REPUBLICA DE VENEZUELA.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO PALO VERDE.
PASANTA DE RECURSOS HUMANOS.

RESUMEN BIBLIOGRFICO DE LA PERH.

TUTOR EMPRESARIAL:
PARTICIPANTE:
Alexandra Castro de Natera.
C.I.:

Puerto Ordaz, agosto de 2000.

Contenido

1.- Antecedentes de la Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.

1.1.- Planeacin Estratgica Clsica.
1.2.- Planeacin Estratgica renovada.
2.- Definicin de Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.
3.- Importancia de la Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.
3.1.- Factores que influyen en la Planeacin.
3.2.- Requisitos para una Planeacin de Recursos Humanos Efectiva.
3.3.-

Pasos

Metodolgicos

y Actividades

de

la

Planificacin

Estratgica de Recursos Humanos.

4.- Concepto de Estrategia, componentes y errores ms comunes que deben
evitarse.
5.- Misin, visin, valores y objetivos organizacionales.
6.- Cultura Organizacional.
7.- Proceso de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos.
7.1.- Factores internos y externos determinantes de la planificacin y
el funcionamiento de la organizacin.
7.2.- Fuentes externas e internas para la Planeacin Estratgica del
Capital Humano.
8.- Tcnica de Escenarios en la Planificacin Estratgica.
8.1.- Los escenarios y sus caractersticas.

8.2.- El proceso de los escenarios.

8.3.- Aplicaciones de los escenarios.
8.4.- La Organizacin y el uso de escenarios.
9.- Modelos de Planificacin de Recursos Humanos.
9.1.- Modelo de Planeacin Estratgica Aplicada.
9.2.- Modelo de Planeacin Estratgica enfocado en el Anlisis de
GAP.
9.3.- Modelo de Planeacin Estratgica con Potencialidad y Atractivo
del Mercado como Enfoque Central.
9.4.- Modelo de Planificacin de Recursos Humanos.
9.5.- Modelo de Planificacin Estratgica Corporativa.

1.- Antecedentes de la Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.

El incremento de la funcin de personal en las organizaciones se halla
entrelazado con las fuerzas polticas, legales, econmicas, culturales y
tecnolgicas de la sociedad.

Estas fuerzas siempre cambiantes han

originado en el transcurso de los aos, el desarrollo de muchos conceptos y

prcticas gerenciales, como la planeacin del personal.
La planeacin de recursos humanos es el producto de varios movimientos en
la historia del pensamiento gerencial y la funcin de personal. Entre dichos
movimientos estn: el movimiento de la Administracin Cientfica (18701914), producto de un creciente inters en mejorar la manera como se
estaban manejando las empresas fabriles; el movimiento de la Ciencia de la
Administracin (1916), a travs del cual el industrial francs Henri Fayol
quiso sentar principios fundamentales de la gerencia general y la estructura
organizacional, especialmente los relacionados con planeacin, organizacin
y control de las actividades de produccin, influyendo de una manera muy
marcada en la funcin de personal, especficamente en el rea de su
ejecucin; y el movimiento de las Relaciones Humanas que desde finales de
los aos 30, surge como una reaccin en contra de los aspectos
impersonales de la Administracin Cientfica, haciendo hincapi en la
importancia del individuo como recurso de la empresa y poniendo el acento
en las relaciones interpersonales, la comunicacin y el don de mando como
maneras de mejorar la productividad de la organizacin y de los empleados.
Para los aos cincuenta, la Industria petrolera transnacional introduce en
Venezuela los primeros enfoques cientficos de la Administracin de Personal
y, es por intermedio de esas empresas como se van obteniendo
informaciones tcnicas que van desarrollando autnticos equipos de
especialistas en el rea.

Por otra parte, la mayora de las empresas

venezolanas y los organismos de la administracin Pblica, no pasaban de

tener una simple oficina de personal, la cual se ocupaba de simples tareas
administrativas y cuyo status era muy bajo en la organizacin.
Con el devenir de la dcada de los sesenta, va surgiendo la necesidad de
disponer de un grupo calificado de profesionales en el rea de Relaciones
Industriales y, luego, en Recursos Humanos. Posteriormente, en esta misma
dcada como producto de los movimientos mencionados, entr a formar
parte del vocabulario de los gerentes la expresin planeacin de personal.
Dicha planeacin tena que ver, ante todo, con la prediccin del personal que
entrara en la empresa y con el suministro de personal apropiado desde
afuera.

