte de quien los necesite o los quiera.
Estas actividades constituyen diversos flujos que transcurren por el canal de
marketing:
Flujo fsico. Se encargan del almacenamiento sucesivo y del movimiento

fsico de los productos.
Flujo de titularidad. Transfieren la propiedad efectiva desde una organizacin o persona a otras.
Flujo de promocin. Desarrollan y difunden comunicaciones persuasivas

con objeto de estimular la compra.
Flujo de informacin. Recogen informacin dispersa de las organizaciones

que intervienen en el canal, de las rdenes de compra, de los productos
y cantidades de stos, etc.
Flujo de pagos. Liquidan las facturas de los vendedores con la intervencin

de bancos y otras instituciones financieras.
Bibliografa
Kotler,P.;Cmara,D.;
Grande,I.;Cruz,I. (2000).
Direccin de Marketing (pgs.
547-550, 10 ed.). Madrid.
Prentice Hall.
10
Nota
Otros tipos de flujos adems
de los mencionados, se desarrollan en un canal de marketing, como es el flujo de servicio, el de riesgo, etc
Algunas de estas funciones, constituyen un flujo hacia delante y otras hacia

atrs.
El canal formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que constituyen el flujo de titularidad, es el "Canal de distribucin comercial", y el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que constituyen el flujo fsico, conforman la "Cadena logstica".
La utilizacin de organizaciones intermediarias entre los fabricantes y los

clientes contribuye a una mayor eficiencia en hacer que los bienes se encuen-
(1)
Los intermediarios reducen el

nmero de contactos y el trabajo.
tren disponibles y accesibles en el mercado en donde se encuentran los clientes. Los intermediarios1 armonizan el flujo de bienes y servicios y constituyen
una gran fuente de ahorro.
Orientacin
Una misma empresa u organizacin puede desempear varias funciones pertenecientes a
diferentes flujos en un mismo
canal de marketing. Por ejemplo, cuando un distribuidor es
a la vez almacenista, o cuando un cliente transporta el producto.
11
Todas estas funciones tienen tres caractersticas en comn:
utilizan recursos escasos.
pueden llevarse a cabo mejor a travs de la especializacin.
se pueden intercambiar entre los miembros del canal.
Los cambios en los componentes de un canal demuestran, en gran medida, el

descubrimiento de formas ms eficientes de combinar o separar las funciones
econmicas con objeto de proporcionar bienes y servicios a los clientes.
El nmero de niveles de intermediarios que desarrollan actividades en un ca-
Nota
Los canales de marketing se
caracterizan se caracterizan
por modificaciones continuas
debido a los continuos cambios del entorno.
nal define lo que de denomina "longitud de un canal". Un canal de distribucin

comercial, por ejemplo, puede estar organizado con diferente nmero de niveles.
Por lo dicho anteriormente, en el sentido de que una misma empresa u organizacin puede desempear varias funciones pertenecientes a diferentes flujos en un mismo canal de marketing, la estructura del flujo de distribucin
fsica est relacionada con la estructura del canal de distribucin comercial,
ya que los intermediarios, en ocasiones, asumen funciones de almacenistas y
de transportistas. Por tanto, no es razonable organizar una cadena logstica
sin tener en cuenta las decisiones adoptadas acerca del canal de distribucin
comercial y viceversa.
El diseo de la estructura, tanto de un canal de distribucin comercial como
la de uno de distribucin fsica. Depende del nivel de servicios deseado por
los clientes, en particular de:
el tamao del lote de compra
el tiempo de espera
Nota
La estructura de la distribucin
fsica est interrelacionada con
la estructura de la distribucin
comercial.
12
la adaptacin espacial (distancia para adquirir el producto)
variedad de los productos (surtido)
servicios adicionales
Como se ha expuesto, el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que constituyen el flujo fsico, conforman la "Cadena logstica". La distribucin fsica comienza en la fbrica, y la direccin selecciona un conjunto
de almacenes (puntos de almacenaje) y de empresas de transporte que entregarn los bienes hasta los puntos de destino final, en el tiempo deseado y con
el menor coste total.
La logstica para la distribucin supone la planificacin, la puesta en prctica, y el control de los flujos fsicos de los materiales y de los bienes
finales desde los puntos de origen hasta los puntos de utilizacin, con
objeto de atender las necesidades de los consumidores a cambio de un
beneficio.
Cadenas logsticas para la distribucin

Una empresa de programas informticos ve como un reto el fabricar y empaquetar los
discos de software y los manuales, despus remitirlos a los mayoristas, que los envan a
los minoristas, que a su vez los venden a los clientes. Los clientes se llevan un paquete
de software a su casa o a la oficina e instalan al programa en su disco duro. Hay dos
sistemas de entrega mejores. El primero implica pedir que el programa sea cargado en el
disco duro del cliente. El segundo, que el programa pueda ser cargado en un ordenador
por el fabricante de este ltimo. Ambas soluciones eliminan la necesidad de imprimir,
envolver, expedir y almacenar miles de discos duros y de manuales.
IKEA, la mayor cadena detallista de muebles es capaz de vender muebles de buena calidad
a precios ms bajos que los competidores por, entre otras razones, el ahorro de costes
derivado del hecho de que el cliente se lleva el mueble desmontado a casa con su coche.
Las tareas de logstica requieren de sistemas de logstica integrados que comprendan:
la gestin de los materiales
los sistemas del flujo de materiales
el transporte fsico
la tecnologa de informacin
13
Hay muchas empresas que consideran que el objetivo de la distribucin fsica consiste en llevar las mercancas a los lugares oportunos, con el mnimo
tiempo y al coste ms bajo posible. Pero esto no es posible porque, desgraciadamente, no se puede maximizar el servicio y simultneamente minimizar el
coste de distribucin. Prestar el mximo servicio supone un gran volumen de
existencias, un transporte rpido y mltiples almacenes, lo que incrementa
los costes.
Los costes de logstica colisionan entre ellos porque existen intereses contrapuestos.
Ejemplo
Un director de trfico puede opinar que es mejor efectuar un envo por ferrocarril en
contra de efectuarlo por avin. Sin embargo, debido a que los ferrocarriles son ms lentos,
el capital circulante ser mayor, se retrasan lospagos y produce quejas por parte de los
clientes.
Un director comercial desea la existencia de numerosos almacenes cerca de los consumidores para mejorar el servicio garantizando suministros en muy breve plazo. Esto incrementa sustancialmente los costes.
Como consecuencia de estos intereses contrapuestos, la empresa debe alcanzar

compromisos y adoptar decisiones con una perspectiva global. Para ello debe:
estudiar lo que los consumidores desean (entrega puntual, atencin a las

urgencias, manipulacin cuidadosa, etc.),
analizar la importancia relativa de estos servicios para los clientes,
investigar el nivel de servicios de los competidores.
Cada posible sistema de logstica supone un coste total a minimizar que se

expresa en la siguiente frmula:
CL = TF + TV + AF + AV + P
donde:
CL = coste total de la logstica del sistema
T F= coste fijo del transporte del sistema
TV = coste variable del transporte del sistema
AF = coste fijo de almacenamiento del sistema
AV = coste variable de almacenamiento del sistema
P = coste total de las ventas perdidas por retrasos
Debe tenerse en cuenta que las estrategias de la logstica deben ser consecuencia de las estrategias de negocio y no ser un mero coste de estas estrategias.
Nota
La logstica para la distribucin
suele denominarse logstica del
mercado para reforzar la idea
de que debe estructurarse hacia atrs partiendo de los requerimientos del mercado objetivo.
14
2. Modelos de distribucin fsica (directa o

escalonada)
Una de las ms bsicas decisiones de logstica de distribucin a nivel estratgico, es la decisin relativa al modelo de distribucin fsica.
Un modelo de distribucin fsica, desde el punto de vista logstico representa la infraestructura fsica que dispone una empresa para situar sus
productos en el mercado.
Nota
Decidir el modelo de distribucin fsica significa decidir el
lugar tamao y funcin de los
almacenes para distribuir los
productos.
La eleccin del modelo depender de muchos factores, entre otros:
la naturaleza del negocio
las caractersticas del mercado
el nivel de servicio propuesto
la variedad de productos
las condiciones geogrficas
Lo modelos bsicos, tpicos o arquetpicos (en la prctica los modelos acostumbran a ser complejos y mezcla de los que denominamos como tpicos), a
efectos pedaggicos, se pueden agrupar en los cinco siguientes:
a)Modelodedistribucindirecta
Significa la entrega del producto directamente por el fabricante al consumidor
sin pasar por ningn almacn intermedio.
Es una solucin simple y muy flexible, que evita mantener infraestructuras
en forma de almacenes, inmovilizaciones en forma de stocks intermedios, y
permite tiempos cortos de respuesta a los clientes.
Es un modelo tpico que utilizan las empresas de fabricacin sobre pedido, o
de artculos muy profesionales y complejos.
Ejemplo
Confeccin de prendas a medida.
Embarcaciones de recreo de alto standing.
Bibliografa
Anaya,J.J. (1998). La gestin
operativa de la empresa (pgs.
41-47). Madrid: ESIC.
15
b)Modelodedistribucinescalonada
Significa la distribucin a los consumidores o a los puntos de venta desde
unos almacenes regionales, los cuales reciben los productos desde uno o varios
almacenes centrales que los reciben desde las fbricas o proveedores.
Este modelo pretende aproximar el producto a los puntos de consumo con el

