Planes Estratégicos Organizacionales Teniendo Como Punto de Partida El Balanced Scorecard

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Escuela de Post Grado

Seccin de Postgrado de Doctorado
Propuesta metodolgica para la

elaboracin de Planes Estratgicos
Organizacionales teniendo como punto de
partida el Balanced Scorecard (BSC)
FILOSOFA DE LA CIENCIA
AUTORES:
BENITES ALIAGA, Alex Antenor
VASQUEZ PACHECO, Fernando
VERGARA PACHERRES, Margarita Genoveva
DOCENTES:
Dr. OLIVER LINARES, Estuardo
Dr. PRADO CCERES SIXTO
TRUJILLO PER
2014
FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014
TRABAJO APLICATIVO
1. TTULO:
Propuesta Metodolgica Para La Elaboracin De Planes Estratgicos
Organizacionales Teniendo Como Punto De Partida
El Balanced
Scorecard (Bsc)
2. REALIDAD PROBLEMTICA
Vivimos en un mundo cada vez ms cambiante, altamente competitivo y
revolucionario. Los cambios radicales y vertiginosos que ocurren en nuestros
tiempos, obligan a que las empresas e instituciones deban buscar la mejor forma
de hacer frente a un contexto cada vez ms complejo, tratando de asegurarse
sus metas de crecimiento y facilitndoles su proyeccin hacia ese futuro que
pretenden alcanzar.
En consecuencia, la velocidad y magnitud de los cambios que afectan a las
empresas est aumentando en forma drstica. Hoy en da, la velocidad del
cambio da lugar a un mundo de negocios en el que las prcticas habituales de
direccin en las empresas son cada vez ms inadecuadas y obsoletas.
Empero, si pretendemos indagar en qu momento de la historia empresarial
global
ocurri
esta
transformacin?,
debemos
analizar,
primero,
los
antecedentes de dicha desviacin. Al respecto, una mirada retrospectiva nos

permite concluir que, hasta hace pocos aos, las empresas se preocupaban
principalmente por optimizar sus procesos productivos. Una vez conseguido lo
anterior, bastaba colocar los productos en el mercado para obtener singulares
ganancias: vender productos en el mercado era relativamente fcil. Los
mercados eran estables, asegurar los clientes era sencillo y slo bastaba con
realizar lo que la empresa saba hacer bien: producir y vender. Esta realidad ha
LOS AUTORES
Pgina 2

cambiado drsticamente, puesto que hoy las empresas deben pelear por el
mercado, no slo para vender sus productos y ganar dinero sino, tambin, para
subsistir en un mundo cada vez ms competitivo y exigente. La competencia en
los negocios para conquistar los mercados requiere ahora actividades propias de
una guerra, es decir, de estrategias.
La globalizacin de los mercados y el poder de la informacin (y el conocimiento)
son quiz las causas de que las empresas hayan tenido que recurrir no slo a
contar con planes de accin, sino a realizar verdaderas actividades de estrategia
en los negocios para asegurar su supervivencia. En la actualidad, los negocios y
la creciente competencia del mercado no slo requieren planes internos para
mejorar los procesos sino, tambin, la implementacin de estrategias de
competencia y conquista.
Ahora, los clientes buscan la mayor cantidad de informacin para tomar sus
decisiones: los clientes ya no son leales; dando como resultado una
competencia
ms
exhaustiva,
que
obliga
los
negocios
evaluar
permanentemente el entorno y las oportunidades que ste ofrece, as como a

preparar a la organizacin para alcanzar los objetivos planteados.
Es en este contexto exigente que las empresas, en su afn por sobrevivir, han
implementado herramientas y soluciones que buscan enfrentar y responder a un
entorno lleno de incertidumbres, no slo por la competencia de otros negocios y
organizaciones, sino tambin por los profundos cambios socioeconmicos que
se vienen suscitando en el mbito internacional, y tambin en nuestro pas, lo
que hace obligatoria la reflexin sobre cmo formular polticas de desarrollo
equilibrado que garanticen la subsistencia de las empresas, lo cual puede ser
apoyado en buena medida por la Planeacin Estratgica
LOS AUTORES
Pgina 3

As, la naturaleza dinmica de las estrategias requiere una permanente
supervisin de los planes y la adaptacin de stos a las condiciones cambiantes
del entorno que rodea a la empresa. Al haberse agregado la estrategia a la
planeacin, hoy este proceso es una de las principales actividades de las
empresas, con la finalidad que stas puedan competir con xito y conquistar
nuevos mercados.
El investigador venezolano Jos Betancourt, en su obra Gestin Estratgica:
navegando hacia el cuarto paradigma, seala que estos cambios radicales por
los que el mundo entero viene atravesando, provocan que las empresas
comiencen a presentar enfoques distintos a los problemas de siempre, puesto
que existe una mayor preocupacin por prever lo que ocurrir en el futuro. Es
as, que el proceso de planeamiento, en los ltimos aos, ha sufrido una
completa metamorfosis, donde antes se trataba de ajustarse a los recursos
disponibles, hoy se trata de expandirse o ir ms all de las propias capacidades
empresariales. Adaptarse es un problema de supervivencia, pero generar el
cambio es lo nico que nos permite ser competitivos; este es el nuevo paradigma
o modelo proactivo de la planeacin que propone que las organizaciones
exitosas son aquellas que cambian el entorno, obligando a los dems a cambiar;
esto quiere decir que, mientras la competencia est pendiente por sobrevivir, la
empresa estar manteniendo sus propias ventajas competitivas y habilidades y
competencias centrales (core competencies). Este modelo proactivo constituye
el nuevo paradigma de la planeacin o direccin estratgica en el siglo XXI, que
se superpone al antiguo modelo reactivo o de adaptacin al cambio, reinante en
la filosofa empresarial del siglo pasado.
En funcin a lo anterior, es menester destacar que durante los ltimos treinta
aos, en los pases industrializados, la Planeacin Estratgica ha tenido que ver
LOS AUTORES
Pgina 4

