Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

1. Consideratii generale
Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dac:
- este realizat la nivelul standard prevzut, att din punct de vedere al funciunilor ct i a
performantelor n exploatare;
- este produs ntr-o cantitate adecvat cererii;
- are un pre egal cu valoarea pe care clientul este dispus s o plteasc n momentul
achiziionrii.
Caracteristica principal a lumii n care trim o reprezint competiia n afaceri, cu o pia
internaional n care se vnd alturi produse americane, japoneze, germane, romaneti etc.
Desigur, preul reprezint principalul factor care determin vnzarea, dar cel de-al doilea l
reprezint calitatea. Calitatea decide dimensional pia, clasifica produsele, creeaz reputaia firmei
productoare, asigura eficacitatea ntreprinderii. Celebrul trio al satisfaciei clientului
Pre/Calitate/Termen reprezint pentru manageri una din sarcinile prioritare a cror activiti nu
pot fi separate net specificnd care aparin funciei manageriale i care definesc funcia de calitate.
Exist numeroase definiii pentru noiunea de calitatea fiecare dintre ele cutnd s
accentueze cel puin o dimensiune fundamental:
- Calitatea reprezint gradul n care un produs este conform cu proiectul i specificaiile sale.
- Calitatea reprezint oportunitatea pentru utilizator.
- Calitatea reprezint nivelul de excelent la un pre acceptabil, controlnd inconstantele la un
cost acceptabil.
- Calitatea produsului depinde de ct de bine nimerete modelul preferinele consumatorului.
- Calitatea este mai mult dect a face un produs bun.
Normele ISO definesc calitatea ca: Aptitudinea unei entiti (produs su serviciu) de a
satisface nevoile poteniale sau exprimate ale utilizatorilor.
Din definiie rezulta c noiunea de calitate este legat n principal de satisfacerea nevoilor
utilizatorului i este condiionat de o suma de funciuni, caracteristici i proprieti utile care
implic exigente de natur tehnic, estetic, ergonomica, economic al cror coninut evolueaz n
pas cu necesitile sociale. Evoluia calitii este dinamica: extensiva prin diversificarea
caracteristicilor de calitate i a funciunilor utile i intensiva prin mbuntirea performantelor
caracteristicilor.
Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robusteea construciei, la
rezistena fa de manevrele inabile, la durabilitatea n timp. nsa, definirea i mrimea calitii nu
este tocmai simpl pentru c nu sunt importante doar performanele care satisfac specificaiile
prescrise, dimensiunile cantitative ale calitii, pentru c i cele calitative au cel puin aceeai
importan.
n general, consumatorul vede calitatea bunurilor sau a serviciilor n ase dimensiuni:
- operarea; caracterizat prin funciunile pentru care este realizat produsul. Un televizor
trebuie s recepioneze programe, prezentnd imagini i sunet, dar poate avea i alte funciuni
speciale (teletext, ceas, oprire programat etc.);
- fiabilitatea i disponibilitatea; fiabilitatea este reflectat prin capacitatea produsului de
a-i ndeplini funciile o perioad de timp, iar disponibilitatea reprezint capacitatea produsului de
a-i realiza funciile n orice moment al perioadei de timp pentru care a fost garantat. Poate
televizorul s funcioneze 10 ani ntr-un mediu salin i la temperaturi medii zilnice de 30 C?

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

- conformitatea; reprezint nivelul la care produsul ndeplinete specificaiile prestabilite.

Gradul de conformitate este uor de determinat i exprimat procentual prin cantitatea de produse
care nu respecta standardele;
- mentenabilitatea; reprezint capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat,
ntreinut i reparat ntr-o perioad de timp ct mai scurt. Deci, mentenabilitatea reprezint
probabilitatea ca un sistem defect s fie pus n stare de funcionare ntr-un interval specificat;
- aspectul; reprezint o dimensiune de evaluare a calitii cu o ncrctur mare de
subiectivism, reflectnd simmintele personale i include mai ales percepiile fundamentale:
privire, pipit, auz, gust i miros;
- percepia calitii; reprezint o dimensiune format n urma recepionarii mesajelor
specifice marketingului: multe produse i servicii sunt catalogate dup numele firmei, a reclamelor
sau a imaginii promovate.

