Etude mondiale 2014 sur

le risque de rputation
Reputation@Risk
Novembre 2014

Pour nous, la
gestion du risque
de rputation
est un processus
intemporel.
Vivek Karve, Directeur financier (CFO), Marico

Sommaire

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dans le document

1 Synthse

2 Le risque de rputation en tte des risques stratgiques

3 Le risque de rputation : responsabilit du conseil dadministration et des dirigeants

4 Le risque de rputation est li aux autres risques commerciaux

5 Les clients sont des acteurs cls du risque de rputation

6 Le paradoxe entre confiance et comptences

10

7 Les entreprises sont moins prpares aux facteurs de risques hors de leur contrle

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Pertes financires et image de marque ngative : les principales consquences

12

9 Les entreprises consacrent plus dattention et de ressources au risque de rputation

14

10 Pratiques et enseignements concrets

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11 Aller de lavant

17

12 A propos de cette etude

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www2.deloitte.com/risque-reputation

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1. Synthse

ue vaut la rputation de votre

Voici comment la rputation de votre entreprise
entreprise ?
peut tre ternie :
Selon une tude du Forum
conomique mondial, en moyenne
25 % au moins de la valeur dune entreprise est
Des dirigeants dinstitutions financires
directement lie sa rputation1.
obligs de dmissionner aprs
Dans un monde de plus en plus connect, o
des manipulations de march et
les clients, quipes oprationnelles, chanes
des ngociations risques de leurs
dapprovisionnement et parties prenantes internes et
employs...
externes se trouvent aux quatre coins du monde et
o les rputations peuvent tre dtruites en quelques
Des gants de la distribution qui
clics ce chiffre est sans doute encore plus lev.
voient leur rputation souffrir et
En fait, en croire les dirigeants qui ont particip
leurs ventes chuter aprs la perte
notre tude, la rputation dune entreprise devrait
dun grand nombre de coordonnes
tre considre comme un actif dune valeur
bancaires et de donnes clients suite
inestimable et protge comme sil sagissait dune
un piratage informatique
question de vie ou de mort. Car dun point de vue
commercial et professionnel, les enjeux sont tout
aussi considrables.
De grandes socits high-tech

descendues en flche par la critique

et les mdias pour les conditions de
travail de leurs employs

Forum conomique mondial, 2012.

Des sites dactualits qui redirigent

leurs lecteurs vers de fausses
informations, faisant chuter leur
crdibilit et celle des sites
dactualits en gnral.

Trs souvent, de tels problmes peuvent tre vits

ou minimiss si votre entreprise travaille activement
grer ce risque de rputation. Mais comment faire ?
Dans notre tude globale 2013 sur les risques
stratgiques, nous avions tabli que le risque de
rputation tait la premire source dinquitude
pour les dirigeants dentreprises du monde entier.
Pour avoir une meilleure ide de la manire dont les
organisations travers le monde sattaquent ce
problme, ltude de cette anne sarticule autour
de trois questions relatives au risque de rputation
: quoi ? pourquoi ? et comment ? En 2014, Forbes
Insights a men pour Deloitte Touche Tohmatsu
Limited une tude globale exhaustive sur le risque
de rputation auprs de 300 dirigeants dentreprises
reprsentant tous les secteurs industriels et toutes
les zones gographiques.
Voici certaines de nos conclusions :
Le risque de rputation reste une problmatique
stratgique. 87% des dirigeants que nous avons
interrogs estiment que le risque de rputation est
trs important ou extrmement important
et 88 % expliquent quils le considrent comme un
dfi cl. Un risque de rputation non gr comme
il se doit peut se transformer en vritable crise
stratgique.

Le risque de rputation est de la responsabilit

du conseil dadministration et des dirigeants.
Selon les entreprises qui ont particip notre
tude, la responsabilit du risque de rputation
relve des plus hauts niveaux de la hirarchie : PDG
(36 %), responsable de la gestion des risques (21
%), conseil dadministration (14 %) ou directeur
financier (11 %).
Le risque de rputation est li un grand
nombre dautres risques commerciaux dont
la gestion doit tre tout aussi efficace.
Au sommet de la liste, on retrouve les risques lis
lthique et lintgrit, comme la fraude et la
corruption. Viennent ensuite les risques relatifs
la scurit, notamment les intrusions physiques
et lectroniques suivis de prs par les risques
lis aux produits et services, comme ceux lis
la scurit, la sant et lenvironnement. Enfin,
les risques poss par les relations avec les tierces
parties connaissent une forte augmentation,
les entreprises tant de plus en plus tenues
responsables des actions de leurs fournisseurs ou
revendeurs.

www2.deloitte.com/risque-reputation

Les clients sont les parties prenantes les plus

importantes de la gestion des risques. Parmi les
autres parties prenantes, on retrouve les autorits
de rgulation, les dirigeants, les employs et les
investisseurs. Mais dans un monde toujours plus
influenc par les rseaux sociaux et les systmes de
communication instantane, la gestion des attentes et
de lopinion des clients est un aspect cl du succs.
Les entreprises sont moins confiantes en ce
qui concerne les risques quelles ne peuvent
contrler directement. Il peut sagir de lthique
des tierces parties, des attaques concurrentielles,
des dangers naturels et autres catastrophes. Les
entreprises se montrent particulirement confiantes
en ce qui concerne les risques de rputation sur
lesquels elles ont un contrle direct, tels que le
respect des rglementations ou les fautes de leurs
employs ou dirigeants.
Les problmes de rputation impactent
particulirement les aspects financiers et la
valeur de la marque. Les participants notre
enqute ayant dj fait face des problmes de
rputation rapportent que les consquences sont
principalement une baisse des recettes (41 %), une
diminution de la valeur de la marque (41 %), et une
augmentation des enqutes rglementaires (37 %).
3

Les entreprises investissent pour renforcer leurs

comptences en matire de gestion du risque
dinvestissement. Plus de la moiti des entreprises
interroges prvoient de faire face au risque de
rputation en investissant dans des technologies
danalyse ou des outils de gestion des marques. La
gestion de crise et la modlisation de scnarios sont
galement des domaines pouvant tre grandement
amliors.
Conclusion assez ironique, on remarque que les
entreprises peuvent savrer trop ou pas assez
confiantes lorsquil sagit du risque de rputation.
Du ct positif, 76 % dentre elles estiment que
leur rputation est suprieure la moyenne une
anomalie statistique qui suggre que les entreprises
peuvent se montrer trop optimistes quant leur
situation actuelle. Au contraire, 39 % dentre elles
jugent leur programme de gestion du risque de
rputation comme moyen ou sous la moyenne
et elles ne sont que 19 % se donner la note de
A en ce qui concerne leurs comptences en la
matire. Ces chiffres suggrent que la plupart des
entreprises ne sont pas conscientes de leur exposition
au risque de rputation.