fin de facilitar la entrega rpida a los canales de venta. Como contrapartida,
este modelo tiene el inconveniente de la inversin y del coste necesario para
los almacenes centrales y regionales, y el aumento del nivel de stocks como
consecuencia de la multiplicacin de los stocks de seguridad.
Ejemplo
Gran parte de las marcas de automviles disponen de grandes almacenes centrales de
piezas de recambio de mbitos superior al de una nacin, desde donde se suministran a
los almacenes regionales de los concesionarios oficiales. Todos estos almacenes disponen
de un nivel de stocks de acuerdo con unas normas establecidas en funcin de la demanda
prevista.
c)ModeloAlmacnCentral-"Depots"
Este modelo es como el anterior con la diferencia de que los almacenes regionales son sustituidos por "Depots" o plataformas de carga y descarga que no
son almacenes con stocks, si no que son simples unidades de trnsito. La mercanca que se recibe en ellos se recibe ya empaquetada con destino al punto
de venta final (fig. 2.3).
16
El "Depot" se encarga nicamente de la agrupacin de productos para su entrega rpida al punto de destino. En ocasiones, los "Depots" se encarga de otras
actividades de "valor aadido", tales como, etiquetaje, cumplimentacin de
albaranes, empaquetado final, montaje de componentes e, incluso, recogida
de devoluciones para facilitar el retorno agrupado.
Ejemplo
Empresas del sector de qumica fina que efectan envos de pequeo peso y volumen, y
que requieren la consolidacin con otros productos de otras firmas para el mismo destino
para hacer econmicamente viable el transporte.
d)Modelodedistribucindirectadesdealmacncentral
Se basa en la distribucin directa desde un almacn central a la red de distribuidores.
Este modelo implica una baja inversin en infraestructuras al no emplearse
almacenes perifricos. Sin embargo, este modelo solo es conveniente si el coste
de transporte no es muy significativo y vaya en detrimento de la rapidez del
servicio.
Es un modelo til para aquellas empresas que tienen pocos mercados locales
o regionales y poco dispersos.
17
Ejemplo
Las firmas de electrnica de consumo suelen disponer de almacenes que centralizan los
diversos productos procedentes de sus diversas factoras, muchas veces subcontratados,
desde donde se envan "just in time" los productos a los diferentes establecimientos de
venta.
e)Plantadedistribucin
Se basa en la existencia de un Centro de Distribucin que recoge los pedidos
desde una amplia red de suministradores, para distribuirlos directamente a los
puntos de venta o de consumo.
Este modelo est muy generalizado entre empresas cuyo principal objetivo es
la entrega puntual. Por ejemplo, los servicios de currier o paquetera, o las
distribuidoras editoriales.
El modelo implica un servicio gil de recogida de pedidos, de preparacin de
expediciones y de organizacin de la distribucin.
Ejemplo
En el sector del automvil, las grandes marcas suelen utilizar almacenes de trnsito para
el reparto, desde donde se suministran los coches a los diversos concesionarios o estable-
Nota
En la realidad los modelos que
existen son mixtos, es decir,
combinaciones de los cinco
aqu relacionados.
18
cimientos de venta. En la mayora de los casos, la fabricacin lo es en base a los pedidos

que reciben los concesionarios de los compradores. Los automviles permanecen en estos almacenes o "campas" tericamente durante breves das. Los vehculos no se pueden
considerar como stock en almacn sino como mercanca en curso de transporte.
19
3. Diseo de los modelos de distribucin: aspectos

fundamentales
Cada uno de estos modelos tiene sus ventajas e inconvenientes. De una manera expresiva, pero sin pretensiones de exactitud, se pueden sintetizar de la
siguiente manera:
Modelo
Rapidez
servicio
Inversin
Coste
Transp.
Nivel
stocks
Rapidez
respuesta
Directo
Baja
Baja
Alto
Bajo
Alta
Escalonada
Alta
Alta
Bajo
Alto
Baja
Alm. Centr.-Depot
Alta
Alta
Bajo
Bajo
Baja
Direct. Alm. Centr
Baja
Baja
Alto
Bajo
Alta
Planta distribucin
Alta
Baja
Bajo
Bajo
Baja
Un modelo de distribucin debe disearse con arreglo a criterios de eficacia

(capacidad de alcanzarse o cumplir los objetivos) y de eficiencia (con el mnimo coste posible). Esto significa tratar de alcanzar un ptimo econmico (coste mnimo) sujeto a unas restricciones o condiciones (objetivos a alcanzar).
Para el diseo del modelo de distribucin adecuado a cada caso, deben superarse una serie de etapas o, dicho de otra manera, deben considerarse y tenerse
en cuenta una serie de aspectos que, fundamentalmente, son los siguientes:
Objetivos de servicio a cubrir
Puntos de stock requeridos
Localizacin fsica de los almacenes
Medios de transporte
Acerca del contenido de los tres primeros aspectos antes mencionados se tratar a continuacin. El ltimo aspecto es objeto de una exposicin, de forma
ms extensa, en otro mdulo dedicado especialmente a l.
20
4. Objetivos del servicio
4.1. Objetivos relevantes

Toda empresa busca una diferenciacin de sus productos o servicios como
fuente de ventaja competitiva. Y cada vez es ms difcil buscar esta diferenciacin en las caractersticas fsicas y tecnolgicas de stos.
Como consecuencia de ello, las empresas buscan nuevos factores diferenciales
sobre los que sustentar una ventaja competitiva. Estos nuevos factores giran
en torno al servicio al cliente
Los objetivos de nivel de servicio dependen de varios factores. De entre ellos:
El tipo de productos
Las costumbres del sector
La zona geogrfica
La voluntad de diferenciacin por parte de la empresa
Los aspectos ms relevantes definidores del nivel de servicio son:
La disponibilidad del producto
La rapidez de entrega (tiempo de servicio)
El tiempo de servicio es el tiempo que transcurre desde que el cliente efecta

el pedido hasta que lo recibe. Una parte muy importante de este tiempo esta
ocupado en trabajos administrativos (transmisin, administracin y preparacin de los pedidos). La otra parte la ocupa el transporte.
La disponibilidad del producto significa que existe stock disponible para servir
en plazo oportuno lo solicitado por los clientes. Se mide por el porcentaje de
pedidos, sobre el total, que pueden ser suministrados en el tiempo oportuno.
Y el tiempo oportuno lo determinan las expectativas de los clientes que, a su
vez, se fundamentan en la experiencia, la publicidad, los competidores y los
objetivos fijados por la empresa suministradora.
El hecho de mejorar el servicio al cliente significa un aumento de coste y, por tanto, es necesario hallar un equilibrio entre coste y nivel de
servicio.
Nota
Con la tecnologa actual existen muchas posibilidades de
reducir los procesos administrativos de gestin de los pedidos.
21
Para la definicin del nivel de servicio deseado es necesario:

a) Medir i auditar el nivel actual del servicio
b) Analizar el nivel de servicio solicitado por los clientes
c) Definir la poltica de servicio
4.2. Consideraciones econmicas
Toda poltica basada en la descentralizacin de almacenes, significa el aumento del nmero de almacenes, lo que implica un incremento de los costes de
almacenamiento y un incremento de los costes por tenencia de stocks.
Por otro lado, los costes del transporte local disminuirn, debido a una mayor
posibilidad de simplificar las rutas de reparto y de utilizar vehculos ms ligeros con una mejor utilizacin de los mismos, pero aumentarn los costes del
llamado transporte de aproximacin o transporte primario.
Existen, pues, cuatro funciones de coste en relacin al nmero de almacenes.
Tres son crecientes en funcin de este nmero:
Costes de posesin de stocks
Costes fijos de almacenaje (inversin, material, etc.)
Costes de transporte primario,
y una decreciente:
Coste del transporte local
El ptimo de los costes sera el punto mnimo de la funcin de costes totales

resultante de la integracin de las cuatro funciones antes mencionadas. Este
razonamiento se refleja en el grfico posterior.
No obstante, el ptimo de los costes no es necesariamente la alternativa

deseable, ya que el nivel de costes depende del nivel de servicio deseable.
Las exigencias derivadas del nivel de servicio desplazarn hacia arriba las curvas de costes de posesin (aumentando los mnimos de seguridad) y de almacenaje (aumentando el espacio necesario), as como las del transporte (al incrementarse la rapidez de entrega), alterndose la curva de costes totales y, por
lo tanto, el punto ptimo.
Nota
El objetivo bsico de la poltica
de servicio es la existencia de
un equilibrio entre el nivel solicitado por los clientes y el coste de este nivel de servicio.
22
No obstante, el ptimo de los costes no es necesariamente la alternativa

deseable, ya que el nivel de costes depende del nivel de servicio deseable.
Las exigencias derivadas del nivel de servicio desplazarn hacia arriba las curvas de costes de posesin (aumentando los mnimos de seguridad) y de almacenaje (aumentando el espacio necesario), as como las del transporte (al incrementarse la rapidez de entrega), alterndose la curva de costes totales y, por
lo tanto, el punto ptimo.
La expresin "Trade-off" se emplea para indicar el compromiso para dar satisfaccin a
intereses habitualmente contrapuestos en la Empresa, encontrando una solucin econmicamente ms rentable en su conjunto con un mnimo deterioro de los intereses de las
distintas reas funcionales.
Por otro lado, la venta perdida por deficiente servicio representa, tambin un
coste para la empresa en forma de lucro cesante, cuya cuanta se puede medir
por el margen de contribucin (precio de venta menos costes variables) que
se hubiesen generado en el caso de un mejor servicio. Se trata de optimizar la
funcin integrada de estos dos tipos de coste:
23
Este esquema ilustrativo, desde el punto de vista conceptual ms que prctico,

pone de manifiesto que la definicin del nivel de servicio es una variable independiente y el nivel de costes es una variable dependiente de aquella.
24
5. Decisiones sobre los puntos de stock requeridos
Como ya hemos dicho, el nmero de puntos de stock es consecuencia del nivel

de servicio deseado. Desde el punto de vista de los costes de almacenamiento,
lo ideal sera mantener un solo almacn lo ms prximo posible a la fbrica.
Pero esto no es compatible, en muchos casos, con la necesidad de una disposicin rpida del producto en los puntos de venta o de consumo y con unos
costes reducidos de transporte con unos medios ligeros y econmicos.
Ejemplo
Mercadona acaba de poner en marcha un nuevo bloque logstico situado en la localidad

sevillana de Huyar del Aljarafe, en el que ha invertido un total de 59 millones de euros.
Con esta plataforma, que ha comenzado a servir a las tiendas de Sevilla, Huelva, Cdiz,
Tenerife, Gran Canaria y Badajoz, la cadena de distribucin dispone en el conjunto del
territorio nacional de 391.000 metros cuadrados que garantizan la cadena de suministro.
La de Huyar de Aljarafe se une a las plataformas logsticas de Riba-Roja de Tria (Valencia), Antequera (Mlaga), Sant Sadurn d'Anoia (Barcelona) y San Isidro (Alicante).
Cualquier almacn adicional implica ms inversiones, costes operativos

aadidos y mayor nivel de stocks (los denominados stocks de infraestructura). Este incremento de costes solo se justifica si las necesidades de
servicio lo requieren.
El punto de partida debe ser la eliminacin drstica de estos costes y gradualmente, incrementar los costes tras un clculo en trminos de coste-beneficio
que ponga de manifiesto la justificacin de este aumento.
Un almacn perifrico adicional implica la necesidad de asignarle un determinado volumen de demanda, lo que a su vez obliga a un nivel medio de stocks
con el que tendr que operar. Este nivel vendr determinado por las necesidades de garantizar un nivel de servicio concreto y por el sistema del clculo de
los puntos relevantes de la gestin de stocks (stocks de seguridad, puntos de
pedido, lotes de reposicin, etc.).
La concentracin de almacenes tiene ms ventajas que inconvenientes provocando una
reduccin de costes y facilitando la gestin. Solo se dispondr de ms almacenes en el caso
de que el nivel de servicio lo exija y el plazo de entrega, como en el caso de los productos
de alimentacin, deba ser muy corto. Laz tendencia actual es utilizar los servivios de
empresas especializadas en reparto regional, ya que pueden obtener ventajas importantes
en coste y disponibilidad de medios.
25
Dejando aparte los costes derivados de la mayor inversin derivada de cada

almacn adicional y sus costes operativos aadidos, desde el punto de vista
nicamente a los costes derivados de la inversin en un mayor nivel de stocks,
debe tenerse en cuenta que el stock de seguridad que la empresa defina para
un determinado nivel de servicio aumentar proporcionalmente al la suma de
las races cuadradas de las demandas asignadas a cada almacn.
Explicamos esto con los siguientes ejemplos.