Muchas veces, las predicciones de cambios en la demanda de

personal generados por factores externos y por el mejoramiento de la

productividad, solan hacerse fuera de los departamentos de personal. Las
proyecciones del personal se efectuaban en una unidad encargada de
consolidar los planes comerciales y se comunicaban a los departamentos de
personal en forma de solicitudes de personal para el futuro.

Las

investigaciones en aquella poca revelaron la factibilidad de planear el

personal y contribuyeron al desarrollo de esta importante funcin gerencial.
En 1976, al nacionalizarse la Industria Petrolera y crearse Petrleos de
Venezuela, surge la necesidad de pensar estratgicamente en trminos de
empresa internacional y se inicia lo que se denomin la Planificacin
Corporativa. En ella se incluan el llamado Plan del Negocio (Eusiness Plan),
la Planificacin Financiera, la Planificacin Organizacional y la Planificacin
de Recursos Humanos.
Esta Planificacin de Recursos Humanos (Human Resources Planning) se
orientaba, tanto a establecer pronsticos de nmeros de personas, como a la
planificacin de carrera del personal con alto potencial. Es entonces, cuando

se evidencia la necesidad de una dimensin estratgica del recurso humano

y se realiza en 1981 en Caracas, el Primer Seminario de Planificacin
Estratgica de Recursos Humanos al cual asisten ms de quinientas
personas, incluyendo personalidades de otros pases.
1.1.- Planeacin Estratgica Clsica.
La planeacin estratgica clsica se interesa principalmente por la
formulacin de una estrategia que encarne la adaptacin de la organizacin
al ambiente externo (sobre todo al ambiente competitivo), dejando con
frecuencia de lado variaciones internas tales como los recursos humanos.
Segn Guerin (1992), la estrategia de una organizacin puede definirse
como el conjunto de las decisiones o respuestas que testimonian la
adaptacin de la empresa a la inestabilidad del ambiente durante un perodo
dado. (p. 5). Sin embargo, el objeto de estas decisiones se debate. Algunos
autores definen la estrategia en el sentido amplio, puesto que segn su
opinin las decisiones tienen que ver con sus fines (objetivos y metas), as
como con los medios (asignacin de recursos limitados) utilizados para
alcanzar los fines. Por el contrario, otros autores definen la estrategia en el
sentido estricto, es decir, que las decisiones solamente tienen que ver con
los medios. Adems, varios autores piensan que el concepto de estrategia,
an definido en el sentido estricto, implica, a pesar de todo, varios elementos
tales como el campo de actividades, el sector de crecimiento, la ventaja
competitiva y la sinergia.
En pocas palabras, podra decirse, que una estrategia es un conjunto de
respuestas que indican cmo define una organizacin su relacin con el
ambiente en busca de sus objetivos.

Por otro lado, Guerin (1992), afirma que:

Estrategia y planeacin son dos trminos estrechamente ligados ya que,
la realizacin de objetivos implica la asignacin de recursos (nocin de
estrategia) y, la escasez de estos mismos recursos implica la
imposibilidad de alcanzar el objetivo inmediatamente y, por
consiguiente, la necesidad de escalonar las acciones en el tiempo
(nociones de planeacin y valor del tiempo). (P. 7).

La planeacin permite asegurar con el tiempo cierta coherencia para las

diferentes decisiones tomadas diariamente, de manera que el conjunto de
esas decisiones converja con miras a construir el futuro deseado. Planear
es, pues, segn Guerin (1992), investigar y desear dominar la evolucin de
la empresa, asegurando que las acciones y las decisiones no sean errneas,
sino que estn incluidas en un marco coherente, teniendo en cuenta
posibilidades, acontecimientos nuevos, pero tambin voluntades. (P. 7).
Con respecto a los anlisis estratgicos, con frecuencia, el planificadoranalista se encarga de recoger la informacin y realizar estudios que van a
ayudar al planificador-estratega a tomar las decisiones estratgicas. Dentro
del marco de la planeacin estratgica clsica, los analistas formales se
refieren principalmente a las amenazas y oportunidades que se encuentran
en el ambiente externo, especialmente la competencia. En efecto, varios
autores han pretendido que la empresa debe adaptarse al mercado del
producto, porque las decisiones estratgicas tienen que ver ms con los
problemas externos que con los internos.
1.2.- Planeacin Estratgica renovada.
La planeacin estratgica renovada acepta que la dimensin interna de la
organizacin puede ser tan estratgica como la dimensin externa productomercado-tecnologa.

