FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA CIVIL

DOCUMENTO DE APOYO Y REFERENCIA

PARA LA ASIGNATURA
SISTEMAS
DE
PRODUCCION 2

DESARROLLADO POR:
CLAUDIO PATRICIO RIFO WAHL

PROFESOR DE ASIGNATURA
MARIO SAUER

16 DE MAYO DEL 2005

RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento es una recopilacin de apuntes y ejercicios correspondientes a la
asignatura de Sistemas de Produccin 2 . La finalidad de este documento es servir como
apoyo a los estudiantes que cursen la asignatura.
El documento contiene los siguientes tpicos:

ndice
1.- Los costos de Produccin ................................................................3
1.1.1.2.1.3.1.4.1.5.-

Costo de Oportunidad ........................................................................ 3

Costos Sociales, privados y externalidades ............................................ 3
Corto y largo Plazo ............................................................................ 4
Curva de Costo Total de Corto Plazo..................................................... 4
Curva de Costos Medios de Corto Plazo................................................. 5

2.- Planeacin Estratgica de la Capacidad .............................................8

2.1.- Conceptos Previos ........................................................................... 10
2.1.1.2.1.2.2.1.3.2.1.4.2.1.5.2.1.6.2.1.7.2.1.8.-

Largo, mediano y corto plazo ...................................................................10

Mejor nivel operativo ..............................................................................11
Tasa de utilizacin de la capacidad............................................................11
Economas y deseconomas de escala ........................................................12
La curva de experiencia...........................................................................13
Capacidad focalizada ..............................................................................14
Plantas dentro de plantas ........................................................................14
Flexibilidad de la capacidad......................................................................15

2.2.- Planeacion de la Capacidad ............................................................... 16

2.2.1.- Consideraciones para aumentar la capacidad..............................................16

2.2.1.1.- Mantenimiento del equilibrio del sistema............................................................. 16
2.2.1.2.- Frecuencia de los aumentos de capacidad ........................................................... 17
2.2.1.3.- Fuentes externas de capacidad .......................................................................... 17

2.2.2.- Determinar los requerimientos de capacidad ..............................................18

2.2.2.1.- Ejemplo: Determinar los requerimientos de capacidad ......................................... 19

2.3.- rboles de decisin .......................................................................... 21

2.3.1.- Ejemplo ................................................................................................21

3.- Sistemas Just in Time (JIT) ........................................................... 23

3.1.- Lgica JIT....................................................................................... 23
3.2.- El Mtodo Japons de Productividad ................................................... 24
3.3.- Eliminacin del desperdicio ............................................................... 25
3.3.1.3.3.2.3.3.3.3.3.4.3.3.5.3.3.6.-

Redes de trabajo definidas en la fbrica.....................................................26

Tecnologa de grupo. ..............................................................................26
Calidad en la fuente................................................................................27
Produccin JIT. ......................................................................................27
Carga uniforme de la planta.....................................................................28
Sistemas kanban de control de produccin.................................................29

3.3.6.1.- Determinacin del nmero de kanbans necesarios. .............................................. 30

3.3.7.- Tiempos de preparacin minimizados. .......................................................32

3.4.- Respeto por las personas.................................................................. 32

3.5.- Requisitos de implementacin del JIT ................................................. 34
3.5.1.3.5.2.3.5.3.3.5.4.3.5.5.3.5.6.-

Distribucin del JIT y flujos de diseo........................................................35

Aplicaciones del JIT a las lneas en flujo.....................................................36
Aplicaciones del JIT para produccin de trabajos por pedido .........................36
Control total de calidad (TQC) ..................................................................37
Una programacin estable .......................................................................38
Trabajo con los proveedores ....................................................................39

3.6.- JIT En los Servicios .......................................................................... 41

3.7.- CONCLUSIN.................................................................................. 45

4.- Ubicacin de las Instalaciones ....................................................... 46

4.1.- Aspectos Relacionados con la Ubicacin de las Instalaciones .................. 46
4.2.- MTODOS PARA LA UBICACIN DE LAS PLANTAS ................................ 50
4.2.1.- Sistemas de clasificacin de factores .........................................................50
4.2.2.- Programacin lineal ................................................................................51
4.2.3.- Mtodo del centro de gravedad ................................................................52
4.2.3.1.- Ejemplo .......................................................................................................... 53

4.2.4.- Modelo analtico Delphi ...........................................................................54

4.3.- Ubicacin de las Instalaciones de Servicios.......................................... 56

4.3.1.- Ejemplo de Modelo por Regresin .............................................................56

4.3.2.- Ejemplo de procedimiento heurstico .........................................................59

4.4.- CONCLUSIN.................................................................................. 62

5.- Distribucin de las Instalaciones .................................................... 63

5.1.- Formatos Bsicos de Distribucin en la Produccin ............................... 64
5.1.1.- Distribucin por Proceso ..........................................................................65
5.1.2.- Distribucin por Producto ........................................................................70
5.1.2.1.5.1.2.2.5.1.2.3.5.1.2.4.5.1.2.5.5.1.2.6.-

Lneas de ensamblaje ....................................................................................... 70

Balanceo o equilibrio de la lnea de ensamblaje ................................................... 71
Pasos del balanceo en la lnea de ensamblaje. ..................................................... 72
Divisin de Tareas ........................................................................................... 76
Distribucin de las lneas Flexibles ..................................................................... 77
Balanceo de las lneas de modelos mixtos ........................................................... 78

5.1.3.- Distribucin (celular) por Tecnologa de Grupo (TG) ....................................80

2.1.3.1.- Desarrollo de una distribucin por TG ................................................................. 80

2.1.3.2.- Clula TG virtual .............................................................................................. 82

5.1.4.- Distribucin de Posicin Fija.....................................................................83

5.2.- Distribuciones orientadas a servicios .................................................. 84

5.2.1.- Distribucin por Servicio al detalle ............................................................84

5.2.1.1.- Entorno del servicio.......................................................................................... 85
5.2.1.2.- Condiciones del ambiente ................................................................................. 85
5.2.1.3.- Distribucin espacial y funcionalidad .................................................................. 86

5.2.2.- Distribucin de las Oficinas ......................................................................88

5.2.1.1.- Distribucin de las Oficinas en el Japn............................................................... 89

5.3.- CONCLUSIN.................................................................................. 90

1.- Los costos de Produccin

Una firma incurre en costos en el momento en que produce un
determinado bien. Los costos de produccin incluyen los salarios que
se les pagan a los trabajadores, los costos financieros en la forma de
intereses, las rentas como pago por la tierra y otros gastos
provenientes del pago de materias primas.
El concepto de costo tiene un significado especial en economa,
aunque ste es el mismo sin importar si nos estamos refiriendo a la
teora de la empresa o al estudio del proceso de toma de decisiones
por parte de un consumidor individual.

1.1.- Costo de Oportunidad

La nocin de costo en economa significa una cosa y solamente una:
costo de oportunidad. Definiremos costo de oportunidad como el
valor de un recurso en su mejor uso alterno.
Para que se conozca el costo de oportunidad con exactitud y
precisin, los agentes econmicos que realizan el proceso de toma de
decisiones deben tener "conocimiento perfecto" del mundo que rodea
dicho proceso.
Aun sin la existencia de un conocimiento perfecto, el dueo de un
recurso productivo siempre tendr el incentivo de buscar usos ms
rentables para los recursos que posee, bien sea dentro de la firma o
fuera de ella, en algn otro lugar.

1.2.- Costos Sociales, privados y externalidades

Para definir los costos sociales es necesario conocer los costos
privados y las externalidades. Los costos privados son aquellos costos
en que incurre un agente o empresa que toma sus propias decisiones,
estos costos afectan las decisiones de los dueos de una empresa.
Las externalidades son costos adicionales, generados por la
produccin de bienes o servicios, pero estos costos son generados a
terceros.
Al sumar los costos privados y las externalidades tenemos lo que se
llama costo social.

1.3.- Corto y largo Plazo

Se define al corto plazo como aquel perodo en el cual por lo menos
uno de los insumos no poda incrementarse sin que se experimentara
un apreciable aumento en su costo unitario. Luego se define al largo
plazo como aquel perodo en el cual todos los factores de la
produccin son variables. El corto y el largo plazo, por lo tanto, no se
refieren a un determinado tiempo en el calendario, sino que, en lugar
de ello, se refieren al tiempo que se requiere para que los individuos
se adapten a las nuevas condiciones imperantes.
Nuestra definicin del corto plazo es obviamente bastante flexible; a
un costo lo suficientemente elevado, las unidades econmicas
encargadas de emprender el proceso de toma de decisiones podrn
ajustarse rpidamente a cambios en las condiciones econmicas
imperantes. (La extensin del corto plazo tambin depende de la
industria y de las tcnicas de produccin utilizadas). En un mundo en
el que los costos de transaccin sean iguales a cero y en el que,
asimismo, no exista especializacin completa en la produccin de
insumos, no habr distincin alguna entre corto y largo plazo.

1.4.- Curva de Costo Total de Corto Plazo

El concepto de costo total, incluye todos los costos asociados a la
produccin de un bien. El costo total (CT) posee dos componentes:
Los costos fijos totales (CFT) y los costos variables totales (CVT).
Los CFT se reconocen normalmente como aquellos que no pueden
reducirse sin que se producta un impacto a la tasa de produccin,
luego los CFT son aquellos costos que no varan con la tasa de
produccin.
Los CVT son aquellos costos que estn en funcin de la tasa de
produccin (EJ: Materias Primas).
Luego tenemos que :
CT = CFT + CVT
Luego, podemos representar esta expresin, en funcin de la
produccin, teniendo a X como una medida de produccin. Luego
tendramos :
CT(X)= CFT + CVT(X)

1.5.- Curva de Costos Medios de Corto Plazo

Costo fijo medio
El costo fijo medio (CFMe) es igual al costo fijo total dividido entre el
nmero de unidades de produccin.
CFMe = CFT/Q
Costo variable medio
Se define al costo variable medio (CVMe) como al costo variable total
dividido por la produccin produccin.
CVMe = CVT/Q
Costo total Medio
Se define como costo total medio (CTMe) como el costo total dividido
entre la cantidad producida. El CTMe tiene exactamente las mismas
propiedades que el CVMe.
CTMe=CT/Q
Con una produccin de cinco unidades y un costo total de 150 por
unidad, el costo total medio (CTMe) es simplemente $150 de costo
total dividido por cinco unidades, es decir, $30 por unidad. El costo
total medio (CTMe).
As como el costo total puede desdoblarse en costo fijo y costo
variable, el costo total medio puede separarse en sus dos
componentes:
Costo total medio = costo fijo medio + costo variable medio
Costo marginal
Se define al costo marginal como el cambio en el costo total cuando
se presenta una variacin de una unidad en la tasa de produccin.
Luego se puede decir que el costo marginal es igual al cambio del
costo total por cada cambio en la produccin de una unidad.
CM =

CT
Q

con Q = 1

Relacion entre CT y CM
Se defini al costo marginal como el cambio en el costo total
atribuido a una variacin en una unidad del nivel de produccin. Si
pensamos en trminos de cambios pequeos en produccin, se define
al costo marginal, dada una determinada tasa de produccin, como la
pendiente de la lnea tangente que se trace en un determinado punto
de la curva de costo total, que corresponda a ese nivel de produccin.
Recurdese ahora que la pendiente de una curva es igual a y/ x,
en donde y es la variable que se mide en el eje vertical, en tanto que
x es la variable que se presenta en el eje horizontal. Si
representamos el costo total en el eje vertical y la tasa de produccin
en el eje horizontal, la pendiente en cualquier punto de una curva de
costo total nos mostrar el cambio del costo total causado por el
cambio de la tasa de produccin. Esta relacin, como se mencion
anteriormente, es el costo marginal.
Para encontrar la pendiente en un determinado punto de una curva
no lineal, tenemos que encontrar la lnea tangente a la curva en ese
punto, hallando entonces la pendiente de dicha tangente; el costo
marginal, en cualquier curva de costo total, se mide, por lo tanto,
encontrando la pendiente de la tangente en ese punto.
En el panel (a) de la Figura. Los puntos
A, B, C y D corresponden a las tasas de
produccin Q1; C2, Q3 y Q4. Ntese
que la pendiente de la tangente que
pasa por el punto A es mayor que la
pendiente-de la tangente en el punto B.
De la forma en que hemos dibujado la
curva de costo total, la pendiente de la
curva que corresponde al nivel de
produccin Q2 es la menor de todas las
pendientes que pueden trazarse (el CM
alcanza, por lo tanto, su nivel mnimo
en ese punto). Obsrvese asimismo la
naturaleza especial que caracteriza a la
tasa de produccin Q3. La tangente en
el punto C de la curva de costo total es,
a la vez, igual al rayo que se traza
desde el origen. De esta forma,
sabemos que, a la tasa de produccin
Q3, el costo marginal y el costo medio
total sern iguales. En el panel (b) de la
Figura, se presenta la curva de costo marginal resultante.

Relacion entre CM y CTMe

Existe una relacin precisa entre el costo marginal y las curvas de
costos medios. Anotamos a lo largo de dicho anlisis que cuando el
rayo que se trace del origen sea tangente a la curva de costo total,
los costos totales medios alcanzarn su punto mnimo. Sin embargo,
ntese tambin que este rayo tangente a la curva de costo total
corresponde asimismo al costo marginal. Por consiguiente, a partir de
este anlisis geomtrico podemos concluir que las curvas de costo
marginal y de costo total medio sern iguales en aquel punto en el
cual la curva de CTMe alcance su punto mnimo. Obsrvese que la
curva de CM interfecta las curvas de CVMe y de CTMe en sus
respectivos puntos mnimos.
Matemticamente:
CM = CMe +

CMe Q
= CMe + CMe Q
q

Con Q =1

Relacin entre CT y CTMe

Para
cualquier
tasa
de
produccin, tal como Q' o Q2,
podemos obtener la curva de
CTMe midiendo la pendiente del
rayo trazado desde el origen
hasta el punto correspondiente
sobre la curva CT.
A la tasa de produccin Q2,
sabemos que los costos totales
medios alcanzan su mnimo,
puesto que, hasta el punto B, la
pendiente de cualquier rayo
trazado hasta la curva CT va
disminuyendo y, despus del
punto B, la pendiente comienza
a aumentar. La curva de CTMe
resultante se presenta en el
panel (b).

2.- Planeacin Estratgica de la Capacidad

La definicin de capacidad es "la habilidad para mantener, recibir,
almacenar o acomodar". En un sentido empresarial general, suele
considerarse como la cantidad de produccin que un sistema es capaz
de lograr durante un periodo especfico de tiempo. En el marco de los
servicios, esto podra ser el nmero de clientes que pueden
manejarse entre las 12 m. y la 1 p.m. En la industria automotriz, esto
podra ser el nmero de automviles que pueden producirse en un
solo turno.
Cuando consideran la capacidad, los gerentes de operaciones deben
tener en cuenta tanto la entrada de recursos como la salida de
productos. La razn es que, para efectos de la planeacin, la
capacidad real (o efectiva) depende de lo que se va a producir. Por
ejemplo, una compaa que fabrique mltiples productos
inevitablemente puede producir ms de un tipo que de otro con un
nivel determinado de entrada de recursos. As pues, mientras la
gerencia de una fbrica de automviles puede determinar que su
establecimiento tiene 10,000 horas laborables por ao, tambin
puede estar pensando que esas horas laborables pueden ser
utilizadas para fabricar 50,000 modelos de dos puertas o 40,000
modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de modelos de dos y de
cuatro puertas. Esto refleja su conocimiento de lo que sus actuales
insumos de tecnologa y de fuerza laboral pueden producir y la
mezcla de productos que se va a requerir de esos recursos.
La perspectiva de la administracin de operaciones tambin enfatiza
la dimensin de tiempo de la capacidad. Esto se demuestra en la
distincin comn efectuada entre la planeacin de la capacidad a
largo, mediano y corto plazo. La capacidad tambin se debe
establecer en relacin con algn periodo de tiempo.
Finalmente, la planeacin de la capacidad misma tiene diferentes
significados para los individuos que se encuentran en distintos niveles
dentro de la jerarqua de la gerencia de operaciones.
El vicepresidente de manufactura est interesado en la capacidad
global de todas las fbricas dentro de la firma. La preocupacin del
vicepresidente est relacionada principalmente con los recursos
financieros requeridos para sostener esas fbricas.
El gerente de planta, o plantmanager (PM), se preocupa por la
capacidad de la planta individual. El PM debe decidir cmo utilizar
mejor esta capacidad para cumplir con la demanda prevista de
productos.

Dado que la demanda a corto plazo puede exceder enormemente la

capacidad a corto plazo durante los periodos de demanda pico en el
ao, el PM debe determinar cundo y cunto inventario debe crear
para anticipar esos picos.
En un rango inferior, al supervisor de primer nivel le interesa la
capacidad del equipo y la mezcla de personal del departamento. Esta
persona debe desarrollar programas detallados para acomodar, el
flujo diario de trabajo.
Capacidad es un trmino relativo y dentro del contexto de la gerencia
de operaciones puede definirse como la cantidad de recursos que
entran y que estn disponibles con relacin a los requisitos de
produccin durante un periodo de tiempo determinado. Observe que
esta definicin no hace distincin entre un uso eficiente y un uso
ineficiente de la capacidad.

2.1.- Conceptos Previos

2.1.1.- Largo, mediano y corto plazo
Largo plazo:
ms de un ao. Los recursos productivos requieren un tiempo largo
para adquirirse o disponer de ellos, tales como los edificios, los
equipos o las instalaciones. La planeacin de la capacidad de largo
plazo requiere la participacin y la aprobacin de la alta gerencia.
Mediano plazo:
planes mensuales o trimestrales para los siguientes 6 a 18 meses. En
este caso, la capacidad puede variar debido a alternativas tales como
la contratacin, los despidos, las nuevas herramientas, las compras
menores de equipos y la subcontratacin.
La capacidad puede en el mediano plazo debido a alternativas tales
como:
-

La contratacin
Los despidos
Las nuevas herramientas
Las compras menores de equipos
La subcontratacion
Corto plazo:

Menos de un mes. Tiene que ver con el proceso de programacin

semanal o diaria e implica la realizacin de ajustes para eliminar las
discrepancias entre la produccin planeada y la produccin real. Esto
incluye alternativas tales como las horas extras, las transferencias de
personal y los itinerarios de produccin alternativos.
El corto plazo incluye alternativas tales como:
-

Horas extras
Transferencias de personal
Itinerarios de produccin alternativa

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2.1.2.- Mejor nivel operativo

El concepto de mejor nivel operativo se define como el nivel de
capacidad para el cual se ha diseado un proceso y, por consiguiente,
es el volumen de produccin en el cual el costo de la unidad promedio
es mnimo. Determinar este mnimo es difcil por cuanto implica una
compleja transaccin entre la asignacin de los costos generales fijos
y el costo del tiempo extra, el desgaste de equipos, las tasas de
productos defectuosos y otros.