1Ejemplo:
Una empresa tiene un solo almacn con un stock de seguridad definido de 1000 unidades.
Pretende substituirlo por 4 almacenes, con una demanda esperada igual en cada uno de
ellos.
El stock global de seguridad ser:
1000 (0,25)1/2 +1000(0,25)1/2 +1000(0,25)1/2 +1000(0,25)1/2 =
= 1000 (0,5+0,5+0,5+0,5) = 2000
lo que supone un incremento del stock de seguridad del 100%.
2Ejemplo
Si la demanda esperada se repartiese entre los cuatro almacenes en las siguientes proporciones: Almacn A, 20%; Almacen B, 30%; Almacn C, 10%; Almacn D, 40%, el stock
global de seguridad sera:
1000(0,2)1/2+1000(0,3)1/2+ 1000(0,1)1/2+ 1000(0,4)1/2 =
= 1000(0,447+0,548+0,316+0,632) = 1943
y el incremento sera de un 94,3%.
3Ejemplo
26
Se plantea, adems, la alternativa de dos almacenes con un reparto de demandas esperadas de: Almacn E, 0,4% y Almacn F, 0,6%.
El stock de seguridad sera en este caso:
1000(0,4)1/2+1000(0,6)1/2 = 1000 ( 0,632 + 0,775) = 1407
En incremento del stock de seguridad sera del 40,7% con respecto a la alternativa de un
solo almacn y de un (1943-1407) /1943 = 27,66%.
Estos ejemplos ilustran acerca de las consecuencias, en cuanto a inversin en stocks, de
una descentralizacin de los almacenes.
27
6. Localizacin fsica de los almacenes
Debe procurarse que, conocida la localizacin de los centros de consumo o

destino de las mercancas, la ubicacin de los almacenes minimice los costes
de transporte desde estos a aquellos.
Ejemplo
BelNature, compaa navarra de la distribucin de agua mineral natural servida en dispensadores, ha invertido 600.000 euros en su nueva base logstica de Madrid con objeto
de potenciar su red de distribucin en las zonas centro y sur de Espaa. Actualmente,
la compaa cuenta con 12.500 empresas clientes, ubicadas en su mayora en Madrid,
Barcelona Navarra, Cantabria, Rioja y Pas Vasco, lo que suponen casi el 50% de la cuota
de mercado. La instalacin est ubicada en el parque empresarial de La Resina.
Schenker, empresa transitaria internacional, ha inaugurado recientemente un nuevo centro logstico en Bratislava que acta como plataforma para la regin econmica en la
zona fronteriza entre la Repblica Checa, Hungra y Austria. Esta plataforma dispone de
conexiones de trfico excelentes y de una superficie de 8.000 m2.
Para conseguir esta optimizacin, se han diseado una variedad de soluciones;

desde modelos puramente matemticos basados en la programacin lineal,
hasta modelos de simulacin ms o menos heursticos.
En general, los referidos modelos adolecen de falta de realismo, ya que slo
contemplan parmetros bsicos, tales como la distancia y los costes de transporte, los que consideran proporcionales a la distancia recorrida, y no contemplan otros factores, tales como razones de oportunidad, riesgos, costes de
construccin, medios de comunicacin, facilidades de mano de obra, beneficios fiscales, etc.
Sin embargo, estos planteamientos tienen un gran valor orientativo y pueden
servir como punto de partida para perfeccionar un estudio ms detallado en
el cual se consideren otras variables y restricciones impuestas por la realidad
empresarial.
De los diversos modelos elaborados por diversos autores, destacamos dos que
exponemos a continuacin, por su carcter sencillo y alcance ms prctico, y
que son los siguientes:
Mtodo del centro de gravedad
Mtodo numrico analtico
28
a)Mtododelcentrodegravedad
El mtodo implica efectuar los siguientes pasos:
1) Sealar en un eje de coordenada los n puntos de destino de los productos,
identificando estos puntos por medio de sus coordenadas xi e yi.
2) Determinar los coeficientes wi de ponderacin de cada uno de los n puntos
de destino en funcin del volumen de la demanda de stos.
3) Determinar del punto de localizacin del almacn como resultado del clculo de sus coordenadas X e Y, de acuerdo con las siguientes frmulas:
En el supuesto de tres centros de consumo, definidos con las coordenadas y

coeficientes de ponderacin siguientes:
Destino A, x=0, y=0, w=2
Destino B, x= 6, y=0, w=9
Destino C, x=0, y=3, w=4
Los valores de X e Y, seran respectivamente:

X = 2 (0) + 9 (6) + 4 (0) / 2 + 9 + 4 = 3,6
Y = 2 (0) + 9 (0) + 4 (3) / 2 + 9 + 4 = 0,8
y, por tanto, el almacn deber situarse en el punto del plano cutas coordenadas son (3,60 0,80)
Grficamente la expresin de estos clculos es la siguiente:
Bibliografa
ArbonesMalisani,Eduardo
A. (1990). Logstica Empresarial (pgs. 136-144). Barcelona. Marcombo S.A.
29
Este mtodo parte de la suposicin de que los costes de transporte son, siempre, exactamente proporcionales a las distancias ponderadas por el volumen
de la demanda, y que el emplazamiento lgico es aquel, determinado por un
punto del plano determinado por un eje de coordenadas, que promedia ponderadamente los valores de las abcisas y ordenadass a los diversos puntos de
destino.
b)Mtodonumricoanaltico
El mtodo implica efectuar los siguientes pasos:
1) Sealar en un eje de coordenada los n puntos de destino de los productos,
identificando estos puntos por medio de sus coordenadas xi e yi.
2) Determinar los coeficientes wi de ponderacin de cada uno de los n puntos
de destino en funcin del volumen de la demanda de stos.
3) Elegir un punto cualquiera de emplazamiento inicial y provisional. Podra
ser, por ejemplo, el obtenido por el mtodo, antes expuesto, del centro de
gravedad.
4) Determinar el punto de localizacin del almacn como resultado del clculo
de sus coordenadas X e Y, que minimicen el coste total:
siendo di la distancia, en lnea recta, del almacn a cada punto de destino i.

Para minimizar el valor de C se deben anular las derivadas parciales, obtenindose, despus de efectuadas las operaciones:
30
5) Calcular el coste de la solucin inicial provisional. En nuestro ejemplo sera:
6) En base a estas distancias, calcular si existe un emplazamiento mejor que

haga menores el coste C, calculando los valores de X e Y, y di segn lo expuesto
en el punto 4:
7) Repetir el procedimiento con estas nuevas distancias, puesto que el coste

C se ha reducido, efectuando sucesivas iteraciones. Los resultados se expresan
en la siguiente tabla:
31
Al reducirse tan poco el valor de C al efectuar las ltimas iteraciones, podemos

pararnos en la 5 adoptando como punto ptimo el determinado por las coordenadas (5.60, 0.13).
Este mtodo, tambin, parte de la suposicin de que los costes de transporte
son, siempre, exactamente proporcionales a las distancias, y estas distancias lo
son en lnea recta, lo que en determinados casos puede conducir a elecciones
de emplazamientos no exactamente ptimos.
32
7. Estrategia de distribucin
7.1. Calidad y precio
La gran decisin estratgica que debe tomar toda empresa es qu tipo de

ventaja competitiva quiere obtener, si un liderazgo en costes y precios
o si un liderazgo en calidad y servicio al cliente.
Generalmente una empresa tiene que decidir entre una ventaja competitiva u
otra. La razn es que las medidas que hay que tomar para obtener una ventaja
competitiva en costes son, con frecuencia, incompatibles con una estrategia de
alta calidad y viceversa. En ocasiones, pretender ambas ventajas competitivas
es una receta segura para no obtener ninguna.
Una empresa tiene ventaja competitiva en costes cuando tiene unos

costes inferiores a sus competidores para un nivel de servicio semejante
en calidad.
Como se muestra en la siguiente figura, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de la empresa B para un tipo de servicio y nivel similar. Como consecuencia de la ventaja competitiva en costes de la empresa A respecto
a la B, la rentabilidad de aquella es superior a esta al ser su margen superior.
La ventaja en costes, permitira a la empresa A bajar sus precios hasta anular

el margen de la empresa B, sin que desaparezcan sus beneficios.
Bibliografa
NavasLopez,J.E.;Guerras
Martn,L.A. (1998). La Direccin estratgica de la Empresa. Teora y aplicaciones (pgs.
223-253, 2 ed.). Madrid: Civitas.
33
Losfactoresmasfrecuentesqueposibilitanalcanzarunliderazgoencostes
sonlossiguientes:
Economas de escala. Se producen cuando un incremento de la cantidad de

inputs empleados en la produccin del servicio da lugar a un incremento
ms que proporcional en los outputs producidos, lo que produce una disminucin de los costes unitarios.
En el sector de distribucin fsica se producen economas de escala con el aumento de la
capacidad de almacenaje (se reducen los costes unitarios de administracin, de comunicacin, de informacin, etc. al ser casi del mismo importe total a pesar del aumento de la
capacidad de almacenaje). Tambin, lgicamente, se producen con el aumento del grado
de ocupacin de una misma capacidad de almacenaje.
El efecto experiencia. Se producen reducciones de coste como consecuencia

