A MENSURAO DO DESEMPENHO AMBIENTAL NO BALANCED SCORECARD

E O CASO DA SHELL (*)

Artigo aceito para apresentao no VII Encontro Nacional sobre Gesto Empresarial e Meio
Ambiente, FGV/USP, outubro de 2003.

Paulo Roberto Anderson Monteiro

Mestrando da Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade Federal do
Rio de Janeiro - Programa de Ps-graduao em Cincias Contbeis
Alexandre Ramos Castro
Mestrando da Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade Federal do
Rio de Janeiro - Programa de Ps-graduao em Cincias Contbeis
Victor Prochnik
Professor do Instituto de Economia e do Mestrado em Cincias Contbeis da Universidade
Federal do Rio de Janeiro
SUMRIO
1 CONSIDERAES INICIAIS
2 O BALANCED SCORECARD (BSC)
3 A INCLUSO DE ASPECTOS ESTRATGICOS DA GESTO AMBIENTAL NO BSC
4 O CASO DA SHELL BRASIL
5 CONCLUSES
6 REFERNCIAS
RESUMO
O artigo discute a insero da gesto ambiental no Balanced Scorecard (BSC) e faz um estudo de caso,
analisando o uso do BSC na gesto ambiental da Shell Brasil. Na medida em que a gesto ambiental uma
atividade estratgica para a firma, o BSC deve conter indicadores ambientais. O artigo defende que a distribuio
de indicadores ambientais pelas quatro perspectivas do BSC e/ou o esverdeamento de indicadores
originariamente no ambientais mais interessante do que a alternativa de uma perspectiva exclusiva para o
meio ambiente (nenhuma destas duas alternativas se ope formulao de um BSC para o departamento de meio
ambiente). O BSC da Shell tem uma perspectiva isolada para o meio ambiente. Mas, com a crescente
desconcentrao da funo de gesto ambiental, seu BSC vem sendo alterado, com a difuso dos indicadores
ambientais pelas demais perspectivas, consolidando o processo de mudana. Por exemplo, o ndice de resultado
do negcio e, tambm, os ndices individuais (determinantes do bnus anual), so compostos, em mdia, em
10%, por resultados de variveis de desenvolvimento sustentado.

(*)

Os autores agradecem receptividade da Shell Brasil para as entrevistas e os comentrios do bolsista Bruno
Folly Guimares e Silva. Outros trabalhos do grupo de pesquisa esto em www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas

1. CONSIDERAES INICIAIS
A sociedade comeou a se preocupar mais com a questo ambiental a partir de meados da
dcada de sessenta. Os diversos encontros de mbito mundial realizados desde ento indicam
o crescente interesse neste assunto. Alguns deles so citados a seguir.
Segundo Ferreira (1998: 36), em 1972, foi realizada a primeira Conferncia Mundial sobre o
Meio Ambiente, em Estocolmo. Posteriormente, em Belgrado (1975), ocorreu o Seminrio
Internacional de Educao. Em 1992, aconteceu a Eco-92, no Rio de Janeiro, promovida pela
UNCED (United Nations Conference on Environment and Development). Nesta reunio,
consolidaram-se os conceitos de ambientalmente correto e de desenvolvimento
sustentvel, alm de ser elaborada a Agenda 21, que passou a ser referncia na implantao
de programas e polticas de governos e de empresas em todo o mundo.
O conceito de Desenvolvimento Sustentvel definido pela UNCTAD (United Nations
Conference on Trade and Development) apud Nossa (2002: 15) como: satisfazer as
necessidades presentes sem comprometer a habilidade das geraes futuras em satisfazer
suas prprias necessidades. Em outras palavras, as geraes atuais devem utilizar os
recursos naturais, renovveis e no renovveis, de forma a no comprometer o uso desses
mesmos recursos por geraes futuras. Posteriormente, dois outros encontros tambm tiveram
repercusso mundial, o de Kioto (1998)1, onde se discutiu a reduo da emisso de gases que
provocam o efeito estufa, e a Conferncia das Naes Unidas sobre Ambiente e
Desenvolvimento Sustentvel2, conhecida como Rio Mais Dez - Johannesburgo (2002).
Embora se note, pelos resultados das duas ltimas conferncias, um refluxo no grau de
entendimento entre os pases, a questo ambiental vem crescendo de importncia ao nvel das
empresas. Diante da mobilizao da sociedade, as empresas passaram a internalizar a questo
ambiental nos seus negcios. A questo ambiental passou a ser vista como uma rea
estratgica dentro de muitas empresas. Em alguns casos, as empresas adotaram estratgias
especficas para esta questo.
O crescimento da relevncia da gesto ambiental, por sua vez, levou ao desenvolvimento de
ferramentas gerenciais novas ou adaptao de sistemas de gesto j existentes, para dar uma
abordagem mais efetiva ao problema. Conforme Campos e Selig (2002: 2), o primeiro passo
foi o desenvolvimento de Sistemas de Gesto Ambiental: Responsible Care Program,
STEP, BS 7750, EMAS e ISO 14001.
A extenso do BSC para a gesto ambiental se enquadra nesta tendncia. Na dcada de
noventa, surgiu o Balanced Scorecard (BSC), inicialmente concebido como um sistema de
mensurao da estratgia. Mas o BSC logo se tornou um Sistema de Gesto Estratgica Kaplan e Norton (1997: 20). A difuso do BSC tem sido rpida. Muitas grandes empresas
adotam este sistema no mundo e no Brasil Soares Jnior (2003).
Devido a algumas caractersticas do BSC, diversos pesquisadores viram, nesta nova
metodologia, a possibilidade de aplic-la na Gesto Ambiental. Neste processo, tanto a gesto
ambiental se beneficia das vantagens do uso do BSC como este, por ser um sistema de gesto
estratgica, se torna mais completo, ao incorporar o tratamento dos aspectos estratgicos da
crescentemente relevante gesto ambiental.

1
2

Disponvel em: http://www.wwf.org.br/participe/minikioto_kioto1.htm. Acesso em: 17 de junho de 2003.

Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2002/riomais10. Acesso em: 17 de junho 2003.

O objetivo deste artigo explorar esta confluncia entre gesto ambiental e BSC, isto a
abordagem das questes estratgias referentes ao meio ambiente atravs do BSC. Para isto, o
artigo apresenta uma resenha sobre o assunto e faz um estudo de caso, analisando a
implantao do BSC e o seu uso na gesto ambiental em uma grande empresa operando no
Brasil, a Shell Brasil, uma diviso da Shell Oil Products Latin Amrica.
2. O BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) um Sistema de Gesto Estratgica que utiliza, de modo
balanceado, indicadores financeiros e no-financeiros. Alm disso, ele estabelece as relaes
de causa e efeito entre esses indicadores e as descreve em mapas estratgicos.
Segundo seus criadores, Kaplan e Norton (1997: 09)
Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard no se limitam a
um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro,
pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e
pela estratgia da unidade de negcios
Alm disso, eles lembram que as empresas inovadoras usam o BSC para administrar a
estratgia em longo prazo, bem como viabilizar os processos gerenciais crticos. Os principais
objetivos do BSC so:
1)
2)
3)
4)

esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

A formulao inicial do BSC apresenta a estratgia da empresa distribuda em quatro

perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas
perspectivas so integradas por relaes de causa e efeito. A direo geral de causalidade no
sentido da ltima perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira, financeira. Isto , a
capacitao da organizao permite melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem
mais aos clientes e, por isso, proporcionam melhores resultados financeiros.
A perspectiva financeira do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997: 49), utiliza os objetivos
financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita.
Porm os vincula estratgia da empresa, pois esses objetivos financeiros representam a meta
de longo prazo a ser alcanada por ela.
Na perspectiva dos clientes, Kaplan e Norton (1997: 67) dizem que a empresa deve
determinar seu segmento-alvo de clientes e negcios e dispor de um conjunto de medidas
essenciais para esses segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos:
participao, reteno, captao, satisfao e lucratividade. Alm disso, preciso identificar o
que os clientes do segmento-alvo valorizam e elaborar uma proposta de valor a esses clientes.
Ao estabelecer os indicadores dessa perspectiva, deve-se considerar os atributos de
funcionalidade, qualidade, preo, experincia de compra, relaes pessoais, imagem e
reputao.
Kaplan e Norton (1997: 97) afirmam que, na perspectiva dos processos internos, so
identificados os processo crticos em que se busca a excelncia, visando atender aos objetivos
financeiros e dos clientes. Eles ressaltam a incluso, nessa perspectiva do processo de

inovao, que consiste na anlise de mercado e desenvolvimento de novos produtos e

processos. Alm disso, a empresa deve se preocupar com seu processo operacional e com
servios de ps-venda, identificando as caractersticas de custo, qualidade, tempo e
desempenho, visando oferta de produtos e de servios de qualidade superior.
Por fim, temos a perspectiva do aprendizado e crescimento, que segundo Kaplan e Norton
(1997: 131) segmentada em trs partes: funcionrios, sistemas e alinhamento
organizacional. Ressalta-se que os prprios autores consideram que os vetores de resultado
dessa perspectiva so mais genricos e menos desenvolvidos do que das outras perspectivas.
Kaplan et al apud Zingales et al (2002a: 06) indicam quatro fatores para o sucesso do BSC:
manter o foco na viso estratgica, com a utilizao de um nmero limitado de indicadores;
fornecer a base para o sucesso presente e futuro ao informar o caminho a ser seguido e o
modo adequado de melhorar o desempenho; incentivar o alcance de metas sem provocar
desequilbrios entre os potenciais fatores de sucesso; e promover a integrao de programas
de melhoria, tais como: reengenharia, TQM etc.
Diversos autores apontam limitaes no uso do BSC. Entre estas, se destacam as seguintes:
a eficincia do BSC pode ser limitada por efeitos de interpretao;
na implantao da estratgia pode haver prioridade no uso de indicadores financeiros
sobre os indicadores no-financeiros;
a estratgia implantada pode ser equivocada;
podem existir stakeholders no contemplados nas quatro perspectivas do BSC;
a formulao do BSC pode depender do poder relativo dos vrios grupos envolvidos.
Entretanto, deve-se ressaltar que o uso do BSC vem crescendo, inclusive no Brasil, conforme
destacam Soares Jnior e Prochnik (2003: 02).
2.1 O BSC nas Unidades de Servios Compartilhados
As Unidades de Servios Compartilhados (Shared Service Units SSU) so unidades internas
da organizao que prestam servios unidade estratgica de negcios (Strategic Business
Units SBU). Entre as SSU se encontram os departamentos de Tecnologia da Informao,
Gerncia de Recursos Humanos, Departamento de Gesto Ambiental, etc.
Kaplan e Norton (2001: 204) lembram que ...alm do alinhamento das unidades de
negcio[...], as organizaes podem criar sinergias mediante o alinhamento de suas unidades
internas que prestam servios compartilhados..., este alinhamento ocorre atravs do BSC
desenvolvido para essas unidades de servios compartilhados.
Ainda segundo Kaplan e Norton, o BSC das SSUs podem ser desenvolvidos sob dois
enfoques. No primeiro, as SBUs desenvolvem o BSC refletindo sua estratgia e prioridades
corporativas e as SSUs so parceiras neste processo. No segundo enfoque, a SSU vista
como um negcio independente cujos clientes so as SBUs. Neste caso, o BSC da SSU
define os relacionamentos. Considerando que o Departamento de Gesto Ambiental uma
SSU, pode-se concluir que possvel desenvolver um BSC para o Departamento de Gesto
Ambiental.

