UNIVERSITE DANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, DECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

LA
GESTION DES FINANCEMENTS EXTRIEURS :
LAUDIT DES PROJETS

Prsent par : RIVOARILALA Evasoa Olivia

Sous lencadrement de :

Encadreur pdagogique :

Encadreur professionnel :

RAKOTOSALAMA Clment

RATEFINJATOVO Nivomboahangy

Anne universitaire : 2010 / 2011

Session : 21 juin 2012

REMERCIEMENTS
Nous exprimons notre gratitude en DIEU qui nous a accord sant, paix,
intelligence, force et courage pour aborder sans trop de difficult ce mmoire. La
ralisation de ce mmoire a t possible grce au concours de plusieurs personnes qui
nous voudrions tmoigner toute notre reconnaissance. Nous souhaitons adresser nos
remerciements les plus sincres :
Monsieur ANDRIATSIMAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Prsident de lUniversit
dAntananarivo ;
Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de confrences, Doyen de la Facult de Droit,
dEconomie, de Gestion et de Sociologie ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origne Olivier, Matre de confrences, chef de
Dpartement de la filire gestion ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre
dEtudes de Recherche en gestion;
Monsieur RAKOTOSALAMA Clment, notre encadreur pdagogique qui nous a accord
le privilge de soutenir ce prsent mmoire en gestion, et pour son aimable accord sa
ralisation;
Mademoiselle RATEFINJATOVO Nivomboahangy, expert comptable et financier au sein
du cabinet NPNM AUDIT, de nous avoir encadr professionnellement pour la ralisation
de ce mmoire ;
Monsieur RAKOTOMIAMINA Nauno Philippe, expert comptable et financier, grant du
cabinet NPNM AUDIT o notre stage a t effectu;
Tous les professeurs enseignants au sein du dpartement gestion qui nous ont form
pendant nos tudes universitaires, et toute lquipe du cabinet NPNM AUDIT qui nous ont
permis de dcouvrir un mtier daudit et leur troite collaboration;
A toute notre famille pour leur contribution, leur soutien et leur patience ;
Enfin, tous nos proches et nos amis, qui nous ont toujours soutenus et encourags au
cours de la ralisation de ce mmoire. Merci tous.

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION ...01
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES...06
Chapitre 1 : MATERIELS.06
Section I : zone de ltude.06
Section II : autres matriels utiliss.....11
Chapitre II : METHODES.17
Section I : cadre thorique..17
Section II : cadre pratique..18
PARTIE II : RESULTATS 22
Chapitre I : CONNAISSANCES DE FONCTIONNEMENT DE GESTION DE
PROJET...22
Section I - mthodes de dcaissement..22
Section II - bonne gouvernance du projet.24
Section III - mise en vidence des tendances lourdes...26
Chapitre II : CONNAISSANCES DE LAUDIT DES PROJET.....28
Section I - approche des auditeurs28
Section II : documents de projet ncessaires laudit..31
Section III : difficults rencontres par lauditeur33
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS..35
Chapitre I : DISCUSSIONS..35
Section I - effets des problmes susmentionns...35
Section II - impacts de laudit sur le projet .37
Chapitre II : RECOMMANDATIONS.....44
Section I- solutions possibles ..44
Section II- choix de solution prioritaire48
CONCLUSION GENERALE......51
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES

FIGURES
FIGURE I

: Organigramme du cabinet NPNM AUDIT.9

FIGURE II : Diagramme dISHIKAWA ou Mthode de 5M.17

FIGURE III : Matrice SWOT ou FFOM.27

TABLEAU
TABLEAU I

: Information sur le cadre logique du projet X.13-14

TABLEAU II

: Information sur lONG bnficiaire, annexe III.V

TABLEAU III : Analyse par le diagramme dISHIKAWA, annexe IV.VI

TABLEAU IV

: Chronogramme...21

TABLEAU V

: Type des mthodes de dcaissement, annexe V...VII

TABLEAU VI : analyse des causes racines par FFOM................27

TABLEAU VII : Menu dpense....48
TABLEAU VIII : Critres dvaluation..48
TABLEAU IX

: tableau rcapitulatif des impacts de proposition....50

ABREVIATION
ACF

: Audit Comptable et Financier

CA

: Chiffre dAffaire

Cac

: Commissaire au compte

CGI

: Code Gnral des Impts

CI

: Contrle Interne

EF

: Etat Financier

FAO

: Food and Agriculture Organization

FFOM

: Forces Faiblesses Opportunits Menaces

GSDM : Groupement Semis Direct de Madagascar

IAS

: International Accounting Standard

IFAC

: International Federation of Comptable

IFRS

: International Financial Reporting Standard

ISA

: International Standard of Audit

ISRS

: International Standard of Related Services

LF

: Loi de Finance

OECFM: Ordre des Experts Comptable et Financier de Madagascar

ONG

: Organisation Non Gouvernementale

PCG 2005 : Plan Comptable Gnral 2005

PIB

: Produit Intrieur Brut

PJ

: pice justificative

: semaine

SA

: Socit Anonyme

SARL : Socit A Responsabilit Limite

SCV

: semis direct sous couverture vgtale permanente du sol

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TdR

: Termes de Rfrence

UE

: UNION EUROPEENNE

USD

: dollar

5M

: Main duvre, Matriel, Mthode, Matire et Milieu

111.

INTRODUCTION
Dans le cadre de dveloppement conomique et social, Madagascar est oblig
de concourir au financement externe pour financer ses projets. La russite connue sur
certains projets encouragent les oprateurs tout naturellement foncer pour que ses projets
deviennent un instrument qui donne espoir aux socits et aux organismes sociaux de
pouvoir structurer un avenir assur.
En effet, les ressources locales des entreprises malgaches ou des recettes
fiscales ne suffiraient jamais financer les projets de dveloppement Madagascar. Elles
comblent juste les frais de fonctionnement de ladministration publique. De plus, les
travaux des grandes envergures titre indicatif, les infrastructures routires et la
construction des btiments sociaux cotent chres. Le produit intrieur brut (PIB) demeure
toujours domin par les secteurs primaire et tertiaire. Ainsi, Madagascar, le secteur
informel occupe la totalit du secteur primaire et lestimation de sa part dans le PIB est
moindre. La plupart des entreprises sont de type individuel ou familial dont beaucoup
dentre eux exercent une activit commerciale. Sans financement externe, il ny a pas
encore despoir pour raliser efficacement les dveloppements conomiques et sociaux
Madagascar.
Toutefois loctroi dun financement externe, quelque soit sa situation juridique
aide ou emprunt, est toujours conditionn par des conventions spcifiques tant en leur
manipulation quen leur emploi. Chaque opration spcifique dans ce sens constitue un
projet. Un projet est toute activit ralise en une seule fois, dote dun dbut et dune fin
dtermine et qui vise crer un produit ou un savoir unique, il peut ncessiter dune seule
ou des milliers de personnes, sa dure peut tre de quelques jours ou des plusieurs annes,
il peut tre entrepris par une seule organisation ou par un groupe dorganismes intresss,
il peut sagir de quelque chose de plus simple que lorganisation dun vnement dune
journe ou daussi complexe que la construction dun barrage.1
Vu la situation gnrale Madagascar en matire des travaux dinfrastructure,
il est impossible davoir un dveloppement conomique et social sil nexiste pas des
infrastructures correctes. Or on sait que tous travaux des infrastructures sont toujours chers
et que les ressources intrieures qui dcoulent des recettes fiscales narriveraient jamais
1

- Source : dfinition selon le Project Management Institute (PMI)

financer le projet. Compte tenu de cette situation, il est ncessaire davoir recours
lassistance des bailleurs de fonds par le biais du projet. Le recours au financement externe
est une des rponses favorables au problme social et conomique de Madagascar parce
que le projet couvrira une priode au moins cinq (05) ans mme si sa mise en uvre cote
chre. Bien que notre enthousiasme et notre imagination soient essentiels la ralisation
des objectifs de notre projet, ils ne suffisent pas eux seuls. La russite dun projet est
aussi en fonction dune gestion efficace et dun audit dans le cadre de sa ralisation.
Il y a beaucoup de thmes concernant la gestion de projet. Cette dernire nest
pas quelque chose de facile or le chef de projet qui administre tout le dtail au jour le jour
pense que comme largent ne lui appartient pas, il le gre

sans respecter quelques

conditions exiges par le bailleur et cette mauvaise qualit de gestion conduit la

suspension du financement. La convention stipule les conditions globales appartenant
celui qui bnficie le fonds que cest lui de mettre en place tout le systme de contrle
interne pour que la gestion de ce fonds marche bien.
Certains bnficiaires de financement ne sont pas conscients des obligations
dune bonne gestion et dun bon rsultat. Il traduit que faire un projet cest pour avoir de
largent pour lui faire plaisir non pas pour dvelopper la situation conomique et sociale
pour le bien de tout le monde. Il ne pense pas au recouvrement correct des prts consentis.
La plupart des organismes ont montr trs peu de capacit assurer une bonne gestion
financire or ils dpendent largement de financement externe pour mener bien leur
mission et largir leurs activits. Cest pour cela quun projet peut tre en retard, dpasse
frquemment son budget et peut fournir des rsultats inadapts.
Des nouveaux enjeux apparaissent laube de ce troisime millnaire, comme
la gestion de projet a besoin plus de clart, elle doit gagner la confiance des dcideurs. Vu
les nouveaux enjeux qui psent sur les organismes, cest maintenant un critre dvaluation
pour les parties prenantes. Les faillites spectaculaires et inattendues ainsi que les fraudes et
les tats financiers fallacieux ou trompeurs rappellent fortement que les promoteurs de
projet ont toujours la possibilit et limagination pour faire apparatre dans les comptes une
situation financire trs profitable. A lvidence certains ne sont pas sur la bonne voie.
Pour faire bonne mesure, les bailleurs de fonds exigent de faire procder tout projet un
audit. Laudit pourrait tre un mcanisme dassurance permettant datteindre la

transparence dont le rsultat permet daugmenter la confiance des parties prenantes et son
intervention parat utile afin dassurer la crdibilit de linformation produite.
Donc les fonds doivent tre grs dans la transparence absolue, cest la raison
pour laquelle que les projets financs par le bailleur de fonds extrieur sont audits par des
cabinets daudit dans le but de garantir une opinion externe et avise sur la gestion des
fonds allous aux projets.
Or lauditeur ne pourrait pas raliser son travail tant quil ny ait pas le sens de
respecter les normes admises pour effectuer les travaux daudit. En fait, le cabinet a pu
remarquer que les normes sont un outil de rfrence fondamental pour mettre en place son
autorit la fois sur les collaborateurs du cabinet ainsi que sur les tiers. Cest pourquoi les
cabinets ont mis sur le pied ces normes que nous allons porter comme matriels pendant
ltude.
Laudit daujourdhui ne cesse pas de reconqurir sa vritable vocation qui est
loutil de contrle et de pilotage. Pour ce qui est des pays africains, la transparence est trs
importante dans le systme de gestion. Les projets de dveloppement Madagascar sont
souvent inculps de mauvaise pratique de gestion de fonds par les bailleurs de fonds. Il
sera donc question dans ce prsent mmoire de mener un diagnostic pour essayer de
montrer une gestion saine dun projet travers le thme qui est la gestion des
financements extrieurs : laudit des projets .
Compte tenu du stage pass au sein du Cabinet NPNM AUDIT qui dispose
beaucoup dexpriences en matire daudit de projet, la problmatique consiste savoir :
comment laudit externe peut-il contribuer lamlioration de la gestion de projet
financement externe? Face aux conditions de la bonne gestion dun projet, laudit doit
normalement constituer un outil efficace pour scuriser lutilisation de fonds octroy et
pour sauver le projet. Par ailleurs, les promoteurs pourront exploiter des informations
issues de laudit pour mener bien le pilotage dun projet. Cest ce que nous dmontrons
pendant ltude qui suit.
Au travers de ce thme nous poursuivons des objectifs bien dfinis qui peuvent
tre scinds en deux (02) parties : Lobjectif global et les objectifs spcifiques. Notre
proccupation majeure est de dterminer les conditions dune bonne gestion de projet

cest--dire de savoir si le projet est gr correctement. Pour atteindre cet objectif gnral,
nous avons fix des objectifs bien prcis qui se dessinent de la manire suivante :
approfondir des connaissances en matire de projet afin danalyser la conduite de
projet et de maitriser des financements externes ainsi ;
analyser lapproche des auditeurs dans le cadre de laudit des projets pour exploiter
des informations dgages de laudit afin de maitriser les conditions daudit des projets et
pour pouvoir sauver un projet.
Donc par le biais de laudit comptable et financier, nous pourrons normalement
valuer le rsultat de projet.
Compte tenu de dmarche adopte par laudit, son intervention pourrait
contribuer la bonne gestion du projet. Cette hypothse reste vrifier durant ltude qui
sera mene avec une mthodologie clairement dfinie.
Donc lanalyse portera dune part sur ltude dune bonne gestion de projet. La
gestion de projet est lutilisation dun savoir, dhabilets, doutils et des techniques dans le
cadre des activits dun projet, en vue de satisfaire ou de dpasser les exigences et les
attentes des parties prenantes lgard dun projet2.
Dautre part ltude portera sur laudit des projets. Laudit son tour, cest une
dmarche spcifique dinvestigation et dvaluation partir dun rfrentiel incluant un
diagnostic et conduisant ventuellement des recommandations ou une opinion
indpendante3.
Comme tout est projet, la recherche nous a donn la force datteindre nos buts.
On a escompt damliorer la gestion de projet afin de:
-favoriser le processus et la conduite de projet et,
-garantir la bonne utilisation des ressources et dacqurir des expriences en
matire de gestion ;
Ainsi, davoir des expriences dans le domaine daudit de projet dans le
but:
2
3

Selon le Project Institute management (PMI).

Des mots pour laudit, p.12.