de la experiencia y del aprendizaje por las organizaciones que son el resultado de las rutinas organizativas dentro de la empresa.
Adopcin y desarrollo de nueva tecnologa (sistemas informticos, procedimientos e instrumentos para la manutencin, etc.).
La localizacin de los almacenes, aspecto ya contemplado y analizado en el

captulo 6.
Sistema especial de relaciones con clientes y proveedores que pueden ser causa
de abaratamiento de los costes.
Rgido control de costes.
Habilidad para el ajuste rpido de la capacidad de almacenaje a los cambios

de la demanda.
Despus de tener en cuenta estos factores, todava hay que contemplar

otro que explica, tambin, diferencias de coste a favor de algunas empre-
Nota
No es lder en costes aquella empresa que obtiene unos
costes inferiores a los de la
competencia a base de elaborar un servicio de inferior calidad; el servicio tiene que ser,
al menos, comparable.
34
sas. Consiste en la eliminacin de algunas carencias organizativas o ineficiencias que poseen las empresas competidoras.
Para que alguno o alguno de estos factores lleguen a fundamentar una ventaja
competitiva sostenible, es necesario que no sean fcilmente utilizables por el
resto de los competidores. Para ello es preciso:
Una imposibilidad de imitar la obtencin y uso de estas fuentes de reduccin de costes por ser consecuencia de complejos procesos de decisin y
gestin tomados por la empresa a lo largo del tiempo.
Dificultad de sustitucin por otras fuentes, por ser stas el resultado de una
combinacin compleja de mltiples fuentes.
Laestrategiadeliderazgoencostesesrecomendablecuando:
La competencia en precios es una fuerza competitiva dominante. Para ciertos sectores y productos, el factor competitivo dominante puede ser, fundamentalmente, la calidad del servicio o la de alguno de los aspectos de
sta (garanta, lead-time, etc.).
Existen pocas maneras de conseguir distinguirse en calidad de servicio,

bien por falta de recursos o ideas, o por que el sector o tipo de productos
no lo permite o requiere.
Bajos costes de cambio de proveedor o de operador logstico.
Esta estrategia de liderazgo en costes tiene unos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva:
Requiere una atencin constante a los procedimientos de elaboracin del

servicio, reinvirtiendo en equipo moderno y adoptando rpidamente las
nuevas tecnologas.
Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores antiguos o

nuevos.
No atender a los cambios necesarios en el tipo de servicio deseado o en

su comercializacin por tener la atencin excesivamente concentrada en
la disminucin de costes.
No poder mantener un diferencial de precios suficiente como para que la

diferencia sea atractiva.
35
Una empresa tiene ventaja competitiva en calidad y servicio al cliente

cuando el servicio que ofrece es percibido como nico en el mercado
por su diferenciacin.
De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un servicio de una empresa que de otra.
Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores cuando ofrece
un servicio que el cliente valora de un modo especial estando dispuesto a pagar ms por
este mayor valor. El que este valor, o parte, se pueda quedar en la empresa depende de
que la empresa sea la nica capaz de proporcionarlo de una manera sostenible.
Como se muestra en la figura anterior, la empresa A ofrece un servicio diferenciado, es decir, apreciado de forma especial por los clientes por la calidad
y nivel de servicio. Como consecuencia de la ventaja competitiva en nivel de
servicio, de la empresa A puede cobrar un precio superior al de la empresa B
aun cuando sus costes sean superiores debido al mejor nivel de calidad y servicio. La rentabilidad de aquella es superior a esta al ser su margen superior.
Ejemplo
Grupo Ibrico de Patatas inaugur recientemente una nueva plataforma en Mercamadrid.
El edificio, que ha supuesto una inversin de unos 9 millones de euros, cuenta con 8.500
metros cuadrados de superficie y una capacidad de tratamiento de producto superior a
los 400.000 kilogramos de patatas al da. Anualmente Grupo Ibrico de Patatas gestionar
120.000 toneladas de patatas desde su nueva plataforma madrilea.
Grupo Ibrico de Patatas, propietario de la marca "Patatas Naturales", es el lder en el
sector de la distribucin de patatas en Espaa, con una cuota de mercado del 35%. En el
ao 2003 el volumen de ventas de la compaa super las 250.000 toneladas de producto,
lo que permiti alcanzar una cifra de negocio de 72 millones de euros.
Con la inauguracin de la nueva plataforma, el grupo patatero rebajar el tiempo de respuesta a los pedidos de sus clientes en torno al 35% desde que el cliente realiza el pedido
y ste es depositado en el centro comercial solicitante. El grupo dispone de trazabilidad
en todas sus lneas de produccin y cuenta con sistemas internos de control bajo norma
APPCC de seguridad alimentaria que estn certificados por la normativa ISO 9001. En
el proceso de distribucin, las patatas son lavadas, clasificadas, pesadas y empaquetadas
empleando en ello las ltimas innovaciones tecnolgicas.
36
Losfactoresmasfrecuentesqueposibilitanalcanzarunliderazgoencalidaddelserviciosonlossiguientes:
Relacionados con las caractersticas del servicio, como fiabilidad, seguridad, favorecer el rendimiento de los clientes, ofrecer servicios complementarios al principal, etc.
Relacionados con las caractersticas del mercado, como el que el nivel de

servicio sea apreciado y valorado como importante dado el tipo de productos distribuidos, o como el que exista variedad de gustos y de requerimientos por parte de los clientes.
Relacionados con las caractersticas de la empresa, como es el prestigio que

permita a los clientes "vender" el sistema de distribucin, forma de relacionarse con los clientes colaborando con ellos como uno de "sus" departamentos, transparencia, estilo, tica, etc.
No siempre es posible, para una empresa en concreto, la construccin de una

ventaja competitiva en base a estos factores. Si la necesidad lo es de un servicio
tcnicamente simple, solamente para satisfacer sencillas necesidades, las oportunidades de diferenciacin del servicio son muy reducidas. Se puede afirmar
que a mayor complejidad y variedad de las caractersticas del servicio, de los
gustos y de las necesidades de los clientes desde el punto de vista de la distribucin fsica, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva en calidad y nivel se servicio.
De la misma manera que ocurra con respecto a la ventaja competitiva en
costas, para que alguno o alguno de estos factores lleguen a fundamentar una
ventaja competitiva sostenible en calidad y nivel de servicio, es necesario que
no sean fcilmente utilizables por el resto de los competidores. Para ello es
preciso:
Un alto nivel de creatividad por parte de la empresa para que pueda defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le permitan estar siempre por delante de sus competidores.
Una buena localizacin, que cuando es nica se convierte en inimitable.
Una buena habilidad para manejar y combinar recursos y habilidades propios (imagen, riguroso control de calidad, rutinas organizativas muy bien
establecidas, etc.), lo que suele ser difcilmente imitable.
Laestrategiadeliderazgoenniveldeservicioesrecomendablecuando:
Es particularmente importante para el cliente la calidad del servicio.
37
Es posible mejorar el servicio mediante tecnologa compleja.
Pocos competidores eligen esta estrategia de servicio.
Existen dificultades de imitacin.
Un buen conocimiento de las necesidades de cada cliente y un esfuerzo
para mantener y ampliar este conocimiento.

La adopcin de esta estrategia no implica olvidarse de los costes, si bien con
esta estrategia stos no son objetivo fundamental. Esta estrategia produce lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio. Esta estrategia supone costes
algo elevados y habr que tener en cuenta que habr clientes que no estn
dispuestos a pagar el incremento de precio.
Estaestrategiadeliderazgoenniveldeserviciotambintieneunosriesgos
quepuedenhacerdesapareceroreducirlaventajacompetitiva:
Que la diferencia de precio con el de igual servicio por otros competidores

sea demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad deseada.
Imitacin por parte de los competidores que limite la diferencia percibida.
7.2. Orientacin estratgica (mbito del servicio; mbito

geogrfico; mbito de la empresa-subcontratacin)
Si bien una gran decisin estratgica que debe tomar la empresa es qu tipo
de ventaja competitiva quiere obtener, si liderazgo en costes o en nivel de
servicio, paralelamente es necesario definir como se ha de es necesario definir
como se ha de estructurar la empresa en base a tres dimensiones:
El mbito de servicios, es decir, si la empresa pretende especializarse y concentrarse en una pequea gama de servicios de los que se
pueden englobar dentro de la distribucin fsica, o diversificarse en
varios de ellos.
El mbito geogrfico, esto es, si la empresa pretende abarcar solo el

mbito local o pretende un mayor alcance.
El mbito empresarial, es decir, qu servicios se van a producir internamente y cuales se van a subcontratar a proveedores externos.
Y todo ello, para obtener una ventaja competitiva:
Bibliografa
Jarillo,J.C. (1995). Direccin
Estretgica (pgs. 46-49, 2
ed.). Madrid: Mc Graw-Hill.
38
Las decisiones acerca del mbitodeservicios variarn, obviamente, si se trata

de una empresa en el que la distribucin fsica es una fase de la cadena de
valor interna o se trata de una empresa cuya actividad es la de distribucin
fsica para otras empresas.
Ejemplo
Diversificacindeserviciosenunaempresaenelqueladistribucinfsicaesuna
fasedelacadenadevalorinterna.
La empresa GLUTEN Y ALMIDN, S.A., elabora almidn procedente de maz y lo distribuye a travs de dos almacenes centrales a sus clientes fabricantes de papel. Adems
de este servicio de distribucin, ofrece la financiacin del stock en los almacenes de los
clientes hasta el momento de su consumo, la gestin y el control de estos stocks y ciertos
controles de calidad para el cliente en funcin del tipo de producto para el cual va a
utilizar un tipo de almidn determinado.
Diversificacin de servicios en una empresa en el que la distribucin fsica es su
actividadprincipalalserviciodeotrasempresasclientes.
La empresa MATERIALES FRRICOS, S.L. especializada en el almacenaje de 0productos
frricos para fabricantes de los mismos, especialmente de chapa de acero en bobinas,
ofrece, adems del servicio de almacenaje, el servicio de "decoiling" y cortado de la chapa
segn especificaciones de los compradores.
Tanto la especializacin como la diversificacin de servicios puede dar lugar a