con hechos determinantes del cambio. Como resultado, desde su generalizada
introduccin en la dcada de los 60s, el pensamiento estratgico y la filosofa de
la Planeacin Estratgica ha evolucionado a la par del desarrollo del
macroentorno y de las organizaciones empresariales, a tal punto que se ha
desterrado por completo el viejo paradigma de que la Planeacin Estratgica es
el mbito de aplicacin exclusiva para las grandes corporaciones con negocios
multinacionales. Ahora, toda empresa (sea grande o pequea) tiene que
planificar su futuro.
Pero el ir ms all es buscar dar un nuevo enfoque a las herramientas con las
que dispone, dado que el planeamiento estratgico se est dando de manera
lgica y descendente empezando por lo que se desea ser hasta ir a como se
llega a ese supremo deseo (despliegue de estrategias), verificndose por la
experiencia del investigador que los objetivos se ven desenfocados y son
elaborados con buenas intenciones, o por cumplir con el deseo de la alta
gerencia o de la tendencia de moda del management, o por intereses propios de
los gerentes centrales que buscan mayores recursos a menores objetivos y
poder as cumplir siempre con los objetivos estratgicos, disfrazando sus
ineficiencias en el uso indiscriminado de los recursos con el nombre de
justificacin de ampliaciones presupuestales.
La propuesta es utilizar el pensamiento lateral que nos conlleva a iniciar por el
final para lograr mayor productividad. Es decir iniciar dando una mirada
exhaustiva a la ltima etapa gerencial: El control, cuya mejor herramienta
conocida es el Balanced Scorecard (BSC o Cuadro de Mando Integral, CMI).
El BSC define como punto de partida el crecimiento y desarrollo de los recursos
humanos (perspectiva base).conjugada esta perspectiva con la rehumanizacin
de las organizaciones nos lleva al alineamiento estratgico de los colaboradores
LOS AUTORES
Pgina 5

tanto profesional (lnea de carrera) y personal (mejora de calidad de vida) con el
organizacional (plan estratgico empresarial), esta conjugacin se considera la
nica para lograr la mayor productividad de los recursos que dan la imagen y la
personalidad de la empresa: las personas.
Las otras perspectivas del BSC (mejora de procesos internos, clientes
satisfechos e incremento financiero1) se dan por decantacin natural y como
consecuencia de definir que podemos y deseamos controlar sobre la base de
nuestras competencias personales y organizacionales (estas son la sumatoria y
consecuencia de aquellas) para poder elaborar el resto de la cultura
organizacional que sigue a la visin, misin y valores: los objetivos
organizacionales.
3. MARCO TERICO:
El desaparecido investigador Peter F. Drucker (1909-2005) quin fuera
considerado por los expertos como el gur de la administracin contempornea y
prominente pensador de nuestros tiempos reafirmaba la premisa de que toda
empresa est obligada a planear al sostener lo siguiente: ... pero el maana
siempre llega, siempre es diferente. Incluso la empresa ms grande se
encuentra en problemas si no ha planeado para el futuro. Ser sorprendido con lo
que sucede es un riesgo que incluso la empresa ms grande y rica no puede
costear y ni siquiera la empresa ms pequea debe correr.
Asimismo, la literatura estratgica actual detalla la importancia que tiene para
cualquier tipo de empresa, la tarea de disear planes estratgicos para el logro
de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
LOS AUTORES
Pgina 6

largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa; es decir, su tamao, ya
que esto implica qu cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
En los ltimos aos, dentro del rea administrativa y de direccin, emerge con
fuerza el concepto del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral, CMI),
elaborado por Kaplan y Norton, cuyo impacto empresarial en los Estados Unidos
est fuera de toda duda. De este material existen bastantes recursos
bibliogrficos al respecto, del cual pretendo exponer los aspectos relevantes de
la misma.
En su origen el concepto de Balanced Scorecard (CMI) constitua esencialmente
en una herramienta de medicin (1992), posteriormente evolucion hacia una
herramienta de Implantacin estratgica integral (1996) en un Sistema de
administracin del desempeo que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la
organizacin utilizando los indicadores de gestin para conducir las estrategias y
para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta til en la llamada
Gestin estratgica integral en las organizaciones.
El paradigma sistmico: la Teora General de Sistemas
La integracin de estos dos paradigmas complementarios, que son el
estructuralista y el ciberntico, empieza a construirse explcitamente a partir de
1958 para dar lugar al paradigma sistmico. Fue intuido de forma genial y
bautizado hacia 1930
por
Ludwig
von Bertalanffy como
el
Sistema
Generalizado. Hay que advertir que el nombre con el que Bertalanffy present
su teora fue el de General System Theory, que puede ser traducido tanto
como por Teora General del Sistema como por Teora del Sistema General o
Generalizado, y ambas traducciones, al par que vlidas, reflejan los dos
objetivos del pensamiento sistmico:
LOS AUTORES
Pgina 7

a) por una parte es una teora generalista que ofrece una visin unitaria del
mundo hasta hace poco insospechada, devolviendo a la palabra Universo su
carcter global absoluto;
b) por otro lado, es una teora para modelar objetos, naturaleso artificiales,
simples o complejos, existentes o por aparecer,con ayuda de una herramienta
que es el sistema generalizado,del que J.L. Le Moigne, en su esplndido
libro La thorie du systme gnral, aceptando una definicin de la palabra
objeto tan amplia como se quiera, da una primera definicin: un objeto
dotado de fines u objetivos que, en un entorno bien delimitado,

ejerce una actividad, a la vez que ve evolucionar su estructura
interna a lo largo del tiempo sin perder por ello su identidad.
La figura siguiente refleja esquemticamente este objeto activo y estructurado
que evoluciona dentro de sus fronteras en relacin con sus fines.
Cuando analizamos un objeto podemos fijar nuestra atencin, con diferente

peso, en cada uno de los tres aspectos que caracterizan a la herramienta que
LOS AUTORES
Pgina 8

nos va a permitir modelizarlo: el aspecto funcional, que centra su estudio en la
actividad que el objeto desarrolla, el orgnico, que enfoca su anlisis en la
estructura, tanto esttica como dinmica, y el gentico, que lo hace en su
evolucin y devenir, de tal forma que la percepcin y el modelo que tengamos
del objeto estudiado ser una ponderacin entre el ser, el hacer y el devenir del
mismo. Cada ponderacin nos conducir a un modelo o sistema asociado al
objeto modelo que puede ser representado en un diagrama triangular clsico, de
tal manera que cuanto ms prximo este el punto representativo del modelo
(figura siguiente) al centro de gravedad del tringulo tanto ms armonioso y
equilibrado resulta.
El modelo as establecido tiene todas las caractersticas de lo que hemos