-de capitaliser des connaissances permettant dinspirer des solutions apportes

sur les autres projets venir et,
-dtablir un guide daudit des projets.
Ce prsent mmoire va structurer en trois (03) parties. Dabord la partie
mthodologie dont les matriels exposent la zone de ltude avec ses caractristiques et les
autres types des matriels utiliss. La description des mthodes fait lobjet du second
chapitre qui tablit le cadre thorique et le cadre pratique. Nous nous sommes renseigns
partir des acquis acadmiques et des documents crits par des professionnels en audit.
Nous avons par la suite profit de lexprience des professionnels en audit des projets dans
le cabinet. La mthodologie nous permet dintroduire la discussion sur le rsultat en
renseignant le lecteur sur la validit des rponses apportes par ltude.
Ensuite la partie rsultat qui est charge dexposer toutes les informations
recueillies durant ltude. Cette partie expose en premier chapitre les connaissances de
fonctionnement de gestion de projet qui tablit les mthodes de dcaissement, la bonne
gouvernance de projet et la mise en vidence des tendances lourdes en gestion. En second
chapitre, les connaissances ncessaires pour laudit des projets qui expriment lapproche
des auditeurs ; les documents sources de quelques informations concernant le projet et les
difficults rencontres par laudit.
Enfin, la troisime partie ouvre un dbat pour les discussions et les
recommandations. La discussion est axe sur les effets des tendances lourdes en gestion et
en audit des projets ainsi que sur les impacts de laudit au niveau des erreurs, des fraudes,
du contrle interne, des procdures et la discussion concernant le financement externe et
laudit. Si ltude parvient confirmer notre hypothse, on porte toutes les
recommandations juges ncessaires en exposant un rpertoire des solutions au niveau du
cabinet et au sein du projet, en plus, le choix de solution prioritaire avec ses critres
dvaluation et les impacts de solution propose.

PREMIERE PARTIE
MATERIELS ET METHODES

Quelque soit lactivit, une mthodologie est toujours demande. Une

recherche doit tre situe dans une espace, dans un terrain bien prcis qui doit tre choisi
en fonction du thme de recherche. Cest l quon soit sr davoir les informations
ncessaires partir des mthodes bien choisies. Entre autres, cette partie constitue les deux
chapitres Matriels et Mthodes qui annoncent le cadre dtudes.
Chapitre I : MATERIELS
Ce premier chapitre aborde la justification de la zone de ltude, la
connaissance de son organisation et les types de document utilis.
SECTION I : ZONE DE LETUDE
Pour permettre une tude objective de financement de projet, le cabinet NPNM
AUDIT qui ralise les audits des diffrents projets financs par des bailleurs de fonds
internationaux a t choisi. De projet en projet et daudit en audit, le cabinet dispose une
exprience de plusieurs annes en matire daudit de projet.
1.1 : identification du cabinet NPNM AUDIT
Cette identification consiste prsenter lhistoire du cabinet, les ressources et
la nature des prestations fournies par le cabinet.
1.1.1- historique
Le Cabinet NPNM AUDIT, fond en 2000, est une socit responsabilit
limite ou SARL au capital de 10 000 000 Ar, sis Ambatomena, rue Jean Jaurs, BP
1680, Antananarivo 101. Il a t cr par des experts comptables et financiers ayant acquis
plus dune quinzaine dannes dexprience trs diversifies et de haut niveau dans le
cabinet daudit RINDRA, de renomm international, membre du rseau mondialement
reconnu.
La personne habilite reprsenter le cabinet NPNM AUDIT est le fondateur,
membre de lOrdre des experts comptables et financiers de Madagascar (OECFM).
1.1.2- ressources du cabinet
Ce paragraphe consiste tablir les informations reues sur les ressources
matrielles et les ressources humaines.

1.1.2.1- ressources matrielles

Le cabinet utilise de matriel informatique pour pouvoir traiter les donnes.

Les moyens matriels la disposition du personnel rpondent au besoin de lvolution
technologique. Chaque membre du personnel dispose dun ordinateur de bureau.
Lordinateur de bureau ou portable est utilis quand lquipe traite les donnes lintrieur
du cabinet mais cela nexclut pas damener les ordinateurs portables pour assurer le travail
de mission lextrieur du cabinet.
1.1.2.2- ressources humaines
Les moyens humains sont les ressources les plus importantes au sein de toute
entreprise parce que, sans eux, la fiabilit des ressources matrielles ne signifie rien. Donc
le dveloppement et lavenir du cabinet reposent sur eux. Le cabinet dispose quatorze (14)
agents issus de diffrentes formations et dcoles dorigine.
Lquipe daudit est constitue dexperts et dauditeurs de haut niveau avec des
solides formations de base dans le domaine du management, de linformatique, de finance,
de la comptabilit et de fiscalit. Elle est forme

de douze (12) auditeurs avec des

expriences trs diversifies.

Lquipe administrative comprend essentiellement dune assistante de direction
et dun coursier.
1.1.3- nature des prestations du cabinet
Le cabinet fournit une large gamme de services, il tend ses activits dans deux
(02) champs daction: laudit et le commissariat au compte.
1.1.3.1- audit:
Cest une vrification indpendante par un examen suffisamment tendu en vue
dexprimer une opinion motive sur la sincrit et la fidlit de la situation financire, du
rsultat dexploitation, de lvolution de la situation financire pour un exercice donn.
Laudit contractuel est effectu par un cabinet daudit la demande expresse
dun client. Les modalits dintervention sont alors dtermines par le cabinet avec le
client, en fonction de ses besoins.

Son champ dapplication est tout ce qui concourt la dtermination de rsultat

comme : socit commerciale, tablissement public, association ou ONG et projet.
Son contrat contient lidentification du Client et lauditeur, lObjectif de
laudit, les responsabilits des parties, la dure et le calendrier, la mthodologie et le cot
de lintervention.
1.1.3.2-commissariat au compte :
Le commissariat au compte ou audit lgal est rgi par la loi sur les socits
commerciales Madagascar. Nul ne peut tre commissaire au compte sans avoir le titre
dexpert-comptable.
Son objectif est de certifier la rgularit et la sincrit des comptes. Il utilise les
techniques daudit pour mener bien sa mission. Il est aussi une activit obligatoire
oriente vers l'environnement de l'entreprise.
Ses modalits dintervention, sa finalit et sa priodicit sont dtermines par
des critres lgaux et rglementaires. Il est mandat et nomm par lassembl gnral.
Les socits commerciales, SA et SARL constituent le domaine intress de
Cac.
Normalement, le SARL est conditionne par lun des 3 critres suivants :
- Capital social > Ar 20 000 000
- CA > Ar 200 000 000
- Effectif de personnel permanent > 50.
1.2 : organisation du cabinet NPNM AUDIT
Lorganisation justifie la structure du cabinet et lexplication de chaque poste
existant.
1.2.1- organigramme du cabinet
Lorganigramme du cabinet fait apparatre cinq (05) fonctions fondamentales
qui refltent ses activits et une assistante de direction qui se trouve en position dtat-

major avec le grant. Une quipe daudit est forme au moins par trois (03) fonctions dont
lun doit tre un expert-comptable.
Figure I: la structure du cabinet

Associ-Grant

-Assistante de
Direction
-Coursier

Directeur de Mission

Chef de Mission

Auditeur
Expriment

Auditeurs Assistants

Source : NPNM AUDIT

1.2.2- Explication de lorganigramme
LAssoci-Grant reprsente le cabinet. Il a la responsabilit ultime dun
mandat et assure le respect des normes daudit. Outre ses fonctions stratgiques dans la
gestion du cabinet, il a notamment les responsabilits de maintenir le contact avec les

clients, planifier et superviser les missions. Il est le signataire des rapports daudit. Selon
limportance des clients, le nombre de missions dont il est responsable peut varier. Il rvise
en dtail le rapport de lauditeur, les tats financiers et les recommandations avant de les
soumettre lassoci.
Il existe deux (02) Directeurs de mission ou Managers qui sont experts
comptables et financiers. Ils dfinissent aussi la stratgie et la planification. Ils supervisent
les travaux sur terrain et le rapport daudit. Ils sont aussi en contact avec le client.
Le Chef de mission ou le senior : regroupe deux (02) experts comptables et
financiers stagiaires et un auditeur. Il assure la conduite de mission sur terrain. Il fait la
revue des travaux. Il ralise la prparation et la rdaction du rapport daudit. Il est aussi en
contact permanent avec le client. Il est le principal reprsentant du cabinet sur le terrain. Il
informe chaque membre de lquipe du travail faire. Il sassure quil ny ait pas
dlments en suspens non rgls son niveau. Le senior effectue la revue des tats
financiers, du projet de rapport et du projet de recommandation au client.
LAuditeur expriment ou le junior II: il est assur par un seul auditeur. Il
excute galement la conduite de mission sur terrain et fait la revue de travaux. Il ralise
autant la prparation et la rdaction du rapport. Dailleurs, il excute les travaux sur terrain.
LAuditeur assistant rassemble cinq (05) auditeurs. Ce sont le nouveau
recrut. Il passe la plupart de son temps chez le client, cest encore celui qui excute tout le
travail demand par le chef de mission. Il accomplit les tches spcifiques qui lui sont
attribues et a besoin habituellement dtre bien encadr. Il rend compte au senior tous les
problmes rencontrs avant den discuter avec le client.
LAssistante de direction effectue toutes les tches administratives comme la
prparation des documents faire signer, la rception des factures. Elle assiste dans la
gestion du personnel en vrifiant chaque feuille de temps du personnel ainsi que dans des
autres tches administratives du cabinet. Elle est appuye par un coursier pour le rglement
de quelques affaires sociales et fiscales du cabinet.

10

Section II : autres matriels utiliss

Le cabinet dispose des dossiers dans lesquels pourraient tre dfinir les
conditionnalits de financement. Donc, pour pouvoir raliser ce travail, il faut prsenter ces
dossiers et le projet objet de ltude afin de mieux maitriser les procdures de financement.
2.1-rfrentiels utiliss :
Les normes sont le rfrentiel qui se dfinit un ensemble de prescription
simposant une organisation ou retenue par elle et auxquelles un auditeur va se rfrer
pour comparer ce quil va constater ce qui devrait tre. Il y a trois (03) catgories des
normes, savoir les :
-normes de comportement : les normes professionnelles posent clairement un
ensemble de rgles professionnelles propres garantir le bon exercice des missions.
-normes de travail : les normes professionnelles ont trait au cadre ou lesprit
dans lequel doit travailler le vrificateur.
-normes de rapport : elles ont pour le membre de lOrdre un caractre
obligatoire.
Tout cela est justifi par les normes daudit, les normes comptables et autres
rfrentiels.
2.1.1-normes daudit
Ce sont les normes ISA (International Standard of Audit) et ISRS
(International Standard on Related Services).

normes ISA 200 800

Une mission daudit doit tre effectue selon les normes internationales de
laudit ISA et de lIFAC ou fdration internationale de comptable. En effet, les normes
utilises Madagascar sont inspires par la combinaison des normes ISA et IFAC. Le
cabinet utilise les normes ISA 200 800 comme un outil important pour excuter le travail
daudit au sein dune socit ou dun organisme. A titre de rsum, ce norme stipule les

11

conditions respecter par les auditeurs pendant laudit afin datteindre lobjectif. Le
rsum de la Norme ISA 200 800 se trouve en annexe I.

normes ISRS 4400

Lorigine de la norme ISRS 4400 est les normes ISA 920. Elles sont
applicables et spcifiques pour laudit des projets. La norme ISRS 4400 concernant les
Missions dexcution de procdures convenues en relation avec les informations
financires qui couvre les missions relatives aux informations financires peut galement
fournir des orientations utiles pour les missions concernant des informations non
financires, tant entendu que lauditeur matrise adquatement la connaissance du sujet
considr et quil existe des critres raisonnables sur lesquels il puisse fonder ses
observations.
2.1.2- normes comptables :
La comptabilit est un systme dorganisation de linformation financire
permettant de saisir, classer, valuer, enregistrer des donnes de base chiffres ou non
correspondant aux oprations de lentit et de prsenter des tats financiers donnant une
image fidle de la situation financire, de la performance et de variations de la situation
financire de lentit la date de clture des comptes.
Les normes comptables sont cohrentes avec les normes IAS/IFRS. Leur cadre
rglementaire est rendu officiel par le dcret 2004-272 du 18 fvrier 2004, constitu par le
guide sectoriel suivant arrt du 11 janvier 2005, le guide annot du PCG 2005 suivant
arrt n3169 du 14 avril 2005. Leurs champs dapplications sintressent toutes les
personnes physiques ou morales astreintes et soumises au code de commerce, toutes
entreprises publiques ou parapubliques ou conomie mixte, toutes les associations ou
ONG ou coopratives et toutes les entits produisant des biens ou des services si leur
activit conomique est fonde sur des actes rptitifs.
2.1.3- autres rfrentiels
Les autres rfrentiels concernent le Code Gnral des Impts (CGI) et la Loi
de Finance (LF) pour la fiscalit ; le Code de travail, le Code de prvoyance

et la

Mdecine dentreprise pour la Paie et le personnel et les textes lgaux et rglementaires du

12

secteur dactivit du client. Chaque rfrentiel a son propre importance dans la ralisation
de la mission.
2.2- projet objet de ltude
Un projet est maintenu ltude, on est astreint de respecter lanonymat du
projet pour la raison du secret professionnel. Donc, le projet est nomm projet X et il est
choisi comme une rfrence de ltude. Ce paragraphe expose ses caractristiques avec
quelques informations sur son cadre logique, son bailleur de fonds et son bnficiaire.
2.2.1- caractristiques
Le projet X se situe dans le sud de Madagascar, il touche 19 communes
rparties sur deux (02) rgions dont 14 communes dans la rgion Androy et 05 communes
dans la rgion Anosy.
La rgion dAndroy est marque par une inscurit alimentaire rcurrente, des
alas climatiques prjudiciables une production agricole rgulire et des difficults de
stockage des productions et des semences. Quelques informations accessibles sur son cadre
logique peuvent se prsenter dans le tableau suivant :
Tableau I: information sur le cadre logique du projet X
Rubrique
Objectifs

-amliorer la scurit alimentaire de lAndroy ;

globaux

-limiter limpact des crises alimentaires ;

-amliorer les conditions de vie des mnages vulnrables.