2.1.3.- Tasa de utilizacin de la capacidad

Esta es una medida importante, revela cuan cerca est una firma de
su mejor punto operativo.
Tasa de utilizacin de la capacidad =

Capacidad _ utilizada
Mejor _ nivel _ operativo

Siendo la capacidad utilizada, la tasa de salida actualmente lograda

Y el mejor nivel operativo, el nivel de capacidad para el cual se ha
diseado el proceso.
A modo de ejemplo, si el mejor nivel operativo es de 120
unidades/semana y la actual produccion es de 83 unidades/semana,
tenemos que:
Utilizacion =

Capacidad usada
83 unid/sem
=
= .692
Mejor Nivel operativo 120 unid/sem

Luego la utilizacin es de 69.2%

11

2.1.4.- Economas y deseconomas de escala

La nocin bsica de las economas de escala es que a medida que una
planta crece e incrementa su volumen de produccin, el costo
promedio por unidad de produccin se reduce. Esto se debe, en
parte, a las disminuciones en los costos operacionales y de capital,
porque una pieza de equipo con el doble de la capacidad de otra
pieza por lo general no cuesta el doble al ser adquirida o al ser puesta
en operacin. Las plantas tambin logran eficiencia cuando crecen lo
suficiente para utilizar plenamente los recursos dedicados a tareas
tales como manejo de materiales, equipos de computacin y personal
administrativo de apoyo.
En algn punto, el tamao de una planta se vuelve demasiado grande
y las deseconomas de escala se convierten en un problema. Estas
deseconomas pueden salir a la superficie de muchas maneras
diferentes. Por ejemplo, el hecho de mantener la demanda requerida
para tener las grandes instalaciones ocupadas puede exigir una
reduccin considerable en el precio del producto.

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2.1.5.- La curva de experiencia

En la medida en que las plantas producen ms artculos, obtienen
experiencia en los mejores mtodos de produccin, lo cual reduce sus
costos en esta rea de manera predecible. Cada vez que la
produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos de
produccin se reducen en un porcentaje especfico que depende de la
naturaleza de la empresa.

A modo de ejemplo, para una cadena de comida rapida que ha

producido 10 millones de hamburguesas, la cadena tiene un costo de
$ 0.80 por unidad, si la empresa tiene una curva de experiencia de
90%, cul sera el costo por hamburguesa cuando la produccion
acumulada llegue a 20 millones?
Tenemos que :

0.80 * 0.90 = $ 0.72 por unidad

Los costos se reduciran a 90%. El volumen de ventas es importante

para lograr ahorros en los costos.

13

2.1.6.- Capacidad focalizada

El concepto de la fbrica focalizada sostiene que una empresa
funciona mejor cuando se enfoca en una serie ms bien limitada de
objetivos de produccin.
Esto significa, por ejemplo, que una firma no debe esperar sobresalir
en todos los aspectos del desempeo de la fbrica: costos, calidad,
flexibilidad, introduccin de nuevos productos, confiabilidad, tiempos
cortos y baja inversin. En lugar de ello, la firma debe seleccionar
una serie limitada de tareas que contribuyan de la mejor manera
posible a alcanzar los objetivos corporativos. Sin embargo, dados los
avances en la tecnologa de manufactura, existe una evolucin en los
objetivos de la fbrica hacia tratar de hacer todo bien. Cmo se
manejan estas aparentes contradicciones? Una manera consiste en
determinar que si la empresa no tiene la tecnologa para dominar
mltiples objetivos, entonces la eleccin lgica es un enfoque
estrecho. Otra forma es reconocerla realidad prctica de que no todas
las compaas pertenecen a industrias que les exigen utilizar la gama
total de sus capacidades para competir.

2.1.7.- Plantas dentro de plantas

El concepto de capacidad focalizada tambin se puede aplicar
mediante el mecanismo de plantas dentro de plantas (plants within
plants PWP).
En los trminos de Skinner, una planta focalizada puede tener varias
PWP, cada una de las cuales puede tener distintas suborganizaciones,
equipos, polticas de procesamiento, polticas de manejo de la fuerza
laboral, mtodos de control de la produccin, etc., para sus diferentes
productos, incluso si stos se fabrican bajo el mismo techo. Esto, en
efecto, permite determinar el mejor nivel operacional para cada
departamento y, en consecuencia, lleva el concepto del enfoque a la
divisin de operaciones.

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2.1.8.- Flexibilidad de la capacidad

Por flexibilidad de la capacidad se entiende la habilidad de
incrementar o disminuir rpidamente los niveles de produccin, o de
cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro.
Tal flexibilidad se logra mediante plantas, procesos y trabajadores
flexibles, y con estrategias que utilizan la capacidad de otras
organizaciones.
Plantas flexibles
Quizs lo mximo en flexibilidad de plantas, es la planta de tiempo de
cambio cero. Utilizando equipo movible, paredes desmontables y
servicios de fcil acceso y redirigibles, la planta puede adaptarse al
cambio en tiempo real.
Procesos flexibles
Los procesos flexibles se resumen en unos sistemas de fabricacin
flexibles, por una parte, y por la otra, en equipos sencillos y fciles de
instalar. Estos dos enfoques tecnolgicos permiten cambiar
rpidamente y a bajo costo de una lnea de productos a otra, dando
lugar a lo que algunas veces se conoce como economas de alcance
(por definicin, las economas de alcance existen cuando se pueden
producir mltiples productos a un menor costo que el que tendran si
se produjeran por separado).
Trabajadores flexibles
Los trabajadores flexibles tienen mltiples habilidades y la capacidad
para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos
empleados requieren una capacitacin ms amplia que los
trabajadores especializados y necesitan el apoyo de los gerentes y del
personal para facilitar cambios rpidos en sus asignaciones de
trabajo.

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2.2.- Planeacion de la Capacidad

2.2.1.- Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se quiere aumentar la capacidad, es preciso tomar en cuenta
muchos aspectos, pero tres son los mas importantes:
-

Mantenimiento del equilibrio del sistema

La frecuencia de los aumentos de capacidad
Uso de la capacidad externa

2.2.1.1.- Mantenimiento del equilibrio del sistema

En una planta perfectamente equilibrada, la produccin de la etapa 1
suministra el requisito de insumos exacto para la etapa 2. La
produccin de la etapa 2 suministra el requisito exacto de insumos
para la etapa 3, y as sucesivamente. En la prctica, sin embargo,
lograr el diseo "perfecto" suele ser tanto imposible como indeseable.
Una razn de ello es que los mejores niveles operacionales para cada
etapa por lo general difieren. Por ejemplo, el departamento 1 puede
operar de manera ms eficiente con base en una serie de entre 90 y
110 unidades por mes, mientras que el departamento 2, la siguiente
etapa del proceso, es ms eficiente entre 75 y 85 unidades por mes,
y el departamento 3, la tercera etapa, funciona mejor con un rango
de entre 150 y 200 unidades por mes. Otra razn es que la
variabilidad en la demanda de productos y en los procesos mismos
suele conducir a un desequilibrio, excepto en las lneas de produccin
automatizadas que, en esencia, consisten en una sola mquina de
gran tamao.
Existen diferentes maneras de manejar el desequilibrio. Una es
aumentar la capacidad en aquellas etapas que constituyen cuellos de
botella. Esto puede hacerse con medidas temporales tales como la
programacin de horas extras, el alquiler de equipos o la salida del
sistema, as como la compra de capacidad adicional mediante la
subcontratacion Una segunda manera es a travs del uso de
inventarios de amortiguacin en la etapa que constituye el cuello de
botella para garantizar que en sta siempre se tenga algo en qu
trabajar. Un tercer mtodo implica la duplicacin de los servicios de
un departamento del cual dependa otro.

16

2.2.1.2.- Frecuencia de los aumentos de capacidad

Cuando se aumenta la capacidad existen dos tipos de costos por
considerar: el costo de mejorar de manera demasiado frecuente y el
de mejorar de manera muy poco frecuente. Mejorar la capacidad de
manera demasiado frecuente es costoso. En primer lugar, existen
costos directos tales como suprimir y reemplazar los viejos equipos y
capacitar a los empleados en el manejo de los nuevos.
Adems, el nuevo equipo se compra con frecuencia a un precio
considerablemente mayor que aqul obtenido por la venta del viejo.
Finalmente, est el costo de oportunidad de mantener la planta o el
sitio de servicio ocioso durante el periodo de cambio.
De manera inversa, mejorar la capacidad con muy poca frecuencia
tambin resulta costoso. La expansin infrecuente significa que la
capacidad se compra en paquete ms grandes. Cualquier capacidad
excesiva que se compre tiene que registrarse como gastos generales
hasta que se utilice.

2.2.1.3.- Fuentes externas de capacidad

En algunos casos, puede resultar menos costoso no aumentar la
capacidad de ninguna manera sino, ms bien, utilizar alguna fuente
externa de capacidad. Dos estrategias comunes utilizadas por las
organizaciones son la subcontratacin y la capacidad compartida. Un
ejemplo de subcontratacin es el utilizado por los bancos japoneses
en California que subcontratan operaciones de cuentas corrientes y
de compensacin. Un ejemplo de capacidad compartida es el de dos
aerolneas nacionales que vuelan en rutas diferentes con distintas
demandas estacionales, cambiando la aeronave (debidamente
pintada con otros colores) cuando las rutas de la una se utilizan con
gran frecuencia y las de la otra no. Una nueva peculiaridad son las
aerolneas que comparten rutas, utilizando el mismo nmero de vuelo
aun cuando la compaa de la aerolnea pueda cambiar durante la
ruta. Un nuevo enfoque de la capacidad compartida es el de las
fbricas flexibles con base en tiempo compartido de los consorcios.

17

2.2.2.- Determinar los requerimientos de capacidad

Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario
abordar las demandas de lneas de productos individuales, las
capacidades de cada planta y la asignacin de la produccin en toda
la red de la planta. Esto se realiza de conformidad con los pasos
siguientes:
1. Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada
producto dentro de cada lnea.
2. Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para
cumplir con las proyecciones en las lneas de productos.
3. Proyectar la disponibilidad del equipo y de la mano de obra en el
horizonte de planeacin.
A menudo, la firma decide mantener un amortiguador de capacidad
entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un
amortiguador de capacidad es una cantidad superior a la demanda
esperada.
Por ejemplo, si la demanda anual esperada de unas instalaciones es
de US$10 millones en productos por ao y la capacidad diseada es
de US$12 millones anuales, tiene un amortiguador de capacidad de
20%, que es igual a una tasa de utilizacin de 83% (100%/120%).
Cuando la capacidad diseada de una compaa es menor que la
capacidad requerida para satisfacer la demanda, se dice que tiene un
amortiguador de capacidad negativo.
Si, por ejemplo, una firma tiene una demanda de US$12 millones en
productos por ao pero slo puede producir US$10 millones anuales,
tiene un amortiguador de capacidad negativo de 20%.
Ahora, estos tres pasos se aplicarn a un ejemplo.

18

2.2.2.1.- Ejemplo: Determinar los requerimientos de

capacidad
La compaa Steward produce dos sabores de aderezo para
ensaladas: Paul's y Newman's. Cada uno de ellos se encuentra
disponible en frascos y en bolsas de plstico. La gerencia quiere
determinar los requerimientos de equipo y mano de obra para los
prximos cinco aos.
Paso 1.
Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada
producto dentro de cada lnea.
El departamento de mercadeo, que est llevando a cabo una
campaa promocional para el aderezo Newman's, suministr los
siguientes valores de demanda prevista (en miles) para los prximos
cinco aos. Se espera que la campaa contine durante los prximos
dos aos.
1

Frascos (miles)
Bolsas plsticas (miles)
Newman's

60
100

100
200

150
300

200
400

250
500

Frascos (miles)
Bolsas plsticas (miles)

75
200

85
400

95
600

97
650

98
680

Paul's

Paso 2.
Calcular los requerimientos de equipo y de mano de obra para
cumplir con las proyecciones de la lnea de productos.
Actualmente hay tres mquinas disponibles que pueden empacar
hasta 150,000 frascos por ao. Cada mquina requiere dos
operadores y puede producir frascos de ambos aderezos, el
Newman's y el Paul's. Hay seis operadores de mquinas de frascos
disponibles. Tambin estn disponibles cinco mquinas que pueden
empacar hasta 250,000 bolsas de plstico por ao. Se requieren tres
operadores para cada mquina, que pueden producir bolsas de
plstico para ambos aderezos. Actualmente, estn disponibles 20
operadores de mquinas de bolsas plsticas.

19

El total de proyecciones de lneas de productos puede calcularse a

partir de la tabla anterior, agregando la demanda anual de frascos y
de bolsas plsticas de la manera siguiente:
1
Frascos
Bolsas plsticas

2
185
600

135
300

3
245
900

4
5
297
348
1,050 1,18
0

Ahora se pueden calcular los requerimientos de equipo y de mano de

obra para el ao en curso (ao 1). Dado que la capacidad total
disponible para empacar frascos es de 450,000/ao (3 mquinas x
150,000 cada una) se estarn utilizando 135/450 = 0.3 de la
capacidad disponible para el ao en curso, 0.3 x 3 - 0.9 mquinas.
De manera similar, sern necesarias 300/1250 = 0.24 de la
capacidad disponible para bolsas plsticas para el ao en curso,
0.24 x 5 = 1.2 mquinas. El nmero de personas requeridas para
apoyar la demanda prevista para el primer ao, ser el personal
requerido para las mquinas de frascos y de bolsas plsticas.
El requisito de mano de obra para la operacin de frascos del ao 1
es:
0.9 mquinas de botellas x 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 mquinas de bolsas x 3 operadores = 3.6 operadores
Paso 3.
Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y del equipo en el
horizonte de planeacin.
Los clculos anteriores se repiten para los aos restantes:
1

Operacin de bolsas plsticas

Porcentaje de la capacidad utilizada
Requerimiento de mquinas
Requerimiento de mano de obra
Operacin de frascos

24
1.2
3.6

48
2.4
7.2

72
3.6
10.8

84
4.2
12.6

94
4.7
14.1

Porcentaje de la capacidad utilizada

Requerimiento de mquinas
Requerimiento de mano de obra

30
.9
1.8

41
1.23
2.46

54
1.62
3.24

66
1.98
3.96

77
2.31
4.62

Existe un amortiguador de capacidad positivo para los cinco aos por

cuanto la capacidad disponible para ambas operaciones es siempre
superior a la demanda prevista.

20

2.3.- rboles de decisin

Un rbol de decisin es un modelo esquemtico de la secuencia de los
pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada
paso.
Los rboles estn compuestos por nodos de decisin con ramas que
llegan y salen de ellos. Siendo los cuadrados los que representan
puntos de decisin y los crculos los que representan los eventos
casuales.
Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran las
posibilidades que tiene quien toma las decisiones. Y las ramas que
salen de los eventos casuales muestran las probabilidades de su
ocurrencia.
Al resolver los problemas de los rboles de decisin, se trabaja desde
el final del rbol hacia atrs, hasta el comienzo del mismo. A medida
que se trabaja hacia atrs, se calculan los valores esperados de cada
paso.
Una vez hecho los clculos, el rbol se poda mediante la eliminacin,
en cada punto de decisin, de todas las ramas con excepcin de
aquella que presente el mejor resultado. Este proceso contina hasta
el primer punto de decisin y as se resuelve el problema.

2.3.1.- Ejemplo
Una fbrica de vidrio especializada en cristal enfrenta una substancial
decisin, y los gerentes de la firma estn considerando tres cursos de
accin:
A) Hacer preparativos para subcontratar,
B) Construir nuevas instalaciones.
C) No hacer nada (no cambiar)
La correcta eleccin depende en gran
parte de la demanda, la cual puede ser
baja, media, o alta. Por consenso, los
gerentes
calculan
las
respectivas
probabilidades como .10, .50, y .40.
Un anlisis de costo que revela los
efectos
sobre
los
beneficios
es
mostrado en la tabla siguiente.

0.1
Bajo

0.5
Media

0.4
Alto

10

50

90

-120

25

200

20

40

60

21

Desarrollo
Primero fabricamos el rbol, Empezando con nuestras decisiones.
Entonces agregamos nuestros posibles estados de la naturaleza,
probabilidades, y beneficios.

Luego procedemos a determinar el valor esperado de cada decisin.

Teniendo finalmente como solucin:

22

3.- Sistemas Just in Time (JIT)

El mtodo de manejo de produccin ms importante posterior a la
Segunda Guerra Mundial es la produccin JIT (justo a tiempo). Fue
desarrollado por los japoneses, e integra los cinco principios de la
administracin de operaciones (OM) para racionalizar la produccin
de bienes y servicios de alta calidad. Al igual que la gerencia de
calidad total (TQM), prcticamente toda organizacin de manufactura
moderna ha utilizado en su diseo al menos algunos elementos JIT.

3.1.- Lgica JIT

El JIT, es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr
un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de
materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.
Las piezas llegan a la siguiente estacin de trabajo "justo a tiempo",
y se completan y pasan por la operacin rpidamente. El mtodo
justo a tiempo tambin se basa en la lgica de que nada se producir
hasta cuando se necesite.
La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teora,
cuando un artculo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del
ltimo eslabn en el sistema, en este caso el ensamble final. Esto
activa una orden a la lnea de produccin de la fbrica, en donde un
trabajador pide otra unidad de una estacin anterior en el flujo para
reemplazar la unidad que ha sido tomada. A su vez, esta estacin
anterior pide a la estacin que est antes que ella y as
sucesivamente hasta la liberacin de las materias primas.
Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos
niveles de calidad en cada etapa del mismo, relaciones slidas con los
proveedores y una demanda muy predecible del producto terminado.
El JIT puede considerarse de manera coloquial como el "gran JIT" y el
"pequeo JIT".
El gran JIT (denominado con frecuencia produccin racionalizada) es
la filosofa del manejo de operaciones que busca eliminar el
desperdicio en todos los aspectos de las actividades de produccin de
una empresa: relaciones humanas, relaciones con los vendedores,
tecnologa, y el manejo de materiales y de inventarios.

23

El pequeo JIT se concentra ms estrechamente en la programacin

de los inventarios de productos y en el suministro de recursos de
servicio cuando y donde sean necesarios.
Por ejemplo, compaas como Manpower Temporary Services y Pizza
Hut utilizan seales que atraen para llenar las vacantes de
trabajadores de reemplazo o para las pizzas Big Foot,
respectivamente. Sin embargo, no necesariamente integran
operaciones alrededor de otros aspectos de la filosofa JIT.

