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3.
4.
5.
6.
Econmicas/materiales(extrnsecas)
Sociales(extrnsecas)
Psquicas(intrnsecas)
Optimizacin de la utilidad
Equidad
Igualdad
Necesidad
Criterios de distribucin
Resultados
Comportamiento
Otros factores
Resultados deseados
Atraer
Motivar
Desarrollar
Satisfacer
Retener
Igualdad:
Norma de igualdad en las retribuciones: todo mundo debe obtener las mismas
retribuciones.
Necesidad: esta norma precisa distribuir las retribuciones segn las necesidades de
los empleados, no con base en sus aportaciones.
Criterios de distribucin.
Consecuencias contingentes.
En este contexto, el adjetivo contingente significa una relacin sistemtica y condicional
del comportamiento previsto con su consecuencia.
Cdulas de refuerzo.
Refuerzo continuo: refuerzo del comportamiento cada vez que ste se presenta.
Refuerzo intermitente: el que se aplica en algunos casos del comportamiento.
Algunos de los ejemplos comunes de los cuatro tipos de refuerzo intermitente son los
siguientes:
Razn fija: pago por unidad; bonos dependientes de la venta de un nmero fijo de
unidades.
Razn variable: mquinas de apostar que dan premios despus de un numero
variable de tirones de la palanca; lotera que paga despus de la compra d un
numero variable de boletos.
Intervalo fijo: pago por hora; sueldo anual pagado con regularidad.
Intervalo variable: alabanzas y palmadas en la espalda brindadas por los
supervisores a empleados que trabajaron bien.
Captulo 13
Influencia, poder y poltica, un paquete de supervivencia organizacional.
Nueve tcticas de influencia genricas.
Tctica de influencia en forma decreciente de uso en los centros de trabajo, son las
siguientes:
1. Persuadir racionalmente. Tratar de convencer a otros con razones, lgica o hechos.
2. Llamar a la inspiracin. Tratar de generar entusiasmo al apelar a las emociones,
ideales o valores de los dems.
3. Consultor. Hacer que otros participen en la planeacin, toma de decisiones e
implantacin de cambios.
4. Congraciarse. Hacer que alguien tenga buena disposicin de nimo antes de
pedirle algo; ser amistoso y servicial, adems de usar los halagos o alabanzas.
5. Recurrir a la relacin personal. Referirse a la amistad y lealtad cuando se pide algo.
6. Intercambiar. Hacer promesas implcitas o explicitas de intercambiar favores.
7. Formar coaliciones. Lograr que otros apoyen su esfuerzo de persuadir a alguien.
8. Aplicar presiones. Exigir el apego o usar la intimidacin a amanezcas.
9. Aplicar tcticas de legitimacin. Basar una peticin en la autoridad o derechos que
se tienen, las reglas o polticas organizacionales, o el apoyo explcito o implcito de
superiores.
Objetivos no claros.
Mediciones del rendimiento vagas.
Procesos de decisiones mal definidos.
Competencia individual o grupal intensa.
Todo tipo de cambio.
Administracin de impresiones.
Administracin de impresiones: hacer que otros vean a la apersona de una cierta manera.
Buenas impresiones. Si una persona se viste para tener xito, proyecta una actitud de
buena posicin social en todo momento y evita ofender a otros, la suya es una
administracin de impresiones favorables, en particular si su motivo es mejorar
oportunidades de lograr lo que pretende en la vida.
Malas impresiones. Cuatro motivo para verse mal en un trabajo:
1. Evitacin: el empleado busca evitar trabajo adicional, estrs o agotamiento, o una
transferencia o promocin no deseadas.
2. Obtencin de retribuciones concretas: el empleado pretende obtener un aumento
de sueldo o una transferencia, promocin o degradacin deseadas.
3. Salida: el empleado intenta ser despedido o suspendido, adems de que podra
interesarle cobrar el seguro de desempleo o la compensacin por despido.
4. Poder: el empleado intenta controlar, manipular o intimidar a otro, vengarse o
hacer que alguien se vea mal.
En el contexto de estos motivos, la administracin de impresiones ascendente
desfavorable tiene sentido.
Cinco tcticas de administracin de impresin ascendente desfavorable que identificaron
los investigadores son las siguientes:
Captulo 15
Diseo de organizaciones efectivas.
Qu es organizacin?
Organizacin: sistema de actividades coordinadas de manera consciente de dos o ms
personas.
Principio de unidad de mando: cada empleado debe reportar a un solo administrador.
Organigramas.
Organigrama: grafico de cuadros y lneas que muestra la cadena de autoridad formal y
divisin del trabajo.
Jerarqua de autoridad: determina la red de comunicacin oficial.
Divisin del trabajo: cada una de estas dos especialidades se subdivide adicionalmente,
como lo refleja la capa de puestos siguiente. En cada nivel sucesivo de la organizacin, los
puestos se vuelven ms especializados.
Alcance del control: nmeros de personas que reporta directamente a un administrador.
Personal asistente: uno que proporciona investigacin asesora y recomendaciones a los
administradores de lnea.
Administradores de primera lnea: los que tiene autoridad para tomar
organizacionales.
decisiones
Con base en la teora de sistemas, surgida durante 1950, los tericos organizacionales han
propuesto un modelo ms dinmico de las organizaciones modernas. Esta metfora
equipara a las organizaciones con el cuerpo humano, de lo cual se deriva su nombre
modelo biolgico.
ANTIGUO
Estables
Informacin escasa
Locales
Grandes
Funcionales
Orientadas a puestos
Orientadas a individuos
Orientadas al mando/control
Orientadas a los requisitos de los
puestos
Organizaciones virtuales.
No hacen juntas cara a cara, sino que mejor se envan mensajes de correo electrnico y
correos de voz, intercambian informacin de proyectos por internet y realizan
videoconferencias desde lugares muy distantes.