llamado un sistema general o generalizado, es decir, el tipo de relacin que los
matemticos designan con el nombre de isomorfismo, mientras que el modelo
obtenido puede ser vlido no slo para el objeto percibido en concreto, sino que
puede haber otros muchos objetos, recordemos los casos descritos, de
naturaleza completamente distinta pero que para nuestros fines podran ser
LOS AUTORES
Pgina 9

descritos por el mismo modelo; es lo que los matemticos designan con el
nombre de homomorfismo. De igual forma de un mismo objeto podran
establecerse muy diversos modelos, cada uno de los cuales sera isomorfo al
sistema generalizado y homomrfico con el objeto percibido.
Esto es lo que se quiere reflejar en la figura. No es as de extraar que de cosas
y personas haya tantas opiniones como opinantes.
A estas alturas ya me resulta imposible resistir mi deformacin profesional y le

voy a mandar deberes. Si le parece vamos a hacer una prueba, sugerida por
R.L. Ackoff, para ver si he conseguido explicar lo que es el Sistema
Generalizado. A tal fin observe la figura siguiente; sin doblar el papel ni levantar
el lpiz de l se pretende unir los nueve puntos con un trazo de cuatro
segmentos de lnea recta. Intntelo.
LOS AUTORES
Pgina 10
La Planeacin Estratgica. Conceptos bsicos.

Concepto de Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulacin bsica
de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para
llevarlas a cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin
cumpla con los fines propuestos.
Concepto
de
Planeacin
Estratgica:
Proceso
mediante
el
cual
la
organizacin determina y mantiene las relaciones de la propia organizacin con

su entorno, a travs de la determinacin de objetivos y el esfuerzo sistemtico de
generar una relacin deseable para el futuro, asignando los recursos que nos
lleven a ese fin.
Concepto de Administracin Estratgica: Se ocupa de los aspectos dentro del
proceso
administrativo
que
se
involucran
con
asegurar
la
viabilidad
organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal

manera que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos corporativos,
utilizando cursos de accin con un riesgo aceptable.
LOS AUTORES
Pgina 11

La Planificacin Estratgica es un plan describiendo a una organizacin y su
medio en un punto especifico del tiempo en el futuro.
Este Planificacin
Estratgica describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la

organizacin de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que
la organizacin escoge hacer y come seria si logra estos objetivos.
La Planificacin Estratgica consiste en dos elementos; el Plan estratgico que
describe las condiciones deseadas para el futuro y el plan tctico, necesario para
realizar en el presente el estado futuro deseado.
La Planificacin Estratgica es la manera de considerar el riesgo, opciones y el
impacto de las fuerzas del medio para incrementar las probabilidades de acierto.
En la Planificacin Estratgica se debe trabajar con relacin a los aspectos
tecnolgicos, sociales y polticos antes de considerar los econmicos. En la
Planificacin Estratgica existe siempre el reto y los riesgos por la toma de
decisin, donde los administradores competentes tienen la capacidad de
entender esos riesgos y pensar de manera creativa, con imaginacin e iniciativa
ante los nuevos retos.
Creando la organizacin orientada a la gestin de enfoque estratgico.
Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en
los activos intangibles de la organizacin: las habilidades, competencias,
motivacin de los empleados; tecnologa de informacin y bases de datos;
procesos operativos eficientes y responsivos; innovacin de productos y
servicios; lealtad de los clientes; aprobacin reglamentaria y de la sociedad. Para
sobresalir y competir con base en el conocimiento, es crtica la habilidad de las
organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles.
LOS AUTORES
Pgina 12

Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso
la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla.
Desde principios de los ochenta, una investigacin de consultores de Gestin
reportaron que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia,
fueron exitosamente implementadas. En la mayora de los casos estimamos
que el setenta por ciento- el verdadero problema no es [malas estrategias sino]
Mala ejecucin
La Planificacin Estratgica como una herramienta para medir el desempeo de
las empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para
analizar la estrategia utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear
valor desde cuatro perspectivas diferentes:
La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista

desde la perspectiva del accionista.
La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la

perspectiva del cliente.
La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos

procesos del negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas.
La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima

que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.
Los Criterios para Evaluar la Gestin.
La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia
La Credibilidad de la Administracin
La Calidad de las Estrategias
La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios
La gente
LOS AUTORES
Pgina 13

Sistema de control de gestin.
El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de
negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters
del desempeo financiero. Trascendi su concepcin original como "sistema de
control de gestin" para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica.
Vea figura 1.
Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el
proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente
aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestin.
Cmo? A partir de cinco principios bsicos de la Gestin de Enfoque
Estratgico:
Figura 1. Sistema de Control de Gestin
Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales Clases de Planeamiento Estratgico (2005)

Elaboracin: el autor
LOS AUTORES
Pgina 14

Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos: La estrategia
no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si
no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, construya
su mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en detalle.
El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en
clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo
sistema de gestin estratgica. (Vea la figura 2a y 2b Mapa estratgico).
Figura 2a. Mapa estratgico.

Figura 2b. Mapa estratgico.
LOS AUTORES
Pgina 15

Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia: La sinergia es

fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en
torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A
menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el
trabajo conjunto y la comunicacin directa para la implementacin de la
estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced
Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin
por los temas y prioridades estratgicas (lo que verdaderamente importa). Vea
Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias.
LOS AUTORES
Pgina 16

Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias.

Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada

empleado: Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los
empleados tengan:
Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para

llevarlos a cabo.
La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener

xito.
Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y

transparencia.
La determinacin explcita de una Visin de Futuro.
Un balance claro de los Activos Intangibles.
El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo.
LOS AUTORES
Pgina 17
La Necesidad de Gestionar el Desempeo.
Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea

diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la
formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de
incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el
de los individuos.
La Gestin basada en el Desempeo Consiste en un enfoque sistemtico para
mejorar el desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en
marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeo
estratgico; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeo;
la coleccin, el anlisis, la evaluacin y el empleo de los datos, para conducir las
mejoras del Desempeo de la Gestin. Vea figura 4. Sistema para evaluar el
desempeo.
Figura 4. Sistema para evaluar el desempeo.