una ventaja competitiva en costes como en nivel de servicio. Tal como indica
la siguiente figura, la poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin en calidad y nivel de servicio si los clientes valoran que se dedique
exclusivamente a un solo servicio de una forma perfecta y si, por tanto, la no
dedicacin de todos los esfuerzos en tal sentido podra hacerle perder imagen.
Tambin un servicio especialista puede implicar un liderazgo en costes al concentrar recursos en una sola modalidad de servicio.
39
La decisin respecto al mbitogeogrficooterritorial puede repercutir en

conseguir o no una ventaja competitiva. Evidentemente, no es lo mismo una
distribucin de alcance local en la que a partir de esta rea el problema de
la gestin fsica del producto es cosa del cliente est donde est, que una de
alcance internacional por cuyo motivo la empresa proveedora asume la responsabilidad de la gestin fsica de los stocks, subcontrate o no parcialmente
Orientacin
La diferenciacin puede contribuir a un liderazgo en nivel
de servicio si los clientes aprecian recibir un servicio completo. Pero tambin puede dar lugar a liderazgo en costes entre
varias modalidades de servicio.
esta gestin.
La estrategia geogrfica o territorial puede influir en la adquisicin de ventajas
competitivas como muestra el esquema de la siguiente figura:
La decisin acerca del lo que denominamos mbitoempresarial, es decir, el

grado de subcontratacin o no de servicios relacionados con la distribucin
fsica (algunos almacenes, servicios de manutencin, etc) y su relacin con la
posibilidad de obtencin de ventajas competitivas sostenibles, se expresa en
el esquema de la siguiente:
Beneficio compartido entre varias empresas que subcontratan a un mismo

operador logstico
Es el caso de las firmas Intertransit Madrid (San Fernando de Henares) y Logisfashion
(Palau de Plegamans) para el sector txtil en Espaa.
La primera recibe en exclusiva prendas de firmas internacionales como Calvin Klein, Armani, Versace, Moschino o Turquoise para su distribucin en toda Espaa. Esta empresa
dispone de un programa informtico propio para el control e identificacin de cada producto. Recibe pedidos segn el gnero, talla o color de cada prenda y realiza la preparacin, empaquetado y envo a establecimientos comerciales de todo el pas. Este programa
permite que cada cliente se conecte a l y pueda tener en tiempo real informacin sobre
sus existencias, modelos, cantidades, fechas de fabricacin y recepcin, etc. Este sistema
permite a los representantes comerciales de las firmas cliente centrarse en su funcin de
Nota
Las posibilidades de opciones
estratgicas es enorme, por lo
que la creatividad para la imaginacin y diseo es muy importante.
40
venta contando con informacin sobre las existencias disponibles y evitando a cada una
de estas firmas la manutencin de depsitos o almacenes para sus productos.
Por su parte, Logisfashion emplea un sistema de funcionamiento ms complejo y sofisticado. Dispone de un programa informtico de gestin, adaptado a las necesidades operativas capaz de integrarse en el sistema informtico del cliente, lo que produce un efecto
integrador entre ambas fuentes de informacin, ya que es posible intercambiar informacin entre las dos empresas acerca de la recepcin de materiales y productos, as como
la gestin y el control de las existencias. Este almacn de manipulacin y distribucin
totalmente automatizado es usado por firmas como Burberry, Antonio Mir, Mango o
Pepe Jeans para distribuir sus prendas por todo el pas.
El diseo de la estrategia es un proceso, ya que hayqueefectuarformulaciones acerca de los tres aspectos simultneamente y tener en cuenta que,
enocasiones,hayposibilidadesdeincompatibilidadentrelasdecisiones.
Por ejemplo, una diversificacin y la voluntad de ofrecer servicios completos
puede requerir un mbito geogrfico no muy extenso.
41
8. Sistema de distribucin y sistema de informacin
Actualmente, no puede concebirse un sistema de distribucin sin un sistema

de informacin adecuado.
Se puede definir un sistema de informacin como una estructura interactiva
formada por personas, equipos y mtodos destinados a crear un flujo de informacin capaz de proporcionar una base adecuada para la toma de decisiones.
Un sistema de informacin para un sistema de distribucin deber conseguir:
Recoger datos pertinentes del proceso de distribucin en el momento y

lugar en que se producen.
Transformarlos en informacin til para tomar decisiones.
Clasificarlos y almacenarlos.
Enviarlos a los puntos de la cadena logstica que lo requieran.
La fiabilidad y la rapidez de la informacin del sistema de distribucin son

aspectos vitales para:
no slo la integracin de los diferentes centros de actividad de la empresa,

para la toma de decisiones racionalizada, un desarrollo operativo fluido y
eficiente, y un nivel de comunicacin satisfactorio,
sino tambin para un estrecho enlace de la empresa con el entorno, especialmente con los clientes.
Este ltimo aspecto es, en la actualidad, de importancia fundamental para

las empresas, ya que algunas fundamentan en ste su ventaja competitiva,
ofreciendo un buen sistema de informacin al servicio de los clientes como
un servicio complementario, como un mejor servicio y como una manera de
disear un a forma especial de relacin proveedor-cliente.
Por otro lado, el progreso de la tecnologa para el tratamiento de la informacin y de la telemtica, permite afrontar esta necesidad con el establecimiento de una integracin de comunicaciones proveedor-cliente en tiempo real e
incluso "on line", de forma que el cliente pueda estar permanente informado
acerca de los mas mnimos detalles de la situacin y estado procesal de sus
pedidos, productos o servicios esperados.
Orientacin
La tendencia actual a la implantacin de la calidad concertada y de la integracin vertical de la cadena de valor de
clientes y proveedores, convierte a los sistemas de informacin compartidos entre empresas en una necesidad inevitable.
42
Manifiestas posibilidades de este progreso tecnolgico son ejemplos tales como, las redes locales, el intercambio de ficheros entre ordenadores, el procesado de datos por medio de cdigo de barras, los sistemas EDI (electronic data
interchange), etc.. El soporte fsico en papel queda sustituido por la transmisin
electrnica de mensajes, de manera que se consigue una alta calidad de la informacin, ms rapidez, eficiencia, optimizacin de la cadena de suministro
y mejora de la imagen de la empresa.
Se puede afirmas que, actualmente, el sistema de informacin, ms que un
complemento del sistema de distribucin (servicio adicional o mejora de servicio) es un condicionante de ste (del modelo y estructura del sistema de distribucin).
Ejemplo
La empresa de paquetera ms importante del mundo, Federal Express, reparte tres millones de paquetes al da con ms de seiscientos aviones propios y treinta y siete mil furgonetas. La cinta transportadora del almacn de Federal Express en Menphis, por donde
pasan todos los paquetes, tiene, en lnea recta, una longitud de 275 kilmetros, y factura
ms de 10.000 millones de dlares al ao.
Esta compaa ofrece un servicio de recepcin de pedidos va Internet. De esta manera,
una compaa que depende de la distribucin fsica de una manera exclusiva se ha transformado en una empresa gil, cuyo funcionamiento se basa en dos tipos de redes: la fsica
y la digital. Uno de los lemas de la compaa es: "Somos tan fiables en el transporte de
tomos como en el transporte de bits".
Continuamente los clientes de federal Express comprueban por Internet en envo de 1,7
millones de paquetes al mes. Su pgina Web, con mas de 3 millones de visitas mensuales
es una de las mas activas.
Nota
La introduccin de nuevos sistemas de comunicacin reducir ms en el futuro el coste
de la distribucin fsica, y mejorar, todava ms el servicio.
43
9. Control de la gestin de distribucin
9.1. Sistema, objetivos de gestin y captacin de datos

Para controlar el sistema de distribucin fsica de una empresa, se tiene que
estructurar otro sistema (el sistema de control) que sirva para controlar el sistema
a controlar o controlado (el sistema de distribucin fsica).
Un sistema genrico de control debe comprender los siguientes elementos que
hay que definir en cada caso particular:
Unos objetivos lo ms concretos y cuantificados que se pueda.
Unas variables de control, es decir, cuales de los out-puts del sistema controlado se utilizarn para analizar si estn de acuerdo con los objetivos.
Un elemento o sistema que mida o cuantifique las variables de control.
Un elemento o sistema controlador que compare las variables medidas y

cuantificadas con el objetivo y juzgue la pertinencia o no de la desviacin.
Un sistema regulador que, si la desviacin es juzgada como no pertinente por el elemento medidor, adopte y elija actuaciones para eliminar las
desviaciones utilizando unas variables de regulacin introducindolas en
el sistema controlado.
Nota
Llamado ultraestable o de
Ashby, sirve como pauta para
la reflexin metdica y rigurosa para la elaboracin e implementacin de cualquier sistema de control.
44
No se puede disear un sistema de control que sea vlido para controlar cualquier sistema ni, siquiera, cualquier sistema de distribucin fsica. Por dicha
razn, lo que tratamos de realizar a continuacin es, basndonos en el esquema anterior, efectuar una serie de propuestas que indiquen el camino para disear el sistema adecuado a cada caso particular.
Tal como se ha precisado en el punto (4.1), los aspectos ms relevantes definidores del nivel de servicio son:
La disponibilidad del producto
La rapidez de entrega (tiempo de servicio)
por lo que estos debern ser los objetivos genricos del sistema de control y que habr que concretar en cada caso.
Esta concrecin, por lo que a la rapidez de entrega se refiere, se efectuar en

forma de especificacin del nmero de das que se acepte que transcurran,
como mximo, desde el momento en que se recibe el pedido de un cliente
hasta que ste recibe el producto.
Por lo que hace referencia a la disponibilidad del producto, el objetivo se concretar en forma de un valor del "ratio", que podemos denominar ratio de disponibilidad (nmero de unidades servidas en el plazo mximo objetivo / nmero de unidades de pedidos recibidos).
Pero, tambin, tal como se ha expuesto anteriormente, la decisin acerca del nivel de servicio est relacionada con la decisin acerca del nivel
de costes, por lo que un tercer objetivo deber ser la cuantificacin de
este nivel en forma de ratio de los costes de distribucin referidos a las
ventas expresadas, ambas cifras, en unidades monetarias.
Estos objetivos debern determinarse de forma desagregada por productos o

familias de productos.
9.2. Indicadores de gestin
Determinados los objetivos, se deber proceder a determinar las variables a
controlar. Para ello, a tenor de los tres objetivos, se debern captar los siguientes
datos:
a) Das transcurridos desde la recepcin de cada pedido y la recepcin del
producto por el cliente.
Nota
Los objetivos definen los criterios para medir la "performance" global del sistema de distribucin, con la finalidad de que
la direccin pueda comprobar
la evolucin y conformidad del
sistema.
45
b) Nmero de unidades de pedidos recibidos por producto y unidad de tiempo.

