GESTO DA PRODUO GPI - 2014

Ol alunos, como sntese de nossa disciplina de Gesto da Produo as escolas de

administrao, cada qual coerente com seu tempo e contexto histrico, contriburam
para o estudo da administrao. Algumas dessas escolas resistiram ao tempo e so,
ainda, muito utilizadas nas organizaes.

A escola que dava nfase ao estudo das tarefas foi a Escola da Administrao
Cientfica, seu principal autor foi Frederick Winslow Taylor.
Os princpios fundamentais que nortearam essa escola foram:

Eliminar a improvisao e aplicar mtodos baseados em procedimentos

cientficos.

Os trabalhadores deveriam ser selecionados de acordo com as

caractersticas exigidas.

O trabalhador deveria ser treinado de acordo com o mtodo planejado,

isto , o trabalhador era especializado em determinada tarefa.

As tarefas eram controladas e executadas de acordo com o padro

estudado e no tempo calculado.

O Administrador deveria estar atento s excees em relao aos

parmetros, como desvios de processo ou tempo de execuo acima do
desejado e determinar a resciso dos processos, caso necessrio.

Os pases desenvolvidos alcanaram o progresso com a eficincia de seus sistemas

produtivos, transformando recursos de material, de energia e de horas em produtos
tangveis e intangveis por meio da organizao de pessoas e de processos
produtivos e tecnolgicos. Com o passar do tempo, vrias organizaes e tipos de
administrao foram criados de acordo com as necessidades de cada empresa. A
caracterstica da Administrao Autocrtica foi defendida por Douglas McGregor,
professor do MIT que viveu entre 1906 e 1964. Ele preconizava que a administrao
bem-sucedida depende da capacidade para predizer e controlar o comportamento
humano.

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) analisa a natureza dos sistemas e a inter-relao

entre eles em diferentes espaos. A TGS explica a interdependncia dos indivduos
e dos diversos setores da empresa. Na produo, com sua complexidade
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operacional, devido a muitas variveis que agem em conjunto, a teoria dos sistemas
se aplica pelo fato da inter-relao e a relao de causa-efeito em qualquer situao
seja na ocorrncia de problemas, na anlise de projetos de melhorias ou de
investimentos e, assim, na prpria gesto de todo o processo.

Ao vermos a organizao como um sistema, buscamos compreender as interrelaes que norteiam todos os processos. Ou seja, entender como cada fase, cada
deciso e cada tarefa, afeta o processo seguinte e o resultado do todo. Alm disso,
essa abordagem traz tambm, o famoso feedback entre as fases de cada processo.
Essa realimentao (de informaes) permite a identificao de desvios (a partir do
planejado) e, por consequncia, direciona as correes de rumo necessrias.
Segundo o autor: esse o ciclo positivo desse sistema, com o pressuposto da
melhoria contnua. Ele dividiu o tema Produo como Sistema em trs tpicos:
Raciocnio Sistmico, Aplicaes da TGS e Produo como Sistema Complexo.

O raciocnio sistmico ou pensamento sistmico deve ser aplicado em todo o

sistema, ou seja, a todos os nveis de ao da organizao e no apenas nos
grandes processos. Tambm deve ser trabalhado: nos sub-processos, onde ainda
h interao entre os setores; e nas atividades, onde h interao entre as tarefas
das pessoas que compe cada setor. Se compararmos o Pensamento Linear com
o Raciocnio Sistmico, vemos que o administrador que domina e pratica o
pensamento sistmico sempre procura entender os elementos do sistema, sua
interao, e a relao de causa efeito em qualquer situao.

Todo processo produtivo funciona como um sistema, no qual agem e interagem

muitas variveis.

Algumas variveis so comuns a todos os processos produtivos industriais e devem

ser analisadas sempre quando ocorrer um problema.
Tais variveis so: material, mo de obra, mquina, meio ambiente, mediao e
mtodo.