LOS AUTORES
Pgina 18
Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para

manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de
circuito doble o doble bucle", que integra la gestin tctica (presupuestos
financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso
uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a
travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo,
prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de
feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.
Vea figura 5. La estrategia en un proceso continuo.
Figura 5. La estrategia en un proceso contnuo.

LOS AUTORES
Pgina 19

Principio No. 5: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo. La
condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de
convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que
ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del
proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la
oportunidad de un desempeo revolucionario.
En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para
poner en marcha el proceso. Ver figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin
de las estrategias en una tarea de todos.
Figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea

de todos.

Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio. En este "proyecto
de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha
el proceso. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio para que
se "descongele". Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la
LOS AUTORES
Pgina 20

gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural
a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo el sistema
de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica.
Crear una disposicin de cambio.
El cambio es igual a estrategia.
Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector.
Promover iniciativas de cambio.
La creacin de un equipo lder en la formulacin de estrategias.
El Poder de la Visin.
Conclusiones.
Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello no garantiza
una implantacin exitosa. El liderazgo que ejerza la alta direccin, una buena
comunicacin y participacin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los
equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantacin.
Algunas implantaciones fracasan con un buen diseo por no haber tenido en
cuenta ciertos aspectos clave en la implantacin, como su relacin con las
personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio.
Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no
es sencillo y hay que trabajar con los siguientes aspectos:
Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es aadir

burocracia o complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestin
al enfocarse en aquello que es importante.
Lenguaje comn: El nombre que se le da al modelo, a las

perspectivas, y a los diferentes elementos que lo componen es lo de
LOS AUTORES
Pgina 21

menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlos, lo
consensuen.
Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos

implementaciones idnticas. Las empresas adaptan el modelo a sus
propias necesidades.
Liderazgo: La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la

organizacin por ser un proyecto integrador que requiere tiempo y
esfuerzo de las personas en la organizacin.
Comunicacin: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe

ser entendido y aceptado por parte de las personas que trabajan en la
organizacin.
Participacin: Tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la

participacin de determinadas personas que puedan aportar valor,
que, adems, enriquecen el diseo de los diferentes elementos que lo
componen.
Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o

facilitadores que gestione la implantacin.
El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la

gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que
verdaderamente importa.
Por consiguiente, sin considerar su tamao, toda empresa necesita planear. Es
probable que las pequeas empresas operen en un nico mercado o en un
nmero limitado de mercados, tal vez con una gama reducida de productos o
servicios. Por lo tanto, es posible que el alcance de las operaciones sea un tema
estratgico de menor importancia para una empresa pequea de lo que significa
LOS AUTORES
Pgina 22

en una organizacin mayor. A la par, es improbable que las pequeas empresas
obtengan o subcontraten servicios centrales encargados de realizar complejos
anlisis e investigacin de mercados; muy por el contrario, sern los propios
altos ejecutivos o incluso el propio dueo o fundador de la empresa el que tenga
contacto directo con el mercado y, por tanto, ser su propia experiencia la que
tenga gran influencia en la compaa. De ese modo, es que la literatura
estratgica actual ratifica que las estrategias competitivas probablemente sean
de especial importancia para la pequea empresa.
Sin embargo, Peter Drucker afirmaba que las empresas deben abandonar sus
esfuerzos por hacer de todo y centrarse en sus objetivos y metas primarias, al
afirmar que: Ninguna empresa puede hacer todo. An si tiene el dinero, nunca
tendr suficiente personal adecuado. Tiene que establecer prioridades. Lo peor
de que se puede hacer es un poco de todo. Esto asegura que nada se lleve a
cabo. Es mejor elegir la peor prioridad que ninguna en absoluto.
En el actual ambiente turbulento y competitivo de los negocios, la Planeacin y
Direccin Estratgica lejos de pretender ser una panacea se considera uno de
los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar
en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo, a travs del
aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar
(hasta generar) las oportunidades que el ambiente le ofrece en beneficio propio.
LA PLANEACIN
Planear consiste en formular planes de accin que permitan a una empresa
anticiparse y modelar el futuro. Consiste en identificar los pasos o actividades
que se deben realizar para alcanzar los objetivos empresariales en un
determinado periodo de tiempo. Sin embargo, no slo se trata de crear las
condiciones para que la empresa sepa cmo adaptarse a su entorno, sino
LOS AUTORES
Pgina 23

tambin que sea capaz de crear oportunidades y modificar el ambiente que le
rodea, obligando a todos a cambiar. Peter Drucker concordaba razonablemente
con lo expuesto en los prrafos anteriores, cuando afirmaba que todas las
organizaciones viven y actan en dos tiempos: el de hoy y el de maana. El
maana se hace hoy, en la mayor parte de los casos, de una manera
irreversible.
La planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzar dichas metas. Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos
pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer
predicciones acerca del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que
ese futuro ocurra. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible,
permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para
alcanzar las metas propuestas; esto quiere decir, que en el proceso de
planeacin deben participar todos los integrantes de la organizacin, desde el
personal directivo hasta el operativo, si se pretende persuadir a toda la
organizacin a un grado de compromiso que permita el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
El proceso de planificacin, as entendido, debe comprometer a la mayora de
los miembros de una organizacin gerentes y colaboradores ya que su
legitimidad y el grado de adhesin que promueva en el conjunto de los actores
dependern, en gran medida, del nivel de participacin con que se implemente.
Lo anterior, no hace ms que confirmar que las organizaciones tienen la
imperiosa necesidad de planificar su futuro (el futuro es hoy, el futuro se
construye), como condicin necesaria para arremeter contra las incertidumbres
de su entorno. De otro lado, el distinguido profesor de la Harvard University,
LOS AUTORES
Pgina 24

