Chap1 Marion

0000-Marion.book Page III Mardi, 25.
mars 2003 8:11 08
Ouvrage conu et coordonn par

Gilles MARION
Avec la collaboration de
Robert REVAT
Frank AZIMONT
Philippe PORTIER
Franois MAYAUX
Daniel MICHEL
Antimanuel
de marketing
Troisime dition
Nouvelle prsentation
ditions dOrganisation, 1990, 1998, 2003
ISBN : 2-7081-2896-5
0000-Marion.book Page 1 Mardi, 25. mars 2003 8:11 08
CHAPITRE 1
Marketing :
objet,
dmarche et
dbats
Cet antimanuel du marketing vise fournir, en mme

temps, un mode demploi du marketing et des repres
quant ses prcautions demploi. Un mode demploi
complet comporte, en effet, non seulement des indications dusage, cest--dire : comment appliquer le
marketing ? , mais aussi des prcautions dusage, en
loccurrence : quelles sont ses ambiguts ? . Le marketing est, certes, une discipline remarquablement
plastique susceptible dadapter ses formalisations des
situations et des poques varies. Toutefois, on ne peut
passer sous silence ce que savent la plupart des praticiens et ce que pressentent la plupart des nophytes :
le marketing nest pas une construction rsultant
dductivement dune thorie scientifique, cest une pratique thorise qui tient son efficacit et sa lgitimit
de ce pragmatisme mme. Ce premier chapitre aborde
six thmes principaux.
Le but du marketing et la dfinition du marketing
concept : lorientation client.
La dmarche du marketer et les concepts-cls du marketing.
Le marketing et la diversit des organisations.
La mondialisation des marchs.
Les dbats et controverses suscits par le marketing.
ditions dOrganisation
La place du marketing dans lorganisation.
MARKETING :
OBJET, DMARCHE ET DBATS
But et dfinition du marketing

Le marketing, en tant que pratique thorise, est constitu par un
ensemble dinstruments de gestion propre aux entreprises : la segmentation, les tudes de march, les tests, la vente, la publicit,
etc. Tous ces outils ont un seul but : le pilotage de lchange marchand
en situation concurrentielle. Pourquoi disons-nous pilotage ? Parce que
cest probablement la moins mauvaise traduction de management,
dans lexpression marketing management. Pourquoi change marchand ?
Parce que cest, pour nous, lobjet focal du marketing. Parler
dchange marchand, cest souligner le fait que le marketer sintresse
ce qui peut tre vendu et achet et non nimporte quel change.
On peut, en effet, changer beaucoup de choses (des biens et des
services, mais aussi des politesses, des regards, des coups). De
plus, le march nest que lune des solutions par opposition au troc
ou au don, voire au partage. Enfin, parler de situation concurrentielle,
cest mettre laccent sur le secteur priv marchand (les entreprises),
voire le secteur public marchand (les entreprises nationalises), et
non sur le secteur public non marchand (les administrations publiques), mme si parfois ces organisations sefforcent dimiter les pratiques du secteur priv. March concurrentiel et entreprise prive
se prsupposent rciproquement : pas de march concurrentiel sans
entreprises et pas dentreprises sans march concurrentiel. Une telle
situation, lconomie de march, est le fruit du libralisme qui a
substitu les lois du march aux commandements de lordre
fodal traditionnel et a permis lextension du commerce.
Quant au secteur priv non marchand (les organisations but non
lucratif), il relve dune approche spcifique que nous prsenterons
plus loin. Depuis longtemps, la rsonance des techniques du marketing, notamment la vente et la publicit, encourage la tentation
3
ANTIMANUEL
DE MARKETING
den faire une catgorie universelle de laction humaine. Dautant

plus que le marketing est capable, peut-tre plus que dautres disciplines, de faire son auto-promotion en appliquant ses propres
prceptes lui-mme. Ce nest pas l notre ambition. La pratique
du marketing concerne dabord la gestion de lentreprise. Elle peut
avec prudence tre mise en uvre dans dautres organisations mais
il faut, alors, adapter ses principes et ses instruments.
Dfinition du marketing concept : lorientation

client
Le marketer a une conception particulire de la relation marchande.
Sa grille de lecture particulire, sa manire de voir , consiste
privilgier le point de vue de la demande, donc du client, pour
concevoir laction commerciale au lieu de privilgier le point de
vue de loffre, cest--dire celui de lentreprise. Ce retournement
constitue llment fondamental de la logique daction du marketer :
Conformment la logique conomique librale, cest la rencontre

de ces deux intrts gostes (celui du client et celui du fournisseur)
qui donne lieu lchange et met au jour la valeur de lobjet de
lchange, cest--dire du produit (un bien ou un service). Mais le
marketing concept souligne la singularit de la grille de lecture du
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selon le marketing concept, lentreprise est oriente par le

client, elle a pour objectif de rpondre la demande (aux
besoins, aux dsirs) du client,
cet objectif doit tre commun tous les membres de lentreprise pour, notamment, se traduire par la conception et la
mise en march dune ou plusieurs offres susceptibles de
lemporter sur la concurrence.
MARKETING :
marketer : il considre que lchange doit tre polaris par le client,

cest--dire par des demandes individuelles et non par loffre dun
monopole, la dcision dun centre planificateur, voire dun dictateur.
Cest ce quon dsigne par lorientation client (customer orientation,
customer focus). Subordonner la ralisation des profits la satisfaction
du client, soumettre la gestion de toute entreprise lobservation
mthodique du march, donc engager tous les autres services de
lorganisation vers ce but commun, nest pas une ide nouvelle.
Mais, partir des annes 1960, la reprise systmatique et enthousiaste de cette ide par les milieux daffaires amricains, puis internationaux, voil la nouveaut.
Le systme des relations offre/demande

Pour le marketer, lenvironnement de lentreprise est essentiellement
constitu, du ct de la demande, par des clients actuels et potentiels
et, du ct de loffre, par des concurrents actuels et potentiels. Lun
des points-cls du marketing consiste alors mobiliser des ressources
de telle sorte que le systme concurrentiel soit modifi lavantage
de lentreprise. La schmatisation de lencadr 1.1. prsente le systme des relations entre loffre et la demande du point de vue du
marketer. Les vendeurs, qui constituent loffre dun secteur dactivit
sont en relation avec les acheteurs, qui constituent la demande, au
moyen de quatre processus. Les vendeurs fournissent des biens et/
ou des services aux acheteurs en change dargent, le plus souvent
au moyen dintermdiaires : les dtaillants, les distributeurs, les
entreprises de commerce Ces vendeurs communiquent sur leurs
produits par divers moyens (marque, publicit, emballage, action
commerciale), tandis que les acheteurs mettent des signaux qui
constituent pour les vendeurs autant dinformations (achats, connaissance de la marque, opinions sur les produits).
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Encadr 1.1. Schmatisation du systme offre/demande pour le marketer
Information
Biens/Services
Un ensemble
de vendeurs
Un ensemble
dacheteurs
Argent
Communication
et action
commerciale
rassembler et interprter de linformation afin de comprendre la structure et lvolution de la demande (ltude du

march),
construire une reprsentation pertinente des clients actuels
et potentiels (la segmentation du march) et de la concurrence
(lanalyse concurrentielle),
dvelopper une ou plusieurs offres adquates et rentables
(biens et/ou service), concevoir et mettre en uvre une
action commerciale pour accder au march, communiquer
avec les clients et lemporter sur la concurrence.
Cette schmatisation du systme offre/demande permet de mettre

en vidence les lments essentiels de la bote outils du marketer.
Celui-ci utilise un ensemble dinstruments pour :
MARKETING :
Quelle traduction en langue franaise ?
Le choix dun terme en langue franaise pour traduire marketing

soulve demble la question de sa dfinition. Or, une dfinition
prcise et stable de cette notion, au sein mme de sa langue dorigine,
langlo-amricain, demeure introuvable. Elle varie selon les poques,
les auteurs et les associations professionnelles. Une rapide analyse
de contenu permet de voir que le mot marketing dsigne : des
mthodes, des techniques, des processus, des pratiques, une ou des
thories, une science sociale, une fonction au sein des organisations, un art, un tat desprit, voire une philosophie lintention de lentreprise et mme de lensemble des acteurs sociaux.
Pour tenter de rsoudre cette difficult, le dictionnaire franais propose de dfinir le marketing comme un ensemble de techniques
et de mthodes et de traduire ce terme par commercialisation. Il
propose aussi deux autres vocables afin probablement de distinguer
la thorie et la pratique : mercatique pour dsigner ltude thorique
et gnrale de la commercialisation, et marchage pour dsigner ses
techniques dapplication pratique. Mais ces termes nont pas t
adopts par les praticiens.
Rsumons. Au sein de lentreprise, le marketing a plusieurs visages.
Cest dabord une logique daction. Une logique pour, dun ct,
penser le march et agir sur ses acteurs, de lautre, penser lorganisation et agir sur ses membres. Cest aussi un ensemble de techniques pour construire et grer de linformation, concevoir des offres
sous forme de biens et de services, et btir des modes daccs la
demande. Quant au marketing management, cest une doctrine normative qui vise prescrire les dcisions stratgiques et oprationnelles qui incombent au marketer.
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Le marketing management a t lentement formalis au cours de la

premire moiti du XXe sicle. Toutefois, lessor de sa diffusion aux
tats-Unis comme en Europe date vritablement des annes 1960
(Marion, 1995). Sa dfinition du marketing est alors : une dmarche
de recherche des besoins du consommateurs et acheteurs afin de dfinir loffre
de lentreprise en termes de produit, de distribution et de prix en fonction
de ces besoins, puis de faire connatre et apprcier cette offre travers des
actions de communication. Une telle dfinition met laccent sur la
facette dductive et adaptative du marketing : les besoins apparaissent comme des donnes et lentreprise doit les identifier pour
les satisfaire. Mais, cette acception du marketing pose au moins
deux problmes fondamentaux. La dmarche propose est dabord
dductive : il faudrait partir des besoins pour aller aux produits.
Or, nous verrons 1) que la relation besoin/produit est en fait interactive, 2) que la notion de besoin est particulirement floue (cf.
chap. 2). La dmarche propose est aussi adaptative : il suffirait,
pour russir, de lire les signaux de la demande afin de rpondre
par une offre que lon fera connatre et apprcier. Or, 1) nouveau
il faut souligner que la relation entre demande et offre est interactive.
La demande est en permanence transforme par le jeu concurrentiel,
ds lors les signaux de la demande sont aussi les ractions des
clients aux diverses offres qui elles-mmes rsultent des ractions
des clients, etc., 2) les entreprises ne se contentent pas de faire
connatre ou faire apprcier leur offre, elles influencent dans le
sens de leurs objectifs les conditions mmes de lchange.
La doctrine traditionnelle prsente toujours lorientation client
comme capable de conduire, presque magiquement, un double
rsultat positif : la satisfaction du client et la performance de lentreprise. Mais cest oublier que lorientation client peut conduire le
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La doctrine du marketing management traditionnel
MARKETING :
vendeur ne voir le monde quau travers des yeux des clients

actuels et vivre dans la tyrannie des marchs servis (Hamel
et Prahalad, 1991). En cas de changement brutal du contexte,
lextrme adaptation lenvironnement peut tre prjudiciable. Cest
pourquoi la doctrine du marketing traditionnel se transforme graduellement. Ses auteurs phares reconnaissent dsormais (Kumar,
Sheer, Kotler, 2000) que lintroduction des discontinuits que sont
les innovations consiste inventer, en mme temps, de nouveaux
objets et de nouveaux clients, la solution et le problme, et non
sadapter dans le court terme une demande manifeste. Pour prendre
un exemple, ancien mais bien tudi, lorsque George Eastman
invente lappareil Kodak permettant chacun de prendre une photographie, il invente en mme temps un groupe social : celui des
photographes amateurs. Lappareil et ses utilisateurs sont invents,
construits et dfinis en mme temps. Ds lors satisfaire le client
signifie aussi bien ragir aux exigences manifestes dun cahier des charges
construit par un client comptent que anticiper les besoins latents
dun consommateur moyen . Le marketing consiste tout autant servir
le march en sadaptant la demande dun client-roi (to be market
driven) qu faonner et conduire le march (to drive market) en mettant en vidence un problme inaperu jusqualors et avancer une
solution. Linnovation invente, dplace une valeur. Cest l une
vidence que rappellent toutes les innovations radicales : le Walkman de Sony aussi bien que le Post-it de 3M ; mais cest aussi vrai
dinnovations plus incrmentales : un baume pour cheveux qui
devient un vitaliseur ou un fromage frais qui devient de lnergie pour les petits malins . Il est probable que les entreprises les
plus performantes sont celles qui sont capables dquilibrer ces deux
processus (market driven et market driving) en fonction du contexte,
voire doprer simultanment selon ces deux modes.
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Le mythe du client-roi
Une entreprise qui dcide de fournir une offre unique et peu diffrencie un trs grand nombre de clients fera un usage exemplaire
du concept de marketing si, par l mme, elle est capable de tenir
une position concurrentielle. La notion de client-roi est donc
un moyen commode pour passer des clients rels, en chair et en
os, au client reprsentatif de la multiplicit des individus, et
reprable comme une sorte de moyenne des clients rels. Ce
client est roi dans la mesure o il est construit comme
celui qui va orienter lactivit conomique en manifestant ses dsirs,
cest--dire en fournissant des signaux dacceptation ou de refus. Il
est ainsi postul que le client a des besoins et que le but
de la production consiste les identifier afin de les satisfaire. Le
client-roi est donc une fiction, mais cest une fiction efficace
et convaincante car :
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La notion de client-roi mrite quelques claircissements. Prenons

un exemple : a-t-on le sentiment dtre un roi dans un hypermarch ?
Sans doute non, mais laddition y est moins lourde quailleurs et,
jusquici, cela justifie largement le dplacement pour une clientle
trs large. Le marketing concept prescrit que lentreprise atteint ses
propres objectifs au moyen de la satisfaction du client, mais il ne
sagit pas pour elle de sadapter toutes les demandes. Certaines
ne sont pas solvables ou constituent des particularismes non rentables, dautres ne concident pas avec les ressources et comptences
de lentreprise ou avec ses priorits, certains produits sont concevables mais techniquement non ralisables. De nombreuses contraintes (techniques, financires, culturelles, sociales, lgales)
limitent donc, de fait, une conception nave du marketing qui
laisserait penser que lentreprise vise toujours satisfaire chaque
client considr isolment.
MARKETING :
elle permet lapplication des mthodes statistiques fondes

sur la loi des grands nombres,
elle fournit le fondement dune interprtation parcimonieuse et pdagogique de la mission de lentreprise,
elle permet de lgitimer une organisation vis--vis de son
environnement et donc de ses membres.
En prs dun sicle les marketers ont su construire une discipline,
mi-chemin entre les sciences sociales et la pratique entrepreneuriale, dont lambition est dorganiser une sorte de dialogue entre
production et consommation, o le marketer sefforce de prendre en
main la relation marchande. Ce faisant il peut : suivre le march
(la tactique des marques de distributeurs est un cas typique),
faonner le march, cest--dire influencer sa structure mme
(Microsoft est un cas typique), interagir avec le march (la tactique des marques de la mode vestimentaire est un cas typique),
voire sisoler du march (les secteurs en stagnation ou les entreprises en redressement constituent des cas typiques). On passe, ainsi,
de la mtaphore de la main invisible (Adam Smith) celle de la
main visible des marketers (Chandler, 1977).
Les confusions habituelles : vente, publicit,

et tudes de march
Le marketing est parfois rduit lune de ses manifestations : la
vente ou la publicit et les tudes de march. Ces rductions permettent de critiquer bon compte les marketers soit pour pointer
leur excs de pouvoir, soit pour en montrer les limites. Mais, bien
que ces confusions renvoient des interrogations lgitimes, elle
demeurent souvent de courte vue.
11
ANTIMANUEL
DE MARKETING
La publicit est, pour lentreprise, une forme particulire de vente

qui substitue au vendeur en chair et en os un dispositif de diffusion
de messages informatifs et persuasifs au travers des mdias disposant
de larges audiences. Cest la forme la plus visible du marketing
dans le champ des produits de grande consommation. Cest pourquoi
les observateurs extrieurs cette pratique, quils soient critiques
12
La vente est une notion diffrente du marketing. Lobjectif du vendeur

est de faire du chiffre daffaires en cherchant recruter des
clients pour une offre dj constitue. Ce nest donc l quun moment
dans la mise en uvre dune stratgie marketing. Il demeure que
cest un moment indispensable et il est excessif de dclarer que
le but du marketing est de rendre la vente superflue . La logique de
la vente nest ni infrieure ni suprieure la logique marketing,
elle signifie simplement que le vendeur nentend pas ngocier sur
dautres dimensions de son offre que celles habituellement constitues par ses conditions de vente. On comprend alors que des conflits
puissent apparatre entre les porteurs de la logique de la vente et
celle du marketing. Dune part, le vendeur considre comme lgitime la poursuite dobjectifs court terme car il faut bien remplir
le carnet de commandes . Dautre part, le marketer sefforce de prserver
la position concurrentielle plus long terme car il faut bien prserver
la qualit de limage et le niveau des profits . Pour dpasser ces oppositions, le marketer sefforce darticuler les contraintes et les informations quotidiennes avec les tendances et les ambitions sur plus
longue priode. Bien souvent cest le vendeur qui, le premier, repre
chez ses clients les signaux faibles tmoignant de linsuffisance dune
stratgie. Cest l une information prcieuse mais qui ncessite une
interprtation. Lvolution court terme du chiffre daffaires nest
quun indicateur parmi dautres des tendances venir. La prise en
compte des exigences immdiates des clients nest donc, pour le
marketer, que lune des contraintes analyser.
MARKETING :
ou non, peroivent de manire fragmentaire la logique qui soustend les choix en matire de dpenses et de contenu de la
communication vers le march. Si bien que, mme au sein de lentreprise, certains considrent quon ne fait du marketing qu condition
de raliser des campagnes publicitaires. Rciproquement, toute organisation (association, service public, collectivit territoriale, tablissement public, institution religieuse, parti politique), qui emprunte
la voie des grands mdias est souponne de faire du marketing.
Ces navets, qui entretiennent la confusion entre publicit et marketing, conduisent occulter les problmes concrets que pose, au
sein des organisations, la double ambition du marketer : intervenir
au niveau oprationnel et au niveau stratgique. En sefforant de
reprer et comprendre les attentes du client, le marketer met souvent
en vidence la ncessit dadapter non seulement les modes daccs
au march (une nouvelle technique de vente, le choix dun mdia
publicitaire), mais aussi des lments plus dterminants de la
qualit et de la nature de loffre : la configuration du produit (biens
et/ou services), et les processus internes qui sous-tendent sa
comptitivit. Ds lors, ceci le conduit proposer des changements
qui touchent, divers degrs, la mission et au mtier de lentreprise, son organisation, et lattitude de lensemble de ses membres. Certains ajustements retentissent peu sur lensemble de
lorganisation (un changement marginal sur un emballage par exemple), mais dautres impliquent des lments qui tiennent lidentit
mme de lorganisation (une nouvelle ligne de produits lintention
dun nouveau segment de march par exemple).
Les tudes de march sont assez souvent dune certaine utilit mais,
en pratique comme en thorie, elles ne constituent pas un passage
oblig de la dmarche marketing. Heureusement pour les entrepreneurs, lintuition est aussi une manire de construire une offre
et une action commerciale. Quelques succs clbres comme le
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ANTIMANUEL
DE MARKETING
Post-it, le Walkman de Sony ou la Swatch montrent que la russite

nest pas forcment le rsultat dune tude pralable du march.
Certains considrent mme avec beaucoup de suspicion les tudes
fondes sur les ractions de clients potentiels (Ries et Trout, 1989).
Dabord parce que de nombreux clients manquent de comptence
pour valuer voire comprendre ce dont on leur parle. Ensuite,
parce les tudes commerciales sont le plus souvent consacres
lexamen du pass (ce que les consommateurs font ou ont fait) et
non au futur (ce que les consommateurs vont faire). On doit toujours
examiner les rsultats dune tude de march en se souvenant que
lart du marketing concerne le futur et quil sagit parfois de crer
le futur. On objectera que certaines tudes prospectives visent
mettre au jour des tendances. Certes, mais les vendeurs de
tendances vendent dabord des tudes ou des articles pour les
mdias. Chaque usager de ces tudes constatera que, selon elles,
le monde change aussi vite que les vagues de locan. Or, ce que
cherche le marketer cest une lecture des grands courants de moyen
ou long terme et non les engouements phmres. Dune part,
donc, on peut faire du marketing sans faire des tudes systmatiques
auprs du client et, dautre part, le marketing va toujours au-del
dune squence dtudes commerciales qui visent structurer la
demande ou tester telle ou telle hypothse doffre. Le marketing
consiste plus largement comprendre un march pour choisir une
cible, positionner un produit, le distribuer, le vendre et communiquer sur lui.
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MARKETING :
La dmarche du marketer
et ses concepts-cls
La mise en uvre des instruments du marketer renvoie, traditionnellement, deux rles complmentaires dans lentreprise : le marketing oprationnel et le marketing stratgique (encadr 1.2.).
Encadr 1.2. Larticulation des concepts-cls du marketing

Marketing stratgique
Segmentation
Ciblage
Positionnement
Marketing oprationnel
Marketing mix
Action commerciale
Le champ concurrentiel
Analyse des forces concurrentielles
Le marketing oprationnel dsigne les actions commerciales qui sefforcent de raliser un chiffre daffaires en sappuyant sur des moyens
tactiques. Ces moyens relvent de choix concernant partiellement
le produit et, principalement, le prix, la distribution et la communication (les lments du marketing mix). Il sagit de vendre le plus
possible en utilisant au mieux ces moyens tactiques, cest--dire les
moyens dont le rapport cot-efficacit est le plus favorable court
terme. La qualit du marketing oprationnel est un facteur dcisif
de la performance de lentreprise. Aussi excellent soit-il, un bien
ou un service doit avoir un prix acceptable et accept, et tre disponible dans les lieux de ventes appropris. Cette prsence suppose,
le plus souvent, une quipe de vente performante et le soutien dune
communication publicitaire afin de le faire connatre et de le valoriser
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ANTIMANUEL
DE MARKETING
aux yeux de ses acheteurs potentiels. Les questions-cls du marketing

oprationnel snoncent donc en termes daction commerciale (vente,
promotion des produits, animation des points de vente, stimulation
des achats), dapprovisionnement et de logistique (prvisions de
vente, gestion des stocks, disponibilit des produits). Mais il ne
saurait y avoir de mise en uvre oprationnelle efficace sans des
choix stratgiques solides.
Ce dcoupage traditionnel pourrait laisser penser que le marketer a

pour unique proccupation le client, et que la prise en compte de
la concurrence nest quun pisode secondaire de sa dmarche. En
fait, le champ concurrentiel dtermine largement ses marges de manuvre, cest pourquoi lanalyse concurrentielle constitue le cadre permanent et incontournable de sa dmarche.
Le noyau dur de cette dmarche est la notion de positionnement et,
plus spcifiquement, la position voulue par lentreprise dans lesprit
16
Le marketing stratgique dsigne la dmarche qui, partir de lanalyse

du march, permet, 1) didentifier diffrents segments actuels ou
potentiels de la demande et de reprer les positions des concurrents,
2) de choisir le ou les segments-cibles et de slectionner la ou les
diffrence(s) qui singularisera loffre pour, 3) dfinir un positionnement. Cette squence (segmentation, ciblage, positionnement), vise mettre
au jour la ou les meilleures opportunits moyen terme. Que le
produit soit aspir par le march (market pull) ou pouss par la
technologie (technology push), le rle du marketer est dvaluer le
mieux possible les conditions de sa viabilit commerciale, son potentiel de croissance, et de fournir les lments danalyse de sa rentabilit
financire. Ainsi, le marketing stratgique construit des lments
essentiels pour dterminer les caractristiques de loffre en adquation
avec des segments cibles, constituer le portefeuille de produits, et
contribuer lorientation de la stratgie gnrale de lentreprise.
MARKETING :
du client vis--vis de la concurrence. En effet, la situation contemporaine de la consommation se caractrise par la multitude des messages, des marques, et des produits propose au consommateur. Par
consquent, une position claire et distinctive est indispensable pour
merger du concert publicitaire (Ries et Trout, 1981). On trouvera
dans lencadr 1.3. une schmatisation de la dmarche stratgique
gnrale du marketer qui le conduit des premires tapes (segmentation
et analyse concurrentielle) lnonc dune position voulue dans
lespoir dobtenir une position perue favorable. Nous verrons que
la notion de positionnement condense lensemble des questions stratgiques-cls : quoi ? (cest--dire que veut-on proposer au march ?),
qui ? ( qui veut-on sadresser ?), pourquoi ? (pour quel(s) motif(s)
notre offre sera-t-elle prfre celle des concurrents ?).
Encadr 1.3. La dmarche stratgique du marketer
Analyse
concurrentielle
Segmentation
Ressources et comptences
Choix dune
cible
Choix dune
diffrence
Position voulue
Mise en uvre
du positionnement.
Marketing mix
Position perue
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ANTIMANUEL
DE MARKETING
La segmentation du march
La premire tape de la dmarche consiste en une tude systmatique
du march et de son environnement au moyen des techniques dtude
et de recherche commerciale, voire dun systme dinformation marketing. Lenvironnement est constitu par les nombreux facteurs
(conomique, social, culturel, technologique, rglementaire, juridique) qui simposent lentreprise et voluent constamment. Cest
pourquoi le marketer doit observer en permanence ces facteurs, puisque ce sont eux qui dterminent la dynamique de ses marchs.
Traditionnellement un march est le lieu concret (en anglais la

market place ) o acheteurs et vendeurs se rencontrent pour effectuer des changes : la place du march, le supermarch ou lhypermarch, le march aux puces, etc. Mais le marketer utilise le plus
souvent le mot march pour dsigner lensemble des clients, actuels
et potentiels, dun secteur donn. Pour dsigner lensemble des
clients actuels et potentiels dun vhicule automobile, dun vtement
ou dun htel, il parle alors du march de lautomobile, du march
des vtements ou du march de lhtellerie. Ce faisant, il prend
aussi le point de vue de loffre et dsigne, tout autant, lui-mme
et lensemble des concurrents quil doit affronter : tous les constructeurs automobiles, tous les fabricants de vtements ou toutes
les enseignes dhtellerie. De manire plus lche, le marketer utilise
aussi le terme march pour dsigner une certaine manire de regrouper les consommateurs : en termes dge, de sexe, de revenu (le
march du troisime ge, des enfants, des femmes, des hauts revenus), en termes gographiques (le march parisien, europen,
asiatique), en termes de pratiques de consommation (le march
18
Quest-ce quun march ?
MARKETING :
du sport, des vacances, de la forme, du bricolage), etc. De plus,