O conceito de preveno e/ou deteco de problemas pode ser realmente

implantado na prtica, auxiliando o gestor a identificar as causas dos problemas,
dando condies para que sejam eliminadas e evitar que reapaream. Para isso
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foram criadas as sete ferramentas tcnicas da qualidade. Uma dessas ferramentas

o Diagrama de Causa e Efeito.

Esta ferramenta permite a organizao das informaes possibilitando a

identificao das possveis causas do problema. Foi desenvolvida em 1943 por
Ishikawa na Universidade de Tquio com objetivo de mostrar que vrios fatores
poderiam ser comuns entre si. Dentre estes fatores temos: Mquina, Mtodo, Mo
de obra, entre outros.

As divises mais comuns em uma indstria so coordenadas pelos seguintes

cargos:
Diretor de produto: a Diviso de Produto responsvel por todo o desenvolvimento
conceitual e funcional do produto;
Diretor de marketing: a Diviso de Marketing e Vendas responsvel por todo
planejamento de marketing (benchmarking, posicionamento, mercado, imagem,
comunicao, etc) e execuo das vendas;
Diretor administrativo/financeiro: a Diviso Administrativa/Financeira atua na
maioria dos processos de apoio ao negcio e nos processo diretores quando se trata
das definies de oramentos anuais (budget).
Diretor industrial: a Diviso Industrial atua na produo, ou seja, nos processos
direta ou indiretamente ligados ao planejamento e garantia da transformao dos
insumos em produtos.

Para que as empresas possam ser dirigidas, coordenadas e lideradas para alcance
dos objetivos, elas contam com nveis hierrquicos. No mnimo, as empresas
necessitam de dois nveis, sendo um o operacional e o outro estratgico, ou alta
administrao, porm, comum na maioria delas ter um terceiro nvel, chamado de
ttico ou gerencial. O nvel estratgico, ou alta administrao, representa a direo
da empresa, nesse nvel que as decises sobre os rumos da empresa so
tomadas; onde trabalham proprietrios, diretores e executivos. O sistema
analisado como um todo, frente s informaes do ambiente externo, e os
executivos planejam os rumos e decidem assuntos que afetam a sobrevivncia e o
crescimento da empresa.

O nvel operacional o executor das tarefas, lida com a tcnica, encarregado de

fazer a transformao dos recursos em produtos. Nesse nvel, esto os tcnicos que
planejam, programam, transformam e controlam os recursos por meio de processos
produtivos.

O nvel Ttico ou Gerencial tem por funo integrar os outros dois nveis, ou seja,
traduzir estratgias em objetivos operacionais e lidar com problemas do ambiente
operacional, transformando-os em decises executivas.

Desta forma, vrias estruturas e nveis organizacionais podem ser adotados por
diferentes empresas, em funo do tamanho e da cultura organizacional, mas h
uma tendncia reduo dos nveis hierrquicos, visto que muitos nveis podem
atrapalhar, trazendo problemas para a empresa, so esses:
1. Maior custo operacional, visto que cada nvel representa um custo
adicional;
2. Grande submisso burocratizao por meio de controles e de
autorizaes que dificultam tomadas de deciso rpidas;
3. A comunicao prejudicada, pois cada nvel pode funcionar como filtro
das informaes, acabando por deturp-las;

A pesquisadora britnica Joan Woodward, citada por Hampton (1992), aps estudar
o efeito dos volumes na organizao e pesquisar a relao entre o tipo de produo
e a organizao, concluiu que, ao eliminar as diferenas entre produtos e empresas,
resultaram apenas 3 grandes categorias de empresas:
1. Unitria no qual primeiro ocorre venda, depois o desenvolvimento e,
em seguida, se produz;
2. Em Massa no qual primeiro ocorre o desenvolvimento, depois se produz
e, em seguida, acontece venda;
3. Por processamento no qual primeiro ocorre o desenvolvimento, depois a
venda e, em seguida, se produz.