3. A INCLUSO DE ASPECTOS ESTRATGICOS DA GESTO AMBIENTAL NO

BSC
O BSC um instrumento muito difundido de gesto estratgica. Na medida em que diversos
aspectos da gesto ambiental so estratgicos para as organizaes, cresce o interesse pela sua
insero no BSC, em conjuno com as demais atividades da firma. Em particular, o BSC
integra indicadores no-financeiros, tornando-se ainda mais atraente para a gesto ambiental.
A literatura sobre a insero da Gesto Ambiental no BSC aponta quatro possibilidades:
1) Distribuio dos indicadores ambientais pelas quatro perspectivas tradicionais do BSC
(financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento);
2) criao de uma quinta perspectiva para a gesto ambiental;
3) incluso dos indicadores ambientais apenas na perspectiva dos processos internos;
4) tratamento departamento de gesto ambiental como uma SSU, com a construo de
um BSC especfico.
A primeira posio apresentada por Johnson (1998: 35). Segundo ele o desenvolvimento,
mensurao e monitoramento de indicadores de desempenho ambiental devem ser capazes de
direcionar as aes da firma para suas metas e objetivos ambientais. Ele tambm ressalta que
a aplicao do BSC deveria incluir pequenas modificaes, como: inovao e pessoas na
perspectiva do aprendizado e crescimento, e stakeholders externos na perspectiva dos clientes.
Para Johnson, na abordagem do BSC, o desempenho ambiental est estreitamente relacionado
com o desempenho estratgico, sendo uma ferramenta adequada para selecionar um conjunto
de indicadores ambientais balanceados para conduzir a organizao rumo aos objetivos
estratgicos. Ele tambm lembra que a segregao do BSC em quatro perspectivas
fundamental para representar as cadeias de causa e efeito.
Os indicadores de desempenho ambiental devem estar distribudos nas quatro perspectivas do
BSC, desenhados de maneira a influenciar na consecuo dos objetivos estratgicos. O
mesmo autor tambm alerta que os indicadores ambientais selecionados precisam ser
estrategicamente relevantes para a firma, sem contar que essas medidas devem ser simples e
compreensveis, encorajando iniciativas e comportamentos nas direes preconizadas.
Por fim, ele faz quatro consideraes sobre a implantao da abordagem ambiental no BSC:
mesmo que a estratgia esteje sendo seguida, haver sempre reas ambientais cuja
melhoria poder acentuar o sucesso da firma;
deve-se criar incentivos para motivar as pessoas a partir da integrao de mtricas
ambientais s estruturas de avaliao e desempenho e remunerao;
o BSC ambiental proposto pode ser adaptado aos processos de planejamento existentes na
empresa;
a mtrica do BSC ambiental no deve ser vista como algo inflexvel, devendo ser alterada
sempre que as estratgias ambientais sofrerem modificaes.
Epstein e Wisner apud Zingales at al (2002a: 14) concordam que os indicadores ambientais
devem ser considerados nas quatro perspectivas tradicionais do BSC. Mas eles tambm
alertam que o departamento de gesto ambiental uma SSU e deve ter o seu prprio BSC.
A criao de uma quinta perspectiva para o BSC discutida por Figge et al apud Zingales et
al (2002a: 15). Eles sugerem um critrio para se ter ou no uma quinta perspectiva. Isto

porque, na questo ambiental, existem aspectos internos empresa e aspectos externos a ela
(externalidades). Por isto, ele prope que os aspectos internos sejam tratados dentro das
quatro perspectivas tradicionais do BSC, e os aspectos no forem internalizados sejam
considerados em uma quinta perspectiva a ser criada. Note-se, entretanto, que difcil
determinar o nvel de internalizao dos aspectos ambientais.
Na construo de mapas estratgicos, Kaplan e Norton (2001: 90) consideram, como um
possvel tema estratgico, o gerenciamento dos relacionamentos com stakeholders externos
organizao, incluindo os relativos atividades de risco ambiental, como um possvel tema
estratgico. Um tema estratgico um desdobramento da estratgia geral para um tema
especfico, como relacionamento com reguladores. Os temas estratgicos refletem a viso
dos executivos quanto ao que deve ser feito internamente para a obteno de resultados
estratgicos. Como tal, os temas tipicamente se relacionam com os processos de negcios
internos. Kaplan e Norton (2001: 90).
Assim, objetivos e indicadores para o meio ambiente aparecem na perspectiva dos Processos
Internos, como mostra o exemplo da Mobil - Kaplan e Norton (2001: 48). Mas os temas
estratgicos se desdobram pelas demais perspectivas, pois definem proposies de valor
Kaplan e Norton (2001: 92). Nas demais perspectivas, por conseguinte, aparecem objetivos e
indicadores associados mesma iniciativa (ou tema) estratgico.
Bieker et al (2001: 6), baseados em uma classificao de Dyllick et al, afirmam que as
empresas podem ser classificadas de acordo com sua estratgia ambiental, podendo ser
consideradas como: limpas, eficientes, inovadoras ou progressivas.
A estratgia limpa utilizada por empresas preocupadas em preservar a licena de
funcionamento e o mercado. As empresas que buscam a eco-eficincia atravs da reduo dos
custos decorrentes da ineficincia do processo ambiental so as eficientes. As empresas que
utilizam estratgias inovadoras procuram a diferenciao, para aumentar as vendas e as
margens sobre os produtos verdes. Para estes trs tipos de estratgias os autores sugerem
que os indicadores ambientais devem ser utilizados em apenas uma perspectiva do BSC.
As empresas que utilizam uma estratgia ambiental progressiva buscam uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes menos orientados para questes ambientais e sociais,
sendo recomendvel, segundo Bieker et al, o uso de uma quinta perspectiva.
Os autores deste trabalho do preferncia incluso dos indicadores ambientais nas
perspectivas tradicionais. Isto por duas razes. Primeiro, para preservar a estrutura compacta
do modelo de Kaplan e Norton (2001), uma das vantagens do modelo. Segundo e mais
importante, o esforo por tornar a firma verde no pode ser visto como uma formulao
independente da firma. Ao contrrio, ele deve estar no prprio esprito de todas atividades
executadas.
Na nossa opinio, ao contrrio de Bieker et al., quanto mais progressiva a estratgia
ambiental da firma, mais esta deve estar representada no meio das quatro perspectivas, pois se
espera um maior impacto sobre todas as atividades. Assim, os indicadores de treinamento
devem ser influenciados pela dosagem de contedo verde dos cursos etc.. Os indicadores de
P&D e de produo, por sua vez, devem mostrar resultados em termos de conservao de
insumos etc.. No mesmo sentido, os indicadores de mercado devem possibilitar a avaliao
dos critrios ambientais dos consumidores e os financeiros devem revelar o risco ambiental.