3.2.- El Mtodo Japons de Productividad

Desde la Segunda Guerra Mundial, los japoneses han tenido una
meta nacional de empleo pleno mediante la industrializacin. La
estrategia para obtener el dominio del mercado se ha enfocado en
reas especficas de productos. Cuando el Ministerio de Industria y
Comercio Internacional de Japn, selecciona aqullas para
mejorarlas, slo se fija en aquellas que tienen una ventaja
competitiva.
Para mejorar la posicin competitiva del pas, importaron tecnologa.
En lugar de inventar nueva tecnologa, evitaron grandes gastos en
investigacin y desarrollo, y los gastos por los riesgos
correspondientes mediante acuerdos de expedicin de licencias a
compaas de Estados Unidos. Para fabricar estos nuevos productos,
aunaron esfuerzos en la planta con el fin de lograr una alta
productividad y reducir costos unitarios. Dirigieron su mejor talento
en ingeniera al taller, y no a actividades de diseo del producto. As
mismo, se esforzaron por mejorar la calidad y confiabilidad del
producto, de manera que fuera superior a lo que la competencia
poda suministrar. Este esfuerzo tena como base dos filosofas:
-

Eliminacin del desperdicio

Respeto por la gente.

24

3.3.- Eliminacin del desperdicio

Los japoneses creen fervientemente en la eliminacin del desperdicio.
El desperdicio en Japn, como lo defini Fujio Cho de Toyota, es
"todo lo que sobrepasa la cantidad mnima de equipo, materiales,
piezas y trabajadores (tiempo de trabajo) que sean absolutamente
esenciales para la produccin".
Una definicin de JIT mejorada por Fujio Cho identifica siete tipos
principales de desperdicio que deben eliminarse:
1.2.3.4.5.6.7.-

Desperdicio
Desperdicio
Desperdicio
Desperdicio
Desperdicio
Desperdicio
Desperdicio

de la sobreproduccin
de tiempo de espera
de transporte
de inventaro
de procesamiento
de movimiento
proveniente de los defectos del producto.

Esta definicin de JIT no deja espacio para excedentes ni existencias

de seguridad. No se permiten existencias de seguridad porque si no
se pueden utilizar ahora, no se necesita producirlas ahora. Eso sera
un desperdicio. El inventario oculto en las reas de almacenamiento,
en los sistemas de trnsito, en las correas transportadoras y en los
conductores es el objetivo clave para la reduccin de inventario.
Los siete elementos que tratan la eliminacin de desperdicio son:
1.2.3.4.5.6.7.-

Redes de trabajo definidas en la fbrica.

Tecnologa de grupo.
Calidad en la fuente.
Produccin JIT.
Carga uniforme de la planta.
Sistema kanban de control de produccin.
Tiempos de preparacin minimizados.

25

3.3.1.- Redes de trabajo definidas en la fbrica.

Los japoneses construyen pequeas
plantas especializadas en lugar de
grandes instalaciones de manufactura
integradas vertical-mente. Consideran
que las operaciones grandes y sus
burocracias dificultan su manejo y no
estn en lnea con sus estilos
administrativos. Las plantas diseadas
para
un
solo
propsito
pueden
construirse y manejarse de manera
ms econmica. El grueso de las
plantas japonesas, unas 60,000, tienen
entre 30 y 1,000 trabajadores.

Sistema
de Coordinacion
Integrado
Final
Assembly

3.3.2.- Tecnologa de grupo.

Aunque la tecnologa de grupo se
invent en los Estados Unidos, se
ha utilizado con mayor xito en
Japn. En lugar de transferir
trabajos
de
uno
a
otro
departamento con trabajadores
especializados,
los
japoneses
determinan todas las operaciones
requeridas para fabricar una
pieza y agrupan todas las
mquinas pertinentes.
la diferencia entre los
grupos de varias mquinas
reunidas en centros de
trabajo
para
producir
piezas y los diseos por
departamentos. Las celdas
de tecnologa de grupo
eliminan el movimiento y
el tiempo de espera entre
operaciones, reducen el
inventario y disminuyen el
nmero
de
empleados
necesarios. Sin embargo, los trabajadores deben ser flexibles y saber

26

manejar varias mquinas y procesos. Debido a su avanzado nivel de

capacitacin, estos trabajadores han incrementado la seguridad
laboral.

3.3.3.- Calidad en la fuente.

La calidad en la fuente significa hacer las cosas bien desde el principio
y, cuando algo sale mal, detener el proceso o la lnea de ensamble de
inmediato. Los trabajadores de la fbrica se convierten en sus propios
inspectores, responsables personalmente por la calidad de sus
productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a
la vez para poder detectar problemas de calidad, como en la
fabricacin de los sensores de la bolsa de aire contra impactos
inspeccionados en la planta de TRW en Marshall, Illinois. Si el ritmo
es demasiado rpido, cuando el trabajador encuentra un problema de
calidad o detecta un asunto de seguridad debe presionar un botn,
detener la lnea y encender una seal visual de alarma.
Las personas de otras reas responden a la alarma y al problema. Los
trabajadores estn autorizados para hacer su propio mantenimiento y
organizar su trabajo hasta cuando el problema se arregle.
Esta calidad en la fuente incluye la automatizacin o inspeccin
automatizada. Los japoneses prefieren que las inspecciones de
calidad se realicen mediante automatizacin o rebotica porque es un
proceso ms rpido, ms fcil, se puede repetir y resulta apropiado
para trabajos demasiado repetitivos como para que se ocupe de ellos
un trabajador.

3.3.4.- Produccin JIT.

JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y en la
cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mnima
necesaria se considera desperdicio, debido a que los esfuerzos y el
material invertidos en algo que no se necesita ahora no se pueden
utilizar ahora. Esto contrasta con el concepto de contar con material
extra en caso de que algo salga mal.
El JIT se ha aplicado a la fabricacin repetitiva. Tales aplicaciones no
requieren de volmenes grandes y no se limitan a los procesos que
producen las mismas partes una y otra vez. El JIT puede aplicarse
slo a los segmentos repetitivos de un negocio sin importar en dnde
aparecen. Segn el JIT, el tamao ideal de lote es uno. Un trabajador
completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador para su
procesamiento. Aunque las estaciones de trabajo pueden estar
dispersas geogrficamente, los japoneses minimizan el tiempo de

27

trnsito y mantienen pequeas las cantidades de transferencia; por lo

general, la dcima parte de la produccin de un da es un tamao de
lote. Los vendedores, incluso, hacen envos a sus clientes varias
veces al da para mantener lotes pequeos y un bajo inventario.
Cuando todas las filas se quedan en cero, se minimiza la inversin en
inventario, los plazos de entrega se acortan, las empresas pueden
reaccionar ms rpidamente a los cambios en la demanda, y se
detectan problemas de calidad.
Si un pozo de agua representa el inventario, las rocas representan los
problemas que podran presentarse en una empresa. Un alto nivel del
agua oculta los problemas (rocas). La gerencia presume que todo
est bien, pero cuando los niveles de agua bajan en una cada
econmica, se presentan los problemas. Si se hace que el nivel del
agua baje a propsito (particularmente en buenos tiempos
econmicos), se logra que los problemas queden expuestos y se
pueden corregir antes de que causen problemas ms graves. La
fabricacin JIT pone al descubierto problemas que de otra forma
quedaran ocultos por el exceso de inventario y de personal.

3.3.5.- Carga uniforme de la planta.

Hacer homogneo el flujo de produccin para suavizar las ondas de
reaccin que ocurren normalmente como respuesta a las variaciones
en el programa, es lo que se llama carga uniforme de la planta.
Cuando se hace un cambio en un ensamble final, los cambios se
magnifican a lo largo de la lnea y de la cadena de suministro. La
nica forma para eliminar el problema es hacer ajustes lo ms
pequeos posibles fijando un plan de produccin mensual para la
empresa en el cual se congele la tasa de produccin.
Los japoneses descubrieron que podan lograr esto fabricando la
misma combinacin de productos cada da, pero en pequeas
cantidades. De esta forma siempre tienen una combinacin total
disponible para responder a las variaciones en la demanda.
En el siguiente cuadro se ilustra un ejemplo de Toyota. Las
cantidades mensuales de un estilo de automvil se reducen a
cantidades diarias (suponiendo un mes de 20 das) para calcular los
tiempos del ciclo (el tiempo comprendido entre dos unidades
idnticas terminadas en una lnea).
Modelo
Sedn
Techo fijo
Camioneta

Cantidad mensual
5.000
2.500
2.500

Cantidad diaria
250
125
125

Tiempo de ciclo (minutos)

2
4
4

28

La cifra de tiempo del ciclo se utiliza para ajustar los recursos con el
fin de producir la cantidad exacta que se necesita. La velocidad del
equipo o de la lnea de produccin no es importante. Lo importante es
producir slo la cantidad necesaria cada da. El JIT se esfuerza por
producir a tiempo, al costo y con calidad.

3.3.6.- Sistemas kanban de control de produccin.

Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de sealizacin
para regular los flujos de JIT. Kanban significa "seal" o "tarjeta de
instruccin" en japons. En un sistema de control sin papeles se
pueden utilizar contenedores en lugar de las tarjetas. Las tarjetas o
los contenedores constituyen el sistema pul kanban. La autoridad
para producir o suministrar partes adicionales proviene de las
operaciones descendentes.
Considere el siguiente cuadro, en Kanban de
Kanban
Produccion
de
donde hay una lnea de ensamble
retiro
que recibe suministros de partes
provenientes de un centro de
ajuste. El centro de ajuste
produce dos piezas, A y B. Estas
A
dos piezas se almacenan en
Linea de
contenedores ubicados al lado de
Centro de ajuste
ensamble
B
la lnea de ensamble y cerca del
centro
de
ajuste.
Cada
contenedor que est cerca de la
lnea de ensamble tiene un
Almacenamiento
kanban
de
retiro,
y
cada
contenedor que est al lado del centro de ajuste tiene un kanban de
produccin. Este sistema se denomina sistema kanban de doble
tarjeta.
Cuando la lnea de ensamble toma la primera pieza A del contenedor
que est lleno, un trabajador toma un kanban de retiro del
contenedor y toma la tarjeta del rea de almacenamiento del centro
de ajuste. En el rea del centro de ajuste, el trabajador encuentra un
contenedor de piezas A, retira el kanban de produccin y lo
reemplaza con un kanban de retiro. El reemplazo de esta tarjeta en el
contenedor autoriza la movilizacin del contenedor a la lnea de
ensamble. El kanban de produccin liberado es colocado en un
organizador por parte del centro de ajuste, el cual autoriza la
produccin de otro lote de material. Las tarjetas que estn en el
organizador o estante se convierten en la lista de despacho para el
centro de ajuste. Las tarjetas no son la nica forma de sealar la
necesidad de produccin de una pieza; otros mtodos visuales son
posibles.

29

Los siguientes son otros mtodos posibles.

Sistema de contenedor.
Algunas veces el contenedor mismo se puede utilizar como dispositivo
de seal. En este caso un contenedor vaco en el piso de la fbrica
seala visualmente la necesidad de llenarlo con una unidad de disco.
La cantidad de inventario se ajusta simplemente adicionando o
retirando contenedores.
Cuadrados kanban.
Algunas compaas utilizan espacios marcados en el piso o en una
mesa para identificar en dnde debe guardarse el material. Cuando el
cuadrado est vaco, como el de la foto, se autoriza que las
operaciones de suministro produzcan; cuando el cuadrado est lleno,
no se necesitan piezas.
Bolas de golf de colores.
En la planta de motores de Kawasaki, cuando una pieza utilizada en
un subensamble se reduce al lmite de la fila, el ensamblador hace
rodar por una tubera una bola de golf de color que llega al centro de
ajuste para la reposicin respectiva. Esto le indica al operador cul
parte debe producir. Se han realizado muchas variaciones de este
mtodo.
El mtodo pull kanban se puede utilizar no slo dentro de una misma
instalacin de manufactura sino tambin entre instalaciones distintas
(por ejemplo, pidiendo motores y transmisiones en una operacin de
ensamble de automviles) y tambin entre fabricantes y proveedores
externos.

3.3.6.1.- Determinacin del nmero de kanbans

necesarios.
Para establecer un sistema de control kanban es preciso determinar
el nmero de tarjetas kanban (o contenedores) necesario. En el caso
del sistema de doble tarjeta, se encuentran el nmero de grupos de
tarjetas de produccin y de tarjetas de retiro. Las tarjetas kanban
representan el nmero de contenedores de material que vienen y van
entre las reas del proveedor y del usuario. Cada contenedor
representa el tamao mnimo del lote de produccin que se debe

30

suministrar. Por tanto, el nmero de contenedores controla

directamente la cantidad de inventario que est en proceso en el
sistema.
La clave para determinar el nmero de contenedores es hacer un
clculo preciso del tiempo necesario para producir un contenedor de
piezas. Este tiempo del proceso de produccin es una funcin del
tiempo de procesamiento del contenedor, el tiempo de espera
durante el proceso de produccin y el tiempo requerido para
transportar el material al usuario. Se necesitan suficientes kanbans
para cubrir la demanda esperada durante este tiempo del proceso de
produccin, ms una cantidad adicional para tener existencias de
seguridad. El nmero de grupos de tarjetas kanban es:
K =

Demanda esperada durante el tiempo del proceso + existencias de seguridad

Tamao del contenedor

= DL (1+S)
C
En donde :
K
D
L
S
C

nmero de juegos de tarjetas kanban

nmero promedio de unidades pedidas durante un periodo
determinado
tiempo del proceso de produccin para reponer una orden
(expresado en las mismas unidades que la demanda)
existencias de seguridad expresadas como porcentaje de la
demanda durante el tiempo del proceso de produccin.
tamao del contenedor

Observe que un sistema kanban no produce un inventario cero, sino

que controla la cantidad de material que puede estar en el proceso en
un momento dado: el nmero de contenedores de cada artculo. El
sistema kanban puede ajustarse fcilmente de acuerdo con la forma
en la que opera corrientemente el sistema, pues se pueden agregar o
retirar juegos de tarjetas del mismo. Si los trabajadores descubren
que no son capaces de reponer de manera consistente un artculo a
tiempo, puede agregarse un contenedor de material adicional, con
sus correspondientes tarjetas kanban. Si se descubre que se acumula
un exceso de contenedores de material, se pueden retirar las
tarjetas, reduciendo as la cantidad de inventario.

31

3.3.7.- Tiempos de preparacin minimizados.

Como los lotes pequeos son la norma general, las preparaciones de
la mquina deben realizarse rpidamente para producir los modelos
mixtos en la lnea.
En un ejemplo ampliamente citado de finales de los aos setenta, los
equipos de operadores de prensa de Toyota que producan caps y
guardabarros podan cambiar una prensa de 800 toneladas en diez
minutos, en comparacin con el promedio de seis horas que les
tomaba a los trabajadores de Estados Unidos y las cuatro horas de
los trabajadores de Alemania [sin embargo, ahora dicha velocidad es
comn en la mayor parte de las plantas de automviles de Estados
Unidos. En la planta de John Deere, el tiempo de preparacin de una
prensa punzonadora se redujo de una hora a un minuto en 1985].
Para lograr dicha reduccin en el tiempo de preparacin, las
preparaciones se dividen en actividades internas y externas. Las
internas deben realizarse mientras la mquina est parada. Las
externas pueden realizarse mientras la mquina est funcionando.
Otros mecanismos que ahorran tiempo, como el de duplicar los
portaherramientas porttiles, tambin se utilizan para reducir el
tiempo de programacin de las mquinas. Es usual que un equipo de
programacin japons gaste todo un sbado practicando los cambios.

3.4.- Respeto por las personas

El respeto por las personas es una clave para las mejoras de los
japoneses. Tradicionalmente, en Japn se ha hecho nfasis en el
empleo de por vida para obtener cargos permanentes en firmas
importantes. Las compaas intentan mantener el nivel de las
nminas incluso cuando las condiciones del negocio se deterioran. Los
trabajadores permanentes (aproximadamente un tercio del total de la
fuerza laboral) tienen seguridad laboral y tienden a ser ms flexibles,
se quedan con una compaa, y hacen todo lo que puedan para
ayudar a que la empresa alcance sus metas.
Los sindicatos empresariales en Japn existen para promover una
relacin cooperativa con la gerencia. En los tiempos buenos, todos los
empleados reciben dos bonificaciones al ao. Los empleados saben
que si la compaa se desempea bien, ellos obtendrn una

32

bonificacin. Esto los insta a mejorar la productividad. La gerencia

considera que los trabajadores son activos, y no mquinas humanas.
La automatizacin y la robtica se utilizan ampliamente para realizar
trabajos rutinarios, de manera que los empleados queden libres para
concentrarse en tareas de mejoramiento realmente importantes.
Las redes de subcontratistas son muy importantes en Japn. La
naturaleza especializada de las fbricas japonesas presenta muy poca
integracin vertical. Ms de noventa por ciento de las compaas
japonesas son parte de una red de proveedores de pequeas firmas.
Algunos proveedores son especialistas en un campo estrecho que
presta sus servicios a mltiples clientes. El otro tipo, el ms
prominente, es el de los proveedores de fuente nica que hacen una
pequea variedad de piezas para un solo cliente. Las firmas hacen
sociedades a largo plazo con sus proveedores y clientes, y los
proveedores se consideran parte de la familia de un cliente.
Utilizan el estilo administrativo desde la base (bottom-round
management), que consiste en la gerencia por consenso en comits o
equipos. Este proceso de toma de decisiones es lento pero intenta
alcanzar un consenso (no un compromiso) involucrando a todas las
partes, buscando informacin y tomado decisiones a los niveles ms
bajos posibles. A diferencia de Estados Unidos, la alta gerencia de los
japoneses toma muy pocas decisiones operativas, y ms bien se
concentra en la planeacin estratgica. Este sistema es efectivo en
las fbricas ms pequeas y especializadas de Japn.
Los crculos de calidad de empleados voluntarios se renen
semanalmente para discutir sus trabajos y problemas. Estas
actividades de mejoramiento de grupos pequeos, o small group
improvement activities (SGIA), intentan encontrar soluciones para los
problemas y compartir las soluciones con la gerencia. Los crculos son
liderados por un supervisor o por un trabajador de produccin e
incluyen, tpicamente, empleados de un rea de produccin
determinada. Otros equipos son multidisciplinarios y estn dirigidos
por un lder de grupo entrenado, o facilitador. Por ejemplo,
Westinghouse Electric Corporation tiene 275 crculos de calidad y 25
facilitadores. Estos crculos son parte del mtodo administrativo por
consenso desde la base.