2. Etapele ierarhizate n asigurarea calitii

Pentru a obine un nivel acceptabil de calitate, toate ntreprinderile industriale trebuie s
dezvolte un concept sistemic de control al calitii, care nu se refer doar la activitile productive,
el incluznd toate departamentele funcionale ale acesteia, un spaiu foarte larg i dificil de
coordonat.
P.M. Gallois a elaborat o structur ierarhizata care sintetizeaz demersurile n domeniul
calitii pe patru nivele.

Ierarhizarea n demersul calitii, dup P. Gallois

1. Strategia calitii. Calitatea bunurilor i a serviciilor reprezint o problem strategic i n
cadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprima dorina conducerii ntreprinderii de
a progresa spre excelenta industrial. Simplele declaraii de intenie nu ajut, trebuie determinate
etapele strategice, dimensionate resursele necesare, achiziionate dotri specifice, formate
colective de lucru, pregtit i specializat personalul. Nu exista btlie ctigat fr o strategie bine
construit i neleas de toi combatanii
2. Sistemul calitii. Sistemul calitii permite organizarea, coordonarea i coeziunea
diferitelor activiti specifice derulate n cadrul ntreprinderii. Conceptele sistemului calitii sunt
teoretice dar ele prin anumite proceduri i metode pot fi aplicate practic n organizaie fiind
dependente de personalul angajat, de dotrile existente i de politicile de perspectiv.

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

3. Metodele calitii. Metodele calitii stabilesc un cadru formal pentru aciunile specifice
calitii. Vom regsi metode statistice de analiz a datelor, metode grafice de reprezentare a unor
situaii i cazuri, metode euristice de selectare i ordonare. Competentele n materie de calitate se
regsesc n principal la nivelul metodelor, i deseori ele sunt transferate la nivelul instrumentelor de lucru, care doar
printr-o cunoatere i utilizare corect pot asigura abordarea cu succes a unor strategii de calitate
total.
4. Instrumentele calitii. Instrumentele faciliteaz aplicarea metodelor. Din pcate, muli
manageri cunosc i utilizeaz instrumentele calitii, dar ele nu sunt implementate coerent i nu
sunt definite printr-o strategie specific. Sunt menionate n lucrrile de specialitate apte
instrumente de baz cu reprezentare grafic, simple i uor de utilizat de ctre toi angajaii
ntreprinderii. Ele au fost elaborate n Japonia n anii 1960-1970 i reprezint instrumentele de baz
utilizate de cercurile de calitate.
L.P. Sullivan a realizat o piramid a calitii n apte stadii demonstrnd c TQC (Total Quality
Control) n SUA este la un nivel inferior fa de CWQC (Sistemul de calitate japonez).

Piramida calitii n 7 stadii, dup L. Sullivan

Efortul american n asigurarea calitii este direcionat cu prioritate spre rezolvarea
problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul n care se proiecteaz i se
integreaz un nou produs. Stilul japonez de percepie a sistemului de calitate este de tip umanist
presupunnd focalizarea eforturilor pe contientizarea tuturor angajailor prin educaie i
antrenament fa de sistemul de calitate.
Ambele sisteme, american i japonez, au nc stadii de asimilat pn la vrful preconizat de
Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clieni care vor defini n termeni operaionali nivelul
calitii.

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

Coninutul controlului total al calitii este diferit n SUA i Japonia iar ntr-un tabel
centralizator se prezint sintetic principalele asemnri i deosebiri:

Principalele caracteristici ale controlului calitii

SUA
JAPONIA
1. Calitatea reprezint gradul prin care un
1. Calitatea reprezint funciunea prin care un
produs ndeplinete funciunile impuse.
produs ndeplinete funciunile impuse.
2. Calitatea depinde de toate departamentele
ntreprinderii.