au-del de la consommation des mnages, dautres changes relvent
dun march et sont donc susceptibles dune approche marketing :
le march de lemploi ou du travail, le march financier, le march
des matires premires, etc. Lentreprise est, en effet, soumise de
multiples pressions non seulement consumristes, mais aussi syndicales, sociales, politiques Toutefois, le marketer et ses outils
privilgient dabord les pressions qui rsultent des clients. Ce nest
que par extension, parfois discutable, que ces outils sont mobiliss
dans le champ social ou politique.
Le processus de segmentation
Le processus de segmentation est lun des noyaux durs de la logique

marketing. Lhypothse de ce processus, dsormais banale, cest que
chaque client est singulier. Par consquent, la segmentation consiste
reprer des groupes de clients homognes du point de vue de
lentreprise. Le marketer cherche dcouper lensemble des clients
potentiels en groupes plus rduits de telle sorte que les individus
dun mme groupe aient des caractristiques sinon identiques du
moins trs proches. Il prsuppose donc :
que le march est htrogne, cest--dire que les clients
potentiels et les offres en prsence ne sont pas largement
substituables,
quil est possible et rentable pour lentreprise de rpondre
la demande spcifique de segments dune taille et dune
stabilit suffisantes,
que lentreprise dispose des moyens lui permettant daccder cette cible en construisant des actions commerciales
et de communication spcifiques.
19
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Quel est lintrt dune telle opration ? A priori, vendre un produit

largement standardis un vaste ensemble de clients le plus homogne possible semble plus profitable. On sait que Henry Ford a
vendu plus de 15 millions de Fords T entre 1908 et 1927, avec
un seul modle propos uniquement en couleur noire. On sait aussi
que de 1886 1936, Coca-Cola a vendu un seul produit au prix
unique de 5 cents (Tedlow, 1990). Ces deux entreprises ont mis
en uvre une stratgie de masse permettant de fixer des prix bas
grce aux conomies dchelle. Un choix stratgique cohrent avec
ltat de leur march lpoque. En revanche, la fragmentation de
la plupart des marchs contemporains encourage les stratgies de
segmentation pour :
Cette dcoupe du march peut tre plus ou moins fine. la limite,

ds quil existe au moins deux clients potentiels sur un march il
devient possible de le segmenter. La micro-segmentation consiste
isoler des clients individuels pour construire des offres sur mesure
leur intention. Cest une pratique frquente en milieu industriel
cause du faible effectif de la population des clients. Cest aussi
une tendance au sein de la grande consommation au moyen de la
personnalisation des offres (customization). La macro-segmentation
consiste reprer un segment cible plus ample afin de proposer
20
mieux connatre les clients auxquels on veut sadresser,

suggrer des adaptations spcifiques de loffre la cible
vise (caractristiques du produit, services associs, prix),
voire lui proposer de nouveaux produits,
orienter laction commerciale (choix de laccs au march,
des lieux de vente, des audiences de la publicit),
distinguer dans le portefeuille de produits ceux qui seront
privilgis et recevront une attention et des ressources particulires.
MARKETING :
une offre prdtermine un client typique. De tels choix font

varier les cots de lentreprise : stocks plus ou moins lourds, sries
plus ou moins longues, production et commercialisation plus ou
moins complexes. Cest pourquoi certains considrent lhyper segmentation comme un excs, dans la mesure o elle entrane la prolifration de produits dots de variantes mineures. Certaines
entreprises sengagent alors dans une stratgie de simplification de
leur gamme de produits au moyen de la contre-segmentation. Cette
manuvre consiste ngliger certaines diffrences entre divers segments pour proposer une offre dpouille des adaptations antrieures.
Cest une sorte de retour vers plus de standardisation : des produits
moins adapts des segments spcifiques permettent, en effet, de
rduire les cots de production et de commercialisation. Ce gain
peut tre rpercut en partie au niveau des clients par une baisse
des prix de vente. Cest sur ce raisonnement quest fonde la stratgie
des hard discounters en Europe (Aldi, Lidl) : proposer au client
un peu moins que ce quil avait lhabitude daccepter en change
de prix plus bas. Cest aussi ce qui a sous-tendu lapparition de
nombreux produits dits 2 en 1 .
Comment dcouper le march ? De multiples critres permettent
deffectuer cette opration. Ladoption de lorientation client conduit
demble segmenter le march du point de vue de la demande
mais, en pratique, trois familles de critres sont reprables : ceux
qui permettent la structuration des offres, ceux qui permettent la
structuration de la demande, et ceux qui permettent la structuration
de la perception des offres par les clients, cest--dire ceux qui
concernent les relations entre loffre et la demande (encadr 1.4.).
21
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Encadr 1.4. Les sources principales de critres de segmentation
intrinsques
prix
Caractristiques
des clients
Caractristiques
des relations
sociodmographiques bnfices rechergographiques

chs
mode de vie
prfrences pour
style de vie
un type de points
de vente, une catgorie, une marque
comportements
passs
Les caractristiques intrinsques des offres (taille, volume,

composition, matire, encombrement, rsistance, puissance,
etc.), et le niveau relatif de leur prix (bas de gamme, milieu
de gamme, haut de gamme, par exemple), constituent une
premire source. Cest la rponse la question : quelles
sont les caractristiques intrinsques dune offre qui font
que celle-ci est diffrente des autres ?
Les caractristiques qui visent dcrire les clients (individus,
mnages, organisations), constituent une seconde source.
Les individus ou mnages sont reprables en fonction de
critres sociodmographiques (ge, sexe, profession,
revenu), de localisation gographique (habitat, rgion,
pays), de mode de vie (quipements, loisirs, activits)
et de styles de vie, appel parfois psychographiques ,
(opinions, intrts, attitudes). Lorsque les clients sont des
organisations on peut reprer leur localisation gographique, leur secteur dactivit, leur taille, leur appartenance
un groupe multinational Cest la rponse la question :
22
Caractristiques
des offres
MARKETING :
quelles sont les caractristiques qui permettent de distinguer les acteurs de la demande ?
Les critres de segmentation les plus pertinents sont ceux qui saisissent la relation des clients et des produits : la segmentation par
bnfice recherch (benefit segmentation) et la segmentation comportementale.
La segmentation par bnfice recherch (ou segmentation par
avantage) consiste mettre en vidence les diverses valorisations suscites par une offre. Par exemple, un produit
alimentaire peut tre valoris pour son got, son caractre
dittique ou nergtique, la praticit de son emballage,
son faible cot, etc. Autant de bnfices pour le client.
De mme, un lubrifiant industriel peut tre valoris pour
sa polyvalence, la constance de ses caractristiques, sa conformit aux normes ou les services qui lui sont associs,
etc. Les tudes commerciales vont donc sattacher mettre
en vidence les caractristiques sociodmographiques et le
comportement vis--vis des mdias des groupes typiques
valorisant de manire identique un mme produit, cest-dire recherchant le mme bnfice ou avantage. Lentreprise pourra ainsi concevoir une stratgie marketing, et
notamment une campagne publicitaire, adapte ce groupe.
La segmentation comportementale est une dmarche voisine
qui sattache lhistoire des relations des clients avec le
produit. Deux voies principales sont alors possibles : la
mise en vidence des prfrences pour un type de points de
vente, une catgorie de produits ou une marque ; et lanalyse
des comportements passs au moyen du reprage de la frquence
dachat ou de consommation, et des quantits achetes
(petit, moyen, gros consommateurs).
23
ANTIMANUEL
DE MARKETING
La segmentation est donc une manire de reprsenter la demande.

Cest pourquoi la combinaison de multiples critres permet de voir
et dinterprter le march de diffrentes faons, il y a donc plusieurs
lectures possibles de la demande. Dans lidal du marketer, la
meilleure est celle qui permet de prdire les comportements dachat,
de mesurer la taille des segments, et de concevoir une stratgie
permettant dy promouvoir son offre. Mais, bien souvent, il ne
dispose pas de linformation ncessaire la construction de variables
prdictives des relations. Pour reprer ses cibles, il est donc contraint
de se retourner vers les deux premires familles de critres : celles
qui permettent de dcrire les offres et les clients.
Un segment nest pas une ralit . Cest une construction du

marketer qui dfinit ainsi un espace conomique ferm (un cadre
de rfrence) quil considre temporairement comme stable et indpendant afin de simplifier son analyse. Il isole un lot de cohrence
au sein de la fragmentation chaotique du march pour pouvoir
raisonner en ngligeant la porosit avec les segments adjacents.
Mais, ce dcoupage sur le papier ne doit pas faire oublier que la
clture des segments est une simplification. Les frontires qui
sparent les segments sont non seulement poreuses mais aussi provisoires. tout moment la dynamique gnrale de loffre et de la
demande peut les dplacer. Du ct de loffre, de nouvelles technologies et de nouveaux concurrents peuvent bouleverser le paysage.
Par exemple, on constate une attnuation grandissante de la frontire
entre informatique et tlcommunications, aliments et mdicaments
(avec lmergence des alicaments ) ou entre banque et assurance.
De mme, du ct de la demande, la gestion du budget des mnages
est de moins en moins cloisonne. Les choix fonds sur la recherche
24
Limites et ambiguts de la segmentation
MARKETING :
de plaisir (un bijou fantaisie est en concurrence avec une paire

descarpins), limitation de pratiques exotiques (le restaurant scolaire
dcouvre la concurrence de McDonalds) ou la pratique des cadeaux
(un voyage de noces est en concurrence avec un diamant), inscrivent
dans un mme espace concurrentiel des biens et des services appartenant des segments et des secteurs que lon considrait traditionnellement comme tanches les uns par rapport aux autres. Do
lide que la segmentation serait un concept dpass. Plusieurs voies
se dessinent pour faire face cette question :
une segmentation de plus en plus fine favorise, dune part,
par la flexibilit des systme de production et, dautre part,
le couplage de cette flexibilit avec une approche individualise des clients. Cest la tendance la micro-segmentation,
voire lhyper segmentation, et au sur mesure de masse (mass
customization) par la personnalisation des offres (customization).
Dell Computer, fournisseur de micro-ordinateurs, est la
figure emblmatique dune telle rvolution : proposer chacun un ordinateur sur mesure qui ne sera mis en fabrication
que lorsque la commande spcifique du client parviendra
la chane de production. Les constructeurs automobiles, les
leaders de la chaussure de sport (Nike) ou de la mode vestimentaire sefforcent de suivre un tel modle,
le recours la notion de segmentation situationnelle qui repose
sur lide quun mme individu participe de plusieurs segments de march selon le moment et le lieu de sa consommation. Les compagnies ariennes ou de location de voitures
et les grandes enseignes dhtellerie savent depuis longtemps
que les dsirs de leurs clients varient selon quils voyagent
pour affaires (seuls) ou pour leur plaisir (en famille) ; les
industries de lapparence (vtements, cosmtiques,
parfums), savent aussi quune mme cliente cherche
25
DE MARKETING
construire des apparences diverses selon les rles quelle doit

jouer dans diverses situations sociales : le travail, la sortie
de lcole, les loisirs, un cocktail, etc. (cf. chap. 2). Toute
lindustrie agroalimentaire est de plus en plus sensible au
dveloppement de la consommation hors domicile, etc. Par
consquent il est aussi possible de segmenter un march
selon le moment et le lieu de la consommation : la maison,
au travail, dans les transports individuels ou collectifs, en
vacances,
la prise en compte de laffinit de certains mdias spcialiss
avec des cibles particulires. La multiplication des chanes
de tlvision thmatique, des sites spcialiss sur la toile,
des magazines visant des micro-publics , conduit
reconnatre aussi dans la consommation des mdias un
comportement tribal . Il sensuit que le marketer prend
comme point de dpart le comportement vis--vis des
mdias pour remonter aux comportements dachat et de
consommation. la place dun ciblage sociodmographique, il substitue un ciblage par affinit-mdias et adapte
sa stratgie de communication, voire son offre, des groupes
dindividus qui partagent la mme conduite vis--vis des
vnements et des mdias (cf. chap. 9),
une conception renouvele de la marque. Au lieu de
considrer celle-ci comme un simple signe ajout loffre
de lentreprise, le marketer peut la dfinir comme un
systme fdrant un ensemble de produits et des services.
La marque nest plus alors seulement un signal permettant de garantir lorigine du produit et de le diffrencier.
Cest un systme identitaire dans lequel les produits viennent sinsrer. Lentreprise cherche donc construire un
territoire imaginaire spcifique pour ses offres. Une
26
ANTIMANUEL
MARKETING :
sorte de conception du monde et delle-mme, qui ne

repose exclusivement ni sur lhomognit des bnfices
proposs par ses produits, ni sur celle des mtiers et
processus de production quelle matrise, ni sur les concurrents quelle entend affronter. Cest ainsi que lon
peut comprendre la stratgie de Virgin et de nombreuses
entreprises uvrant dans le champ de la mode, du luxe
(Herms, Chanel), et des pratiques sportives (Salomon).
Pour ces entreprises la marque nest pas un attribut du
produit mais, au contraire, chaque produit est un attribut
de la marque (cf. chap. 4).
Lanalyse concurrentielle
Pour le marketer, la prise en compte de lenvironnement consiste

non seulement reprer les tendances lourdes, voire les cycles conomiques, qui dterminent la demande, mais aussi concentrer
son analyse sur le champ concurrentiel (Porter, 1980), afin de saisir
la dynamique propre son secteur dactivit. Le secteur dune entreprise, son industry au sens de Porter, est dfini comme lensemble
des firmes qui fabriquent des produits troitement substituables . Cest
l une dfinition un peu floue mais qui demeure utile.
Dans la schmatisation prsente par lencadr 1.5. le secteur,
considr comme lensemble des entreprises en rivalit directe,
occupe le centre du champ concurrentiel. Ce dernier est un espace
marchand qui implique aussi toutes les organisations avec lesquelles
lentreprise entretient des relations dchange (clients, fournisseurs)
ou de concurrence (entrants potentiels ou fournisseurs de substituts).
Les concurrents directs sont les entreprises qui dfinissent leurs activits
de manire comparable lentreprise considre (lensemble des
27
ANTIMANUEL
DE MARKETING
fabricants de lessive par exemple). Ils sadressent peu prs aux

mmes clients, en utilisant peu prs les mmes technologies ou
les mmes savoir-faire. Lintensit concurrentielle ce niveau dpend
principalement des acteurs de loffre (nombre et diversit des concurrents, puissance relative, degr de diffrenciation), et du taux
de croissance de la demande. Une demande forte autorise un certain
espace pour le dveloppement de chaque entreprise en prsence, et
les efforts de chacune delle contribuent dynamiser collectivement
la demande. Inversement, un march en stagnation ou en recul
augmente la probabilit des affrontements et rduit la possibilit
de dgager des profits. Cest, le plus souvent, ce niveau que lon
sefforce de reprer les positions concurrentielles et, comme nous
le verrons plus loin, de construire une carte perceptuelle du march
(encadr 1.8.). Mais, en fait, la position de lentreprise ou de la
marque dpend aussi dautres forces concurrentielles.
Encadr 1.5. Le secteur dans son champ concurrentiel
Entrants
potentiels
Barrires
lentre
Concurrence directe
au sein du secteur
Fabricants
de substituts
28
Clients
Fournisseurs
MARKETING :
Les clients peuvent disposer dun fort pouvoir de ngociation et

lexercer pour rduire les prix, donc les marges, de leurs fournisseurs,
voire placer ceux-ci dans une position de forte dpendance. Leur
pouvoir de ngociation est dautant plus grand que les achats sont
concentrs, que les produits sont indiffrencis, et que les risques
dintgration ou de quasi intgration vers lamont sont levs. Les
relations entre les fabricants et les grandes entreprises de commerce,
telles que les enseignes dhypermarchs, illustrent clairement ce
type de situations. La concurrence des marques de distributeurs en
est la manifestation la plus forte.
Les fournisseurs peuvent chercher intgrer des activits situes en

aval de leur propre activit ou, plus simplement, rduire par leur
puissance les marges bnficiaires de leurs clients. Leur pouvoir de
ngociation est dautant plus grand que loffre est concentre, quil
existe des risques de pnurie de loffre, et que les risques dintgration ou de quasi-intgration vers laval sont levs. Les rseaux
de station-service , constitus par les ptroliers pour la distribution de leurs carburants, relvent dune telle stratgie et placent
leurs clients directs dans une situation de dpendance.
Les nouveaux entrants constituent un risque qui dpend des attraits
dun secteur et des barrires lentre. Ces dernires sont autant
dobstacles qui rduisent laccessibilit dun secteur. Par exemple
le niveau dun investissement industriel ou limportance de linvestissement publicitaire ou encore la dure dun apprentissage. Les
nouveaux entrants peuvent entraner une rduction des marges bnficiaires du secteur soit en favorisant la guerre des prix, soit en
provoquant une augmentation des cots lis la riposte des entreprises du secteur.
Les produits de substitution exercent une menace sur lensemble dun
secteur lorsquils proposent un meilleur rapport performance/prix.
29
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Ils peuvent donc influencer fortement lvolution de la demande

globale ou provoquer une baisse des marges suscite par la riposte
des entreprises du secteur. Ainsi, par exemple, le plastique se dveloppe au dpens du bois (dans le btiment), de lacier (dans la
construction automobile) ou du cuir (dans la chaussure).
Au total, selon Porter, la pression exerce par le jeu de ces cinq
forces concurrentielles affecte plus ou moins la rentabilit potentielle
moyenne du secteur considr, et dtermine donc en large part son
attrait. Une telle analyse concurrentielle largie permet de reprer
la force des positions de la concurrence et les menaces qui psent
sur la ou les positions tenues et dfendues par lentreprise. Le couplage dun tel diagnostic avec les rsultats du processus de segmentation constitue lingrdient central de ltape suivante : le
ciblage.
Le ciblage
piloter ladaptation de loffre tel ou tel segment ou la

conception dune offre nouvelle,
mettre en uvre une action commerciale adapte aux attentes et comportements spcifiques du segment cible vis.
Pour effectuer ce choix, cest--dire le ciblage, il importe de mettre
en vidence des critres de slection en raison des atouts dont lentreprise dispose pour lemporter sur la concurrence, et des attraits
intrinsques des segments.
30
Le plus souvent lentreprise ne peut prtendre servir tous les segments

du march. Une dimension-cl de lart du marketing consiste prcisment trouver lajustement le plus troit possible entre une offre
singulire, donc diffrencie, et un segment spcifique de clients.
Ds lors, le marketer doit faire le choix dun segment cible pour :
MARKETING :
Les atouts sont lexpression des forces et faiblesses de lentreprise vis--vis de la concurrence. Ces lments sont trs
nombreux et on ne saurait donc disposer dune liste toute
faite. Par consquent, le marketer doit chercher identifier,
au cas par cas, les lments dterminants que lentreprise
va sefforcer de matriser. En pratique, il retient souvent
des indicateurs tels que : la qualit et loriginalit des produits, le savoir-faire technologique et logistique, les cots
et la capacit jouer sur les prix, la matrise dun mode
daccs au march, limage dune marque, le savoir-faire
des quipes de vente
Les attraits sont lexpression des opportunits et menaces
rencontres dans lenvironnement. L encore, le marketer
ne saurait disposer dune liste toute faite. Il doit donc
chercher, parmi tous les facteurs peu matrisables par
lentreprise, les lments-cls. Ceux-ci peuvent avoir trait
la demande, la situation concurrentielle, la technologie,
et lenvironnement conomique, social et rglementaire.
En pratique, il retient souvent des indicateurs tels que :
la taille de la demande, en volume et en valeur, le taux
de croissance de la demande, lintensit concurrentielle, les
barrires lentre et la sortie, les prix moyens pratiqus
et les marges dgages, la saisonnalit et les mouvements
cycliques, la localisation gographique des clients
31
ANTIMANUEL
DE MARKETING
moyens
Dveloppement
Maintien
faibles
Attraits du march
levs
Encadr 1.6. Une matrice atouts/attraits
Abandon
levs
moyens
faibles
Il est alors possible dvaluer lopportunit de choisir tel ou tel

segment cible. Pour ce faire, le marketer peut visualiser les choix
possibles au sein dune matrice atouts/attraits qui synthtise les jugements effectus. La rencontre de faibles atouts vis--vis dune cible
peu attractive conduira liminer un tel choix, inversement un
segment cible trs attractif pour lequel lentreprise dispose de srieux
atouts va suggrer de parier sur une telle possibilit. Cette matrice
peut tre construite de multiples manires : les atouts en vertical
ou en horizontal, les jugements articuls sur une chelle ordinale
(levs, moyens, faibles) ou une chelle de notation allant de 1
10. Quoi quil en soit, il sagit de visualiser de manire expressive
32
Atouts de lentreprise
MARKETING :
le rsultat du travail danalyse qui conduit la hirarchisation des

cibles (encadr 1.6.). On retrouvera ce type dapproche au sein du
chapitre 10 dans la section consacre la segmentation stratgique.
Nous allons illustrer ici, au moyen dun exemple, lapplication dune
telle grille au choix dun groupe de client.
Attraits du segment
Encadr 1.7. Une matrice atouts/attraits pour les tlphones mobiles
Professionnels
Jeunes
Frimeurs
Atouts de lentreprise
Soit une entreprise uvrant dans le secteur des tlphones mobiles.

Lexamen des critres dachat des clients potentiels montre la diversit des attentes et des attitudes vis--vis de ce produit. Pour les
uns (les professionnels), cest un instrument de travail qui leur est
quasiment impos par leur activit professionnelle. Ils sont trs
exigeants et peu sensibles au prix car leur entreprise assure le financement de lachat de lappareil et le cot de son utilisation. Pour
dautres (les frimeurs), il sagit dun instrument de prestige social.
Ils sont trs attachs la fonction signe de cet objet et portent
une attention soutenue la visibilit de lappareil. Pour les plus
33
ANTIMANUEL
DE MARKETING
jeunes (les jeunes adultes), il sagit dun substitut lappareil traditionnel (lappareil fixe). Ils portent une forte attention au prix dachat
de lappareil et au cot de son utilisation. Supposons que le march
soit constitu par ces trois segments. Faut-il aborder indistinctement
ces trois segments ? Faut-il choisir une cible prioritaire ? Il est
probable que la taille et la rentabilit de chaque segment sont trs
diffrentes, autrement dit chaque segment ne prsente pas les mmes
attraits. Il est probable, aussi, que des offres diffrentes et une communication diffrente seront ncessaires pour servir chacun de ces
segments. Or, lentreprise dispose, vis--vis de la concurrence et
de chaque segment, dun certain nombre datouts : elle peut accder
plus facilement tel type de point de vente, la notorit et limage
de sa marque sont plus fortes auprs de tel segment, etc. Par consquent, le marketer peut laborer une matrice atouts/attraits pour
sefforcer dobjectiver ses priorits et les visualiser. Dans lexemple
prsent (encadr 1.7.), le segment des professionnels constitue la
meilleure opportunit pour lentreprise. Aussi stylis soit-il, cet
exemple indique que le marketer doit hirarchiser ses cibles potentielles en fonction des savoir-faire de son entreprise. Autrement
dit, il doit filtrer ses diverses possibilits daction au travers des
ressources et comptences de lentreprise.
Le savoir-faire dune entreprise est constitu de ressources et de comptences (capabilitiy). Une innovation, quelle soit radicale ou incrmentale, est une nouvelle combinaison de ressources, dcouverte
au sein de lorganisation, capable de produire de la valeur ajoute
(en rduisant les cots ou en augmentant la demande). Ce sont ces
lments qui constituent la singularit dune entreprise (Penrose,
1959 ; Durand, 2000).
34
Les ressources et comptences
MARKETING :
Les ressources sont des stocks dlments matriels (usines, quipements, systmes dinformation, capacit de
financement, etc.), et immatriels (savoir-faire, brevets,
marques, rputation, etc.), spcifiques lentreprise.
Les comptences sont des flux , des routines propres
une organisation, qui permettent de mobiliser ces ressources. Cet ensemble daptitudes et de savoirs organisationnels se construit dans le temps et repose sur le travail
en commun.
Les ressources et comptences rsultent de laccumulation dun savoir

spcifique au moyen des expriences passes. Cest dans laction
que les membres de lentreprise apprennent collectivement
dployer des ressources. Cest dans la dure et collectivement que
lon apprend faire des extensions de gamme, construire et protger
un capital de marque, dvelopper un mode daccs original au
march ou btir une quipe de vente performante.
Ainsi, une entreprise peut lemporter sur la concurrence non seulement
parce quelle dispose de plus de ressources, mais aussi parce quelle
utilise mieux ses ressources grce ses comptences. Et elle enrichit
ses comptences parce quelle est engage dans un processus permanent
dapprentissage collectif. Ce qui fait la valeur dune ressource ou dune
comptence cest sa raret et son caractre tacite (cest--dire peu
explicite, peu formalise et difficile observer). Elle est donc difficile
imiter, transfrer ou acheter et ceci protge lentreprise des
concurrents qui se contentent dimiter. Il ne suffit pas, par exemple,
dimiter platement ce que nimporte quel client dIkea constate dans
ses points de vente pour identifier les ressources et comptences de
cette entreprise. Il ne suffit pas de faire un stage de trois mois chez
LOral pour identifier ses ressources et comptences. Plus encore, il
nest pas vident que lentreprise soit transparente elle-mme et
35
ANTIMANUEL
DE MARKETING
sache exprimer ce quelle sait faire. Pour le dire autrement, une entreprise sait plus de choses quelle ne peut en dire . En dpit de
ces difficults, le marketer doit valuer les savoir-faire de son entreprise
avant de lengager dans le choix volontaire de telle ou telle position
vis--vis de la concurrence, cest--dire un positionnement.
Le positionnement
Le terme positionnement, traduction littrale de positioning, recouvre
en fait trois ides : une intention, un processus et un rsultat.
Il est possible de visualiser la position perue au moyen dune carte

perceptuelle (un mapping). Il sagit de construire un systme daxes
afin dy reprer la position respective des marques selon leur ressemblance (encadr 1.8.). Un traitement supplmentaire peut mettre
en vidence leur proximit avec tel ou tel bnfice. Cette opration
peut seffectuer soit intuitivement partir de lexpertise du marketer,
soit statistiquement en interrogeant un chantillon de clients
(cf. chap. 3).
36
Cest une intention, puisque cest un nonc qui dfinit

la place souhaite pour la marque et le produit dans lesprit
des futurs client, cest--dire la position voulue et donc vise.
Cest aussi un processus, puisque cet nonc va inspirer la
mise en uvre de plusieurs dcisions : caractristiques du
produit, dtermination de son prix, choix de ses points de
vente, laboration de sa stratgie de communication
Cest enfin un rsultat, puisque cest la place occupe par
un produit ou une marque dans lesprit du client, vis-vis de la concurrence : cest--dire la position perue.
MARKETING :
Encadr 1.8. Une carte perceptuelle : les batteries lectriques en Europe.

conomique lusage
Marques de
distributeurs
Duracell
Marque A
Ne dure pas longtemps
Dure vraiment plus longtemps

Marque E
Marque B
Marque D
Marque C
Moins conomique lusage
Pour orienter ses choix, le marketer sefforce donc de dfinir la position vise par son offre. Cet nonc (positioning statement) va mettre
notamment laccent, mais pas seulement, sur un point de diffrence :
une caractristique intrinsque de loffre ou lun de ses bnfices,
cest--dire lun de ses avantages pour le client.
Le choix dune diffrence