Objectif
spcifique

Scuriser

en

semences

de

qualit

des

populations et la qualit des terres exploites.

Rsultats
attendus

lapprovisionnement

-assurer pour une anne la production de semences de qualit adaptes

la zone ;
-fonctionner de manire prenne une filire semences de qualit ;

13

-dfinir et valider des procdures au prs des acteurs de la filire

semences et scurit alimentaire dans la zone ;
-mettre en place et valoriser un rseau de dmonstration et
dadaptation des techniques permettant de restaurer le capital productif des sols.
Activits

-former et accompagner lquipe charge de la station irrigue pour

quelle devienne autonome ;
-appuyer et former un rseau de paysans multiplicateurs assurer la
qualit de leurs semences et contractualiser leurs relations avec les acheteurs ;
-appuyer les boutiquiers dtaillants de semences structurer et
prenniser leur activit de vente de semences de qualit, les former la gestion
des boutiques ;
-organiser une instance de concentration avec tous les acteurs de la
filire dans le but darticuler leur rles respectifs pour mettre en adquation offre
et demande ;
-faire la promotion des semences de qualit dans les villages ;
-associer les acteurs impliqus dans lamlioration de la scurit
alimentaire en Androy linstance de concentration de la filire semences, de
faon rflchir aux modalits dorganisation adapte en cas de crise. Dfinir les
procdures mettre en place en cas de crise ;
-organiser et suivre un rseau de paysans exprimentateurs sur les
techniques SCV et les haies, identifier les techniques appropries et les diffuser.

Equipe

Direction : 1 chef de projet et 4 personnes pour ladministration ;

Technique : 13 techniciens dont 1 responsable local ;
Autres : 2 chauffeurs et 5 gardiens.

Source : www.f3e.asso.fr/ semencesdusud.com

14

2.2.2-bailleur du projet : UNION EUROPEENNE

15

Le temps ne permet pas dexposer tous les cas des diffrents bailleurs de fonds,
alors lUnion Europenne est choisi. Elle forme un groupe avec des ONG pour mener des
projets sociaux. Selon elle, les trois (03) phases dun projet comportent six (06) cycles dont
la premire est constitue par les cycles programmation, identification, instruction et
financement. La seconde est forme par le cycle mise en uvre du projet et le cycle
valuation constitue la dernire phase.
Les directives de lU.E en matire daudit sont dfinies dans les termes de
rfrence ou TdR portant notamment sur lidentification du projet et son contexte, les
spcifications du plan daudit, les objectifs daudit, les modalits et le format du rapport
daudit,
Le plus souvent, les projets financs par lU.E sont cofinancs par des autres
bailleurs. Comme le cas du projet X, il est cofinanc par le GSDM ou Groupement Semis
Direct de Madagascar dont lONG responsable Madagascar est membre, par la FAO ou
Food and Agriculture Organization suivant des contrats de prestation.
2.2.3-bnficiaire : ONG
Les bnficiaires se sont des organismes sociaux ou des personnes physiques
qui demandent des fonds jugs obligatoires pour la ralisation de leur projet. Ils sont
caractriss par une triple conditions respecter que les bailleurs ne vont pas prter ce
qui ont fait la demande sans les assurer, savoir, quils sont capables de rembourser le
fonds dans un dlai ngoci ; dutiliser largent selon lobjectif de laccord et de fournir
une garantie pour confiance.
La dite ONG est dirige par un reprsentant franais. Elle est une association
professionnelle franaise de solidarit internationale, qui agt depuis plus de trente (30) ans
dans une quarantaine de pays. Elle intgre systmatiquement le souci de laprs-projet,
cest--dire

lobjectif

de

institutionnelle des dispositifs.

prennit

conomique,

sociale,

environnementale

et

Elle na pas de vocation grer des actions de faon permanente, mais

participer la construction de politiques publiques et de dispositifs institutionnels capable
de mettre en uvre plus grande chelle les innovations exprimentes. Cela passe par des
actions dans la dure, par une insertion approfondie dans des pays, et par la capacit les
quitter sans couper le lien. Quelques informations concernant cet ONG se situe dans le
tableau II en annexe III.
La raison dtre dun bnficiaire est lexistence des financements externes qui
sont des fonds accords aux organismes ou ONG par les bailleurs pour excuter le projet.
Ce sont des subventions qui sont destines au financement dactivit limite dans le temps
et dont lutilisation doit se faire conformment au budget convenu avec les partenaires
financiers. Les financements externes sont considrs comme une dette de lorganisation
envers le bailleur et doivent tre justifis conformment la frquence convenue dans le
protocole de partenariat.
Ce chapitre matriels montre tous les dtails ncessaires pour justifier la zone
de ltude et le projet. Cela amne entamer le chapitre mthodes.

16

CHAPITRE II : METHODES

17

La ralisation de tout travail scientifique doit obir une dmarche logique qui
impose des rgles rigoureuses devant guider lesprit du chercheur dans ltablissement de
la vrit. La description des mthodes est compose par le cadre thorique et le cadre
pratique.
Section I : cadre thorique
Cette section expose les notions thoriques qui sont en rapport avec le thme.
1.1- Diagramme dISHIKAWA
Le diagramme dIshikawa est un outil qui permet didentifier les causes
possibles dun effet constat et donc de dterminer les moyens pour y remdier. Cet outil
se prsente sous la forme dartes de poisson classant les catgories de causes inventories
selon la loi des 5M (Matire, Milieu, Main duvre, Matriel, Mthode). Ce diagramme
est reprsent comme suit :
FIGURE II: Diagramme dISHIKAWA
milieu

matriels

Main duvre

matires

Mthode

RESULTAT

(Hypothse de travail)

Source : http://ishikawa.htm
1.2- supports documentaires et de recherche
1.2.1- causes de laudit :
Par lanalyse de 5M nous pourrons citer les diffrentes causes suivantes :
Tout projet doit sujette un audit parce que le bailleur de fonds lexige pour viter
la mauvaise pratique de gestion dans certains cas.

La plupart des organismes ont montr trs peu de capacit assurer une bonne
gestion financire or ils dpendent largement de financement externe pour mener bien
leur mission et largir leurs activits. Cest la raison pour laquelle que tout projet
financement externe ne peut pas schapper de laudit.
un projet doit passer galement un audit pour viter les risques fiscal, juridique et
social dans le pays bnficiaire.
1.2.2-effets de laudit :
Selon cette mthode, les effets des causes prcdentes sont cits comme suit :
lintervention de laudit conduit la maximisation de la chance de russite du projet
en obtenant des recommandations qui contribuent la russite.
laudit expose toujours des recommandations ncessaires pour rduire les risques
dchec du projet.
toute information financire certifie par laudit accroit la confiance de
ladministration fiscale. Cest pour cela que laudit peut dcouvrir les aspects
problmatiques et dterminer les causes possibles des difficults.
laudit sert doutil au projet afin dviter la rptition des erreurs du pass.
Section II : cadre pratique
Le cadre pratique nonce les collectes des donnes et le compte rendu du stage.
2.1- collectes des donnes et des informations
La collecte dinformation est ncessaire afin de recueillir le maximum de
donnes possibles. Plusieurs mthodes de collecte dinformation sont notre disposition,
par consquent, on expose quelques-unes.
2.1.1- visite dentreprise
Une semaine de visite dentreprise et de voyage dtude a t men par le
dpartement gestion pour que les tudiants puissent exploiter des connaissances plus
convaincantes. Cela nous apporte de dvelopper nos connaissances.

18

2.1.2-recherche documentaire
Trois (03) documents sont consults au sein du cabinet : les normes daudit, la
formation en audit financier (programme de vrification) et quelques types de documents
de projet audit par le cabinet. Le projet X est pris comme chantillon de ltude. Ces
documents permettent de dgager lapproche des auditeurs du cabinet et les
caractristiques du projet audit.
2.1.3-recours au site web
Les sites Internet renseignent des informations qui doivent tre ncessaires
pendant lencadrement et ils servent beaucoup dides afin damliorer la qualit des
informations et les actualises ainsi que de complter la connaissance. Le recours au site
web renforce le degr de la vracit de la plupart des rsultats de la recherche.
2.2- compte rendu du stage
Un stage de quatre (04) mois a t effectu au sein du Cabinet NPNM AUDIT.
Il permet de dgager les informations ncessaires la prparation de ce mmoire.
2.2.1-enqute au prs de personnel
Lenqute est un des outils importants pendant la phase de collecte
dinformation, il est primaire par le biais dun questionnaire sur le terrain qui est prsent
en annexe II.
Il est impossible de recueillir les avis de tous les personnels, alors lchantillon
est limit quelque auditeur et expert-comptable du cabinet. Le questionnaire est rdig
selon les lments recueillis pendant la pr-enqute. Le dpouillement des rponses est
tabli manuellement. Les questions sont classes suivant le degr de libert de rponse et la
plupart est des questions ouvertes pour que lchantillon puisse exprimer des rponses
libres.
2.2.2-observation directe
Pendant le quatre (04) mois de stage, la dmarche procde lobservation
directe de chaque catgorie demploi afin de dterminer clairement et prcisment les

19

tches ainsi que les exigences requises pour le poste observ. Des informations ncessaires
sont retenues avec notre participation dans la ralisation de quelque tche.
2.2.3-terrain
Cest loutil le plus essentiel non seulement en tant que pratique mais aussi
pour le dveloppement de la connaissance en la matire. Il nous aide formuler toutes les
recommandations utiles. Il peut tre la base de tous les rsultats obtenus et la qualit de
celui-ci dpend de sa fiabilit. Laudit du projet X est pass sur terrain pendant trois (03)
semaines. Nous sommes

astreints de respecter certaines informations concernant les

projets mme si nous tions assists pendant leur stade daudit.

La vrification des pices justificatives ou le pointage, linventaire des
immobilisations, le contenu dune convention, le recoupement par des valeurs
significatives sont quelques connaissances que nous avons retenues.
2.3- traitement des donnes conduisant aux rsultats
Que seraient les tudes sans le traitement des donnes ? Quelles que soient les
techniques de collecte utilises, les informations brutes obtenues ne peuvent servir que si
elles sont traites. Le traitement est important parce quil assure la qualit de ltude et il
permet de tirer des bonnes conclusions.

lanalyse dISHIKAWA

Cette analyse est renforce par le diagramme dISHIKAWA dont le tableau

rcapitulatif de lanalyse se trouve dans le tableau III en annexe IV.
2.4- limite de ltude
Lquipe du cabinet procde laudit du projet X depuis 2010 mais ltude se
limite sur laudit de lanne 2012. Donc la recherche est reprsentative de laudit du projet
X 2012.
2.5-chronogramme
Pour le respect du calendrier du stage, un chronogramme a t tabli
pralablement. Ce chronogramme rsume et dfinit les tches accomplir durant le stage
de fin dtude. Il a t labor partir dun modle de GANTT et donne un aperu des
travaux accomplis par rapport aux temps allous et la planification du travail.

20

La prsentation par semaine est dans le tableau suivant :(S= semaine)

21

Tableau IV: Chronogramme dactivit

ATTRIBUTION

10

11

12

13

14

15

16

Validation du thme
Familiarisation

avec

le personnel
Analyse : norme ISA
Analyse :

formation

en audit financier
Etablissement du plan
Collecte des donnes
Analyse :

document

du projet
Analyse :
problmatique
Analyse : rsultats
Rdaction partielle
Terrain
Rdaction dfinitive
Source : investigation personnelle, anne 2012
Ce paragraphe termine la partie de la mthodologie qui concerne le cabinet
NPNM AUDIT comme importante zone de ltude et les mthodes de la recherche
effectue. Les matriels aident trouver les mthodes et les techniques efficaces pendant
ltude, alors sans eux, ce rapport peut tre vou lchec.

DEUXIEME PARTIE
RESULTATS

La recherche est justifie par le fruit de la mthodologie. Cette partie fait

lobjet dexposer toutes les informations utiles recueillies lors de la mthodologie. Elle
montre les rsultats

de lanalyse et quelques interprtations pouvant-tre utiles.

Le

premier chapitre sefforce aux connaissances de fonctionnement de gestion de projet et le

second sattache aux connaissances sur laudit de projet.
CHAPITRE I : CONNAISSANCES DE FONCTIONNEMENT DE GESTION DE
PROJET
Ce chapitre montre son tour les mthodes de dcaissement, la bonne
gouvernance du projet et la mise en vidence des tendances lourdes dune gestion de
projet.
SECTION I : METHODES DE DECAISSEMENT
Le processus de dcaissement consiste effectuer la demande de fonds auprs
de bailleur pour payer les dpenses ligibles selon laccord du projet. Sa faisabilit aide le
promoteur du projet assurer la continuit du financement. Le dcaissement se situe soit
entre le bailleur et le projet, soit entre le bailleur et le fournisseur. Donc cest un transfert
dargent du bailleur au projet ou au fournisseur.
1.1 : conditions dligibilit des dpenses
Pour tre considres comme ligibles, les dpenses doivent au minimum
satisfaire des conditions et ces conditions sont cumulatives cest - - dire satisfaite une
une.
a)-les dpenses doivent tre prvues dans la rglementation nationale et
communautaire c'est--dire elles doivent se conformer aux procdures de lorganisation.
Par exemple, tout achat suprieur 5 millions ariary doit faire lobjet dun appel doffre si
non les dpenses ne sont pas ligibles.
b)-elles doivent tre prvues dans les postes budgtaires, effectives et payes
c'est--dire chaque dpense doit appartenir une ligne budgtaire et le transfert dargent du
projet au fournisseur est la contre livraison des biens ou des services.
c)-elles doivent se baser sur des pices justificatives recevables ou pice
comptable de valeur probante c'est--dire les factures sans identification du fournisseur ne
peuvent, en aucun cas, tre acceptes.