2. Calitatea depinde de toate Departamentele

ntreprinderii.

3. Obiectivul calitii este

procentual cantitatea de defecte.

a stabili

3. Nu se accepta defectele. Se insist pentru

perfeciune.

4. Obiectivele de calitate sunt raportate pe

an fiscal.

4. Obiectivele de calitate sunt raportate

permanent.

5. Exista un nivel optim al calitii. Clientul nu

va plti pentru cel mai nalt nivel.

5. Tot timpul trebuie cunoscut calitatea.

Perfecionare continua.

6. Controlul este realizat prin inspecii n

timpul produciei i la final pe loturi de produse.

6. Fiecare operator este responsabil pentru

inspecie i calitatea realizat.

7. Se utilizeaz metod statistic pentru

inspecia loturilor mari.

7. Se inspecteaz fiecare pies pentru a evita

rebutarea ntregului lot.

8. Nivel de calitate acceptat (AQL) bazat pe

tabele de mostre. Se utilizeaz 5 mostre la
ntmplare pentru a verifica procesul.

8. Nu este acceptat nici un nivel de defecte.

Exprimarea defectelor la 1 milion produse.

9. Departamentul de calitate este responsabil

pentru testri i inspecii.

9. Departamentele de calitate monitorizeaz

rezultatele
i difuzeaz
informaiile.
Inspeciile sunt realizate de executani.

10. Remedierile defectelor se realizeaz pe

linii separate cu ali operatori.

10. Operatorii i contravalorii de calitate

corecteaz propriile erori n afara programului de
lucru.

11. Auxiliarii pstreaz curenia locurilor de

munc.

11.
Operatorii
sunt
responsabili
pentru pstrarea cureniei la locul de munc.

de

Se evideniaz clar faptul c teoria american stabilete un nivel limitat pentru calitate,
valoare care poate fi mbuntit dar cu costuri suplimentare substaniale pe care clientul nu le va
putea suporta. Teoria japonez nu accepta defectele i responsabilizeaz operatorul cu inspecia
activitilor realizate, operatorul putnd opri linia de fabricaie cnd a constat un defect sau o
abatere de la instruciunile de lucru.

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

STUDIU DE CAZ

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

Aceast lucrare ncearc s msoare impactul managementului calitii dintre principalul

productor de automobile al americii: General Motors (GM) i principalul productor de automobile
al japoniei: Toyota. De asemenea lucrarea va analiza aspecte din istoria acestor dou mari companii
i n principal tacticile aplicate de fiecare companie n parte n ceea ce privete implementarea
managementului calitii. Tendinele de consum si gusturile clienilor s-au schimbat de-a lungul
anilor, dac mai la inceput americanii preferau maini masive n prezent acetia vor maini luxoase,
calitative, fiabile, cu consum redus de combustibil i n acelai timp ieftine. n plus, este imperativ,
ca cei de la GM sa-i mbunteasc controlul calitii, innd cont, totui de ceea ce st la baz, i
anume: build the American Car. n timp ce ei au de nvat multe de la Toyota pentru divizia de
calitate, totui trebuie s se diferenieze de acetia. Americanii au ncercat prea din rsputeri s
construiasc o mai bun Toyota sau Honda, dar de fapt ei au nevoie s construiasc o mai bun
Chevrolet, GMC, Cadillac sau Saturn.
Calitatea este ceva care toat lumea se strduiete s o obin de la bunurile de consum,
iar aceasta este foarte impoortanta cand vine vorba de achizitii mari, cum ar fi un automobil.
Industria american de automobile a suferit o scadere a cotei de pia din pricina producatorilor
strini de automobile, unul din motivele care au contribuit la aceast scdere fiind managementul
calitii.
n 1950 America deinea 79,44% din producia mondial de automobile, prin 1981
aceasta ajungand la o cot de mai puin de 30%. n 2007 productorii americani de automobile
52,6% din piaa SUA. De atunci cotele de pia au inceput sa fluctueze pentru cei de la GM n
prezent avnd n SUA o cot de 23,6% iar Toyota 16,2%.