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Afin den savoir plus sur le sujet, nous avons

complt notre tude quantitative par des entretiens
avec des dirigeants du monde entier, qui ont partag
avec nous leurs expriences personnelles et nous
ont donn leur opinion et pratiques en matire de
gestion du risque de rputation. Cette tude sappuie
sur des citations provenant de ces entretiens afin
de vous proposer des exemples, de donner vie aux
informations numriques et de vous montrer ce que
font les organisations pour protger et amliorer leur
rputation.
Les conclusions de cette tude reposent sur une enqute mondiale mene auprs de 300 participants
provenant des Amriques (34 %), de la zone Europe/Moyen-Orient/Afrique (EMEA) (33 %), et de
lAsie-Pacifique (33 %). Quasiment toutes les personnes interroges occupaient un poste dirigeant
(126), taient des membres du conseil dadministration (13) ou des responsables de la gestion des
risques (169). Les entreprises interroges travaillaient dans cinq secteurs principaux (services financiers,
biens de consommation/industriels, technologie/mdias/tlcommunications, sciences du vivant et
sant et nergie et ressources).
Nous avons obtenu beaucoup dinformations au cours de nos entretiens avec les dirigeants de huit
grandes entreprises, reprsentant diffrentes industries et zones gographiques. Pour en savoir plus,
consultez www.deloitte.com/reputationrisksurvey.

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2. Le risque de rputation en tte des risques stratgiques

Trois premiers facteurs de risque tant source dinquitude

87%

45%

des dirigeants interrogs estiment que le

risque de rputation est plus important ou
bien plus important que les autres risques
stratgique auxquels leur entreprise fait face.

38%

38%

De plus, 88 % confient que leur entreprise se concentre tout

particulirement sur la gestion du risque de rputation.

40%

55%

51%

48%

des dirigeants estiment que le risqu

de rputation est plus important que
les autres risques stratgiques.

Ethique/intgrit (fraude,
corruption)
Produits/Services (scurit
des produits ou services,
sant /environnement,
produits polmiques)
Scurit (physique ou
informatique)
Finance (dclaration/
comptabilit, note de
crdit)

Les participants ont choisi plusieurs rponses, les trois premires sont indiques ici.

52%

45%

47%

46%

42%

55%

Biens de consommation
& industriels

54%

Sciences du vivant
& sant

48%

62%

47%

35%

47%

Tous les participants

52%

64%

48%

40%

87%

43%

52%

61%

52%

Technologie,
Mdias, & Tlcoms
Energie &
Ressources

Services financiers

Amriques
Europe, MoyenOrient & Afrique
Asie-Pacifique
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Risque de rputation : attentes vs performance

Le risque de rputation survient lorsque la performance nest pas la
hauteur des attentes. La manire dont lentreprise gre les attentes et
sa performance dtermine si elle cre de la valeur ou non.
Risque ou opportunit de rputation ?

Sup
rie
ure
Co
aux
nf
atte
or
ntes
m
e
au
x
at
te
nt
es

Performance

Opportunit
de rputation
Risque de
rputation
s

nte

ux

ea
eur

e
att

ri

Inf

Temps

Facteurs cls du risque de rputation :

Prcision des attentes. Les attentes des parties prenantes
dpendent de :
Lhistorique de lentreprise
Vision passe
Progression et performance de lentreprise
La stratgie de lentreprise
Vision future
labore par lentreprise
Communique au public
Mesure de la performance. La perception de la performance est lie :
La performance effective : la rputation dpend beaucoup (mais pas
entirement) de ce que lentreprise fait, et non de ce quelle dit.
La communication : une bonne communication avec les parties
prenantes et les mdias peut permettre de forger les opinions et la
rputation.
Impact sur la rputation. Un mme vnement peut avoir des
consquences positives ou ngatives pour la rputation :
Opportunit de rputation. Lentreprise dpasse les attentes et sa
rputation samliore.
Risque de rputation. Lentreprise choue et sa rputation en
souffre.

Qui dtermine votre rputation ? , sest

demand Reto J. Kohler, Directeur gnral et
responsable de la stratgie du dpartement
Banque dinvestissement de Barclays, un des
premiers groupes financiers au monde.
Lorsque vous voluez dans un environnement
juridique, vous connaissez la loi et ses limites.
En ce qui concerne le risque de rputation,
les difficults ne sont pas aussi clairement
dfinies. Ce qui est moral pour quelquun ne le
sera pas pour quelquun dautre. Certains vous
critiqueront alors que dautres ne le feront pas.
Il sagit donc dun aspect bien plus complexe
traiter - et anticiper .
Les nouvelles vont trs vite , explique Enrique
Alanis, responsable des risques chez CEMEX,
une grande entreprise de btiment mexicaine.
Une mauvaise critique publie au Nicaragua
atteindra rapidement les Etats-Unis, le Mexique
mais aussi lEurope. Et en tant quentreprise
internationale, nous devons faire attention
notre image de marque.

Selon Clayton Herbert, responsable des risques

pour le groupe Suncorp Limited, une des
principales compagnies dassurance et de services
financiers dAustralie, avec linfluence toujours
plus importante des mdias participatifs et
rseaux sociaux, ainsi que des sites militants, les
problmes peuvent saggraver trs rapidement.
Notre rputation peut tre bien plus touche
que par le pass. Les entreprises sont donc plus
sensibles au risque de rputation dans le contexte
de lvolution sociale et technologique que nous
avons connue ces cinq dernires annes.
Pour beaucoup, le risque de rputation est de
plus en plus intgr la stratgie commerciale.
Nous dfinissons notre apptence pour le risque
tous les ans et prenons en compte ce facteur
dans nos processus de planification stratgique ,
a expliqu Clayton Herbert. Nous fixons ainsi les
limites dans lesquelles nos stratgies sinscrivent.

Pour toutes les entreprises, grer le risque

de rputation est essentiel , confie Vivek
Karve, Directeur financier de Marico, principal
fabricant de biens de consommation en Inde.
Grer le risque de rputation demande un vrai
apprentissage et nous aimerions pouvoir tre plus
proactifs lavenir.
Au cur de lindustrie, ce sont les institutions
financires et les entreprises high-tech qui
font office de chef de file pour reconnatre
limportance du risque de rputation, ce qui
nest pas surprenant au regard des efforts faits
pour contrer la crise conomique et le cybercrime ces dernires annes. Dun point de vue
gographique, les entreprises voluant dans
la zone EMEA et en Asie-Pacifique semblent
accorder plus dattention la gestion du risque de
rputation que celles en Amrique.