22

d) elles doivent tre ncessaires et lgitimes et effectues durant la priode de

lagrment et correspondent une utilisation ou prestation relative lexercice couvert par
lagrment.
1.2 : diffrentes mthodes de dcaissement
Il existe en gnral quatre (04) types de dcaissement et chacun a sa propre
condition mais le but est den finir au paiement du fournisseur.
1.2.1-mthode davance de fonds
Les projets sont financs par des avances priodiques, la fin de chaque
priode, la demande dune autre avance doit tre justifie par lutilisation de lavance
prcdente.
1.2.2-mthode de remboursement des dpenses
Cette mthode se fait de deux (02) manires dune part, le projet utilise ses
propres fonds pour payer les dpenses ligibles cest--dire il dispose de leur propre
ressource et finance ses dpenses par ces ressources et dautre part, le projet demande
ensuite de remboursement au prs du bailleur en lui envoyant le rapport financier des
dpenses.
1.2.3-mthode de paiement direct
Le bailleur paie directement le fournisseur sans transiter par le projet mme si
ce dernier qui effectue la commande. Cette mthode est plus adaptable au cas o le
fournisseur se trouve ltranger mais cela ne gne pas le paiement sil sagit dun
fournisseur local.
1.2.4-mthode de paiement par lettre de crdit
Elle est appele aussi engagements spciaux . Ce paiement par lettre de
crdit consiste un engagement de paiement souscrit par le bailleur de souscrire le
vendeur.
Ces diffrentes mthodes sont rcapitules dans le tableau V en annexe V.

23

SECTION II : BONNE GOUVERNANCE DU PROJET

Cette section expose les conditions dune saine gestion financire et quelques
conditions ncessaires qui rendent la gestion pertinente.
2.1- gestion financire saine
Une gestion financire reprsente un ensemble dactivits centralises dans une
entit. Elle assure que les aspects financiers du projet sont excuts de manire contrle.
Ce sous section montre alors lutilisation conomique, efficace et efficiente du fonds, la
gestion sincre par rapport aux conventions et la fiabilit des informations comptables.
2.1.1-utilisation conomique, efficace et efficiente du fonds
La priorit dune bonne gestion financire est dassurer lutilisation
conomique, efficace et efficiente du fonds. On utilise conomiquement le fonds avec des
dpenses strictement ncessaire et, efficacement si toutes les dpenses sont constates
atteindre lobjectif et lactivit ou le produit est livr temps ainsi que efficiente dans le
but dune utilisation moindre cout sans dguiser les objectifs. En vertu du principe de
saine gestion financire, les moyens budgtaires doivent tre utiliss conformment aux
principes dconomie, defficience et defficacit.
2.1.2-gestion sincre par rapport la convention
On a intrt dterminer la sant de la gestion du projet.
Thoriquement, la sant dune gestion dpend de la qualit de pratique de
gestion des dirigeants. Piloter un projet nest pas quelque chose de facile mais il suffit de
suivre ce que la convention dicte et de respecter ce que le bailleur de fonds exige.
2.1.3-fiabilit du systme comptable
Quand on dit gestion on trouve toujours le mot comptable. La comptabilit
nest pas un simple dcompte alors que sa fiabilit compte beaucoup pour lavenir de
lorganisation. Sans connaissance de la comptabilit, une bonne gestion financire nest
pas possible.

24

2.2- quelques conditions ncessaires pour la gestion

Certaines formalits sont ncessaires pour que la gestion de projet soit
pertinente : la coopration, la participation et la gestion participative.
2.2.1-coopration
Les projets sont par dfinition, des activits qui ignorent les frontires, en
comparaison avec la manire classique de faire les choses. Les projets impliquent
normalement des personnes provenant des groupes varis qui nont pas lhabitude de
travailler ensemble. Ceci saccompagne souvent des problmes de coopration.
Mais la coopration est primordiale pour que le projet russisse malgr les
diffrences des conditions de travail, de mthode, de culture et dexprience. Ceci
concerne la mise en pratique du projet tout autant que sa description. A lvidence, la
coopration est un lment vital de tout projet.
2.2.2-participation
Etre plus dun porter le projet : dix (10) ttes pensent mieux quune. Il est
beaucoup plus facile une personne seule de planifier un projet mais elle ne peut entrevoir
toutes les possibilits et contraintes lies chacun des aspects du projet. La question qui se
pose est de savoir sil est possible de motiver toutes les personnes qui se joignent au projet,
si elles nont pas eu loccasion auparavant dinfluencer le contenu et le droulement.
Lexprience montre que laisser une personne en charge de planifier un travail peut
entrainer des problmes.
Les expriences tires dautres projets qui ont eu recours la coopration et
participation ont montr que dvelopper ou amliorer des ides en commun est un procd
trs performant.
2.2.3-gestion participative
Cest une autre raison de russite, travailler dans le cadre dune gestion
participative permet daccrotre le niveau de responsabilit des acteurs du projet. Tous
ceux qui participent la phase de planification des actions raliser sentirent aussi
responsable de la marche du projet.

25

Dans tout le cas, il est extrmement important que les parties aient
lopportunit de se connatre et de connatre leur domaine respectif. Des responsabilits et
des tches sont bien contrles. Lobjectif de gestion de projet est de repartir et attribuer
les responsabilits et comptences, ainsi que assurer le soutien au projet et que le projet
atteindra ces objectifs. Lintrt davoir un aperu financier complet tient ce quil soit
plus facile dobtenir des subventions quand les bailleurs de fonds trouvent une ide claire
de lutilisation de leur argent.
Section III : mise en vidence des tendances lourdes
Des problmes sont conus lors de la gestion par la dtermination du contrat,
les exigences de bailleur et les causes racines par lanalyse SWOT.
3.1- contrat de gestion du projet
Tout dabord, la gestion du projet est confie un reprsentant tranger qui est
recrut par lU.E. En outre, lapplication stricte de la convention semble difficile pour le
promoteur et il est surtout difficile datteindre les objectifs chaque tape du projet.
3.2-exigences de partenaire
Dun ct, suite la dprciation de lariary, le bailleur de fonds ne peut pas
du tout tre responsable de toute perte de change, des taxes ou tva, des achats de terrain ou
des immeubles voire les intrts dbiteurs. De lautre ct, les bnficiaires ne
comprennent pas les raisons pour lesquelles le bailleur est strict dans sa prise de dcision.
3.3- causes racines par lanalyse SWOT
La matrice SWOT est un outil de stratgie dentreprise permettant de
dterminer les options stratgiques envisageables. Elle est conue pour analyser une
situation et ses facteurs clefs (FFOM). Ses atouts sont davoir la pertinence de lanalyse.
Lutilisation rglementaire donnera la clairvoyance ncessaire pour dceler les risques
plutt et les neutraliser efficacement.
La structure reprsentative est la suivante :

26

Figure III : matrice SWOT, avec mots anglais et traduction

27

Source : http/outilsinnovation.htm, anne 2012

Tableau VI : lanalyse des causes racines par le FFOM
FORCES

FAIBLESSES

- recrutement dun gestionnaire

expriment ;

-immobilisations uses nont plus

de valeur et ont dj amorti ;

- justification de tous les

- travail avec trop de routine ;

soldes pour le bon droulement de

laudit ;

-pas suffisamment exploit en tant

- prsence dun outil de suivi que vritable outil de gestion.

budgtaire.
OPPORTUNUTES

MENACES

- cofinance de bailleur de fonds ;

- instabilit politique;

-promesse

- risque pour restitution de fonds;

de

continuit

de

financement (malgr la mauvaise conjoncture

-cataclysme naturel.

politique);
Source : investigation personnelle
Ce tableau qui rcapitule lanalyse SWOT termine le chapitre premier et on
aborde au chapitre suivant.

CHAPITRE II : CONNAISSANCES SUR LAUDIT DES PROJETS

Laudit est aussi dfinit comme un examen critique des comptes financiers.
Alors la connaissance sur laudit des projets offre limptrant lapprentissage de la
dmarche de lauditeur, len prhension des documents ncessaires laudit et les
difficults rencontres par lauditeur.
SECTION I : APPROCHE DES AUDITEURS
Cette section nonce la raison dtre de laudit et lapproche mthodologique
du cabinet.
1.1 : la raison dtre de laudit
1.1.1-dfinitions
Thoriquement, laudit vient du mot latin audire qui veut dire couter ou
entendre. Dune manire gnrale laudit peut tre dfini comme lexamen professionnel
dune information en vue dexprimer sur cette information une opinion motive,
responsable et indpendante par rfrence un critre de qualit ; cette opinion doit
accrotre lutilit de linformation.
Lauditeur est un professionnel comptant double titre, il a une connaissance
suffisante des activits et informations qui font lobjet de son examen, il connat les
mthodes et les outils daudit et il a des connaissances multiples dans le domaine de la
gestion : droit, finance, comptabilit et fiscalit. Pour pouvoir exercer lactivit dauditeur,
quelques rgles fondamentales ne peuvent tre ignores: lintgrit, lobjectivit, la
confidentialit et la comptence.
Laudit est donc une entreprise ou un organisme, dans notre cas, ce sont des
projets qui sont grs par un organisme, sans lui, le travail daudit na pas de raison dtre.
Donc cest le point de dpart de la ralisation de laudit parce que la prparation initiale de
laudit comporte principalement lidentification de lorganisation audit.
De ce fait, laudit des projets, signifie aussi audits dopration extrieure,
est une mission dassurance et sa principale finalit consiste fournir une assurance
concernant la lgalit et la rgularit des oprations daide extrieure. Le terme audits

28

dopration extrieure couvre aussi les missions des services connexes. Elles comprennent,
par exemple, les vrifications des dpenses de subvention et les contrats de service sur la
base du concept dune procdure convenue.
1.1.2-nature de laudit comptable et financier
Laudit comptable et financier (ACF) est la forme moderne de contrle, de
vrification, dinspection, de surveillance des comptes, en apportant une dimension
critique. LACF est un examen des tats patrimoniaux de lentreprise, visant vrifier leur
sincrit, leur rgularit, leur conformit et leur aptitude , reflter une image fidle de
lentreprise. Examinons les mots cls de cette dfinition:
-Rgularit : comptes conformes aux rgles et procdures en vigueur ;
-Sincrit : elle rsulte de lvaluation correcte des valeurs comptables, ainsi
que dune application raisonnable des risques et des dprciations de la part des dirigeants,
loyaut et bonne foi dans ltablissement des comptes ;
-Image fidle : traduction financire de la ralit, lie lapplication du
principe de prudence.
Donc, pour effectuer un audit comptable et financier il faut savoir attirer la
confiance des tiers, et amliorer la scurit des dirigeants mais surtout aussi assurer la
crdibilit et la fiabilit des informations de gestion dusage interne.
1.2 : approche mthodologique du cabinet
Lapproche mthodologique du cabinet comporte trois (03) tapes importantes
et chaque tape trouve des sous tapes mais le plus important est les grandes lignes,
savoir :
1.2.1- stratgie daudit
Avant mme que ne dbute la planification de laudit, il est ncessaire de
comprendre lactivit du client. Il sagit de comprendre la manire dont le client fait face
aux risques encourus par son activit et de dterminer les implications qui en rsultent sur
notre audit : cest la prise de connaissance de lentit auditer.

29

De l, il sagit de dvelopper une approche fonde sur les objectifs daudit

critique qui sera documente et communique tous les membres de lquipe. Cette tape
ncessite la participation active du Directeur et Chef de mission qui travailleront de prs
avec la Direction de lentit auditer.
1.2.2-planification daudit
La comprhension obtenue suivant notre stratgie nous permettra de faire la
planification de laudit, cette planification prendra les procdures suivantes :
lexamen de la conception, la gestion et la mise en uvre du systme comptable et
des contrles internes par observation des procdures et entretiens avec les personnes
concernes. Cet examen sera suivi de la documentation comptable et des contrles
internes ;
la confirmation de notre documentation susmentionne par moyen de sondage
limit ;
effectuer des procdures de contrle analytique afin de confirmer les objectifs
daudit et les secteurs risques ;
les actions susmentionnes permettront de confirmer les procdures appliquer au
cours de laudit.
1.2.3-tapes dintervention et dobtention des lments probants
Cette tape permet deffectuer les procdures daudit planifies. Pour laudit
des projets, les travaux effectuer sont :
les financements ont t employs conformment aux dispositions des accords de
financement applicables, dans un souci dconomie et defficience, et uniquement aux fins
pour lesquelles ils ont t fournis ;
toutes les oprations du Projet ont t bien comptabilises dans les comptes et
quelles sont correctement justifies par des pices probantes conformment aux termes et
conditions du contrat de subventions avec la Communaut Europenne;
les oprations comptabilises concernent bien lexercice audit et que ces
oprations sont relles et rationnelles conformment aux termes et conditions du contrat de
subventions avec la Communaut Europenne;
les imputations comptables ont t convenablement respectes,

30

 les soldes apparaissant aux rapports financiers reprsentent bien des lments rels
de proprit et/ou dobligations et quils sont correctement valoriss leur juste valeur ;
les tats financiers ont t prpars conformment aux normes comptables
gnralement admis et quils sont sincres et rguliers et prsentent une image fidle de la
situation financire du Projet.
Section II : documents de projet ncessaires laudit
Il est utile davoir des documents crits et de savoir les cycles importants pour
laudit des projets.
2.1- documents crits
Les documents crits comprennent laccord des bailleurs et les comptes
financiers ncessaires lexamen.
2.1.1-accord des bailleurs
Cest une srie dactions raliser par le promoteur du projet, cest un
document spcifique lemprunteur que le bailleur de fonds accepte de prter le fonds
ncessaire au projet. Il concerne aussi un document appel terme de rfrence ou TdR
qui sert comme un guide pour le cabinet daudit cens dauditer le projet et contient les
conditions dexigence quil doit respecter au niveau des tches effectuer.
En gnral, laccord se situe entre lUE et le ONG dune part et le ONG et le
projet dune autre part. Il comporte galement toutes les procdures respecter par le
bnficiaire pendant la gestion du projet.
2.1.2- comptes financiers
Pour des raisons du secret professionnel, il est interdit de publier les
informations financires du projet. Comme ce dernier possde la faon de tenir sa propre
comptabilit, on a pu constater que celle-ci rpond aux obligations lgales, elle justifie les
dpenses aux bailleurs de fonds selon les rgles convenues entre eux

et garantie la

transparence interne en clarifiant lutilisation des fonds propre de lorganisation.