Partea I: Istoria GM
Compania General Motors s-a constituit n anul 1908 fiind format din: Buick, Pontiac,
Cadillac, Hummer, Oldsmobile Saab i Saturn ntre timp mai adugndui-se i divizia Chevrolet. Prin
anii 1920 cererea de automobile a crescut la nlimi neateptate iar cei de la GM au crescut ritmul
de producie i au implementat sisteme de marketing i inovaie ca mai apoi i alii s le urmeze.
Prin 1929 GM a nfiinat filiale n India, Brazilia, China, Canada i Europa, devenind rapid unul din
liderii mondiali n automobile n perioada respectiv.
n 1924 SUA aflndu-se n cel de-al 2-lea rzboi mondial cei de la GM dedic intreaga
activitate de producie rzboiului Sprijinind armata SUA cu mai mult de 12 mld. $ materiale, tancuri,
camioane inclusiv avioane. n anii `60 i `70 preurile la combustibili au nceput s creasc iar
competitorii straini cu automobile cu consum redus de combustibil aveau s reduc vanzrile i n
acelai timp s scad producia de maini robuste a celor de la GM. Oamenii ncep atunci s vrea
maini mai uoare, mai aerodinamice i cu consum redus de combustibil. Pn n 1982 GM a
adugat n producie Saab i Hummer pentru a consolida i mbogii varietatea de automobile
vndute la nivel international. Anul 1995 a fost cel mai bun an pentru GM cnd vnzrile n afara
Americii de Nord au depit 3 mil. de uniti, n timp ce n America depeau 5 mil. de

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

uniti. Pn la sfritul anilor 90, fundamentul pentru creterea global n noul mileniu a fost
stabilit.
La un moment dat n jurul anilor `60 America a nceput s exploateze cererea accelerat
pentru bunuri de consum nlturnd mndria de fabricaie pentru profitul rapid. Acest lucru avnd
un efect de bulgre de zpad i duce compania la nivelul slab al calitii la care este acum. n graba
pentru a satisface cererile care asaltau piaa, calitatea i controlul calitii au fpst lsate mult n
urm. A fost ca i cum fiecare automobil fabrica n Detroit a avut unele boli degenerative, la fel ca n
cazul n care moleculele de metal ar ncepe s se dezintegreze n momentul n care clientul
neajutorat ar pune n circulaie noua sa main. Situaia a atins apogeul n 1978, ultimul an al boomului pentru Detroit. Constructorii americani de automobile pompau autompbile n pia ntr-un
ritm furios, cu prea puin consideraie pentru calitate. n timp ce presiunile guvernrii pentru a
respecta standardele de emisie, inginerii erau concentrai spre viitor i nu pe oprirea liniilor de
producie. Acest lucru a dus la obinerea unora din cele mai proaste automobile din istoria
industriei.
GM a avut o linie de producie numit X-cars, creat pentru a concura cu automobilele
strainilor, cu traciune fa. Aceste maini au fost rechemate n service nu mai puun de patru ori
doar n anul 1980. n timp ce GM era considerat cel mai bun de pe piaa intern, nu era la fel de bun
precum concurenii sai strini.
Un alt aspect important atunci cnd cumprm o main este c vrei ca aceasta s arate
bine pentru o perioad lung de timp. Frumoasa vopsea este foarte important i ar trebui s
dureze muli ani de acum n colo. Vopseaua americanilor arta mult inferioar fa de cea a
japonezilor i a europenilor. Americanii se luptau cu potrivirea culorilor ntre suprafee de metal i
suprafee de plastic la care se adaug potrivirea proast a panourilor caroseriei, finisajele cromate
ondulate i interioarele prost cusute. Toate acestea au condus la o barier masiv pe pia. Datorit
Ageniei de Protecie a Mediului i a Securitii i Sntii Muncii s-au format reguli stricte cu
privire la vopsirea automobilelor. Americanii numai aveau voie s foloseasc anumite chimicale i
metode precum japonezii. n Japonia ei nu au avut asemenea reguli stricte pentru protejarea
mediului i sigurana la locul de munc a angajailor lor. Nimeni nu ii d seama ct de dificil este s
vopseti o main sau ct de scump este s proiectezi i s construieti o vopsitorie modern care
va produce rezultate de prim clas i nu va afecta mediul. Datorit acestor probleme a rezultat o
percepie public de slab calitate a automobilelor autohtone ca fiind inferioar celor strine.