Michael E. Porter, sostiene que todo planeamiento se resume en saber tus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Para los investigadores norteamericanos Stephen Robbins y David De Cenzo, la
planeacin, en general, ... comprende la definicin de objetivos o metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar estas
metas y el desarrollo de una jerarqua completa de planes para integrar y
coordinar actividades. Ello supondra que la planeacin se ocupa de los fines (lo
que se tiene que hacer) al igual que de los medios (cmo se va hacer).
Asimismo, algunos expertos coinciden en la tesis de que un sistema de
planeacin consiste en planear el planeamiento, lo que implica esencialmente
una efectiva coordinacin y comunicacin entre los responsables de llevar a
cabo los programas y los responsables de formularlos. Los conceptos modernos
de planificacin o planeacin suponen, por tanto, el derrumbe de las barreras y
la superacin del aislamiento y separacin que existe, como es evidente, entre el
rea de planeamiento y los rganos ejecutivos o de alta direccin de una
organizacin empresarial.
En consecuencia, hacer realidad los objetivos que la empresa se ha planteado,
requiere llevar a cabo un conjunto de actividades que permita alcanzarlos en la
cantidad requerida y en el tiempo esperado. Sin embargo, tales objetivos deben
ser razonables, tal que provengan de un anlisis racional y concienzudo de la
situacin presente de la empresa y de las perspectivas futuras que sta tenga; y,
a su vez, realistas, en el sentido que cuente con bases de sustento con relacin
a la capacidad de la empresa para poder llevarlos a cabo, estableciendo
herramientas de medicin y retroalimentacin (feedback) para controlarlos.
En lo concerniente a los requisitos para establecer un planeamiento eficaz, el
docente de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional
LOS AUTORES
Pgina 25

Mayor de San Marcos (FCA-UNMSM), Lic. Luis Flores Hidalgo, menciona que
desde el punto de vista tctico/operativo, el planeamiento ser eficaz cuando:
Sus instrumentos deben expresar en la prctica la capacidad e

idoneidad para transformar la realidad, y no por las formulaciones ms
o menos sofisticadas en las que pueden expresarse los planes o
programas.
Propone objetivos que son alcanzables y realistas, teniendo en cuenta

no slo los recursos y los medios disponibles, sino tambin la viabilidad
poltica, econmica, social, cultural, ecolgica y tica, de acuerdo con
el marco, contexto o escenario en donde se elabora y ejecuta el plan.
La eleccin de los medios asegura el logro de los objetivos con la

mayor eficacia y con el menor costo financiero, humano y social
posible, sin que se merme con ello la capacidad creativa e innovadora
del personal encargado de formular las estrategias que la empresa
requiere. Ello es el principio de la mxima eficiencia de los medios, que
se expresa de la siguiente manera: por un gasto dado de medios se ha
de obtener el grado mximo de realizacin del fin (mximo resultado o
mximo rendimiento), o, por un grado de realizacin del fin se ha de
gastar un mnimo de medios (economa de medios o mnimo de gastos
de medios).
Se establece un curso de accin escalonado y continuo en el cual se

indican las diferentes etapas y modalidades del proceso, de
conformidad con una estrategia y un estilo de desarrollo.
LOS AUTORES
Pgina 26
Orienta las tomas de decisiones y establece las diferentes etapas, de

modo que haya entre ellas coherencia, compatibilidad, consistencia,
operatividad e integridad.
LA ESTRATEGIA
Los conceptos de estrategia y de planeacin estratgica han venido
evolucionando a travs del tiempo. No obstante, el estudio de la estrategia se ve
fundamentada en una slida herencia militar, tal es as que, en 1992, al
reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The
American Heritage defini estrategia como: la ciencia y el arte de comandancia
militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala. As por ejemplo, el investigador norteamericano Fred
R. David, del Francis Marion University, ofrece una comparacin de la estrategia
en los negocios con la estrategia militar al afirmar lo siguiente: Los trminos
como objetivos, misin, fortalezas y debilidades se formularon por primera vez
para abordar problemas en el campo de batalla. Segn el New World Dictionary,
de Webster, la estrategia es la ciencia de planear y dirigir operaciones militares
en gran escala, de maniobrar las fuerzas hacia la posicin ms ventajosa antes
del enfrentamiento real con el enemigo ... La palabra estrategia proviene del
vocablo griego strategos, que se refiere a un general militar y combina las
palabras stratos (el ejrcito) y ago (dirigir). La historia de la planeacin
estratgica comienza en la milicia. Un objetivo clave de la estrategia tanto de
negocios como militar es: obtener una ventaja competitiva, puesto que las
empresas de negocios, al igual que las organizaciones militares, tratan de utilizar
sus propias fortalezas para aprovechar las debilidades de los competidores
Siguiendo los lineamientos anteriores, los investigadores Henry Mintzberg y
James Brian Quinn de McGill University y Dartmouth College, respectivamente
LOS AUTORES
Pgina 27

ofrecen un marco etimolgico relativo a la estrategia, pero aplicado a la
comandancia militar y diplomticas en el campo de batalla, al sostener lo
siguiente: el trmino estrategia proviene del vocablo strategos, que inicialmente
se refera a un nombramiento (del general en jefe de un ejrcito). Ms tarde pas
a significar el arte del general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter
con los que asuma el papel asignado. Recin en la poca de Pericles (450 a.C.)
vino a relacionarse con habilidades administrativas (administracin, liderazgo,
oratoria, poder). Seguidamente, los mismos autores, en su definicin formal de
estrategia, en el campo de la administracin, sealan que la estrategia
corporativa es un patrn de propsitos y polticas que definen a la empresa y a
su campo de accin; o como textualmente exponen: una estrategia es el patrn
o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia
adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar los recursos que la
organizacin cuenta con la finalidad de lograr una situacin viable y original,
permitiendo la anticipacin a los posibles cambios en el entorno y la arremetida
de los competidores externos.
Igualmente, los docentes Mintzberg y Quinn exponen que: dentro de una
compaa la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que
determina y revela sus objetivos, propsitos, o metas; asimismo, dicho patrn
produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera
de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin
econmica y humana que es o pretende ser y, tambin, precisa la naturaleza de
las contribuciones, econmicas o no econmicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y las comunidades... .
LOS AUTORES
Pgina 28