Pour nous, la modlisation des scnarios a

toujours t lie la rputation , explique
Reto J. Kohler. Nous avons toujours analys
nos transactions mais ce processus a t
considrablement renforc. Nous devons
maintenant prouver le besoin dune nouvelle
stratgie et la dfinir, afin que le risque de
rputation puisse tre pris en compte.
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3. Le risque de rputation : responsabilit du conseil dadministration

et des dirigeants

elon les entreprises qui ont particip notre tude, la

responsabilit du risque de rputation relve des plus hauts
niveaux de la hirarchie : PDG (36 %), responsable de la gestion
des risques (CRO) (21 %), conseil dadministration (CA) (14 %) ou
directeur financier (CFO) (11 %).

Principaux responsables du risque de rputation

36%

21%

14%

11%

Chez SAP, entreprise informatique allemande, le risque de rputation

est gr par le biais defforts coordonns commenant au sommet
de la hirarchie. Selon Miriam Kraus, vice-prsidente du dpartement
Gouvernance mondiale, Risques et Conformit de SAP, le conseil
de gestion et les quipes dirigeantes sont responsables de la gestion
du risque de rputation et travaillent en troite collaboration et avec
le soutien de notre dpartement Gouvernance mondiale, Risques et
Conformit, la fonction daudit, les affaires gnrales ainsi quavec
les quipes en charge des relations avec les investisseurs et le
dpartement marketing.
CEMEX repose sur une structure de gouvernance diffrente.
Plutt que de mettre en place un seul comit responsable des
risques, nous prsentons tous les risques au comit de pratiques
commerciales, au comit excutif et aux dirigeants de lentreprise ,
explique Enrique Alanis.
Nous avons toujours apprci le fait que le comit excutif [ou le
PDG] prenne le temps de discuter de ces problmatiques , ajoute
Enrique Alanis. Ils y consacrent beaucoup de temps mais la vitesse
o se propagent les nouvelles, nous devons ragir encore plus vite.

CRO
PDG

CA

CFO

Chez Barclays, nous y faisons rfrence en tant que conduite des

risques, ce qui fait partie de la rputation , raconte Reto Kohler,
responsable de la stratgie. Gnralement, une banque se doit de
superviser le risque de crdit et le risque de march. Mais de nos jours,
la conduite des risques est un lment cl et [sa gestion] relve du
PDG. Mme si elle est gre par le dpartement conformit, le PDG y
participe et se concentre particulirement sur cet aspect.

Nous navons pas avec un seul dirigeant responsable du risque,

dclare Vivek Karve (Marico). Les responsables de chaque
dpartement et fonction assument cette responsabilit. Le Conseil
dadministration et le comit daudit assurent la supervision du
processus de gestion des risques.
Je suis responsable des risques (CRO) et responsable de la rputation
et des crises chez Deloitte U.S. Je rends compte notre PDG , explique
Chuck Saia, responsable des risques chez Deloitte LLP aux Etats-Unis.
Les risques stratgiques et la rsilience de la marque sont considrs
comme des lments essentiels et une bonne pratique. Le rle du CRO
a t affin tout dabord dans le secteur financier, du fait de la crise.
Depuis, cette pratique sest tendue aux autres secteurs et continue
dvoluer. Auparavant, le CRO se concentrait surtout sur les modles
de gestion des risques traditionnels (par exemple, problmatiques
lies la scurit de linformation, la continuit des activits, etc.).
Aujourdhui, il soccupe davantage des risques majeurs mergents, qui
ont des consquences directes sur les stratgies commerciales (par
exemple, risques/rendement, le capital injecter pour chaque produit,
quels risques prendre pour un instrument financier spcifique, etc.).
Il ajoute qu aujourdhui, le CRO traite plus les risques stratgiques
et moins les risques oprationnels, en particulier les risques lis la
marque et la rputation. Dans certains cas, les entreprises ont jug
quil tait plus prudent dassocier le CRO au dpartement stratgie afin
que la structure soit plus cohrente. Cette tendance va certainement
sacclrer, car de plus en plus de dirigeants comprennent que si les
aspects conformit sont devenus routiniers, la fonction risque se doit
dtre plus stratgique et doit identifier et grer les risques de manire
correspondre aux stratgies commerciales de lentreprise.
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4. Le risque de rputation est li aux autres risques commerciaux

u sommet de la liste, on retrouve les risques lis lthique

et lintgrit, comme la fraude et la corruption. Viennent
ensuite les risques relatifs la scurit, notamment les
intrusions physiques et lectroniques suivis de prs par
les risques lis aux produits et services, comme ceux lis
la scurit, la sant et lenvironnement. Enfin, les risques poss par les
relations avec les tierces parties connaissent une forte augmentation,
les entreprises tant de plus en plus tenues responsables des actions
de leurs fournisseurs ou revendeurs.

Facteurs cls du risque de rputation : pass, prsent et futur

Hier
20% Scurit
19% Ethique/Intgrit
16% Produits/Services

Aujourdhui
45% Scurit
55% Ethique/Intgrit
43%

Produits/Services

Demain
43% Scurit
50% Ethique/Intgrit
40% Produits/Services

Les participants ont choisi plusieurs rponses, les trois premires sont indiques ici.

Selon ltude, les trois facteurs responsables du risque de rputation

aujourdhui sont les mmes que ceux identifis par les entreprises qui
ont fait face une crise de rputation par le pass. Et on sattend
ce que ces facteurs restent au sommet de la liste au cours des trois
prochaines annes.

Nous ne grons pas la rputation de manire isole [ou comme un risque

secondaire]. Nous estimons que cest un risque lev. La rputation est un
lment cl de ces 23 risques principaux. Et non le contraire.