De otra forma, el mtodo renovado le da tanta

importancia a la formulacin de la estrategia de evolucin como a la

formulacin de su ejecucin.

Al contrario de este mtodo renovado, el

mtodo clsico tiene la tendencia a no considerar como estratgicos los

aspectos internos relativos a la ejecucin, lo cual relega a segundo plano
ciertos aspectos funcionales como el problema de los recursos.
Este reconocimiento de la importancia concedida a la ejecucin tiene varias
consecuencias. En primer lugar, los mandos jerrquicos vuelven a encontrar
el liderazgo del proceso de planeacin. En segundo lugar, se da un anlisis
sistemtico de los aspectos internos de la empresa. De esta manera, el
sistema de planeacin estratgica renovada es un plan que contiene no
solamente la estrategia de evolucin (estrategias externas), sino tambin las
estrategias funcionales (estrategias internas).
En el sistema de planeacin estratgica clsica, el anlisis del ambiente
externo aspira a identificar las amenazas y oportunidades y tiene que ver
principalmente con producto-mercado-tecnologa. Por el contrario, el sistema
de planeacin estratgica renovada reposa en tres aspectos nuevos. En
primer lugar, el anlisis del ambiente interno trata de manera ms detallada
que el enfoque clsico, las fortalezas y debilidades de la organizacin.
En segundo lugar, el anlisis de los impactos, que no exista explcitamente
en el mtodo clsico, se interesa por las diferentes tcticas estratgicas
contempladas en el futuro, con miras a identificar sus consecuencias para
cada funcin de la empresa (mercadeo, finanzas, recursos humanos), etc.).
El anlisis de los impactos funcionales permite as plantear los interrogantes
de la ejecucin dentro del proceso de planeacin estratgica.

En tercer

lugar, el proceso de decisin finaliza con una etapa de consolidaciones

funcionales que para cada una de las funciones consiste en reforzar la
coherencia de todas sus acciones. (Ver figura 1 y 2).

Como ocurre con el mtodo clsico, la fase de decisin del mtodo renovado
se descompone segn la secuencia objetivos-tcticas-evaluacin-eleccin,
pero parece ms compleja debido a problemas de ejecucin.

Esta

complejidad se simboliza con numerosas flechas que salen de los anlisis

para dirigirse a la toma de decisiones. (Ver figura nro. 2). Finalmente, el
sistema es un plan estratgico global, es decir, un plan que comprende una
parte de estrategia de evolucin as como partes separadas para cada una
de las estrategias funcionales.
2.- Definicin de la Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.
Son muchos los autores que se han dedicado al estudio y conceptualizacin
de la tcnica de planificacin estratgica, destacando en sus definiciones
varios aspectos comunes que en general orientan hacia un mismo fin.
Antes de comenzar a citar definiciones de planificacin estratgica seria
conveniente comenzar con la definicin de planificacin, la cual segn
Castellano (1997), es:
Un mtodo bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones en
torno al mantenimiento de una realidad dada o a su transformacin en
otra ms deseable, mediante la distribucin de recursos entre fines
mltiples, cumpliendo los siguientes requisitos: la minimizacin de
costos, la maximizacin de beneficios y el mantenimiento de equilibrios
dinmicos entre las fuerzas sociales que poseen los recursos, desean
poseerlos o se ven afectados por el uso que de ellos se haga. (P. 70).

La exacta comprensin de esta definicin requiere algunas precisiones

en cuanto a los trminos utilizados:
Se entiende por mtodo un modo ordenado de proceder para llegar a
un fin determinado, especialmente para descubrir la verdad y
sistematizar los conocimientos.