c) Nmero de unidades de pedidos servidas en el plazo mximo objetivo, por
producto y unidad de tiempo.
d) Importe de la ventas de los productos distribuidos por el sistema, por producto y unidad de tiempo, en valor, peso y volumen.
e) Costes de distribucin fsica, expresados en unidades monetarias, y por unidad de tiempo. Sera conveniente desagregarlos de la siguiente manera:
Costes fijos de infraestructura (almacenes)
Costes financieros de terrenos, edificios, maquinaria y materiales.
Amortizaciones.
Reparaciones.
Seguros.
Costes de gestin, desagregados en fijos y variables.
Costes de personal
Costes financieros de la maquinaria y dotacin de oficinas dedicadas

a la distribucin fsica.
Amortizacin de la maquinaria y dotacin de estas oficinas.
Material de oficina consumido por stas.
Gastos de estas oficinas (luz, comunicaciones, etc.).
Costes variables de operacin (materiales, paletas, embalajes, gastos de envo, etc.).
Costes de tenencia.
Valor, a precio de coste, del stock medio invertido.
Tasa de inters asignada a este capital.
Costes del transporte, desagregados en fijos y variables.
Personal (sueldo fijo y variable)
Mantenimiento del equipo mvil.
Intereses financieros de la inversin en equipo mvil.
Amortizaciones del equipo mvil.
Seguros del equipo.
Seguros de transporte.
Subcontratacin de transportes.
f) Lucros cesantes. Estimacin de las prdidas (margen bruto) de las ventas no

atendidas en el tiempo objetivo.
Nota
Al definir y escoger las variables a controlar y los indicativos de gestin hay que tener
en cuenta que es ms importante la naturaleza cuantitativa y no cualitativa de los mismos y su expresividad, que no
la cantidad.
46
Lgicamente que, en casos determinados convendr complementar estos datos con otros que permitan una informacin ms analtica del porque de las
desviaciones de los objetivos (grado de ocupacin, relacin peso/volumen por
unidad, peso, volumen e importe medio de los pedidos, etc.).
El sistema medidor ser diferente segn las variables a captar. La mayora de ellas
se obtendrn de la Contabilidad de la empresa. Para algunos casos (tiempo
medio de servicio en das, unidades pedidas y servidas en tiempo objetivo,
estimacin de los costes de tenencia) deber establecerse un sistema medidor
"ad-hoc".
Captadas y medidas las variables a controlar, habr que disponerlas y tabularlas en forma adecuada para que constituyan un dispositivo de control, es decir,
presentarlas de manera que, por su comparacin con otros periodos de control, su relacin entre ellas, y su comparacin con los objetivos, indiquen la
bondad o no de la gestin en relacin con la distribucin fsica.
Es importante analizar la evolucin de las variables de control y de los ndices (relacin entre variables de control) e irla comparando con el objetivo mediante grficos expresivos, especialmente por lo que se refiere al ndice de disponibilidad y al tiempo de servicio:
El objetivo final de cualquier sistema de control es la regulacin de la actividad

para que sta se ajuste a los objetivos, por lo que si el anlisis efectuado indica
desviaciones con el objetivo se debern adoptar las acciones correctivas pertinentes por el sistema regulador (las personas responsables) para que as sea, eligiendo las variables de regulacin adecuadas (modificaciones en algn proceso, o rectificando las normas que definen la gestin de stocks, o modificando
los objetivos y el nivel de servicio, o reduciendo algn tipo de costes, etc.).
47
9.3. Customer Relationship Marketing
Definimos como nivel de calidad del servicio de distribucin fsica, el grado

de ajuste de la realidad con los objetivos formulados (disponibilidad de
los productos, tiempo de servicio, y volumen de los costes).
Este nivel de calidad es controlable de una forma ms o menos objetiva mediante un sistema de control, como el que se ha descrito, adecuado al caso
particular.
Pero una cosa es la calidad del servicio y otra es la calidad percibida por
los clientes. Esta calidad percibida es funcin de la calidad esperada, la
cual, a su vez, depende de los mensajes derivados de la publicidad del
servicio, de experiencias anteriores por los clientes, de informaciones
recibidas de unos clientes procedentes de terceros, etc).
El nivel de calidad del sistema de distribucin fsica para el cliente depende

del grado en que se superen, se cumplan o no se superen las expectativas del
nivel de servicio de este cliente.
Es conveniente ir evaluando peridicamente este nivel de calidad para el cliente. Para ello es de gran utilidad adoptar un sistema de mejora continua mediante una frecuente valoracin de las opiniones de los clientes como el denominado "Customer Relationship Marketing".
"Customer Relationship Marketing" es una moderna tcnica de marketing que pretende,
entre otros objetivos, la mejora continua de la propia gestin y la fidelizacin de los
clientes.
Esquemticamente el proceso se puede describir de la siguiente manera:

a) Por medio de encuestas, se solicita de los clientes cuales son, a su criterio,
los principales factores indicativos del buen servicio (por ejemplo, rapidez del
servicio, seguridad de servicio en plazo convenido, grado de atencin del personal de la empresa, rapidez de respuesta a los mensajes telefnicos o de otro
tipo, grado de informacin de la situacin procesal de un pedido, etc.) as como la importancia relativa que conceden a cada uno de ellos, invitando a cada
uno que valore esta importancia, por ejemplo, del 5 al 1.
b) Como resultado de la tabulacin de las encuestas, se elabora una tabla de
factores clave (los ms nominados por los clientes en las encuestas), definidores de la calidad del sistema de distribucin. Se otorga a cada uno de estos
factores un coeficiente de ponderacin como promedio de la valoracin de la
importancia estimada por los clientes segn la encuesta anterior.
48
c) Peridicamente, se solicita de los clientes, mediante encuesta, que califique

cada uno de estos factores clave segn el grado de satisfaccin (asignndole,
por ejemplo, un valor del 5 al 1, o del 10 al 1, segn excelencia o deficiencia
percibida por cada uno de ellos.
d) Se tabula el promedio de estas calificaciones, para, multiplicndolo por el
coeficiente de ponderacin, obtener una valoracin ponderada de cada factor
y comparacin con el valor mximo posible.
El procedimiento queda explicado en la siguiente tabla:
Factor
Calific.
Ponder.
Valorac.
Valor. Max.
Rapidez servicio
7,68
4,33
33,25
43,30
Seguridad servicio
5,34
4,42
23,60
44,20
Atencin del personal
8,87
1,76
15,61
17,60
Rapidez de respuesta
4,12
3,08
12,69
30,80
Grado de informacin
6,54
2,14
14,00
21,40
...............
...............
Total
99,15
157,30
Tambin es til elaborar la tabla siguiente en funcin de la calificacin y del

coeficiente de ponderacin de cada factor, para formular la actuacin sobre
cada factor en funcin del cuadrante del plano en donde queda situado cada
uno de ellos.
Los factores que quedan situados en el cuarto cuadrante son los factores sobre
los que especialmente se deber actuar para mejorar ya que tienen mucha importancia y la calificacin es baja.
49
Resumen
Este mdulo didctico se ha iniciado con la conveniente distincin entre "Canal de Marketing" que son conjuntos de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o un servicio est disponible para el uso o consumo, "Canal de Distribucin Comercial" como el canal
formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que
constituyen el flujo del cambio de titularidad de los productos o servicios, y
el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que constituyen el
flujo fsico, que conforman la "Cadena de Distribucin fsica" o tambin llamada
"Cadena logstica". Se han expuesto las relaciones entre los tres conceptos y la
problemtica en concreto que aborda la distribucin fsica.
Efectuada esta clarificacin introductoria, se aborda una de las ms bsicas
decisiones de logstica de distribucin, que es la decisin relativa al modelo de
distribucin fsica. Es decir, la infraestructura fsica que dispone una empresa
para situar sus productos en el mercado.
Se ha indicado que la eleccin del modelo depende de muchos factores, entre
otros: la naturaleza del negocio, las caractersticas del mercado, el nivel de
servicio propuesto, la variedad de productos y las condiciones geogrficas.
Los modelos bsicos, tpicos o arquetpicos a efectos pedaggicos, se han agrupado en los cinco siguientes: "Distribucin directa", "Distribucin escalonada",
"Almacn Central - Depots", "Distribucin directa desde almacn central" y
"Planta de distribucin".
Se han considerado los pros y los contras de cada modelo encaminados, todos
ellos, a mejorar el servicio al cliente con la restriccin de un nivel de costes
determinado.
Precisamente porque el objetivo de todo sistema de distribucin es la mejora
del servicio al cliente, en el epgrafe 4, se reflexiona acerca de en que consiste el
nivel de servicio al cliente. Se considera que ste se define por la disponibilidad
del producto y la rapidez de entrega (tiempo de servicio).
Pero el hecho de mejorar el servicio al cliente significa un aumento de coste y,
por tanto, es necesario hallar un equilibrio entre coste y nivel de servicio. Esta
problemtica se plantea de manera conceptual mediante la representacin de
las funciones de coste de tenencia de stocks, de infraestructuras de almacenes,
de transporte, y la de rotura de stocks, cuyo total integrado es lo que hay que
optimizar.
50
Dos aspectos del sistema de distribucin de la empresa, que dependen del modelo de distribucin elegido son el nmero de almacenes y su emplazamiento.
En el epgrafe 5, se reflexiona acerca de cmo el nmero de almacenes repercute en los costes del sistema por su influencia en los costes de infraestructura y en los de tenencia de stocks, ya que se demuestra, mediante una demostracin matemtica, que el stock de seguridad que la empresa defina para un
determinado nivel de servicio aumentar proporcionalmente al la suma de las
races cuadradas de las demandas asignadas a cada almacn.
Y en epgrafe 6, se plantea el problema de la optimizacin del emplazamiento
de los almacenes. Como se ha explicado, para conseguir esta optimizacin,
se han diseado una variedad de soluciones; desde modelos puramente matemticos basados en la programacin lineal, hasta modelos de simulacin ms
o menos heursticos.
En general, los referidos modelos adolecen de falta de realismo, ya que slo
contemplan parmetros bsicos, tales como la distancia y los costes de transporte, los que consideran proporcionales a la distancia recorrida, y no contemplan otros factores, tales como razones de oportunidad, riesgos, costes de
construccin, medios de comunicacin, facilidades de mano de obra, beneficios fiscales, etc.
De los diversos modelos elaborados por diversos autores, hemos destacado dos,
por su carcter sencillo y alcance ms prctico, y que los denominamos como:
Mtodo del centro de gravedad, y Mtodo numrico analtico.
Considerados los problemas de decisin que conlleva la definicin de un u
otro modelo de distribucin fsica y los problemas subordinados a esta definicin (definicin del nivel de servicio, del nmero de almacenes y de su ubicacin), se pasa, en el epgrafe 7, a tratar de los diversos enfoques que, desde el
punto de vista de la funcin de distribucin fsica, la empresa debe plantearse.
La empresa debe elegir su argumento competitivo bsico (calidad o precio),
y optar por una orientacin estratgica pronuncindose por lo que se ha definido como el mbito del servicio, el mbito geogrfico y el mbito de la
empresa(subcontratacin). Se han dado criterios para dichas elecciones enunciando en qu consiste cada una de las posibles formulaciones, su justificacin, y las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas.
La fiabilidad y la rapidez de la informacin del sistema de distribucin son
aspectos vitales para, no slo la integracin de los diferentes centros de actividad de la empresa, para la toma de decisiones racionalizada, un desarrollo
operativo fluido y eficiente, y un nivel de comunicacin satisfactorio, sino
tambin para un estrecho enlace de la empresa con el entorno, especialmente
con los clientes.
51
Este ltimo aspecto es, en la actualidad, de importancia fundamental para