Certains aspects de la manire dont nous conduisons nos activits

peuvent nous tuer petit feu , dclare Vivek Karve, de chez Marico.
Pour moi, le risque de rputation est une consquence de la
Par exemple, la qualit est un lment central. Si celle-ci nest plus
survenance dun autre risque , dclare Arya Yarpezeshkan, CRO pour
au rendez-vous, au bout dun certain temps, notre rputation en fera
le Navigators Group, une compagnie dassurance amricaine spcialise forcment les frais. De plus, ces dernires annes, les exigences des
dans les transports. Par exemple, si nous faisons face un risque de
consommateurs en Inde se sont accrues.
conformit ou de fraude, notre rputation pourrait tre atteinte et
Certains risques auparavant bnins doivent dsormais tre pris en
nous aurions grer les consquences pour le march. Un vnement
compte et nous avons d nous y sensibiliser et les comprendre.
se produit et un risque de rputation se prsente. Cest pourquoi, je
Lincapacit de proposer des biens de qualit nos clients est le
considre que [le risque de rputation] rsulte dautres vnements.
principal risque de rputation auquel nous faisons face. Nous avons
Chez SAP, Miriam Kraus a la mme vision. Gnralement, les risques beaucoup investi pour nous assurer que nous mettions la disposition
de rputation sont la consquence dautres risques. Par exemple,
des consommateurs des produits de trs bonne qualit. Nous
dune violation des lois et rglementations applicables, dune faute
risquerions galement beaucoup si lentreprise se trouvait au cur de
des dirigeants, de lincapacit satisfaire les attentes des clients et
mesures juridiques, suite au non-respect dexigences lgales. Marico
nos exigences contractuelles. Tous ces lments peuvent avoir pour
fait en sorte dappliquer et de respecter les normes de conformit
rsultat des poursuites au civil, des amendes ou une perte de clients
les plus strictes dans notre environnement de travail. Enfin, nous
et des dgts pour notre rputation et la valeur de marque de SAP,
nous exposons galement un risque si nous ne respectons pas les
entre autres consquences.
promesses faites nos investisseurs. Pour eux, la rputation dune
entreprise est critique et la valeur quils lui accordent sappuie souvent
Chez MTN, nous avons identifi 23 risques principaux pour
sur ces lments. Nous avons mis en place des systmes de gestion
lorganisation, afin de couvrir tous les niveaux, la fois stratgiques
et de suivi de la performance efficaces pour que notre croissance soit
et oprationnels , explique Mohamed Basson, Directeur gnral de
cohrente. Marico respecte galement des normes de communication
MTN, une entreprise de tlcommunications sud-africaine. Nous
des informations aux investisseurs et actionnaires pour une
tudions ces 23 risques principaux dans le cadre de lempreinte de
comprhension parfaite de la performance financire et oprationnelle
MTN et leurs impacts en termes de rputation, qui sont essentiels.
du Groupe ainsi que sa stratgie.

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La rputation dune entreprise dpend de ses

dcisions commerciales et de sa performance dans
un grand nombre de domaines.
Performance financire. Les actionnaires, investisseurs,
prteurs et beaucoup dautres parties prenantes prennent
en compte la performance financire lorsquils valuent la
rputation dune entreprise.
Qualit. La volont dune entreprise adopter les normes de
qualit joue beaucoup en sa faveur. Les produits dfectueux ou
devant tre rappels ont des consquences ngatives.
Innovation. Les socits qui se diffrencient de leurs
concurrents grce leurs processus innovants et leurs produits
uniques/de niche sont souvent plus reconnues et bnficient
dune bonne rputation.
Ethique et intgrit. Les entreprises adoptant de solides
chartes thiques sont dignes de confiance aux yeux des parties
prenantes.
Dispositif de crise. Les parties prenantes surveillent de prs
la manire dont les entreprises rpondent aux situations de
crise. Toute mesure prise pendant une crise peut avoir des
consquences sur la rputation de lentreprise.
Politiques en matire de scurit. Elaborer des politiques en
matire de scurit strictes montre que la scurit et la gestion
des risques sont des priorits pour la socit, la rend digne de
confiance et renforce sa valeur.

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Selon Vivek Karve, la sensibilisation aux questions environnementales

est en constante progression et prsente donc un risque de rputation.
Les entreprises qui choisissent dignorer ces problmatiques dans lespoir
de faire des bnfices finiront sans doute par le payer. Chez Marico, une
entreprise de biens de consommation, nous avons chang nos mthodes
pour que 95 % de nos emballages ne contiennent pas de PVC. Plus de
90 % de nos besoins en carburant sont satisfaits par le biais dagglomr,
dcorces de riz et de bagasse. Nous sommes en passe de devenir une
entreprise verte.
Chez CEMEX, le risque de rputation est trs important car il dcoule
de nombreux autres risques que nous rencontrons , explique son CRO.
Je pense que les principaux problmes qui surviennent en matire de
rputation pour notre Groupe dcoulent dautres problmes.
Selon Enrique Alanis, il y a deux ans, nous avons commenc nous
pencher sur le risque des cyber-attaques et cyber-menaces. Les entreprises
glamour ne sont plus les seules tre attaques. Les menaces
informatiques sont une ralit pour tout le monde et toutes les entreprises.
Elles peuvent se prsenter pour nimporte quelle marque.

Responsabilit sociale de lentreprise. Promouvoir une

bonne gestion environnementale et des programmes en matire
de responsabilit sociale permet de protger la rputation dune
entreprise, ce qui rduit le risque associ.
Scurit. La protection des locaux aux fins de les dfendre
contre les menaces physiques et informatiques permet dviter
les intrusions, qui nuisent la rputation dune entreprise.

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5. Les
 clients sont des acteurs cls du risque
de rputation
Selon notre tude, les clients sont les
parties prenantes les plus importantes en
ce qui concerne la gestion du risque de
rputation. Viennent ensuite les autorits
de rgulation, les dirigeants, les employs
et les investisseurs. Mais dans un monde o
les mdias participatifs sont partout, grer
les attentes et les opinions des clients est
essentiel.
Les entreprises situes en Amrique ont
tendance tre plus tournes vers leurs
clients que celles dans dautres rgions du
monde. Les socits de la zone EMEA et de
lAsie-Pacifique se concentrent, elles, sur
leurs fournisseurs.
Nous sommes constamment scruts par
nos parties prenantes , explique Enrique
Alanis, de chez CEMEX. Des institutions
financires qui autorisent notre croissance
par le biais daugmentations de capital aux
autorits de rgulation environnementale,
en passant par les communauts au sein
desquelles nous voluons, diffrentes parties
prenantes surveillent constamment ce que
nous faisons et comment nous le faisons.

Je pense que [notre] plus gros problme de

rputation se posera au niveau de la gestion
de nos relations avec les clients : notre
industrie volue trs rapidement et propose
des services qui ne sont pas considrs
comme des services traditionnels , confie
Mohamed Basson. Pour MTN, lun des
principaux risques serait de ne pas respecter
les exigences quont nos clients pour cet
univers numrique.
Nous avons plusieurs parties prenantes,
explique Vivek Karve. Nos clients, les
rgulateurs, nos investisseurs et nos
employs. Jai dj parl des trois premires
catgories. Nous considrons nos employs
- que nous appelons nos membres comme
des ambassadeurs. Nous faisons en sorte
quils adoptent pleinement le code de
conduite de Marico.

rgulateur. Cest un lment prendre en

compte, certes, mais ce nest pas llment
principal. Nous traitons les risques du point
de vue du client, puis nous pensons aux
consquences rglementaires et non le
contraire.
Importance des diffrentes parties prenantes

Tous les participants

Si les consquences pour le client sont

importantes, le prix de notre action voluera
en consquence , continue-t-il. Quand
vous commencez penser des aspects
comme le blanchiment dargent, leur impact
peut aller au-del de la rputation.
De plus, linfluence de sujets comme la
responsabilit sociale, les questions thiques
et autres est toujours plus importante.
Mais mme ainsi, je les classe toujours en
deuxime position derrire
les clients. Le plus important, cest la
confiance des clients. Cest la base.