A Funo Produo geralmente representa o Core Business da empresa. Logo

os resultados so cruciais para o negcio. Se positiva, traduz as melhores
estratgias da empresa em produtividade e qualidade; Se negativa, pode ser
fonte inesgotvel de problemas. A identificao e internalizao das exigncias
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dos clientes (necessidades implcitas e explcitas) devem ser sistematizadas

para que seja uma constante rotina. A internalizao das informaes do
mercado so importantes para que possamos: (a) estabelecer processos para a
identificao contnua das necessidades dos clientes; (b) traduzir as
necessidades dos clientes em produtos que gerem alto nvel de satisfao; e (c)
internalizar as informaes nas organizaes para feedback e desenvolvimento
de novos produtos. Para conseguirmos sustentabilidade nos mercados atuais
precisamos gerar uma rotina para identificar e traduzir a voz do cliente em
caractersticas do produto e do processo da nossa organizao. As principais
exigncias da voz do cliente podem ser resumidas em:
1. O produto funcione e pelo tempo esperado;
2. O produto seja esteticamente agradvel;
3. O produto seja entregue no tempo estabelecido;
4. As alteraes de demanda por diferentes modelos sejam atendidas
rapidamente;
5. O produto deve apresentar o menor custo possvel.

A manufatura tem como objetivos principais, ao transformar a matria-prima em

produto, que este esteja de acordo com as especificaes qualidade; que o
processo de transformao seja executado com o mais baixo custo produtividade;
que a sequencia dos processos seja realizada no menor tempo possvel ciclo
produtivo rpido e entrega eficiente, quando o mercado quiser outro modelo, que a
mudana seja rpida flexibilidade.

Dessa forma a Estratgia de Produo identifica o estgio atual de onde estamos

(misso), onde queremos chegar (viso) e os objetivos especficos (que
posteriormente so mensurados para criao dos indicadores). Em decorrncia das
exigncias do cliente, ou seja, qualidade, produtividade, entrega e flexibilidade.

As responsabilidades inerentes s reas de qualidade dentro das organizaes vm

tomando uma dimenso muito expressiva. Algumas das principais funes de um
Departamento de Controle da Qualidade so a de:
1. Executar a auditoria dos produtos acabados para certificar se as
especificaes de engenharia esto sendo seguidas;
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2. Verificar a conformidade dos processos de fabricao, montagem e

acabamento;
3. Operacionalizar os laboratrios de metrologia na execuo de medies
sofisticadas e os laboratrios de materiais incumbidos de verificar as
condies fsicas e qumicas dos materiais utilizados pela empresa na
elaborao dos produtos;
4. Averiguar a qualidade do material, dos componentes e dos servios de
fornecedores externos, sempre de acordo com as especificaes da
engenharia do produto;

5. Estabelecer os planos de qualidade, que consistem na elaborao de

produtos de padres de qualidade e numa organizao adequada;
6. Manter o registro do desempenho da qualidade;
7. Fazer a avaliao do desempenho da qualidade;
8. Determinar, em conjunto com a manufatura, as causas de problemas e
as aes corretivas e preventivas necessrias;
9. Guardar documentos, certificados, histricos de performance internos
e de fornecedores;
10. Coordenar o sistema de qualidade da empresa;
11. Responder pela validao da conformidade dos produtos e servios
adquiridos de fornecedores e pelo estabelecimento do programa
qualidade assegurada.

O conceito de preveno e/ou deteco de problemas pode ser realmente

implantado na prtica, auxiliando o gestor a identificar as causas dos problemas,
dando condies para que sejam eliminadas e evitar que reapaream. E tambm,
principalmente, fazer o gerenciamento de fatos e dados, alm da aplicao de
tcnicas estatsticas para que faam parte da rotina de dados que atuam na
produo. Para isso foram criadas as sete ferramentas tcnicas da qualidade.
1. Folha de Verificao: Trata-se de uma planilha por meio da qual podem ser
documentados os dados identificados nos levantamentos de determinadas
caractersticas de qualidade, sobre as quais se deseja manter controle. o
primeiro passo para qualquer atividade de qualidade, seja no caso de dados
de rejeio ou de entradas para grficos de Pareto. Tambm conhecida por
checklist.
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2. Diagrama de Processo: o objetivo de listar todas as fases do processo