2.2- cycles de projet analyss
Il est indispensable de revoir les cycles financement, dcaissement,
immobilisation, paie et la gestion des marchs et/ou conventions.

31

2.2.1- cycle de financement

32

Lanalyse consiste faire une revue des procdures de financement de lentit

par le bailleur ; une revue et analyse de systme de tenue et de gestion du compte de
trsorerie ; une apprciation sur la fiabilit des comptes de trsorerie ; une analyse du
systme dapprovisionnement ventuel en fonds de structure dappui de lentit.
2.2.2-cycle de dcaissement
Il consiste vrifier la revue et lapprciation de lapplication du systme de
dcaissement de fonds ; une revue et apprciation de

ltablissement des Etats de

Dpenses; lapprciation du systme de classement des pices et lapprciation de

document de synthse donnant la situation des dpenses.
2.2.3-cycle immobilisation
Lanalyse de ce cycle comprend la revue des procdures de la gestion des
quipements, fournitures et matriels ; la revue des procdures daffectation et de
lutilisation des matriels selon les exigences de laccord de crdit et dautres conventions
ainsi que la revue des procdures dinventaire physique.
2.2.4- cycle paie
Cela contient la revue de la procdure de recrutement du personnel ;
lapprciation de la rpartition des tches selon des qualifications requises et de la
comptence du personnel comptable ; lanalyse et contrle des tats de salaire ; et
lexamen du choix et de la comptence du personnel sur son aptitude matriser le systme
en place.
2.2.5- gestion des marchs et/ou conventions
Il faut assurer la conformit de la passation de march aux procdures
prconises.
Les travaux comprendront entre autre : la description des procdures de gestion
des marchs depuis le lancement de lappel doffres, des tests de conformit sur la bonne
application des procdures prconises, des propositions de recommandation et des
mesures correctives afin de remdier aux faiblesses constates.

Section III : difficults rencontres par lauditeur

Lauditeur connait quelques problmes tout au long de son investigation :
certains sont lis au projet et certains au cabinet. Et travers ces problmes laudit trouve
ses limites.
3.1-problmes lis au projet
Les problmes se situent essentiellement travers la complexit des formalits
administratives exiges par les bailleurs de fonds.
En effet, selon le type de bailleur, il existe deux (02) modes de financement : le
mode de paiement direct et la passation de march. Le premier sapplique sur le
financement suprieur 20.000 USD. Cette procdure de demande de fonds savre trop
long.
Le second, tous les biens, services et travaux financs par le prt font lobjet de
passation des marchs. Cette procdure est aussi trop long que le premier.
Entre autre, les ressources ncessaires attribuer aux activits du projet ne sont
pas disponibles au bon moment mais accusent de retard. Le protocole suivre est assez
lourd et onreux.
La recherche de la valeur probante des PJ des dpenses est toujours dlicate
dans le cadre de ralisation du projet en milieu rural et ce qui rend difficile laudit des
projets.
Il ya aussi des difficults pour la vrification des pices des enregistrements
divers et imprvus.
3.2- problmes lis au cabinet
Lquipe fait face une contrainte de temps par rapport au bailleur. En effet, le
temps accord par le bailleur na pas t respect mais accuse quelques jours de retard.
Cela est d au manque des personnels.
La plupart de machines oprationnelles ne sont plus favorables pour excuter
les travaux des auditeurs et cela cause des fois le retard de travail.

33

3.3- limite de laudit

Laudit

a un cot et son cot est sa premire limite. Il repose souvent

uniquement sur des dclarations lors dentretien avec les acteurs du systme audit. Il se
limite en principe au contrle de la validit des informations fournies par les systmes
existants.
Il est aussi dans la situation dun prestataire des services juridiquement
indpendant au sein de lorganisation audite, il na pas en effet de pouvoir hirarchique, il
est limit au pouvoir relationnel.
Ce paragraphe termine les connaissances devant avoir pour la conduite et
laudit des projets. Cette partie nous montre les diffrentes connaissances propos de
gestion et daudit des projets aptes assurer la russite dun projet. Passons maintenant
dans la troisime partie de ltude axe sur des discussions et des recommandations.

34

TROISIEME PARTIE
DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS

La discussion et la recommandation fait lobjet de cette dernire partie. On en a

besoin pour confirmer notre hypothse de dpart. Cette justification pourrait conduire
sortir que laudit est une source permanente de progrs non pas un super contrle. Cest
partir de la discussion que nous allons pouvoir sortir les diffrentes solutions proposes.
Les recommandations peuvent donc tre adoptes par le cabinet et le projet concern pour
pallier aux diffrents problmes.
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Malgr les difficults mthodologiques, la discussion permet de garantir au
lecteur la validit des rsultats avant den proposer une interprtation en tenant compte des
tudes publies antrieurement. Elle est structure en deux (02) sections : les effets des
tendances lourdes et les impacts de laudit.
Section I : effets des problmes susmentionns
Cette section annonce les consquences des tendances lourdes en gestion de
projet et les effets des problmes daudit.
1.1-consquences des tendances lourdes en gestion
Les tendances lourdes au niveau dune gestion de projet risquent de suspendre
et de restituer les fonds allous au projet.
1.1.1- risque de suspension de financement
Les projets sont souvent accuss dune mauvaise pratique de gestion de la part
des bailleurs de fonds. La dcision de gestionnaire dpend de bailleur et cette application
stricte de la convention semble une mauvaise habitude pour le responsable du projet. Or
lhabitude conduit souvent un rsultat inadapt. Toute mauvaise gestion risque
dentrainer la suspension de financement.
1.1.2- risque de restitution de fonds
Quand il ny a pas de respect des exigences de bailleur, celui-ci exige de rendre
son argent dans un dlai bien dtermin. Cest la raison pour laquelle tout projet procde
un audit.

35

Laudit est une faon de mettre en valeur toutes les pistes de progrs pour le
pilotage de projet. Ces pistes de progrs peuvent tre utiles ensuite toutes les parties
prenantes du projet. Il permettra de connatre les malformations de gestion afin de les
corriger par la suite mais aussi didentifier et de partager les bonnes pratiques introduites
sur le projet. Aussi, il pourra proposer lassistance positive et proactive afin damliorer la
mise en uvre des processus de gestion.
1.2- effets des problmes daudit
Les difficults rencontres par laudit menacent le projet dune part et le
cabinet dautre part.
1.2.1- effets lis au projet
Si le projet ne respecte pas les formalits administratives exiges par les
bailleurs de fonds, lauditeur est oblig dexprimer une opinion avec rserve. En raison des
incertitudes qui caractrisent les comptes et les EF, lauditeur risque de refuser la
certification. A ce moment, une double march est perdue o le projet est sanctionn et le
cabinet en subit la consquence.
Laudit vise tablir si les diffrentes dpenses couvertes par le total des tats
des dpenses ont t dment autorises, si elles peuvent tre finances au moyen du prt, si
elles ont t comptabilises comme il convient et si elles sont pleinement justifies par des
pices justificatives conserves dans le dossier de lemprunteur.
1.2.2- effets lis au cabinet
Le manque de personnel entraine le retard de la livraison du rapport au bailleur.
Et tout retard dtruit limage du cabinet et affecte sa notorit.
Donc les prestations fournir par le cabinet comporteront toutes les diligences
ncessaires pour lui permettre dexprimer une opinion sur la bonne gestion et lutilisation
des fonds ainsi que la sincrit et la rgularit des situations financires.

36

SECTION II : IMPACTS DAUDIT SUR LE PROJET

La phase daudit permet au projet de mieux connatre, dapprhender son
activit et de dfinir les besoins qui orienteront le devenir du projet. Lorsquil est bien
men, il constitue un gain de temps substantiel, il vite les mauvaises directions et garantie
des choix prennes. On expose entre autre ce que laudit porte au niveau des informations
financires, au niveau de C.I et au niveau des procdures.
2.1 : fiabilit des informations financires
Ce paragraphe ouvre un dbat sur la fiabilit dune information financire,
lutilit et linfluence du rapport daudit.
2.1.1- fiabilit
Dans toutes les tapes du cycle de vie dun projet, on peut effectuer laudit et
celui-ci fournit des informations prcieuses et des recommandations qui augmentent la
chance de russite, mais les informations sont plus fiables sil est effectu la fin du cycle
et cest lidal. Donc, la fiabilit dune information financire ne peut sobtenir que grce
la mise en place de procdures de CI susceptible de saisir fidlement toutes les oprations
que lorganisation ralise.
La protection des intrts des tiers et le rle que linformation financire peut
jouer ce niveau sont une motivation essentielle de lgislateur pour instituer les
obligations lgales de la publication et des certifications des comptes annuels de
lorganisation.
La qualit de ce dispositif de CI peut-tre recherche au moyen :
dune sparation des tches permettant de distinguer les tches denregistrement,
les tches oprationnelles et les tches de conservation ;
dune description des fonctions devant permettre didentifier les origines des
informations produites et leurs destinataires ;
dun systme de contrle comptable permettant de sassurer la conformit des
oprations effectues aux instructions et quelles sont comptabilises de manire produire
une information financire conforme aux principes comptables gnralement admis.

37

Toute information comptable et financire peut avoir des consquences graves

sur lorganisation, aussi, on peut dire quil est ncessaire pour les dirigeants dassurer la
sincrit des informations.
On a besoin aussi de prsenter ces informations financires fiables des tiers
ou aux associs. Mme sil y a de contrle partout, laudit est toujours primordial pour
assurer la fiabilit des informations financires.
2.1.2-utilit du rapport de laudit pour la dcision doctroi des fonds
Bien entendu que les bailleurs de fonds jouent un rle important dans la vie du
projet principalement par loctroi de fonds, cest dans ce contexte que la fiabilit et la
crdibilit de linformation vont influencer la dcision des parties prenantes. Ainsi dans le
processus doctroi de fonds, le bailleur utilise plusieurs sources pour acqurir le maximum
dinformations sur le projet. Autre que limage du projet et la notorit de linvestisseur,
les donnes comptables apparaissent comme lun des principaux moyens aidant le bailleur
prendre la dcision exacte. A cet effet, le responsable doctroi de crdit exige que le
responsable projet doive prsenter des tats financiers audits par un professionnel
indpendant et comptent.
2.1.3-influence du rapport daudit
Le rapport daudit est considr comme un moyen important dans la
communication financire entre les diffrents utilisateurs des tats financiers. Quelque soit
sa forme, avec ou sans rserve, la dcision des partenaires repose sur sa qualit. Donc il
influe beaucoup le jugement des parties prenantes comme les modles dopinions de
rapport prsents ci aprs :
Opinion favorable :
A notre avis, les tats financiers rsums extraits des tats financiers audits
de lONG ABC pour l'exercice clos le 31 mars 2012 sont cohrents, dans tous leurs aspects
significatifs, avec ces tats financiers, conformment aux normes gnralement admises .
Opinion avec rserve :

38

 A notre avis, les tats financiers rsums extraits des tats financiers audits
de lONG ABC pour l'exercice clos le 31 mars 2012 sont cohrents, dans tous leurs aspects
significatifs, avec ces tats financiers, sur la base des principes dcrits dans la Note X du
rapport. Toutefois, ces tats financiers rsums comportent la mme anomalie que les tats
financiers audits de lONG ABC pour l'exercice clos le 31 mars 2011 .
2.2- impacts au niveau des erreurs et des fraudes
Les impacts de laudit au niveau des erreurs et des fraudes ne sont que la
diminution. Il ne peut pas le dissuader totalement.
2.2.1- diminution des risques derreurs au niveau des EF
Il existe trois (03) types derreurs dans la gestion :

les erreurs de saisie : elles relvent la maladresse de linattention ou de

lincomptence du responsable.

les erreurs par omission : elles sont dues une criture qui a t enregistre

incompltement ou pas enregistre du tous.

les erreurs de principe : elles proviennent de la mconnaissance dun principe

ou dune rgle.
De tous ces faits, laudit est loutil qui vite la rptition des erreurs du pass et
qui nous indique quels aspects ont t bien grs. Lune des proccupations des dirigeants
est lapprciation de lorganisation comptable, donc laudit peut amliorer la qualit des
EF On en a besoin parce quun accord a t sign et a cest un lourd engagement.
Concourir laudit purifie des anomalies non intentionnelles avant de livrer les
EF aux partenaires, donc son intervention compte beaucoup pour lavenir du projet.
2.2.2-diminution des fraudes potentielles
Il existe deux (02) types des fraudes :
les falsifications sans dtournement qui sont le fait des dirigeants soucieux de
rduire le bnfice afin de rduire limpt ou de laugmenter pour sduire les banquiers et ;
les falsifications avec dtournement des valeurs qui sont en gnral ralises par
des tiers ou des personnels de lorganisation.

39

Bien que la notion juridique de fraude soit trs large, laudit ne sintresse
quaux actes frauduleux entranant des anomalies significatives dans les comptes. Il
convient toutefois de noter que toutes les fraudes nont pas pour objectif laltration des
comptes et il nappartient pas laudit de dterminer si une fraude est ou non commise.
Dans le cadre dun projet, le dtournement dactif ou de fonds reprsente une
fraude car cela entrane une forte anomalie intentionnelle. Or, laudit sintresse trouver
lapplication dune bonne gestion. De tels systmes sont de nature rduire le risque
danomalie, que ce dernier rsulte derreur ou de fraude, mais non pas lliminer
totalement ; la mise en place de systme comptable et de contrle interne permanente font
partie de ces systmes.
Lobjectif fondamental daudit nest pas de dtecter des fraudes mme si les
procdures daudit doivent permettre de les trouver parce quil est possible galement de
dtecter des fraudes et irrgularits par enqute ou discussion avec les dirigeants et par la
circulation des avocats.
La ncessit dviter des fraudes et des dtournements est linquitude des
dirigeants puisque ses partenaires leur confient une certaine qualit au niveau du projet.
Alors aucun systme ne peut pas empcher les fraudes, cest pourquoi que laudit doit
intervenir pour contribuer une bonne gestion de projet.
2.3- impacts sur le C.I et les procdures
Le contrle interne est le terrain privilgi de la recommandation daudit. Alors
il peut amliorer ce contrle interne et dtecter les failles au niveau des procdures.
2.3.1-amlioration du contrle interne
Lanalyse des problmes lis des pertes et des faillites a conclu que toute
dfaillance aura pu tre vite si les projets avaient eu des systmes de contrle interne
efficaces, donc la mise en uvre de tels systmes de C.I. a jou un rle important dans la
rduction des mauvaises gestions. Comme les ONG se dveloppent et quelles sont de plus
en plus nombreuses se transformer en organisations fiables, le C.I. devient essentiel pour
leur viabilit long terme.