Lorsque le produit dispose dune caractristique intrinsque qui
constitue une diffrence fortement valorise par les clients il nest
gure difficile de faire un choix : plus durable, moins lourd, plus
rsistant, moins encombrant, plus puissant, moins fragile, plus
rapide, moins cher, etc. Mais, le plus souvent, les lments de
37
ANTIMANUEL
DE MARKETING
diffrenciation sont plus tnus. Le marketer sefforce de mettre en

vidence une diffrence moins centrale. Cest par exemple le cas
de Dominos pizza qui sest focalis sur la garantie dune pizza
livre domicile en moins de trente minutes en cartant de son
activit toute autre prestation : ni la consommation sur place, ni
la livraison de hamburgers ou de hot-dogs. On voit par cet exemple
que lart de la diffrenciation repose sur la slection dun point de
diffrence qui singularise clairement et simplement loffre par rapport la concurrence, mme sil sagit dune variable priphrique.
Au sein des marchs de grande consommation o les concurrents
ne manquent pas, le marketing est un jeu o les ides simples et
videntes lemportent sur les ides complexes, un jeu o le spcialiste
lemporte sur le gnraliste.
Lnonc de la position voulue (positioning

statement)
La plupart des marketers utilisent un outil qui guide durablement ses
actions : lnonc de la position voulue (positioning statement). Pour
rdiger cet nonc il convient de rpondre trois questions-cls :
Pour qui ? (quelle est la cible, quand et o achte-t-elle,

consomme-t-elle, utilise-t-elle ?)
Quoi ? (Que proposons-nous, quelle est la catgorie
laquelle appartient notre offre, son cadre de rfrence ?)
Pourquoi ? (Pour quel motif, quelle raison, notre offre serat-elle prfre celle de la concurrence).
38
MARKETING :
Prenons quelques exemples :

Pour toutes les personnes sensibles aux dents taches, Dazzle est la crme
dentifrice blanchissante qui, mieux que les autres, enlve les taches sans
abmer lmail des dents.
Pour toute la famille, Actimel est le geste sant du matin qui aide
renforcer lorganisme.
Tang est une boisson instantane pour le petit djeuner de ceux qui
cherchent un coup de fouet matinal.
Dans ces trois exemples on retrouvent les lments majeurs dune

position voulue :
Une affiliation claire du produit une catgorie que les
clients sont capables didentifier immdiatement (le quoi ?).
Le marketer dispose dune marge de manuvre importante
sur cette question. Par exemple un chewing-gum peut tre
prsent comme une confiserie, un substitut du dentifrice
ou un substitut de la cigarette. Une marque de biscuit
peut se prsenter comme le spcialiste du goter ou lexpert
de la nutrition des enfants. Un fromage frais peut tre
propos comme un dessert savoureux ou un en-cas pour
les repas hors domicile, etc.
Une cible prcise (le qui ?). Rappelons quil sagit autant
de dfinir des individus (enfants, adolescents, adultes, hommes, femmes, famille) que des moments et des lieux de
consommation.
Un lment de diffrenciation (le pourquoi ?). Cest--dire
un argument intressant pour le client mais aussi original
vis--vis de la concurrence.
39
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Cet nonc va inspirer la cohrence de lensemble des actions mises

en uvre par lentreprise pour positionner son offre, cest--dire
dfinir les lments du marketing mix. Rsumons la dmarche qui
permet de construire une position voulue pertinente pour une offre
donne :
quelles sont les offres (marques, produits), que les clients
comparent lors de leur choix (cest ce quon appelle :
lensemble de considration ou ensemble voqu) ?
comment les distinguent-ils (quels attributs, caractristiques et bnfices, utilisent-ils pour faire des diffrences
entre les offres) ?
quels sont les attributs dterminants des choix ?
comment se situent les diffrentes offres par rapport ces
attributs ?
quelle position est souhaitable pour loffre de lentreprise ?
quels attributs de loffre privilgier dans la
communication ?
quelle stratgie de communication mettre en uvre ?
On appelle repositionnement dune marque ou dun produit, le processus qui consiste viser une position plus enviable et traduire
cette intention stratgique par de nouveaux choix. Lentreprise peut
limiter ces changements la publicit et lemballage ou agir plus
profondment sur la distribution et/ou le prix, voire modifier radicalement son offre en changeant les caractristiques intrinsques
du produit (performance, durabilit, design), et/ou des services
(prise de commande, livraison, installation, aprs-vente). Un repositionnement est une opration dlicate qui ne doit seffectuer quen
40
Le repositionnement
MARKETING :
raison de tendances lourdes. Elle peut tre motive par plusieurs

raisons : se dplacer vers un groupe de clients plus attractifs (plus
nombreux, plus riches, plus jeunes), viter la concurrence frontale
avec un adversaire puissant, attaquer dlibrment une position
adverse (cf. chap. 10) ou un changement important dans la technologie. Une telle manuvre est donc lexception et non la rgle
car lune des qualits dun bon positionnement cest son caractre
durable. Cest, bien souvent, parce quun diagnostic a mis en vidence un cart grandissant entre la position voulue et la position
perue que lon sengage dans une telle opration.
Limites et ambiguts du positionnement
Certains marketers sefforcent, de distinguer le positionnement fond

sur un bnfice pour le client, et le positionnement fond sur une
comparaison vis--vis de la concurrence. Cette distinction semble
relativement strile. La notion mme de position renvoie lide
quil sagit doccuper un espace spcifique dans les reprsentations
mentales que les clients se sont forges. Par consquent, viser une
position consiste toujours, des degrs plus ou moins explicites,
se situer par rapport des concurrents directs ou des substituts.
La comparaison est le fondement mme de la notion de positionnement, cest l son apport et son originalit.
Une prcaution importante dans lemploi de la notion de positionnement consiste ne pas confondre position voulue et position perue.
Ce qui spare la position voulue (souhaite par le marketer) et la
position perue par les acteurs du march (clients et intermdiaires),
cest le processus mme de positionnement. Cest--dire un ensemble
de tches concrtes, quotidiennes, et collectives pour mettre en
uvre un plan permettant doccuper la position vise. En pratique
41
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Cette histoire montre que dans toute manuvre stratgique, les choix
dlibrs et intentionnels se combinent avec des phnomnes mergents et incontrls (cf. chap. 10). Ds lors, bien quune reprsentation
convenable de la position perue et la dfinition claire dune position
voulue raliste soient des outils pertinents pour viter lautosatisfaction, elles ne garantissent pas, pour autant, la russite de la mise en
uvre. En ralit, le marketer ne positionne pas sa marque ou son
produit, ce sont les clients qui dcident collectivement ce quil faut
en penser. Lart du positionnement ressemble lart de courtiser. On
42
on constate souvent que ces activits relvent autant dune projection

vers lavenir (la position vise), que dun processus essais et
erreurs . Autrement dit, il ne suffit pas au marketer dnoncer clairement une position voulue et de dclarer que cet enjeu est stratgique pour assister la mise en uvre du processus de
positionnement. Lhistoire de la conqute du march amricain de
la motocyclette par Honda constitue un exemple intressant (Pascale,
1984). Contrairement au mythe de la stratgie rationnelle et prmdite, le succs de Honda na pas rsult de la vision pralable
(une position vise) de quelque marketer perspicace du sige de
lentreprise. Il fut, au contraire, le rsultat de laction collective
sur le terrain de petits cerveaux : deux cadres frachement dbarqus du Japon, parlant mal langlais et nayant dautre stratgie
que de voir sils pouvaient vendre quelque chose sur le march
amricain ; quelques vendeurs la recherche de revendeurs, et une
poigne de responsables de la qualit des produits. De plus, un
tudiant de UCLA proposa dans le cadre de ses tudes une remarquable campagne publicitaire qui fut retenue un peu au hasard par
Honda. Ce que les Japonais de Honda ont su valoriser, ce ne fut
pas un discours stratgique trs formalis a priori, mais la capacit
de lorganisation faire monter les ides de la base vers le sommet,
puis de les faire redescendre.
MARKETING :
peut influencer les penses et les sentiments dautrui mais on ne

peut dcider unilatralement quil ou elle tombera amoureux. Pour
positionner, comme pour sduire, il faut tre cohrent, persuasif et
inspirer durablement confiance. Celui ou celle qui russit faire cela
suffisamment bien et suffisamment longtemps pourra ventuellement
sduire. On le voit, la cohrence et la constance voire lobsession,
sont deux caractristiques fondamentales de la bonne mise en uvre
dun processus de positionnement.
La mise en uvre : le marketing mix

La traduction dune stratgie commerciale en un plan daction
consiste dfinir les caractristiques spcifiques de loffre (le produit
et son prix), et les modes daccs au march (la distribution et la
communication). Ces quatre lments (produit, prix, distribution,
communication) constituent un ensemble de moyens daction, matrisables par lentreprise, quon appelle le marketing mix. Si le positionnement est le clou, le marketing mix est le marteau. Cette
notion rend compte de manire simple et pdagogique de la diversit
des combinaisons. Par exemple, on constate que les produits de
maquillage sont commercialiss en grandes surfaces, en parfumerie,
via les esthticiennes, en pharmacie, en vente par correspondance
ou en vente domicile. Chacune de ces situations saccompagne
dun ensemble de choix spcifiques : un certain type de marques
et demballages, un niveau typique de prix et de marges consenties
aux intermdiaires, un niveau typique de dpenses publicitaires
Ces diffrences sont le reflet de la position voulue par chaque entreprise qui combine ces ingrdients selon un dosage qui lui est propre.
Do lapparition de cette mtaphore, le mix , pour rendre
compte du rsultat obtenu par une combinaison spcifique de
moyens, un mlange particulier des ingrdients.
43
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Les lments du marketing mix

En anglais on dsigne ces lments par une formule
mnmotechnique : les 4 Ps. Il sagit de labrviation de Product,
Price, Place, Promotion. En fait, chacune de ces rubriques constitue
en elle-mme une combinaison de moyens. On peut en effet reprer
un mix produit , un mix prix , un mix distribution , et
un mix communication . La simplicit commode des 4 Ps masque, en effet, la liste indnombrable doutils que lentreprise entend
matriser pour piloter la relation dchange. De plus chaque entreprise puise dans un ensemble de variables spcifiques selon la nature
de :
ses activits (vente aux intermdiaires du commerce ou
directement au client final, entreprise de commerce ou
entreprise de fabrication, etc.),
ses produits (fongible ou durable, bien ou service),
ses clients (individus, mnages, organisations).
Plusieurs chapitres sont consacrs spcifiquement chacun de ces

lments, cest pourquoi on se contentera, ici, de fournir un court
inventaire (encadr 1.9.) permettant de reprer grossirement leur
extension. Dun ct les lments lis loffre, de lautre les lments
lis laction commerciale pour accder au march.
44
MARKETING :
Encadr 1.9. Un inventaire des lments du marketing mix

Loffre
Produit (product)
bien et/ou service

concept et caractristiques
bnfices et attributs
services associs
emballage et nom
etc.
Prix (price)
niveau relatif
cots, marges, remises, ristournes
tarif
crdit
dlais de payement
etc.
Laction commerciale
Distribution (place)
type de circuit
slective ou non
directe ou via intermdiaire
localisation
etc.
Communication (promotion)
publicit et promotion des ventes
relations publiques
force de vente et personnel en
contact, aides la vente
etc.
Les caractristiques dun marketing mix efficace

Pour apprcier la pertinence dun marketing mix (cf. encadr 1.10.
pour un exemple) on dispose de quelques critres gnraux : sa
cohrence, sa distinction, et sa compatibilit.
45
ANTIMANUEL
DE MARKETING
March potentiel : le rasage dans le monde.

Segmentation : rasage humide ou rasage lectrique, systmes ou
rasoirs jetables.
Cible : tout le rasage humide (600 millions dhommes utilisant en
moyenne 12 lames par an), soit 4300 millions de $. Priorit
19 pays situs en Amrique du Nord et en Europe.
Objectif : 7 % du march, soit 300 millions de $ prix public.
Chiffre daffaires prvisionnel : 150 millions de $ (marge des intermdiaires 50%), soit 20 millions de rasoirs et 300 millions de
lames en 1990.
Positionnement : un nouveau systme de rasage rvolutionnaire
qui procure un rasage de plus prs, plus doux et plus sr que
jamais.
Marque : Gillette Sensor.
Produits : partir de linnovation du GII (1970), fonde sur le principe de lhystrsis (la premire lame tire le poil, la deuxime le
coupe avant quil ne se rtracte), les deux lames sont montes
individuellement sur ressorts. Chaque lame dtecte en permanence les moindres courbes et dtails du visage et sy adapte
automatiquement.
Prix : 20 % au-dessus de la concurrence, 3,75 $ le rasoir et
75 cents la lame aux tats-Unis.
Distribution : 80 % des points de vente du secteur.
Publicit : budget publicitaire de 100 millions de $ pour une campagne mondiale The best a man can get (La perfection au
masculin), couverture de 500 millions de personnes dans le
monde, agence BBDO. Budget promotionnel 8 millions de $, coupons de rductions et chantillons gratuits.
Rsultats : 24 millions de rasoirs et 350 millions de cartouches,
9 % du march. Cot total du lancement 198 millions de $, perte
de 48 millions de $ en 1990, profit de 40 millions de $ en 1991.
Adapt de Assael H. Marketing: Principles and Strategy, 2nd ed. The Dryden Press,
1993.
46
Encadr 1.10. Le marketing mix de Gillette Sensor en janvier 1990
MARKETING :
Sa cohrence, puisque ces lments seront apprcis globalement par le client. Il importe donc que les choix soient
harmonieux du point de vue du segment cible. Ainsi, il
est vident quun produit haut de gamme ne peut tre
vendu dans nimporte quel point de vente et nimporte
quel prix. Le marketing mix est un systme dont la valeur
dpend de lintgration harmonieuse de ses composantes.
Son caractre distinctif vis--vis de la concurrence, puisque
ces lments seront valus relativement aux autres offres
proposes et leurs substituts. Cette distinction est lexpression dune stratgie de diffrenciation vise donner au client
le sentiment que lentreprise lui propose quelque chose
dunique.
Sa compatibilit avec les ressources et comptences de lentreprise et son critre de rentabilit, puisque lefficacit de
la mise en uvre en dpend. Cette efficacit relve dune
part, des aptitudes et des savoir-faire organisationnels et,
dautre part, du rglage du niveau des moyens mis en
uvre : le montant des dpenses de publicit, la taille de
lquipe de vente, le prix relativement aux cots et la
concurrence, etc.
Limites et ambiguts du marketing mix

Une premire limite concerne la nature de ces variables. Si lon
dclare, comme de nombreux auteurs traditionnels, que le marketing
mix est constitu de variables contrlables par lentreprise, on pourra
stonner de voir figurer la distribution parmi ces variables alors
que ces intermdiaires auraient plutt tendance contrler de nombreuses situations plutt qu tre contrls. Il suffit de comparer
le chiffre daffaires dune entreprise de commerce internationale
47
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Une seconde critique du marketing mix provient des spcialistes

du marketing industriel, Business to Business (Michel, Salle et Valla,
1996). Le dcoupage en quatre lments daction, constituant
autant de stimulus susceptibles de dclencher les rponses adquates
de la demande, ne semble pas dcrire convenablement les tches
dun fournisseur du milieu industriel. En pratique, celui-ci sefforce
continuellement dadapter son marketing mix pour certains clients
et pas pour dautres. Il ne slectionne pas des combinaisons de
stimuli pour obtenir des ractions de la part dun client typique
et anonyme. Au contraire, il cherche grer des interactions avec
des clients minemment actifs et nommment reprs. Il faudrait
introduire dans la liste des lments du marketing mix des ingrdients tels que lensemble des personnes qui contribuent llaboration dune solution et son transfert chez le client ou,
lensemble des signes qui contribuent la construction de limage
dun fournisseur , pour adapter la notion de marketing mix au
milieu industriel. Mais, alors, on se sera loign de la proccupation
48
avec la moyenne des chiffres daffaires des fabricants pour constater

le poids crasant des grandes enseignes de distribution (cf. chap.
7). Par ailleurs, au sein de lentreprise ces variables sont elles contrlables entirement par le seul marketer ? Ce dernier ne matrise
bien souvent quune partie des lments lis loffre. Dautres
acteurs, tels que les ingnieurs chargs de la recherche et du dveloppement, les responsables de la production ou de la logistique,
et les responsables dexploitation dune activit de service, sont
aussi videmment dtenteurs dun pouvoir. Enfin, on pourra stonner de ne pas voir figurer dans la liste des lments du mix, un
ingrdient aussi essentiel que la marque quand on connat lintrt
que lui accordent fabricants, distributeurs, consommateurs et analystes financiers (cf. chap. 4).
MARKETING :
mnmotechnique des promoteurs initiaux de ce vocable (le marketing industriel fait lobjet dune prochaine section).
Une troisime critique provient des spcialistes du marketing des

services (Grnross, 1994). Parce que les actes de service sont immatriels, non stockables et non transportables, et parce quils rsultent
de la coproduction du fournisseur et du client, dautres lments
devraient apparatre dans la liste du marketing mix. Notamment,
plus un service est immatriel plus il est ncessaire de fournir des
indices matriels de sa qualit. Par exemple, laccueil du personnel
en contact, lenvironnement physique et lambiance dun htel, dun
restaurant ou dune banque, exercent un rle dcisif sur la perception
du produit . Au total, le marketing des services, comme le marketing en milieu industriel, souligne de manire convaincante que
la qualit de relations durables est plus importante que lobtention
dune vente court terme, et quil est difficile de sparer la fonction
marketing du management gnral de lentreprise.
Lhistoire de la notion de marketing mix permet de mettre en
vidence les raisons de ces critiques. Cette notion apparat aux tatsUnis, dans les annes cinquante, sous la plume dun spcialiste de
la publicit et des produits de grande consommation. Elle merge
donc dans des conditions historiques particulires : march de masse,
distribution de masse, et mdias de masse, puis sest simplifie au
fil du temps sous la forme des 4 Ps. Cest alors que la vertu de
cette mtaphore pdagogique a pris toute sa valeur. Dune part,
les dcideurs peuvent facilement se lapproprier et lutiliser pour
dcrire et communiquer lessentiel de leur stratgie de manire
simple et organise. Dautre part, le non-spcialiste identifie facilement dans sa vie quotidienne les manifestations dun marketing
de masse dont le marketing mix fourni une description simpliste
et parcimonieuse. Selon cette reprsentation, la relation marchande
49
ANTIMANUEL
DE MARKETING
prend place dans un march atomis, compos de clients considrs

comme des agents passifs, seulement capables de rpondre aux stimuli dlivrs par les signaux du marketing mix des entreprises
proposant des offres concurrentes. Ce mcanisme stimulus-rponse est
lun des fondements de la doctrine traditionnelle du marketing management. Pour elle, tout se passe comme si le marketer pouvait faire
agir de grandes masses anonymes, et matrisait au sein de son service
les leviers essentiels de laction vers le march. Atomisation, transactions singulires et indpendantes, stimulus-rponse et domination de la coalition des marketers, constituent les prmisses du
marketing management traditionnel. On sait aujourdhui que, comme
toute bonne mtaphore, le marketing mix rend compte de beaucoup
de choses mais en masque tout autant. Si cette mtaphore est particulirement expressive dans le champ du marketing de masse,
elle est peu pertinente, voire nuisible, lorsquon la transpose platement nimporte quelle situation. Do lmergence dune dcole
de pense concurrente : le marketing relationnel.
Le marketing relationnel
non pas un mcanisme stimulus-rponse entre les variables

du marketing mix et la demande (cest--dire une conception bhavioriste du pilotage de lchange), mais une relation
50
Lcole de pense du marketing relationnel repose sur une critique

des prsupposs de la doctrine majoritaire et relativise la notion
de marketing mix. Pour ce faire, elle sefforce de proposer une
nouvelle description de lchange. Cette grille de lecture, dabord
labore lintention du milieu industriel (Hkansson, 1982), est
fonde sur le changement de perspective suivant :
MARKETING :
interactive entre fournisseur et client o chacun des acteurs

de lchange est actif,
non pas seulement des pisodes transactionnels, o fournisseurs et clients perdent trs vite la mmoire des changes
passs, mais aussi une relation long terme charge du poids
de lhistoire (limage de lentreprise ou la rputation du
fournisseur en sont des manifestations),
non pas une conception atomise du march compos
dagents autonomes et anonymes, mais des rseaux dacteurs
inscrits dans le social,
non pas la sparation de la fonction marketing au sein de
lorganisation mais son intgration au sein de multiples processus.
En fait, le marketing relationnel reconnat un continuum de situations. Car, pour lui, tout change marchand nest pas inscrit de la
mme manire dans un systme relationnel.
lune des extrmits de ce continuum, se trouvent les
situations o la relation avec des clients trs nombreux
(souvent plusieurs millions) est trs simple et type. Lors
de la conception de lobjet dchange, le marketer se fonde
sur un simulacre dinteraction avec quelques chantillons
de la population vise. Cette dmarche permet au fournisseur (souvent une grande marque) danticiper la relation :
il peut prdterminer et standardiser son offre et mettre
en uvre des moyens de masse pour accder au march.
Chaque client ne peut, titre individuel, ngocier avec le
fournisseur. Le marketer pilote une relation fortement type,
avec un client typique, quil appelle Le consommateur.
Mais ce dernier nest pas un consommateur en chair et en
os, cest une construction sur le papier . Ces situations
51
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Entre ces deux extrmits, se trouvent une grande diversit de

situations o se combinent divers degrs la standardisation et
le sur mesure : biens dquipements sur catalogue (pour les entreprises ou les particuliers), matires premires, biens et services
modulables ou la carte, services professionnels de sant ou de
conseil Ces situations entranent un pilotage particulier de la
relation client-fournisseur qui diffre de celle qui prvaut traditionnellement pour les biens fongibles de grande consommation.
Mais, ceci nest quune photographie de la diversit des relations
dchange. Quelle est la dynamique de leur volution ? Allons
nous vers plus de situations dinteraction ou vers plus de situations
o la relation est prdtermine et standardise ? Lvolution des
technologies de linformation et de la communication semble favoriser la premire hypothse par llargissement du nombre des
52
sont celles des produits de masse de la grande consommation et la mtaphore du marketing mix y conserve une
certaine pertinence.
lautre extrmit du continuum, se trouvent les situations
o la relation avec le client relve dune riche interaction
directe. Celle-ci ouvre la possibilit dune ngociation avec
un client actif et dune coconstruction de loffre et des
conditions de lchange. Cest une situation typique dans
le domaine du Business to Business o le fournisseur est
confront un client souvent trs comptent vis--vis
duquel il doit consentir de multiples adaptations. Le dpartement marketing, quand il existe, est alors loin de dtenir
tous les leviers de laction sur le march. On rencontre ces
situations non seulement dans les biens et services
complexes ddis aux organisations, mais aussi dans les
grands projets architecturaux ou lartisanat de luxe.
MARKETING :
situations dinteractions, directes ou virtuelles. Un bref rappel de

lhistoire des mdias permet de comprendre une telle volution.
Initialement, la prsence de quelques rares grands mdias
(la radio dans les annes trente aux USA, deux ou trois
grands networks dans les annes soixante, une ou deux chanes de tlvision en France la mme poque) impose
un certain type de relation avec laudience : une relation
quasi passive o la part dautonomie du rcepteur se rsume
la slectivit de son attention.
La fragmentation de laudience des mdias, la multiplication des chanes de radio et de tlvision, lapparition de
la tlcommande introduisent un premier type
dinteraction : la ractivit qui consiste zapper . Mais,
cest l une interaction de commande, o la part dautonomie
du rcepteur demeure encore largement contrainte par
lmetteur et le mdia.
Les possibilits contemporaines de lInternet autorise une
interactivit conversationnelle o lautonomie de chacun est
ouverte. Difficile ds lors de continuer parler daudience,
la relation est beaucoup plus symtrique : chacun est pro
actif, tantt metteur et tantt rcepteur. Dans une telle
situation, les prsupposs du marketing mix sont largement
remis en cause. Les possibilits offertes par le rseau Internet
et, notamment le fait que tout acteur (fournisseur et client)
peut tre actif dans le choix de son mode relationnel laisse
entrevoir les futures possibilits dinteraction (cf. chap. 7).
Le client dispose de possibilits plus ouvertes. Au lieu dadopter une conduite ractive au systme de marketing direct du
fournisseur (publipostage, tlphone, catalogue papier ou
lectronique), il peut tre pro actif, au sein de la toile ,
prendre linitiative de chercher le site qui lintresse et se
53
ANTIMANUEL
DE MARKETING
connecter avec le fournisseur de son choix, et ce, dans le

monde entier. Il peut, au sein de groupes de discussion,
mettre trs rapidement en cause tel ou tel produit ou entreprise. Bref, lvolution des technologies de linformation et
de la communication bouleverse les reprsentations traditionnelles de la relation fournisseur-client. De plus, comme
nous le verrons en conclusion du prochain chapitre on assiste
une demande grandissante dappropriation de la part des
consommateurs. Quelle est la rponse actuelle des marketers ?
La gestion des relations-client C R M