produtivo, permitindo uma rpida visualizao e entendimento, facilitando
assim sua anlise. Os smbolos utilizados em um diagrama de processo so
de significados universalmente aceitos e cada um representa uma atividade
padro, comum a todos os processos, como transportar, receber,
inspecionar, operar etc;
3. Grfico de Pareto: caracterizado por duas escalas laterais, em que uma
mede a unidade a ser analisada e a outra mede a percentagem acumulada.
Os dados devem figurar em ordem decrescente, para identificar a
priorizao. classificada pelo autor como uma ferramenta para anlise de
causas. usado para mostrar, por ordem de importncia, a contribuio de
cada item para o efeito total. uma tcnica grfica que declara que, muitas
vezes, apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito.
4. Diagrama de Causa e Efeito: Esta ferramenta permite a organizao das
informaes possibilitando a identificao das possveis causas do problema.
Foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio com
objetivo de mostrar que vrios fatores poderiam ser comuns entre si. Dentre
estes fatores temos: Mquina, Mtodo, Mo de obra, entre outros.

5. Diagrama de Correlao: Esta ferramenta permite a identificao do

possvel relacionamento entre variveis consideradas em uma anlise e o
tempo. Consiste em um aglomerado de pontos, distribudos sobre um plano
estabelecido por um par de eixos ortogonais X e Y. Pode ser utilizado em

vrias situaes, como: processo de soluo de problemas; pesquisa

social; sade pblica; aprimoramento da qualidade de processos, que
para ser feito necessrio coletar dados da amostra; construir os eixos;
colocar os dados no diagrama; adicionar informaes complementares.
6. Histograma: Ferramenta utilizada para anlise de dados a partir da
distribuio das amostras. Tem forma de uma curva superposta a um
grfico de barras. Esta curva chamada normal, sempre que as medidas
concentram-se em torno da medida central. Para sua construo
necessrio: coletar os dados; determinar a amplitude; determinar a
classe; determinar o intervalo; determinar o limite da classe; determinar a
mdia de cada classe; determinar a frequncia; construir o grfico;

7. Carta de Controle do Processo: Ferramenta utilizada para anlise de

dados durante o processo a fim de avaliar tendncias e desvios. um
grfico de linhas, em que so anotados os dados observados ao longo do
tempo em que foram coletados. Normalmente, possui uma linha central
(LC) a partir da qual se estabelecem: limite superior de controle (LSC =
mdia + 3 desvios padro) e limite inferior de controle (LIC = mdia - 3
desvios padro). Ela permite uma visualizao do comportamento
(disperso) do processo analisado.

De acordo com Bureau of Labor Statistics BLS (Departamento do Trabalho dos

Estados Unidos), a produtividade uma medio da eficincia econmica que
mostra como efetivamente os recursos disponveis so convertidos em produtos
/servios.
A medio tcnica da produtividade a relao entre:
Input: so os resultados utilizados na produo, isto , o que a empresa consome;
Output: o produto obtido no final do processo, ou seja, o que a empresa produz.

Para o Centro de Produtividade do Japo (JPC), a melhoria da produtividade

significa minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, de mo de obra, de
equipamentos etc. Assim, reduzir custos de produo, expandir mercados,
aumentar o nmero de empregados, lutar por aumentos reais de salrios e pela
melhoria do padro de vida no interesse comum do capital, do trabalho e dos
consumidores.

As organizaes europeias para a cooperao econmica definem produtividade

como o quociente obtido por dividir-se em produto por um de seus elementos de
produo.

Usualmente chamada de produtividade total dos fatores - determinada pela

combinao das produtividades dos diferentes recursos usados para obter o output
(resultado).
Na maior parte dos casos, o aumento de produtividade requer mudanas na
tecnologia, na qualidade ou na forma de organizao do trabalho e at na atividade
dos funcionrios, bem como em todos esses fatores no seu conjunto.