 Se dice que, en este caso, el mtodo adopta la forma de un proceso,

porque la planificacin consta de fases formalmente sucesivas,
aunque no lineales sino interactivas en la prctica.
Se entiende por recursos, no solo los monetarios como en alguna
poca pasada pudo destacarse, sino tambin el tiempo, el espacio y
los recursos humanos, culturales y naturales.
Igual ocurre cuando se hace referencia a costos y beneficios.
El requisito de minimizar costos y maximizar beneficios corresponde
a la concepcin tradicional de planificacin; el de mantener equilibrios
dinmicos entre fuerzas sociales est en el centro de la planificacin
estratgica.
Se insiste en que dichos equilibrios no se refieren al logro de una
cierta uniformidad en el poder de los actores sociales, sino a la
minimizacin de los conflictos entre ellos, permitiendo que la
sociedad funcione fluidamente.
Por otra parte, esos equilibrios son dinmicos, se recomponen
constantemente en la medida en que las realidades de su entorno, el
poder y las preferencias de los actores cambian. De ninguna manera
la planificacin se plantea el logro de un equilibrio nico permanente.
La gama de actores o fuerzas sociales puede ir desde los grandes
estratos o clases que integran la sociedad en su conjunto, hasta los
miembros individuales de un grupo en particular, dependiendo del
mbito cubierto por cada proceso concreto de planificacin.
Dentro de las fases que se pueden considerar en el proceso de
planificacin estn las siguientes:
1. Definicin de objetivos.
2. Diagnstico.

2.1. Descripcin de lo planificado tal y como es: modelo analtico .

2.2.

Descripcin de lo planificado tal y como debera ser: modelo

normativo.
3. Prospectiva.
3.1. Prognosis: descripcin de cmo evolucionara lo planificado si sus
condicionantes actuales continuaran actuando igual que hasta ahora.
3.2.

Escenarios: situacin durante un lapso futuro, del conjunto de

variables, que sin ser parte del plan lo condicionan fuertemente.

3.3. Imagen objetivo: visin referencial elstica de lo que, en conjunto,
se desea alcanzar con el plan.
4. Seleccin de instrumentos para alcanzar los objetivos.
4.1. Seleccin preliminar.
4.2. Evaluacin Multicriterios.
4.3. Jerarquizacin.
4.4. Anlisis de suficiencia.
4.5. Anlisis de compatibilidad y complementariedad.
4.6. Seleccin final de instrumentos.
5. Definicin de mecanismos para implementar y revizar lo
planificado.
Una vez especificado y detallado el concepto de planificacin, se puede
comenzar a hablar de lo que es la planificacin estratgica. La planificacin
estratgica viene a ser una herramienta de manejo del cambio, puesto que
aspira a crear o construir un futuro deseado previendo lo que la organizacin
deber hacer para adaptarse a la inestabilidad del ambiente, teniendo en
cuenta la voluntad de los directivos.
Segn Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), la planeacin estratgica es el
proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro

y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

(p. 5).
La visin del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se
deben

desplazar las empresas y la energa

para comenzar ese

desplazamiento. Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la

planeacin a largo plazo; sta, a menudo, es simplemente la extrapolacin
de tendencias comerciales actuales. Prever es ms que tratar de anticiparse
al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo
que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Por otro lado, la planeacin estratgica debe responder tres preguntas
bsicas para una organizacin (Gup, 1979). La primera, Hacia dnde va
usted?, lo que indica que sin un sentido claro de la direccin, sin el
enunciado de la misin, la claridad acerca del alcance de las operaciones y
un conjunto de metas y objetivos especficos una organizacin se encuentra
a la deriva. La segunda pregunta es Cul es el entorno?. Al responder
esta pregunta, la empresa se ve forzada a observarse a s misma en forma
realista y objetiva, y tambin a su ambiente externo, a sus competidores y a
las amenazas y oportunidades que representan. Adems, debe medir la
brecha entre sus metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos. La
pregunta final que debe responder la planeacin estratgica es Cmo
lograrlo?. Es decir, cules son los modelos de negocios especficos que
pueden posibilitar que la organizacin logre sus metas y cmo se deben
distribuir sus recursos para hacer que funcionen estos modelos?.
Por lo que respecta a Steiner (1999), l opina que la planeacin estratgica
debera describirse desde varios puntos de vista para que sea comprendida
en forma ms profunda. (P. 20). Define a la planeacin estratgica como
proceso, como estructura y como filosofa, adems de relacionarla con el
porvenir de las decisiones actuales.

Comenta Steiner (1999), que:

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo
de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. (P.
21).