La gestion des relations-client (Customer Relationships Management
C.R.M.) dsigne principalement un ensemble doutils, fonds sur
les nouvelles technologies de linformation et de la communication,
commercialiss par les consultants spcialiss dans les systmes
dinformation. Ceux-ci proposent des outils pour :
Par exemple, dans lidal, lapplication de tels outils devrait conduire

la situation suivante. Un client appelle lentreprise pour faire
part dun problme. Avant mme que quiconque ait dcroch, lordinateur surpuissant de lentreprise a identifi le correspondant et a
anticip les raisons de son appel. Par consquent, il dirige immdiatement la demande vers linterlocuteur comptent. Ce dernier
voit apparatre sur son cran toutes les informations utiles sur le
client et toute lhistoire rcente de ses relations avec lentreprise.
De plus, des informations concernant les produits que ce client
54
reprer les clients les plus intressants en se fondant sur

des mthodes de scoring,
retenir ces clients par une individualisation des relations,
et un programme de fidlisation.
MARKETING :
peut probablement acheter apparaissent au mme moment. Il reste

la personne en contact vendre ces produits aprs avoir rsolu
le problme. Rien moins.
Cette petite anecdote est en partie relle, notamment dans les

banques les plus orientes client. Mais, le chemin semble bien
long pour dautres entreprises. Quoi quil en soit, la rhtorique
du marketing One to One et du marketing sur bases de
donnes met laccent sur la personnalisation des messages et
des offres (biens ou services), destins un client individualis.
Grce lexistence de fichiers bien renseigns, le marketer est
susceptible de planifier sa communication et ses offres partir
de la dfinition du profil de chaque client et de ses ractions
successives (ses feedbacks). Il devrait ainsi cibler la relation
avec chaque individu et ce pour un grand nombre de clients. La
C.R.M. utilise le vocable interaction pour pointer deux caractristiques du processus de communication : la capacit sadresser
un individu singulier et la capacit mmoriser ses ractions
au fil du temps. partir dun profil particulier, constitu par
lhistoire des contacts avec chaque individu ventuellement enregistr via un cookie , il devient, en effet, possible de mettre
en uvre trois catgories de tactiques relationnelles :
assurer une certaine continuit des transactions, par exemple
une carte de fidlit donne droit des offres spciales,
des rductions de prix, des cadeaux par cumul de points,
etc.,
individualiser des messages publicitaires puisquune segmentation plus fine, au moyen des bases de donnes, permet
de slectionner des adresses et de construire des oprations
promotionnelles plus cibles, voire de proposer des conseils
dachat sur mesure,
55
ANTIMANUEL
DE MARKETING
personnaliser les offres au moyen dune proposition sur

mesure , double ventuellement dune relation interpersonnelle entre le consommateur et un acteur humain
(le personnel en contact) ou non humain (par exemple un
site Web), de lentreprise.
Les tactiques relationnelles du premier type ne sont gure nouvelles.
Ds lors que le marketer dispose dun fichier convenablement renseign, il lui est possible de raliser des oprations de marketing
direct. Depuis de nombreuses annes, les dtaillants de multiples
secteurs (musique enregistre, vtement, picerie, htellerie, transport arien, etc.) utilisent de tels moyens. Cest la diminution du
cot de gestion des adresses et la possibilit denrichir en permanence
damples bases de donnes qui expliquent le renouveau de ces questions.
Avec les tactiques relationnelles du troisime type, le marketer doit,

dans lidal, tre capable de concevoir des offres adaptes chaque
individu. Cest alors que se posent vraiment des questions nouvelles.
La conception dune offre et dun message spcifiques chaque
client a, en gnral, pour consquence daugmenter le nombre et
la diversit des adaptations ce qui implique des cots supplmentaires. Pour faire face ces cots dadaptation, le marketer na, traditionnellement, dautres solutions que de sen tenir une logique
56
Les tactiques relationnelles du second type sont plus rcentes et

rsultent directement de la puissance des bases de donnes dsormais
disponibles. On lui doit, par exemple, le dveloppement de la segmentation comportementale dans le secteur bancaire ou la slection
dun groupe cible au sein des abonns dune chane du cble
ou du satellite pour leur adresser un message publicitaire particulier
(par exemple, les foyers avec enfants qui rsident moins de cent
kilomtres dun parc de loisirs).
MARKETING :
bien connue : regrouper ces individus au sein de segments quil va

considrer comme homognes. Cest alors, que les outils de la C.R.M.
peuvent permettre de rsoudre autrement ce type de problme.
Grce une base de donnes relationnelle, le fournisseur qui sait

grer de manire flexible des assortiments de produits ou de composants peut mettre en uvre de nouvelles solutions. Typique de
cette application est le site Amazon.com qui personnalise des
recommandations concernant de nouveaux ouvrages littraires. Ds
quun client a effectu un premier achat, on lui recommande dautres
livres en comparant sa demande avec celle des autres clients qui
ont effectu un achat identique ainsi que dautres achats. Lhypothse
est que ces choix se ressemblent et quil est opportun dinformer
ce client sur cette ressemblance. Autrement dit, on utilise la corrlation entre lachat dun client et les achats dautres clients afin
de relancer le premier. Cest ce que fait un bon libraire lorsquil
conseille un livre en rapprochant le profil dun client de celui des
clients qui lui ressemblent. Une base de donnes relationnelle permet donc de proposer des lments complmentaires une demande
spcifique. Une autre application typique consiste mmoriser le
processus de recherche dun client afin de lui pargner le travail
qui consiste faire de nouveau une recherche identique. De mme
quun bon vendeur se souvient de qui est le client et pourquoi il
revient.
Quel est le point commun de ces techniques ? Elles amliorent la
productivit de la gestion des contacts en utilisant une base de
donnes dote dune structure relationnelle. Cest--dire une base
compose de plusieurs fichiers relis entre eux par des cls permettant de les mettre en relation, par exemple : un fichier de personnes,
un fichier de transactions, un fichier historique sur les ractions
des destinataires, et un fichier gographique. Une telle base de
57
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Mais, au total, rien de bien nouveau dans les astuces permettant

de retenir un client ou dinterroger une poigne de consommateurs
pour prdfinir une offre ou un marketing mix. Le marketing traditionnel suggre, en effet, cela depuis longtemps. Beaucoup de
nouveauts, par contre, du ct des technologies qui acclrent la
mise en relation de multiples informations propos dun client
de papier ou dun client lectronique. Une telle performance
nest pas une rponse la demande du client, cest leffet de la
mise en uvre de nouvelles techniques pour grer des contacts. Il
sensuit que la russite de telles oprations va dpendre dune part,
de la capacit et de la volont dapprentissage du client et, dautre
part, de la capacit et de la volont dapprentissage du fournisseur,
et notamment de ses vendeurs ou, plus gnralement, de son personnel en contact. Il sensuit que ce dernier doit investir dans :
un systme permettant de grer une base de donnes relationnelle,
58
donnes peut donc permettre de proposer rapidement une ample

combinaison de produits ou de composants, et peut conserver en
mmoire de nombreuses informations. Bien quun vendeur traditionnel sache effectuer de telles tches, il ne peut le faire de manire
aussi ample et rapide que la machine. De plus, il ne saurait disposer
dune capacit cognitive suffisante pour garder tout cela en mmoire.
La mise en relation des bases de donnes peut amliorer la productivit de la gestion des contacts en diminuant le cot de recherche
et de traitement de linformation par le client, en augmentant la
vitesse et lamplitude des combinaisons virtuelles effectues par le
fournisseur, et en mmorisant lhistoire des transactions et des ractions de chaque client. Bref, pour le dire autrement, ces volutions
transforment la structure des cots dinteraction , voire leur diminution.
MARKETING :
un systme dacteurs non humains qui vont se substituer

ou se combiner avec le personnel en contact avec le consommateur,
linformation et la formation des consommateurs et du personnel en contact.
Ces enjeux relvent dun ensemble de fonctions auparavant spares

au sein de lentreprise et constituent une opportunit pour le marketer.
Mais ils transforment aussi la structure des cots et des valeurs ajoutes
et gnrent une incertitude accrue vis--vis de la capacit dapprentissage de lentreprise qui permettrait des gains de productivit. Le
dveloppement des outils de la gestion des relations-client (C.R.M.)
rsulte peu dune demande des clients ou des consommateurs. Il rsulte
principalement des conditions contemporaines de lchange, suscites
par les technologies de linformation et de la communication (Marion,
2001). Cest pourquoi de nombreuses entreprises tmoignent de leur
dconvenue vis--vis de tels outils. Pourtant, le souci de diffrenciation
des marketers et la russite de certaines entreprises (Dell Computer,
par exemple) vont continuer favoriser la diffusion de tels outils.
59
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Le marketing et la diversit
des organisations
La classification des champs du marketing a fait couler beaucoup
dencre, et pourtant on ne dispose toujours pas dune taxinomie
largement accepte. Pour simplifier nous tiendrons compte de deux
variables-cls (encadr 1.11.) : la nature des acteurs en prsence
(individus/mnages ou organisations) et la nature de lobjet de
lchange (biens ou services).
Encadr 1.11. Quelques champs typiques du marketing
Services
Individus, mnages
Grande
consommation
Services
aux particuliers
Entreprises,
organisations
Milieu industriel
Services
aux entreprises
Ainsi, le champ des produits de grande consommation (fongibles

ou durables) est constitu par lchange de biens entre un fournisseur
et un individu ou un mnage. Cest le champ qui nous a principalement servi de rfrence pour dcrire la dmarche du marketer
et ses concepts-cls. Mais, dautres champs ncessitent de srieuses
adaptations : celui du milieu industriel, constitu par lchange de
biens entre un fournisseur et une entreprise ou une organisation,
et le champ des services destins soit aux particuliers soit aux entreprises.
60
Biens
MARKETING :
Le marketing des produits industriels

Le milieu industriel se caractrise dabord par la nature des acteurs
de lchange : ce sont, le plus souvent, deux entreprises qui sont
en relation. Do lexpression Business to Business parfois utilise
pour dsigner ces situations. Il faut tirer toutes les consquences
dun tel constat. Contrairement la grande consommation, les obligations rciproques sont fortement personnalises et leur dfinition
est ngocie au sein dune relation fournisseur-client singulire o
chaque acteur se voit attribuer un rle actif dans la construction
de lchange.
Une relation interactive

Les solutions dlivres par le fournisseur ne sont que partiellement
prdtermines car client et fournisseurs sont supposs interagir
concrtement et directement pour dterminer lobjet dchange. Les
deux organisations sont en relation interactive, cest pourquoi on
parle aussi de marketing inter-organisationnel. Leur identit est
clairement repre, la raison sociale (corporate name), du fournisseur
et du client est prise en considration, car la qualit du fournisseur
en tant quorganisation importe autant, voire plus, que la seule
qualit du produit. Les termes de lchange sont supposs co
construits et suscitent, de part et dautre, des processus dadaptation
partir dune offre de base. Linteraction fournisseur-client se manifeste par la confrontation dun centre de vente (ingnieur commercial, service de maintenance, bureau dtudes, service aprs-vente),
avec un centre dachat (acheteur, responsable de la production, service qualit, responsable financier).
61
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Dans les filires industrielles la performance dune entreprise est

conditionne par celle de nombreuses autres entreprises, situes en
amont ou en aval, dans un systme de relations de dpendance et
de complmentarit constituant de multiples rseaux. Les alliances,
les ruptures, les conflits et les cooprations peuvent apparatre de
toute part, menaant ou confortant la position de chaque entreprise
au sein de ses rseaux. Ds lors, la position dun fournisseur vis-vis dun client est non seulement conditionne par la position
de lun et de lautre vis--vis de leur march respectif, mais aussi
par leur position vis--vis de lensemble des acteurs constituant les
rseaux et les filires. La gestion de la position relve donc de
variables qui ne sauraient tre la seule discrtion dun dpartement
marketing.
En grande consommation, la division traditionnelle du travail entre

producteur et consommateur confie au marketer le soin de rassembler
de linformation sur le march au travers dune analyse de la demande
et, dans le meilleur des cas, dune analyse plus fine des usages,
attentes, attitudes et comportements des clients potentiels. La distribution de cette information auprs de plusieurs autres fonctions
de lentreprise, et notamment auprs des responsables de la recherche
et du dveloppement des produits (R & D), permet la conception,
62
De plus, un grand nombre de marketers temps partiel , situs

dans dautres fonctions que la fonction marketing, sont en interaction directe avec le client (do la notion de centre de vente). Le
dveloppement dun nouveau produit nest donc pas pilot par un
unique chef de produit et celui-ci nest mme pas, trs souvent,
membre du dpartement marketing. Par ailleurs, les tests auprs
dchantillons reprsentatifs sont plus rares cause du faible effectif
des populations considres. Les budgets publicitaires sont beaucoup
plus rduits et lusage des grands mdias exceptionnel.
MARKETING :
puis la mise en production dune nouvelle offre qui peut tre alors
propose au march. Une telle dmarche se caractrise par un processus squentiel. Les tapes de construction de linformation, de
dissmination de cette information, et de rponse cette information
constituent des moments spars dans le temps et dans lespace.
On peut certes parler dans ce cas dinteraction entre le fournisseur
et le client, mais il sagit dune interaction limite et les tches
du marketer sont alors clates entre diverses phases. Dabord la
construction de linformation : qui consomme quoi, combien,
quand, comment, pourquoi, etc. ? Ensuite la phase de dissmination
de cette information : briefs pour la R&D, le design, le graphisme, la publicit, largumentaire, etc. Enfin, de multiples activits de coordination pour piloter le dveloppement de la nouvelle
offre : tests divers, prvisions des volumes, fixation des prix, calendrier de mise en march, etc. Lencadr 1.12. propose une reprsentation simplifie dun tel processus.
Encadr 1.12. La relation fournisseur-client en tant
que processus squentiel
Conception
Production
Marketing
Consommation
Dans les situations Business to Business, caractrise par une interaction approfondie, les processus de ce cheminement squentiel
sont compresss dans le temps et dans lespace. Ils sont simultans.
Les processus de marketing (construction et dissmination de linformation, pilotage de la rponse de lentreprise), de conception (quel
63
ANTIMANUEL
DE MARKETING
matriau, quel principe fonctionnel, quelle forme, quel design,

etc. ?), de production (quelle quantit, quel rythme, quel prix,
etc. ?), et de consommation (quels usages, quels rsultats, quelles
satisfactions et insatisfactions, etc. ?) se recouvrent largement les
uns les autres dans le temps et dans lespace. Il est moins question
de crer de la valeur pour le client que de crer de la valeur avec
le client. Ce que le fabricant apporte cest un complment aux
savoirs, aux ressources et aux quipements dj possds par le
client. Ce que le client apporte cest sa comptence. Fournisseur
et client sont dans une relation interactive approfondie et concrte
(encadr 1.13.).
Encadr 1.13. La relation fournisseur-client en tant que processus
simultans dinteraction
Marketing
Conception
Consommation
Il sensuit que le service marketing et, plus gnralement la coalition

des marketers, disposent dun pouvoir moindre au sein de lorganisation. Ils doivent, en permanence, apporter des preuves convaincantes de la ncessit de leur contribution, alors que les instruments
64
Production
MARKETING :
de mesure dont ils disposent demeurent trs parcellaires. Dans certaines entreprises les contributions du dpartement marketing peuvent se cantonner des ingrdients trs priphriques : un logotype,
une brochure commerciale, un publipostage Dans dautres entreprises, au contraire, lorientation client fait largement partie de la
culture de lentreprise. lexamen de cette diversit, on comprend
quon ne saurait dfinir normativement la place du marketing dans
lorganigramme des entreprises uvrant en milieu industriel.
Une relation slective : le portefeuille de clients

Le faible effectif de la population des clients (en milieu industriel
on les compte par dizaines, centaines ou milliers ; en grande
consommation par millions, dizaines, voire centaines de millions),
et la possibilit dentriner leur htrognit (taille, activit,
comptence, nationalit), expliquent en large part la diversit des
relations. Toutefois, le recours au ngoce industriel permet de
limiter la diversit des adaptations et des ngociations du point
de vue du fournisseur. Ce choix lui permet de couvrir un march
diffus en reportant sur un distributeur la fourniture de services
complmentaires : stockage, livraison, finition, installation, maintenance. Le fournisseur rduit ainsi la diversit de ses relations
et limite lampleur des adaptations et des ngociations consentir.
Ds lors, la plupart des fournisseurs constituent et grent un
portefeuille de clients. La position de ces derniers y est hirarchise,
de fait ou par choix, en raison de leurs attraits et des atouts dont
dispose le fournisseur. Cette position conditionne la slectivit
de lmission des messages et de lallocation des ressources du
fournisseur : suivi spcifique par un vendeur, invitation personnelle dans un salon professionnel, publipostage cibl, adaptation
spcifique. De son ct, de fait ou par choix, le client gre un
65
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Du coup, les relations fournisseur-client sont entretenues par un

rseau de relations personnelles. Cest lensemble de cette dynamique, et sa cohrence, qui favorise ou non la qualit
psychosociologique de la relation, cest--dire son atmosphre.
Les relations sont largement personnalises : visite, courrier, tlphone, tlcopie. Des mdias spcialiss (presse professionnelle,
annuaires, bases de donnes), permettant de vhiculer une information plus approfondie quen grande consommation, constituent
une sorte de mmoire externe lusage de lensemble des acteurs.
Les dispositifs de transfert de la solution peuvent ncessiter des
investissements de la part du fournisseur et du client : emballages,
modes de livraison ou de stockage, organisation de la production,
actions de formation, conditions de rglement. Souvent, des procdures spcifiques sont mises en place (homologation ISO, dl66
portefeuille de fournisseurs. Il sensuit que cette relation donne le

jour une construction sociale particulire : le couple fournisseurclient. Les contacts seront rcurrents ou pisodiques en fonction
du cycle de vie et de latmosphre de la relation : phase pr relationnelle o les deux parties svaluent mutuellement ; phase dinitiation, scande par des pisodes critiques tels que des essais
techniques ou des commandes dessai ; phase de dveloppement,
o des adaptations sont effectues de part et dautre (caractristiques du produit, ordonnancement, logistique) ; stabilisation
voire institutionnalisation de la relation ou questionnement, voire
rupture. Ces pisodes sinscrivent dans un systme social concret :
manifestations professionnelles (salons, colloques, runions), rception des reprsentants, implication des centres dachat et de vente
dans les processus dadaptation. Des ajustements rciproques, tels
que le juste temps ou le dveloppement conjoint dune
innovation, donnent lieu damples investissements spcifiques
et durables.
MARKETING :
gation de contrle, assurance qualit, flux tendu, change de

Donnes Informatises). Ces dispositifs manifestent le degr de dpendance dans la relation fournisseur-client. Chaque organisation
sefforce de rduire les risques par un ajustement mutuel permanent.
Au-del de loffre de base, une solution et son transfert sont adapts
et ngocis de manire slective. Autrement dit, les adaptations possibles ne seront consenties quen raison du degr souhait dimplication dans la relation. Selon le rang de cette relation dans la hirarchie
de chacun, des marges de manuvre pourront tre plus ou moins
utilises. Un fournisseur pourra consentir, vis--vis dun client
cible , un seuil particulier de mise en production, une forme
spcifique de livraison ou une procdure ad-hoc de facturation
Des indicateurs diffrents

Les indicateurs de performance utiliss sont moins quantitatifs,
moins universels , et reposent rarement sur une collecte de donnes fonde sur des chantillons prlevs dans une population nombreuse et homogne. De plus, ils visent rendre compte de
lvaluation par les clients non seulement de lobjet dchange (le
produit et/ou le service fourni), mais surtout de la qualit de lorganisation qui en assure la fourniture. Le plus souvent, le nombre de
fournisseurs en prsence chez un client donn, leur taux de
pntration et leur statut (principal, petit mais innovateur, de
complment), sont prfrs la part de march. Les bases de donnes
ad hoc, les banques de donnes, et les sources dinformations fournissant des donnes secondaires sont de frquents substituts
linterrogation directe des clients. La veille concurrentielle met
autant laccent sur la capacit des organisations concurrentes (niveau
des cots, capacit de production, dpts de brevets), que sur la
performance de leurs produits et de leurs marques. La taille modeste
67
ANTIMANUEL
DE MARKETING
des budgets de publicit limite largement les procdures dvaluation et de contrle de ces actions. La diversit des clients, des
acteurs de la dcision dachat, des technologies et des applications
complexifie la mise au jour des attributs dterminants, des images,
des positions perues et des niveaux de satisfaction. La dure des
relations, les tapes de leur cycle de vie, leur atmosphre, constituent
des indicateurs plus difficiles apprhender par des indicateurs
statistiques.
Cette description grands traits des interactions du milieu industriel
ne concerne cependant quune partie des relations inter-organisationnelles. Dautres terrains tels que le marketing de linnovation
technologique ou le marketing de projets ncessiteraient des dveloppements plus amples. Nous renvoyons donc au ouvrages spcialiss pour lapprofondissement de ces thmes (Michel, Salle et
Valla, 1996). De plus, les relations fabricants-distributeurs sont
aussi, videmment, des relations inter-organisationnelles. Il sensuit
que ce quon appelle le Trade Marketing, cest--dire le pilotage par
un fabricant de ses changes avec une entreprise de commerce (cf.
chap. 7) peut sans doute sinspirer de ce type dapproche.
Lintrt port aux services se dveloppe fortement depuis la fin

des annes 1970. Trois lments principaux permettent dexpliquer
cette tendance. Premirement, le poids conomique des activits
de service devient dominant dans la plupart des pays dits dvelopps.
On parle de tertiarisation de lconomie pour dcrire cette volution.
De nombreux conomistes et sociologues tentent dexpliquer ce
phnomne : Gershuny (1978) ou Delaunay et Gadrey (1992), proposent diverses hypothses, tantt opposes et tantt convergentes,
68
Le marketing des services
MARKETING :
pour expliquer la croissance des services. Il demeure que, dans une

priode conomique o la cration demplois est un enjeu majeur,
la rflexion sur le dveloppement des services savre particulirement dactualit. Deuximement, un certain nombre de thmes
cristallisent lattention la fois des praticiens dentreprises, des
pouvoirs publics, et des clients. Ainsi, la question de la qualit de
services constitue un sujet crucial pour les entreprises. Elles y voient
un levier stratgique ds lors que lon assiste une banalisation
accrue des offres. De mme, les pouvoirs publics accordent de
limportance ce thme la fois pour limage de leur pays (accueil
de visiteurs trangers par exemple), et dans une perspective de
dveloppement conomique. De plus, les consommateurs semblent
manifester une exigence de plus en plus grande ce niveau. Dautres
thmes suscitent aussi lintrt des diffrents acteurs conomiques
tels que la place et lvolution des services publics ou encore le
rle des services dans lamnagement du territoire et dans la vie
sociale. Enfin, les modles et outils du marketing traditionnel, issus
pour lessentiel des pratiques de la grande consommation, ne peuvent
souvent fournir ni une description satisfaisante des problmes rencontrs dans les services, ni des guides daction totalement adapts
ce contexte.
La spcificit des services

De nombreux auteurs saccordent pour souligner un certain nombre
dlments permettant de distinguer les services des biens : ils sont
immatriels, donc difficiles prsenter, normer et reprsenter.
Ils ne peuvent tre stocks. Ils impliquent la participation du client
et, le plus souvent, dun personnel en contact avec le client. Deux
lments principaux rsument et expliquent lensemble de ces
lments :
69
ANTIMANUEL
DE MARKETING
limmatrialit (ou intangibilit) des services : Un produit

est un objet, une chose, un moyen ; un service est un acte, une
excution, un effort. (Berry, 1980),
la non-sparabilit entre production et consommation : un
service ne suit pas la squence chronologique classique production-distribution-consommation, mais est gnralement
produit et consomm simultanment dans le cadre dune
relation directe entre lentreprise et le client. Eiglier et
Langeard (1987), utilisent le terme servuction pour rendre
compte de ce processus particulier : la servuction est aux
services, ce que la production est aux produits.
Cette spcificit a pour consquence essentielle de mettre llment

humain et les facteurs relationnels au cur du marketing des services. Il faut donc souligner limportance numrique et stratgique
du personnel en contact avec la clientle. Celui-ci doit souvent la
fois vendre et raliser le service, do lintrt port la notion de
marketing interne. Il faut aussi examiner le rle des clients lorsquils
participent la ralisation du service, vritables coproducteurs
de la prestation. Pour mettre laccent sur limportance des interactions entre ces deux acteurs principaux du service on utilise lexpression moment de vrit (Normann, 1984), afin de dsigner cette
phase de linteraction o se cristallisent les valuations par le client
de loffre de service, du personnel en contact, et de lentreprise
elle-mme.
Le rle jou par le personnel en contact dune part, et par le client
dautre part, constitue lune des sources essentielles de la non-reproductibilit lidentique dun acte de service. Dou la variabilit
70
Limportance du personnel en contact
MARKETING :
dune mme prestation dans le temps et dans lespace. Ce constat

effectu, les prescriptions divergent : faut-il tenter de normer, standardiser au maximum la prestation, dindustrialiser le service
ou doit-on au contraire reconnatre, voire stimuler, une certaine
personnalisation (customization) de la prestation ? En fait, ces deux
positions semblent constituer les deux extrmes dun mme continuum. De plus, elles sont partiellement conciliables si lentreprise
est capable de segmenter finement son march. En pratique, une
tendance vers plus de normalisation et de standardisation semble
se manifester et lengouement des entreprises de services pour la
certification de la qualit en est un indice.
Au-del des spcificits lies aux caractristiques de loffre propose,

le marketing des services se nourrit des mthodes labores soit
pour les produits de grande consommation, soit pour les produits
industriels, selon quil sagit de prestations destines aux mnages
ou aux organisations (Dumoulin et Flipo, 1991). La nature du client
parat donc plus dterminante que celle de loffre pour caractriser
la diversit des pratiques, dautant que les entreprises de production
intgrent de plus en plus de services au sein de leurs offres.
71
ANTIMANUEL
DE MARKETING
La mondialisation des marchs

Il faut souligner la diversit des rponses des entreprises aux enjeux
de la mondialisation des marchs. Pour faire simple, on oppose
traditionnellement deux positions extrmes : ladaptation aux marchs
locaux ou la standardisation mondiale de la stratgie. En fait, cette
opposition est quelque peu caricaturale : certains segments dun
march peuvent appartenir lun des ples et dautres au second
sans que ceci soit stable dans le temps. Il convient plutt de parler
de degr de mondialisation.
La dialectique du mondial et du local

De multiples travaux sur les stratgies internationales (Porter, 1986 ;
Prahalad et Doz, 1987 ; Bartlett et Ghoshal, 1989) sefforcent de
72
La mondialisation des changes se manifeste par la plantarisation

conomique et financire des marchs, des firmes, des institutions
(FMI, Banque mondiale, ONU, ONG, etc.), et des technologies
de linformation et de la communication (Internet, la tlvision
par satellites, etc.). Elle saccompagne dune part de la dmatrialisation des objets, des acteurs et des processus dchange et, dautre
part, dune acclration de la cration doffres, de leur diffusion, et
de la circulation de linformation. Lattnuation des frontires entre
marchs nationaux donne naissance un espace conomique mondial
(globalization) qui se caractrise par une tendance lhomognisation des offres et des demandes, labaissement graduel des barrires
commerciales, et une concurrence exacerbe. Mais, ces tendances
ne se manifestent pas de la mme manire dans tous les secteurs.
MARKETING :
comprendre les familles de facteurs qui expliquent ces tendances.