No processo de Gesto da Produtividade, alguns fatores so especialmente

importantes para a obteno de um clima favorvel melhoria.
1. Integrao funcional.
2. A participao e a motivao.
3. Direcionamento ao cliente.
4. Investimento em tecnologia.

A melhor forma de trabalhar a introduo cultura da qualidade na mente das

pessoas por meio da implantao de uma tcnica japonesa, chamada de programa
5S. Os cinco sensos so:
1. Seiri senso de utilizao consiste em analisar os locais de trabalho e
classificar todos os itens de acordo com critrios de utilidade ou frequncia
de uso e saber onde o lugar certo de cada pea.
2. Seiton senso de organizao consiste na organizao do ambiente de
trabalho, dos objetos, dos materiais e das informaes teis, facilitando o
rpido acesso.
3. Seiso senso de limpeza consiste no compromisso de manter o local de
trabalho limpo antes, durante e depois da jornada de trabalho.
4. Seiketsu senso de sade consiste no entendimento de que, em uma
empresa, indispensvel que haja a preocupao com a sade em todos os
nveis: fsico, mental e emocional.
5. Shitsuke senso de autodisciplina consiste em praticar os S anteriores,
sem descuidar do constante aperfeioamento.

O estado de conservao das mquinas e equipamentos de vital importncia na

produtividade de uma empresa, por isso, as empresas normalmente contam com
uma rea especfica de manuteno, na qual uma equipe especializada a
responsvel pela manuteno do parque fabril. Existem manutenes corretivas,
preventivas, preditivas e a Manuteno Produtiva Total (TPM) que consiste em
envolver o operador da mquina na manuteno de seu equipamento e/ou mquina,
fazendo pequenas atividades, tais como ajustes, lubrificao, alm de trein-lo para
detectar sinais que a mquina emite, como rudos, vibraes, temperatura entre
outros, que em determinadas situaes sirvam de alerta de mau funcionamento.

A posio das mquinas e equipamentos dentro de um ambiente fabril pode interferir

na capacidade produtiva da empresa. Para isso, necessrio o tratamento do
Arranjo Fsico e do Fluxo de Produo, ou seja, promover um estudo sistemtico
que procura uma combinao tima das instalaes industriais, dentro de um
espao disponvel.
Arranjo fsico por processo ou funcional onde todas as operaes, cujo tipo de
processo de produo semelhante, so agrupadas, independentemente do
produto processado;

Arranjo fsico por produto ou linear, os equipamentos so dispostos de

acordo com uma determinada sequncia de operaes, ficando fixos, enquanto
os materiais se movem pelos vrios equipamentos.
Arranjo fsico celular caracteriza-se por agrupar todas as operaes na mesma
clula de mquinas. Neste procedimento, os produtos so feitos em pequenas
quantidades (no existe distncia entre as mquinas).

Ao longo das aulas, foram apresentados alguns dos mais importantes conceitos
relativos indstria moderna: a flexibilidade, o ritmo e o tempo de reao s
demandas do mercado. Isso porque as alteraes de demanda so contnuas, ou
seja, h mudana no volume, que a capacidade de adaptao s alteraes das
quantidades de produtos absorvidos pelo mercado de forma rpida e eficiente.

Um fator importante a flexibilidade, que a habilidade da empresa em alterar seu

mix de produo existente para outro. Porm a flexibilidade na manufatura um dos
complicadores mais srios para o gestor da produo, pois muitas vezes ter que
alterar todo processo produtivo, mquinas, matria-prima e processos, tudo
rapidamente, para satisfazer s mudanas do mercado. Com isso, o gestor deve ter
uma viso sistmica para poder tomar as decises o mais rpido possvel.

Ao alterar seu mix de produo corrente de forma rpida e eficiente, denominamos

de Setup Time que o tempo de preparao, ou seja, o tempo total percorrido
desde a ltima pea de um determinado tipo (A) at a primeira pea boa ou aprovada
do novo tipo (B).