As mismo, al definir Steiner (1999) la planeacin estratgica desde el punto

de vista de su estructura, se refiere a que la planeacin estratgica:
Es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para
establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos,
para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de
la compaa. (P. 21).

Considerando el punto de vista de la filosofa Steiner (1999), afirma que la

planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una
determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte
integral de la direccin. (P. 21).
Finalmente, en cuanto a la relacin de la planificacin con la toma de
decisiones, significa que la planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director o administrador a su
cargo. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas
de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se
convierten en la base para tomar decisiones presentes.

Otra definicin de planificacin estratgica que es conveniente destacar es la

acordada entre Mendoza, Sanabria y, el Gerente y asesor de recursos
humanos del Grupo de Empresas K (RATTAN) (1996), en el 1er Congreso de
Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental Simn
Rodrguez, que dice que la planificacin estratgica es un proceso continuo
y sistemtico de toma de decisiones, el cual permite a la Gerencia controlar
el futuro al anticiparlo y gerenciar los cambios para lograr los objetivos de la
corporacin. (P. 3). Toda planificacin estratgica tiene como primer paso,
definir la misin, en funcin de la visin que tenga el estratega de lo que
quiere que sea la organizacin en el futuro, estableciendo de esta manera, el
sentido de direccin con los objetivos generales a lograr. A partir de dichos
objetivos se determinan las estrategias que se requieren para poder
alcanzarlos.
En fin, con todas estas definiciones quedarn claro cualquier concepto de
planificacin estratgica de recursos humanos. Por ejemplo, segn la opinin
de Mendoza, Sanabria y, el Gerente y Asesor de Recursos Humanos del
Grupo de Empresas K (1996), es un proceso continuo, integrado con la
planificacin global del negocio, mediante el cual se determinan las
estrategias necesarias para la obtencin, retencin y desarrollo de los
recursos humanos requeridos por los planes a corto, mediano y largo plazo.
Hace aos, como lo indica Villegas (1997), la planificacin del personal se
vea como un recurso de la Gerencia para dar respuesta a ciertos requisitos
fundamentalmente de carcter cuantitativo y de composicin de la fuerza de
trabajo. (P. 453). Hoy en da se reconoce que la disciplina ha evolucionado
notablemente, que est siendo estudiada cada vez con mayor inters, y que
lejos de verse como una actividad ms dentro de la funcin de administracin
de los recursos humanos, constituye un subsistema de gran importancia en

la empresa que respalda el desarrollo de frmulas para el anlisis integral de

aquellos problemas de personal que antes se consideraban solo en forma
puntual.
Ahora bien, Arias (1999), opina que la planificacin estratgica de recursos
humanos es:
Un proceso que comienza con la identificacin sistemtica de las
fuerzas y debilidades de la organizacin as como de dicha rea y las
oportunidades y amenazas del entorno econmico, poltico y social, lo
cual permite a la organizacin localizar los factores crticos y tomar las
decisiones que la llevarn a elegir, capacitar, desarrollar, motivar, etc.,
mejor a su personal, hacer los cambios pertinentes e implementar los
planes que faciliten la consecucin de la misin y los objetivos
institucionales en el presente y el futuro. (P. 323).

Una vez que la organizacin ha concebido su misin o perspectiva de

negocios est lista para formular los planes tcticos de las reas funcionales
o las diversas unidades, que servirn de vehculo para convertir esa misin
en realidad. De este manera, la estructura de la organizacin emana de
dichos planes, y el desarrollo de tal estructura exige que la estrategia
referente al factor humano se elabore a partir de ste, adems de incluir la
descripcin de responsabilidades y medidas de desempeo de los distintos
puestos o trabajos, y los requerimientos del clima organizacional.
3.- Importancia de la Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.
Conceptualmente la planificacin estratgica de los recursos humanos
debera ser la principal actividad de cualquier unidad de administracin de
recursos humanos. Dentro de la misma concepcin de su importancia, sta
es la materia que tiene por objeto determinar el nmero y tipos de personas
que las organizaciones pueden requerir para su funcionamiento, tanto en el
mbito de necesidades presentes como futuras. De este modo la materia

adquiere una significacin especial ya que no slo se relaciona con la

dotacin de personal para asegurar las exigencias operativas actuales, sino
tambin con el desempeo y potencialidad de la fuerza de trabajo para
asegurar el funcionamiento eficiente de la organizacin en el futuro. De este
modo la planificacin estratgica de los recursos humanos debe entenderse
como actividad indispensable y complementaria de las funciones tpicas de la
administracin de personal como son la procuracin, el desarrollo, el
mantenimiento y la utilizacin.
Ahora, por lo que respecta a la planificacin racionalizada, se puede decir
que es una materia a la que las empresas cada da le estn dedicando
mucha ms atencin, como resultado de la situacin de crisis que se
confronta, asignando recursos especficos en el convencimiento de que les
ayudar a un funcionamiento ms eficiente.