40

le fruit de lamlioration de contrle interne

Cette amlioration peut harmoniser au mieux le projet, favoriser sa

performance, protger au mieux les patrimoines et dimensionner des solutions notre
mesure ainsi que matriser les dlais et les cots et fiabiliser les informations comptables.
Au niveau dune organisation, laudit est le premier pas dun processus damlioration. Il
permet dobtenir une vision claire et objective dune situation. Son intervention purifie des
processus de communication financire, des ventuelles anomalies que posent les pratiques
de gestion des rsultats.
Laudit permet de renforcer le dispositif de C.I en identifiant les dfaillances
ou faiblesses de votre contrle interne sur les processus et les contrles cls informatiss,
en validant votre respect des normes et rfrentiels d'audit en vigueur ainsi quen adaptant
et Magnifiant pour tre partie intgrante de vos procdures d'audit permettant destimer la
qualit et la scurit des travaux effectus.
Lune des priorits de toute organisation est dassurer sa prennit en mettant
en place un bon systme de CI Moderniser le CI fait partie du fruit de laudit. Donc, pour
rduire le risque au niveau du projet o des erreurs ne soient pas dtectes dans le
processus comptable interne, il faut amliorer les procdures du CI du projet en vue de
minimiser les risques. On tire beaucoup davantages dans lvaluation du CI comme la
confiance et le srieux.
2.3.2-dtection des failles (coupure) au niveau des procdures
La procdure est plus probante pour identifier des lments significatifs. Cest
pour cette raison quon devrait recourir un audit afin de protger tout ce qui a une liaison
directe avec lorganisation. Mais toute protection nest possible que si on nignore pas les
procdures. Les checs et les pertes qui ont touch les projets ont accru limportance de
laudit, les faillites ont augment suite la fraude, la mauvaise gestion et la faiblesse
des procdures.
Certain pense quil est possible de faire une gestion sans suivre les procdures.
Les procdures deviennent une lettre morte. Mais sil sagit de problme de procdure,
laudit pourrait le rsoudre. Laudit pourrait amliorer la prsentation du manuel et

41

apprendre lapplication facile du manuel ainsi il peut dtecter les obstacles lapplication
du manuel en prenant des mesures afin damliorer le respect des procdures.
Pour rduire le risque au niveau de lauditeur o les erreurs au niveau du projet
qui ne soient pas dtectes lors de laudit, il faut avoir des procdures daudit adaptes et
un nombre de tests suffisants.
Face aux limites de laudit des projets sociaux dans le cadre de ralisation en
milieu rural, la recherche de la valeur probante des P.J des dpenses est toujours dlicate et
qui rend difficile laudit de projet. A titre indicatif, il est toujours difficile dexiger des
pices auprs des fournisseurs ruraux, pour les achats des produits alimentaires ou le menu
de dpense sur le terrain. Or ces dpenses sont gnralement prsentes sur la base des
tats nominatifs des engagements sur place dont le contrle de validit est toujours trs
difficile. Pour rapporter de solution sous ces limites, nous proposons une modlisation des
tats de dpense sur terrain dans le chapitre recommandation.
2.4- financement externe et audit :
Plusieurs organismes sociaux ont montr trs peu de capacit assurer une
bonne gestion financire, or ils dpendent largement de financement externe pour conduire
leur mission et leur activit. La comptabilit de projet doit servir :
rpondre aux obligations lgales,
justifier les dpenses aux bailleurs de fonds selon les rgles convenues avec eux,
garantir la transparence interne en clarifiant lutilisation des fonds propres de
lorganisation.
Cette sous-section expose entre autre les concepts primordiaux dune gestion
efficace tirs du rsultat obtenu et limpact de lintervention de laudit dans un projet.
2.4.1- concepts primordiaux dune gestion efficace
Les concepts primordiaux dune gestion efficace font apparaitre, premirement,
le concept de lorganisation de ressources limites, dans lequel, le promoteur de projet doit
dvelopper ses comptences afin de construire des quipes projet hautement performantes.
Deuximement, la gestion de dlais serrs qui consiste bien maitriser le temps ncessaire
pour effectuer les tches. Troisimement, le contrle des changements au cours du projet

42

qui est aussi important pour grer au mieux la situation. Finalement, loptimisation des
performances de l'quipe qui savre trs utiles pour maximiser le rsultat.
2.4.2- intervention de laudit dans un projet
Pour assurer une bonne gestion financement externe, il faut que :
les promoteurs de projet fournissent les conditions exiges par le bailleur de fonds
et ;
le cabinet mandat soit capable de:
-mettre en uvre les techniques daudit qui doivent respecter les normes
internationales et les normes dictes par lOECFM pendant la vrification de
lexhaustivit denregistrement des oprations, le contrle de justification des oprations,
la vrification du respect dapplication des dispositions du contrat et le contrle des actifs
du projet.
-livrer les prestations qui comporteront toutes les diligences ncessaires pour
lui permettre dexprimer une opinion sur la bonne gestion et lutilisation des fonds.
Lauditeur est un expert charg dexcuter les procdures convenues, affili auprs de
lOECFM et celui-ci membre de lIFAC.
Laudit analyse la situation telle quelle se prsente au sein du projet. Aprs il
formule des recommandations claires pour des amliorations futures.
En bref, si les dirigeants des projets doivent solliciter des fonds extrieurs pour
raliser leur rve, ils ne peuvent pas fuir de laudit. Il est rappeler que laudit dans tout
son domaine nintervient pas pour punir mais pour donner une meilleure gestion possible
de tout projet. Et cela conduit aborder le dernier chapitre qui avance les
recommandations.

43

CHAPITRE II : RECOMMANDATION
Quelque soit la qualit de toute organisation, quelque soit le rsultat de
lactivit dune personne, on en a toujours besoin de recommandation et de conseil afin
dapporter des perfectionnements. Donc, les recommandations pourraient tre une
opportunit saisir par celui qui le concerne. Mais le problme est de savoir si le bnfice
que laudit apporte est suprieur au cot de ralisation de son conseil. Pour favoriser, il
faut les suivre afin dviter la rptition des anomalies. Ce dernier chapitre tablit un
catalogue de solution et le choix de solution prioritaire.
Section I : rpertoire de solutions possibles
Beaucoup de solution sont proposer au niveau du cabinet, du contrle interne
et du projet.
1.1- au niveau du cabinet
Au niveau du cabinet, il y a le personnel et lorganisation.
1.1.1- personnel
Ce paragraphe distingue le conseil pour le personnel en gnral, la formation
des quipes et lorganisation des quipes.
1.1.1.1- personnel en gnral
On a pu constater quil y a une instabilit de personnel, pour viter cette
instabilit, on vous propose de former le personnel au moins une fois tous les deux(02) ans.
La gestion de personnel nest pas un simple travail mais lhomme est de nature
incontrlable, donc pour le motiver afin quil donne le meilleur deux mme, il faut le
former.
Il faut aussi penser le plus possible un nouveau recrutement pour le poste
vacant. Pour viter la cumulation des fonctions entre chef-subordonns, il faut limiter
limplication de direction aux travaux de contrle. Il faut que la direction supervise les
tches quelle a confies aux subordonns concerns et que le comptable supervise la
comptabilisation des dossiers comptables et quil ne soit pas autoris la caisse.

44

1.1.1.2- formation des quipes daudit

Pour russir une mission daudit des projets parfaite, il est conseiller de
former tous les auditeurs au sujet des diffrents bailleurs de fonds pour que sa
connaissance et sa comptence ne se limite pas dans un seul cas. Il faut bien soigner le
travail dquipe pour quelle puisse comprendre que sa qualit soit lun de facteur cl de
russite du travail.
1.1.1.3- organisation des quipes
Vu que le cabinet assure plusieurs missions, il doit aussi engager au moins
quatre (04) auditeurs dans une quipe pour une mission de vaste tendue. Il est aussi
prfrable de respecter les exigences de bailleur de fonds de rserver trois (03) auditeurs :
un expert-comptable, un junior auditeur et un assistant auditeur, afin dviter linstabilit
de travail et la prolongation du stade daudit.
1.1.2- organisation
On repartie dans deux (02) cas les suggestions concernant lorganisation en
gnral : lorganisation interne et la gestion du personnel
1.1.2.1-organisation interne
Nous vous donnons conseil de bien dfinir la mission de chaque poste existant
afin dviter le manque de responsable parce quon a vu pendant notre stage que vous avez
encore besoin dautre personnel pour le rglement de certaines tches comptables,
administratives et fiscales.
On a remarqu quil y a beaucoup de matriels non utiliss mais installs sur
table, on vous recommande de les passer un entretien au moins deux (02) fois par an afin
de vrifier leur tat et leur capacit et pour savoir sil pourrait encore subir une rparation
ou non.
Nous vous avisons de rtudier la motivation de personnel afin dviter la
dmission en pleine tonne de travail.

45

Vu que le cabinet assure beaucoup de missions, nous vous recommandons quil

soit ncessaire de recruter des auditeurs pour renforcer lquipe dauditeur assistant et pour
complter votre structure interne entant que junior I. Il est profitable de former les jeunes
diplms pour tre assistant parce que cest moins cher.
1.1.2.2- gestion de personnel
Pour la finalisation de rapport, il faut que le responsable soit prsent pour
empcher quelques erreurs de la dernire minute. Il faut aussi matriser bien la gestion de
personnel pour quun responsable ne soit pas parti en cong en pleine mission et que toute
dmission en pleine mission ne sera accorde que si le motif est pour de raison dune
manque de motivation.
1.2- pour le projet et son CI
Le CI est le terrain privilgi des recommandations de lauditeur. Un C.I.
insatisfaisant ne peut pas assurer datteindre son but. Pour le dveloppement du contrle
interne, on vous recommande de revoir tous les cycles impliqus dans la gestion des
projets comme lachat el la gestion de paie, ensuite nous portons des amliorations dudit
projet.
1.2.1-amlioration de lachat
Il faut tenir compte limportance de tout dcaissement fait par le projet en vous
considrant une laboration dun manuel de procdure des achats plus efficace. Ce manuel
vous sert simplifier le contrle et dvelopper vos comptences.
Il faut que ce manuel doit contenir les mthodes de systme de dcaissement
des fonds apparaissant dans la convention, les conditions dligibilit des dpenses et le
systme de classement des pices comptables.
1.2.2-amlioration de la gestion de paie
Pour simplifier la dtection des erreurs au niveau du traitement de paie, nous
conseillons aussi de renforcer le suivi du contrle de la gestion de paie en vrifiant toutes
les donnes significatives enregistres comme les chiffres, les noms, les heures de travail et
le taux.

46

1.2.3- amlioration de la trsorerie

Il faut que la personne responsable du financement doive matriser le principe
de prudence du PCG 2005 parce que lajustement des devises au cours de clture est
toujours ncessaire pour un projet. Cette personne doit aussi capable de rviser le
rapprochement de la caisse et la comptabilit et dattribuer la tche de rapprochement
bancaire.
1.2.4-amlioration du projet
Il faut confier la relecture du manuel de procdure au cabinet daudit dudit
projet quelques semaines avant la priode daudit.
Il est constat que laudit est bas sur le caractre comptable du projet, or la
qualit des personnels excutant du projet peut tre les sources de toutes malformations,
donc, il faut aussi le rtudier bien pour que le projet ait des bonnes personnes au bon
moment. Mme sil ny a pas de disfonctionnement, cela pourrait tre optimis le rsultat
car lactivit continue encore et que la fonction humaine revt une importance capitale
dans le fonctionnement dune organisation. Il faut que les personnels soient conscients de
ses habitudes et quils soient capable de dissuader la routine.
On recommande de rassembler toutes les pices justificatives de toutes les
oprations enregistres dans la comptabilit et qui ncessitant un pointage une semaine
avant la priode daudit afin dviter le retard et la perte de temps.
Pour les dpenses diverses et imprvues, il est toujours difficile dexiger des
pices justificatives au prs des fournisseurs ruraux. Pour rapporter des solutions sous ces
limites, nous proposons un modle spcifique des tats des dpenses journalires sur
terrain. Ce modle doive contenir la signature du chef de projet pour approbation des
dpenses afin que ces dernires soient acceptes par le bailleur de fonds. Ce tableau est
spcifi comme suit:

47

Tableau VII : menu dpense

Date

et Dsignation

48
quantit

heure

Prix

montant

recouvreur

unitaire

25-12-200X

Pousse-

1000

Signature

du

chef de projet
2000

pousse

Rabe,

chauffeur

...
31-12-200X

Diner

5000

15000

Bobo, chef

de service
Source : investigation personnelle, 2012
Section II : choix de solution prioritaire
Il est ncessaire de savoir quelle est la solution le plus bnfique pour le bon
droulement de laudit des projets. De ce fait, il est prfrable dvaluer chaque solution
propose par lintermdiaire de quelques critres dvaluation. Enfin dterminons les
impacts de ces solutions.
2.1-critres dvaluation
Plusieurs critres peuvent tre adopts pour le choix de la solution prioritaire
cependant, nous nutiliserons que trois. Ces critres sont : dure, cot et bnfice.
Tableau VIII : critres dvaluation
DUREE

COUT

BENEFICE

points

1 AN

-2.000.000

+1.000.000

+1.000.000 2.000.000

1 TRIMESTRE +500.000 1.000.000

+2.000.000 5.000.000

1 MOIS

+5.000.000 10.000.000

+10.000.000

1 SEMESTRE

1 SEMAINE

+1.000.000 2.000.000

+100.000 500.000
0 100.000

Source : recherche personnelle, 2012

2.2- valuation des solutions

49

Procdons lvaluation des solutions laide des critres et des points

attribues chaque critre dans la premire sous-section :
-formation de personnel :

2+2+4=8

-recrutement de personnel :

3+1+1=5

-motivation de personnel :

4+2+1=7

Le recrutement de personnel est donc la solution prioritaire qui a eu le point le

plus faible, cest--dire cest la solution le plus rapide, moindre cot mais plus bnfique
car elle permet au cabinet dexploiter beaucoup de marchs et daccroitre le nombre de
clients.
2.3-impact des propositions
Ces solutions proposes peuvent apporter des avantages mais aussi des
inconvnients au niveau du cabinet.
2.3.1- avantages
Ltude de besoin en ressources humaines permet au cabinet de bien organiser
le personnel dans son quipe. En esprant laugmentation du nombre de clients, le cabinet
peut capitaliser au plus. Il ne se sent pas quil y autant de travail en suspens pendant le
premier semestre. Les recettes dues laccroissement quantitatif de clients peuvent
subvenir les charges du cabinet durant la priode moins active.
2.3.2-inconvnients
Rien ne se donne, tout se paie. A chaque clture de priode daudit, il semble
que le personnel na pas beaucoup de fonction remplir. A ce moment, les charges restent
inchanges mais les recettes sont moindres. L o est le dirigeant est trs soucieux.