El general chino Sun Tzu, que viviera en el siglo V a.C. y que escribiera una de
las obras cumbres de la literatura estratgica hace ms de 25 siglos, titulada El
Arte de la Guerra, consideraba que existen muchas estrategias como estrellas
hay en el cielo. Por ello, escribi en sus propias palabras: la guerra (estrategia)
es de vital importancia para el Estado (organizacin); es el dominio de la vida o
de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del Imperio
(mercado); es forzoso manejarla bien. Tambin alegaba, en sus propios
trminos claro est, que la tarea de analizar la competencia es primordial a fin de
conocer las fortalezas de nuestros competidores, cuando argumentaba que: el
espionaje es esencial para las operaciones militares, y los ejrcitos dependen de
l para llevar a cabo sus acciones. No ser ventajoso para el ejrcito actuar sin
conocer la situacin del enemigo, y conocer la situacin del enemigo no es
posible sin el espionaje.
El distinguido profesor James Brian Quinn del Dartmouth College, defini, en
1980, el trmino estrategia como la pauta o plan que integra los objetivos, las
polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo
coherente. Al respecto, la definicin que realiz Quinn sugiere que la estrategia
ayuda a la empresa a asignar mejor sus recursos, sacando provecho de sus
fortalezas o potencialidades relativas, a la vez que mitiga sus propias
debilidades; a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a
neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores. De igual manera, en
1980, el investigador norteamericano William Frederick Gluck, defini estrategia
como un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se
logren los objetivos bsicos de la empresa.
Por su parte, Michael E. Porter afirma que la competencia est en el centro del
xito o del fracaso de las empresas y que ella es la que determina la propiedad
LOS AUTORES
Pgina 29

de las actividades que pueden contribuir a su desempeo, como las
innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementacin. Entonces, la
estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en
un sector industrial, el mismo que constituye la arena fundamental donde ocurre
la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posicin
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el
sector industrial .
Sin embargo, considero que la primera definicin moderna y acertada con
respecto al trmino estrategia, la formul el profesor de la Harvard University,
Alfred D. Chandler, en el ao 1962, al estudiar las realidades de empresas
estadounidenses como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron) y Du
Pont. Dicho investigador, al resaltar los aportes a la historia empresarial global,
especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial, defini la estrategia de
una empresa como: la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo
plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos .
A decir de los expertos, este enfoque tradicional trae consigo la idea de que
estrategia involucra una serie de actividades dentro del proceso de planeacin
racional, puesto que la organizacin se describe segn se escojan sus metas,
se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir
sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma .
LA PLANEACIN ESTRATGICA
El autor Fred R. David, en su libro Conceptos de Administracin Estratgica,
detalla los inicios y el establecimiento de la planeacin estratgica en los albores
del planeamiento empresarial, al resear lo siguiente: el trmino planeacin
estratgica se origin en los aos cincuenta, alcanzando popularidad en la
LOS AUTORES
Pgina 30

dcada de los sesenta y setenta. Durante esos aos, la planeacin estratgica
era considerada como la respuesta a todos los problemas. En esos tiempos, la
mayora de las empresas norteamericanas se encontraban profundamente
comprometidas
hasta
obsesionadas
con
la
planeacin
estratgica.
Posteriormente, en la dcada de los ochenta, la planeacin estratgica fue

eliminada de los modelos de planeacin, debido a que no proporcionaba una alta
rentabilidad para las empresas. Sin embargo, para la dcada de los noventa el
proceso de la planeacin estratgica volvi a establecerse, teniendo un gran
auge en el mundo actual de los negocios .
La planeacin estratgica es el proceso de determinar lo que una empresa,
negocio u organizacin quiere ser en el futuro y la relacin de actividades para
alcanzar sus objetivos. Consiste en determinar la direccin que debe tener una
organizacin para conseguir sus objetivos de largo plazo. Es la proyeccin
organizacional hacia el futuro, para lograr objetivos y metas que producirn
mayor eficiencia en la gestin operativa y el desarrollo de ventajas y habilidades
competitivas sostenibles (core competencies) .
La planeacin estratgica en una empresa desarrolla una visin de la
organizacin proyectada hacia el futuro, que parta de la propia realidad y del
entorno competitivo que va a enfrentar. Requiere que la organizacin o el
emprendedor realice un esfuerzo creativo para formular su propia visin y misin
del negocio, as como los planes de accin a largo plazo y la conformacin de un
equipo comprometido con alcanzar los resultados que se han planeado. Dicho
esfuerzo combina la actividad de planeacin y estrategia .
Peter Drucker, concordaba razonablemente, en la dcada de los ochenta, con
los investigadores sobre planeacin estratgica de la poca, que la primera tarea
que debe asumir la plana directiva de una empresa es la definicin de su propio
LOS AUTORES
Pgina 31

negocio, formulndose constantemente la interrogante: cul es nuestro
negocio y cul debiera ser?. La respuesta a esta interrogante proviene de la
declaracin formal de la misin y la visin organizacionales, como componentes
primarios del proceso de planeacin estratgica empresarial. Segn Drucker,
estas declaraciones formales tienen su origen en el conocimiento cierto de la
finalidad de una empresa comercial, por parte de la plana gerencial de la
organizacin; finalidad que deriva en: la creacin de un cliente .
Con respecto al papel de la misin empresarial, Drucker sealaba la siguiente
premisa: una empresa no se define por el nombre, estatutos o los artculos bajo
los cuales se constituye la sociedad, sino por su misin de negocios, es decir,
por la necesidad que el consumidor satisface cuando adquiere un producto o
servicio... slo una definicin precisa de la misin y el propsito de la
organizacin, permiten establecer objetivos claros y realistas. Igualmente,
criticaba a los modelos actuales de negocios al indicar lo siguiente: que la
misin de la empresa rara vez recibe una consideracin adecuada, constituye
quiz la causa ms importante del fracaso en los negocios .
Empero, debe quedar en claro que con slo definir la visin y misin
empresariales no se ha hecho planeamiento. Se requiere de un esfuerzo
conjunto e integral de toda la organizacin, as como del seguimiento de una
estructura de procesos flexibles que permitan adaptar los planes de accin a los
cambios del entorno, de ah el carcter dinmico de la planeacin estratgica .
No son pocas las definiciones acerca de Planeacin Estratgica. Tal es as que
en la literatura empresarial actual, existen muchas conceptualizaciones con
respecto al significado de los trminos Planeacin Estratgica, Administracin
Estratgica o Direccin Estratgica .
LOS AUTORES
Pgina 32