Note-se que processos semelhantes ocorreram em outras reas da administrao, como

controle da qualidade e planejamento estratgico. Na gesto da qualidade, a busca pela
qualidade vista, atualmente, como um atributo de todos os funcionrios, como indica o
princpio quality at the source, e no mais de um grupo de inspetores ou de agentes externos
ao processo direto de criao de valor. Na rea de planejamento estratgico observou-se a
mesma tendncia. A formulao e a implantao da estratgia organizacional, nos ltimos
vinte anos, deixou de ser um atributo de uma assessoria consultiva para tambm se tornar uma
tarefa de um nmero muito maior de funcionrios, incluindo os diretamente responsveis pela
execuo das atividades criadoras de valor.
A grande exceo, ainda ao nosso ver, se refere a fases de mudana cultural da organizao.
Para mudar uma organizao para um patamar de interesse no meio ambiente mais alto,
deixando os novos critrios mais claros para o pblico interno e externo, a adoo de uma
nova perspectiva pode ser muito til. A visibilidade de uma perspectiva adicional til no
apenas para informar a mudana de rumos como, tambm, para planejar e implantar as novas
rotinas. Este parece ser o caso atual da Shell, descrito adiante, que tem uma perspectiva
independente para o BSC. Posteriormente, entretanto, nossa recomendao a de que a
perspectiva ambiental deve ser incorporada nas demais atividades.
No caso paradigmtico do controle da qualidade, ocorreu algo semelhante. Quando a presso
pela qualidade gerou uma revoluo na gesto empresarial, no final da dcada de oitenta e
incio da dcada de noventa, a atividade de gesto da qualidade e seus indicadores tinham
grande relevncia e eram singularizados, entre as demais funes organizacionais. Com o
tempo, o controle da qualidade, nas organizaes, deixou de ser uma novidade para se tornar
uma atividade necessria. Com isto, a funo perdeu importncia e houve uma tendncia a
uma fuso entre indicadores da qualidade e as demais atividades.
3.1 A Experincia Internacional na representao da Gesto Ambiental no BSC
Zingales et al (2002b: 35) selecionaram diversas empresas que tiveram suas experincias com
a implantao do BSC relatadas na literatura existente. Das empresas identificadas, procurouse obter informaes das dezessete empresas identificadas que apresentavam maiores
probabilidades de estarem considerando as questes sociais e ambientais em seu BSC. As
nove empresas que responderam ao questionrio so: Nova Scotia Power; British Telecom;
Skandia; Xerox Sweden; Novartis; SwissRe; ABB Sweden; Shell; Lunds Energi.
O resultado da pesquisa apresentou mais diversidade do que consenso. Algumas empresas
preferiram tratar a questo ambiental utilizando indicadores distribudos nas perspectivas do
BSC, como Novartis e SwissRe. Mas a SwissRe trabalha com seis perspectiva em seu BSC.
A British Telecom e a Shell utilizam um indicador agregado, porm no mencionam em qual
perspectiva do BSC (o caso da Shell discutido em detalhe na seo 4 deste artigo). Ressaltase que, na Bristish Telecom, o responsvel pelo departamento de Gesto Ambiental v, neste
procedimento, uma simplificao excessiva, preferindo utilizar outras ferramentas na gerncia
da questo ambiental.
A Nova Scotia Power optou por tratar a questo ambiental dentro da perspectiva dos
processos internos. A Lunds Energi responde que utiliza indicadores ambientais, mas no diz
como estes esto distribudos nas perspectivas do BSC. Alm disso, eles continuam utilizando
o sistema anterior, o EMS (Environmental Management System), na gesto ambiental.

O responsvel pelo departamento de gesto ambiental da ABB Sweden afirma que se discutiu
entre duas possibilidades e a preferida foi utilizar os indicadores ambientais distribudos nas
perspectivas do BSC das SBUs. Porm, ele ressalta que no houve participao do seu
departamento na implantao do BSC.
Por fim, a Skandia relata que no utiliza indicadores ambientais e a Xerox Sweden no
respondeu questo.
3.2 A Experincia Brasileira na representao da Gesto Ambiental no BSC
Foram encontradas poucas referncias na literatura nacional sobre a utilizao do BSC na
gesto ambiental de empresas brasileiras. Entre os resultados da busca, destacam-se o artigo
de Campos e Selig (2002) e a pesquisa desenvolvida por Amado Filho (2001).
Campos e Selig (2002: 04) apresentam um modelo de Sistema de Gesto e Avaliao do
Desempenho Ambiental (SGADA), que procura integrar a questo ambiental s questes
estratgicas das organizaes. A metodologia do BSC usada para promover tal integrao.
Este modelo de gesto contempla cinco etapas: planejamento do sistema, planejamento do
desempenho, implementao, verificao e anlise crtica.
O SGADA foi aplicado em uma empresa de entretenimento. No modelo, as perspectivas dos
processos internos e do aprendizado e crescimento so denominadas, respectivamente, de
Operacional e Gente, ttulos mais adequados ao tipo de empreendimento em anlise, segundo
os autores.
Assim, os autores consideraram cinco perspectivas, financeira, clientes, operacional, gente e
ambiental. Esta ltima foi considerada porque os autores entenderam que ela era crtica para o
sucesso da organizao.
possvel discutir esta opo. A insero de variveis ambientais nas perspectivas
tradicionais pode ser uma melhor soluo pelas duas razes anteriormente apresentadas.
Primeiro, porque mantm a estrutura compacta divisada por Kaplan e Norton (2001),
reconhecida como um dos mritos do seu modelo. Segundo porque pode-se sugerir que as
variveis ambientais so parte integrantes das quatro perspectivas e no constituem uma
questo adicional.
De fato, o que se quer, na perspectiva gente, uma preparao dos funcionrios voltada para
o cuidado ambiental. Na perspectiva operacional, deseja-se que o servio seja
ambientalmente eficiente. Na perspectiva dos clientes, importante divisar as oportunidades
para produtos/servios verdes e, na perspectiva financeira, uma estratgia financeira livre de
riscos ambientais.
Esta idia pode ser apoiada por dados do prprio artigo. Por exemplo, ...os fatores crticos de
sucesso so a busca pela conformidade legal, a busca de um bom relacionamento com a
comunidade, o correto gerenciamento do tratamento dos efluentes e resduos gerados e o
controle do consumo de gua e energia. Campos e Selig (2002: 15), grifos no original. A
considerao destes fatores crticos mostra que o desempenho ambiental, para os autores,
permeia toda organizao. Por isto, na nossa opinio, as variveis ambientais devem ser
consideradas dentro das quatro perspectivas.
Por ltimo, pela sua qualidade, tambm til, para este trabalho, apresentar a lista de
indicadores ambientais divisados por Campos e Selig (2002: 15) e que constituem sua