81% Clients/Clients indirects

73% Gouvernement/Rgulateurs/Autorits publiques
68% Dirigeants/Employs

Amriques
81% Clients/Clients indirects
72% Employs
71% Gouvernement/Rgulateurs/Autorits publiques

Europe, Moyen-Orient, & Afrique

76% Clients/Clients indirects
75% Gouvernement/Rgulateurs/Autorits publiques

Les autorits de rgulation se penchent

particulirement sur le risque de rputation
car il sagit de la base de la confiance
dans les institutions financires , explique
Clayton Herbert de chez Suncorp. Nous ne
faisons pas les choses juste pour rassurer un

68% Dirigeants

Asie-Pacifique
86% Clients/Clients indirectsReputation@Risk: 2014 global survey
75% Actionnaires/Investisseurs
74% Gouvernement/Rgulateurs/Autorits publiques
Les participants ont choisi plusieurs rponses, les trois premires sont indiques ici.

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6. Le paradoxe entre confiance et comptences

Grer le risque de rputation

Les entreprises notent leurs comptences en risque de rputation

Afin de grer efficacement le risque de rputation, il est essentiel

danalyser de manire systmatique les attentes des parties prenantes.
Voici trois tapes suivre :
O regarder ?
Identifiez les parties prenantes et leurs sources dinformation.
Prenez en compte les parties prenantes internes et externes notamment les rgulateurs, les actionnaires, les employs et les clients.
Utilisez des sources dinformation varies pour obtenir une vue
densemble exhaustive.
Utilisez des donnes indpendantes et objectives pour analyser les
opinions des parties prenantes.
Quels lments analyser ?
Identifiez les facteurs qui indiquent que les attentes des parties
prenantes et les risques de rputation potentiels ont chang.
Identifiez les lments de votre environnement stratgique et
oprationnel qui peuvent avoir des consquences sur votre rputation.
Elaborez un cadre danalyse centr autour des lments identifis et
dveloppez des mthodes de suivi automatique.
Surveillez le risque de rputation.
Elaborez des indicateurs de risque cls pour tudier les consquences
potentielles pour votre rputation.
Comment aller de lavant ?
Utilisez vos conclusions relatives lidentification des risques de
rputation pour prendre des dcisions informes.

Aprs arrondi, les pourcentages peuvent ne pas tre gaux 100 %.

Les rsultats de ltude montrent que les entreprises peuvent savrer

trop ou pas assez confiantes lorsquil sagit du risque de rputation. Du
ct positif, plus de 76 % dentre elles estiment que leur rputation est
suprieure la moyenne. Bien sr, il est statistiquement impossible que
plus de la moiti des entreprises soient suprieures la moyenne, ce qui
suggre que les entreprises peuvent se montrer trop optimistes quant
leur situation actuelle. Au contraire, 39 % dentre elles jugent leur
programme de gestion du risque de rputation comme moyen ou
sous la moyenne et elles ne sont que 19 % se donner la note de
A en ce qui concerne leurs comptences en la matire.

SAP est trs proactif, dans ses fonctions internes et externes, pour
identifier rapidement les vnements qui pourraient potentiellement avoir
un impact sur notre rputation , dclare Miriam Kraus. Contrairement
dautres entreprises, notre gestion des risques fonctionne sur le
long terme et relve de tous les niveaux de lorganisation. Les mmes
principes sappliquent nos cadres, processus et quipes en charge
de la gestion des crises et de la continuit des activits ce qui peut
nous aider ragir immdiatement et de manire efficace lorsque nous
sommes en prsence dune crise. Ainsi, nous pensons que nous sommes
bien prpars grer une crise potentielle rsultant dun problme de
rputation, au niveau local, rgional et mondial.
CEMEX ne peut se permettre dapprendre lexistence dun nouveau
risque, dun risque de rputation le jour mme , explique Enrique Alanis.
Nous devons le connatre en amont. Cest pourquoi nous avons mis
en place tous ces processus danalyse. Car un risque dcouvert le jour
mme, est en encore plus dlicat grer.

Appliquez vos indicateurs de risque cls vos processus de prise de

dcisions.
Prenez des mesures ds que les attentes des clients semblent
changer et ne plus tre satisfaites pour avoir le temps deffectuer les
ajustements ncessaires.
Dveloppez une culture organisationnelle dans laquelle la stratgie de
gestion du risque de rputation est constamment rvise en rponse aux
nouvelles informations.

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7. L es entreprises sont moins prpares aux facteurs de risque

hors de leur contrle
Les entreprises interroges se sentent plus prpares grer les facteurs de risque de rputation dans les
domaines quelles contrlent directement, comme le respect des rglementations ou les fautes de leurs
employs ou dirigeants. Nanmoins, elles sont moins confiantes lorsquil sagit de facteurs de risques hors
de leur contrle direct : thique des tierces parties, attaques concurrentielles, dangers naturels et autres
catastrophes, problmatiques environnementales.
Les entreprises se sentent
prtes affronter les risques
quelles contrlent

et moins prtes face

aux risques hors de leur
contrle direct

69%

47%

Respect des rglementations

Problme dun tiers/

dune filiale

68%

44%

Faute des employs

Attaques concurrentielles

66%

44%

Faute des dirigeants

Lorsquil sagit du risque de rputation, [les problmes lis des causes internes] sont rapidement
rsolus , rapporte Clayton Herbert de chez Suncorp. Ce qui nous inquite, ce sont les consquences
en matire de rputation qui continuent de saggraver et de progresser, mme une fois que la cause
sous-jacente a t rsolue.

Danger naturel ou autre

catastrophe

Les participants ont choisi plusieurs rponses, les trois premires sont indiques ici.

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8. Pertes financires et image de marque ngative : les principales

consquences
Impact dune crise de rputation

orsquun risque de rputation devient incontrlable,

il peut avoir un grand nombre de consquences
ngatives. Nanmoins, les recettes et limage de la
marque sont les principales touches. Dans notre
enqute, 41 % des participants ayant fait face un problme de
rputation ont dclar que les pertes financires en taient les
principales consquences. Un aspect particulirement vrai pour
les entreprises de biens de consommation et dnergie. Le mme
nombre de personnes interroges (41 %) a cit une mauvaise
image de marque comme impact principal, particulirement dans
le domaine des sciences du vivant et de la technologie.

41%
des entreprises ayant fait face un
vnement aux consquences ngatives
pour leur rputation rapportent que
leurs recettes et leur image de marque
ont t les plus touches .