33

3.5.- Requisitos de implementacin del JIT

Las siguientes son recomendaciones para sistemas productivos
repetitivos. Es preciso saber que estos sistemas estn relacionados,
todo cambio realizado en una parte del sistema tiene un impacto en
otras reas del mismo.
El siguiente es un diagrama que fue usado por HP para ejecutar su
programa JIT.

34

3.5.1.- Distribucin del JIT y flujos de diseo

El JIT requiere un diseo de planta que garantice el flujo equilibrado
de trabajo con un mnimo de inventario de trabajo en proceso. Cada
estacin de trabajo es parte de una lnea de produccin, bien sea que
exista o no una lnea fsica. El equilibrio de la capacidad se logra
utilizando la misma lgica que para una lnea de ensamble, y las
operaciones se encuentran enlazadas a travs de un sistema pull.
Adems, el diseador del sistema debe tener una visin de cmo se
unen al diseo todos los aspectos del sistema de logstica interno y
externo.
Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que los
flujos no se interrumpan debido a tiempo de inactividad o a dao en
los equipos. Los operadores realizan gran parte del mantenimiento
debido a que estn muy familiarizados con sus mquinas y porque las
mquinas son fciles de reparar, ya que las operaciones JIT prefieren
utilizar varias mquinas sencillas en lugar de una mquina grande y
compleja.
Las reducciones en los tiempos de programacin y de cambio
discutidas anteriormente son necesarias para lograr un flujo
homogneo.
El cuadro siguiente muestra la relacin entre el tamao del lote y los
costos de instalacin y configuracin. Segn un mtodo tradicional, el
costo de programacin se trata como una constante, y la cantidad
ptima del pedido aparece como seis.

35

El costo de tenencia incluye los costos de almacenar inventario y el costo del dinero
invertido en el inventario. El costo de preparacin incluye los costos salariales atribuibles a
los trabajadores que hacen la preparacin, y varios costos administrativos y de suministros

Segn el mtodo kanban de JIT, el costo de programacin se trata

como una variable y se reduce la cantidad del pedido ptimo. En el
cuadro, la cantidad del pedido se ha reducido de seis a dos de
acuerdo con el JIT mediante el uso de procedimientos que ahorran
tiempo en la preparacin o programacin. En ltimas, esta
organizacin lucha por obtener un tamao del lote de uno.

3.5.2.- Aplicaciones del JIT a las lneas en flujo

En un ambiente puro de JIT, ningn empleado realiza un trabajo sino
cuando ste haya sido pedido desde el final de la lnea por el
mercado. El producto podra ser un producto final o un componente
utilizado en una produccin posterior. Cuando se pide un producto, se
solicita a las operaciones una unidad de reposicin.
Se pide un artculo de bienes terminados (De el inventario de bienes
terminados), Luego el encargado del inventario va a la estacin de
procesamiento y toma un producto de reemplazo para llenar el vaco.
Este patrn contina de manera ascendente hasta llegar al trabajador
que esta al inicio del proceso, quien pide el material del inventario de
materia prima. Las normas del diseo de flujo requieren que los
empleados tengan las unidades completas en su estacin de trabajo,
y si alguien toma el trabajo finalizado, el empleado debe ir a la
estacin anterior dentro del flujo para obtener un trabajo adicional
para completarlo.

3.5.3.- Aplicaciones del JIT para produccin de trabajos

por pedido
El JIT se aplica tradicionalmente a lneas en flujo, pero los ambientes
de la produccin de trabajos por pedido tambin pueden extraer
beneficios de este sistema. El objetivo del JIT es el flujo del producto.
Aunque la produccin de trabajos por pedido se caracteriza por el
bajo volumen y una alta variedad, el JIT se puede utilizar si la
demanda se estabiliza de modo que permita la fabricacin repetitiva.
La estabilizacin de la demanda suele ser ms fcil de lograr cuando
sta proviene de una etapa de produccin anterior y no del cliente
final. (La lgica es que los clientes internos pueden facilitar sus

36

requerimientos internos ms que un distribuidor o comprador

individual).
Los centros de ajuste, los talleres de pintura y los de fabricacin de
camisas son algunos de los ejemplos de operaciones realizadas en
produccin de trabajos por pedido que procesan piezas y
componentes antes de que lleguen a las etapas finales de produccin.
Si un centro de trabajo produce nueve piezas diferentes utilizadas por
diversas variedades de productos que se producen justo a tiempo,
dicho centro mantiene contenedores de produccin completos para
todas las nueve piezas para que sean recogidas por los usuarios. Los
operadores podran hacer rondas peridicas por toda la instalacin
(cada hora o con ms frecuencia) para recoger los contenedores
vacos y dejarlos en el centro de trabajo anterior correspondiente, y
recoger los contenedores llenos.

3.5.4.- Control total de calidad (TQC)

El JIT y la TQC han surgido tanto en teora como en la prctica. El
control total de calidad (TQC) es la prctica de crear calidad en el
proceso y no identificar la calidad mediante inspeccin. Tambin se
refiere a la teora segn la cual los empleados asumen la
responsabilidad por la calidad de su propio trabajo. Cuando los
empleados son responsables por sta, el JIT funciona mejor porque
slo los productos de buena calidad se piden por el sistema. As, las
organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta
productividad.
Mediante el uso de mtodos estadsticos de control de calidad y la
capacitacin de los trabajadores para mantener estos estndares, las
inspecciones pueden reducirse a las primeras y ltimas unidades
producidas. Si stas son perfectas, es posible suponer que las otras
unidades intermedias entre estos dos puntos tambin son perfectas.
Un componente de la calidad es el diseo mejorado del producto. Las
configuraciones estndar del producto, una menor cantidad de piezas
y las piezas estandarizadas son elementos importantes en el JIT.
Estas modificaciones de diseo reducen la variabilidad en el artculo
final o en los materiales que forman parte del producto. Adems de
mejorar el carcter producible de un artculo, las actividades de
diseo del producto pueden facilitar el procesamiento de los cambios
de ingeniera.

37

3.5.5.- Una programacin estable

Como se explic anteriormente, las empresas que utilizan el JIT
requieren de un programa estable en un horizonte de tiempo
prolongado. Esto se logra mediante la programacin del nivel, las
ventanas de congelacin y la subutilizacin de la capacidad.
Una programacin del nivel
Es aquella que requiere que el material sea llevado al ensamble final
en un patrn lo suficientemente uniforme como para permitir que los
varios elementos de la produccin respondan a las seales pull.
(seales de atraccin). Esto no significa necesariamente que el uso
de cada pieza en una lnea de ensamble se identifica hora a hora en
los das en los que se termina; significa que un sistema de produccin
dado, equipado con programaciones flexibles y una cantidad de
material fija en el proceso, puede responder

El trmino ventana congelada (freeze window)

Se refiere al periodo de tiempo durante el cual el programa es fijo y
no son posibles cambios adicionales. Un beneficio agregado del
programa estable se ve en la forma como las piezas y los
componentes sustentan un sistema pul. Aqu, el concepto de
medicin backflush se utiliza para explotar peridicamente una
cuenta de materiales del producto terminado (las piezas que van en
cada producto) para calcular cuntas unidades de cada pieza se
invirtieron en el (los) producto(s) final(es). Esto elimina gran parte de
38

la actividad de recoleccin de datos en el taller, que se necesitara si

cada pieza fuera a ser rastreada durante la produccin.
La subutilizacin de la capacidad
Es una caracterstica controvertida del JIT. La capacidad
sobreutilizada o subutilizada se da cuando se eliminan de un sistema
los inventarios reguladores. Las existencias de seguridad y las
entregas tempranas se utilizaron como una cobertura contra los
problemas de produccin y calidad deficiente, fallas en las mquinas
y cuellos de botella no anticipados en la fabricacin tradicional. Bajo
el sistema JIT, el exceso de trabajo y de mquinas proporciona una
cobertura. El exceso de capacidad en el trabajo y en el equipo
resultantes es mucho ms econmico que tener exceso de inventario.
Durante los periodos inactivos el personal puede ponerse a trabajar
en otras actividades tales como proyectos especiales, actividades de
trabajo en grupo y mantenimiento de la estacin de trabajo.

3.5.6.- Trabajo con los proveedores

As como los clientes y los empleados son componentes clave del
sistema JIT, los proveedores tambin son importantes para el
proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas
con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las
demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin.
Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para
compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las
necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de
nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del
proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios
reguladores. Mantener existencias a un nivel JIT requiere de entregas
frecuentes durante el da. Algunos proveedores incluso entregan en
un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de
entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden
pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus
productos.
Para medir el progreso del JIT, las medidas de desempeo enfatizan
el nmero de procesos y prcticas que se han cambiado para mejorar
el flujo de materiales y reducir el contenido laboral. Si el proceso
mejora fsicamente con el tiempo, luego sobreviene la reduccin de
los costos. Otros beneficios del JIT incluyen costos de transporte ms
bajos, mejoramiento en la calidad, reduccin de desperdicios,
participacin del trabajador, mayor motivacin y estado de nimo e
incremento en la productividad. De acuerdo con Hall, en un sistema

39

JIT japons es probable que un jefe de departamento sea evaluado

con base en seis medidas:
1.- Tendencias de mejoramiento, incluyendo el nmero de
proyectos de mejoramiento ejecutados, tendencias en los
costos y la productividad. La productividad se mide como la
produccin del departamento por el nmero total de empleados
directos e indirectos.
2.- Tendencias de calidad, reduccin en las tasas de productos
defectuosos, mejoramiento en la capacidad del proceso y
mejoramiento en los procedimientos de calidad.
3.- Acudir a un programa de nivel y al suministro de piezas
cuando otros las necesita.
4.- Tendencias en los niveles de inventario del departamento
(por ejemplo, mayor requerimiento de inventario).
5.- Permanecer dentro de los presupuestos de gastos.
6.- Desarrollar las habilidades de la fuerza laboral, la
versatilidad, la participacin en los cambios y el buen nimo.
Aunque estas medidas de mejoramiento cuantitativo y cualitativo son
realistas y se ajustan al sistema, muchas medidas de contabilidad de
costos ya no funcionan en el] ambiente del JIT. Estos sistemas
tradicionales, utilizados desde la revolucin industrial de Estados
Unidos, se han concentrado en el trabajo directo. Segn el JIT, los
costo generales son hasta 20 veces mayores que los costos laborales
directos. As mismo, a medida que los trabajadores asumen las
labores de mantenimiento, las distinciones laborales directas e
indirectas se empaan y las medidas de asignacin de costos deben
cambiarse.

40

3.6.- JIT En los Servicios

Muchas tcnicas JIT se han aplicado de manera exitosa en firmas de
servicios. Al igual que en la manufactura, la adecuacin de cada
tcnica y los pasos de trabajo correspondientes dependen de las
caractersticas de los mercados, la tecnologa de produccin, el
conjunto de habilidades y la cultura corporativa. Las firmas de
servicios no son diferentes en este aspecto. Las siguientes son diez
de las aplicaciones ms exitosas.
Organizar grupos para solucionar problemas.
Honeywell est ampliando sus crculos de calidad en manufactura
para incluir tambin sus operaciones de servicio. Otras corporaciones
tan variadas como el First Bank/Dallas, Standard Meat Company y
Miller Brewing Company estn utilizando mtodos parecidos para
mejorar el servicio. British Airways utiliz los crculos de calidad como
parte fundamental de su estrategia para implementar las nuevas
prcticas de servicio.
Actualizar el mantenimiento.
Un buen mantenimiento significa ms que ganarse el premio a la
limpieza. Significa que tan slo los artculos necesarios se guardan en
un rea de trabajo, que hay un lugar para todo, y que todo debe
estar siempre limpio y listo para usar. Los empleados limpian sus
propias reas.
Algunas compaas de servicios como McDonald's, Disneyland y
Speedi-Lube han reconocido la naturaleza crtica del mantenimiento.
Su dedicacin al mantenimiento ha significado que los procesos de
servicio funcionan mejor, la actitud del mejoramiento continuo se
desarrolla ms fcilmente y los clientes perciben que estn recibiendo
el mejor servicio.
Mejorar la calidad.
La nica forma de mejorar la calidad de manera eficaz en relacin con
el costo es desarrollando capacidades de proceso confiables. La
calidad del proceso es la calidad en la fuente; garantiza que la
primera produccin de servicios y productos sea consistente y
uniforme.
McDonald's es famoso por crear calidad en su proceso de prestacin
de servicios. Literalmente "industrializ" el sistema de prestacin de

41

servicios de manera que los trabajadores de medio tiempo y los

ocasionales pudieran proporcionan la misma experiencia de servicio
de alimentos en cualquier parte del mundo. La calidad no significa
producir lo mejor; significa producir productos y servicios
consistentemente, de manera que el cliente sienta que su dinero vale.
Aclarar los flujos del proceso.
La aclaracin de los flujos, con base en los temas JIT, puede mejorar
dramticamente la ejecucin del proceso. Los siguientes son algunos
ejemplos.
Primero, Federal Express Corporation cambi sus patrones de vuelo
de origen a destino a origen a eje, en donde el flete se transfiere a un
avin de salida que se dirige al destino. Esto revolucion la industria
del transporte. Segundo, el departamento de pedido-entrada de una
empresa manufacturera cambi los subdepartamentos funcionales a
grupos de trabajo concentrados en el cliente y redujo el tiempo
invertido en el procesamiento del pedido de ocho a dos das. Tercero,
el gobierno de un condado utiliz el mtodo JIT para reducir el tiempo
de registro de una escritura de traspaso en 50%. Finalmente,
Supermaids (empresa de servicio domstico) enva un equipo de
limpieza, en el que cada uno tiene una responsabilidad especfica,
para hacer el aseo de cada casa rpidamente y con procesos
paralelos. Los cambios en los flujos del proceso pueden revolucionar
literalmente las industrias de servicio domstico.
Revisar los equipos y las tecnologas del proceso.
Revisar las tecnologas implica la evaluacin de los equipos y del
proceso para medir su capacidad de cumplimiento de los
requerimientos, procesar siendo consistentes con la tolerancia, y
ajustar la proporcin y capacidad del grupo de trabajo.
Speedi-Lube convirti el concepto de estacin de servicio estndar en
un centro especializado en lubricacin e inspeccin, cambiando las
bahas de servicio de drive-in a drive-through y eliminando los
montacargas mediante la construccin de hoyos sobre los cuales se
colocaran los automviles y desde los cuales los empleados tuvieran
acceso total a las reas de lubricacin del vehculo.
Un hospital redujo el tiempo de preparacin de una sala de ciruga de
manera que tuviera la flexibilidad de realizar una mayor cantidad de
cirugas sin reducir la disponibilidad de la sala.
Nivelar la carga de la instalacin.
Las empresas de servicios sincronizan la produccin con la demanda.
Han desarrollado mtodos nicos para nivelar la demanda de manera
que puedan evitar que el cliente espere por el servicio. CompuServe
vende tiempo de servicio por menos valor durante la noche.
42

McDonald's ofrece un men de desayunos especiales en la maana.

Las tiendas minoristas utilizan el sistema de "tome una ficha". La
oficina postal cobra ms por las entregas que se realizan al da
siguiente del recibo. stos son algunos ejemplos del mtodo de
servicios para crear cargas uniformes en la instalacin.
Eliminar las actividades innecesarias.
Un paso que no agregue ningn valor es candidato para ser
eliminado. Un paso que agregue valor puede ser candidato de
reingeniera para mejorar la consistencia del proceso o para reducir el
tiempo de ejecucin de tareas.
Un hospital descubri que se perda tiempo significativo en una
ciruga esperando un instrumento que no estaba disponible al inicio
de la operacin. Desarroll una lista de instrumentos necesarios para
cada categora de cirugas. Speedi-Lube elimin pasos, pero tambin
agreg pasos que no mejoraban el proceso de lubricacin pero s
hacan que los clientes se sintieran ms seguros de que el trabajo se
estaba realizando.
Reorganizar la configuracin fsica.
Las configuraciones del rea de trabajo con frecuencia requieren de
una reorganizacin durante la implantacin del JIT. Muchas veces, los
fabricantes lo logran mediante la configuracin de las celdas de
fabricacin para producir artculos en lotes pequeos, de manera
sincrnica con la demanda. Estas celdas son como "microfbricas"
dentro de la planta.
La mayora de las empresas de servicio estn muy lejos de los
fabricantes del rea. Sin embargo, unos cuantos ejemplos
interesantes provienen del sector de servicios. Algunos hospitales, en
lugar de hacer que los pacientes paseen por todo el edificio para
practicarse sus pruebas, exmenes, rayos X e inyecciones, estn
reorganizando sus servicios en grupos de trabajo con base en el tipo
de problema. Son comunes los equipos que tratan un solo trauma,
pero se han formado otros grupos de trabajo para tratar condiciones
menos inmediatas como las hernias. Esto proporciona microclnicas
dentro de las instalaciones del hospital.
Introducir la programacin a instancias de la demanda.
Debido a la naturaleza de la produccin y el consumo del servicio,
para manejar un negocio de servicios es necesario la programacin a
instancias de la demanda (orientada por los clientes). Adems,
muchas empresas de servicios estn separando sus operaciones en
instalaciones "privadas" e instalaciones de "atencin directa al
cliente". Este mtodo crea nuevos problemas al coordinar los
programas entre las instalaciones. Los restaurantes Wendy's
originales fueron diseados de manera que los cocineros pudieran ver
43

ingresar los automviles al estacionamiento. Colocaban en la parrilla

un nmero de hamburguesas previamente establecido por cada carro
que ingresaba. Este sistema fue diseado para que se tuviera una
hamburguesa fresca en la parrilla antes incluso de que el cliente
hiciera su pedido.
Desarrollar redes de proveedores.
En el contexto JIT, las redes de proveedores se refieren a la
asociacin cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo
plazo para su beneficio mutuo, lLas empresas de servicios no han
enfatizado las redes de proveedores de materiales porque el costo del
servicio se compone principalmente de mano de obra. Las
excepciones notables incluyen organizaciones de servicio como
McDonald's, uno de los compradores de productos alimenticios ms
grandes del mundo. Un fabricante pequeo reconoci que necesitaba
relaciones de colaboracin tanto para los empleados temporales como
para las partes. Est considerando hacer una campaa para
establecer las relaciones tipo JIT con un servicio de empleo temporal
y una escuela industrial, con el fin de desarrollar una fuente confiable
de ensambladores entrenados.