perspectiva ambiental. Note-se que a lista bastante extensa. Com a prtica, acredita-se que
apenas alguns dos indicadores citados a seguir continuariam a ser usados no BSC:
"O nmero de reclamaes relacionadas a algum aspecto ambiental feitas pela
comunidade (considerando ONGs, vizinhana, fornecedores, terceiros, etc);
o nmero de reclamaes relacionadas a algum fator ambiental feitas por algum visitante;
dividido pelo nmero de visitantes do dia (fornecendo, assim, um percentual);
consumo de gua por pessoa (consumo de gua mensal dividido pelo nmero de pessoas
no ms, incluindo visitantes, funcionrios e terceiros);
consumo de energia eltrica por pessoa (consumo mensal dividido pelo nmero de
pessoas no ms, incluindo visitantes, funcionrios e terceiros);
todos os parmetros legais de descarte de efluentes exigidos pela legislao (ex.: DBO,
DQO, Fsforo, coliformes fecais, coliformes totais, etc);
percentual de resduos inertes enviados para aterro (toneladas de resduos
inertes/toneladas de resduos gerados);
nmero de no conformidades legais registradas por ano (multas, autuaes,
contaminaes, etc).
Amado Filho (2001:98), por sua vez, cita o caso da CETREL S.A., empresa vencedora do
Prmio Nacional da Qualidade 1999. A CETREL um caso especial, por ser uma empresa
dedicada proteo ambiental. Ela sediada no plo petroqumico de Camaari, Bahia, e seus
principais acionistas so as empresas do plo e o governo do Estado da Bahia. Ela
responsvel ... pelo tratamento e disposio final dos efluentes e resduos industriais, assim
como pelo monitoramento ambiental de toda rea sob influncia do complexo industrial.
www.cetrel.com.br. Devido a sua especializao, natural que o balanced scorecard da
empresa apresente diversos indicadores de desempenho ambiental na perspectiva de processo
interno.
Os indicadores da perspectiva de processos internos da empresa -Amado Filho (2001: 102) so:
No. de emergncias ambientais;
ndice geral de conformidade ambiental;
% de reduo de impactos ambientais;
Reduo da carga de poluentes prioritrios;
ndice de gesto ambiental (PNQ ambiental);
Disponibilidade operacional global (Estao de Tratamento de Efluentes);
Eficincia operacional global;
ndice de desempenho dos fornecedores;
4. O CASO DA SHELL BRASIL
Esta seo apresenta, inicialmente, informaes sobre o BSC do grupo Shell International,
isto , ao nvel corporativo para, depois, examinar o caso da Shell Brasil.
Em 2001, o grupo Shell operava em mais de 140 pases, com cerca de 91.000 empregados.
Seu faturamento, no mesmo ano, foi 177 bilhes de dlares. No grupo, o BSC foi implantado
em 1996 e um instrumento central de gesto. O BSC da Shell vem evoluindo e, atualmente,
uma estrutura de indicadores de desempenho nas seguintes perspectivas:

Financeira: a perspectiva financeira inclui indicadores de desempenho que medem o valor