37%

38%

41%

41%

36%

44%

Affaiblissement de la
valeur de la marque

37%

Perte de clients

Biens de consommation
& industriels
Sciences du vivant
& sant

52%

Technologie,
Mdias, & Tlcoms

33%

50%

Energie &
Ressources

44%

45%

42%

47%

Contrle
rglementaire
35%

34%

Tous les participants

50%

52%

38%

Impact sur les bnfices/

recettes

59%

36%

33%

41%

42%

Services financiers

Amriques
Europe, MoyenOrient & Afrique

Prix de laction
37%

12

Les participants ont choisi plusieurs rponses, les trois premires sont indiques ici.

49%

56%

Asie-Pacifique
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Risque de rputation dans le domaine des services

financiers
Au summum de la crise conomique mondiale, les entreprises de
services financiers ont fait face des dfis considrables dans la
gestion du risque de rputation et la protection de la valeur de leur
marque.
Pour nous, ce qui a chang en consquence de la crise
conomique, cest notre apptence pour le risque , confie Clayton
Herbert. En 2008 ou 2009 lorsque limportance de protger
notre rputation et la confiance dans notre organisation a atteint
son maximum le conseil dadministration a fix une apptence
trs faible en ce qui concerne le risque de rputation. Selon
Reto Kohler, la rputation des banques dinvestissement, et
notamment de Barclays Bank au Royaume-Uni, a vraiment souffert
de la crise. Il ajoute : Je placerais les clients et les hommes
politiques dun ct et les rgulateurs de lautre. Je pense que les
choses sont plus faciles grer avec les autorits de rgulation
car nous connaissons les rglementations et nous possdons des
dpartements conformit et juridique nous savons ce que nous
devons faire pour respecter les rgles. Alors que grer notre risque
de rputation auprs des clients et des hommes politiques est
beaucoup plus abstrait. Comme nous lavons vu par le pass, il
ne faut pas grand-chose [pour crer un problme] , continue-t-il,
les banques ont t une cible trs pratique ces dernires annes
et elles se sont laiss faire. Jespre que la situation se calmera
et que les dbats retourneront des aspects plus commerciaux.
Pour moi, la seule manire datteindre ce rsultat, cest que la
situation conomique samliore. Et que nous continuions, en tant
quindustrie et quentreprise, nous soucier de notre rputation et
de notre conduite, et prouver que nous avons compris le message
et que nous mettons en place les mesures ncessaires.

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12

37% des entreprises interroges dclarent avoir subit un contrle

rglementaire la suite dune crise ayant entach leur rputation.
Et ce nombre est encore plus lev (45 %) dans le domaine des services
financiers. Compte tenu des mesures rglementaires strictes prises
pendant la crise conomique, il nest pas tonnant que les entreprises de
services financiers aient t particulirement touches.
Grer efficacement notre risque de rputation nous aidera, et aidera
lindustrie, viter que les rglementations en vigueur naient des raisons
de changer raconte Reto Kohler, de chez Barclays. Lentre en vigueur
de nouvelles rgles rsultant dune mauvaise gestion du risque de
rputation serait un problme, et ce danger est toujours prsent.
Lampleur et la dure des consquences pour la rputation dpendent
de la situation. Sil se produit un vnement, comme une opration de
fraude en interne ou en externe, le prix de vos actions pourra continuer
dtre faible un an aprs votre maximum sur le march pourra par
exemple avoir baiss de quatre points , explique Arya Yarpezeshkan.
Mais en cas de rvaluation financire pour des raisons techniques ou
autres, le prix de laction peut remonter. Pour moi, quand on parle de
crise de rputation, il est ncessaire de se projeter dans le temps et de
regarder les consquences aprs une anne, par exemple. Le prix de
laction est-il remont ? Oui ? Alors, cest que lvnement en question
ntait pas si grave.

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9. Les entreprises consacrent plus dattention et de ressources au risque

Investissements futurs

lus de la moiti des entreprises interroges (57 %)

prvoient de se concentrer davantage sur les risques
de rputation lavenir.

37%

38%

Investissements dans lhumain

(ex : responsable du risque de rputation)

57 % des entreprises
interroges prvoient de se
concentrer davantage sur le
risqu de rputation lavenir

Investissements dans linformation

(ex: surveillance des mdias traditionnels/
des critiques ngatives, informations des
rseaux sociaux, enqutes, etc.)

37%

64%

50%

50%

38%

56%

53%

Biens de consommation
& industriels

55%

55%

Sciences du vivant
& sant

50%

60%

58%

38%

60%

50%

62%

51%

32%

Tous les participants

63%

46%

40%

50%

56%

32%

23%

58%

63%

28%

41%

Leurs prochains investissements et oprations de

dveloppement concernent beaucoup de domaines, de la
technologie linformation, en passant par leurs employs et
processus.

57%

40%

55%

53%

42%

Investissements dans la technologie

(ex: outils danalyse de la marque,
outils danalyse prdictive, etc.)
28%

Elaboration de processus en matire de

risque de rputation
Elaboration de processus de gestion des
crises et renforcement des comptences

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Les participants ont choisi plusieurs rponses, les trois premires sont indiques ici.

48%

35%

38%

72%

38%

55%

78%

51%

57%

Technologie,
Mdias, & Tlcoms
Energie &
Ressources

Services financiers

Amriques
Europe, MoyenOrient & Afrique
Asie-Pacifique
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Cinq leons sur la gestion de crises pour les dirigeants

Dun accident qui perturbe une chane dapprovisionnement une
controverse sur les rseaux sociaux, les entreprises font face des
crises mineures tous les jours. Ces crises sont une part intgrante de
leurs activits. Mais faire face une crise de grande envergure est un
processus diffrent. Un vnement unique ou une combinaison de
petits vnements peut dclencher une crise qui menace la survie
mme de lorganisation. Ces situations critiques testent la prparation
et les ractions de lentreprise, dfient ses valeurs, sa direction et ses
employs un moment o aucune erreur ne peut tre tolre. Certains
aspects doivent tre pris en compte dans votre gestion des crises.
Nattendez pas quune crise survienne pour vous prparer.
Surveillance, prparation et rptitions sont autant de mesures
efficaces pour faire face la survenance dune crise. Les
entreprises qui modlisent et rptent des scnarios potentiels
seront mieux positionnes pour ragir efficacement larrive
dune crise vritable.
Chaque dcision que vous prenez pendant une crise peut
impacter votre valeur auprs des parties prenantes. Les
risques de rputation sont plus dangereux pour votre valeur que
les risques oprationnels.
Les temps de rponse se comptent en minutes, pas en heures
ou en jour. Vous devez prendre le contrle, diriger dune main
ferme et sans informations sres, communiquer en interne et
en externe et inspirer confiance. Souvent, vous devez sortir des
sentiers battus et tre innovant.