Partea a II-a: Istoria Toyota Motor Co.

Toyota Motor Company a fost nfiinat n anul 1937 avnd ca prim model autoturismul
denumit A1. Sub conducerea lui Sakichi Toyoda prindea contur ceea ce in curnd avea s fie cel mai
mare productor de automobile. n 1953 Toyota adopta sloganul Gndire bun, produse bune
(Good thinking, good products), slogan care avea s joace un rol important n anii ce urmau s vin.
n anul 1957 s-a deschis reprezentana Toyota Motor Sales SUA, lucru care a dat drumul primului
export de automobile japoneze n America. n iunie 1960, Eiji Toyoda, pe atunci preedinte executiv
la Toyota Motor Co. Ltd. (TMC), pune bazele principalului ghid pentru control a calitii preintr-un
document numit Exigene privind inspecia (Requests regarding inspection), n care a introdus

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

noiunea de a construi calitatea in procese artnd c ideea din spatele inspeciilor este s elimine
nevoia inspeciilor. Att timp ct standardele n prcese puteau fi meninute la cel mai nalt nivel
posibil Toyota s-a gandit ca inspeciile sunt inutile intr-o lume perfect.
n anul 1962 a fost ntrodus modelul Corolla, care este produs i astzi, de asemenea n
acelai an Toyota a ajuns la 1 mil. De uniti produse n Japonia. Pn n 1969 Toyota a avut deja
exportate peste 1 milion de unitati. n 1970 Toyota este prima firma care primeste medalia
Japan Quality Control iar pn la sfaritul anului 1972 numrul de uniti produse a depit 10 mil.
de uniti. n anul 1975 exporturile cumulate au ajuns la 5 mil. de uniti, apoi n 1977 construiete
primul centru tehnic Toyota. n scurt timp dup atingerea pragului de 5 mil. de uniti, n 1979
Toyota ajunsese deja 10mil. de uniti exportate. n 1986 Toyota ajunge la performana de 50 mil.
uniti produse i 20 mil. uniti exportate. Datorit crelterii rapide avute pe piaa Japonez ct i pe
cea American Toyota se decide n 1988 s deschida o fabric n Kentucky. Puin dup 1989 au
aprut i reprezentane Lexus n America, marca high-end de lux a celor de la Toyota competitorul
direct al Cadillac-ului de la GM.
La mijlocul anilor `90 producia din America depind 1 mil. de uniti pe an Toyota decide s
deschid uzine n India, Virginia de Vest i Marea Britanie. Pn la sfritul sec. 20 Toyota fusese
cotat la bursele de valori din New York i Londra atingnd vnzari de 3 mil. de uniti.
Prin 2000 producia din SUA a ajuns la 10 mil. uniti din producia cumulat. Dup 2005
Toyota ncepe s produc automobile n Rusia, China, Brazilia i Mexic. De asemenea n 2005 Toyota
a lansat brand-ul Lexus n Japonia. Precum GM Toyota produce i automoblie hibride ateptandu-se
cresterea vanzarilor direct proporional cu creterea preului combustiblilului.