para os acionistas como uma medida comparativa, contra os principais competidores da Shell
e tambm o Retorno sobre o Capital Mdio Empregado, como uma medida de eficincia.
Clientes: a perspectiva dos clientes aborda a imagem da marca Shell atravs do mundo, assim
como a reputao que a Shell tem entre os Governos e outros stakeholders.
Pessoas: a perspectiva das pessoas aborda os empregados da Shell. Nesta perspectiva, o grupo
mede desempenho contra a estratgia de pessoas. Isto inclui indicadores de desempenho
chave para, por exemplo, liderana, diversidade e talento.
Desenvolvimento sustentvel: nesta perspectiva, a Shell mede se ela alcana suas metas nas
reas de sade, segurana e ambiente (Health, Safety, Security and Environment, HSE). O
conjunto de indicadores de desempenho chave na perspectiva HSE tambem uma medida
relativa aos seus competidores. Mais ainda, a Shell mede se ela est entre as companhias mais
admiradas do mundo, em linha com os Princpios de Negcios do Grupo. Marr et al. (2002:
1).
Note-se que o BSC da Shell, ao nvel corporativo, no contm uma perspectiva de processos
internos. Sobre este aspecto, o Professor Bernard Marr, em correspondncia a um dos autores
deste trabalho (14 de julho de 2003) informou que ...o scorecard que ns estamos testando na
Shell o scorecard corporativo e a perspectiva dos processos internos no vista como
essencial. Porm, o scorecard desdobrado nos negcios (por exemplo, qumicos, produtos de
petrleo etc.) e, nos seus scorecards, existe uma perspectiva de processo.
Esta uma possibilidade que, ao ver destes autores, deve merecer um exame mais cauteloso.
Por exemplo, ela implica em renunciar, na explicao do sucesso da firma, incluso de
variveis tecnolgicas e organizacionais. Estas variveis so centrais em um grande nmero
de modelos alternativos, tericos e prticos, que procuram explicar o sucesso empresarial. Por
isto, talvez o modelo Marr et al. (2002) possa ser, no futuro, aproximado ao original de
Kaplan e Norton (2001), com a incluso de uma perspectiva de processos internos.
Voltando descrio do modelo, informa o Sr. Thomas Geoff, responsvel pela implantao
do BSC na Shell, que havia um sistema anterior, substitudo pelo BSC ...porque no
assinalava responsabilidades a indivduos especficos. - Zingales et al (2002b: 57). Um
problema verificado na fase de implantao do BSC foi o isolamento das unidades de negcio
entre si. Este problema, conhecido como efeito de silo advm da excessiva concentrao de
cada unidade nos seus prprios negcios, limitando a criao de sinergias entre unidades. O
problema foi resolvido atravs da insero de algumas medidas relacionadas interao entre
unidades de negcio e ao desempenho geral da corporao, nos 200 administradores de mais
alto nvel da Shell. - Zingales et al (2002b: 57).
Tambm importante observar a percepo da Shell sobre o balanced scorecard, expressa
pelo Sr. Thomas Geoff na mesma entrevista: o balanced scorecard nunca deveria ser usado
de uma forma mecnica. Os nmeros no balanced scorecard deveriam apenas servir como
uma base para discusso. Os nmeros no so nunca perfeitos e no podem nunca cobrir todas
as complexidades que a vida organizacional inclui. - Zingales et al (2002b: 57)
A Shell tambm destaca, como uma das vantagens do BSC, a maior rapidez com que pode
fazer uma avaliao das suas atividades. Agora, a avaliao pode ser feita em duas semanas,
em vez de vrias semanas, o que ...uma imensa vantagem porque ns estamos muito mais
em contato com o que est ocorrendo no grupo. - Zingales et al (2002b: 57)

Outra questo relevante sobre as correlaes entre as variveis do BSC. A montagem de um

sistema de gesto em que os indicadores so correlacionados e no qual estas correlaes
indicam relaes de causa/efeito uma das grandes promessas do BSC, se no a maior. Na
prtica, ela difcil de ser testada, porque existe um grande nmero de variveis envolvidas e
poucos anos se passaram desde a introduo dos primeiros BSCs. As frequentes mudanas
nos BSCs das empresas tambm dificultam a verificao da existncia de correlao entre os
indicadores e suas respectivas hipteses de estratgia.
Entretanto, analisar a existncia de relaes de causa/efeito entre as hipteses de estratgia e,
em particular, como ativos intangveis impulsionam o desempenho empresarial o objetivo
de pesquisa em execuo na Cranfield School of Management - Marr et al. (2002). Os dados
utilizados so os do Grupo Shell.
A figura abaixo apresenta as hipteses de correlao entre as diferentes perspectivas,
conforme formulao da pesquisa. Essas hipteses esto sendo testadas atravs de exerccios
de regresso entre as variveis componentes do modelo.
Figura 1 Hipteses do Mapa Estratgico do Grupo Shell

F in a n c ia l R e s u lt s

F in a n c ia l
P e rfo rm a n c e

C u s to m e r

T h e S h e ll
B ra n d

P e o p le

S h e ll P e o p le

S u s t a in a b le
D e v e lo p m e n t

S o c ia l
R e s p o n s ib ility

E n v ir o n m e n t

S a fe ty

Fonte: Marr et al (2002b)

A primeira fase do projeto usou dados de 1999 e 2000. Valores numricos ainda no so
disponveis, mas os documentos sobre o projeto indicam que ... o esforo requerido para
analisar relaes de causa e efeito adicionam suficiente benefcio.
Como indica sua participao no BSC, a relevncia das questes ambientais e sociais, na
gesto da Shell, muito grande. Em particular, o desenvolvimento sustentvel a base das
relaes de causalidade propostas pelos pesquisadores.

Tambm, como mencionado em seo anterior, ao nvel da corporao h um indicador que

...inclui todos os princpios de responsabilidade social corporativa incluindo um desempenho
lder em questes ambientais. Como todo os demais indicadores no BSC, este tambm
ligado aos bnus da administrao superior. uma medida com peso e d, aos funcionrios,
foco constante nesta questo. - Zingales et al (2002b: 57)
A comprovao destas hipteses, entretanto, requer esperar os resultados destes e de outros
estudos semelhantes.
Aps estas observaes sobre o BSC corporativo, cabe examinar o BSC da Shell Brasil.
A Shell Brasil uma diviso da Shell Oil Products Latin Amrica (SOPLA). A SOPLA
produz e comercializa produtos de petrleo, incluindo atividades de refino, produo de
lubrificantes, venda no varejo e vendas comerciais (para firmas). A SOPLA uma parte do
grupo Shell que atua, atravs de 29 empresas, em 41 pases, da Argentina ao Mxico,
incluindo, tambm, pases do Caribe.
O BSC da Shell Brasil um desdobramento do BSC da SOPLA que, por sua vez, um
desdobramento do BSC da diviso de produtos do petrleo, uma das grandes divises da Shell
International. Estes BSCs tm cinco perspectivas, resultados econmicos (ROACE retorno
sobre o capital mdio empregado -, ROACE normalizado e posio competitiva), pessoas,
clientes, aes chave e desenvolvimento sustentvel. Resultados econmicos o termo
usado para a perspectiva financeira, aes chave para a perspectiva dos processos internos e
pessoas para aprendizado e crescimento.
O resultado sinttico da Shell Brasil um ndice agregado, cujo valor varia entre 0 e 2,
dependendo dos nveis em que so alcanadas as diversas metas por perspectiva. Para fins de
clculo deste ndice de metas, h dois grandes grupos de indicadores: o dos resultados
econmicos, que pesa 60% no ndice, e o das demais perspectivas, cada uma com um peso de
10%. Em 2002, a Shell Brasil alcanou o ndice final 1,44, um valor muito bom, pois ficou
acima do alvo pr-estabelecido.
H BSCs para nveis organizacionais inferiores, chegando ao nvel individual. Estes no
seguem a mesma composio. O BSC de um executivo de recursos humanos, por exemplo,
mais intensivo em metas relacionadas com Pessoas e influencia mais as metas desta
perspectiva. Por exemplo, a Shell se preocupa em aumentar a diversidade na fora de
trabalho. Isto implica em ampliar, paulatinamente, a participao do sexo feminino nas
posies executivas. As metas atuais so de no mnimo 10% de mulheres, entre os gerentes
senior, 19% de mulheres, nos cargos de superviso, e 50% de mulheres na identificao de
potenciais executivos.
No BSC do executivo de RH, a perspectiva Desenvolvimento Sustentvel tem,
proporcionalmente, mais metas ligadas sade. Por exemplo, atuar na anlise e implantao
do pacote de benefcios para os funcionrios, aumento da qualidade de vida dos funcionrios,
etc.
Os indicadores e metas tm grande influncia na gesto. Em particular, a participao dos
funcionrios nos resultados depende de uma mdia ponderada do grau em que as metas prestabelecidas, do negcio e global, so alcanadas.
A frmula de clculo da participao dos funcionrios nos resultados : salrio X (base
percentual de participao por grupo de funcionrios) X (ndice de cumprimento das metas