Du point de vue des entreprises, tout semble se passer comme si
un ensemble de forces exeraient des pressions en faveur ou en
dfaveur de la mondialisation :
dun ct des forces incitent lintgration et la coordination

mondiale des activits gographiquement disperses : conomies dchelle, taille critique de lunit de production,
intensit des investissements, intensit de la R&D par rapport au chiffre daffaires, pression sur les cots, avantage
comparatif dun pays, cots de transport,
dun autre ct des forces incitent sadapter la demande
et aux contraintes locales : barrires douanires, obstacles
non tarifaires tels que les quotas, les normes, les
formalits ; poids des marchs publics, diversit des gots
du consommateur, effets lis lorigine nationale de loffre,
diversit des circuits de distribution, position historique
de certaines entreprise, prdominance des acheteurs locaux.
Il sensuit que chaque secteur est soumis divers degrs ces
diffrents facteurs. Ds lors, certains secteurs sont mondialiss parce
que la pression des forces de coordination et dintgration est forte
et que les forces dadaptation locales sont ngligeables (les composants lectroniques, les chaussures de sport). loppos, certains
secteurs sont domestiques parce que les forces dintgration et de
coordination sont faibles, tandis que la pression des forces dadaptation locales est forte (les produits alimentaires ultra-frais, la charcuterie). Entre ces deux situations, on trouve un trs grand nombre
de secteurs mixtes : certains sont plutt multidomestiques ,
parce que lensemble des facteurs exercent une pression faible ;
dautres sont plutt transnationaux , parce que lensemble des
facteurs exercent des pressions fortes.
73
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Le rle du consommateur et des gots
ceux qui se nourrissent de la dissmination de valeurs

nouvelles aux dpens des valeurs hrites localement. Au
travers de Coca-Cola, Levis ou Nike, les adolescents
consomment les signes du mythe amricain. Au travers
des griffes du luxe la franaise ou celles du raffinement
italien, les lites mondiales consomment les signes
de la distinction. Au travers du made in Germany les
clients consomment le strotype de la solidit et de la
performance. Barilla, producteur de ptes et Ily producteur de caf expresso vendent travers le monde la qualit
typiquement italienne. Marks et Spencer rpand la
conception anglaise de la qualit et du confort. Les vins
franais bnficient de la tradition de qualit de leur
origine, comme Volvo est indiscutablement sudois. Dans
tous ces cas, on voit combien lidentit nationale et gographique de lmetteur joue un rle dterminant,
ceux qui se nourrissent du changement technologique et
suscitent la cration dun ensemble de valeurs radicalement nouvelles. Les marques issues de la Hi-Tech. ,
74
Le succs de certaines grandes marques mondiales, le plus souvent

amricaines, semble indiquer une tendance gnrale vers une mondialisation des comportements de consommation. De mme, les
produits de luxe constituent un exemple commode pour illustrer
cette tendance lhomognisation. Une Mercedes, un foulard Herms ou un sac Vuitton visent une mme clientle en Amrique
du Nord, en Argentine ou Singapour : celle qui dispose de revenus
suprieurs, est mobile et bien informe. Mais, cest l une analyse
de courte vue. Il faut, au contraire, sefforcer de reprer, du point
de vue des gots, les secteurs les plus favorables la mondialisation :
MARKETING :
de linformatique, de llectronique, des tlcommunications, construisent non seulement les marchs, mais aussi
les repres qui les constituent. Leurs produits sinscrivent
demble dans une perspective mondiale qui simpose
tous les producteurs (micro-informatique, consoles de jeux
lectroniques, tlphonie mobile). Les jeunes gnrations semblent beaucoup plus sensibles que leurs anes
ces nouveaux produits, qui constituent leur univers
de consommation. Dans le champ de lalimentation, pourtant trs ancre dans les traditions culturelles, linnovation
dans le segment des barres chocolates favorise aussi ce
type de consommation. Les produits peu coteux, qui
concernent des usages universels et pour lesquels le
prix est largement dpendant de leffet de volume (briquet
jetable, instruments dcriture faible prix, rasoir mcanique) bnficient aussi de cette tendance,
ceux qui, particulirement dans le champ des services, se
nourrissent de la mobilit et du cosmopolitisme des clients
(location de voiture, transport arien, htellerie, restauration, tourisme...).
Bien que lhomognisation des modes de vie et des styles de vie
de la plante encourage la recherche de ces segments de march,
il ne sensuit pas automatiquement que des segments universels
simposent toutes les entreprises. La dynamique de la mondialisation ne conduit pas seulement plus dhomognit et de gigantisme. Elle suscite, dialectiquement chez le consommateur, la
recherche de proximit, denracinement, de valeurs singulires et
taille humaine. Pour le dire autrement, les tendances luniversalisme qui accompagnent la mondialisation nourrissent, en mme
temps, le regain des phnomnes communautaires : le clan, la tribu,
75
ANTIMANUEL
DE MARKETING
ceux qui sont trs enracins dans les pratiques culturelles.

Cest dabord le cas du secteur alimentaire. En dpit de la
prsence mondiale de Coca-Cola ou de McDonalds, force
est de constater que les rayons alimentaires des supermarchs varient fortement dun pays lautre. Il suffit de comparer Paris, Barcelone, Londres et Genve pour constater
que la structure du petit djeuner, la place de lassaisonnement ou du sucre, le rle du fromage, etc. sont radicalement diffrents dans les pratiques familiales. Certains
loisirs sont eux aussi fortement ancrs dans la tradition et
les systmes de valeurs : Club Med, en dpit de ses efforts
pour universaliser son concept, se heurte depuis longtemps
la rsistance germanique ou nord-amricaine. La presse
et ldition, pour des raisons qui tiennent videmment
la langue mais aussi lhistoire, demeurent encore peu
mondialises. En dpit du succs des Jeux olympiques et
de la coupe du monde de football, il demeure que certaines
pratiques sportives et les loisirs qui sy rattachent demeurent enracins dans un espace limit culturellement (le baseball), et gographiquement (la mer, la montagne). Du coup,
des marchs majoritairement locaux perdurent et permettent une prdominance des acteurs nationaux, voire rgionaux,
ceux qui sont trs lis la structure des modes de vie et,
notamment, le secteur du commerce de dtail et de la
vente par correspondance (en large partie dtermin par la
structure de lhabitat, le degr durbanisation, la rglementation des horaires douverture ou les autorisations de localisation). En dpit des ajustement progressifs de la
76
la bande, la clique, voire la secte ou la mafia. Do les limites de

la mondialisation des marques situes dans certains secteurs :
MARKETING :
lgislation europenne, on constate des variations extrmement fortes dans la dispersion des tailles de points de vente
entre le Nord et le Sud de lEurope. Une formule de vente
aussi rode que lhypermarch la franaise doit sadapter ds lors quelle se prsente sur le march espagnol, le
rle des petits commerces est essentiel dans tous les pays
en voie de dveloppement, etc.
Entre ces deux espaces, les marchs en voie de mondialisation se dfinissent comme des univers o de fortes traditions historiques se
combinent avec des conomies dchelle et des effets dexprience
qui favorisent les entreprises capables de mettre en uvre des stratgies au plan mondial. Le march automobile ne cesse de se mondialiser sous la pousse des constructeurs. Le rle initial de lindustrie
japonaise est aujourdhui repris par tous les autres constructeurs.
Cette progression vers la mondialisation sobserve aussi dans le matriel lectromnager, le cinma, le mobilier de prix moyen, les supports de musique enregistre, etc. Sur tous ces marchs, on assiste
au renforcement des acteurs globaux aux dpens des acteurs locaux.
Par contre, la mondialisation de certains secteurs se heurte des
obstacles plus difficiles surmonter. Notamment ceux o les carts
de prix entre les diffrentes zones gographiques influencent fortement le positionnement de la marque et sa qualit relative perue.
Aux tats-Unis, ni Levis ni Arrow ne disposent dune position
haut de gamme , contrairement la situation europenne. De
mme, le prix moyen dvian ou Perrier aux tats-Unis donne
ces marques une position assez diffrente de celle dont elles disposent
en Europe.
77
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Les stratgies internationales
Une stratgie mondiale repose sur lide que la position concurrentielle

dans un pays est largement influence par la position concurrentielle
dans dautres pays. Cest le cas de secteurs tels que les tlcommunications, la pharmacie, les composants lectroniques ou, de plus
en plus, les services bancaires. La prise en compte de linterdpendance entre les pays, et la volont de rationaliser la stratgie dans
une perspective mondiale saccompagnent alors des dcisions
suivantes :
une offre standardise et une communication standardise fondes sur lide que les attentes des clients sont homognes,
78
On laura compris, les variations de gots ne sont que lun des

facteurs, favorable ou dfavorable, du processus de mondialisation.
Si de nombreux marchs voluent progressivement vers un degr
plus lev de globalization cest que des forces puissantes sont
exploites par les stratges et les marketers pour rationaliser leur
action. Toutefois, les organisations ne sont pas seulement influences
par les exigences de leur environnement et la nature de leur secteur
(mondial, domestique, multidomestiques), ni non plus par la volont
des dirigeants. Elles le sont aussi par leur hritage culturel et historique. Selon Bartlett et Ghoshal (1989), lanalyse compare des
entreprises europennes et des entreprises japonaises montre que,
historiquement, les premires ont donn souvent naissance des
fdrations dentits largement indpendantes (un modle fdratif
dcentralis qui saccompagne dune stratgie multinationale),
tandis que les secondes ont donn naissance un systme rayonnant
centralis o le contrle est troit et les dcisions centralises
(Knig, 1996). Il faut, donc, sefforcer de caractriser les stratgies
internationales typiques la lumire de lensemble de ces lments.
MARKETING :
ou homognisables, quel que soit le territoire gographique

considr. Coca-Cola, McDonalds ou Microsoft exploitent
systmatiquement cette ide,
un engagement significatif dans tous les marchs nationaux
majeurs pour obtenir des volumes et des synergies. Un tel
engagement permet lentreprise de sappuyer sur les tendances de consommation et/ou les changements technologiques qui traversent la diversit des situations
gographiques,
une concentration des activits cratrices de valeur dans quelques sites gographiques (la recherche et dveloppement,
la fabrication, les campagnes publicitaires), de manire
obtenir des conomies dchelle et/ou bnficier des avantages dune localisation particulire,
la construction cohrente dun avantage concurrentiel significatif et durable pour assurer une position mondiale avantageuse, et la conduite de manuvres stratgiques concertes
entre les principaux pays pour anticiper les interdpendances.
Une stratgie multidomestique consiste investir slectivement
dans quelques pays. Chaque filiale conserve une large autonomie
et le sige joue principalement un rle de socit holding. Une
variante est constitue par la focalisation sur le march historique
de lentreprise, et donc domestique , qui saccompagne le plus
souvent de quelques oprations dexportation de proximit ou
dopportunit. Une trs grande partie des entreprises franaises de
lhabillement dans le milieu de gamme relve dun tel type.
Une stratgie multinationale se caractrise par laction indpendante
de plusieurs filiales situes sur des zones gographique de forte
croissance ou dintensit concurrentielle faible sur leur propre march. Le quartier gnral dune multinationale assure la coordination
79
ANTIMANUEL
DE MARKETING
financire, lunification de quelques lments tels que la politique

de marque, et centralise assez fortement la recherche et dveloppement. Elle peut procder par investissement direct pour implanter
des units locales ou procder des transferts de technologie auprs
de partenaires qui en sont dpourvus.
Une stratgie transnationale vise concilier les forces dintgration

globale avec la ncessit de diffrencier les offres par pays. Selon
Bartlett et Ghoshal (1989) lorganisation transnationale est un rseau
asymtrique dunits dans lequel le centre (le sige social) ne domine
pas outre mesure les units locales. Des flux importants de comptences circulent entre le sige et les filiales, mais aussi entre les
filiales sans passer par le sige. Ce type de stratgie serait particulirement adapte aux secteurs mixtes (cest--dire les plus nombreux) dans lesquels les forces dintgration globale et les forces
de diffrenciation locales sont leves.
80
MARKETING :
La place du marketing
dans lorganisation
Lillusion quil suffit de nommer ou de dbaucher, un directeur du

marketing pour injecter lorientation client dans lorganisation
repose sur lide que le marketing est une fonction spare, vaguement relie la recherche et dveloppement, la production ou
la vente. Lorsque cette conception prvaut, la responsabilit du
service marketing se cantonne souvent aux tudes de march et
la publicit. Il intervient peu sur des lments aussi essentiels que
la conception des offres, le niveau de qualit, la fixation des prix,
le choix des clients, etc. La dimension stratgique du marketing
est ainsi occulte. On voit alors des entreprises disposant de gros
services marketing peiner pour sadapter au changement, tandis
quune petite entreprise dpourvue de tout dpartement marketing
pourra modifier son cap avec un remarquable propos. Autrement
dit, lapparition dun service spcialis dans lorganigramme ne suffit
pas pour noncer que lentreprise est oriente par le client.
Il convient donc de distinguer deux perspectives pour comprendre
la nature et lvolution des structures organisationnelles. Le marketing en tant que groupe fonctionnel au sein de lorganisation
(un service, un dpartement, bref une entit organisationnelle distincte), et le marketing en tant quensemble dactivits (la publicit,
la gestion des produits, la vente, les tudes commerciales). Dans
une perspective fonctionnelle, il faut analyser le pouvoir de cette
entit (le dpartement marketing) cest--dire le poids relatif de
son influence sur les enjeux stratgiques de lunit considre
(lentreprise, lune de ses divisions, une filiale gographique, etc.).
Nous verrons que le secteur dactivit (grande consommation versus
81
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Business to Business) et le poids de la technologie jouent un rle

important dans ce domaine. Nous verrons aussi que lun des enjeux
majeurs concerne la coexistence de la vente et du marketing. Enfin,
nous pointerons le paradoxe de la diffusion de lorientation march :
plus est grand le nombre dacteurs qui dans lentreprise sont impliqus dans des relations avec les clients plus le pouvoir de lentit
marketing dcrot.
La structure formelle de lentreprise la plus classique est fonde

sur une rpartition fonctionnelle : vente, marketing, gestion de la
production ou des oprations, gestion financire, gestion des ressources humaines, recherche et dveloppement, etc.). Par direction
commerciale ou direction des ventes, on entend alors lensemble des
units qui regroupent les divers mtiers spcifiques de la vente
(directeur des ventes, chef de secteur, attach commercial, merchandiser, responsable de compte-cl), tandis que la direction marketing,
lorsquelle existe, regroupe les chefs de produit, parfois sous la
responsabilit dun chef de groupe de produits, et les assistants
chefs de produit (A.C.P.) et souvent le ou les charg(s) dtudes
commerciales (encadr 1.14.). Cette structure, dite par chefs de
produit (Product managers, Brand managers), est la plus courante
dans les entreprises de grande consommation si bien quelle est
devenue la norme voire, pour certains, le synonyme dune orientation
client. On en vient considrer que lentreprise ne saurait faire du
marketing en labsence dun dpartement spcifique constitu de
plusieurs chefs de produit sous la responsabilit dun directeur du
marketing. Mais, en pratique, ce type dorganisation concerne surtout les entreprises de biens de grande consommation. De plus, la
82
Les contours dun dpartement marketing
MARKETING :
dfinition du poste de chef de produit est trs variable au sein

mme de ce type dorganisation. Le chef de produit na pas dautorit
hirarchique vis--vis des autres services avec lesquels il travaille.
Il occupe une position la frontire de plusieurs systmes : la recherche et dveloppement, la production, les achats, le contrle de gestion, la comptabilit, les ventes. Il joue, de ce fait, un rle de
coordination et de traduction de logiques diffrentes et parfois contradictoires. Cest pourquoi son rle varie largement dune organisation une autre.
Encadr 1.14. Une organisation typique de la fonction marketing
Directeur Marketing
Secrtariat
tudes commerciales
Chef de Groupe 1
Chef de Groupe 2
Chef de produit 1
Chef de produit 2
A.C.P.
A.C.P.
Les entreprises de services et les entreprises du milieu industriel

adoptent bien souvent des structures moins normes. Le service
marketing ne manipule alors quune partie des variables daction
propres au marketing. Plusieurs marketers temps partiel , situs
dans dautres fonctions et dautres services (recherche, mthodes,
fabrication, exploitation, etc.), sont en interaction avec les clients.
83
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Toutefois, un grand nombre dingnieurs, uvrant quotidiennement

pour fournir des solutions aux clients, ne reconnaissent pas toujours
que leur activit relve du marketing. De plus, dans ces entreprises
les promoteurs de la logique marketing peuvent porter des titres
divers : directeur du marketing, responsable du dpartement marketing, directeur commercial, directeur des ventes, et peuvent
appartenir dautres services que celui qui porte ltiquette
marketing ou commercial . Autrement dit, on observe une
dispersion plus ou moins grande des activits marketing au sein
de lorganisation. Enfin, dans les entreprises plus petites, il est
relativement frquent de constater une large dispersion des activits
marketing entre divers services.
Le rle du chef de produit
construire un plan de marketing et un budget marketing

(cf. chap. 5) : volume de ventes, chiffre daffaires,
contribution marketing, dpenses dtudes, de publicit, et de promotion,
84
Lorganisation traditionnelle dune multinationale uvrant dans les

produits de grande consommation est calque sur la structure par
chefs de produit initie en 1931 par Procter et Gamble et largement
diffuse partir des annes 1950 (Low et Fullerton, 1994). Ce choix
organisationnel rsultait de la multiplication des marques et des
produits et de la complexification de lorganisation des grandes entreprises. Si bien que 84 % des fabricants de la grande consommation
disposaient de chefs de produit en 1967 (Buell, 1975). Le chef de
produit apparat alors comme une sorte de pivot , comme
un mini general manager dont les responsabilits typiques consistent :
MARKETING :
coordonner la mise en uvre du marketing oprationnel

(extensions de gamme, modifications de produits et de prix,
actions promotionnelles, stratgie publicitaire). De ce
point de vue, le chef de produit est en contact avec de
nombreuses autres fonctions (R & D, production, finance,
logistique), sans avoir aucune autorit hirarchique sur
ses interlocuteurs. Il doit convaincre par sa comptence et
la qualit de son expertise. Il est aussi charg de la coordination des relations avec lagence de publicit et des socits dtudes ou du service tudes si celui-ci existe,
suivre finement la position concurrentielle de ses produits
et lvolution de la demande au moyens des panels, des
tudes, des statistiques professionnelles, etc.
Un chef de produit est donc partie prenante de plusieurs systmes
daction en relation les uns avec les autres. Il joue, de ce fait un
rle important dintermdiaire et dinterprte entre des logiques
daction diffrentes, voire contradictoires (clients, production,
agence de publicit, socits dtudes). Il est soumis de multiples
pressions internes et externes et, pour faire face lincertitude, il
doit disposer dun systme dinformation pertinent concernant les
clients, la demande et la concurrence. La structure typique dun
dpartement marketing traditionnel dcoule de lapparition du chef
de produit. Celui-ci peut dpendre dun chef de groupe coordinateur
de plusieurs lignes de produits, qui lui-mme dpend du directeur
marketing ou du directeur de la division. La trajectoire traditionnelle
du marketer est ainsi trace : dabord assistant chef de produit, puis
chef de produit, chef de groupe et, enfin, directeur du marketing.
85
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Lvolution des mtiers du marketing
Ces nouvelles solutions sont suscites par la prise en compte dun

ensemble de tendances lourdes : la mondialisation des activits, la
monte en puissance des entreprises de commerce, la diffusion des
technologies de linformation qui permettent au Top Manager de
disposer rapidement dune information ad hoc au plan mondial,
lhorizontalisation de lentreprise autour des notions de chane de
86
En pratique, la fonction chef de produit est extrmement diverse

au sein des organisations et les contours de ses responsabilits oprationnelles fluctuent largement dune entreprise une autre. Ds
1973, de trs grandes entreprises comme Pepsi-Cola, Heinz ou
Heublein mettent en cause la pertinence du brand manager au profit
dautres choix organisationnels : category manager, chef de march,
directeur de petites divisions, travail en quipe Les chefs de produit eux-mmes manifestent une certaine lassitude vis--vis de certaines de leurs responsabilits (la promotion des ventes, la prvision
des ventes, la gestion budgtaire) qui se dveloppent aux dpens
dactivits plus passionnantes telles que la stratgie publicitaire
ou le pilotage des nouveaux produits (Quelch, Farris et Olver, 1987).
Du coup, un certain nombre de critiques sont adresses aux chefs
de produit eux-mmes : trop jeunes et inexpriments, trop carriristes (la rotation moyenne aux USA serait de dix-huit mois), trop
centrs sur leur service et certaines activits comme la publicit
ou la promotion Bref, une vision trop fragmentaire et rductrice,
alors que des enjeux importants les dpassent largement : la marque
est un actif trop prcieux pour que celle-ci soit confie un chef
de produit, le dveloppement dune offre europenne voire mondiale
doit rsulter dun travail pluridisciplinaire, les relations avec les
grandes enseignes de distribution relvent du trade marketer
Do lmergence de nouvelles solutions organisationnelles.
MARKETING :
valeur et de gestion par les processus. Le nouveau chef de produit

apparat plus alors comme un manager expriment (senior), un
gnraliste qui domine les frontires traditionnelles entre les fonctions verticales de lentreprise : le matre mot de ce nouveau profil
est intgration et soppose lapproche fonctionnelle traditionnelle.
En dautres termes, chaque marketer sera moins un membre du
dpartement marketing quune comptence au sein de lentreprise. Divers types de comptences sont alors reprables (George,
Freeling et Court, 1994) :
une comptence centre sur un segment du march final (le
responsable marketing du march hispanique chez Kraft,
le directeur dun hypermarch chez Carrefour, le responsable
du segment professions librales dans une banque).
Une telle comptence repose sur une connaissance fine dun
groupe de clients homogne et vise dployer les ressources
de lentreprise sous la formes de produits et de services
adapts ce segment,
une comptence centre sur un certain type de client direct
(le responsable grand compte, le directeur denseigne, le
Key Account Manager, le trade marketer, le responsable dun
accs slectif au march : duty free shop, parfumeries, pharmacies). Cette comptence repose sur laptitude analyser
finement les interactions fournisseur-client, partir des
modles dvelopps pour le Business to Business (cf. chap. 7),
et conduire des stratgies dadaptation, voire dalliance,
vis--vis des centrales dachat et des grandes enseignes,
une comptence centre sur un certain type de produits (le
responsable dun bouquet de nouvelles formes dassurances,
le Category Manager, le responsable du projet Twingo).
Cette comptence est typiquement transversale et relve
plus de la conduite de projet que du rattachement un
87
ANTIMANUEL
DE MARKETING
service particulier. Elle repose sur une forte exprience des

diffrentes fonctions de lentreprise et permet de conduire
des actions mobilisant des ressources et des comptences
trs diverses (chercheurs, vendeurs, financiers, hommes de
production). Comme pour la conduite dun projet, la
comptence principale ne se situe pas dans une expertise
spcialise mais dans laptitude mobiliser des comptences
collectives,
une comptence centre sur une technique marketing (le marketing direct, le pilotage des prix, la publicit, le merchandising, lanalyse des donnes, la gestion de bases de donnes,
le E-Commerce).
Au total, on dispose de moins en moins dune dfinition simple

et norme de la structure marketing. Les solutions organisationnelles
apparaissent toujours comme le fruit provisoire dexigences par
nature contradictoires : mission ou mtier, centralisation ou dcentralisation, locale ou mondiale, formelle ou informelle Avant de
mettre en vidence la diversit des structures organisationnelles et
les facteurs qui expliquent cette diversit, il convient de souligner
la prgnance de deux volutions fondamentales : le rle de lapproche
par les processus et limpact de la chronocomptition.
88
Aujourdhui, au sein mme des entreprises de grande consommation,

on constate donc une remise en cause grandissante de la structure
traditionnelle par chefs de produit. De plus, la mondialisation conduit
les grandes entreprises certes adapter leur structure en raison des
exigences de laction locale (afin dadapter les offres), mais surtout
tenir compte des impratifs dune stratgie mondiale (afin de prserver
une marque unique et une offre standardise et de ngocier avec des
enseignes elle-mmes mondiales). On observe alors une rduction du
rles des directions locales, cest--dire au niveau dun pays.
MARKETING :
Le marketing au sein des processus :

la chane de valeur
Lanalyse de lentreprise en termes de processus propose une grille

de lecture originale pour dcrire ses activits, cest--dire les modes
de transformation de ses ressources en rsultats. Le succs, au moins
mdiatique, des oprations de Business Process Reengineering a renforc
la volont de briser les chapelles fonctionnelles (functional silos) pour
leur substituer une rflexion en termes de processus-cls. On entend
par processus (sous-entendu transversal), un ensemble dactivits,
relies entre elles par des flux dinformation, qui se combinent pour
fournir un rsultat dfini. Le processus de fabrication a pour rsultat un produit fini, le processus de commande/livraison/facturation
a pour rsultat lmission dune facture, le processus dachat a
pour rsultat une commande, le processus de conception a pour
rsultat un concept de produit que lon peut fabriquer et vendre.
Une telle dfinition des activits de lentreprise est diffrente du
regard traditionnel hrit de la doctrine de Fayol (qui remonte
1917), o le personnel est rparti verticalement en groupes distincts
selon sa fonction (technique, commerciale, financire, comptable),
et son niveau hirarchique. Lanalyse par les processus fait, au contraire,
apparatre transversalement les liens entre la valeur dlivre par lentreprise et laction de chaque individu ou quipe. Elle essaie ainsi de
dpasser les obstacles introduits par la division taylorienne du travail
en prenant systmatiquement comme rfrence le jugement final du
client sur la valeur du rsultat de ces processus.
Cette approche est au fondement de plusieurs outils, notamment
les notions de chane de valeur (Porter, 1980), de qualit totale,
et de reconfiguration des processus (Business Process Reengineering).
Elle met laccent sur la recherche dune efficacit oprationnelle
89
ANTIMANUEL
DE MARKETING
suprieure la concurrence : soit en dlivrant une valeur suprieure

au client qui sera alors prt payer un prix suprieur, soit en
crant une valeur comparable un cot infrieur. Lefficience de
lentreprise, mesure par les diffrences de prix ou de cot vis-vis de la concurrence, rsulte des centaines dactivits que ncessitent la conception, la production, et la vente de biens et de
services. Cest donc lensemble de ce systme, et non pas telle
ou telle activit, qui dtermine la comptitivit de lentreprise.
Par consquent, il convient de raisonner sur larticulation des
activits au sein de processus interdpendants. Par exemple, au
sein du processus logistico-industriel de fabrication, le contrle
qualit sur les achats permet de rduire les incidents de production
ou le taux de rebuts. Ou encore, la gestion fine du planning de
mise en fabrication, grce un bon systme dinformation, permet
de rduire les stocks sans provoquer de rupture dans les livraisons.
Le processus commande/livraison/facturation est constitu par

des activits rparties traditionnellement dans des fonctions
spares verticalement (direction des ventes, planification
des commandes, administration des ventes, services logistiques, responsables de la production, facturation et
comptabilit). Dans le secteur automobile un tel processus
peut tre dcrit comme lenchanement suivant : action
publicitaire et promotionnelle, prise de commande, ngociation dun prix et de conditions de rglement, rception
dune commande, programmation de la livraison, fabrication
90
Le marketer peut jouer un rle important au sein de deux processuscls : le processus qui conduit dune commande la facturation et le
processus de conception et de dveloppement des nouveaux produits. Ces
deux processus recouvrent en partie ce que lopposition marketing
oprationnel et marketing stratgique entend distinguer.
MARKETING :
ou sortie de stocks, prparation de la livraison, transport,

facturation, encaissement, services associs la livraison et
mise disposition du vhicule. Lhorizon de planification
est trs proche, et on se situe dans le champ des dcisions
courantes. Trois consquences importantes sont attendues
de lamlioration de ce processus : la satisfaction des clients
(commandes livres plus rapidement et plus prcisment,
respect des engagements), la diminution des conflits entre
fonctions, et lamlioration de la productivit.
Le processus de conception et de dveloppement des nouveaux produits est constitu traditionnellement par un enchanement
linaire dtapes articulant les activits dacteurs spars :
le marketer, les ingnieurs de recherche et dveloppement,
le responsable des achats, celui de la production, la direction
financire Toutefois, les processus linaires sont souvent
remis en cause dans les situations dinnovation complexes.
Il sensuit de profondes perturbations dans les organisations
de grande taille o les services sont cloisonns, laction finement planifie, et la structure trs hirarchise (cf. chap.
5). Quoi quil en soit, lhorizon de planification est plus
lointain que dans le processus prcdent. On se situe dans
le champ des dcisions stratgiques. Lun des enjeux les
plus importants de ce processus concerne le choix effectu
par lentreprise sur le continuum standardisation/sur mesure.
Entre la standardisation pure (dont la Ford T est le prototype
historique et McDonalds la version contemporaine), et le
sur mesure intgral (le bijoutier de la place Vendme ou
larchitecte qui cre pour un client unique), il existe de
multiples voies o se combinent la modularit et la standardisation tous les niveaux du dveloppement dun nouveau produit : conception, fabrication, assemblage et vente.
91
ANTIMANUEL
DE MARKETING
La chronocomptition
De mme, le temps est une variable concurrentielle de premire

importance pour les entreprises qui oprent dans le textile-habillement puisquune offre trop prcoce est gnratrice de stocks, tandis
quune offre trop tardive sera soit solde, soit invendable. Plus
gnralement, la concurrence fonde sur la gestion rapide des processus est exacerbe dans tous les secteurs o se manifeste une
acclration de lobsolescence des produits (automobiles, lectronique, vtements, etc.). Les avantages dune mise en march rapide
sont en effet nombreux car lentreprise peut alors :
vendre plus cher,
accrotre sa part de march,
collecter plus vite de linformation (prvisions des ventes,
qualit attendue),
92
Au cours des annes 1970, lindustrie automobile japonaise a fait

de la flexibilit et de la vitesse dexcution (time to market) lune
de ses comptences distinctives. Ce que lon appelle le toyotisme ,
cest--dire la gnralisation de la dmarche organisationnelle mise
en place par Toyota (le juste temps , le contrle permanent
et autonome des dfauts, la flexibilit du travail, et la crativit
- invention de tous les oprateurs concerns) se traduit notamment
par une gestion diffrente du temps. Toyota aurait, ainsi, rduit
dune part, la dure du dveloppement dun nouveau vhicule de
5 ans 3 ans, notamment en crant des quipes projets auto-organises et en impliquant trs tt ses fournisseurs dans le processus.
Dautre part, elle aurait rduit le cycle de production de 5 jours
2 jours et le processus de commande de 5 jours 1 jour. Ce sont
l les effets de la chronocomptition, cest--dire lutilisation du temps
comme arme concurrentielle.
MARKETING :
enclencher plus vite des conomies dchelle ou une courbe

dapprentissage (cf. chap. 10),
introduire plus vite des innovations incrmentales,
susciter une animation dans les points de vente,
en revanche, une mise en march rapide peut entraner des
problmes de qualit et augmenter les cots de dveloppement dun nouveau produit.
La chronocomptition est donc un enjeu grandissant qui conduit
les entreprises imiter tout ou partie des pratiques japonaises .
Par ailleurs, la valorisation de leur propre temps par certains clients
(homme daffaires press, mre de famille implique dans un travail
salari) suscite de nouvelles opportunits pour les aider gagner
du temps. Ainsi, llasticit du prix par rapport au temps peut
constituer un critre de segmentation complmentaire. Ce critre
semble particulirement utile dans le champ des services.
La diversit des structures organisationnelles