Partea a III-a: Managementul calitii la GM

n primii ani ai GM, industria automobilelor a stagnat iar William Durant, fondatorul GM
forat de mprejurri i-a dat demisia din funcia sa de preedinte firma aflndu-se n plin criz
financiar i de management. Alfred P. Sloan Jr. i va lua locul la conducerea companiei la scurt timp
dupa ce GM devine cel mai mare productor de automobile i camioane din lume. Conceptul de
produs nou care s-a dezvoltat sub conducerea lui Sloan a fost de a produce o main pentru
fiecare punga i scop i de a mbuntii continuu toate autovehiculule GM. Stilul de management
al lui Sloan a fost acela de a menine echilibrul ntre managementul individual i cel de grup i
conservarea avantajelor fiecaruia. Sloan a numit aceasta strategie descentralizarea operaiilor i
responsabilitilor printr-un control coordonat. Practic i d angajatului o sarcin clar i il las, s o
duc la bun sfrit.
n timp ce GM mbuntea produsele sale cu multe premiere n industria auto, rzboiul a
adus un nou inceput pentru companie. Cnd a nceput cel de-al 2-lea rzboi mondial compania a
oprit producia de automobile i a transformat toate uzinele sale pentru a sprijinii rzboiul. Din 1940
pn n 1945 contribuia lor la rzboi a constat n furnizarea de la cea mai mic bil de rulment pn
la tancuri masive, nave amritime, avioane de vntoare, bombardiere, arme, tunuri i proiectile.
Construcia de automobile s-a reluat dup rzboi, In anii `50 vnzrile la GM au crescut, apoi
n anii `60 statul a nceput s reglementeze industria auto american. n anii `70 au nceput s

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

creasc preurile la combustibili din cauza evenimentelor din Orientul Mijlociu i productorii stini
de automobile care aveau gata pregtite pentru livrare automobile mai mici cu un consum redus de
energie au acaparat repede piaa auto din America.

Partea a IV-a: Managementul calitii totale la Toyota

n luna iunie a anului 1960 vicepreedintele de atunci al Toyota Motor Company Eiji Toyoda
a stabilit principiile n ceea ce privete controlul calitii. El a lansat un document numit Exigene
privind inspecia (Requests regarding inspection) n care a introdus noiunea de a construi
calitatea in procese artnd c ideea din spatele inspeciilor este s elimine nevoia inspeciilor. Eiji
a creat acest lucru pentru a putea face fa creterii cererii de automobile i totodata din pricina
faptului c la acea vreme erau foarte multi muncitori insuficient pregatii poentru a face fa
acestor mari cereri de pe piaa auto, acest lucru avand repercursiuni grave asupra calitii.
Pn n iunie 1961 TMC a adopta sistemul de control al calitii totale pentru a moderniza
sistemul de management al companiei. Toi angajaii TMC trebuiau s tie care este urmtorul
proces (pe linia de producie) preum clienii lor, pentru a le putea livra o cantitate de bunuri i
servicii la calitatea maxim n timp util. Toyota a creat de asemenea i ciclurile individuale de control
a calitii pentru a putea determina cauza apariiei defectelor i pentru a preveni reapariia lor. n
plus, s-au format i echipe de control a calitii la toate nivelurile pentru a promova participarea la
nivel de companie.
Un alt domeniu ce ine de aspectul calitii care este uor de trecut cu vederea sunt
furnizorii cu materii prime i componente pentru domeniul auto cei de la TMC asigurndu-se c nu
cumpr nici un fel me material de la acetia pn nu sunt verificai foarte riguros, astfel ncat orice
este cumparat de la furnizori cand ajunge n fabric se tie c este un produs de calitate. De
asemenea ei susin aceti furnizori pentru a contiunua s primeasc materiale de cea mai bun
calitate i pe viitor. De cealalt patre GM are un departament de reducere a retururilor n garanie
pentru a putea identifica piese sdau materiale care se defecteaz n timpul utilizrii, i care duc
dup sine costuri mai de garanie, ajutnd astfel furnizorii s reduc aceste defecte. Totui, acest
lucru nu d rezultate de fiecare data, este foarte costisitor, i defectele sunt depistate mult prea
trziu, innd cont ca trebuie s faci testele pe maina cuiva care a trebuit s o aduc n service.
Toyota se asigur n primul rnd ca aceste probleme s apar nainte de ieirea din fabric pentru a
putea fi nlturate, astfel nct clienii lor sunt siguri c vor cumpra un produs de calitate.
Jeffery L. Liker, autor al Toyota Way a lucrat pentru GM si alte companii de automobile din
SUA nainte de a se angaja la Toyota, a spus ca imediat dup ce s-a angajat a observat o diferen
notabil ntre TMC i angajatorii lui anteriori. A apus c a asistat la transformarea forei de munc
din cea mai proast a celor de la GM ntr-unul din cele mai bune dintre toate fabricile de automobile
din America. Diferena a fost Toyota Way. Toyota Way este un model care companiile
americane l-au adoptat ca fiind propriul lor sistem i const n 14 principii de management care
funcioneaz reciproc pentru a crea una din cele mai de succes companii de automobile din lume.
Succesul Toyota deriv din rolul de echilibrare a oamenilor ntr-o cultur organizaional care
ateapt i evalueaz continuu mbuntirecu nu sistem tehnic axat pe p mare valoare adugat
(flux).