individuais) X (ndice de cumprimento das metas do negcio). O ndice individual varia como
o ndice do negcio, entre 0 e 2. Assim, dada por exemplo uma base de 8%, um funcionrio
perfeito teria ganho, no ano passado, 0,08 X 2,0 X 1,44 = 23,04% do salrio anual a ttulo de
participao nos resultados.
A vinculao da participao nos resultados ao cumprimento de metas visa aumentar o
comprometimento dos funcionrios com a empresa. O impacto das metas ao nvel do negcio
e ao nvel SOPLA, nas remuneraes individuais, procura enfatizar a importncia dos
resultados coletivos.
O grande desafio do modelo o alinhamento entre os BSCs. Por exemplo, hipoteticamente
poderia acontecer que grande parte dos funcionrios obtivesse resultados acima do alvo, em
suas avaliaes individuais, e o negcio alcanasse apenas um resultado modesto, no alvo ou
abaixo.
Para os entrevistados, as vantagens do processo so o conhecimento que ele d s pessoas
sobre o que se espera delas, o maior alinhamento e foco em resultados e a implantao de uma
nova forma de trabalho, diferente da tradicional, onde impera a mentalidade financeira. O
novo processo provoca uma mudana cultural, que no tem volta para a situao anterior.
Uma outra vantagem, associada s anteriormente mencionadas, a adoo de outros
objetivos, simultneos aos financeiros. Como visto, na Shell, o ndice de resultado do negcio
e, tambm, os ndices individuais, em mdia, so formados, em 10%, por resultados de
variveis de desenvolvimento sustentado.
A orientao quanto proteo ao meio ambiente advm do departamento de HSE (health,
safety, security, environment), diretamente ligado presidncia. Atuando em nvel
consultivo e normativo, a gerncia se dedica basicamente, alm da assessoria, divulgao
das diretrizes, conscientizao, acompanhamento de projetos, auditorias e treinamento... O
Gerenciamento Ambiental auxiliado pelos Pontos Focais de Meio Ambiente, especficos
para cada Unidade Operacional ou Mercado. Eles atuam como centralizadores locais para
todos os assuntos relacionados ao meio ambiente. Vale ressaltar que os Pontos Focais fazem
parte da linha de Superviso e no esto hierarquicamente subordinados Gerncia de Meio
Ambiente. - Dbereiner (2003).
Este departamento usa ... um novo sistema de gerenciamento integrado de sade, segurana,
meio ambiente e segurana patrimonial (denominado HSE-MS), que comeou a ser
implementado no Brasil em 1999. O HSE-MS um sistema estruturado, que gerencia todas
essas questes como parte da estratgia do negcio e em conformidade com a legislao.
Shell (2003, p.7). O ciclo gerencial anual.
Como visto acima, os indicadores e metas referentes ao HSE aparecem como uma perspectiva
diferente, incorporada em todos os BSC, desde o BSC ao nvel global at o BSC ao nvel
individual. Ao nvel do BSC da SOPLA, as metas de HSE so as seguintes:
Programa Minimum Health Management Standard (composto por oito aspectos
diferentes);
Incidentes fatais (meta = 0);
Lost Time Injury Frequency (acidentes, termos de horas paradas, por milho de horas
trabalhadas);
Auditoria ambiental;
Plano para melhorar sistema de contabilidade ambiental;

Meio ambiente (derramamento);