Nous avons rcapitul ces impacts dans le tableau suivant :

50

Tableau IX : tableau rcapitulatif des impacts de proposition

avantages

-bonne organisation de personnel

Inconvnients

-le souci de dirigeant

-augmentation quantitative des clients

-augmentation des recettes
-assurance des charges de la priode moins active

-personnel sans emploi en priode moins active

Source : moi-mme
Cette partie propose un dbat sur les effets des problmes constats, les
impacts de laudit au niveau des erreurs, des fraudes, du contrle interne et des procdures
et ouvre aussi des discussions confirmant que limmixtion de laudit contribue une bonne
gestion. Le chapitre recommandation met fin la partie en prsentant les solutions
accessibles.

CONCLUSION
Toute recherche assortie sa propre mthodologie gnre toujours un bon
rsultat. Avant de redire les rsultats obtenus, il est important de rappeler la mthodologie
utilise.
En ce qui concerne le cabinet NPNM AUDIT, on a dj vu que lassurance de
ses activits dpend de leur qualit et celle de ses auditeurs. Avec sa dizaine danne
dexpriences et environ vingtaine pour certains experts, le client na pas tort de confier ses
dossiers au sein du cabinet.
A propos de la norme daudit applique, le cabinet dispose les normes ISA et
les normes ISRS. Il utilise aussi les normes comptables comme un rfrentiel et aussi
quelque rfrentiel jug ncessaire pour la fiscalit, la gestion de paie et personnel. Tout
cabinet doit lavoir

pour assurer le contenu du rapport final sign par le premier

responsable ou lexpert responsable. Les ressources du cabinet constituent en effet les

moyens que disposent le cabinet que ce soit humain ou matriel.
En matire du Projet sujette laudit, sa gestion fait sortie quelques remarques
parce que linventaire des immobilisations dgage beaucoup des matriels uss, la routine
du travail devient de plus en plus une faiblesse remarquable. Toutes les mthodes utilises
rendent raffiner facilement les rsultats.
En ce qui concerne la connaissance de fonctionnement de gestion, il est exig
de bien choisir la mthode de dcaissement efficace parmi les quatre (04) susmentionnes.
Tout est valable mais son efficacit repose sur la qualit de la gestion. Le but est de faire
sortir que toutes les dpenses soient ligibles. La bonne gouvernance dun projet stipule
quil faut assurer lutilisation conomique, efficace et efficiente de fonds. La gestion doit
entre autre loyale par rapport la convention afin de dgager la fiabilit des informations
financires. Des conditions sont aussi ncessaires pour quune gestion soit efficace ; la
coopration, la participation et la gestion participative jouent un rle trs important dans la
fonction de gestion.
Les connaissances de laudit des projets compltent la prcision des rsultats.
Ces connaissances sont lapproche de lauditeur qui consiste exposer la raison dtre de
laudit et les trois (03) phases daudit suivre. Il y a aussi les documents indispensables

51

pour le dclenchement de laudit avec qui le travail daudit commence. Dautre encore les
difficults rencontres par laudit au niveau du projet et au sein mme du cabinet.
Un stage droul pendant quatre (04) mois avec des analyses dveloppes ont
permis de procurer ces diffrentes connaissances en matire de gestion et daudit des
projets.
De tous ces rsultats, des tendances lourdes ont t discernes. Lanalyse
SWOT a permis de dtecter les principales sources des problmes, leurs caractristiques, et
leurs effets. Lobtention de tous ces rsultats rdigs dans ce mmoire permet daboutir
une rsolution des problmes.
Latteinte des objectifs permet dapprcier lefficacit des mthodes quon a
appliques car la mise en vidences des tendances lourdes et des causes racines ont permis
de dterminer les principales sources des anomalies.
Suite ces problmes, les effets suivants sont relevs: le risque de suspension
de financement, le risque de restitution de fonds et labandon des marchs que ce soit pour
le projet ou laudit.
Cette discussion a abouti vers quelques recommandations o quelques
propositions de solutions sont rpertories. Le choix de la solution prioritaire a t ralis
selon trois critres dvaluation : la dure, le cot et les bnfices. Par la suite, des
discussions ont permis de dcouvrir les impacts des solutions sur le cabinet. Ces impacts
peuvent tre ngatifs ou positifs. La mise en uvre de la solution prioritaire devrait
permettre au cabinet daccroitre le nombre de ses clients afin daugmenter les recettes pour
subvenir ces charges durant la priode moins active.
Il existe plusieurs points

pour exprimer la divergence de la thorie la

pratique et on a intrt les connaitre pour mettre en exergue la diffrence qui a t

constat. Laudit des projets est une tche dlicate compte tenu de limportance de son
rapport. Ainsi tout projet qui nourrit des ambitions ne peut pas se passer de laudit.
Thoriquement, la ralisation de laudit suit toujours trois (03) phases : la prise de
connaissance gnrale de lorganisation, lvaluation de contrle interne et enfin lexamen
des comptes et des tats financiers.

52

Parfois nombreux bibliographies et ouvrages traitant le sujet existent mais

chacun dentre eux a sa propre tape de travail et sa propre recommandation. Une
divergence se situe aussi au niveau du principe de sparation de responsabilit.
Pourtant, il est constat que la mission daudit va consister sassurer que
toutes les oprations concernant le projet et seulement ces oprations soient traduites en
comptabilit ; la comptabilit nenregistre que les oprations relles et que ces dernires
sont correctement enregistres et prsentes dans les comptes concerns.
Des analyses ont t alors ralises dans le but de rsoudre la problmatique et
les questionnements y affrents. L'tude sert exprimer que laudit est un de dispositif qui
peut assurer la bonne gestion des projets financement externe. La gestion de financement
extrieur demande beaucoup de comptences or lerreur est humaine et la tche est du type
dlicat, alors que depuis ce dernier temps, les chercheurs ont eu le courage de trouver des
solutions pour amliorer la gestion des fonds extrieurs.
Laudit constitue un outil efficace pour scuriser lutilisation des fonds
octroys parce quil apporte des remdes aux problmes rencontrs par le projet comme la
diminution des erreurs et des fraudes, lamlioration des contrles internes, la dtections
des failles au niveau des procdures. Donc il est un mcanisme de scurit pour la gestion
des projets. Alors pour piloter un projet, les informations suivantes seront exploites:
-avoir un esprit dun bon management de projet : des personnels qualifis, un
bon contrle interne et un systme comptable adquat ;
-suivre la raison dtre du projet ;
-suivre ce que la convention dicte ;
Lapplication de toutes ses raisons mne sauver et renforcer la protection
dun projet. Et cest pourquoi lauditeur externe doit suivre une dmarche bien particulire
dans la formulation de son opinion afin de minimiser les risques possibles lis
lexcution dune telle mission.
Certains gestionnaires ont tendance donner des mauvaises images laudit
de projet parce quils le considrent surtout comme de punition. Nombreux sont ceux qui

53

redoutent laudit de leur projet par peur de perte de temps ou des critiques. Cette
affirmation rend difficile la ralisation des travaux daudit pendant lintervention.
Pourtant un audit men en partenariat avec lquipe apporte des avantages rels
un projet ainsi quau dirigeant en tant que manager. Laudit de projet doit tre utilis
comme une occasion dapprendre. Son objectif est dvaluer la qualit du management de
projet mais non pas didentifier dventuelles mesures correctives. Il semble maintenant
que la raison dtre de laudit est bien prcise, il est ralis afin didentifier les points
amliorer ainsi que les points forts dans la gestion. Il est donc important didentifier les
disfonctionnements le plus tt possible. La recherche et tous les rsultats obtenus
permettent de confirmer que lintervention de laudit comptable et financier, par le biais
des recommandations, contribue la bonne gestion des projets. Mais il est savoir quune
bonne gestion ne peut pas se passer de laudit, elle facilite juste la mission daudit.
Tous les apports daudit permettent de justifier lamlioration de la gestion des
projets. La favorisation de son processus et la matrise de sa conduite couvrent latteinte de
cette amlioration. Il est rassur que si tous les dirigeants tiennent compte limportance de
la coopration et la participation au sein dune gestion des projets, ils soient non seulement
efficaces mais aussi efficients. Un dirigeant conscient et honnte peut garantir la bonne
utilisation des ressources.
Lefficience du projet confirme que les investissements financiers et humains
ont t de manire optimale. Donc, la qualit de lesprit du promoteur des projets prend
une place trs importante dans la gestion des ressources.
Ce prsent rapport donne loccasion de dtecter la gnralit sur les problmes
rencontrs par le promoteur des projets et aussi lauditeur des projets. Ces problmes nous
incitent formuler les recommandations mentionnes prcdemment. Lanalyse que nous
avons fait par la matrice SWOT aident aussi inspirer dapporter les solutions.
Malheureusement, on na pas pu laborer un guide pour auditer un projet
malgr les efforts que nous avons fait mais toutes ces raisons nous donnent encore le
courage daller plus loin jusqu sa ralisation.

54

Au cours de la ralisation de ce rapport, nous avons t perturbs par certaines

difficults notamment linexistence des documents pouvant fournir des plus de dtail sur la
pratique daudit des projets.
Le domaine de laudit de projet dans le cabinet stend actuellement. Il sagit
de prouver la crdibilit des informations et doffrir la bonne qualit daudit. Nous
attendons de ces solutions retenues : une meilleure image et considration du cabinet en
tant que professionnel ; une meilleure gestion de personnel ; une bonne conservation des
clients ; et une stricte application des mthodes de travail.
Le dirigeant des projets savait ds le dbut que laudit intervient plus tard
quelque soit la qualit de sa gestion. Ainsi il se prpare avec prudence mme sil ne peut
pas tre juge et partie. Une question donc se pose : quels seraient les impacts sur les
diligences des auditeurs de projets dans un contexte de crise ?

55

BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE :
SIMEON Pascal. Audit financier, 5, rue Rousselet-75007 Paris, les ditions dorganisation,
collection audit 0144078, 1987, 150p.
Lambert-Faivre Yvonne. Risques et assurances des entreprises, 3eme dition, Prcis Dalloz
C.13442, 1991, 920p.
Comit de lIFACI et lIAS. Des mots pour laudit, Paris, IFACI-IAS, 1995, 83p.
COURS CONSULTES
Cours de GFE assur par Monsieur R. Jean Patrice.
Cours de Mthodologie assur par Madame R. Victorine.
Cours dAudit Financier assur par Monsieur RAKOTOSALAMA Clment.
WEBOGRAPHIE :
www.iaeuniver-poitiers.fr, la rputation de laudit externe et les mcanismes ; janvier
2012.
www.lacpa.org.lb, outils de laudit comptable et financier ; janvier 2012.
www.afai.pr, mener un audit externe efficace ; fvrier 2012.
www.optimum-consulting.ch, laudit, une opportunit et un outil damlioration pour
lentreprise, fvrier 2012.
www.primafrance.com;mars 2012
www.speedware.com, mars 2012
www.ifad.org, valuation des projets ; manuel de dcaissement, mars 2012.
www.egilia.com, gestion des projets ; mars 2012.
www.madagate.com/madagascar-UE, mars 2012.
www.f3e.asso.fr/ semencesdusud.com, information sur le projet
http://ishikawa.htm, fvrier 2012
http/outilsinnovation.htm, anne 2012

ANNEXES

ANNEXE I
Rsume des normes ISA 200 800
ISA 200 : les objectifs et principes gnraux en matire daudit dtat financier.
ISA 210 : les termes de la mission daudit.
ISA 220 : le contrle qualit des missions daudit dinformation financire historique.
ISA 230 : documentation daudit.
ISA 240 : responsabilit de lauditeur dans la prise en considration des fraudes dans
laudit des tats financiers.
ISA 250 : prise en compte des textes lgislatifs et rglementaires dans laudit des tats
financiers.
ISA 260 : communication des questions souleves loccasion de laudit aux personnes
constituant le gouvernement dentreprise.
ISA 300 : planification dune mission daudit dtat financier.
ISA 315 : connaissance de lentit et de son environnement et valuation du risque
danomalies significatives.
ISA 320 : caractre significatif en matire daudit.
ISA 330 : procdure mettre en uvre par lauditeur en fonction de son valuation des
risques.
ISA 420 : facteurs considrer pour laudit dentit faisant appel des services bureaux.
ISA 500 : lments probants recueillir.
ISA 501 : lments probants -considration supplmentaire sur des aspects spcifiques.
ISA 505 : confirmation externe procdure de confirmation externe.
ISA 510 : mission initiale solde douverture.
ISA 520 : procdure analytique.
ISA 530 : sondage en audit et autres modes de slection dlment fin de tests.
ISA 540 : audit des estimations comptables.
ISA 545 : audit des valuations en juste valeur et des informations fournies les concernant.
ISA 550 : parties lies.
ISA 560 : vnement postrieur la date de clture.
ISA 570 : continuit dexploitation.
ISA 580 : dclaration de la direction.
ISA 600 : travaux des autres auditeurs.
ISA 610 : prise en compte des travaux de laudit interne ainsi que leur incidence potentielle
sur les procdures daudit externe.