44

3.7.- CONCLUSIN
El JIT representa una herramienta poderosa para reducir el inventario
y mejorar la produccin y las operaciones de servicio. La aplicacin
de sus principios puede redundar en muchas mejoras, pero a sus
usuarios se les debe advertir que dicha aplicacin no es universal. Al
igual que la gerencia de calidad total, la implantacin del JIT enfrenta
muchos problemas producidos por la resistencia al cambio que
oponen muchos empleados. La educacin de la alta gerencia es
importante. Un buen comienzo son los programas piloto iniciales
visibles (en lugar de una implantacin del JIT en toda la planta de
una sola vez). La gerencia debe tener cuidado al seleccionar el equipo
de implementacin que ser responsable de realizar los principales
cambios en la planta. El equipo puede incluir de 5 a 15 individuos de
las reas de control de calidad, ingeniera, manufactura, trfico,
compra, mercadeo y otras. La preparacin en curso del equipo es
importante para ayudar a los empleados a descartar prcticas que
bloqueen el progreso del JIT. De nuevo, al igual que la gerencia de
calidad total, el JIT consta de una serie de mejoras pequeas que
toman tiempo, y requiere de la paciencia de todas las partes
involucradas.
El JIT es una filosofa en ejecucin que considera el diseo del
producto, el diseo del proceso, el equipo, la seleccin, el manejo de
materiales, el aseguramiento de la calidad, el diseo del trabajo y las
mejoras en la productividad. La meta de una produccin sincronizada
y racionalizada de una pieza a la vez es un estndar de clase mundial
que se logra rara vez en la prctica. Como es tan difcil lograr un
plazo de entrega de cero y un tiempo inactivo de cero, algunos
proyectos JIT se realizan rpidamente y luego se olvidan. Es
necesario el apoyo administrativo, el compromiso y la capacitacin
para continuar el progreso JIT.

45

4.- Ubicacin de las Instalaciones

Donde debe ubicarse una planta es fundamental en las agendas
estratgicas de las firmas contemporneas de servicios y de
manufactura, particularmente en esta era de produccin y mercados
globales.
Los grandes cambios de que han sido objeto los convenios
comerciales tanto en Norteamrica como en Europa, han convertido
al mundo en una verdadera "aldea global", lo que les permite a las
compaas gozar de mayor flexibilidad a la hora de escoger sus
emplazamientos. No obstante, en la prctica el tema de la
localizacin est muy concatenado con dos imperativos que tienen
que ver con la competitividad:
1.- La necesidad de producir cerca del cliente debido a los costos de
despacho, lo convenios comerciales y la competencia con base en el
tiempo.
2.- La necesidad de ubicarse cerca de la fuente apropiada de mano
de obra para aprovechar los bajos costos laborales y/o las altas
destrezas tcnicas.

4.1.- Aspectos Relacionados con la Ubicacin de las

Instalaciones
El problema de la ubicacin de las instalaciones es comn tanto para
las empresas nuevas como para las ya existentes. Esta planeacin es
fundamental para el xito de una empresa. Por ejemplo, 3M traslad
una parte importante de su actividad empresarial incluido su
departamento de investigacin y desarrollo al clima ms moderado de
Austin, Texas. La firma Toys "R" Us abri una nueva sede en Japn
como parte de su estrategia global. Disney opt por Pars, Francia,
para construir su parque temtico Euro Disney.
Las decisiones que en materia de ubicacin deben tomar las
compaas manufactureras y de servicios se fundamentan en una
serie de criterios que se rigen por imperativos relacionados con la
competencia. A continuacin se analizan los criterios que influyen en
la planeacin de la ubicacin de bodegas y fbricas.

46

Proximidad a los clientes.

Una localidad cercana al cliente es importante, dada la necesidad
cada vez ms apremiante de poder atender debidamente a ste. As
se pueden hacer entregas ms rpidas de artculos al cliente.
Adems, se garantiza que las necesidades del cliente queden
incorporadas en los productos que se estn desarrollando y
fabricando. Las caractersticas demogrficas sirven de base para la
toma de decisiones respecto a estos criterios.
Resalta que este criterio es de mayor importancia en las empresas de
servicios, y de menor importancia en las empresas de manufactura
masiva (autos).
Ambiente comercial.
Esta expresin puede referirse a la presencia de empresas de tamao
similar, a la presencia de compaas del mismo ramo y, en el caso de
sedes en el exterior, a la presencia de otras compaas forneas.
Tambin son factores la legislacin gubernamental que favorezca a
las empresas y la intervencin del gobierno local para facilitar que las
compaas se ubiquen en el rea, mediante subsidios, descuentos
tributarios y otros elementos de apoyo.
Costo total.
El objetivo es seleccionar un sitio que implique el menor costo total
posible. Esto abarca los costos regionales, los costos de distribucin
de entrada y los costos de distribucin de salida. El terreno, la
construccin, la mano de obra, los impuestos y los costos de energa
son los costos regionales. Adems existen costos ocultos difciles de
medir:
1.- Excesiva movilizacin del material de pre-produccin entre las
diversas localizaciones antes de su entrega final a los clientes.
2.- Prdida de respuesta del cliente por haberse ubicado lejos de su
base principal.
Infraestructura.
Resulta vital que haya transporte adecuado por mar, aire, ferrocarril
y carretera. Tambin deben cumplirse los requerimientos en materia
de energa y telecomunicaciones. Adems, la buena voluntad del
gobierno local para invertir en el mejoramiento de la infraestructura
hasta alcanzar los niveles necesarios puede ser un incentivo para
seleccionar determinado sitio.

47

Calidad de la mano de obra.

Los niveles de destreza y de educacin de la mano de obra deben
estar de acuerdo con las necesidades de la empresa. Ms importante
an son la buena voluntad y la capacidad de aprender.
Proveedores.
El hecho de que haya una base calificada y competitiva de
proveedores hace que determinado sitio resulte adecuado. La
cercana de plantas de los proveedores importantes tambin sirve de
apoyo para mtodos de produccin eficientes.
Otras instalaciones.
La ubicacin de otras plantas o centros de distribucin de la misma
compaa puede influir en la ubicacin de una instalacin nueva
dentro de la red. En este contexto, los problemas de mezclas de
producto y de capacidad guardan estrecha relacin con la escogencia
del sitio de ubicacin.
Zonas francas.
Tpicamente, una zona franca, o de libre comercio, es una zona
cerrada (bajo la supervisin del departamento de aduanas) a la que
se puede llevar mercanca sin que est sujeta a las exigencias
aduaneras. Actualmente, en los Estados Unidos hay alrededor de 170
zonas francas. Estas localidades especializadas tambin existen en
otros pases. Los fabricantes ubicados en las zonas francas pueden
usar componentes importados en el producto final y postergar el
pago de derechos de aduana hasta que el producto sea despachado al
pas anfitrin.
Riesgo poltico.
Los escenarios geopolticos, que estn cambiando a un ritmo tan
veloz en numerosos pases, ofrecen oportunidades y desafos muy
interesantes. Sin embargo, lo prolongado de las transformaciones que
estn experimentando muchos pases hace que la decisin de
ubicarse en esas reas resulte sumamente difcil. Los riesgos polticos
que hay tanto en el pas de ubicacin como en el pas anfitrin
influyen en las decisiones que se tomen en materia de ubicacin.
Barreras gubernamentales.
Actualmente se estn eliminando mediante la legislacin las barreras
que dificultan el ingreso y la ubicacin de empresas en muchos
pases. Sin embargo, al planear la ubicacin es preciso tener en
cuenta muchas barreras culturales y no legislativas.

48

Bloques comerciales.
Con la ratificacin del Tratado de Libre Comercio de Norteamrica
(NAFTA), al mundo de los bloques comerciales se le sum un nuevo
miembro. Esos tratados influyen en las decisiones en materia de
ubicacin, tanto dentro como fuera de los pases miembros del bloque
comercial. Normalmente las empresas se ubican o se reubican dentro
de un bloque para aprovechar las nuevas oportunidades comerciales
o para disminuir los costos totales que ofrecen los tratados
comerciales. Otras compaas (las que estn por fuera de los pases
miembros de los bloques comerciales) toman decisiones de ubicacin
dentro del bloque para no quedar imposibilitadas para competir
dentro del nuevo mercado. Ejemplos de ello son la ubicacin de
nuevas plantas automotrices del Japn en Europa antes de 1992 y
tambin la movilizacin hacia Mxico en un ambiente posterior al
NAFTA de muchas empresas de servicios financieros y de
comunicaciones.
Normas ambientales.
Las normas ambientales que afectan a determinada industria de
alguna localidad deben tenerse en cuenta en la decisin de ubicacin.
Adems de las implicaciones mensurables en trminos de costos, esto
influye en la relacin con la comunidad local.
Comunidad anfitriona.
El inters que tenga la comunidad anfitriona en que all haya una
planta es parte necesaria del proceso de evaluacin. Las facilidades
educativas locales y el asunto ms amplio de la calidad de vida
tambin son importantes.
Ventaja competitiva.
Una decisin importante para las compaas multinacionales es el
pas en donde van a ubicar el centro de operaciones de cada uno de
sus negocios. Porter propone la posibilidad de que una compaa
tenga diferentes centros de operaciones para los distintos negocios o
segmentos. La ventaja competitiva se crea en un centro de
operaciones en que se establezca la estrategia, en el que se creen la
tecnologa del proceso y el producto fundamental, y en el que tenga
lugar un volumen importante de la produccin. Por lo tanto, una
compaa debera mudar su centro de operaciones a un pas en el
que se estimule la innovacin y en el que se ofrezca un ambiente
ptimo para la competitividad global. Este concepto tambin puede
aplicarse a las compaas nacionales que pretendan obtener una
ventaja competitiva sostenible. Esto explica en parte el reciente
surgimiento de los estados surorientales como destinos empresariales
49

preferidos en los Estados Unidos (es decir, su clima comercial propicia

la innovacin y la produccin a bajo costo).

4.2.- MTODOS PARA LA UBICACIN DE LAS

PLANTAS
A la evaluacin de otras regiones, subregiones y comunidades se le
suele denominar macroanlisis. La evaluacin de sitios especficos en
la comunidad seleccionada se llama microanlisis. Entre las tcnicas
empleadas en apoyo de los macroanlisis se cuentan los sistemas de
clasificacin de factores, la programacin lineal y el mtodo del
centro de gravedad. Cada uno de estos mtodos debera ir
acompaado por un anlisis detallado de costos y lgicamente debe
guardar relacin con la estrategia comercial.

4.2.1.- Sistemas de clasificacin de factores

Los sistemas de clasificacin de factores son quizs las tcnicas
generales de ubicacin que ms se utilizan ya que ofrecen un
mecanismo en el que se combinan factores diversos en un formato de
fcil comprensin.
Por ejemplo: una refinera le asign el siguiente rango de valores
puntuales a los principales factores que afectan a un conjunto de
sitios posibles:
Factores
Combustibles en la regin
Confiabilidad y disponibilidad de energa
Ambiente laboral
Condiciones de vida
Transporte
Abastecimiento de agua
Clima
Suministros
Leyes y polticas tributarias

Rango
0 a 330
0 a 200
O a lOO
O a lOO
0 a 50
0 a 10
0 a 50
0 a 60
0 a 20

Posteriormente, cada sitio se clasific en relacin con cada factor, y

de su rango asignado se escogi un valor puntual. Luego se
compararon las sumas de los puntos asignados para cada sitio. Se
seleccion el sitio con mayor puntaje.
Un problema importante con los esquemas sencillos de clasificacin
por puntos estaba en el hecho de que no explican la amplia gama de
50

costos que pueden ocurrir dentro de cada factor. Por ejemplo, puede
haber slo unos cientos de dlares de diferencia entre la mejor y la
peor ubicacin segn un factor, y varios miles de dlares de
diferencia entre la peor y la mejor segn otro factor.
El primer factor puede tener el mayor nmero de puntos que se le
pueden asignar pero servir de poco para tomar la decisin relativa a
la ubicacin; el segundo puede tener pocos puntos asignados pero
potencialmente mostrar una diferencia real en el valor de la
ubicacin.
Para afrontar este problema se ha propuesto que los puntos posibles
para cada factor se deriven usando una escala de ponderacin basada
en desviaciones estndar de los costos en lugar de tan slo las sumas
de costos totales. De esta forma pueden considerarse los costos
relativos.

4.2.2.- Programacin lineal

El mtodo de transporte de la programacin lineal puede emplearse
para someter a prueba el impacto que en materia de costos tienen las
diversas ubicaciones posibles sobre toda la red de distribucin de la
produccin.
A un modelo se normal de programacin lineal se podra agregar una
nueva fila que contenga los costos unitarios de despacho desde una
fbrica que se halle en una nueva ubicacin X, hasta las bodegas E,
F, G y H, junto con la cantidad total que podra suministrar. Sera
posible entonces resolver esta matriz particular para un costo total
mnimo. A continuacin se reemplazara la fbrica ubicada en X en la
misma fila de la matriz con una fbrica en una ubicacin diferente la
Y y de nuevo se resolvera para un costo mnimo total. Suponiendo
que las fbricas en X y Y fueran idnticas en otros aspectos
importantes, se seleccionara la ubicacin que se tradujera en el costo
mnimo total para la red. Este mtodo es fcil de utilizar pero implica
que se identifiquen, al menos, las ubicaciones subregionales antes de
encontrar una solucin.

51

4.2.3.- Mtodo del centro de gravedad

El mtodo del centro de gravedad es una tcnica de localizacin de
instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones
existentes, las distancias que las separan y los volmenes de
artculos que se han de despachar. Esta tcnica suele utilizarse para
ubicar bodegas intermedias y de distribucin. En su forma ms
sencilla, este mtodo supone que los costos de transporte de entrada
y de salida son iguales y no incluye los costos especiales de despacho
para las cargas que no sean completas.
El mtodo del centro de gravedad empieza colocando las ubicaciones
existentes en un sistema de cuadrcula con coordenadas. La seleccin
de los sistemas de coordenadas es totalmente arbitraria. El objetivo
es establecer distancias relativas entre las ubicaciones. El empleo de
coordenadas de longitud y de latitud podra ser til en las decisiones
internacionales.
El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X y Y
que dan por resultado el costo mnimo de transporte. Utilizamos las
frmulas:

CX =

d V
V
i X

Cy =

d V
V
i y

Donde:
Cx = Coordenada X del centro de gravedad
Cy = Coordenada y del centro de gravedad
dix = Coordenada X de la isima ubicacin
diy = Coordenada Y de la isima ubicacin
Vi = Volumen de artculos movilizados de o hasta la isima ubicacin

52

4.2.3.1.- Ejemplo
La Refinera HiOctane necesita ubicar una instalacin holding
intermedia entre su refinera de Long Beach y sus principales
distribuidores.
En este ejemplo, para la ubicacin de Long Beach (primera ubicacin)
dx = 325, diy = 75y V1 = 1,500.
Ubicaciones
Long Beach
Anaheim
LaHabra
Glendale
Thousand Oaks

Galones de gasolina por mes (000,000)

1,500
250
450
350
450

Solucin
Es posible calcular las coordenadas del centro de gravedad:
CX =

CX =

(325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450)
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450
925750
CX =
= 307,9
3000

(75 x 1,500) + (150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350) + (450 x 450)
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450

53

CX =

650000
= 216,7
3000

Esto le da a la gerencia un punto de arranque para buscar un nuevo

sitio. Al examinar la ubicacin del centro calculado de gravedad en el
mapa de cuadrcula, se puede ver que podra ser ms eficiente en
materia de costos despachar directamente entre la planta de Long
Beach y el distribuidor de Anaheim, que despachar por conducto de
una bodega cercana al centro de gravedad. Antes de tomar una
decisin en materia de ubicacin, la gerencia probablemente vuelva a
calcular el centro de gravedad, cambiando los datos para reflejar esto
(es decir, disminuir los galones despachados desde Long Beach en la
cantidad que necesita Anaheim y retirar a sta de la frmula).

4.2.4.- Modelo analtico Delphi

Los anlisis tpicos de ubicacin consideran ubicaciones de una sola
instalacin y se basan en criterios tales como la minimizacin del
tiempo de viaje o de la distancia entre los puntos de demanda y de
oferta, la minimizacin de la funcin de costo o la minimizacin del
tiempo promedio de respuesta. Pero a este escenario de problemas
posteriormente se le han agregado instalaciones mltiples y objetivos
diversos. Algunos criterios de decisin se basan en aspectos
intangibles y hasta emocionales. Una forma de abordar el problema
de tomar decisiones en el caso de ubicaciones ms complejas es el
uso del Modelo Analtico Delph en el que se incluyen factores
tangibles e intangibles en el proceso de toma de decisiones.
El mtodo analtico Delphi implica el uso de una combinacin de tres
equipos:
- Un equipo coordinador
- El equipo vaticinador
- El equipo estratgico.
Cada uno de stos asume papeles diferentes en el proceso de toma
de decisiones. Los siguientes son los pasos que entran en juego en la
ejecucin del mtodo.
Paso I.
Formar dos grupos Delphi. Un equipo consultor interno o externo
acta como coordinador para disear cuestionarios y realizar las
averiguaciones Delphi. Este equipo selecciona entonces dos grupos de
la organizacin para participar en dos averiguaciones Delphi: una
para vaticinar las tendencias en los ambientes social y fsico que
afecten al organizacin (el grupo vaticinador Delphi), y la segunda
para identificar las metas y prioridades estratgicas de la
organizacin (el grupo estratgico Delphi). Este ltimo grupo deben
formarlo miembros de la alta gerencia de cada divisin/departamento

54

de la organizacin, as como los gerentes de todas las reas

funcionales.
Paso II.
Identificar amenazas y oportunidades. El equipo coordinador,
mediante varias tandas de cuestionarios y de retroalimentacin, le
solicita al equipo vaticinador Delphi que identifique las principales
tendencias y oportunidades del mercado, as como las amenazas
contra las que se debe prevenir la organizacin. En la medida de lo
posible este proceso debe obtener un consenso.
Paso III.
Determinar la(s) direccin(es) y las metas estratgicas de la
organizacin. El equipo coordinador le transmite las conclusiones de
la investigacin Delphi de vaticinio (segn ya se indic) al grupo
estratgico Delphi, el cual las utiliza en la segunda averiguacin
Delphi para determinar las metas estratgicas y la direccin de la
organizacin.
Paso IV.
Desarrollar alternativa(s). Una vez establecidas las metas a largo
plazo por parte del grupo estratgico Delphi, ste debe centrar su
atencin en el desarrollo de diversas alternativas (las alternativas
aplicadas a la seleccin de ubicacin deben ser ampliacin y/o
contraccin de las instalaciones de la(s) planta(s) existente(s), y/o
desarrollo de ubicaciones alternativas para algunas partes de la
organizacin o para la totalidad de la misma).
Paso V.
Jerarquizar la(s) alernativa(s). El conjunto de alternativas
desarrolladas en el paso IV deben presentarse a los participantes en
el grupo estratgico Delphi para que den sus juicios subjetivos de
valor. Si stos son complejos, es posible utilizar el proceso jerrquico
analtico que se explica en el captulo 12 para evaluar
cuantitativamente los juicios de valor.
Este enfoque sistemtico identifica tendencias, desarrollos y
oportunidades, teniendo en cuenta, a la vez, los puntos dbiles y
fuertes de la organizacin. Adems, este mtodo hace que los
objetivos y cometidos estratgicos de la firma entren en este
importante proceso de decisin. Este enfoque es tpico del mtodo de
integracin y est basado en equipos que actualmente usan las
empresas.