las empresas, ya que algunas fundamentan en ste su ventaja competitiva,
ofreciendo un buen sistema de informacin al servicio de los clientes como
un servicio complementario, como un mejor servicio y como una manera de
disear un a forma especial de relacin proveedor-cliente. De esto de trata en
el epgrafe 8.
Finalmente, y en epgrafe 9, se expone la estructura y una gua para implementar un sistema de control de un sistema de distribucin fsica. Se definen
cuales han de ser lo objetivos de referencia del sistema de control, as como
la informacin a captar y los indicativos a utilizar para regular el sistema a
controlar (el sistema de distribucin fsica).
Pero como sea que una cosa es la calidad del servicio y otra es la calidad percibida por los clientes, y que el nivel de calidad del sistema de distribucin
fsica para el cliente depende del grado en que se superen, se cumplan o no
se superen sus expectativas del nivel de servicio, es conveniente ir evaluando
peridicamente este nivel de calidad para el cliente. Para ello es de gran utilidad adoptar un sistema de mejora continua como el denominado "Customer
Relationship Marketing". Esquemticamente el proceso se describe al final de
este mdulo didctico.
53
Ejercicios de autoevaluacin
1. Explicar cual es la diferencia entre "Canal de distribucin comercial" y Cadena logstica" ( o
"canal de distribucin fsica").
2. Menciona algn ejemplo de empresa u organizacin que desempea varias funciones pertenecientes a diferentes flujos en un mismo canal de marketing.
3. Describe cuales son los conceptos fundamentales que constituyen el coste total de un
sistema logstico de distribucin.
4. Indica cuales son las ventajas e inconvenientes, en trminos de rapidez del servicio, de
inversin, de nivel de stocks y de coste de transporte, de un modelo de distribucin directo
frente a un modelo de distribucin escalonado.
5. Describe cuales son los aspectos que consideras que fundamentalmente definen el nivel
de servicio de un sistema de distribucin.
6. Razona econmicamente en qu consiste la necesidad de optimizar el coste de distribucin
deseable en funcin del nmero de almacenes, dado un nivel de servicio determinado.
7. Porqu al determinar el nmero de almacenes conveniente, el punto de partida debe ser
la eliminacin drstica de los almacenes perifricos adicionales a uno slo, y gradualmente,
incrementar los costes tras un clculo en trminos de coste-beneficio que ponga de manifiesto la justificacin de este aumento?
8. Dejando aparte los costes derivados de la mayor inversin derivada de cada almacn adicional y sus costes operativos aadidos, porqu crees que cada almacn adicional implica
un aumento de los costes, desde el punto de vista nicamente a los costes derivados de la
inversin en stocks?
9. Explica de una forma conceptual el procedimiento del mtodo numrico analtico para la
determinacin de la ubicacin de un almacn en funcin del emplazamiento de los centros
de consumo.
10. Cul es la primera y ms importante decisin de carcter estratgico relativa a la distribucin fsica que la empresa debe adoptar?
11. Enumera los factores mas frecuentes que posibilitan alcanzar un liderazgo en costes son
los siguientes.
12. Tanto la especializacin como la diversificacin de servicios puede dar lugar a una ventaja
competitiva en costes como en nivel de servicio. Razona como, en algunas circunstancias, ello
es as si los clientes valoran que se la empresa se dedique exclusivamente a un solo servicio
de una forma perfecta o si valoran que la empresa ofrezca una gama ms amplia de servicios.
13. Porqu crees que un estrecho enlace de la empresa con el entorno, especialmente con
los clientes. ofreciendo un buen sistema de informacin es, en la actualidad, de importancia
fundamental para las empresas, ya que algunas fundamentan en ste su ventaja competitiva.
14. Cuales consideras que son lo objetivos ms relevantes a definir para establecer un sistema
de control de la gestin del sistema de la distribucin fsica.
15. Para qu es til la moderna tcnica de marketing llamada "Customer Relationship Marketing"?
54
Solucionario
Ejerciciosdeautoevaluacin
1. El canal formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que constituyen el flujo de titularidad, es el "Canal de distribucin comercial", y el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que constituyen el flujo fsico, conforman la "Cadena
logstica".
2. Una empresa mayorista dentro del sector farmacutico, ya que pertenece a diferentes flujos
en el mismo canal de marketing: el flujo de distribucin fsica, ya que asumen funciones de
almacenistas y de transportistas, y el flujo de la titularidad, ya que compran y venden los
productos.
3. Coste del transporte del sistema, coste de almacenamiento del sistema y coste total de las
ventas perdidas por retrasos.
4. El modelo de distribucin directo, en general, ofrece una menor rapidez de servicio, supone
una menor inversin y un nivel de stocks mas bajos, pero por el contrario implica unos costes
de transporte mayores.
5. Los aspectos ms relevantes definidores del nivel de servicio son: la disponibilidad del producto, que se mide por el porcentaje de pedidos, sobre el total, que pueden ser suministrados
en el tiempo oportuno; y la rapidez de entrega, que se mide por el tiempo que transcurre
desde que el cliente efecta el pedido hasta que lo recibe.
6. Existen, pues, cuatro funciones de coste en relacin al nmero de almacenes. Tres son
crecientes en funcin de este nmero: Costes de posesin de stocks; Costes fijos de almacenaje (inversin, material, etc.); Costes de transporte primario, y una decreciente: Coste del
transporte local El optimo de los costes sera el punto mnimo de la funcin de costes totales
resultante de la integracin de las cuatro funciones antes mencionadas.
7. Porque cualquier almacn adicional implica ms inversiones, costes operativos aadidos y
mayor nivel de stocks (los denominados stocks de infraestructura). Este incremento de costes
solo se justifica si las necesidades de servicio lo requieren.
8. Un almacn perifrico adicional implica la necesidad de asignarle un determinado volumen de demanda, lo que a su vez obliga a un nivel medio de stocks con el que tendr que
operar. Este nivel vendr determinado por las necesidades de garantizar un nivel de servicio
concreto y por el sistema del clculo de los puntos relevantes de la gestin de stocks (stocks de
seguridad, puntos de pedido, lotes de reposicin, etc.). Y debe tenerse en cuenta que el stock
de seguridad que la empresa defina para un determinado nivel de servicio aumentar proporcionalmente al la suma de las races cuadradas de las demandas asignadas a cada almacn.
9. Consiste en un mtodo orientativo y aproximativo para cuyo desarrollo se deben efectuar
los siguientes pasos y clculos:
a. Sealar en un eje de coordenada los n puntos de destino de los productos, identificando
estos puntos por medio de sus coordenadas xi e yi.
b. Determinar los coeficientes wi de ponderacin de cada uno de los n puntos de destino en
funcin del volumen de la demanda de stos.
c. Elegir un punto cualquiera de emplazamiento inicial y provisional.
d. Calcular el coste de la solucin inicial provisional.
e. Calcular si existe un emplazamiento mejor que haga menores el coste C, calculando los
valores de Xe Y, y di segn lo expuesto en el punto 4:
55
f. Repetir el procedimiento con estas nuevas distancias, y comprobar si el coste C se ha reducido, efectuando sucesivas iteraciones.
10. La gran decisin estratgica que debe tomar toda empresa es qu tipo de ventaja competitiva quiere obtener, si un liderazgo en costes y precios o si un liderazgo en calidad y servicio
al cliente.
11. Economas de escala; El efecto experiencia; Adopcin y desarrollo de nueva tecnologa;
La localizacin de los almacenes; Sistema especial de relaciones con clientes y proveedores;
Rgido control de costes; Ajuste rpido de la capacidad de almacenaje a los cambios de la
demanda; La eliminacin de algunas carencias organizativas o ineficiencias que poseen las
empresas competidoras.
12. La poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin en calidad y nivel de
servicio si los clientes valoran que se dedique exclusivamente a un solo servicio de una forma
perfecta y si, por tanto, la no dedicacin de todos los esfuerzos en tal sentido podra hacerle perder imagen. Tambin un servicio especialista puede implicar un liderazgo en costes al
concentrar recursos en una sola modalidad de servicio. La diferenciacin puede contribuir
a un liderazgo en nivel de servicio si los clientes aprecian recibir un servicio completo. Pero
tambin puede dar lugar a liderazgo en costes al poder repartir costes entre varias modalidades de servicio.
13. Porque ofreciendo un buen sistema de informacin al servicio de los clientes como una
manera de disear un a forma especial de relacin proveedor-cliente, se est de acuerdo con
la la tendencia actual a la implantacin de la calidad concertada y de la consecucin de la
integracin vertical de las cadenas de valor de clientes y proveedores.
14. Los objetivos ms relevantes son: "La disponibilidad del producto", "La rapidez de entrega" (tiempo de servicio), por lo que estos debern ser los objetivos genricos del sistema de
control y que habr que concretar en cada caso, y como sea que la decisin acerca del nivel
de servicio est relacionada con la decisin acerca del "Nivel de costes", un tercer objetivo
deber ser la cuantificacin de este nivel.
15. Una cosa es la calidad del servicio y otra es la calidad percibida por los clientes. Esta calidad
percibida es funcin de la calidad esperada. El nivel de calidad del sistema de distribucin
fsica para el cliente depende del grado en que se superen, se cumplan o no se superen las
expectativas del nivel de servicio de este cliente.Es conveniente ir evaluando peridicamente este nivel de calidad para el cliente. Para ello es de gran utilidad adoptar un sistema de
mejora continua mediante una frecuente valoracin de las opiniones de los clientes como el
denominado "Customer Relationship Marketing".
56
Glosario
Cadena de valor Descomposicin conceptual del proceso de generacin de valor de un
producto o servicio, en etapas o eslabones para mejor analizar y descubrir competencias
distintivas y posibilidades de obtencin de ventajas competitivas.
Canales de marketing Son conjuntos de organizaciones interdependientes involucradas
en el proceso de hacer que un producto o un servicio est disponible para el uso o consumo.
Canal de distribucin comercial Es el canal formado por el conjunto de organizaciones
que desarrollan actividades que constituyen el flujo de titularidad.
Cadena logstica Es el conjunto de organizaciones formado por aquellas que desarrollan
actividades que constituyen el flujo fsico (Canal de distribucin fsica).
Customer Relationship Marketing Moderna tcnica de marketing y sistema de mejora
continua para, mediante una frecuente valoracin de las opiniones de los clientes, controlar
la calidad del sistema de distribucin fsicatal como es percibida por stos. Es conveniente ir
evaluando peridicamente este nivel de calidad percibida por el cliente.
Depots Plataformas de carga y descarga que no son almacenes con stocks, si no que son
simples unidades de trnsito. La mercanca que se recibe en ellos se recibe ya empaquetada
con destino al punto de venta final.
Disponibilidad del producto Significa que existe stock disponible para servir en plazo
oportuno lo solicitado por los clientes.
Estrategia de liderazgo en costes La adoptada poruna empresa que explota una ventaja
competitiva en costes basada en unos costes inferiores a sus competidores para un nivel de
servicio semejante en calidad.
Estrategia de liderazgo en diferenciacin La adoptada por una empresa que explota
una ventaja competitiva en calidad y servicio al cliente cuando el servicio que ofrece es
percibido como nico en el mercado por su diferenciacin. De esta forma, los clientes estn
dispuestos a pagar ms para obtener un servicio de una empresa que de otra.
Indicador de gestin Datos e informaciones dispuestas y tabularlas en forma adecuada
para que constituyan un dispositivo de control, es decir que, por su comparacin con otros
periodos de control, su relacin entre ellas, y su comparacin con los objetivos, indiquen la
bondad o no de la gestin en relacin con la distribucin fsica.
Mtodo del ''clculo del centro de gravedad'' Mtodo para la determinacin de la
ubicacin de los almacenes que parte de la suposicin de que los costes de transporte son,
siempre, exactamente proporcionales a las distancias ponderadas por el volumen de la demanda, y que el emplazamiento lgico es aquel, determinado por un punto del plano determinado por un eje de coordenadas, que promedia ponderadamente los valores de las abcisas
y ordenadass a los diversos puntos de destino.
Mtodo numrico analtico Mtodo para la determinacin de la ubicacin de los almacenesconsistente en determinar el punto de localizacin del almacn como resultado del
clculo de sus coordenadas Xe Y, que minimicen el coste total de las distancias a cada punto
de destino teniendo en cuenta el volumen de la demanda de stos.
Modelo de distribucin ''Almacn Central'' Este modelo es como el de distribucin
escalonada con la diferencia de que los almacenes regionales son sustituidos por "Depots"
o plataformas de carga y descarga que no son almacenes con stocks, si no que son simples
unidades de trnsito. La mercanca que se recibe en ellos se recibe ya empaquetada con destino al punto de venta final.
Modelo de distribucin directa Significa la entrega del producto directamente por el
fabricante al consumidor sin pasar por ningn almacn intermedio.
Modelo de distribucin directa desde almacn central Se basa en la distribucin
directa desde un almacn central a la red de distribuidores.
Modelo de distribucin escalonada Significa la distribucin a los consumidores o a los
puntos de venta desde unos almacenes regionales, los cuales reciben los productos desde uno
o varios almacenes centrales que los reciben desde las fbricas o proveedores.
Modelo de distribucin fsica Es la infraestructura fsica que dispone una empresa para
situar sus productos en el mercado.
57
Modelo de distribucin Planta de distribucin Se basa en la existencia de un Centro