La modlisation de scnarios est un autre domaine ncessitant de

lattention et des investissements. 36% des entreprises interroges confient
quelles ne planifient pas de scnarios catastrophes pour se prparer
aux risques de rputation. Celles situes en Amrique semblent moins
enclines la modlisation de scnarios (18 % seulement), en comparaison
avec les entreprises dAsie-Pacifique (28 %) et de la zone EMEA (31 %).

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12

Suncorp a adopt la mme approche en matire de gestion de crise.

Nous allons faire en sorte daugmenter nos ressources pour faire face
aux crises et modliser les scnarios possibles et nous les testerons plus
frquemment , confie Clayton Herbert. Laspect gestion des crises est
probablement lun de ceux que nous devons continuer de dvelopper .

Jaimerais avoir plus de ressources , dclare Enrique Alanis. Mais nos

budgets sont serrs. Nous amliorons et mettons jour constamment nos
systmes informatiques et nous avons une ide prcise du chemin suivre
pour tre la pointe et nous tenir prts en cas de crise ou dattaque.
Selon les dirigeants que nous avons interrogs, la gestion de crise est un
des principaux domaines dans lesquels ils investiront lavenir.
Nous investissons dans la gestion de crise pour pouvoir les contenir avant
quelles ne se produisent , raconte Enrique Alanis. Notre objectif est
de ne jamais tre pris par surprise. Cest mon but, cest lobjectif que je
me suis fix. Mais ce nest pas toujours possible. Un des aspects de mon
travail est de continuer promouvoir les risques et notre prparation.
Nous amliorons constamment nos quipes de gestion des crises et nous
consignons toutes nos actions pour en tirer des leons.

Vous pouvez en sortir plus fort. Dans chaque crise, des

opportunits se prsentent pour que lentreprise rebondisse.
Mais attention, ces opportunits ne soffriront vous que si vous
les cherchez.
Lorsquune crise semble termine, elle ne lest pas. Votre
travail continue bien aprs les premiers signes dessoufflement.
La manire dont vous collectez et traitez les donnes, consignez
vos dcisions, grez les demandes dindemnisation et respectez
les exigences lgales sur le chemin vers un retour la normale
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peut dterminer votre force.

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10. Pratiques et enseignements concrets

Dtection des risques : une solution pour anticiper les
risques de rputation
La dtection des risques permet aux dirigeants de prendre leurs
dcisions en tant conscients des ralits du march qui pourraient
avoir des consquences sur la rputation de leur entreprise.
Nous avons lanc un certain nombre dinitiatives pour nous aider
mieux identifier les risques mergents, qui pourraient impacter
notre activit. Nous valuons galement la manire dont les parties
prenantes nous peroivent , explique Chuck Saia, CRO de Deloitte US.
Nous utilisons des technologies de dtection des risques et les avons
intgres notre structure de gouvernance pour mieux comprendre
la manire dont les vnements qui touchent notre marque affectent
notre organisation, et ainsi ajuster nos stratgies.
Temps rel

Analyse des textes

Traitez et synthtisez
efficacement les
informations en temps
rel (ex : modles de
dtection) pour tre
communiques en
temps rel.

Utilisez le traitement du
langage, lanalyse des
sentiments et la linguistique
pour identifier et extraire
les informations subjectives
de sources dinformations
structures ou non.

Envisager lavenir
Adoptez une
perspective extrieure
pour laborer des
signaux de dtection
stratgiques,
oprationnelles et
tactiques lavenir.

Signaux et
alarmes prcoces
Augmentez le
nombre de signaux
et valuez le ratio
de signaux faibles
et prcoces pour
viter les surprises.

Informations
importantes
Surveillez de
manire rentable,
en interne et
en externe, les
informations
importantes .

Informations utiles
Des informations
oprationnelles
qui peuvent tre
facilement intgres et
ont des consquences
positives directes sur
lactivit.

Intgrer des comptences et technologies de dtection des risques aux

activits quotidiennes de lentreprise permet aux dirigeants de prendre
des dcisions claires en temps et en heure pour quils rglent les
problmes potentiels avant quils ne se transforment en crises.

16

Le risque de rputation est un dfi croissant que

les entreprises du monde entier apprennent
encore grer. Les dirigeants que nous avons
interrogs nous ont propos un grand nombre
de conseils prcieux sur la manire dont leurs
organisations traitent cette problmatique.
Pour assurer la continuit des activits de tous
nos processus commerciaux sensibles, nous avons
mis en place dans le monde entier un systme de
continuit des activits et de gestion des crises ,
explique Miriam Kraus, de chez SAP. Pour ragir
efficacement et minimiser les pertes potentielles
en cas de crise, nous avons install nos quipes de
gestion des crises dans nos principaux bureaux.
Elles sont aides des quipes rgionales pour
les Amriques (Amrique latine et Amrique du
Nord), la zone Asie-Pacifique et la zone EMEA,
et dune quipe de gestion de crise au niveau
mondial.
Nous avons une mthode proactive de
prdiction des risques , confie Enrique Alanis, de
chez CEMEX. Nous surveillons en permanence
la manire dont ils se dveloppent et analysons
toutes les informations en notre possession.
Puis, nous laissons les dirigeants prendre leurs
dcisions. Cest ainsi que nous traitons chaque
risque. Le risque de responsabilit est gr de
la mme manire, indpendamment (si nous
le considrons ainsi) ou dans le cadre de la
surveillance des autres risques. Deux fois par
an, nous prparons un programme de risques
mondial pour lentreprise, qui peut tre mis

jour en cas durgence. Il contient toutes les

problmatiques nationales et de lentreprise.
Tous les dirigeants participent lidentification
des futurs risques majeurs. Nous ne nous
concentrons pas uniquement sur lidentification
des risques nous envisageons toujours les
potentielles mesures dattnuation.
Nous analysons ce qui peut se passer, en
interne, et chez nos concurrents et autres
entreprises, dclare Enrique Alanis. [Cette
analyse] peut inclure plusieurs problmatiques.
Lexercice est exhaustif et nous le prsentons
ensuite au comit excutif et au conseil
dadministration. Nous connaissons toujours les
problmes qui peuvent survenir. Nous ne nous
concentrons pas uniquement sur lidentification
des risques nous envisageons toujours les
potentielles mesures dattnuation.
Chez Marico, plusieurs facteurs nous permettent
de prendre des dcisions claires , explique son
directeur financier, Vivek Karve. Nous discutons
constamment avec nos analystes et investisseurs
pour connatre leurs avis sur les autres entreprises
et sur notre propre potentiel. Notre quipe Qualit
surveille de prs la qualit des produits Marico.
Elle traite les rclamations des consommateurs.
Nous avons mis en place un mcanisme
dalerte efficace qui permet de faire respecter
les normes dintgrit de la Charte de conduite
Marico au sein de lentreprise. On peut dire que
nous investissons beaucoup pour connatre en
permanence les opinions extrieures.