ISA 620 : utilisation des travaux dun expert.

ISA 700 : rapport de lauditeur indpendant sur un jeu complet dtat financier caractre
lgal.
ISA 701 : modification apporte au contenu du rapport de lauditeur indpendant.
ISA 710 : donnes comparatives.
ISA 720 : autre information prsente dans des documents contenant des tats financiers
audits.
ISA 800 : rapport de lauditeur indpendant sur des missions daudit spcial

ANNEXE II
Le questionnaire de lenqute (R : rponse)
1-quels sont les documents utiles pour pouvoir bnficier un financement extrieur ?
R : il faut un programme avec un rsultat attendu et un budget assorti ce programme.
2-quelles conditions faut-il avoir avant de dclencher le fonds pour les tapes suivantes ?
R : il faut que les tapes prcdentes soient prtes
3-qui est le responsable de linscurit ?
R : cest seulement le bnficiaire du projet
4-pourquoi un projet est audit ?
R : parce que le bailleur de fonds le demande.
5- pourquoi le bailleur de fonds lexige ?
R : pour viter les pertes et les faillites spectaculaires.
6-pourquoi un projet fait-il de perte ?
R : parce quil nest pas souvent conscient de sa responsabilit en matire de gestion.
7-pourquoi il nest pas conscient ?
R : parce quil le gre avec lhabitude de suivre le guide de gestion dcrit par le bailleur.
8-pourquoi personne ne lavise pas ?
R : parce que laudit interviendra la fin de chaque cycle pour lui recommander.
9-comment laudit pourrait-il identifier ces anomalies ?
R : il utilise des techniques fiables ou des outils efficaces.

10-quelles sont ces techniques ?

R : linspection, le recalcule, lanalyse, lobservation et le contrle.
11- quelle section dans le projet ncessite-t-elle un contrle ?
R : les comptes financiers.
12- alors quelles sont les consquences de cet audit ?
R : la diminution des erreurs, des fraudes et lamlioration du C.I.
13- que contribue-t-il limmixtion de laudit ?
R : elle contribue une bonne gestion de projet

ANNEXE III
Tableau II: Les informations concernant lONG
INFORMATIONS

RUBRIQUES
Historique

Elle est fonde en 1976, cest une association sans but lucratif regroupant des
professionnels du dveloppement solidaire. Elle soutient des processus de
dveloppement durable, en milieu urbain ou rural, en sappuyant sur lquit
sociale, la promotion conomique et le respect de lenvironnement. Cest une
association de professionnels du dveloppement solidaire, actif dans plus
dune trentaine de pays. Elle sengage, agit, innove pour un monde plus juste.

Activits

Elle mobilise la comptence de ses quipes de professionnels engags,

dispose des expriences et des rfrences ncessaires la bonne conduite de
ses missions de dveloppement. Elle,
-conoit et met en uvre des projets de terrain ;
-conduit des expertises ;
-anime des rseaux et dfend des ides ;
-produit et diffuse des rfrences ;
-est spcialiste de la gestion.

Thmes

thmatiques

sectorielles :

nutrition,

dintervention

microfinance, microassurance.

eau

potable

et

assainissement,

thmatiques transversales : service aux petites entreprises, insertion et

formation professionnelle, renforcement des acteurs du changement social.
Publication
laction
Madagascar

de Auteurs : Morlat Laetitia et Castellanet Christian.

Lieu ddition : Nogent-sur-Marne.
Editeur : ONG ; Date ddition : mars 2012

SOURCE : ONG

ANNEXE IV
Tableau III: Tableau Rcapitulatif de la mthode de 5M ou du diagramme
dISHIKAWA
Items

Milieux

Matriels

Possibles
O cela se passe-t-il ? environnement, climat ;
Dans lcole, hors de lcole, la cour, la cantine, la salle des matres
Budget
quipement (ordinateurs) : capacit,
petit matriel
ressources pdagogiques (mallettes, valises)

Nombre, parents / associations

Statuts diffrents, qualification, comptence, exprience ;
organisation du travail dquipe, des services : problme humain traiter ;
emploi du temps, horaires, absentisme
Main duvre
formation, motivation : Difficults pour intervenir, sauf encourager passer
(les diffrents
des examens ou concours
acteurs)
Matires

Mthodes/
Mthodologie

Maitrise de temps: organisation trs rationnelle 26h+1, stockage ;

Manutention, qualit.
Diagnostic partage sur le comment (comment on est arriv ce
problme ?)
Projet, processus, procdure ;
instruction, encadrement ;
enseignement (mode denseignement, frontal, conseil dtudiants) influe-t-il
sur les tudiants ?

Source : http://ishikawa.htm.

ANNEXE V
Type

Tableau V : Diffrents types de mthode de dcaissement

Caractristiques

Les projets sont financs par des avances priodiques, gnralement trimestrielles,
1.2.1conformment au plan de travail. Lemprunteur utilise ces avances de fonds pour payer les
mthode
davance de dpenses ligibles du projet. A la fin de la priode, la demande dune autre avance doit tre
justifie par lutilisation de lavance prcdente.
fonds
La demande davance de fonds est accompagne dun formulaire type dnomm rapport
financier dment rempli et sign par le reprsentant autoris du gouvernement qui le
soumet au bailleur pour approbation. Ce rapport financier est une table qui fait apparatre les
dpenses effectues par mois et par activit et indique le total des dpenses mensuelles et du
trimestre coul. Il fait apparatre galement le solde des avances reues.
1.2.2mthode
de
remboursem
ent
des
dpenses

Cette mthode se fait de deux (02) manires dune part, le projet utilise ses propres fonds
pour payer les dpenses ligibles cest--dire il dispose de leur propre ressource et finance ses
dpenses par ces ressource et dautre part, le projet demande ensuite de remboursement au
prs du bailleur en lui envoyant le rapport financier des dpenses.

Le bailleur paie directement le fournisseur sans transiter par le projet mme si ce dernier qui
1.2.3mthode de effectue la commande. Cette mthode est plus adaptable au cas o le fournisseur se trouve
ltranger mais cela ne gne pas le paiement sil sagit dun fournisseur local. Toutefois, le
paiement
gouvernement ou lemprunteur demeure toujours le responsable des oprations de paiement
direct
ainsi effectu. La demande de paiement direct est exprime travers un formulaire type
intitul demande de paiement direct dment rempli et sign par le reprsentant du projet
dsign du gouvernement et accompagn des pices justificatives originales ( facture, bon de
commande, bordereau de livraison, contrat). La demande de paiement direct doit indiquer
le bnficiaire, le nom et ladresse de sa banque, son n de compte, lactivit et le compte
dbiter et toutes autres instructions pertinentes.
Elle est appele aussi engagements spciaux . Ce paiement par lettre de crdit consiste
1.2.4mthode de un engagement de paiement souscrit par le bailleur de souscrire le vendeur si celui-ci lui
prsente pendant la priode de validit de cet engagement les documents conformes se
paiement
par lettre de spcifier dans le crdit documentaire et qui sans senss attester de la bonne excution par les
vendeurs de ses obligations.
crdit
Source : procdures de paiement.

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION ..

01

Partie I : : MATERIELS ET METHODES..

06

Chapitre 1 : MATERIELS........

06

Section I : zone de ltude..

06

1.1- identification du cabinet NPNM AUDIT

06

1.1.1-historique

06

1.1.2- ressources du cabinet.

06

1.1.2.1- ressources matrielles........

07

1.1.2.2- ressources humaines .

07

1.1.3-nature des prestations du cabinet........

07

1.1.3.1- audit ..........

07

1.1.3.2- commissariat au compte

08

1.2- organisation du cabinet NPNM AUDIT..

08

1.2.1- organigramme du cabinet.

08-09

1.2.2-explication de lorganigramme......

09

Section II : autres matriels utiliss.

11

2.1- rfrentiels utiliss..

11

2.1.1- normes daudit : ISA-ISRS...

11

2.1.2- normes comptables.......

12

2.1.3- autres rfrentiels .

12

2.2- projet objet de ltude.

13

2.2.1- caractristiques du projet..

13

2.2.2- bailleur du projet : UNION EUROPEENNE...

15

2.2.3- bnficiaire : ONG.........

15

Chapitre II : METHODES....

17

Section I : cadre thorique.........

17

1.1- diagramme dISHIKAWA...

17

1.2- supports documentaires et de recherche..

17

1.2.1-causes de laudit

17

1.2.2-effets de laudit.........

18

Section II : cadre pratique..

18

2.1- collectes des donnes et des informations.........

18

2.1.1-visite dentreprise.....

18

2.1.2-recherche documentaire.......

19

2.1.3-recours au site web ......

19

2.2-compte rendu du stage..........................

19

2.2.1-enqute auprs de personnel

19

2.2.2-observation directe ......

19

2.2.3-terrain ..

20

2.3- traitement des donnes conduisant aux rsultats .......

20

analyse dISHIKAWA.

20

2.4-limite de dtude .............

20

2.5- chronogramme ... 20-21

PARTIE II : RESULTATS .

22

Chapitre I: CONNAISSANCES DE FONCTIONNEMENT DE GESTION DE PROJET.

22

Section I - mthodes de dcaissement..

22

1.1- conditions dligibilit des dpenses ..

22

1.2- diffrentes mthodes de dcaissement.

23

1.2.1-mthode davancement de fonds.......

23

1.2.2-mthode de remboursement des dpenses.

23

1.2.3-mthode de paiement direct...

23

1.2.4-mthode de paiement par lettre de crdit...

23

Section II - bonne gouvernance du projet..

24

2.1- gestion financire saine......

24

2.1.1-utilisation conomique efficiente et efficace du fonds

24

2.1.2-gestion sincre par rapport la convention..

24

2.1.3-fiabilit du systme comptable.....

24

2.2- quelques conditions ncessaires pour la gestion.

25

2.2.1-coopration...

25

2.2.2-participation..........

25

2.2.3-gestion participative..

25

Section III - mise en vidence des tendances lourdes

26

3.1- contrat de gestion de projet.

26

3.2- exigences de partenaire...

26

3.3- causes racines par lanalyse SWOT 26-27

Chapitre II : CONNAISSANCE DE LAUDIT DES PROJETS..........

28

Section I - approche des auditeurs.

28

1.1-raison dtre de laudit.....

28

1.1.1- dfinitions.....

28

1.1.2- nature de laudit comptable et financier..

29

1.2- approche mthodologique du cabinet..

29

1.2.1- stratgie daudit

29

1.2.2- planification daudit.....

30

1.2.3- tapes dintervention et dobtention des lments probants

30

Section II : documents de projet ncessaires laudit..

31

2.1- documents crits..................................

31

2.1.1- accord avec les partenaires..

31

2.1.2- comptes financiers..

31

2.2- cycles de projet analyss

31

2.2.1- cycle financement ou caisse

32

2.2.2- cycle dcaissement..

312

2.2.3- cycle immobilisation

32

2.2.4- cycle paie ......

32

2.2.5- gestion des marchs et/ou conventions

32

Section III : difficults rencontres par lauditeur........

33

3.1- problmes lis au projet.....

33

3.2- problmes lis au cabinet

33

3.3-limites de laudit......

34

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS..

35

Chapitre I : DISCUSSIONS..........

35

Section I - effets des problmes susmentionns

35

1.1- consquences des tendances lourdes en gestion.....

35

1.1.1- risque de suspension de financement

35

1.1.2-risque de restitution de fonds.

35

1.2- effets des problmes daudit.......

36

1.2.1- effets lis au projet

36

1.2.2- effets lis au cabinet.....

36

Section II - impacts de laudit sur le projet

37

2.1- fiabilit des informations financires

37

2.1.1- fiabilit....................

37

2.1.2- utilit du rapport daudit.........

38

2.1.3- influence du rapport daudit

38

2.2- impacts au niveau des erreurs et des fraudes.....

39

2.2.1- diminution de risque derreurs au niveau EF.........

39

2.2.2- diminution des fraudes potentielles.....

39

2.3- les impacts sur le contrle interne et les procdures...

40

2.3.1-amlioration de contrle interne...

40

2.3.2-dtection des failles au niveau des procdures.

41

2.4- financement externe et audit......

42

2.4.1- concepts primordiaux dune gestion efficace..

42

2.4.2- intervention de laudit dans un projet..

43

Chapitre II : RECOMMANDATIONS.

44

Section I- solutions possibles.........

44

1.1-au niveau du cabinet.........

44

1.1.1- personnel.......

44

1.1.1.1- personnel en gnral......

44

1.1.1.2- formation des quipes daudit....

45

1.1.1.3- organisation des quipes

45

1.1.2-organisation .........

45

1.1.2.1-organisation interne........

45

1.1.2.2- gestion du personnel......

46

1.2- pour le projet et son contrle interne...

46

1.2.1- amlioration de lachat ....

46

1.2.2- amlioration de la paie..

46

1.2.3- amlioration de la trsorerie.....

47

1.2.4- amlioration du projet ......

47

Section II- choix de solution prioritaire.....

48

2.1- critres dvaluation...

48

2.2- valuation des solutions..........

49

2.3- impacts des propositions.....

49

2.3.1- avantages.....

49

2.3.2- inconvnients........................................................................................

49

CONCLUSION GENERALE..
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES

Encadreur pdagogique

Encadreur professionnel

51