55

4.3.- Ubicacin de las Instalaciones de Servicios

En vista de la variedad de empresas de servicios y de los costos
relativamente bajos que implica establecer una instalacin de
servicios en comparacin con los de una instalacin fabril, las nuevas
instalaciones de servicios son mucho ms comunes que las nuevas
fbricas y bodegas. Ms an, son pocas las comunidades en las que
el rpido crecimiento demogrfico no haya ido a la par con un rpido
y simultneo crecimiento en los puntos de venta al por menor, en los
restaurantes, en los servicios municipales y en los centros de
recreacin.
Lo corriente es que los servicios tengan muchos sitios en los que
mantienen contacto estrecho con los clientes. La decisin que se
tome en materia de ubicacin guarda estrecha relacin con la
decisin sobre escogencia del mercado. Si el mercado que se
pretende penetrar es el de los grupos en edad universitaria, no son
viables las alternativas de ubicacin en comunidades de pensionados,
pese a que esto es deseable en trminos de costos, disponibilidad de
recursos, etc. Las necesidades del mercado tambin afectan el
nmero de sitios que se hayan de construir y su tamao y
caractersticas. Dado que las decisiones sobre ubicacin de plantas
con frecuencia se toman minimizando costos, muchas tcnicas de
toma de decisiones sobre ubicacin de instalaciones de servicio
maximizan el potencial de utilidades de diversos sitios. A continuacin
se presentan dos ejemplos de enfoques analticos que pueden servir
de ayuda para seleccionar sitios apropiados. En el primero se emplea
la modelacin por regresin, y en el segundo entra en juego un
sencillo procedimiento heurstico.

4.3.1.- Ejemplo de Modelo por Regresin

La seleccin de buenos sitios es fundamental para el xito de una
cadena hotelera. De las cuatro consideraciones principales de
mercado (precio, producto, promocin y ubicacin), se ha visto que la
ubicacin y el producto son las ms importantes para las empresas
con mltiples sitios. Por ello los propietarios de cadenas hoteleras que
pueden seleccionar buenos sitios tienen una clara ventaja
competitiva.
En el Siguiente cuadro la lista inicial de variables que se incluyeron en
un estudio encaminado a ayudarle a Hosteras La Quinta a seleccionar
posibles ubicaciones para sus nuevos hoteles. Se recopil informacin
sobre 57 Hosteras La Quinta ya existentes. En el anlisis de los datos

56

se identificaron las variables que se correlacionaron con las utilidades

operativas de 1983 y 1986.
Variables independientes
construccin del modelo

recopiladas

para

la

etapa

inicial

Categora

Nombre

Descripcin

Compettividad

TARHOS

Precio de la hostera

PRECI

Tarifa por habitacin en la hostera

TARIF

Tarifa prom. competit. por habitacin

HABS1

Habits. de hotel 1 milla a la redonda

HABSTOT

Habits.de hotel 3 millas a la redonda

HABHOST

Habitaciones de hostera

CIVIL

Personal civil en la base

UNIVER

Nmero de estudiantes universitarios

HOSP1

Camas hospital 1 milla a la redonda

HOSPTOT

Camas hospital 4 millas a la redonda

INOPES

Empleo en industria pesada

INDLIV

Hectreas para industria liviana

CTRCOMR

Metros cuadrados para centros comerciales

BLQMIL

Bloqueo de base militar

MILITAR

Personal militar

MILTOT

Militar + Civil

OFC1

Espacio de oficina 1 milla a la redonda

OFCTOT

Espacio de oficina 4 millas a la redonda

OFCDCC

Espacio de oficina en el Distrito Comercial Central

PASAS

Pasajeros por avin

MINOR

Clasificacin en escala de la actividad minorista

TURIST

Turistas por ao

TRAFIC

Recuento de trfico

CAMIN

Camioneta aeroportuaria

PRCDEMPL
INGRESO
POBLACIN

Porcentaje de desempleo
Ingresos familiares promedio
Poblacin residencial

Generadores de demanda

Demografia

Conocimiento del mercado EDAD

MASCERC

Aspecto fsico

de

Aos que la hostera ha estado abierta

Distancia a la hostera ms cercana

ESTAT

Poblacin estatal por hostera

URBAN

Poblacin urbana por hostera

ACCES

Facilidad de acceso

ARTER

Principal arteria

DISTCTR

Distancia al centro

VISIBSCN

Visibilidad de seales

57

Resumen de variables que se correlacionaron con el margen

operativo en 1983 y 1986
Variable
ACCES
EDAD
UNIVER
DISTCTR
PRCDEMPL
INGRESO
MILTOT
MASCERC
OFCDCC
POBLACIN
PRECI
TARIF
ESTAT
VISIBSCN
TRAFIC
URBAN

1983
.20
.29

-.22

-.51
.30
.30
.38
-.32
.25
.32
-.22

1986
.49
.25
-.22
-.22
-.23
.22

.35
.58
.27
-.33

-.26

Solucin.
Se construy un modelo de regresin. Su formulacin definitiva fue la
siguiente:
Rentabilidad = 39.05-5.41 x poblacin estatal x hostera (1,000)
+ 5.86 x precio de la hostera
-3.91 x Ingreso _ medio _ area (1,000)
+ 1.75 x estudiantes univ. en 4 millas a la redonda
El modelo muestra que la rentabilidad se ve afectada por la
penetracin del mercado, afectada positivamente por el precio,
afectada negativamente por los ingresos superiores (las hosteras
tienen mejores resultados en las reas de ingresos medios bajos) y
afectada positivamente por las universidades de las cercanas.
La Quinta implemento el modelo en una hoja de clculo y la usa
rutinariamente para seleccionarlas posibles adquisiciones de bienes
inmuebles. El fundador y presidente de La Quinta ha aceptado la
validez del modelo y ya no se siente obligado a seleccionar
personalmente los sitios.
En este modelo se muestra que puede obtenerse un modelo concreto
con base en los requerimientos de las empresas de servicio y
58

utilizarse para identificar las caractersticas ms importantes en la

seleccin de sitios.
Un problema que suelen encontrar las firmas prestadoras de servicios
es el de decidir cuntos puntos de servicio deben establecer en un
rea geogrfica y en qu lugar deben hacerlo. El problema se
complica an ms por las mltiples posibilidades de ubicacin y por
las diversas opciones en cuanto al nmero absoluto de centros de
servicio. As pues, tratar de hallar una buena solucin y ms an una
solucin ptima puede ser sumamente dispendioso incluso cuando se
trate de un problema relativamente pequeo. Por ejemplo, habra
243 soluciones posibles para un problema en el que se trate de
escoger entre uno, dos o tres puntos de venta al por menor para
atender cuatro poblaciones de clientes dispersas geogrficamente,
incluso cuando hay slo tres posibles ubicaciones para esos puntos.
Para ilustrar una forma de abordar la bsqueda de posibles soluciones
a esos problemas, a un problema tpico se le aplica el mtodo
heurstico de Ardalan que describe Alireza Ardalan.

4.3.2.- Ejemplo de procedimiento heurstico

Ubicacin de dos clnicas mediante la heurstica de Ardalan Suponga
que un consorcio mdico desea establecer dos clnicas para prestarle
atencin mdica a los habitantes de cuatro barrios del Condado de
Off Tackle, en Ohio. Suponga tambin que los sitios que se estn
estudiando se hallan en cada barrio y que la poblacin de cada uno
de stos est uniformemente distribuida dentro de los lmites de la
comunidad. Adems, suponga que se ha determinado el posible uso
de clnicas por parte de los habitantes de los barrios y que se han
desarrollado factores de ponderacin que reflejan la importancia
relativa de atender a los miembros de la poblacin de cada
comunidad. El objetivo del problema es hallar las dos clnicas que
puedan atender a todas las comunidades al menor costo ponderado
de viaje-distancia.

59

A la Clnica
Desde el barrio A
A
0
B
123.2
C
112
D
114

B
121
0
140
84

C
88
112
0
108

D
132
78.4
126
0

Solucin
Paso 1.
Construya una tabla con ponderacin de poblacin-distancia a partir
de la tabla de datos iniciales, multiplicando la distancia por la
poblacin por el factor de ponderacin relativa. Por ejemplo, barrio A
a barrio B es 11 x 1.1 x 10 = 121.
Paso 2.
Sume las cantidades de cada columna. Escoja el barrio que implique
el menor costo y ubique all una instalacin (el barrio C en nuestro
ejemplo). (Recuerde que los costos se expresan en unidades
ponderadas de poblacin-distancia).
A la clnica del Barrio
Desde el barrio A
A
0
B
123.2
C
112
D
114
349.2

B
121
0
140
84
345

C
88
112
0
108
308

D
132
78.4
126
0
336.4

Paso 3.
Para cada fila, compare el costo de cada entrada de columna con las
clnicas de barrio ya ubicadas. Si el costo es menor, no se deben
cambiar. Si el costo es mayor, redzcalo al menor de los sitios ya
seleccionados.
A la clnica ubicada en el barrio
Desde el barrio A
B
C
A
0
88
88
B
112 0
112
C
0
0
0
D
108 84
108
220 172 308

D
88
78.4
0
0
166.4

60

Paso 4.
Si se desea tener ubicaciones adicionales, seleccione el barrio con el
menor costo entre los ya seleccionados (barrio D en nuestro
ejemplo).
Paso 5.
Repita el paso 3 reduciendo cada entrada de fila que sea superior a la
entrada de la columna que se acaba de seleccionar.
A la clnica ubicada en
Desde el barrio A
A
0
B
78.4
C
0
D
0
78.4

el barrio
B D
88 88
0
78.4
0
0
0
0
88 166.4

Siga repitiendo los pasos 4 y 5 hasta seleccionar el nmero deseado

de ubicaciones. Si se quiere calcular la lista completa, sera:
A la clnica ubicada en
Desde el Barrio A
A
0
B
78.4
C
0
D
0
78.4

el barrio
B
0
0
0
0
0

El problema ha quedado resuelto para las cuatro posibles ubicaciones.

Escoja primero C, luego D, despus a continuacin B. La lgica de
este procedimiento es la siguiente:
1. Se selecciona la columna de costo total mnimo puesto que esta
ubicacin de columna representa el costo mnimo de viaje de todos
los barrios que se dirigen hasta esa ubicacin.
2. Escogida una ubicacin, ningn habitante cuerdo de un barrio se
dirigira a otro barrio que fuera ms costoso. Por ejemplo, en el paso
2, los residentes del barrio A ciertamente preferiran ir a la clnica
ubicada en el barrio C (88), sobre la que ya se ha tomado una
decisin y no a la B (121) ni a la D (132). Por ende, el nmero
mximo de unidades ponderadas de poblacin-distancia que los
residentes de A estaran dispuestos a pagar es 88, y se puede usar
esta cifra como lmite superior.

61

No obstante, si una clnica est ubicada en A, los residentes de A

apoyaran la clnica de su propio barrio (a un costo de 0). Los
residentes del barrio B preferiran C (112) en lugar de A (123.2), pero
no en vez de B (0) ni de D (78.4). Por ello, el costo 123.2 se reduce a
112, pero 0 y 78.4 permanecen invariables. Una vez seleccionado un
barrio y ajustados los costos matriciales, ese barrio puede eliminarse
de la matriz por cuanto los costos de columna ya no son pertinentes.

4.4.- CONCLUSIN
Las decisiones sobre ubicacin de instalaciones son un elemento
fundamental del plan estratgico general de cualquier empresa. Los
grandes cambios del escenario geopoltico mundial, aunados a los
rpidos progresos de la tecnologa, les han ofrecido a los encargados
de tomar decisiones toda una gama de opciones y oportunidades para
ubicar sus empresas. Los criterios de seleccin adecuada de
ubicaciones tambin han superado el criterio nico de minimizacin
de costos o de distancias. Actualmente las decisiones en materia de
ubicacin se ven afectadas por una serie de aspectos cuantitativos y
cualitativos. El xito de una compaa a largo plazo depende de la
capacidad de su gerencia para lograr una sntesis integral de las
diversas dimensiones del polifactico problema de la ubicacin.

62

5.- Distribucin de las Instalaciones

Las decisiones sobre distribucin implican la determinacin de la
localizacin d los departamentos, de los grupos de trabajo dentro de
los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las mquinas y
de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de las
instalaciones de produccin.
El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que se
garantice un flujo de trabajo uniforme (en una fbrica) o un patrn
de trfico determinado (en una organizacin de servicios). En
general, los componentes de la decisin sobre distribucin son los
siguientes:
1.- La especificacin de los objetivos y criterios correspondientes que
se deben utilizar para evaluar el diseo. La cantidad de espacio
requerida y la distancia que debe ser recorrida entre los elementos de
la distribucin, son criterios bsicos comunes.
2.- La demanda estimada del producto o del servicio sobre el
sistema.
3.- Los requisitos de procesamiento en trminos del nmero de
operaciones y de la cantidad de flujo entre los elementos de la
distribucin.
4.- Los requisitos de espacio para los elementos de la distribucin.
5.- La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si stas
son nuevas, las i posibles configuraciones del edificio.
Todos estos componentes son, de hecho, productos de la seleccin
del proceso y de la planeacin de la capacidad.

63

5.1.- Formatos Bsicos de Distribucin en la

Produccin
Los formatos segn los cuales se arreglan los departamentos estn
definidos por el patrn general del flujo de trabajo; existen tres tipos
bsicos de formatos (la distribucin por proceso, la distribucin por
producto y la distribucin de posicin fija) y un tipo hbrido (la
tecnologa de grupo o distribucin celular).
Una distribucin por proceso (tambin llamada taller de empleos o
distribucin funcional) es un formato segn el cual los equipos o
funciones similares se agrupan, como por ejemplo, todos los telares
en un rea y todas las mquinas estampadoras en otra. De acuerdo
con la secuencia establecida de las operaciones, una parte ya
trabajada pasa de un rea a otra, en donde se encuentran ubicadas
las mquinas apropiadas para cada operacin. Este tipo de
distribucin es tpica en los hospitales en donde se dedican reas
para determinados tipos de cuidados mdicos, como es el caso de las
salas de maternidad y las de cuidados intensivos.
Una distribucin por producto (llamada tambin distribucin del taller
de flujos) es un formato en el cual el equipo o los procesos de trabajo
se arreglan de acuerdo con los pasos progresivos mediante los cuales
se hace el producto. El camino para cada parte es, en efecto, una
lnea recta. Las lneas de produccin para los zapatos, las plantas
qumicas y las empresas de lavado de autos son todas distribuciones
por producto.
Una tecnologa de grupo o distribucin celular agrupa mquinas
dismiles en centros de trabajo (o clulas) para trabajar en productos
que tengan formas y requisitos de procesamiento similares. Una
distribucin de tecnologa de grupo es similar a la distribucin por
proceso en que las clulas estn diseadas para ejecutar una serie
especfica de procesos, y es similar a la distribucin por producto en
que las clulas estn dedicadas a una gama limitada de productos.
(La tecnologa de grupo se refiere a la clasificacin de las partes y al
sistema de codificacin utilizado en tipos de mquinas especficas que
van a una clula).
En una distribucin de posicin fija, el producto (en virtud de su
volumen o peso) permanece en un sitio. El equipo de fabricacin se
mueve hacia el producto y no viceversa. Los astilleros, los sitios de
construccin y los cines al aire libre son ejemplos de este formato.

64

Muchas instalaciones de fbricas presentan una combinacin de dos

tipos de distribucin. Por ejemplo, un piso determinado puede ser
distribuido por proceso mientras que otro piso puede ser distribuido
por producto. Tambin es comn encontrar toda una planta arreglada
de acuerdo con la distribucin por producto (fabricacin,
subensamblaje y ensamblaje final) con distribucin por proceso
dentro de la fabricacin y con distribucin por producto dentro del
departamento de ensamblaje. De la misma manera, una distribucin
de tecnologa de grupo se encuentra con frecuencia dentro de un
departamento ubicado de acuerdo con una distribucin de toda la
planta orientada hacia el producto.

5.1.1.- Distribucin por Proceso

El enfoque ms comn para desarrollar una distribucin por proceso
es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes
de manera tal que optimicen su colocacin relativa. Por ejemplo, los
departamentos de una fbrica de juguetes de bajo volumen deben
ser los siguientes: el departamento de despacho y de recibo, el
departamento de moldeo plstico y de estampado, el departamento
de patrones de metal, el departamento de costura y el de pintura. Las
partes de los juguetes son fabricadas en esos departamentos y luego
enviadas a los departamentos de ensamblaje en donde se colocan
todas juntas. En muchas instalaciones, la colocacin ptima a
menudo significa colocar los departamentos que tengan una gran
cantidad de trfico interdepartamental, de manera adyacente.
Suponga que se desea arreglar los ocho departamentos de una
fbrica de juguetes para minimizar el costo del manejo del material
interdepartamental.
Inicialmente, todos los departamentos tienen la misma cantidad de
espacio (40 pies por 40 pies) y el edificio tiene 80 pies de ancho y
160 pies de largo (as, es compatible con las dimensiones de los
departamentos). Lo primero por hacer es conocer la naturaleza del
flujo interdepartamental y la manera en que los materiales son
transportados. Si la compaa tiene otra fbrica que elabore
productos similares, la informacin acerca de los patrones de flujo
puede abstraerse de los registros. Por otra parte, si sta es una
nueva lnea de productos, la informacin tendra que salir de las hojas
de itinerarios o de los clculos realizados por personal bien informado
como los ingenieros del proceso o los ingenieros industriales.
Naturalmente estos datos, independientemente de su fuente, tendrn

65

que ser modificados para que reflejen la naturaleza de las futuras

rdenes sobre la vida proyectada de la distribucin propuesta.
Una vez obtenida la informacin, se sabe que todo el material es
transportado en un guacal de tamao estndar movido por un
montacargas, un guacal a un montacargas (lo cual constituye una
"carga"). Los costos de transporte son de un dlar para mover una
carga entre los departamentos adyacentes y un dlar extra por cada
departamento que se halle en medio. Las cargas previstas entre los
departamentos para el primer ao estn tabuladas en el siguiente
cuadro.