La structure dune organisation est constitue par le champ des
relations entre les diffrentes composantes de son gouvernement :
rpartition des responsabilits, configuration des pouvoirs, rapports
dautorit. On peut la dcrire selon sa complexit (nombre de
niveaux hirarchiques, dispersion gographique), sa formalisation
(standardisation des dfinitions de postes, explicitation des procdures et de la distribution du pouvoir), et son degr de centralisation. La place du marketing dans lorganisation reflte son
influence.
Toutefois, les grandes organisations manifestent une forte diversit
de leur structure dans lespace et dans le temps. Dabord, une certaine
diversit selon les activits, les fonctions, et les pays. En 1987, au
93
ANTIMANUEL
DE MARKETING
sein dUnilever, les activits chimiques de lentreprises relevaient

dune forte coordination internationale, tandis que pour les produits
de consommation alimentaires le degr de coordination demeurait
trs modeste, les lessives occupant une position intermdiaire. Au
sein des activits de lessives, la fonction R&D tait amplement
coordonne au plan mondial, tandis que la fonction vente tait
largement adapte aux exigences locales, la fonction marketing occupant une position intermdiaire. Au sein de la fonction marketing,
les marchs allemand et franais faisaient lobjet dune forte coordination, tandis que pour le Brsil et lInde la coordination tait
trs faible, la Suisse, la Hollande, et la Sude occupant une position
intermdiaire (Bartlett et Ghoshal, 1989). On voit donc qu un
moment donn, une mme entreprise manifeste une ample diversit
organisationnelle.
De plus, lobservation dans le temps montre, le plus souvent, quun
dispositif organisationnel rsulte de mouvements multiples relevant
moins dun plan gnral et dlibr que dun incrmentalisme logique, cest--dire un processus caractris par une srie dtapes visant
prendre en charge des conditions spcifiques. Entre 1960 et 1987,
IBM a rorganis quatre fois ses quipes commerciales : dabord
selon une logique produit, puis selon une logique client/produit,
puis selon la taille des clients, enfin selon une logique gographique
(Cespedes, 1990). Avant de clarifier les raisons de cette diversit,
prsentons dabord les grandes formes organisationnelles.
Ladaptation de la structure organisationnelle de lentreprise aux

changements de son environnement est un levier puissant pour la
94
Les grandes formes organisationnelles
MARKETING :
mise en uvre de la stratgie. Lanalyse historique de Chandler

(1962) fournit une premire catgorisation.
La structure fonctionnelle ou unifie (U) apparat au sein
des premires grandes entreprises. Celles-ci sont le plus
souvent monoproduit (acier, tabac, ptrole) et les services
fonctionnels (production, vente, finance) constituent les
units oprationnelles sous la direction dun patron .
Linformation et la rpartition des tches sont fortement
centralises (top down). Lorsque la croissance saccompagne
dune multiplication des produits et des marchs (notamment gographiques), le sommet stratgique (Top Management) peut difficilement traiter toute linformation et tre
attentif, en mme temps, aux enjeux stratgiques et aux
enjeux oprationnels. Accrotre la participation des responsables fonctionnels aux dcisions stratgiques nest gure
satisfaisant car ceux-ci risquent de privilgier leur propre
fonction aux dpens de lensemble de lorganisation.
La forme multidivisionnelle (M) apparat au dbut des annes
1920. Elle consiste tablir des niveaux intermdiaires de
hirarchie et de contrle : les divisions. Celles-ci constituent
des units se comportant comme une quasi-entreprise au
sein du groupe (un centre de profit ayant la responsabilit
de ses objectifs et rsultats). Chez Du Pont de Nemours
il sagissait de rsoudre la question de la surcharge des
dirigeants (Top Management), au sein dune structure unifie.
Chez General Motors il sagissait plutt des coordonner
des entits au dpart indpendantes (Buick, Cadillac, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet) progressivement agrges au
sein de lentreprise. La forme multidivionnelle est donc
aussi une manire de faire voluer la forme holding vers
une intgration renforce des entits oprationnelles.
95
ANTIMANUEL
DE MARKETING
La forme holding (H) consiste laisser une grande indpendance aux filiales et ne contrler que leurs rsultats.
On constate alors que lopposition entre les formes centralises (qui

accompagnent une stratgie globale) et les formes fdrales (qui
accompagnent une stratgie multinationale) semble sattnuer
(Knig, 1996). La tendance actuelle ferait plutt apparatre une
convergence progressive des modes dorganisation de la prsence internationale des grands groupes. La dialectique des exigences
contemporaines vis--vis du global et du local conduit les
entreprises fdratives renforcer leur intgration, tandis que les firmes centralises souvrent aux demandes locales. Lorganisation
transnationale (Bartlett et Ghoshal, 1989) serait la forme vise
par la plupart des entreprises. Dans ce type de structure organisationnelle, et de stratgie, toutes les filiales ne sont pas traites de la
mme manire et lautonomie dune unit locale est proportionnelle
son importance stratgique. Certaines fonctions sont concentres,
dautres sont coordonnes, dautres encore ont une forte autonomie
locale. De multiples quipes-projets horizontales et transnationales
96
Depuis les premiers travaux de Chandler, lajustement de la structure

repose sur un adage dominant la structure suit la stratgie , autrement dit une modification dans la stratgie doit entraner une rvision de la structure. Cependant, de nombreux travaux contemporains
indiquent aussi que la structure conditionne la stratgie. De plus,
les multiples observations empiriques chouent isoler les structures
formelles efficaces au plan international qui garantiraient la fois
lefficience densemble de lentreprise et la sensibilit aux enjeux
locaux. En pratique, pour valuer un dispositif organisationnel concret il est ncessaire de complter la vue densemble que procurent
les grandes formes (U, M, ou H) par des observations plus fines
sur les relations entre les diverses units et le quartier gnral .
MARKETING :
compltent la structure hirarchique, voire sy substituent. Une typologie des localisations de la vente et du marketing va permettre de
clarifier les facteurs qui expliquent cette diversit (Workman et al.,
1998 ; Homburg et al., 2000).
Lorganisation fonctionnelle au sein dune unit

autonome
Dans cette forme organisationnelle, chacune des fonctions majeures
de lentreprise (ventes, marketing, oprations ou production,
Recherche et Dveloppement, R&D) rapporte la direction gnrale
de lentreprise, de lunit, de la filiale (encadr 1.15.). Le service
marketing peut tre plus ou moins toff, voire quasi inexistant.
Cest une forme frquente dans les petites entreprises peut internationalises. Dans un grand groupe la structure mutidivisionnelle,
ce type de service partage peu de relations avec dautres units.
Parfois, notamment aux tats-Unis, la direction des ventes et la
direction marketing rapporte un chelon intermdiaire tel que
le Vice President of Sales and Marketing.
Encadr 1.15. La vente et le marketing au sein dun unit autonome
Direction gnrale
Marketing
Ventes
Oprations
Production
R&D
97
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Lorganisation fonctionnelle articule avec un

service central
Dans ce type dorganisation lentreprise (dans nos schmas : Le
Groupe) est divise en units en gnral spcialises par type de
produit. La diffrence majeure entre cette forme et la prcdente
est la prsence dun service central du marketing au niveau du
Groupe auquel appartient lunit (encadr 1.16.). Dun ct, chaque
unit, ou presque, dispose de ses propre ressources pour contrler
la conception de ses produits, la production, le marketing, et la
vente. Mais, de lautre, un service situ au niveau de la direction
du groupe coordonne le marketing stratgique des diverses units
et centralise certaines activits transversales spcialises notamment
dans les tudes commerciales et dans lachat despace publicitaires
auprs des mdias, mais aussi le dpt des marques ou la veille
juridique.
Encadr 1.16. Une organisation fonctionnelle et un service central
Direction Groupe
Marketing
98
Unit 2
Ventes
Production
Unit 3
R&D
Marketing
Groupe
Unit 1
MARKETING :
Dans le cas des units plus petites, qui peuvent difficilement disposer
des moyens leur permettant de construire leurs propres quipes de
marketing et de R&D (notamment les petites filiales gographiques), apparat alors la fonction de chef de march. Un chef de march
sert de relais entre les chefs de produits centraux (en charge du
marketing stratgique, quels que soient les marchs gographiques)
et les enjeux spcifiques du march local.
Plusieurs organisations fonctionnelles partagent

une mme force de vente
Certaines organisation ont regroup toutes leurs forces de vente en

une seule quipe localise dans une unit spare qui assure la
vente de tout ou partie des produits du groupe (encadr 1.17.). La
premire raison dun tel regroupement tient lamlioration de la
productivit des quipes lorsque les produits sont relis entre eux.
Cest donc le fait des grandes organisations qui cherchent susciter
des synergies entre leurs diverses activits.
Deux autres facteurs renforcent ce choix : le dsir de mettre laccent
sur des relations long terme avec les clients directs et la ncessit
de coordonner laction commerciale vis--vis des plus gros clients.
Dans cette situation chaque unit perd un peu plus de son autonomie. De nombreux chefs de produits de la grande consommation
sont placs dans ce type de situation : ils ont la responsabilit des
profits et pertes de leurs produits sans cependant avoir le contrle
de la force de vente. Il en va souvent de mme dans les entreprises
du milieu industriel. Dans tous ces cas on assiste une concurrence
interne pour retenir lattention des vendeurs. Lune des solutions
cette situation consiste crer un poste de coordination entre les
chefs de produit et les quipes de vente pour quilibrer les activits
de cette dernire, voire dterminer des quotas de ventes.
99
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Encadr 1.17. Trois units qui partagent une force vente unique
Direction Groupe
Unit 1
Marketing
Unit 2
Production
Unit 3
Force de vente
Groupe
R&D
Certaines entreprises ont regroup dans une ou plusieurs unit(s)

spcialise(s) les activits de marketing, de vente et de services aux
clients (encadr 1.18.). Un tel regroupement concerne souvent, et
dabord, une cible gographique particulire de clients. Un tel
regroupement peut aussi reposer sur des critres qui reposent non
pas sur la localisation gographique des clients mais sur leur nature
mme. Par exemple un dcoupage de la clientle par type dactivit :
tous les artisans ou toutes les professions librales. Une telle unit
est donc spcialise dans laccs un segment du march et au
marketing spcifique quil implique. Relativement aux services centraux du Groupe, elle dispose de faibles ressources propres en R&D
ou en production pour adapter les offres. Elle peut, par contre
disposer de ressources consacres aux supports techniques : formation, maintenance, service aprs-vente, etc.
100
Une unit spcialise dans le marketing et la vente
MARKETING :
Encadr 1.18. Une unit spcialise dans laccs un segment de march
Direction Groupe
R&D
Groupe
Marketing
Marketing et
Ventes Groupe
Ventes
Production
Groupe
Supports
techniques
Des units produits fournisseurs dunits

marchs
Dans un mme Groupe peuvent coexister des units ddies la

R&D, la production et au marketing stratgique dune famille de
produit tandis que dautres sont spcialises sur un segment du
march (encadr 1.19.).
Les premires sont les fournisseurs des secondes et ces dernires apparaissent comme des prestataires de services vis--vis des premires.
Dans cette forme organisationnelle des activits marketing se retrouvent dans chaque type dunit : les unes dites stratgiques dans
les units produit , et les autres dites supports dans les units
march .
101
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Encadr 1.19. Des units produits et des units marchs

Groupe
Unit 2
Produit
Unit 3
Produit
Unit A
March
Unit B
March
Marketing
Stratgique
Ventes
Production
Services
R&D
Marketing
Support
Unit C
March
Bien entendu, de nombreuses formes hybrides apparaissent. Notamment, certaines entreprises multinationales organisent leurs activits
marketing sous la forme de filiales de distribution pour la plupart
de leurs marchs gographiques trangers mais utilisent une structure fonctionnelle plus autonome pour leur march domestique.
De plus, plusieurs formes organisationnelles peuvent coexister : des
units march spcialises pour les grandes catgories de clients
et une unit plus gnraliste pour le reste des clients.
Quels sont les facteurs qui motivent telle ou telle forme et, notamment, quest-ce qui explique la dispersion ou la non-dispersion des
102
Unit 1
Produit
MARKETING :
activits marketing entre divers services ou dpartements au sein

de lentreprise ? Trois familles de facteurs sont considrer :
des facteurs lis lentreprise dans son ensemble : dabord
sa taille, puisque les grandes entreprises sont la recherche
de synergie entre leurs diverses units, ensuite la proximit
de ses produits et des activits marketing et de vente dune
unit une autre. Plus faible sera cette proximit et plus
frquente sera lapparition de formes autonomes.
des facteurs denvironnement : lincertitude lie au march
(cest--dire le caractre plus ou moins imprvisible de son
volution : prfrences des clients, actions des concurrents,
volutions de la distribution) et lincertitude lie la
technologie (cest--dire la rapidit et le caractre peu prvisible du changement technologique). Ces deux facteurs
augmentent la dispersion des activits marketing. Toutefois, alors que lincertitude lie au march accrot le pouvoir
dinfluence du marketing dans lorganisation, lincertitude
lie la technologie (comme cest souvent le cas des entreprises de la haute technologie) diminue ce pouvoir au profit
de la R&D. Par ailleurs, ainsi que nous lavons dj soulign
plusieurs fois, la dispersion des activits marketing est beaucoup plus grande dans le secteur des produits industriels
que dans celui des produits de grande consommation. Par
ailleurs, il est probable que dun pays lautre ou dun
continent lautre des variables socioculturelles favorisent
telle ou telle forme organisationnelle.
des facteurs lis chacune des units : certaines units sont
focalises sur des stratgies de domination par les cots
(cf. chap. 10) alors que dautres mettent laccent sur la
diffrenciation de leur offre. Ce sont ces dernires qui, dune
part, dispersent plus leurs activits marketing et, dautre
103
ANTIMANUEL
DE MARKETING
part, accordent plus de pouvoir dinfluence au marketing.

Par ailleurs, la concentration du portefeuille de clients,
cest--dire lorsque lunit a peu de gros clients, favorise
la dispersion des activits marketing puisque de nombreux
marketers temps partiel interviennent dans les relations
avec les clients. Il sensuit que dans cette situation le pouvoir
dinfluence du marketing est plus faible.
On le voit de multiples facteurs peuvent expliquer le choix dune
forme organisationnelle. Ces facteurs tiennent non seulement
lenvironnement de lentreprise mais aussi des aspects historiques
qui se sont institutionnaliss dans lentreprise. Il sensuit que le
pouvoir dinfluence du marketing dans lentreprise est non seulement propre chaque organisation mais quil varie plus ou moins
graduellement au fil du temps. Doit-on abandonner toute tentative
pour dgager une tendance gnrale ? Pas tout fait.
Les consquences dun tel mouvement sont nombreuses. Les marketers

doivent notamment apprendre agir dans des organisations plus
complexes, au sein dquipes pluri-fonctionnelles. Il sensuit aussi
que les systmes comptables et les systmes de rmunration se
transforment pour mettre en vidence une rentabilit par client ou
groupes de clients.
104
On observe en effet une tendance gnrale des entreprises organiser

leurs units daction selon une logique qui les focalise sur un groupe
de clients homogne du point de vue de leur secteur, des usages
et applications dun produit ou toute autre similarit en dehors de
leur localisation gographique. Par consquent, elles abandonnent
progressivement des regroupements par famille de produits ou par
zones gographiques (encadr 1.20.), dautant plus que les systmes
dinformation modernes favorisent cette dispersion gographique.
MARKETING :
Encadr 1.20. Le glissement des formes organisationnelles

Focalisation
sur des groupes de clients
volution
des formes
organisationnelles
Focalisation
sur des familles
de produit
Focalisation
sur des zones
gographiques
Le plan de marketing
Quelle que soit la forme organisationnelle retenue par lentreprise,
elle sefforce de formaliser ses actions dans un plan afin de les
programmer et de les contrler. Toutefois, certains dirigeants pratiquent le ttonnement systmatique et prennent leurs dcisions
au jour le jour, ou pour quelques mois, sans aucune valuation.
Dautres engagent leurs quipes dans llaboration de plans soigneusement chiffrs et long terme et font contrler rgulirement
la ralisation de ce plan. Entre ces deux extrmes on pourra rencontrer (Atamer et Calori, 2003) :
105
ANTIMANUEL
DE MARKETING
une quipe dirigeante qui se contente dune vision approximative du futur pour guider laction quotidienne de lentreprise,
une quipe dirigeante qui ajoute aux lments prcdents
quelques mthodes simples dvaluation et de prvision
court terme (budget annuel, contrle budgtaire, plan
dactivit annuel),
une prvision moyen terme, un plan pluriannuel (3
5 ans), glissant ou non, et des plans plus dtaills court
terme, dont le plan de marketing,
la simulation de scnarios et de plans contingents en fonction de plusieurs versions de futurs possibles.
une synthse managriale (executive summary) qui rsume

les grandes lignes du plan,
une analyse de la situation actuelle : historique des ventes,
du chiffre daffaires, de la position concurrentielle,
une prsentation des opportunits et des enjeux : forces et
faiblesses, menaces et opportunits (cf. chap. 10),
106
Il sensuit que la rdaction dun plan de marketing, et notamment

des plans de lancement de nouveaux produits, peut faire lobjet
dune formalisation plus ou moins grande en raison de la taille de
lentreprise, de la diversit de ses activits, de son horizon stratgique, et du degr de turbulence de lenvironnement. De plus, le
plan de marketing peut tre dsign par plusieurs vocables : business
plan, plan daction commerciale, plan de vente, et comporter
divers documents : budget annuel, compte de rsultats prvisonnels,
revue de marque, product fact book, etc. Le plan type dun tel document devrait comporter les rubriques suivantes :
MARKETING :
les objectifs de vente et de profits,

les grands axes de la stratgie marketing,
les divers programmes dactions et plans dactions prioritaires,
le compte de rsultats prvisionnels,
les instruments et indicateurs de contrle.
En fait, chaque entreprise adopte des prsentations particulires et
des niveaux de prcisions trs variables. Quoi quil en soit, la formalisation dun plan devrait tre un processus itratif (o lon revient
sur les prmisses et les objectifs en fonction des rsultats attendus),
et un processus interactif (associant la conception du plan les
responsables de son application). La planification est de peu dutilit
si elle demeure un simple acte formel. Cela dit, le style de management de lentreprise peut favoriser divers types de processus :
le style autocratique implique peu les niveaux hirarchiques

infrieurs lors de lidentification des problmes, et pas du
tout lors de llaboration des dcisions et du contrle des
ralisations,
le style consultatif implique les niveaux hirarchiques infrieurs lors de lidentification des problmes, et les implique
peu lors de llaboration des dcisions et du contrle des
ralisations,
le style participatif implique les niveaux hirarchiques infrieurs lors de lensemble des tapes.
Plusieurs recherches convergent pour conclure aux limites dun processus autocratique. Cest une formule rapide, mais qui nglige
beaucoup de facteurs dans la rsolution dun problme. lautre
extrme, un processus totalement dmocratique allonge le temps
de rponse et exige un sens peu commun du collectif. Les processus
consultatifs et participatifs permettent la rduction des biais
107
ANTIMANUEL
DE MARKETING
cognitifs du chef lors du diagnostic, mobilisent la crativit de

chacun, et contribuent la motivation des personnes (Atamer et
Calori, 2003). Par exemple, si le directeur du marketing et le directeur des ventes sont daccord sur limportance dun nouveau produit,
lanimation des vendeurs et la construction du plan de marketing
traduiront en termes concrets ce consensus. Il en va de mme pour
la relation avec les autres fonctions de lentreprise : achats, production, finance Cest dire que la qualit du travail collectif est
essentielle tout au long du processus. En dautres termes, le plan
lui-mme compte moins que le processus de concertation qui lui
donne forme. Il demeure que la formalisation crite dun plan est
une contrainte salutaire. Elle permet de conserver la trace des dcisions prises et de leurs fondements. La formalisation est dautant
plus importante que le retour sur investissement est plus long
terme.
videmment, un plan ne peut pas tout prvoir, et lentreprise doit

donc laisser ouverte la possibilit de ragir rapidement des opportunits ou des menaces nouvelles. Pour ne pas transformer la mise
en uvre du plan de marketing en un instrument bureaucratique,
mais en faire le lieu de rassemblement des intelligences et des
108
Dans une unit complexe, le plan de marketing densemble de

lunit sera la synthse des plans de marketing rdigs pour les
produits ou les marques. En outre, si lentreprise est en relation
avec des grands comptes (centrale dachat dune entreprise de
commerce ou dun rseau de dtaillants indpendants), le plan de
marketing de lunit comportera un plan tabli par les gestionnaires
de comptes-cls. Un plan de marketing international, intgrera la
dimension gographique et la gestion dune position concurrentielle
internationale comportant une rpartition des efforts entre des zones
et des pays.
MARKETING :
nergies, il convient de laisser des marges de manuvre aux oprationnels. Il convient aussi de disposer dun systme dinformation
(cf. chap. 3) capable de mettre en vidence des signaux faibles dont
la signification, parfois ambigu, exige une analyse collective. Ces
signaux sont rarement quantitatifs et tiennent parfois plus de la
rumeur que des faits. Dautre discontinuits peuvent aussi se manifester par des effets importants et rapides : lancement dun produit
par la concurrence, drfrencement chez un distributeur, action
dune association de consommateurs Dans les deux cas, cest la
qualit du systme dinformation qui permettra lentreprise de
reconsidrer dune manire adapte les actions en cours.
Par ailleurs, la mise en uvre dun plan ne doit pas tre trop
rigide, laissant aux responsables locaux la possibilit de prendre
des dcisions permettant de faire face aux problmes spcifiques
de leur situation. Ces rsolutions de problme sur le tas constituent souvent une dviation par rapport au plan initial. Pourtant, lorsquelles sont repres, expliques, et exploites, elles
constituent autant de sources dinnovation qui contribuent
lapprentissage organisationnel. On ne saurait tout prvoir, mais il
est possible dapprendre plus vite que les autres. Nous aborderons
ce point dans une prochaine section.
109
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Dbats et controverses
Priodiquement le marketing fait lobjet de rvaluations plus ou
moins aimables. La presse daffaires internationale accueille des articles proposant tantt quon enterre le marketing, tantt quon le
redcouvre. Ici on laccuse de porter atteinte la libert du client,
l dtre incapable de susciter de vritables innovations. Autrement
dit, le marketing cristallise de nombreuses controverses. On peut
les classer en trois grandes familles. Celles qui concernent la relation
entre lorientation client et la performance de lentreprise. Celles
qui concernent le pouvoir de march de lentreprise. Enfin, celles
qui concernent llargissement du domaine dapplication du
marketing : assiste-ton son triomphe ou est-il en crise ?
On cherche depuis longtemps, mais avec un succs mitig, sil

existe une relation de cause effet, entre lemploi de techniques
de marketing (tudes de march, publicit, techniques de ventes),
et la rentabilit de lentreprise. En fait, ces ingrdients ne sont que
des symptmes qui jouent un rle partiel dans la performance de
lentreprise. Dabord, parce que des facteurs externes tels que la
dynamique du march (stable ou en croissance, prvisible ou non)
et lintensit concurrentielle jouent un rle dterminant. Ensuite
parce que le savoir-faire des marketers nest que lune des comptences
de lentreprise en combinaison avec lensemble des ressources et
comptences de lentreprise. Ds lors, celle-ci peut adopter diverses
attitudes marketing en raison des diverses reprsentations quelle peut
110
Limpact du marketing sur la performance

de lentreprise
MARKETING :
se donner de ses relations avec son march. Ces attitudes tant

imbriques au sein de son attitude stratgique. Lhistoire de lentreprise
sdimente dans sa culture contribuent forger de telles reprsentations collectives.
Les attitudes stratgiques
La logique marketing est solidaire dune conception de lentreprise

qui privilgie ses relations avec lextrieur pour piloter lorganisation. Pour le marketer, lart de la stratgie consiste tre prsent
dans les secteurs et les segments de march les plus attractifs et
chaque secteur ou segment est un champ concurrentiel o lentreprise devra faire valoir son aptitude exploiter ses ressources et
ses comptences. Mais, toutes les entreprises nadoptent pas la mme
attitude vis--vis dun champ concurrentiel. Une typologie des attitudes stratgiques permet de reprer quatre grands modes (Miles
et Snow, 1978) : le mode dfensif (defenders), le mode entrepreneurial
(prospectors), le mode analytique (analysers), le mode ractif (reactors).
La dimension principale de cette typologie est constitue par le
rythme des changements de produits et de segments de march
effectus par lentreprise.
Les dfenseurs maintiennent leurs activits dans un primtre troit. Ils surveillent finement leur niche et ne
cherchent pas de nouvelles opportunits lextrieur de ce
primtre.
Les entrepreneurs sont sans cesse la recherche de nouvelles opportunits et, ce faisant, alimentent les changements au sein de leur secteur dactivit.
Les analyseurs adoptent une attitude qui combine les
lments prcdents. Pour la part des activits stables, ils
111
ANTIMANUEL
DE MARKETING
tirent partie de lexprience accumule en les grant au

mieux. Pour les activits plus turbulentes, ils surveillent
troitement les concurrents et adoptent rapidement les nouvelles ides prometteuses.
Les ractifs nentreprennent aucune adaptation moins
dtre contraints par des pressions extrieures.
Un secteur dactivit est donc une sorte darne dans laquelle plusieurs entreprises participent au jeu concurrentiel et la dynamique
dun champ concurrentiel peut tre plus ou moins contraignante.
Un puissant dterminisme de lenvironnement et des marges de
manuvre stratgiques peu nombreuses imposent lentreprise une
alternative brutale : sadapter ou disparatre. Par contre, lorsquelle
dispose dun avantage de cots ou de possibilits de diffrenciation,
elle peut sengager, de manire pro active, dans la construction
dune position concurrentielle favorable sur le march, et sefforcer
de choisir une attitude marketing.
Par principe, lorientation marketing soppose lattitude stratgique ractive . Nanmoins, il y a plusieurs manires dtre pro
actif. Plusieurs attitudes marketing typiques sont reprables en
fonction de la reprsentation du march et de la concurrence que se
donne le marketer. Certes, le succs de lentreprise repose sur la
satisfaction du client, mais cette assertion est ambigu. Cette satisfaction est-elle un moyen pour lentreprise datteindre ses propres
buts (maximiser son profit, dgager un profit satisfaisant, assurer
sa survie) ou sagit-il dune fin en soi ? Nous connaissons la
rponse : lentreprise est conduite par un but goste et non par
un quelconque altruisme. Mais alors, une entreprise peut lemporter
112
Les attitudes marketing
MARKETING :
sur la concurrence sans satisfaire pleinement le client, il lui suffit

dtre meilleure (ou moins mauvaise), que ses concurrentes. Rciproquement, une entreprise peut satisfaire le client et ne pas lemporter sur la concurrence, il suffit quun concurrent fasse aussi bien
quelle un cot infrieur. En somme, la satisfaction du client est
une notion trs relative. Il sensuit que toute entreprise porte attention, divers degr, aux informations provenant du client et celle
provenant de la concurrence (encadr 1.21.).
Encadr 1.21. Quatre attitudes marketing typiques
Perspective client
Non privilgie
Privilgie
Non privilgie
Orientation
Autocentre
Orientation
par le client
Privilgie
Orientation par
la concurrence
Orientation
par le march
Perspective
concurrentielle
Adapt de Day G.S. et Nedungadi P. Managerial Representations of Competitive

