UNIDAD 3.

EJECUCIN DE ESTRATEGIAS

Concepto, importancia y principios de la organizacin

Definicin
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin,
correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar
las funciones del grupo social.
Elementos del concepto
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin
surge la necesidad de agrupar dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

Importancia de la organizacin.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organizacin.

2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

Los principios de la organizacin son:

a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad.
c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en lnea clara e inmediata.
d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
e) Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el
cual solo debe reportar.
f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de
cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por
escrito a disposicin de aquellas mientras que tengan relacin con la misma.
g) Amplitud y tramo de control. Lmite del nmero de subordinados para poder
realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.
h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en equilibrio.
i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a los condiciones del medio ambiente

Etapas de la organizacin
Las etapas de la organizacin son: divisin del trabajo y coordinacin
Divisin del trabajo
La finalidad de la divisin del trabajo es lograr mejores resultados de la misma
cantidad de esfuerzos. Lgicamente, la produccin total se incrementar cuando
un trabajador se especialice en producir la misma pieza, o desempear siempre la
misma funcin, o cuando el funcionario de una empresa maneje el mismo tipo de
problemas durante cierto tiempo. La especializacin ayuda a las personas a
adquirir habilidad y precisin en sus labores y funciones, ya que al dedicarse en
forma continua a una sola tarea se consigue el ahorro de tiempo que implica el
paso de una labor a otra.
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dado lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas:

a) JERARQUIZACIN
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado
o importancia. Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de
acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la
definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros
de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre si con precisin.

b) DEPARTAMENTALIZACIN
Se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear
con eficiencia sus diversas actividades. Deben definirse claramente los
departamentos y secciones de las divisiones de la organizacin, as como sus
respectivas funciones. Luego deben coordinarse lgica y minuciosamente los
detalles del trabajo en cada divisin y sus departamentos, de modo que pueda
realizarse cada operacin de la mejor manera y en el menor tiempo posible.

La departamentalizacin tiene mayor importancia en las grandes empresas,

porque presenta las ventajas de la organizacin y el control de la divisin del
trabajo, as como la utilizacin de bienes de capital especializado.
Las unidades de organizacin son llamadas generalmente departamentos o
divisiones. Para nuestros fines, las denominaremos del primer modo, y al proceso
de clasificar las actividades fundamentales lo llamaremos departamentalizacin.
Esto siempre es llevado a nivel gerencial, y bsicamente puede hacerse en cinco
formas:

a) Por funciones
b) Por procesos
c) Por productos
d) Por zonas geogrficas
e) Por clientes

a) Por funciones. La departamentalizacin por funciones es la ms aceptada, en

virtud de que todas las empresas tienen como actividades bsicas la produccin,
creacin o aumento de utilidad de un bien o un servicio, las ventas, cuyo objetivo
es distribuir el bien o servicio a los consumidores, y el financiamiento, que consiste
en el manejo de los aspectos monetarios y crediticios de la empresa.
b) Por procesos: esta forma de agrupar las actividades se lleva a cabo de acuerdo
con una secuencia de procesos que se realiza para la produccin de un bien o de
un servicio. El objeto de agrupar las actividades sobre la base de procesos es
conseguir ventajas econmicas; sin embargo, esto solo se consigue cuando la
disposicin de la maquinaria y del equipo permite definir cada uno de los
diferentes procesos, y cuando estos tienen una secuencia lgica.
c) Por productos. Bajo esta clasificacin de actividades un departamento es
responsable de todo lo concerniente a la elaboracin de un producto o a la
presentacin de un servicio en particular.
d) Por zonas geogrficas. Conforme crecen las empresas, es conveniente dividir
las actividades en zonas geogrficas, con el propsito de desarrollar programas de
ventas especiales, de acuerdo con las caractersticas particulares que cada zona
presenta.
e) Por clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters es servir a los distintos
compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales,

principalmente en los almacenes aunque puede tambin utilizarse con base en

determinados mercados.

c) DESCRIPCIN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES

Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la

empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que
habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o
puestos de distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de
la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos
los factores y actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un
trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las
tcnicas de descripcin de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o
cuadro de distribucin de actividades.