El espacio disponible de una planta est representado en el cuadro

Siguiente.

Note que, en el ejemplo, los movimientos diagonales estn

permitidos, de manera que los departamentos 2 y 3, y 3 y 6 se
consideran adyacentes.
Una vez dada esta informacin el primer paso es ilustrar el flujo
interdepartamental mediante un modelo como el Siguiente.

66

Este suministra el patrn de distribucin bsico que se trata de

mejorar.
El segundo paso es determinar el costo de esta distribucin
multiplicando el costo del manejo del material por el nmero de
cargas movidas entre cada par de departamentos.
El siguiente cuadro presenta esta informacin:

Esto se obtiene de la siguiente manera:

El costo
1
1
1
2

anual del manejo del material entre los departamentos:

y 2 es de US$175 (US$1 x 175 movimientos).
y 5 es de US$60 (US$2 x 30 movimientos).
y 7 es de US$60 (US$3 x 20 movimientos).
y 7 es de US$240 (US$3 x 80 movimientos).

y as sucesivamente.
67

El tercer paso es buscar los cambios departamentales que reduzcan

los costos. Con base en la grfica y en la matriz de costos, parece
aconsejable colocar los departamentos 1 y 6 ms cerca uno del otro
para reducir sus altos costos de movimiento-distancia. Sin embargo,
esto requiere el cambio de algunos otros departamentos, lo cual
afecta sus costos de movimiento-distancia y el costo total de la
segunda solucin.
El siguiente cuadro muestra la disposicin revisada resultante de la
reubicacin del departamento 6 y de un departamento adyacente. (El
departamento 4 fue seleccionado arbitrariamente para este efecto).

La matriz de costos revisada para el cambio, con los cambios en los

costos, se da en el cuadro siguiente.

Observe que el costo total es de US$262 ms que en la solucin

inicial. Claramente, el hecho de duplicar la distancia entre los
departamentos 6 y 7 explica la mayor parte del incremento en el
costo. Esto indica el hecho de que, incluso en el caso de un problema
pequeo, no es siempre fcil decidir cul es el "movimiento obvio"
correcto con base en una inspeccin casual.

68

Hasta aqu se ha mostrado solamente un cambio entre un gran

nmero de cambios posibles; de hecho, para un problema de ocho
departamentos, hay 8! (o 40,320) posibles arreglos. En
consecuencia, el procedimiento empleado tendra slo una remota
posibilidad de lograr una combinacin ptima en un nmero
"razonable" de ensayos. Y nuestro problema no acaba aqu.
Se supondr que se ha llegado a una buena solucin nicamente con
base en el costo de manejo del material, como la siguiente:

(cuyo costo total es de US$3,244). Es de anotar, primero que todo,

que el departamento de despacho y recibo est cerca del centro de la
fbrica -un arreglo que probablemente no sera aceptable-. El
departamento de costura se encuentra situado a continuacin del
departamento de pintura, con el riesgo de que partculas de hilachas,
hilos y telas puedan desplazarse con las corrientes de aire y caer
sobre los artculos pintados. Adems, los departamentos de
ensamblaje de juguetes pequeos y de ensamblaje de juguetes
grandes se encuentran ubicados en los extremos opuestos de la
planta, lo cual incrementa el tiempo de ensamblaje para los
ensambladores (quienes muy probablemente sern necesitados en
ambos departamentos varias veces al da) y para los supervisores
(quienes deben supervisar los dos departamentos simultneamente).
Con frecuencia, al finalizar una distribucin deben ser considerados
otros costos diferentes de aquellos del manejo de los materiales.

69

5.1.2.- Distribucin por Producto

La diferencia bsica entre la distribucin por producto y la distribucin
por proceso es el patrn del flujo de trabajo. Tal como se vio en la
distribucin por proceso, el patrn puede ser altamente variable
porque el material para cualquier trabajo determinado puede tener
que ser dirigido al mismo departamento de procesamiento varias
veces durante su ciclo de produccin. En la distribucin por producto,
los equipos o los departamentos estn dedicados a una lnea de
productos determinada, la duplicacin del equipo se utiliza para evitar
la vuelta atrs, y se puede lograr un flujo en lnea recta del
movimiento del material. El hecho de adoptar una distribucin por
producto tiene sentido cuando el tamao de la tanda de un
determinado producto o parte es grande con relacin al nmero de
los diferentes productos o partes producidos.

5.1.2.1.- Lneas de ensamblaje

Las lneas de ensamblaje son un caso especial en la distribucin por
producto. En un sentido general, el trmino lnea de ensamblaje se
refiere al ensamblaje progresivo enlazado por algn dispositivo de
manejo del material. La suposicin usual es que alguna forma de
paso est presente y que el tiempo de procesamiento admisible es
equivalente para todas las estaciones de trabajo. Dentro de esta
amplia definicin, existen importantes diferencias entre los tipos de
lneas. Algunas de ellas son los dispositivos de manejo del material
(cintas o correas transportadoras, correas sin fin, gras areas); la
configuracin de las lneas (forma en U, rectas, ramificadas), el paso
(mecnico, humano), la mezcla de productos (un producto o
mltiples productos), las caractersticas de las estaciones de trabajo
(los trabajadores se pueden sentar, estn de pie, caminan con la
lnea o se montan en la lnea), y la longitud de la lnea (pocos o
muchos trabajadores).
La gama de productos parcial o totalmente ensamblados sobre las
lneas incluyen juguetes, herramientas, autos, aviones, revlveres,
utensilios de jardinera, ropa y una amplia variedad de artculos
electrnicos. De hecho se podra decir que prcticamente cualquier
producto que tenga mltiples partes y que se produzca en grandes
volmenes utiliza las lneas de ensamblaje en algn grado.
Claramente, las lneas constituyen una importante tecnologa; para
comprender realmente sus requisitos gerenciales, es necesario estar
familiarizados con la manera en que se equilibra una lnea.

70

5.1.2.2.- Balanceo o equilibrio de la lnea de

ensamblaje
Aunque es principalmente un tema de programacin, el balanceo de
las lneas de ensamblaje tiene, con frecuencia, implicaciones en la
distribucin. Esto ocurrira cuando para efectos del equilibrio, el
tamao o el nmero de las estaciones de trabajo tendran que ser
modificados desde el punto de vista fsico.
La lnea de ensamblaje ms comn es la de un transportador movible
que pasa por una serie de estaciones de trabajo en un intervalo de
tiempo uniforme llamado el tiempo del ciclo (que es tambin el
tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que llegan bien al
final de la lnea). En cada estacin se ejecuta un trabajo sobre un
producto, ya sea aadindole partes o terminando las operaciones de
ensamblaje. El trabajo ejecutado en cada estacin est conformado
por muchos "pedacitos" de trabajo, llamados tareas, elementos y
unidades de trabajo. Estas tareas estn descritas en un anlisis de
tiempo-movimiento. Por lo general, existen agrupaciones que no se
pueden subdividir en la lnea de ensamblaje sin que se pague una
sancin en movimientos adicionales.
El total de trabajo que debe ejecutarse en una estacin es igual a la
suma de las tareas asignadas a esa estacin de trabajo. El problema
del balanceo de la lnea de ensamblaje es la asignacin de todas las
tareas a una serie de estaciones de trabajo, de manera tal que
ninguna de ellas tenga ms trabajo del que puede hacer en el tiempo
del ciclo y que se minimice el tiempo de inactividad en todas las
estaciones. El problema se complica por las relaciones entre las
tareas impuestas por el diseo de producto y por las tecnologas del
proceso. Esto se llama relacin de precedencia, la cual especifica el
orden en que se deben ejecutar las tareas en el proceso de
ensamblaje.

71

5.1.2.3.- Pasos del balanceo en la lnea de

ensamblaje.
Los pasos que deben darse para lograr el balanceo de una lnea de
ensamblaje son los siguientes:
1.- Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando
un diagrama de precedencia. El diagrama consta de crculos y
flechas. Los crculos representan las tareas individuales; las flechas
indican el orden de ejecucin de las mismas.
2.- Determinar el tiempo del ciclo requerido (C), utilizando la
frmula:
C=

T
P

Con T= tiempo de produccin por dia

P= Produccin diaria requerida

3.- Determinar el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo

{N) requeridas para satisfacer la limitacin del tiempo del ciclo
utilizando la frmula (note que ste debe redondearse al siguiente
nmero entero superior).

Nt =

T _ tareas
C

4.- Seleccionar una regla primaria segn la cual se deben asignar las
tareas a las esta- I ciones de trabajo, y una norma secundaria para
romper los nexos.
5.- Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estacin de trabajo
hasta que la suma de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo
del ciclo o hasta que no sean factibles ms tareas debido a
restricciones de tiempo o de la secuencia. Repetir el proceso I para la
estacin de trabajo 2, para la 3 y as sucesivamente, hasta que todas
las I tareas sean asignadas.
6.- Evaluar la eficiencia del equilibrio derivado utilizando la frmula:

Eficiencia =

T _ tareas
C Na

Con Na= Numero real de

Estaciones de trabajo

72

7.- Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a balancear utilizando

una norma de decisin diferente.
Ejemplo 10.1 Balanceo de la lnea de ensamblaje.
El wagn modelo J debe ensamblarse sobre una cinta transportadora.
Se requieren quinientos wagons diarios. El tiempo de produccin por
da es de 420 minutos, y los pasos y tiempos de ensamblaje para el
wagn se indican en el cuadro Siguiente.
Tarea

Tiempo de la
tarea (en
segundos)

Descripcin

45

B
C

11
9

50

15

F
G

12
12

Colocar el apoyo del eje trasero y sujetar

manualmente cuatro tornillos a las tuercas.
Insertar el eje trasero.
Apretar los tornillos de apoyo del eje trasero en
las tuercas.
Colocar el ensamblaje del eje delantero y sujetar
manualmente con cuatro tornillos en las tuercas.
Apretar los tornillos de ensamblaje del eje
delantero.
Colocar la rueda trasera No.l y sujetar el eje.
Colocar la rueda trasera No.2 y sujetar el eje.

12

Colocar la rueda delantera No. 1 y sujetar el eje.

I
J

12
8

E
F, G, H, I

9/195

Colocar la rueda delantera No.2 y sujetar el eje.

Colocar el asta de agarre del wagn sobre el
ensamblaje del
eje
delantero
y
sujetar
manualmente perno y tuerca.
Apretar perno y tuerca.

Tareas que deben

preceder

A
B

D
C
C

La Tarea es encontrar el balanceo que minimice el nmero de

estaciones de trabajo, sujeto al tiempo del ciclo y a las restricciones
de precedencia.

73

Solucin
1.- Dibuje un diagrama de precedencia. (la longitud de las flechas no
tiene ningn significado).

2.- Determinacin del tiempo del ciclo. Aqu es necesario convertir a

segundos por cuanto los tiempos para las tareas estn en segundos.
C=

T 60 Seg 420 Min

=
= 50.4
500Wagons
P

3.- Nmero terico mnimo de estaciones de trabajo requeridas (el

nmero real puede ser mayor):
Nt =

T 195Seg
=
=4
C 50.4 Seg

4.- Seleccionar las reglas de asignacin. La investigacin ha

demostrado que algunas normas son mejores que otras para ciertas
estructuras problemticas. En general, la estrategia es utilizar una
regla que asigne las tareas y que tenga muchos ayudantes o que sea
de larga duracin puesto que stas limitan el balanceo que se puede
lograr. En este caso se utiliza como regla primaria:
a.- Asignar las tareas en un orden descendente, desde el mayor
nmero de tareas que siguen.
Tarea
A
BoD
CoE
F, G, H o I
J
K

Nmero de tareas que siguen

6
5
4
2
1
0

74

La regla secundaria, que se invoca cuando existen nexos con la regla

primaria es:
b.- Asignar las tareas en orden desde el tiempo ms largo de la tarea
(indicado en el cuadro siguiente).

5.- Realizar las asignaciones de tareas para formar la estacin de

trabajo 1, la estacin de trabajo 2, y as sucesivamente hasta que
todas las tareas hayan sido asignadas. La asignacin real est
indicada en el cuadro Anterior y se muestra grficamente en el
cuadro siguiente.

6.- Hacer el clculo de la eficiencia.

Eficiencia =

T _ tareas =
C Na

195
= 77%
5 50.4

7.- Evaluar la solucin.

Una eficiencia de 77% indica un desequilibrio o tiempo de inactividad
de 23% (1.0 - .77 ) a travs de toda la lnea. En tabla anterior se
puede ver que hay un total de 57 segundos de inactividad y que el
trabajo de "escogencia" se encuentra en la estacin de trabajo 5.

75

5.1.2.4.- Divisin de Tareas

Con frecuencia, el tiempo requerido para la tarea ms larga forma el
tiempo del ciclo ms corto para la lnea de produccin. Este tiempo
para la tarea es el lmite de tiempo ms bajo a menos que sea posible
dividir la tarea en dos o ms estaciones de trabajo. Considere la
siguiente ilustracin: Suponga que una lnea de ensamblaje tiene los
siguientes tiempos en segundos para las tareas: 40, 30, 15, 25, 18,
15. La lnea funciona durante 7 1/2 horas por da y la demanda de
produccin es de 750 por da. El tiempo del ciclo requerido para
producir 750 por da es de 36 segundos (7 1/2 horas x 60 minutos x
60 segundos/750). El problema es que existe una tarea que se toma
40 segundos. Qu se debe hacer con esta tarea?
Existen varias formas que habilitan para acomodar la tarea de 40
segundos en un j ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son las
siguientes:
1.

Dividir la tarea.
Se puede dividir la tarea de manera que las unidades
completas sean procesadas en dos estaciones de trabajo?

2.

Compartir la tarea.
Una tarea podra compartirse de manera tal que una estacin
de trabajo adyacente realice parte del trabajo? Esto difiere de la
tarea dividida de la primera opcin porque la estacin
adyacente acta para ayudar y no para ejecutar algunas
unidades contentivas de la tarea completa.

3.

Utilizar estaciones de trabajo paralelas.

Puede ser necesario asignar la tarea a dos estaciones de
trabajo que operaran en forma paralela.

4.

Utilizar a un trabajador ms capacitado.

Dado que esta tarea excede el tiempo del ciclo en slo 11%, un
trabajador ms rpido puede ser capaz de ajustarse al tiempo
de 36 segundos.

5.

Horas suplementarias de trabajo.

Produciendo a un ritmo de uno por cada 400, se produciran
675 por da, 75 menos de los necesarios que son 750. La
cantidad de tiempo extra requerido para hacer los 75
adicionales es de 50 minutos (75 x 40 segundos/60 segundos).

6.

Rediseo.
Puede ser posible redisear el producto para reducir levemente
el tiempo de la tarea.

76

Otras posibilidades de reducir el tiempo de la tarea son el

mejoramiento del equipo, un ayudante de roaming para apoyar la
lnea, un cambio de materiales y unos trabajadores con habilidades
mltiples que manejen la lnea como un equipo y no como
trabajadores independientes.

5.1.2.5.- Distribucin de las lneas Flexibles

Como se vio en el ejemplo anterior, los balanceos de las lneas de
ensamblaje con frecuencia dan como resultado unos tiempos
desiguales para las estaciones de trabajo. Las distribuciones de lneas
flexibles, como las que se muestran en el cuadro siguiente,
constituyen una manera comn de manejar este problema. En la
fbrica de juguetes, por ejemplo, la lnea en forma de U con trabajo
compartido al fondo de la figura puede ayudar a resolver el
desbalanceo.

77

5.1.2.6.- Balanceo de las lneas de modelos mixtos

Este enfoque es utilizado por fabricantes JIT tales como Toyota. Su
objetivo es satisfacer la demanda de una variedad de productos y
evitar la creacin de grandes inventarios. El balanceo de las lneas de
modelos mixtos implica la programacin de varios modelos que se
deben producir en un slo da o semana determinados en la misma
lnea de una manera cclica.
Ejemplo 10.2 Balanceo de las lneas de modelos mixtos.
Para ilustrar la forma como se hace, suponga que la compaa de
juguetes tiene una lnea de fabricacin para perforar agujeros en las
estructuras de los wagons de modelo J y de modelo K. Suponga
tambin que se desea desarrollar un tiempo de ciclo para la lnea de
fabricacin que est balanceada para la produccin de un nmero
igual de estructuras J y K. Naturalmente, se podran producir
estructuras de modelo J durante varios das y, luego, producir
estructuras de modelo K hasta llegar a un nmero igual de
estructuras. Sin embargo, esto podra crear un aumento innecesario
en el inventario en procesos.
Para reducir la cantidad de inventario en proceso se podra desarrollar
una mezcla en el ciclo que reduce considerablemente el aumento en
los inventarios, a la vez que mantiene las restricciones de nmeros
iguales de estructuras de wagn para los modelos J y K.
Tiempo de los procesos:
seis minutos para el modelo J y cuatro minutos para el modelo K.
El da consta de 480 minutos (8 horas x 60 minutos)
Solucin
6J + 4K = 480
Dado que debe producirse un nmero igual de J y de K (o J = K), hay
que producir 48J y 48K por da 6J y 6K por hora.

78

En el cuadro siguiente se muestra un balanceo de estructuras de J y

de K.
Secuencia de modelos balanceados y mezclados
Secuencia
de
modelos
Tiempo
de
operacin
Tiempo
del
miniciclo
Tiempo
total del
ciclo

JJ

KKK

JJ

JJ

KKK

66

444

66

66

444

12

12

12

12

12

Se
repite
ocho
veces
al da

60

Esta lnea est balanceada en seis estructuras de cada tipo por hora,
con un tiempo de miniciclo de 12 minutos.
Otro equilibrio es J K K J K J, con tiempos de 6, 4, 4, 6,4, 6. Este
balanceo produce 3J y 3K cada 30 minutos con un tiempo de miniciclo
de 10 minutos (JK, KJ, KJ).
La sencillez del balanceo de modelos mixtos (bajo condiciones de un
programa de produccin nivelado) se observa en la descripcin de las
operaciones de Toyota Motor Corporation hecha por Yasuhiro
Monden:
Las lneas de ensamblaje final de Toyota son lneas de productos
mezclados. La produccin diaria se promedia tomando el nmero de
vehculos del programa de produccin mensual clasificados por
especificaciones y dividindolo por el nmero de das de trabajo.
Con respecto a la secuencia de produccin durante cada da, se
calcula el tiempo del ciclo de cada vehculo con especificaciones
diferentes. Para que los vehculos de todas las especificaciones
aparezcan en su propio tiempo del ciclo, se ordena que los vehculos
de diferentes especificaciones se sigan los unos a los otros.