Isso muitas vezes altera o lead time que o tempo de atravessamento, ou seja, o
tempo total desde a entrada da matria-prima at a sada do produto final acabado.

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Longos tempos e preparao de mquinas levam o planejamento a definir lotes de

peas que absorvam esse tempo. Esse planejamento de ritmo de produo melhora
o takt time que o tempo de ciclo, e esse define o ritmo de produo, tornando-se
a pulsao do sistema produtivo. o tempo mdio percorrido entre duas peas
consecutivas ficarem prontas.

Outro fator que o gestor dever estar atento a mudana de modelo de produtos
correntes, pois necessitar ter habilidade em mudar a produo de um produto para
outro de forma rpida e eficiente.

Existe uma enorme variedade de materiais no mercado. A escolha daquele que

melhor se adapta a cada produto depende de suas propriedades e aplicabilidade.
Os materiais de uso industrial podem ser classificados em os em 5 grandes
categorias:
1. Categoria de Materiais Metlicos: que so os mais utilizados na indstria.
Geralmente so bons condutores de energia eltrica e trmica, e muito
resistentes. Outros podem ser dcteis em temperatura ambiente. Os
materiais metlicos podem ser subdivididos em ferrosos e no ferrosos.

2. Categoria de Materiais Polimricos: que so constitudos por partes

ligadas entre si quimicamente para formar um slido. Normalmente
constitudo por cadeias de molculas de carbono e apresenta muita variao
na resistncia e na ductibilidade.

3. Categoria de Materiais Cermicos: que so materiais inorgnicos

constitudos por elementos metlicos e no metlicos interligados. Suas
principais vantagens so a alta dureza e a resistncia mecnica a altas
temperaturas enquanto a maior desvantagem a fragilidade.

4. Categoria de Materiais Compsitos: que so compostos por 2 ou mais

elementos que diferem na forma e na composio qumica. A grande
vantagem poder potencializar algumas caractersticas que no seriam
possveis no material in natura. Tem elevada resistncia mecnica e baixa
densidade, sendo produzidos para determinadas aplicaes. Como exemplo
desta categoria, podemos citar as fibras de vidro e fibras de carbono.
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5. Categoria de Materiais Naturais: que so as madeiras, algodo, seda,

celulose. Esses materiais passaro por processos de transformao para
virarem mveis, roupas, cadernos, utenslios, artigos de decorao, etc.

O material escolhido para o produto define os processos produtivos da indstria. Os

fatores que influenciam na escolha do processo de fabricao so o grau de
preciso e acabamento; material; forma e dimenses; quantidade a ser produzida.

Toda vez que pegamos uma matria-prima e a transformarmos em produto, mesmo

que de forma manual, estabelecendo um processo de transformao.
Um desses processos o de Laminao: que um conjunto de operaes
incidentes em um bloco metlico que passa atravs da abertura entre cilindros,
reduzindo a seo transversal da pea. um processo muito produtivo e possibilita
um bom controle de produto.

Outro processo o de Extruso: que um processo de compresso indireta no

qual o material forado a passar atravs de seces menores.
Temos o processo de Fundio: que caracterizada pelas alteraes de estado do material.
Inicialmente o metal exposto a elevadas temperaturas (acima das temperaturas de fuso)
at ficar totalmente lquido. Depois vazado dentro de moldes que possuem cavidades com o
formato da pea a ser obtida e por fim, aguarda-se a solidificao do material (geralmente
temperatura ambiente) na forma desejada.

O processo de Usinagem: que ocorre a remoo (arrancamento) de partculas do

material trabalhado conferindo-lhe uma nova forma, ou novas dimenses. Para isso,
so utilizadas ferramentas de corte produzidas com materiais mais duros que os
trabalhados.

E tambm o processo de Metalurgia do P: o metal ou liga em forma de p

compactado em um molde e, depois, sinterizado em atmosfera e temperatura
controladas adequadamente, a fim de se obter ligaes fortes entre as partculas.

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