El autor Fred R. David, por ejemplo, ofrece una perspectiva general del trmino
direccin estratgica, mismo que utiliza como sinnimo del trmino planeacin
estratgica, precisando que la planeacin estratgica es utilizada ms a menudo
en el mundo de los negocios, mientras que la direccin estratgica se usa
ampliamente en el mundo acadmico . Adems, seala que, en ocasiones, el
trmino direccin estratgica se emplea para referirse a las etapas de
formulacin, implantacin y evaluacin de las estrategias, en tanto que el trmino
planeacin estratgica se refiere tan slo a la etapa de formulacin de las
estrategias; o como l mismo seala: El propsito de la direccin estratgica es
explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la
planeacin a largo plazo intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales
.
No obstante, a pesar de establecer comparaciones entre ambos trminos, es
necesario sealar que tanto la planeacin como la direccin estratgica son
trminos semejantes, puesto que ambos presentan similitudes en cuanto a sus
etapas y procesos, mismos que conllevan a la obtencin de un nico objetivo:
preparar a la empresa para responder a los cambios de su entorno, puesto que
para sobrevivir, todas las empresas deben tener la capacidad de identificar y
adaptarse al cambio en forma inteligente. En ese sentido, el docente Fred R.
David, define a la direccin estratgica como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos... la direccin estratgica se centra en la
integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de
informacin gerencial para lograr el xito de la empresa .
LOS AUTORES
Pgina 33

De otro lado, con respecto a la direccin estratgica, los autores Gerry Johnson
y Kevan Scholes sealan la necesidad de ser explcitos en cuanto a la definicin
del trmino, en el sentido que hacen hincapi en que direccin estratgica no
slo consiste en gestionar el proceso de toma de decisiones estratgicas, ya que
no se consideraran una serie de factores relevantes. Por ello, establecen
diferencias significativas entre la gestin operativa y la direccin estratgica, al
afirmar que: la naturaleza de la direccin estratgica es distinta a la de otras
cuestiones relativas a la gestin... las tareas operativas se ocupan,
fundamentalmente, de gestionar eficientemente los recursos ya existentes a
menudo en una parte limitada de la organizacin, en el contexto y gua de una
estrategia existente. El control operativo es la actividad principal de los
directivos. Es vital para aplicar de manera efectiva una estrategia, pero no es lo
mismo que la direccin estratgica. Establecen, por tanto, que es mucho mayor
el alcance de la direccin estratgica con respecto al de cualquiera de las reas
de las que se ocupa la gestin operativa; o como textualmente opinan: La
direccin estratgica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones
ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organizacin
ms que sobre operaciones especficas. Ante ello, los autores Johnson y
Scholes abogan y ponen mayor relieve en resaltar las cualidades que deben
poseer los directivos modernos que aspiran a dirigir, o a influir sobre la
estrategia, ya que segn ellos, los directivos de hoy tienen que desarrollar una
visin global e integral para concebir a la organizacin como un todo, y no slo
una visin parcial de algunas partes de la situacin a la cual se enfrenta la
organizacin. A decir de los autores: esto es uno de los principales desafos
para los directivos, que estn acostumbrados a gestionar da a da los recursos
bajo su control... cada uno de los aspectos operativos es, por supuesto,
importante por s mismo, pero ninguno es vlido por s solo.
LOS AUTORES
Pgina 34

En opinin de los autores Samuel Certo y J. Paul Peter, la administracin
estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a
mantener a una organizacin, en su conjunto, acoplada de manera apropiada
con el ambiente en el que se desenvuelve .
Sin embargo, el profesor Henry Mintzberg de McGill University, en 1987, realiz
una crtica a los modelos tradicionales de planeacin, en funcin a que suponen,
de manera incorrecta, que la estrategia de una organizacin siempre es el
producto de la planeacin racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones
de estrategia que hacen hincapi en el rol de la planeacin, ignoran el hecho de
que las estrategias pueden provenir del interior de una organizacin y sin el
empleo de ningn plan formal previo. Es decir, las estrategias pueden surgir de
la raz de una organizacin, ya que son a menudo la respuesta emergente a
circunstancias no previstas.
Para Mintzberg, el modelo de planeacin estratgica es el resultado de cualquier
estrategia intentada (planeada y llevada a cabo), y de cualquier estrategia
emergente (no planeada). El argumento de Mintzberg consiste en que las
estrategias emergentes son con frecuencia exitosas, pudiendo ser ms
apropiadas que las propias estrategias intentadas, esta ltima producto de una
planeacin racional. Mintzberg subraya que la capacidad de una organizacin
para producir estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa
fomentada por su estructura y sistemas de control.
Concluyentemente, Mintzberg seala que en contraste con el paradigma de
que todas las estrategias son planeadas dentro de una organizacin pueden
surgir estrategias exitosas, carentes de una planeacin previa como frecuente
respuesta a circunstancias no previstas, como sucede en los pequeos
negocios. A decir de los expertos en el tema de la planeacin, en la prctica, las
LOS AUTORES
Pgina 35

estrategias de la mayora de las organizaciones, con probabilidad son una
combinacin de lo intentado y lo emergente.
EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
En cuanto al proceso de planeacin y direccin estratgica, el docente del
Francis Marion University, Fred R. David, lo describe como un enfoque
sistemtico, lgico y objetivo para la toma de decisiones empresariales, de tal
manera que dicho proceso trate de organizar la informacin cuali-cuantitativa, de
manera adecuada para que los gerentes tomen decisiones eficaces en
condiciones de incertidumbre. No obstante, el autor seala que la direccin
estratgica no es una panacea o una ciencia exacta, tal que permite un enfoque
preciso. Con esta salvedad, el autor presenta un modelo prctico e integrador del
proceso de direccin estratgica, definiendo las actividades y trminos bsicos
incluidos en dicho proceso, al cual ha denominado como: un modelo integral de
direccin estratgica.
Bajo la acuciosa ptica del profesor Fred R. David, el proceso de direccin
estratgica comprendera tres etapas fundamentales:
1. Formulacin de la estrategia, que incluye las actividades de desarrollo

de las declaraciones de la visin, la misin y los valores corporativos;
la realizacin de una auditoria externa o anlisis del macro ambiente;
la realizacin de una auditoria interna o anlisis del micro ambiente;
as como el establecimiento de objetivos a largo plazo.
2. Implantacin de la estrategia, que comprende actividades y tcticas
que tienen que ver con la generacin, evaluacin y seleccin de
estrategias alternativas; el establecimiento de objetivos y polticas
anuales especficas; adems de la asignacin presupuestaria de
LOS AUTORES
Pgina 36