Advantage Journal of Marketing, 58, April 1994, 31-44.
Chaque entreprise manifeste ainsi une attitude marketing particulire. Certaines veillent minutieusement aux satisfactions et insatisfactions du client, ce qui les conduit parfois constater trop
tardivement les discontinuits suscits par une offre de substitution.
Dautres veillent attentivement la concurrence, ce qui peut les
enfermer dans une conduite, au mieux, ractive et, au pire, passive.
La notion de market driven organization (organisation oriente par
le march), propose de trouver un quilibre entre la perspective
client et la perspective concurrentielle, afin dviter les biais en
113
ANTIMANUEL
DE MARKETING
faveur de tel ou tel acteur. On voit que la reprsentation que le

marketer se donne du march oriente la slection et le traitement
de linformation. Celui qui privilgie le comportement des clients
consacrera de largent et des efforts pour acqurir de linformation
auprs des acheteurs actuels et potentiels. Celui qui privilgie le
comportement des concurrents construira autrement son systme
dinformation. Chaque reprsentation se manifeste donc par une
slectivit de lattention aux signaux du march et par une
construction particulire du systme dinformation de lentreprise.
Au moyen de cette schmatisation des attitudes marketing, on peut
aussi analyser plus finement certaines manuvres stratgiques. Soit,
par exemple, expliquer pourquoi une grande marque de couchesculottes est passe de la double gamme (rose pour les filles et bleue
pour les garons) la gamme unisexe. Pendant de longues annes,
cette marque a cherch persuader les jeunes mres que la morphologie diffrentes des petites filles et des petits garons justifiait
des couches-culottes diffrentes. Aujourdhui, le discours est
invers : la couche universelle est arrive. Justifier un tel changement
par lvolution des besoins de la cliente serait, pour le moins,
discutable. La manire la plus simple dexpliquer cette manuvre
consiste surtout prendre en compte le changement dans la technologie des produits et lintensit concurrentielle. Les besoins
de la maman apparaissant plutt comme lalibi dun tel changement.
Quels sont les dterminants de telle ou telle attitude marketing ?

Lhistoire de lentreprise, sdimente dans sa culture, permet de
reprer des lments importants. Les organisations ne produisent
pas seulement des biens et des services. Elles produisent, au fil du
114
Le poids de lhistoire et de la culture dentreprise
MARKETING :
temps, des normes de comportement plus ou moins explicites, qui

reposent sur des valeurs (des croyances durables) et se manifestent
de multiples manires : un vocabulaire particulier, des rites, des
mythes, des tabous Ces lments constituent une forme spcifique
du lien social : la culture de lentreprise. La culture a une fonction
de rgulation, cest un mcanisme qui permet dunir les individus
dans une structure sociale, elle-mme plonge dans un contexte
socioculturel plus large. La culture est aussi un systme de reprsentations. Cest, dune part, une manire de concevoir limage que
les salaris ont deux-mmes en tant que membres dun groupe
social et, dautre part, une manire de percevoir lenvironnement
et les autres parties prenantes (stakeholders) de lentreprise : clients,
actionnaires, pouvoirs publics Ces reprsentations partages permettent aux membres de lorganisation de comprendre son fonctionnement, de reprer les conduites de russite, les comportements
efficaces, et les attitudes recevables. Elles leur fournissent donc des
normes de comportement pour coordonner leurs actions.
Prenons quelques exemples qui concernent le marketing. Dans certaines entreprises on a la conviction que la mondialisation doit
conduire ngliger les frontires politiques et socioculturelles au
profit dune forte standardisation internationale de la stratgie et
des offres (Coca-Cola, Marlboro, McDonalds). Dans dautres on
considre, au contraire, quil importe de laisser plus de marge de
manuvre ladaptation locale. Certaines ont la conviction quon
ne peut faire du marketing sans un emploi systmatique et minutieux des tudes et des tests (Procter et Gamble). Dautres (Nike,
Benetton), leur accordent moins de mrites. Dans certaines organisations, le dpartement marketing est singularis et puissant ;
dautres, au contraire, sont rduits un rle mineur.
115
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Plus encore, pour comprendre certains conflits entre le dpartement

marketing et dautres coalitions au sein de lorganisation (la recherche
et dveloppement, la vente ou la production) il importe de reprer
les caractristiques des micro-cultures spcifiques qui les caractrisent. Dans certaines entreprises les membres de la coalition marketing sont slectionns, recruts, forms avec soin et, plus
largement, le processus de socialisation de tout nouveau venu favorise
systmatiquement le contact avec les clients et met laccent sur la
ncessit de sa satisfaction. Alors que dans dautres entreprises, plus
proches dune technologie particulire (la pharmacie, llectronique,
linformatique), on valorise des parcours diffrents. La culture
dentreprise serait moins ce qui caractrise globalement une organisation que la coexistence de micro-cultures particulires, voire
de clans.
Plusieurs tudes tmoignent dune relation positive entre une orientation march et une performance suprieure. Narver et Slater
(1990), Kohli et Jaworski (1990), ont t les initiateurs de ces
travaux. Aussi tonnant cela soit-il, ce nest quau dbut des annes
1990 que sont apparus les premiers travaux pour mesurer convenablement le concept dorientation march et apprhender le
contexte plus ou moins favorable son adoption. Jusquici on stait
content de mettre laccent sur une sorte de philosophie gnrale
compose de lorientation client, de la recherche de la profitabilit
et de la coordination interne sans spcifier clairement les activits
concrtes propres mettre cette philosophie en pratique. Pour ce
courant de recherche, la profitabilit ne fait pas partie de lorientation marketing, elle en est la consquence. De plus, lexpression
116
Les comportements et la culture associs

lorientation march
MARKETING :
orientation march est prfre orientation marketing parce quelle

est moins politiquement charge et met laccent sur le fait que des
fonctions autres que le marketing participent au processus marketing. Orientation march est aussi, comme nous lavons vu, prfre
orientation client parce quelle met laccent sur le march (cest-dire le clients et toutes les forces qui psent sur lui) et pas seulement les prfrences verbalises du client.
Pour dcrire et mesurer lorientation march deux grandes perspectives sont disponibles : une approche comportementale et une
approche culturelle. La premire vise saisir des comportements
spcifiques, tandis que la seconde se penche sur des caractristiques
plus fondamentales de lorganisation : valeurs, normes. Par exemple
Markor (Kholi et al, 1993) est un instrument qui mesure trois
composantes comportementales de lorientation march :
la production permanente dinformations pour comprendre
les clients et les concurrents, market intelligence generation,
(runion avec des clients, tudes commerciales, tudes de
satisfaction),
la diffusion rapide de cette information au sein de lentreprise, market intelligence dissemination, (runion frquentes
entre services, diffusion rapide des rsultats marchs, diffusion rapide des menaces concurrentielles),
lutilisation de cette information pour construire des
actions, responsiveness to market intelligence, (raction rapide
aux demandes des clients, aux menaces des concurrents,
analyse priodique des processus de dveloppement des nouveaux produits).
Lapproche culturelle (Homburg et Pflesser, 2000) sefforce de mesurer non seulement les comportements favorables lorientation march mais aussi le partage de valeurs de base favorables (laccent sur
117
ANTIMANUEL
DE MARKETING
linnovativit ou la crativit, louverture la communication

interne, le niveau de coopration entre fonctions) et la prsence
de normes favorables (indicateurs marchs rgulirement utiliss,
diffusion systmatique des informations march, groupes interfonctionnels pour dvelopper les nouveaux produits). Quel que soit
le type dchelle de mesure utilise, de plus en plus dtudes mettent
en vidence une relation positive entre lorientation march et une
performance suprieure de lentreprise. Cependant, deux facteurs
denvironnement modrent cette relations : les turbulences dans le
march et dans la technologie.
Mais la question-cl demeure : comment susciter une orientation
march ? La rponse classique du marketer consiste proposer sa
propre bote outils pour la promouvoir : cest--dire mettre
en uvre une stratgie de marketing interne.
Il y a plusieurs acceptions de la notion de marketing interne. Sa

mise en uvre systmatique sest dabord effectue dans les entreprises de services. Pour les promoteurs du marketing des services,
chaque salari doit mettre en uvre les promesses faites au client
lors des moments de vrit que constituent toute interaction
client-fournisseur. Ds lors le comportement du personnel, et
notamment du personnel en contact, est un atout majeur de la
russite. Celui-ci doit tre dot de comptences, daptitudes, et de
motivations visant renforcer une culture de service , cest-dire fondamentalement une orientation de tous ses comportements
par le dsir de servir au mieux le client.
118
Le marketing interne pour changer culture

et comportements ?
MARKETING :
Dans la mesure o loffre de toutes les entreprises comporte divers

degrs une composante service, le marketing interne serait un pr
requis incontournable dun marketing externe efficace. Produits et
services devraient tre vendus en interne avant dtre vendus
en externe (Grnross, 1990). Mais, cette ambition trs globale peut
se traduire par des pratiques trs diverses. Le marketing interne
peut se manifester comme :
une stratgie mise en uvre par un service ou une fonction,
pour lgitimer son existence auprs des autres entits. Le
service marketing est bien arm pour promouvoir ses propres valeurs et ses hommes au sein de lorganisation. Mais,
parfois, il peut sagir simplement dune lutte pour la
conqute du pouvoir. Cest l, sans doute lambition des
premiers tenants de la rvolution marketing (Keith,
1960 et Marion, 1995, pour une critique de cette conception),
une stratgie dinformation et de communication initie par le
sommet stratgique (Top management) pour promouvoir des
messages normatifs. Cette stratgie de persuasion ayant
pour but de transformer le comportement des salaris par
la standardisation de leurs reprsentations, afin de renforcer
la cohsion. Une stratgie paradoxale qui prche lautonomie en laissant peu de place linitiative locale,
un mode de coordination par la cration dun espace marchand
au sein mme de lorganisation. Dans cette perspective,
tous les services et tous les membres de lorganisation sont
la fois clients et fournisseurs au sein de processus transversaux. Lorganisation est considre comme une sorte de
march, afin de compenser les insuffisances des procdures
standardises ou des relations normes. Ds lors, il ne sagit
pas simplement de lapplication de quelques techniques
119
ANTIMANUEL
DE MARKETING
de communication, mais dune approche globale du management des ressources humaines fonde sur une rgulation
marchande. Le client se trouve au sommet dune organisation dont tous les membres se comportent sur le mode
de la relation client-fournisseur. Cette troisime acception
du marketing interne mrite un examen plus approfondi.
Gnraliser la relation client-fournisseur

dans lentreprise ?
Lune des premires consquences est que le client dans

lentreprise , comme le client dans le march , aura toute libert
pour choisir un fournisseur en raison de son intrt individuel.
Consquence concrte : chaque membre de lentreprise pourra en
toute indpendance, soit passer commande en interne, soit soustraiter lextrieur. On voit poindre les limites dune telle
conception : fragmentation de lorganisation, marchandage permanent, opportunisme ventuel des acteurs, et monte des cots de
transactions.
Une seconde consquence, et non des moindres, cest le risque
de dtruire les conditions mmes de linnovation. On est en effet
loin davoir dmontr que la systmatisation dune relation clientfournisseur au sein de lentreprise contribue la circulation de
120
Pousse sa limite, la gnralisation de la perspective marketing

au sein de lentreprise transforme tous les membres de lorganisation
en fournisseur et client. Mais, gnraliser cette logique au sein
mme de lorganisation, nest-ce pas nier ce qui fait la spcificit
de lentreprise, cest--dire sopposer au march (Coase, 1937) ? Si
on accepte totalement la notion de client interne , il faudra alors
faire face aux consquences dun tel choix.
MARKETING :
linformation, favorise la motivation et, surtout, suscite linnovation. Bien au contraire, une innovation est une nouvelle combinaison de ressources qui, par dfinition, nest pas disponible sur
le march ou alors cest une imitation. Faire de chaque membre
de lentreprise le client de son voisin de bureau, cest renvoyer
toujours sur dautres la source de linnovation. Attendre les innovations dun fournisseur, cest condamner lentreprise imiter ou
acheter les nouveaux produits et les nouveaux process crs par
dautres.
En rsum, la gnralisation de la relation fournisseur-client se
heurte aux limites de lidentit mme de lentreprise. Celle-ci est
un lieu didentification pour chacun de ses membres principalement
pour deux raisons :
elle dfinit les conventions et les rgles qui permettent la

coordination et la prise de dcision individuelle et collective,
les interactions sociales en son sein favorisent non seulement
la communication et la coordination, mais aussi lapprentissage organisationnel et les processus dinnovation.
Si lon accepte cette reprsentation de lentreprise, il parat difficile
de la transformer radicalement en un march interne , car
lapprentissage collectif cest plus que la somme des apprentissages
individuels. Il est le fruit dune exprience collective et est incorpor
dans des dispositifs techniques (base de donnes, systme dinformation, systme de communication), des procdures plus ou moins
formalises, une habitude du travail en commun (les routines), et
des valeurs partages. Ds lors, si lambition du marketer ne peut
tre de transformer lentreprise en un march, quelle peut tre la
contribution du marketing ?
121
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Le marketing et lapprentissage organisationnel

Bien quon sache encore peu de choses sur la manire de susciter
une orientation par le march, on peut cependant souligner la
contribution des marketers au processus dapprentissage organisationnel. Au sein de marchs dynamiques, voire turbulents, laptitude
de lorganisation apprendre plus vite que les concurrents et sa volont
dentreprendre, pourrait bien tre le seul avantage concurrentiel durable (Slater et Narver, 1995).
Une orientation march constitue un ingrdient indispensable de

lapprentissage organisationnel parce quelle est linspiratrice dun
systme dinformation plus riche. La notion dentreprise apprenante
montre combien la comprhension dun march ne saurait seulement relever du hasard ou de quelques tudes de march sporadiques fournies par un charg dtudes ou une socit spcialise.
Lapprentissage dun march seffectue par un systme dinformation comportant de multiples voies plus ou moins formelles : non
seulement les vendeurs mais aussi tout le personnel en contact
avec les clients, non seulement les statistiques professionnelles mais
aussi toutes les rumeurs, non seulement la veille technologique et
concurrentielle mais aussi un talonnage large et systmatique en
regard de la concurrence (benchmarking). Beaucoup dorganisations
ne savent pas ce quelles savent parce que leur systme dinformation
est conu seulement pour traiter quelques donnes dures plus
ou moins bien choisies (statistiques de ventes, tat des stocks,
lments comptables), et quil leur est impossible de reprer
qui sait quoi au sein de services trop cloisonns.
122
Apprendre plus vite
MARKETING :
Par ailleurs, avant dutiliser une information, toute organisation

doit la classer, lorganiser, et la simplifier. Les changements qui se
manifestent un acteur ne se prsentent pas dots dune tiquette
prcisant leur nature et spcifiant comment ils doivent tre interprts. Il est ncessaire quune reprsentation leur donne du sens.
De nombreux auteurs (Weick, 1979 ; Pfeffer et Salancik, 1978),
montrent que les cartes mentales ou cognitives de chacun
jouent un rle dcisif pour structurer linformation et construire
des reprsentations partages. Dune part, ces cartes fournissent un
ordre pour classer et penser les relations de lentreprise avec son
march, dautre part, elles polarisent lattention des membres de
lorganisation sur les signaux importants. Le danger de telles reprsentations ne rside pas dans leur vracit ou leur fausset puisque
tout modle est une simplification. Le danger tient plutt leur
caractre implicite, puisqualors il nest pas possible de les remettre
en cause. La myopie collective dune organisation est particulirement marque lorsquune forte division du travail et une segmentation fine du march renforcent lincertitude.
Les cartes mentales des dcideurs influencent aussi leur jugement sur
les fondements de leur avantage concurrentiel, nous avons vu (encadr
1.21.) quelles sous-tendaient des attitudes marketing typiques. Une
longue histoire fonde sur une avance technologique encourage une
reprsentation de linnovation pousse par la technologie (technology
push) et minimise la saisie des signaux faibles en provenance des clients.
Une longue histoire fonde sur ladaptation aux demandes des clients
actuels et directs (market pull) encourage lapparition dinnovations incrmentales. Mais, les deux voies sont recevables. Toutes les tudes le
montrent, linnovation peut provenir de toute part, ds lors le dcloisonnement de lorganisation est un moteur puissant de la capacit innovatrice. Lapprentissage organisationnel repose dabord sur la capacit
dsapprendre les savoirs obsoltes pour pouvoir entreprendre.
123
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Lesprit dentreprendre
Une orientation par le march nest quun point de dpart. Il ne
suffit pas dapprendre plus vite des clients et des concurrents, encore
faut-il que lesprit dentreprendre soit renforc par une culture dentreprise, des normes et des structures organisationnelles favorables. La
prise de risque, inhrente toute dmarche entrepreneuriale, peut
tre touffe par la bureaucratisation de lorganisation. Plus encore,
une focalisation trop troite sur le march servi et les concurrents
actuels peut conduire un aveuglement vis--vis des marchs ou
des concurrents mergents, et renforcer une attitude trop adaptative
(en se contentant dlargir une gamme de produits avec des variantes
mineures), voire ractive (en se contentant dajouter des produits
me-too ). A contrario, une culture entrepreneuriale valorise la tolrance la prise de risque, la rceptivit linnovation, les attitudes
pro actives, le dcloisonnement des fonctions, et la rsistance active
la bureaucratisation. Lapprentissage par essais et erreurs, fond
sur lexprimentation, prsuppose une culture entrepreneuriale o
les checs comme les russites font lobjet dune analyse qui vise
moins sanctionner qu apprendre.
Au fond, les tudes relatives la relation entre lorientation march

et la performance de lentreprise abordent la question de la finalit
et de lidentit de lentreprise, cest--dire le but commun quelle
propose ses membres : pour quoi existe-t-elle, quelle est sa raison
dtre, quelle est sa mission, quel est son mtier ? En pratique
plusieurs possibilits sont offertes aux dirigeants pour noncer les
objectifs majeurs, les finalits, dune organisation :
124
Lorientation march et la finalit de lentreprise
MARKETING :
satisfaire spcifiquement lune de ses parties prenantes : les

actionnaires, les clients, les salaris, voire une fraction
dentre eux, les dirigeants eux-mmes,
sefforcer de trouver un quilibre entre la satisfaction de
ses diverses parties prenantes
noncer un principe suprieur, une mission ou une ambition.
La premire possibilit offre plusieurs hypothses. Satisfaire les
actionnaires, est la plus simple, la plus facile mettre en uvre
si lon souhaite disposer de critres explicites et mesurables, et la
plus commune dans les entreprises qui sont dirigs par leur propritaire. Mais, cette solution est souvent accuse de conduire
des dcisions de trs court terme aux dpens de lavenir de lentreprise. De plus, il semblerait que les entreprises visionnaires
retiennent rarement la maximisation des profits comme un objectif
explicite. La deuxime, satisfaire uniquement les clients, nest cohrente quavec un systme coopratif ou mutualiste. La troisime,
satisfaire uniquement les salaris, conduit une certaine myopie
vis--vis de lenvironnement. On connat les dangers de la dernire,
satisfaire les dirigeants eux-mmes, au travers de divers scandales
financiers. Examinons maintenant les deux autres possibilits.
Orientation march, mission et mtier

de lentreprise
Selon lorientation march, lentreprise ne se dfinit pas selon les
produits quelle vend mais selon les marchs dont elle dpend. Les
questions sont alors : quels sont nos clients, quel besoin rpond
notre offre ? La logique inverse, parfois appele orientation production,
conduit selon Levitt (1960), la myopie de dirigeants incapables
125
ANTIMANUEL
DE MARKETING
de prendre en compte les volutions de la demande et celles de la

concurrence, notamment lapparition de substituts. Pour cet auteur,
une compagnie de chemin de fer ne saurait dfinir sa mission comme
la gestion dun rseau ferroviaire, elle doit la considrer comme un
service de transport, en concurrence avec la route et les airs. Prenons
un autre exemple plus rcent : un fabricant de films photographiques
est un fournisseur dimages et, si limage devient lectronique,
Kodak doit transformer son offre et ses savoir-faire. Gnralisons :
une offre (bien et/ou un service), est un ensemble dlments, matriels et immatriels que le client va transformer en valeur dusage.
Si les exigences du client se modifient ou si dautres solutions
technologiques apparaissent, la position concurrentielle de lentreprise est remise en cause. Pour reprendre une phrase forte des
marketers : ceux qui vendent des forets de 8 mm vendent en fait des trous
de 8 mm. Aussi sduisant soit-il, un tel mot dordre nest pas suffisant
pour dfinir la raison dtre dune entreprise.
Le mtier dune entreprise consiste grer un ensemble de ressources

et de comptences particulires afin de fournir des produits et des
prestations. Reprenons lexemple dune compagnie de chemin de
fer. Son mtier consiste fournir un service de transport par fer
et non par les airs ou sur la route. Cest ce qui dfinit sa spcificit
et lui permettra de concevoir un train grande vitesse ou des
liaisons intra-rgionales. Elle ne fait pas le mme mtier quune
compagnie arienne, une socit de location de voiture ou une compagnie de taxis. Force est de constater que la logique du march
servi nest que lune des logiques de lentreprise, sinon on ne pourrait
comprendre pourquoi les fabricants de tentes de camping ne proposent pas aussi dautres solutions pour sabriter pendant les
126
Mission et mtier
MARKETING :
vacances : des caravanes, des bateaux habitables, de lhtellerie, voire

des rsidences secondaires. Alors, doit-on raisonner selon la logique
du mtier ou celle de la mission ? Perdre de vue la mission cest
croire que le client a accept pour toujours la solution propose
par lentreprise. Perdre de vue le mtier, cest croire que les ressources
et comptences de lentreprises sont sans limites ou, au moins, trs
adaptables ; et quil est facile de faire un produit si on a un client,
voire quil suffit dnoncer la mission pour que toute lentreprise
suive. Dans un monde o les prfrences comme les technologies
sont trs changeantes, la polarisation de lactivit par le seul march
suffit-elle ?
La solution propose par lorientation march est beaucoup trop
large et allusive pour apporter des rponses prcises sur le dploiement des ressources ou lacquisition de ressources et de comptences
nouvelles. Une compagnie de chemin de fer est peut tre plus apte
dvelopper et grer des rseaux de fibres optiques, qu se diversifier
dans le transport par route ou par air. En exploitant systmatiquement son savoir-faire dans le domaine des colles et adhsifs, 3M a
su souvrir de multiples marchs. Elle a notamment cr un march
(le Post-it), l ou certains ne voyaient quune fausse bonne ide.
Alors, qui donner raison ?
Encadr 1.22. Deux faons de dcrire lactivit dune entreprise
Mtier
Mission
Ressources et
Produits, prestations
comptences
Clients et
marchs
Adapt de Koenig, 1996.
127
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Lexamen des Corporate Mission Statements, cest--dire les noncs de

la raison dtre de chaque entreprise qui apparaissent le plus souvent
dans le rapport annuel, montre que ceux-ci sefforcent darticuler
tout ou partie des lments suivants : une cible de clients, une identification des produits principaux (bien et/ou services), une perspective
gographique, les technologies du cur de mtier, une ambition
conomique (croissance, rentabilit, voire survie), des principes thiques, limage que lentreprise se fait delle-mme, et limage quelle
souhaite avoir dans lesprit du public. Autrement dit, les dirigeants
semblent chercher un quilibre entre trois parties prenantes-cls
lorsquils noncent la raison dtre de lentreprise. Une entreprise
oriente march serait capable de concilier les attentes des clients,
des salaris, et des actionnaires. Elle se caractriserait dabord comme
une organisation capable de lire les attentes plus ou moins articules
par ses clients et de satisfaire ces attentes mieux que les concurrents.
Pour ce faire, elles valoriseraient ses employs, cest--dire ceux qui
crent la valeur pour le client. Enfin, les actionnaires bnficieraient
de laptitude singulire, rare et difficile imiter, qui est la source
de lavantage concurrentielle de lentreprise.
128
En fait, mission et mtier sont deux manires de dcrire lactivit

dune entreprise (encadr 1.22.). Ce sont les deux facettes dune mme
ralit en interaction dynamique. La matrise dun mtier peut trouver
se valoriser dans des marchs peu familiers lentreprise. Lvolution
des exigences du client peut conduire lenrichissement dune mission
et lacquisition de comptences nouvelles, donc la transformation
dun mtier. Bref, un mtier peut ouvrir sur de nouvelles missions,
et la mission peut conduire de nouveaux mtiers. Cette interaction
dynamique de la mission et du mtier peut entraner des dsajustements transitoires, voire conduire une crise interne. Mais, renoncer
affronter un tel dcalage, cest condamner lentreprise dfendre
sa position de manire trop statique (Knig, 1996).
MARKETING :
Pouvoir de march et marketing