79

5.1.3.- Distribucin (celular) por Tecnologa de Grupo

(TG)
La distribucin por tecnologa de grupo (o celular) coloca mquinas
dismiles en clulas para trabajar en productos que tengan formas y
requisitos de procesamiento similares. Las distribuciones por
tecnologa de grupo (TG) son ahora ampliamente utilizadas en la
manufactura metlica, en la fabricacin de chips de computadores y
en el trabajo de ensamblaje. El objetivo general es ganar los
beneficios de la distribucin por producto en un sistema de
produccin por equipos. Estos beneficios son los siguientes:
1.- Mejores relaciones humanas. Las clulas constan de unos pocos
trabajadores que forman un pequeo equipo de trabajo; los turnos de
un equipo completan unidades de trabajo.
2.Mejores habilidades de los operarios. Los trabajadores ven
solamente un nmero limitado de partes diferentes en un ciclo de
produccin finito, as pues, la repeticin significa un rpido
aprendizaje.
3.- Menos inventarios en el proceso y menos manejo del material.
Una clula combina varias etapas de la produccin, de manera tal que
hay menos partes desplazndose a travs del taller.
4.Organizacin de la produccin ms rpida. Menos empleos
significan un montaje de la fbrica reducido y, de ah, unos cambios
ms rpidos en el montaje de la misma.

2.1.3.1.- Desarrollo de una distribucin por TG

El hecho de pasar de una distribucin por proceso a una distribucin
por TG implica tres pasos:
1. Agrupar las partes en familias que siguen una secuencia de pasos
comunes. Esta etapa requiere el desarrollo y mantenimiento de un
sistema de clasificacin y codificacin de las partes computarizadas.
Esto constituye un gran costo, aunque muchas compaas han
desarrollado procedimientos simplificados para identificar las familias
de partes.

80

2.
Identificar los patrones de flujo dominantes de las familias de
partes como base para la ubicacin o reubicacin de los procesos.
3. Agrupar fsicamente las mquinas y los procesos en las clulas. A
menudo, se encuentran partes que no pueden asociarse con una
familia, y maquinaria especializada que no puede colocarse en
ninguna clula debido a su uso general. Estas partes sueltas y la
maquinaria se colocan en una "clula restante".
El cuadro siguiente ilustra el proceso de desarrollo de la clula
seguida por la divisin de telecomunicaciones de Rockwell, creador de
las partes gua de las ondas. La parte A muestra la distribucin
original orientada hacia el proceso; la parte B, la reubicacin
planeada del proceso basada en los requerimientos de produccin de
grupos de partes; y la parte C una distribucin ampliada de la clula
diseada para ejecutar toda la operacin final.

81

Segn Shonberger la organizacin celular era prctica en este caso

porque:
1.- distingua los grupos de partes que existan
2.- haba varios tipos de mquinas de manera que sacando una
mquina de la agrupacin no se disminua su capacidad total sin dejar
de producir otros productos;
3.- los centros de trabajo eran herramientas fcilmente movibles pesadas, pero relativamente sencillas. l agrega que estas tres
caractersticas representan las pautas generales para decidir qu
clulas tienen sentido.

2.1.3.2.- Clula TG virtual

Cuando el equipo no puede moverse fcilmente, muchas compaas
destinan una mquina determinada fuera de una serie de mquinas
idnticas a una distribucin por proceso. Una clula TG virtual para,
por ejemplo una produccin de dos meses, puede constar de la
perforadora 1 en el rea de las perforadoras, la laminadora 3 en el
rea de las laminadoras y el rea de ensamblaje 1 en el rea de
ensamblaje de mquinas. Para enfocar un flujo TG, todo el trabajo
realizado en la familia de partes determinada deber hacerse
nicamente en esas mquinas especficas.

82

5.1.4.- Distribucin de Posicin Fija

La distribucin de posicin fija est caracterizada por un nmero
relativamente bajo de unidades de produccin en comparacin con
los formatos de distribucin por producto y distribucin por proceso.
Al desarrollar una distribucin de posicin fija, es posible visualizar el
producto como el eje de una rueda con los materiales y el equipo
arreglados de manera concntrica alrededor del punto de produccin
en su orden de utilizacin y de dificultad de movimientos. En la
construccin naviera, por ejemplo, los remaches que se utilizan en
toda la fabricacin se colocaran cerca o en el casco; las partes
pesadas del motor, que deben desplazarse hasta el casco solamente
una vez, seran colocadas en un lugar ms distante; y las gras se
instalaran cerca del casco debido a su uso constante.
En una distribucin de posicin fija, es comn que se presente un alto
grado de ordenamiento de tareas y, en la medida en que esta
precedencia determine las etapas de produccin, se puede desarrollar
una distribucin de posicin fija, arreglando los materiales de acuerdo
con su prioridad tecnolgica. Este procedimiento se esperara al hacer
una distribucin para una mquina-herramienta grande como, por
ejemplo, una mquina estampadora, en donde la fabricacin sigue
una secuencia rgida; el ensamblaje se realiza desde la base hacia
arriba y las partes se aaden a la base de una manera similar a los
ladrillos.
En lo que se refiere a las tcnicas de distribucin cuantitativas, hay
poca literatura dedicada a los formatos de posicin fija, an cuando
hayan sido utilizados durante miles de aos. En determinadas
situaciones, sin embargo, puede ser posible especificar criterios
objetivos y desarrollar una distribucin de posicin fija a travs de
medios cuantitativos.

83

5.2.- Distribuciones orientadas a servicios

5.2.1.- Distribucin por Servicio al detalle
El objetivo de una distribucin por servicio al detalle (tal como se
encuentra en los almacenes, en los bancos y en los restaurantes) es
maximizar las utilidades netas por pie cuadrado de espacio del
almacn. Una compaa que ha tenido mucho xito en sacarle
provecho a cada pulgada de su espacio por distribucin para lograr su
objetivo es Taco Bell Restaurants.

El cuadro anterior ilustra las distribuciones del almacn de Taco Bell

utilizadas en 1986 y desde 1991 hasta la fecha. La naturaleza de los
cambios de distribucin refleja las medidas requeridas para apoyar la
estrategia de valor de la compaa: rapidez y bajos precios. Las
modificaciones operacionales clave incluyen la eliminacin de muchos
pasos para la preparacin de alimentos in situ, que incrementaron
simultneamente la velocidad del servicio y redujeron la cantidad de
espacio de trabajo requerida.
Por ejemplo, la picada y empaque de la lechuga, y el precocido y la
condimentacin de las carnes, de los frjoles y de las tortillas se
realiza en cocinas centrales o se encarga a los proveedores. Las
cocinas del restaurante son ahora unidades de calentamiento y de
ensamblaje solamente. Adems de estos montajes, se realizaron
cambios en las estructuras de las filas, tales como el hecho de pasar
de una sola fila que iba paralela a la registradora a una fila doble que
va perpendicular a la misma. Este flujo de productos mejorado facilit
el servicio a los vehculos, increment la capacidad y permiti que los
clientes vieran las caras de los trabajadores de ensamblaje (Antes
vean solo las espaldas).

84

5.2.1.1.- Entorno del servicio

Tal como se anot anteriormente, el objetivo amplio de la distribucin
de los servicios al detal es por lo general maximizar las utilidades
netas por pie cuadrado del espacio del piso. Operativamente, este
objetivo se traduce con frecuencia a criterios tales como "minimizar
los costos de manejo" o "maximizar la exposicin del producto".
Aunque como lo observaron Sommers y Kernan treinta aos atrs, el
empleo de estos criterios y de otros similares en la planeacin de la
distribucin del servicio "da como resultado unos almacenes que
parecen bodegas y se requiere que los compradores asuman tareas
tales como reclamar los pedidos o colocar los artculos en las
vitrinas"8, existen otros aspectos ms humanos del servicio que
deben tambin considerarse en la distribucin.
Mary Jo Bitner invent el trmino "Servicescape" (entorno del
servicio) para referirse a los alrededores fsicos en los cuales tiene
lugar el servicio, y a cmo estos alrededores afectan a los clientes y
empleados. Se necesita comprender el concepto de "entorno del
servicio" para crear una buena distribucin para la firma de servicio
(o las porciones relacionadas con servicios de la empresa fabril).
El concepto de "entorno del servicio" tiene tres elementos que deben
considerarse: las condiciones del ambiente, la disposicin espacial y
la funcionalidad, y los signos, smbolos y artefactos.

5.2.1.2.- Condiciones del ambiente

Las condiciones del ambiente se refieren a las caractersticas del
medio, tales como el nivel de ruido, la msica, la iluminacin, la
temperatura y el olor, que pueden afectar el comportamiento y la
moral de los empleados, al igual que la percepcin de los clientes con
respecto al servicio, cunto tiempo van a permanecer all y cunto
dinero van a gastar. An cuando muchas de estas caractersticas se
ven influenciadas principalmente por el diseo del edificio (v.gr. la
colocacin de las instalaciones elctricas, los paneles acsticos y los
ventiladores aspiradores), la distribucin dentro de un edificio puede
tambin tener un efecto. Las reas cercanas a la preparacin de
alimentos deben oler a alimentos, la iluminacin de un pasillo de
entrada a un teatro debe ser suave, las mesas cercanas a un
escenario sern ruidosas y las ubicaciones cerca de una entrada
estarn expuestas a las corrientes de aire.

85

5.2.1.3.- Distribucin espacial y funcionalidad

Dos aspectos de la distribucin espacial y la funcionalidad son
especialmente importantes: la planeacin del camino de circulacin
de los clientes y la agrupacin de las mercancas. El objetivo de
planear la circulacin es proveer un camino para los clientes que los
exponga a tanta mercanca como sea posible, colocando, a la vez, los
servicios que sean necesarios a lo largo de este camino en la
secuencia en que stos se necesiten. Por ejemplo, la recepcin de un
banco por lo general est ubicada inmediatamente al entrar al banco.
Las caractersticas de los pasillos son de particular importancia.
Aparte de determinar el nmero de pasillos que debe haber, se deben
tomar decisiones en cuanto al ancho de los pasillos porque esta es
una funcin directa del trfico esperado o deseado. El ancho de los
pasillos puede tambin afectar la direccin del flujo a travs del
servicio. Dairy Store, de Stu Leonard, en Norwalk, Connecticut, est
diseado de manera tal que es prcticamente imposible voltear el
carro de hacer compras una vez que se ha entrado en el camino del
flujo de comprar. Los puntos focales que llaman la atencin de los
clientes en la disposicin pueden utilizarse tambin para llevar a los
mismos en la direccin deseada. La famosa luz azul de Kmart es un
ejemplo.
Para mejorar la visin de la mercanca por parte de los compradores
cuando llegan a un pasillo principal, los pasillos secundarios y
terciarios pueden instalarse en ngulo. Considere las dos
distribuciones del cuadro Siguiente.

La distribucin rectangular requerira probablemente instalaciones

menos costosas y tiene ms espacio de exhibicin. Si las
consideraciones sobre almacenaje son importantes para la gerencia
del almacn, esta sera la distribucin ms aconsejable.
Por otra parte, la distribucin angular le ofrece al comprador una
visin mucho ms clara de la mercanca y, como otras cosas son
iguales, presenta un ambiente de venta ms deseable.

86

Una prctica comn hoy en da es fundamentar las agrupaciones de

mercanca en la visin, por parte del comprador, de los artculos que
se relacionen entre s, en oposicin a las caractersticas fsicas de los
productos o al espacio que ocupan en las estanteras o a los
requisitos de servicio. Esta filosofa de agrupacin por asociacin se
ve en las boutiques de los almacenes de departamentos y en las
secciones gourmet de los supermercados.
Se har mencin especial de unas pautas derivadas de la
investigacin de mercadeo y relativas a la planeacin de la circulacin
y la agrupacin de mercancas.
1. En los supermercados, las personas tienden a seguir un patrn de
permetro en su i comportamiento con relacin a las compras. El
hecho de colocar los artculos que producen altas utilidades a lo largo
de las paredes del almacn mejorar su probabilidad de compra.
2. La mercanca en promocin colocada al final de un pasillo en los
supermercados, casi siempre se vende mejor que los mismos
artculos en promocin colocados en la parte interior de un pasillo.
3.
Los departamentos de crdito (u otros en donde no se venda)
que exigen que los clientes esperen a que se complete el servicio que
solicitan, deben estar ubicados en los pisos superiores o en las reas
"muertas".
4.
En los almacenes de departamentos, las ubicaciones ms
cercanas a las entradas del almacn y adyacentes a las vitrinas
frontales son las ms valiosas en trminos de potencial de ventas.
Signos, smbolos y artefactos
Los signos, smbolos y artefactos se refieren a las partes del servicio
que tienen un significado social. Tal como ocurre con el ambiente,
stas son con frecuencia una caracterstica del diseo del edificio,
aunque la orientacin, la ubicacin y el tamao de muchos objetos y
reas pueden tener un significado especial. A continuacin se
presentan algunos ejemplos:
-

Anteriormente, los funcionarios que manejaban los prstamos

del banco se podan identificar fcilmente porque sus escritorios
estaban ubicados en una seccin elevada del piso del banco,
llamada plataforma.

La persona sentada en el escritorio ubicado cerca de la entrada

est generalmente encargada de saludar a los clientes y de
orientarlos hacia su destino.

87

En un almacn de departamentos, las reas embaldosinadas

indican los pasillos para recorrer, mientras que las reas
entapetadas indican los departamentos para curiosear.

Algunos vendedores de autos tienen tableros instalados en sus

oficinas porque una persona que escribe en un tablero simboliza
a alguien que debe ser escuchado y en quien se puede confiar
(v.gr. un profesor).

Como se observa en estos ejemplos, la influencia de los factores de

comportamiento hace que el desarrollo de reglas fuertes y rpidas
para la distribucin de los alrededores del servicio sea ms bien
difcil. Basta decir que la escogencia de la distribucin no es
simplemente cuestin de escoger entre el espacio de exhibicin y la
facilidad para operar.

5.2.2.- Distribucin de las Oficinas

La tendencia en la distribucin de las oficinas es hacia reas ms
abiertas, con espacios para el trabajo del personal separados slo por
paredes divisorias de poca altura. Las compaas han suprimido las
paredes fijas para promover una mayor comunicacin y un trabajo en
equipo. Los signos, los smbolos y los artefactos, como se analiz en
la seccin sobre la distribucin de los servicios, son posiblemente
incluso ms importantes en la distribucin de las oficinas que en la de
las ventas al detal. Por ejemplo, el tamao y la orientacin de los
escritorios pueden indicar la importancia o profesionalismo de las
personas que se encuentran detrs de ellos (ver, por ejemplo,
"distribucin de las oficinas en el Japn").
Las oficinas de la administracin central a menudo estn diseadas y
proyectadas de manera tal que transmitan la imagen deseada de la
compaa. Por ejemplo, el complejo de oficinas administrativas del
Sistema de Aerolneas Escandinavas Scandinavian Airlines System's
(SAS) fuera de Estocolmo, es un conjunto de dos pisos con paredes
de vidrio que proporciona la sensacin de una comunicacin abierta y
de una jerarqua plana (pocos niveles de organizacin) que
caracterizan la filosofa de gerencia de la compaa.
Service-Master (compaa de manejo de consejera altamente
rentable) ubica su "sala de conocimientos" en el centro de su sede.
Esta sala contiene todos los productos fsicos, manuales de operacin
y las ilustraciones de los caminos profesionales y otros smbolos del
conocimiento clave esencial para la empresa.

88

"Desde esta sala, el resto de la compaa puede verse como un gran

instrumento que lleva el conocimiento del mercado a sus empleados y
a los posibles clientes".

5.2.1.1.- Distribucin de las Oficinas en el Japn

La colocacin de los escritorios en las oficinas japonesas simboliza la
importancia de aqullos que se sientan detrs. Los trabajadores de la
base se sientan, frente a frente, en una columna de escritorios
adyacentes (como se indica en la figura). El empleado que se sienta
ms cerca de la puerta es el de menor jerarqua y debe abrir la
puerta y saludar a todos los visitantes. Al frente de esta columna de
escritorios se sienta el jefe de la oficina, y el segundo y tercero al
mando, en los escritorios de cada lado. Los puestos cercanos a la
ventana, tan apetecidos por los gerentes de Occidente, estn
reservados para aquellos que ya slo esperan su jubilacin. Estos
empleados pasarn el resto de sus das realizando trabajos de poca
importancia y mirando por la ventana.

89

5.3.- CONCLUSIN
La distribucin de las instalaciones es la parte crucial en el diseo y la
operacin de un sistema de produccin. Una buena distribucin en
una fbrica u oficina puede proporcionar una ventaja competitiva real
facilitando los procesos de flujo de informacin y de material. Puede
tambin mejorar la vida de trabajo de los empleados. Una buena
distribucin en los servicios puede ser un buen "escenario" para
encontrarse con el servicio. Como conclusin, se presentan aqu
algunas finalidades de una buena distribucin en estos medios.
Finalidades de una buena distribucin para la industria fabril y las
operaciones de una oficina:
1.2.3.4.5.-

Patrn de flujo en lnea recta (o adaptacin).

Vuelta atrs mantenida al nivel mnimo.
Tiempo de produccin predecible.
Poco almacenamiento de material entre etapas.
Los pisos de la planta estn abiertos de manera que todos
pueden ver lo que est ocurriendo.
6.- Operaciones de cuello de botella bajo control.
7.- Las estaciones de trabajo estn cerca las unas de las otras.
8.- Manejo y almacenamiento de materiales ordenado.
9.- No existe un manejo innecesario de los materiales.
10.- Fcilmente ajustable a las condiciones cambiantes.
Finalidades de una buena distribucin para los servicios que se
prestan cara a cara:
1.2.3.4.5.-

El patrn de flujo de servicios es fcilmente entendible.

Instalaciones de espera adecuadas.
Comunicacin fcil con los clientes.
La vigilancia de los clientes se mantiene con facilidad.
Puntos de entrada y salida claros con adecuados servicios de
control de salida.
6.- Los departamentos y los procesos estn arreglados de manera
tal que los clientes ven slo lo que usted quiere que vean.
7.- Equilibrio entre las reas de espera y las reas de servicios.
8.- Recorridos y movimientos del material mnimos.
9.- No hay desorden.
10.- Alto volumen de ventas por pie cuadrado de las instalaciones.

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