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

Toyota utilizeaz un sistem de producie numit: Toyota Production System (TPS). TPS este o
abordare unic a celor de la Toyota n sistemul de fabricaie. El const ntr-o producie slab
mpreun cu abordarea Six Sigma. Cele 14 principii care alctuiesc The Toyota Way urmeaz
ndeaproape abordarea TPS.
Principiul 5 este unul dintre cele mai importante principii din punct de vedere a calitii.
Principiul 5 state: construirea unei culturi de oprire a reparrii problemelor, pentru a obine calitate
din prima. Russ Scaffede era vicepresedintele liniei de propulsoare la Toyota, atunci cand a deschis
prima fabric de propulsoare n Georgetown, Kenticky. El a lucrat zeci de ani pentru GM i a avut o
reputaie excelenta ca angajat n producie. La GM Scaffede a nvat o regul de aur a produciei de
motoare, i anume: Nu nchide uzina de asamblare. La GM, managerii sunt evaluai dup producia
care o realizeaz. Cu cat au produs mai mult cu att sunt considerai mai buni. Dac nuau produs
suficieni ei pot sa i piard locul de munc. Aici se separ Toyota de GM. n cazul lui Scaffade n
prima sa lun de lucru la Toyota, nu a oprit fabrica de motoare nici macar o data pe tot parcursul
lunmii i a produs o mulime de motoare creznd ca face bine dup spusele preedintelui TMC din
Kentucky care zicea: Dac nu oprii fabrica de asamblare, nseamn c nu avei probleme. Toate
uzinele de asamblare au probleme. Te rog mai elimin din stoc pentru a scoate la suprafa
problemele. Vei nchide fabrica de asamblare dar vei continua s rezolvi toate problemele i vei face
motoare mult mai eficiente si mai calitative. Cu acerstea spuse a artat cum TMC triesc dupa a lor
Toyota Way. Ei trebuie s se asigure mai nti c au fcut lucrurile cum trebuie pentru a fi puine
greeli i imperfeciuni n calitate, neutiliznd producia la capacitate maxim, ci negrbindu-se
pentru a face lucrurile cum trebuie i abia atunci vor avea un stoc mai mare, pe terman mai lung.
Toyota a descoperit cu mult timp n urm c dac rezolv problemele de calitate direct la
surs economisesc timp i bani n avans. Prin evidenierea continu a problemelor i remedierea lor
chiar n momentul apariiei, elimini deeurile, crete producia iar competitorii care au linii de
asamblare de vitez mare i las problemele s se acumuleze, sunt mult lsai n urm. Toyota se
mndrete cu calitatea, i de aceea este una dintre cele mai de succes companii productoare de
automobile din lume.
Toyota pstreaz lucrurile simple i folosete patru instrumente cheie foarte simple:
Go And See (Du-te i vezi) cu alte cuvinte, este atunci cnd conducerea merge i
localizeaz problema la surs pentru a vedea ei nii ce se petrece.
Analyze the Situation (Analizeaz situaia) ceea ce nseamn a nelege pe deplin
problema i complexitatea acesteia i de ase asigura c au soluia optim nainte de a merge mai
departe.
Use one-piece flow (Folosete fluxul pe componente) care const n tipul de
fabricaie. Folosind un ciclu continuu de fabricaie unde toat lumea se oprete n seciunea n care
a aprut problema. Instrumentul cheie este: ntreab de ce? De cinci ori. Utiliznd acest instrument,
daca i pui aceast ntrebare de cel puin cinci ori i vei ajunge direct la radacina problemei. Un
exemplu ar putea fi: De ce este ulei pe podea? (unu) Maina are scurgeri. De ce are maina
scurgeri? (doi). Probabil are vreun simering defect pe undeva. De ce este simeringul defect? (trei).
Poate c a fost defect nc de la furnizor. Dup cum putei vedea o putem ine tot aa cu ntrebrile
pn ajungem la radacina problemei.