Certains accordent aux entreprises une influence puissante sur les
consommateurs rsultant de lexpertise des marketers. Ils sefforcent
de montrer, dune part les effets du pouvoir de march des entreprises
(attachement des consommateurs la marque, moindre sensibilit
au prix, barrires lentre de nouveaux concurrents, concentration
de loffre) et, dautre part, les effets gnraux sur la vie sociale
et la culture (dformation des systmes de valeurs, frustration et
alination des consommateurs, encouragement au matrialisme,
affaiblissement de la dmocratie, mergence dune culture de masse
et de la socit de consommation et du spectacle, etc.). Une telle
critique se ramne poser la question des besoins (cf. chap. 2) et
celle de la lgitimit de la rfrence lopinion publique (Laufer
et Paradeise, 1982). Une rflexion plus approfondie conduit questionner le rle du march, et de lentreprise, dans la mise en uvre
du progrs conomique. Au-del, ou en de, du marketing cest
donc lorganisation de la vie conomique et sociale qui se trouve
questionne et notamment les effets de composition , cest-dire les effets pervers de grande ampleur. Par exemple si chacun
choisit, en poursuivant son intrt propre, dacheter et dutiliser
une automobile, le rsultat agrg de ces choix (stationnement,
urbanisme, pollution), peut apparatre bien pire pour chacun
que le renoncement la voiture. Lexercice de la libert individuelle
ferait ainsi obstacle la libert relle ou, pour le dire en termes
conomiques, lexistence dexternalits fait que la rationalit individuelle conduit lirrationalit collective.
Si on se penche de manire superficielle sur le pouvoir de march
dune entreprise, on pourra soit se fliciter de limage de sa marque
et de son efficacit commerciale, soit faire le procs de sa publicit
et ses techniques de vente. Mais ces constats convenus napprennent
129
ANTIMANUEL
DE MARKETING
Pour le second point, celui des recettes marketing , il doit tre

dsormais vident au lecteur de ce chapitre quelles nexistent pas
pour la simple raison que la capacit dune entreprise lemporter
sur la concurrence dpend de facteurs spcifiques une situation
donne. Face la diversit des mises en uvres observables sur
les marchs, le marketer est continuellement sollicit par une foule
de phnomnes particuliers et, quand il sefforce de dgager les
130
gure plus. Il faut de plus observer que, dune part la prcision

des actions commerciales des entreprises demeure trs modre et,
dautre part, quil nest gure possible de mettre en vidence des
recettes marketing universelles. En dpit de la sophistication
croissante des tudes de march et du marketing direct qui repose
sur la gestion de fichiers larges et amplement renseigns lanalyse
de situations concrtes montre les nombreuses imprcisions lies
la mise en uvre. Supposons une entreprise en position de satisfaire
une demande potentielle. Le marketer sefforce alors de dterminer
la taille du march potentiel, lidentit des clients les plus probables,
le prix quils seraient prts payer, et sil est rentable pour lentreprise de saisir cette opportunit. Supposons ce travail ralis avec
une haute prcision ce qui ne va pas dj de soi il demeure
que, lors de la mise en uvre, de fortes drives vont apparatre.
La distribution du produit sera ingale, dautant plus que le pouvoir
de ngociation des clients directs ne cesse de crotre, et laudience
des actions publicitaires ou de marketing direct dbordera le plus
souvent la cible utile . Si en thorie le pouvoir dinfluence du
marketing peut tre lev, en pratique, du fait du pouvoir des
intermdiaires et de la structure de laudience des mdias, ce pouvoir
demeure limit. On comprend alors pourquoi la publicit peut
agacer les nombreux individus qui sont rcepteurs dactions
publicitaires ou promotionnelles dont ils ne sont pas les destinataires.
MARKETING :
facteurs-cls de succs (sur les FCS, cf. chap. 10), il opre le plus
souvent par essais et erreurs. Certes, la tendance la concentration
que lon observe dans de multiples secteurs semble indiquer que
le pouvoir de march des grandes multinationales est croissant
puisquil se manifeste par des parts de march dominantes, des
marques puissantes, et des ressources financires importantes. Pourtant, dans le mme temps, de nombreux secteurs se transforment
et permettent lapparition de nouveaux leaders (qui aurait prvu
lapparition de Nike, Microsoft, Nokia ou Swatch ?). Lconomie
et la socit sont puissamment transformes par laction des entreprises depuis de nombreuses annes et rciproquement.
Llargissement du domaine dapplication

du marketing
Les tenants du tout marketing (Kotler et Levy, 1969), se sont
efforcs dlargir son domaine de nombreuses sphres sociales afin
dy inclure dautres organisations que les entreprises : les services
de police, les muses, les coles, les partis politiques, les glises
ou les organisations caritatives. Ce qui sous-tend un tel largissement, cest lide qualler lglise, voter ou militer, nest pas diffrent daller au supermarch, acheter ou consommer. Ds lors, de
lhomme de Neandertal au consommateur contemporain, tout individu relverait du marketing en tant que catgorie universelle de
laction humaine. Une telle ambition mgalomaniaque conduit vite
rduire tout ce qui peut motiver les individus lintrt conomique, cest--dire un profit. Cet conomicisme consiste
considrer que les rgles de fonctionnement de lun des champs
sociaux, le champ conomique, valent pour tous les autres champs :
artistique, culturel, domestique, politique, etc. Pour les tenants de
lutilitarisme libral lintrt conomique est, en effet, le but ultime
131
ANTIMANUEL
DE MARKETING
des acteurs. Cette assertion est convaincante dans la mesure o le

capital conomique est la base de la constitution des autres capitaux. Ds lors, toute conduite relverait des lois du march
dcrites par la science conomique.
Cependant, chaque sphre sociale comporte des enjeux et des intrts
spcifiques, dont notamment la recherche de gains symboliques.
De plus, le reprage du march, et notamment la distinction fournisseur/client, ne vont pas toujours de soi. La question est, alors,
de mettre en vidence le march, constitu de clients et de fournisseurs et le mode spcifique du calcul de lintrt individuel dans
une sphre sociale donne. Or, pour lessentiel, le marketer ne voit
dans la socit que des clients et des fournisseurs et propose, voire
impose, un mode de calcul fond sur lanalyse cot/avantage, quelle
que soit la sphre sociale envisage. Ds lors, si le marketing veut
prendre pour objet toute activit sociale (artistique, caritative, religieuse) alors il doit changer lun de ses prsupposs fondamentaux,
la notion dintrt lucratif. Et, en toute rigueur, si son objet nest
plus lchange marchand, il devrait aussi changer de nom.
La finalit des organisations but non lucratif

(O.B.N.L.)
lvidence les O.B.N.L. nont pas pour finalit premire de gagner
de largent. Leur efficacit ne peut donc sanalyser uniquement en
132
Ds les annes 1970, on a cherch promouvoir les techniques de

marketing dans dautres organisations que les entreprises (Lovelock
et Weinberg, 1990). Mais plusieurs enjeux distinguent la situation
des organisations but non lucratif de celles des entreprises du
secteur priv marchand : la question de leur finalit et la diversit
de leurs parties prenantes.
MARKETING :
termes de profit et doit prendre en compte dautres indicateurs.

Le plus souvent il sagira dintgrer des indicateurs sociaux et des
contraintes financires. Ce constat conduit deux enjeux majeurs :
Quelle dfinition retenir pour la mission de lorganisation :
pour quoi existe-t-elle ?
Comment intgrer les contraintes financires afin dassurer
la survie de lorganisation?
La premire question met laccent sur la tension entre mission et

satisfaction du client. Alors que lorientation client insiste sur la
ncessit de privilgier la satisfaction du client, la mission dune
O.B.N.L. peut aller lencontre des aspirations court terme de
ses clients . Ainsi, la mission dune glise entranera des sacrifices
et des renoncements personnels pour ses fidles. Une O.B.N.L. dans
le domaine culturel peut chercher promouvoir des formes artistiques (peinture, thtre, musique), ncessitant un effort dadaptation de la part de ses membres. Laffirmation durable dune mission
sera donc soumise des tensions, voire des conflits, manifestant
les carts entre sa mission et la demande de ses clients .
De plus, loffre de la plupart des O.B.N.L. est constitue par des
services et non par des biens. Laction marketing de ces organisations
peut donc sinspirer largement des outils fournis par le marketing
des services. Mais, certaines O.B.N.L. se donnent pour mission la
modification de comportements sociaux : arrter de fumer, protger
un site, tre plus solidaire. De tels enjeux ne renvoient pas seulement
un pur choix de consommation individuelle. Pour un individu,
les cots dun changement de comportement peuvent tre plus
levs court terme que les bnfices retirs. De plus, certaines
causes sont controverses (avortement, nuclaire), et suscitent des
dbats et des conflits difficiles grer.
133
ANTIMANUEL
DE MARKETING
La diversit des parties prenantes des O.B.N.L.
De nombreuses O.B.N.L. font appel la gnrosit de chacun,

utilisent des fonds publics et tissent des liens avec la sphre politique. Ds lors, elles doivent faire face la surveillance de lopinion
publique et des mdias. Plusieurs scandales mettant en cause des
organisations caritatives ou des associations proches de sectes illustrent bien cet aspect. Les contraintes sont donc moins lies une
lutte concurrentielle sur un march donn qu des pressions politiques, au contrle des pouvoirs publics, et la suspicion de lopinion
publique.
Au total, il faut sinterroger sur la pertinence du terme client dans
un contexte associatif. Quels sont les clients dun groupe de
scoutisme ? Les enfants, les parents, la municipalit qui prte des
134
Alors que les clients dune entreprise payent pour acqurir ses produits, les clients bnficiant des services dune O.B.N.L. sont
souvent diffrents des donateurs ou subventionneurs qui financent
lorganisation. Ds lors, il sagit de mettre en place deux types
daction marketing concernant dune part, la collecte de subventions
(fund raising) et, dautre part, les prestations de services. Cette distinction nest pas encore suffisante : des mcnes, des sponsors, des
employs, des bnvoles, et beaucoup dautres interlocuteurs peuvent
aussi constituer des parties prenantes dcisives. Certes, une entreprise doit tout autant grer des changes avec une diversit de
parties prenantes : salaris, clients, actionnaires, organismes publics,
etc. Cependant, pour la plupart des O.B.N.L. cette diversit est
exacerbe. Leur russite et leur dveloppement dpendent dun trs
grand nombre de dtenteurs denjeux autres que les clients, et le
march de leurs produits ou services nest pas la contrainte principale.
MARKETING :
locaux, la collectivit locale qui subventionne ? Puisque la finalit

dune O.B.N.L. nest pas la recherche de profits, elle peut servir,
voire rechercher, des publics non solvables pour lesquels lappellation
de client semble impropre et la notion mme de march inadapte.
Une O.B.N.L. se trouve plutt imbrique dans un rseau relationnel
et il importe de disposer dun outil pour mettre au jour un tel
rseau. Lexplicitation de la mission et laccord entre bnvoles et
salaris sur un tel nonc, constituent aussi des enjeux importants.
On trouvera dans Mayaux et Revat (1993), une approche oprationnelle du marketing adapte la situation particulire des associations.
Triomphe ou crise du marketing ?

Nous venons de le voir, on constate, en mme temps, une diffusion
grandissante de lidologie marketing, de ses concepts, et de ses
outils, et un dveloppement de la critique son gard.
Brve histoire du marketing

Les mots utiliss pour exprimer des concepts apparaissent souvent
postrieurement aux pratiques, ainsi le mot comptabilit napparat dans le lexique franais quen 1579, et le mot commerant
quen 1727. Or, videmment, la pratique de la comptabilit et du
commerce tait antrieure ces dates. La thorisation des pratiques
commerciales a vu le jour avant lofficialisation du vocable
marketing par des universitaires amricains. On en trouve de
solides traces dans les travaux de lcole historienne allemande applique lconomie la fin du XIXe sicle et aussi dans Le parfait
ngociant ouvrage dit Paris en 1675. La date de naissance du
marketing fait donc problme dans la mesure o la vie sociale a
135
ANTIMANUEL
DE MARKETING
lconomie de march, cest--dire le recul progressif de

lautoconsommation au profit de la mise en place des marchs lmentaires (le commerce villageois, lartisan itinrant, le colporteur,...), puis llargissement ( partir du
XVe sicle en Europe), de lconomie marchande,
la monte du capitalisme, dont la constitution historique
sentremle avec celle de lconomie de march, mais que
Braudel (1985) nous invite distinguer avec soin. Il souhaite ainsi souligner le rle dominant des ngociants-capitalistes (gros marchand, armateur, banquier, entrepreneur
industriel, exploitant agricole, etc.), pour insrer du capital
dans le processus de production,
la rvolution industrielle, qui voit le jour en Grande-Bretagne autour de 1750, mais nmergera quau dbut du
XXe sicle sous la forme, entre autres, dune production et
136
t, depuis fort longtemps, scande par des changes marchands.

Mais, si lon sen tient au vocable, celui-ci apparat au tournant du
sicle en Amrique du Nord et demeure ignor en France jusquaux
annes 1950. Il ne fait son apparition dans les tablissements denseignement de la gestion en France quau dbut des annes 1960.
Progressivement, limportation des techniques amricaines va imposer ce mot aux dpens des termes utiliss prcdemment :
commercialisation, action commerciale, gestion commerciale, fonction vente, sans se substituer totalement eux. On ne peut donc
faire concider lessence du marketing, ni avec lapparition de la
relation dchange, cest--dire les premiers ges de lhumanit, ni
avec celle dchange marchand, ni avec celle des premiers manuels
crits pour son enseignement. On oublierait, ainsi, de considrer
les conditions historiques de son mergence. Plusieurs interprtations de sa naissance peuvent tre avances selon que lon la fait
concider avec :
MARKETING :
dune consommation de masse, avec lapparition de la

grande entreprise (Chandler, 1990),
la formalisation dun ensemble doutils et de principes pour
permettre la firme dvaluer, mesurer, influencer, et satisfaire la demande. partir de 1913 et surtout entre 1930
et 1960, ce travail de formalisation donnera le jour au
marketing concept, au marketing management, la profession
de marketer et au mtier denseignant de marketing et
dauteur de manuels (Marion, 1993 ; Cochoy, 1995).
Dcrivons les grandes articulations de cette formalisation. De

manire approximative, elle se contente parfois dune priodisation
des res conomiques selon laquelle le sens de lhistoire
conduirait les entreprises connatre dabord lorientation
production , puis lorientation vente , enfin lorientation
marketing . Cette prsentation nest gure atteste pas les travaux
des historiens pour qui, lre de la production est un mythe,
mme si Tedlow (1990) propose trois phases historiques pour lire
lmergence du marketing aux tats-Unis :
la fragmentation. Jusquen 1880, des cots de transport levs
et une circulation lente de linformation nautorisent, sur
le territoire nord-amricain, que des marchs locaux et de
petite taille. Les volumes de production sont faibles et les
marges sont leves,
lunification. De 1880 1950 un march unifi se constitue
sur lensemble du pays avec lmergence progressive dune
production de masse, dune distribution de masse, dune
communication de masse, et dune consommation de masse.
Il sensuit que les volumes sont importants et les marges
unitaires peu leves,
137
ANTIMANUEL
DE MARKETING
la segmentation. Depuis 1950 la multiplication des offres

adresses des groupes de consommateur plus rduits
saccompagne de la recherche de critres permettant de
singulariser les cibles vises et de positionner les produits
et les marques,
la micro-segmentation est, pour Tedlow, la phase actuelle du
marketing. Elle rsulte du dveloppement des technologies
de linformation et de la communication et tend vers une
situation de personnalisation (customization), o chaque
client individuel constituerait un segment.
Quelle que soit la priodisation retenue, il demeure quon ne peut
faire concider le marketing avec lapparition de lchange marchand.
Cela conduirait, en effet, admettre que toute conomie marchande,
mme embryonnaire, relve du marketing. Cette notion a t forge
progressivement partir des pratiques de la grande entreprise.
Comme lentreprise nest pas constitue dans toute conomie marchande (Chandler, 1977), il convient de sen tenir une date de
naissance compatible avec le prsuppos de lexistence de cette
organisation particulire quon appelle la grande entreprise au sein
dun systme conomique quon appelle le capitalisme ou, plutt,
les capitalismes, cest--dire la fin du XIXe ou le dbut du XXe sicle
aux tats-Unis.
Les inquitudes des uns concernant le pouvoir publicitaire, le matrialisme des changes, et les excs de la socit de consommation,
font cho aux lamentations des autres sur linconstance du consommateur, linefficacit publicitaire, et la dconsommation . Bref,
le marketing serait en crise. Mais un discours de plus sur la
138
Crise du marketing ?
MARKETING :
crise , passe ou venir, ne suffit pas lanalyse. Sagit-il, en

effet, de rendre compte de lvolution des pratiques, cest--dire comment se comportent les acteurs de lchange (clients et marketers) ?
Sagit-il de rendre compte de lvolution des modles, cest--dire
des principes qui permettent dexpliquer, rationaliser, et lgitimer
des comportements ? Ou sagit-il de questionner les axiomes sur
lesquels sont fonds ces modles, cest--dire les convictions et les
croyances qui permettent de justifier les comportements ?
Appliquons ces catgories lvolution du marketing. Premier constat, depuis des sicles les pratiques de lchange marchand se transforment en permanence, et la mondialisation est une tiquette
commode pour caractriser le changement contemporain. Sagit-il
dune rupture ou manquons-nous de recul ? Les historiens diront
si les discontinuits de la turbulence actuelle sont plus considrables que celles de la grande dpression ou des deux dernires
guerres mondiales. Deuxime constat, les modles, les schmatisations, les concepts que se donne le marketing voluent au gr de
thorisations parcellaires, souvent contradictoires dune priode
une autre, et peu susceptibles de sintgrer dans une thorie gnrale
(Marion, 1999). Disons-le autrement, en tant que pratique thorise,
le marketing est un savoir remarquablement plastique. Ses modles
ne sont pas rigoureusement dduits dun corps parcimonieux daxiomes explicites. Alors quen science conomique lhomo conomicus
est rigoureusement dfini comme un individu autonome, rationnel,
et inform, en marketing la dfinition du client ou du consommateur
varie en permanence ds lors quon le dote de dimensions rsultant
du regard dautres disciplines : psychologie, sociologie, psychologie
sociale, ethnologie, smiotique, etc. La plupart des querelles thoriques, propos des pratiques et phnomnes du marketing, rsultent de la confrontation de grilles de lecture fournies par des
disciplines diffrentes. Chacune opposant moins diffrentes rponses
139
ANTIMANUEL
DE MARKETING
une mme question, que diffrentes dfinitions de ce qui constitue

la ralit et notamment la ralit de la nature humaine .
Les convictions et les croyances qui lui sont attaches apparaissent

aujourdhui comme un ensemble de lieux communs : satisfaire
le client est indispensable , le client a la libert de choix ,
tous clients et fournisseurs , par exemple. Cest prcisment
leur statut de lieu commun qui fait lefficacit des justifications
fondes sur ces croyances. Il serait, en effet, extrmement coteux
pour toute personne de remettre en question, lors des conversations
courantes, lenchanement des arguments qui ont conduit de
telles vidences . Le march constitue la forme institutionnelle
140
Le marketing, en tant que produit de lidologie des libraux,

sadosse lun de ses principes majeurs pour dfinir cette ralit
quil appelle le client ou le consommateur : la recherche, par chacun,
de son intrt. Certes, comme le dit Manent (1986, p. 20), on a
envie dcrire en marge de leur copie : vrai mais vague , car ce principe
passablement abstrait recouvre des formes dintrt trs diverses.
Ce qui fait marcher le patron dune entreprise nest pas le mme
intrt que celui qui fait marcher lartiste ou le scientifique.
Mais il demeure que ce principe constitue un ressort puissant et
universel de laction des individus. Au fond, ce qui importe nest
pas que les thorisations du marketing soient vraies ou fausses,
mais quelles soient convaincantes. Elles demeureront convaincantes
si tout le monde (client et marketer), a intrt ce quelles le soient,
cest--dire si chacun saccorde reconnatre que cest ainsi que
doit se drouler lchange. Ajoutons donc en marge de la copie des
libraux vague mais convaincant . Le marketing est une convention
fondamentale de notre systme conomique. Cest la conviction,
partage par lensemble des acteurs, que cest ainsi que doit seffectuer lchange marchand (Marion et Gomez, 1992 ; Marion 1997).
MARKETING :
dominante dans lconomie contemporaine pour coordonner laction

des individus. Le concept dinstitution est ici entendu comme un
ensemble de pratiques sociales dotes dune certaine rgularit :
des modes de comportement habituels, attendus et auto-ralisateurs. Le marketing est lart de piloter les changes marchands.
Les marchs et les clients ne sont pas crs par Dieu ou par la
nature mais par des personnes et notamment des marketers sans
cesse la recherche dopportunits dans les marchs ou dans de
nouvelles sphres jusque-l non marchandes.
Toutefois, le marketer nest pas un dictateur qui cherche tromper
le client ou un devin qui saurait mieux que les consommateurs
eux-mmes ce quils dsirent, il entend agir lgitimement sur le
consommateur en lui proposant des produits et des discours qui
lincitent se gouverner lui-mme comme un hdoniste pour
qui plaisir, bonheur et bien sont une seule et mme chose. Lorsque
le marketing fait lobjet dune suspicion, il se transforme en augmentant sa cohrence notamment par la rcupration des critiques
qui peuvent donner naissance de nouvelles offres rpondant
une demande solvable. Lactivit des marketers dans lentreprise et
dans la socit se transforme donc non seulement par le jeu concurrentiel mais aussi par le jeu de la critique (Boltanski et Chiapello,
1999). De plus, la doctrine majoritaire est nourrie, depuis plus
de cinquante ans, par des schmatisations largement diffuses dans
les entreprises et les Business Schools et donc ancres fortement dans
leur habitudes et traditions. Lide que les multinationales de la
lessive constituent une universit du marketing mettra du
temps disparatre. Le fait que les ouvrages et les revues de marketing dominants proviennent exclusivement, ou presque, des
tats-Unis ne saurait se modifier court terme. Le marketing management, en tant qunonc plus ou moins solidaire de la convention
141
ANTIMANUEL
DE MARKETING
librale, devrait donc rsister fermement la suspicion jete par

dautres approches.
Enfin, le marketing est solidaire dune dynamique peu susceptible
de saffaiblir : celle de la production scientifique contemporaine.
Cest, en effet, le systme scientifico-technique qui, la demande
des grandes units actives que sont les entreprises multinationales,
suscite en permanence le changement technologique et lapparition
de nouveaux produits. Comme nous le verrons (chap. 2), le vieux
problme des vrais et des faux besoins est dpass. La domination
de lactivit scientifique par les enjeux concurrentiels conduit
orienter le dveloppement scientifique et technique vers la cration
constante de nouveaux besoins. Cette situation, les chercheurs scientifiques du sicle dernier la connaissaient beaucoup moins.
Aujourdhui, peine une nouveaut est-elle assimile, quune autre
doit tre propose. Le principal rle assign la science contemporaine, et aux produits qui en dcoulent, est de servir lconomie
et permettre une entreprise ou une nation de rester dans le
peloton de tte . cet gard, le marketer-entrepreneur a encore de
beaux jours devant lui.
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Ouvrage conu et coordonn par

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Cet antimanuel du marketing vise fournir, en mme

Les dbats et controverses suscits par le marketing.

La place du marketing dans lorganisation.

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OBJET, DMARCHE ET DBATS

But et dfinition du marketing

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den faire une catgorie universelle de laction humaine. Dautant

Dfinition du marketing concept : lorientation

Conformment la logique conomique librale, cest la rencontre

selon le marketing concept, lentreprise est oriente par le

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OBJET, DMARCHE ET DBATS

marketer : il considre que lchange doit tre polaris par le client,

Le systme des relations offre/demande

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Encadr 1.1. Schmatisation du systme offre/demande pour le marketer

rassembler et interprter de linformation afin de comprendre la structure et lvolution de la demande (ltude du

Cette schmatisation du systme offre/demande permet de mettre

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OBJET, DMARCHE ET DBATS

Quelle traduction en langue franaise ?

Le choix dun terme en langue franaise pour traduire marketing

0000-Marion.book Page 8 Mardi, 25. mars 2003 8:11 08

Le marketing management a t lentement formalis au cours de la

La doctrine du marketing management traditionnel

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OBJET, DMARCHE ET DBATS

vendeur ne voir le monde quau travers des yeux des clients

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La notion de client-roi mrite quelques claircissements. Prenons

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OBJET, DMARCHE ET DBATS

elle permet lapplication des mthodes statistiques fondes

Les confusions habituelles : vente, publicit,

0000-Marion.book Page 12 Mardi, 25. mars 2003 8:11 08

La publicit est, pour lentreprise, une forme particulire de vente

La vente est une notion diffrente du marketing. Lobjectif du vendeur

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OBJET, DMARCHE ET DBATS

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Post-it, le Walkman de Sony ou la Swatch montrent que la russite

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OBJET, DMARCHE ET DBATS

Encadr 1.2. Larticulation des concepts-cls du marketing

Analyse des forces concurrentielles

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aux yeux de ses acheteurs potentiels. Les questions-cls du marketing

Ce dcoupage traditionnel pourrait laisser penser que le marketer a

Le marketing stratgique dsigne la dmarche qui, partir de lanalyse

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OBJET, DMARCHE ET DBATS

0000-Marion.book Page 18 Mardi, 25. mars 2003 8:11 08

Traditionnellement un march est le lieu concret (en anglais la

Quest-ce quun march ?

0000-Marion.book Page 19 Mardi, 25. mars 2003 8:11 08

OBJET, DMARCHE ET DBATS

du sport, des vacances, de la forme, du bricolage), etc. De plus,