recursos que se requieran. En sntesis, se trata de evaluar la influencia
de la implementacin de estrategias en los asuntos relacionados con
la gerencia, en un primer momento, para finalmente evaluar la
influencia de tales estrategias en los asuntos relacionados con otras
reas, tales como: la comercializacin, las finanzas, la contabilidad, la
investigacin y el desarrollo, as como los sistemas de informacin
gerencial. Para el autor esta etapa es decisiva, puesto que implica
poner en accin lo que se ha planeado, ya que con frecuencia es
considerada como la etapa ms difcil de la direccin estratgica, en
funcin a que se requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal,
adems de significar un reto para que se logre estimular a todo el
personal a fin de que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro
de los objetivos propuestos. En esta parte el autor seala literalmente:
las estrategias formuladas que permanezcan sin implantar no tienen
utilidad.
3. Evaluacin de la estrategia, siendo la planeacin una actividad
dinmica, esta etapa comprende la medicin y evaluacin del
rendimiento o resultados esperados, ya que todas las estrategias
estn sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e
internos cambian constantemente. En ese sentido, el autor seala que
existen tres actividades fundamentales comprendidas en esta etapa,
que son: 1) la revisin de los factores externos e internos en las que
se basan las estrategias alternativas actuales; 2) la medicin del
rendimiento esperado; y 3) la toma de medidas correctivas. Como el
autor lo seala textualmente: la evaluacin de la estrategia es
LOS AUTORES
Pgina 37

necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El
xito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas
complacientes desaparecen.
3. PROBLEMA:
Es posible disear una propuesta metodolgica para la elaboracin de
Planes Estratgicos Organizacionales teniendo como punto de partida el
Balanced Scorecard (BSC) para su aplicacin coherente, ordenada y
prctica?
4. LA HIPTESIS:
Si es posible disear una propuesta metodolgica para la elaboracin de
Planes Estratgicos Organizacionales teniendo como punto de partida el
Balanced Scorecard (BSC) para su aplicacin coherente, ordenada y
prctica
5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Kaplan, Robert y Norton, David Mapas Estrategicos.
Convirtiendo Los Activos Intangibles En Resultados Tangibles,
3era. Edicion, Editorial Gestin 2000, Mxico.
KAPLAN, Robert S & NORTON David P. Cuadro De Mando
Integral (the Balanced Scorecard) , 7 Edicion, Editorial Gestin
2005, Mxico.
KAPLAN, Robert S & NORTON David P. Como Utilizar El
Cuadro De Mando Integral, 1 Edicion, Editorial Gestin 2007,
Mxico.
KAPLAN, Robert S & NORTON David P. The Strategy-focused
Organization, 3 Edicion, Editorial Gestin 2008, Mxico.
KAPLAN, Robert S & NORTON David P. Strategy Maps, 3
Edicion, Editorial Gestin 2008, Mxico.
KAPLAN, Robert S & NORTON David P. The Execution
Premium, 1 Edicion, Editorial Gestin 2010, Mxico.
THOMPSON Jr., Arthur A. & STRICKLAND III, A. J. Direccin y
Administracin Estratgicas. Conceptos, casos y lecturas. 1ra.
Edicin. McGraw-Hill Hispanoamericana Editores, S.A. De C.V.,
Mxico, D.F. pp. 30-33; 1998.
LOS AUTORES
Pgina 38

Betancourt, Jos Gestin Estratgica: Navegando hacia el
cuarto paradigma. 3ra. Edicin. TG Red 2000 Ediciones.
Mxico. pp. 19-20; 2002.
DRUCKER, Peter F. La gerencia de empresas. 6ta. Edicin.
Editorial Sudamericana. Buenos Aires, Argentina. p. 56; 1981.
Editorial Sudamericana. Buenos Aires, Argentina. p. 60; 1981.
Editorial Sudamericana. Buenos Aires, Argentina. p. 73; 1981
Robbins, Stephen y De Cenzo, David Fundamentos de
Administracin. Conceptos Esenciales y Aplicaciones. 1ra.
Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico. pp. 5859; 1996.
DAVID, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 9na.
Edicin. Pearson Educacin. Mxico. pp. 24-25; 2003.
JOHNSON, Gerry & SCHOLES, Kevan. Direccin Estratgica.
5ta. Edicin. Pearson Educacin, S.A. Madrid. p. 26; 2001.
LOS AUTORES
Pgina 39

Planes Estratégicos Organizacionales Teniendo Como Punto de Partida El Balanced Scorecard

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planes Estratégicos Organizacionales Teniendo Como Punto de Partida El Balanced Scorecard

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Escuela de Post Grado

Propuesta metodolgica para la

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

antecedentes de dicha desviacin. Al respecto, una mirada retrospectiva nos

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

permanentemente el entorno y las oportunidades que ste ofrece, as como a

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

von Bertalanffy como

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

dotado de fines u objetivos que, en un entorno bien delimitado,

Cuando analizamos un objeto podemos fijar nuestra atencin, con diferente

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

El modelo as establecido tiene todas las caractersticas de lo que hemos

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

A estas alturas ya me resulta imposible resistir mi deformacin profesional y le

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

La Planeacin Estratgica. Conceptos bsicos.

organizacin determina y mantiene las relaciones de la propia organizacin con

organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

Estratgica describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista

La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la

La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos

La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima

Los Criterios para Evaluar la Gestin.

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

La Calidad de las Estrategias

La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

Figura 1. Sistema de Control de Gestin

Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales Clases de Planeamiento Estratgico (2005)

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

Figura 2a. Mapa estratgico.

Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales Clases de Planeamiento Estratgico (2005)

Figura 2b. Mapa estratgico.

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales Clases de Planeamiento Estratgico (2005)

Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia: La sinergia es

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales Clases de Planeamiento Estratgico (2005)

Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada

Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para

La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener

Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal.

La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y

La determinacin explcita de una Visin de Futuro.

Un balance claro de los Activos Intangibles.

El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo.

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

La Necesidad de Gestionar el Desempeo.

Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea

Figura 4. Sistema para evaluar el desempeo.

Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales Clases de Planeamiento Estratgico (2005)

FILOSOFA DE LA CIENCIA 2014

Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para

Figura 5. La estrategia en un proceso contnuo.

Fuente: Dr. Jackson Buchelli Perales Clases de Planeamiento Estratgico (2005)