Chez MTN, nous avons lanc il y a dix-huit mois

un programme appel Perfect Ten , explique
Mohamed Basson. Cette note parfaite inclut
des aspects comme les interactions avec les clients
ou ce que nous devons faire pour tre parfaits
(en termes de promotion) avec nos clients. Nous
tudions les lieux o nous sommes en contact
avec nos clients comme les centres dappel
ou daccueil. Nous faisons en sorte que notre
rputation soit bonne, et nous attnuons ainsi
les risques. Nous nous rptons que nous avons
le contrle de notre relation avec les clients, alors
autant faire en sorte davoir une note parfaite.
Le risque de rputation est un sujet commun
aux trois sous-comits du conseil dadministration
comit des risques, comit daudit et comit
dthique et de durabilit , confie Mohamed
Basson. Les discussions portent sur la manire
dont nous devons traiter chaque partie prenante,
en particulier les autorits de rgulation, en
termes de rputation.
Nous communiquons de manire proactive,
raconte Enrique Alanis, de chez CEMEX.
Une partie de notre sige est rserve aux
quipes Communication, qui sont aides de
reprsentants en communication situs dans
chaque rgion et pays. Elles surveillent ce qui
se dit sur nous, la manire dont nous sommes
perus et, bien sr, essaient de promouvoir nos
projets positifs, comme lutilisation doliennes
ou les programmes de responsabilit sociale.
Une personne surveille en particulier les rseaux
sociaux et autres mdias.

10

11

12

11. Aller de lavant

Le risque de rputation prendra sans aucun doute de plus en plus
dimportance ces prochaines annes, obligeant les entreprises
renforcer encore leurs comptences en la matire. Les grandes
entreprises considrent dj le risque de rputation comme une
problmatique stratgique une tendance qui devrait sacclrer.

La gestion de crise est une comptence essentielle pour grer les gros
problmes de rputation et de plus en plus dentreprises investissent
dans ce domaine. Une gestion de crise efficace vous aide travailler
en amont des menaces qui pourraient avoir des consquences
ngatives sur votre activit. Commencez par identifier les risques
stratgiques pour vous y prparer. De nombreuses comptences
[Il est logique] que 87 % des entreprises estiment que grer le risque entrent en ligne de compte : simulation, surveillance, dtection des
risques, rponses et communication. La dtection des risques est
de rputation est important , dclare Reto Kohler, de chez Barclays.
particulirement importante car elle peut vous permettre didentifier
Mais que font les 13 % restants ?
les problmes mergents lorsque vous avez encore le temps dagir.
Toutes ces comptences doivent tre acquises avant quune ne crise
Aujourdhui, mme des choses insignifiantes peuvent faire la une
ne survienne il ny a pas pire moment pour laborer une stratgie
des journaux. Et les rputations mondiales peuvent tre encenses
de gestion de crise que lorsque vous tes dos au mur et ne pouvez
ou dtruites en quelques clics. De plus, limportance grandissante
plus rien faire.
des fournisseurs et des revendeurs tiers signifie que la rputation
dune entreprise dcoule souvent dactions quelle ne peut contrler
Pour que votre gestion du risque de rputation soit efficace, vous
directement. Dans un environnement aussi complexe et lvolution
fulgurante, que peut faire une entreprise pour protger sa rputation devez rester vigilant tout moment avant, pendant et aprs
une crise. Pour nous, le risque de rputation est un processus
et amliorer son image de marque ?
intemporel, confie Vivek Karve.

17

Mais, mme si vous pensez tre bien prpar, vous pourrez toujours
tre pris par surprise. Enrique Alanis, de chez CEMEX, raconte : Ce
que jai appris, cest quon aura beau avoir le dispositif de gestion de
crise le plus labor , il sera toujours compliqu de faire face une crise
indite de par son ampleur ou sa nature !
Protger la rputation de votre entreprise et de votre marque est un
dfi considrable, mais qui peut tre gr efficacement. Si aucune
entreprise ne peut se dclarer hors datteinte, intgrer le risque
de rputation dans votre stratgie commerciale et investir dans
les comptences ncessaires peuvent vous permettre dattnuer
normment le risque et vous laisser la voie libre pour continuer de
vous dvelopper.

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11

12

12. A propos de ltude

Donnes dmographiques

34% Amriques

33% EMEA

33% Asie-Pacifique

20%

Biens de
consommation &
industriels

8%

13%

Sciences du vivant
& sant

27%

Technologie,
Mdias & Tlcoms

19%

14%

18

Energie &
Ressources

Cette tude est le rsultat dune collaboration entre

Deloitte Touche Tohmatsu Limited et Forbes Insights.
Lenqute a t ralise auprs de 300 participants,
originaires des Amriques, de la zone EMEA ou de lAsiePacifique. Quasiment tous occupent des postes de
dirigeants (126), sont membres de conseils dadministration
(13) ou responsables de fonctions lies aux risques (169).
Les entreprises interroges reprsentent cinq grands
secteurs de lindustrie (services financiers, biens de
consommation & industriels, technologie, mdias
& tlcoms, sciences du vivant & sant et nergie &
ressources) et gnrent des revenus annuels suprieurs 1
milliard de dollars US(ou quivalent).
Des informations supplmentaires ont t obtenues par
le biais dentretiens avec les dirigeants de huit des plus
grandes entreprises mondiales.

Forbes Insights et Deloitte aimeraient remercier les

dirigeants suivants, qui ont partag leurs opinions et
expriences avec nous :
Amriques :
Enrique Alanis, CRO - CEMEX
Chuck Saia, responsable des risques, de la rputation et
des crises, Deloitte LLP (Etats-Unis)
Arya Yarpezeshkan, CRO - The Navigators Group, Inc.
EMEA :
Reto J. Kohler, Directeur gnral, responsable de la
stratgie de la banque dinvestissement chez Barclays
Mohamed Basson, Directeur gnral - Affaires du groupe
- Gestion des risques, MTN
Miriam Kraus, Vice-prsidente du dpartement
Gouvernance mondiale, risques et conformit de SAP
(Allemagne)

Services financiers

Autres

Asie-Pacifique :
Vivek Karve, Directeur financier (CFO), Marico
Clayton Herbert, CRO Suncorp Limited

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Cette publication est dite par Deloitte Conseil. Elle a pour objectif dinformer ses lecteurs de manire gnrale. Elle ne peut en aucun cas se substituer
un conseil donn par un professionnel en fonction dune situation particulire. Un grand soin est apport la rdaction de cette publication, nanmoins,
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