10

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

n timp ce Toyota continu s i mbunteasc calitatea se re-inoveaz constant i vin cu

noi tipuri de vehicule pentru a se menine n competiia automobilelor eficiente din punct de vedere
a consumului de combustibil precum automobilele hibride. Este evident faptul c nc din anii `60
calitatea a jucat un rol esenial n dezvoltarea companiai Toyota acest lucru evideniindu-se prin
faptul c ei cpntinu s domine piaa. Doar timpul putnd arta cat de mari vor deveni i cat vor
prospera ajutai de succesele lor.

Partea a V-a: Concluzii

n 1979 GM controla 48% din piaa intern de automobile, iar n 2007 se lupt s se menin
n pragul de 25%. Ei au ignorant gravitatea cu care i amenina concurena japonez att de mult
timp, ncat atunci cnd s-au trezit la realitate a fost prea trziu. Mainile celor de la Toyota erau mai
bune, mai fiabile i de multe ori mai ieftine dect a productorilor din Detroit. Dei diferena de
calitate dintre cele doua companii a mai sczut, ceea ce conteaz este faptul c Toyota poate
prodeuce automobile la costuri reduse fa de cei de la GM i vor fi mereu ncursa pentru primul loc
n piaa auto.
GM trbuie s nvee i s implementeze cteva modele de management de la Toyota pentru
a dezvolta calitatea mainilor sale. A fost o perioad n anii `70 i `80 cnd anumite agenii
guvernamentale le-au interzis celor de la GM s fooseasc anumite produse chimice i procese de
fabricaie a automobilelor. Ei au depit aceast situaie, reinventnd diferite moduri de a vopsi i a
construi automobilele fr a nclca aceste reglementri. Pe msur ce ei si-au dezvoltat calitatea,
i-au rectigat reputaia. Dei GM i ali productori amenricani de automobile au reputaie de
produse de proast calitate, este evident c ea se mbuntete.
Decalajul dintre Toyota i Gm este din ce n ce mai mic de la an la an, GM mbuntindu-i
continuu clitatea poate ntr-o zi vor putea concura la acelai nivel al calitii.

11

Studiul comparat al modelelor de management al calitii nord-american i japonez

[MAN MARIUS]

Bibliografie

Jurans quality handbook

Autodata corp.
www.GM.com
www.toyta.co.jp

12