ndice de consumo energtico;
Implantao.
Essas so as metas globais, ao nvel da SOPLA. Essas metas tm pesos diferentes, de acordo
com a importncia que a empresa d a cada item. Cada negcio tem que aplicar essas metas.
Os diferentes negcios podem modificar as metas globais, mas no podem diminuir seus
pesos. De forma anloga, como visto, as metas ao nvel dos negcios so desmembradas para
o nvel individual e o peso das metas relativas a HSE representa, em mdia, 10% do peso
total.
A implantao deste sistema no ocorreu sem problemas. Por exemplo, alguns grupos de
funcionrios, como o pessoal de vendas, resistiram idia de que seu trabalho tem influncia
na questo ambiental. Mas, agora, eles tm que preencher uma planilha sobre a situao dos
postos (um check list). A planilha procura verificar se o posto uma operao segura,
perguntando questes sobre a coleta do leo usado, descarte de resduos, limpeza da caixa
reparadora, existncia de fios desencapados etc.
Atualmente, o sistema est implantado e sua filosofia bem aceita pelos funcionrios.
Segundo um dos entrevistados, o bom resultado de 2002, quando o desempenho da Shell
superou o dos seus concorrentes, pode ser creditado, em parte, ao novo sistema de gesto, que
faz com que as pessoas trabalhem mais focadas nos resultados.
5. CONCLUSES
O artigo faz uma resenha da insero da gesto ambiental no BSC. Na medida em que a
gesto ambiental uma atividade estratgica para a firma, o direcionamento que ela procura
imprimir aos negcios deve ser representado no BSC. Para isto, o artigo apresenta diferentes
formas de insero de indicadores ambientais no BSC. Entre as opes, o artigo defende que a
distribuio de indicadores ambientais pelas quatro perspectivas e/ou o esverdeamento de
indicadores originariamente no ambientais a mais interessante, em contraste com a
alternativa de uma perspectiva exclusiva para o meio ambiente (nenhuma destas duas
alternativas se ope formulao de um BSC para o departamento de meio ambiente).
Entretanto, uma perspectiva isolada para o meio ambiente pode ser til em uma organizao
na qual est ocorrendo uma mudana cultural, que amplia o espao para a questo ambiental.
Este parece ser o caso da Shell Brasil. A firma tem uma perspectiva isolada para o meio
ambiente, sinalizando a relevncia da questo para a administrao. Mas a funo de gesto
ambiental j est distribuda pela empresa. Portanto, acredita-se que, no futuro, seria til uma
modificao do seu BSC, com a difuso dos indicadores ambientais pelas demais
perspectivas, consolidando o processo de mudana.
O artigo tambm aborda outras questes, que devem ser mais exploradas no futuro. Entre elas,
destaca-se a representao das relaes de causa e efeito e o alinhamento entre indicadores e,
tambm, BSCs, que a Shell est estudando, no exterior, atravs do emprego de mtodos
matemticos.
6. REFERNCIAS
AMADO FILHO, Gildsio. O Sistema de Gesto Estratgica Balanced Scorecard em
Uma Instituio de Pesquisa Tecnolgica Pblica: estudo de caso Instituto de Engenharia
Nuclear. 2001. 162 f. Monografia (Especializao em Gesto pela Qualidade Total)

Programa de Ps Graduao em Gesto pela Qualidade Total, Universidade Federal

Fluminense, Niteri, 2001.
BIEKER, Thomas et al. Towards A Sustainability Balanced Scorecard Linking
Environmental and Social Sustainability to Business Strategy. 2001. Disponvel em:
<http://www.cleanerproduction.com/SBS/evolutio.htm>. Acesso em: 15 maio 2003.
CAMPOS, Lucila M. de Souza e SELIG, Paulo M. SGADA Sistema de Gesto e Avaliao
do Desempenho Ambiental: a aplicao de um modelo de SGA que utiliza o Balanced
Scorecard
(BSC).
READ.
n.
30,
dez.
2002.
Disponvel
em:
<http://read.adm.ufrgs.br/read30/artigos/artigo05.pdf>. Acesso em: 05 maio 2003.
DBEREINER, Christian Gerenciamento Ambiental, Revista TecHoje do Instituto de
Educao Tecnolgica (IETEC), Belo Horizonte. Disponvel na Internet,
http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/, em 10 de julho de 2003
FERREIRA, Aracli Cristina de Sousa. Uma Contribuio para a Gesto Econmica do
Meio Ambiente um enfoque de sistema de informaes. 1998. 136 f. Tese (Doutorado em
Contabilidade) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de
So Paulo, So Paulo, 1998.
JOHNSON, Scott D. Identification and Selection of Environmental Performance Indicators:
application of the Balanced Scorecard approach. Corporate Enviromental Strategy. v. 5, n.
4, Summer 1998. Disponvel em: <http://www.sciencedirect.com/science>. Acesso em 30
mar. 2003.
SOARES JNIOR, Heles e PROCHNIK, Victor. Experincias Comparadas de
implantao do Balanced Scorecard no Brasil. Rio de Janeiro: 2003.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: balanced scorecard.
Traduo de Luiz Euclides Frazo Filho. 15 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______ e ______. Organizao Orientada para a Estratgia: como empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Traduo de Afonso Celso da
Cunha Serra. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
MARR, Bernard; CLARK, Bruce e THOMAS, Geoff Intangible Drivers of Corporate
Performance at Shell International, Business Performance Roundtable, 2002. Encontrado em
www.cranfield.ac.uk, em 10 de julho de 2003.
MARR, Bernard; NEELY, Andy THOMAS, Geoff e CLARK, Bruce e Intangible Drivers of
Corporate Performance at Shell International, Centre for Business Performance, Cranfield
School of Management, 2002b. Encontrado em www.cranfield.ac.uk, em 10 de julho de 2003.
NOSSA, Valcemiro. Disclosure Ambiental: uma anlise de contedo dos relatrios
ambientais de empresas do setor de papel e celulose em nvel internacional. 2002. 246 f. Tese
(Doutorado em Controladoria e Contabilidade) Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade, Universidade de So Paulo, 2002.
RIBEIRO, Maisa de Souza. Custeio das Atividades de Natureza Ambiental. 1998. 252 f.
Tese (Doutorado em Contabilidade) Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade, Universidade de So Paulo. So Paulo, 1998.
RUSSO, Mariza et al. Manual para Elaborao e Normalizao de Dissertaes e Teses. 2
ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: UFRJ/SiBI, 2001.
SHELL DO BRASIL Desenvolvimento Sustentvel. Folheto s/ data, www.shell.com.br, em
10 de julho de 2003.
ZINGALES, F.G.G.; OROURKE, A. e ORSSATTO, R.J. Environment and Socio-Related
Balanced Scorecard: exploration of critical issues. INSEAD-CMER. Fontainebleu. France.
2002a. Disponvel em: <http://www.insead.fr/CMER/publications/wp/index.htm>. Acesso
em: 25 mar. 2003.
______ ; ______. e HOCKERTS, K. Balanced Scorecard and Sustainability State of the Art
Review.
INSEAD-CMER.
Fontainebleu.
France.
2002b.
Disponvel
em:
<http://www.insead.fr/CMER/publications/wp/index.htm>. Acesso em: 25 mar. 2003.