Hace unas dcadas, la

planificacin del personal era vista como una de la reas que resultaban
interesantes de explorar desde el punto de vista del desarrollo y el
crecimiento organizacional. Hoy en da se tiene conciencia de que es una
funcin absolutamente indispensable y su utilizacin en las organizaciones
productivas es una muestra firme de que se le reconoce su importancia para
dar respuesta a muchas de las necesidades de las mismas.
Es as como la planificacin estratgica viene a ser el proceso mediante el
cual las empresas deciden qu objetivos desean lograr durante un perodo
de tiempo futuro, as como las estrategias que deben aplicar para
alcanzarlos.

Desde este punto de vista, la planificacin tiene dos

componentes bsicos: el establecimiento de los objetivos y la determinacin

de los cursos de accin que deben adoptarse para lograrlos. De este modo
es necesario que la planificacin considere la evaluacin de la situacin
presente, as como el establecimiento de la situacin deseada, al igual que
los medios ms idneos que debern usarse para llegar a la situacin que se

pronostica. En este sentido es importante destacar que la materia considera

prioritariamente las repercusiones futuras de las acciones actuales, ms bien
que considerar ahora las decisiones que se tomarn en el futuro.
La planificacin de los recursos humanos se concibe como una actividad
sistemtica en la cual se integran una serie de eventos concatenados
metodolgicamente, que permiten analizar los recursos humanos de una
organizacin en lo que se refiere a su procuracin, desarrollo, mantenimiento
y utilizacin dentro de una concepcin de funcionamiento integral de la
organizacin. La finalidad ms importante del proceso de planificacin de
personal persigue la dotacin a la empresa, con un cuadro de personal
eficiente, que no se exceda en cuanto a las necesidades reales y que
reduzca al mnimo el uso inadecuado del recurso.
La importancia de la planificacin se hace evidente al considerar la prioridad
que debe otorgarse a la funcin de dotacin del personal a corto, mediano y
largo plazo, todo lo cual no podra lograrse sin un conocimiento preciso de
los planes generales de la empresa y de la composicin de su fuerza de
trabajo. Tambin se dificultaran todas aquellas actividades relacionadas con
entrenamiento y desarrollo, compensacin y beneficios, contratacin
colectiva y muchas otras que resultan fundamentales en la vida de cualquier
organizacin.
Hace algunos aos, solo las grandes corporaciones estaban interesadas en
la planificacin de sus recursos humanos y, las actividades que dentro de
esta disciplina se cumplan se referan exclusivamente a los procesos de
oferta y demanda de personal. En la actualidad, la actividad ha venido a
convertirse en una de las ms importantes para un nmero mucho mayor de
empresas, requirindose la participacin de personal especializado para
atender al conjunto de funciones implcitas en la materia.

El momento

culminante para la planificacin de los recursos humanos sobreviene cuando

la alta gerencia comprende que el futuro de la empresa depende en gran
medida de aquellos individuos con las aptitudes ms adecuadas y con las
mejores caractersticas personales, que se reclutan hoy para que
desempeen posiciones de alta responsabilidad maana.
Los recursos humanos se convierten as en el punto ms importante en la
vida de la organizacin, a tal grado que continuamente, cientficos sociales y
administradores renombrados han coincidido en sostener que la prosperidad
y supervivencia de cualquier empresa depende prioritariamente de los
cuadros de recursos humanos que haya logrado obtener y desarrollar.
3.1.- Factores que influyen en la Planeacin Estratgica.
Los planes de recursos humanos, como todos los planes estratgicos, se ven
afectados por muchos factores. Los ms importantes son los siguientes:
Condiciones del mercado.