Coordinacin
Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar
eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organizacin
se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es
indispensable que sta se complemente con la coordinacin, que no es ms que
el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se
desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la
coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de
comunicacin y autoridad fluidas.
La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de
esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
socia, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona, y rapidez , en el desarrollo
y la consecucin de los objetivos.

Tipos de organizacin
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La
determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores
tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen
de produccin, etc. Los tipos de organizacin son los siguientes:
ORGANIZACIN LINEAL O FUNCIONAL
Se caracteriza porque la facultad de toma de decisiones se concentra en una sola
persona, quien tiene la responsabilidad bsica del mando. La disciplina es fcil de
mantener porque los subordinados reportan a un solo jefe. Se le conoce como
organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones
militares, y es tambin aconsejable su aplicacin en pequeas empresas. La
autoridad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea para
cada persona; la autoridad de lnea disminuye conforme va descendiendo y la
responsabilidad aumenta conforme asciende. Ntese que cuando el gerente
general quiera transmitir una orden a los empleados tendr que comunicarla
primeramente al supervisor, y conferirle la suficiente autoridad para que ste
ordene a los empleados.
Si se interpreta la organizacin lineal los problemas organizativos que se originan
son:
* Centralizacin de autoridad en el supervisor.
* Se depende de un hombre clave.
* No fomenta la especializacin de los empleados
* Falta de delegacin de autoridad a los empleados
* Se presenta comunicacin informal (verbal).

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no

propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran
autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que
realizaba labores relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la

especializacin de manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.
Desventajas:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
rdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y
conflictos.
c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
Taylor mantuvo al gerente general y a los empleados en su nivel correspondiente,
el cambio que propuso fue dividir el trabajo del supervisor en 8 supervisores, cada
uno con su especializacin y autoridad total sobre la totalidad de los empleados,
con lo que se origin la organizacin funcional
Se dice que esta organizacin es funcional porque existe especializacin por parte
de los supervisores, lo cual hace expertos en un conocimiento especial y esto se
le conoce como autoridad funcional.

Al interpretar la organizacin funcional, los problemas organizativos se originan,

por ejemplo, si uno de los supervisores ordena a un empleado que realice alguna
actividad y posteriormente este mismo obrero recibe una orden incompatible con
la primera de otro supervisor puede presentarse:

* Duplicidad de autoridad
* Violacin del principio de la unidad de mando.
* Con funcin de ordenes
* Fuga de responsabilidades
* Indisciplina

* Continuacin de la comunicacin informal (verbal)

* Duplicidad de funciones
* Conflictos entre autoridades
* Falta de coordinacin entre departamentos
* Atraso de actividades
* Indeterminacin de actividades
* Personal incompetente ocupado puesto clave
* Exceso de trabajo para algunos empleados
* Continuacin de la falta de especializacin en los obreros
* Friccin entre jefe y subordinados
* Rotacin de personal elevado
* Excesivo tramo de control
* Fricciones entre el personal.

ORGANIZACIN LNEO-FUNCIONAL
En esta se combinan los dos tipos de organizacin anteriores, de ah su nombre, y
aprovecha:
a) De la organizacin lineal, la autoridad y la responsabilidad que se trasmite a
travs de un solo jefe para cada funcin en especial (cadena de mando)
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.

Este tipo de organizacin es la que ms se aplica en la actualidad, por ser la que

ofrece ms ventajas. Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de
comunicacin (lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad;
asimismo, cmo cada una de stas conserva autoridad-responsabilidad especfica
dentro de su especialidad; por ejemplo, el departamento de mercadotecnia tiene
plena autoridad sobre las secciones que le reportan.
ORGANIZACIN ESTAF
La organizacin estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer
sus decisiones.

Por lo general este tipo de organizacin no se da por si sola, sino que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
VENTAJAS:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del estaf.

DESVENTAJAS:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable
en toda la organizacin
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

ORGANIZACIN POR COMITS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas

que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.

Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de
los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios
criterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no

recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
ORGANIZACIN MATRICIAL

Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de

parrilla, de proyecto o administracin de producto. Consiste en combinar la
departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un
gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una
sobre posicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados
de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en
que se abandona el principio de la unidad de mando en favor del sistema de
mando mltiple o de dos jefes. El sistema de mando mltiple requiere de una
estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en
una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.
Surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad
de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de
distintos departamentos, los especialistas reportan al jefe de proyecto para el
desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su
departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y
compartidos entre los dos jefes.

VENTAJAS:
a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como
para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los
problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario.

d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una

mejor calidad tcnica.

DESVENTAJAS:
a) Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga
de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
c) Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

Tcnicas de organizacin
Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son
disponibles durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales tcnicas de organizacin son
las siguientes:
ORGANIGRAMAS
Munch Galindo seala: Son representaciones graficas de la estructura formal de
una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los
organigramas pueden clasificarse en:
Por su objeto:
a) Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresa
b) Funcionales: Indican en el grafico adems de los puestos y sus relaciones, las
principales funciones de los departamentos.
c) Especiales: Son los que destacan alguna caracterstica que la empresa desea
resaltar.
Por su rea:
a) Generales: Presentan toda la organizacin, se llaman tambin cartas maestras
b) Departamentales: Representan la organizacin de un departamento o seccin

Por su contenido:
a) Esquemticos: Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el
pblico y no contienen detalles.
b) Analticos: Son ms detallados y tcnicos
Por su presentacin o forma:
a) Vertical: en la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia
abajo
b) Horizontal: Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha
c) Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical
d) Circular: Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.

MANUALES
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo
con su contenido pueden ser:
a) De polticas
b) Departamentales
c) De bienvenida
d) De organizacin
e) De procedimientos
f) De contenido mltiple
g) De tcnicas
h) De puesto
Los manuales son de gran utilidad ya que:
Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y
cmo se debe hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la informacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Formato e ndice de los manuales.

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas

ndice
Objetivos y antecedentes del manual
Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y
quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible
Redaccin clara, concisa y ordenada
Complementarse con graficas

Manuales de organizacin.
Explican los detalles ms importantes de la organizacin, generalmente incluyen:

Finalidad de cada elemento de la organizacin

Declaracin de funciones
Glosario de trminos utilizados

Contienen:

Objetivos generales de la organizacin

Polticas generales
Glosario de trminos administrativos
Nombres de reas, departamentos y puestos
Procedimientos de organizacin
Responsabilidades de los altos niveles
Funciones
Cartas de organizacin
Descripcion de puestos
Descripcion de actividades
Introduccion y objetivos del manual
Historia de la empresa

Manuales departamentales.
Contienen:

Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y,

los de sus secciones bsicas.
Polticas y normas generales de la empresa y del departamento
correspondiente.
Carta de organizacin general y departamental.
Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental.
Anlisis de puestos.
Graficas de proceso y de flujo.

Ventajas:
a)
b)
c)
d)
e)

Describen el funcionamiento de un departamento

Se emplean para dar instrucciones en el departamento
Presentan el flujo de trabajo
Delimitan funciones, actividades y responsabilidades
Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento

Manuales interdepartamentales.
Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no
siempre proporciona la misma cantidad de informacin:

Comprenden a todos los departamentos de la organizacin

Describen los procedimientos y relaciones que abarcan dichos
departamento.

DIAGRAMAS DE FLUJO
Son conocidos, tambin como graficas de flujo. Estas se pueden definir como la
representacin simblica y grafica de la secuencia lgica que se sigue en un
conjunto de actividades, documentos, archivos y los puestos de trabajo que
intervienen en un proceso detallado. Los diagramas de flujo facilitan comprender el
movimiento dcada una de las actividades de un procedimiento.

Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.

Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o
responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos
interrelacionados, otras partes interesadas.
Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.
Identificar quin lo emplear y cmo.
Establecer el nivel de detalle requerido.
Determinar los lmites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar

fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo
es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividad incluidos en el proceso a
describir y su orden cronolgico.