de Distribucin que recoge los pedidos desde una amplia red de suministradores, para distribuirlos directamente a los puntos de venta o de consumo.
Logstica para la distribucin Es la planificacin, la puesta en prctica, y el control de
los flujos fsicos de los materiales y de los bienes finales desde los puntos de origen hasta los
puntos de utilizacin, con objeto de atender las necesidades de los consumidores a cambio
de un beneficio.
Orientacin estratgica La decisin estratgica relativa a cmo se ha de estructurar la
empresa en base a tres dimensiones: El mbito de servicios, es decir, si la empresa pretende
especializarse y concentrarse en una pequea gama de servicios de los que se pueden englobar dentro de la distribucin fsica, o diversificarse en varios de ellos. El mbito geogrfico,
esto es, si la empresa pretende abarcar solo el mbito local o pretende un mayor alcance. El
mbito empresarial, es decir, qu servicios se van a producir internamente y cuales se van a
subcontratar a proveedores externos. Y todo ello, para obtener una ventaja competitiva en
costes o en diferenciacin.
Rapidez de entrega (tiempo de servicio) Es el tiempo que transcurre desde que el
cliente efecta el pedido hasta que lo recibe. Una parte muy importante de este tiempo esta
Stocks de infraestructura Es el mayor nivel de stocks debido a la existencia de almacenes
adicionales a uno slo central.
Tiempo de servicio (rapidez de entrega) Es el tiempo que transcurre desde que el
cliente efecta el pedido hasta que lo recibe. Una parte muy importante de este tiempo esta
Transporte primario Es el transporte desde el proveedor a algn almacn (central, "depot", o regional).
Transporte local Es el transporte desde algn almacn a los centros de distribucin o
consumo.
58
Bibliografa
AECOC (1993). Manual de logstica para la distribucin comercial. Madrid: AECOC.
Anaya Tejero, J. J. (1998). La gestin operativa de la empresa. Madrid: ESIC.
Arbones Malisani, E. A. (1990). Logstica Empresarial. Barcelona: Marcombo S.A.
Jarillo, J. C. (1995). Direccin Estratgica (2 edicin). Madrid: Mc Graw-Hill.
Kotler, P.; Cmara, D.; Grande, I.; Cruz, I. (2000). Direccin de Marketing (10 edicin).
Madrid: Prentice Hall.
Navas Lopez, J. E.; Guerras Martn, L. A. (1998). La Direccin estratgica de la Empresa.
Teora y aplicaciones (2 edicin). Madrid: Civitas.

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Sistemas de

Distribucin comercial y distribucin fsica..............................

Modelos de distribucin fsica (directa o escalonada).............

Diseo de los modelos de distribucin: aspectos

Objetivos del servicio........................................................................

Objetivos relevantes ....................................................................

Consideraciones econmicas ......................................................

Decisiones sobre los puntos de stock requeridos.......................

Localizacin fsica de los almacenes.............................................

Calidad y precio ..........................................................................

Orientacin estratgica (mbito del servicio; mbito

geogrfico; mbito de la empresa-subcontratacin) ...................

Sistema de distribucin y sistema de informacin...................

Control de la gestin de distribucin..........................................

Sistema, objetivos de gestin y captacin de datos ....................

Indicadores de gestin ................................................................

Customer Relationship Marketing ..............................................

Una forma clsica de descomponer la problemtica de la logstica se ha basado

Subsistema de logstica de aprovisionamiento

Subsistema de logstica de produccin

Subsistema de logstica de distribucin

El subsistemadelogsticadedistribucin gestiona los productos desde que

Este subsistema puede ser descompuesto, a su vez, en varios subsistemas:

Subsistema de gestin de pedidos

Subsistema de manutencin y almacenaje para la distribucin

Subsistema de la estructura (modelo o etapas) de la distribucin fsica

Subsistema de transporte para la distribucin

Subsistema de gestin de la informacin para la distribucin

Al estudio del subsistemadelaestructura(modelooetapas)deladistribucinfsicavadestinadoestemdulodidctico.

1. Conocer la relacin entre la cadena de distribucin comercial y la cadena

1. Distribucin comercial y distribucin fsica

Coste total logstico

Coste del transporte

Coste total logstico/ventas

Variables indicadores y ratios

Cobertura media del stock en das (stock medio / ventas)

Nivel de servicio OTIF (On time full = Pedidos

Nivel de servicio OTIF transporte

Das total de ruptura productos A

Mermas y daos. Valor en Eur

Promedio kgs. por expedicin

% capacid. utilizacin del almacn

Coste transporte por kg. expedido

Ventas por kg. expedido

Peso medio en kgs. por albarn

Relacin peso volumen

El coste de transporte por kg. expedido baja en el 2.001 (-25%)

El nmero de albaranes sube de forma extraordinaria (+92,61%) y exagerada como

Adems, la relacin peso/volumen baja significativamente (-19,37%).

El promedio de kgs. por expedicin aumenta substancialmente (68,12%).

Percibir y depurar los problemas de logstica de distribucin, no es tarea fcil,

Un canal de marketing, es decir, un conjunto de empresas y organizaciones

Flujo fsico. Se encargan del almacenamiento sucesivo y del movimiento

Flujo de promocin. Desarrollan y difunden comunicaciones persuasivas

Flujo de informacin. Recogen informacin dispersa de las organizaciones

Flujo de pagos. Liquidan las facturas de los vendedores con la intervencin

Algunas de estas funciones, constituyen un flujo hacia delante y otras hacia

La utilizacin de organizaciones intermediarias entre los fabricantes y los

Los intermediarios reducen el

Todas estas funciones tienen tres caractersticas en comn:

utilizan recursos escasos.

pueden llevarse a cabo mejor a travs de la especializacin.

se pueden intercambiar entre los miembros del canal.