A menudo sucede que los competidores

precipitan cambios en el mercado. Las organizaciones que compiten en

un mismo mercado se vigilan y evalan sus estrategias la una a la otra.
Las condiciones del mercado influyen directamente sobre la planeacin
estratgica en lo que respecta a misiones bsicas, objetivos y mtodos
para alcanzarlas.

Por lo tanto, los responsables de la planeacin

estratgica tienen que recibir informacin continua del mercado.

Cambios tecnolgicos.

La mayora de las empresas afrontan un

fenmeno de cambio tecnolgico veloz en los insumos, procesos y

artculos producidos. Los acontecimientos imprevistos pueden ir desde
un cambio en el proceso fabril o en el equipo de produccin, hasta la
introduccin de un producto totalmente nuevo. Por lo tanto las empresas

deben planear en trminos amplios que les permitan reaccionar

rpidamente ante requisitos urgentes e inesperados.
La situacin econmica.

Quienes tienen a su cargo la funcin de

planeacin deben observar y analizar las tendencias econmicas

nacionales e internacionales. Algunas de estas condiciones que influyen
en la planeacin estratgica son: el precio de la energa y las materias
primas, los niveles de sueldos y salarios y, los niveles generales de
precios.

Las condiciones econmicas generales tambin abarcan

modificaciones en las normas legales. A veces pueden preverse cambios

tributarios o en la legislacin general que afectarn la organizacin.
Consideraciones financieras.

La disponibilidad y la estabilidad de los

recursos financieros afectan la planeacin estratgica. Se deben tener en

cuenta los cambios en las fuentes de apoyo econmico.

Es preciso

evaluar continuamente las fuentes internas generadoras de recursos, as

como el apoyo externo, y modificar en conformidad los planes
estratgicos.
Consideraciones en materia de recursos humanos. La factibilidad de un
plan estratgico depende de la cantidad y el potencial de la gente que
elabora el plan operacional. Los planes estratgicos que no tengan en
cuenta el potencial de los recursos, fracasarn. Los recursos humanos
limitan las fronteras del crecimiento organizacional ms que cualquiera
otro factor. Antes de completar los objetivos comerciales estratgicos, los
planeadores deben responder a la pregunta: Tenemos o podemos
conseguir gerentes, personal tcnico y empleados operativos?.
Todos estos factores que influyen en la planeacin estratgica estn
interrelacionados y nunca podrn considerarse aisladamente.

3.2.- Requisitos para una Planeacin de Recursos Humanos Efectiva.

Para que la planeacin de recursos humanos sea efectiva, debe cumplir
cuatro condiciones:
1. Participacin de la Gerencia. La planeacin de los recursos humanos
debe elaborarse con participacin de todos los gerentes de lnea que ms
tarde la ejecutarn.
2. Orientacin constante. La gua brindada por la planeacin de los recursos
humanos debe ser persuasiva y clara. Dicha planeacin tiene que dar
orientacin a todos los gerentes en trminos explcitos para que puedan
adquirir y utilizar recursos humanos sabiendo que sus acciones estn
acordes con los objetivos de la empresa.
3. Margen de cambio. Para que la planeacin de los recursos humanos sea
efectiva, las empresas deben reconocer que estos planes son
documentos temporales.

La referida planeacin es un proceso que

evoluciona, y como tal debe dar un margen para ajustes segn las
condiciones cambiantes del medio.
4. Potencial de integracin.

La planeacin de recursos humanos es un

proceso altamente integrado. Debe integrarse con los planes comerciales

estratgicos de la organizacin y con otras funciones de personal, por
ejemplo contratacin, desarrollo y remuneracin.
3.3.- Pasos Metodolgicos y actividades de la Planificacin Estratgica
de Recursos Humanos.
En el 1er Congreso de Recursos Humanos realizado en la Universidad
Experimental

Simn

Rodrguez

(1996),

se

acord

metodolgicos a seguirse en la P.E.R.H son los siguientes:

que

los

pasos

1. Disponer de un Plan del Negocio o Corporativo.

2. Examinar los factores estratgicos del Plan.
3. Determinar las implicaciones de esos factores estratgicos en la
Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.
4. Determinar los factores limitantes de la Planificacin Estratgica de
Recursos Humanos en la organizacin.
5. Retroalimentar el Plan de Negocio y realizar posibles ajustes.
6. Establecer los lineamientos de Planificacin Estratgica de Recursos
Humanos.
En cuanto a las actividades de Planificacin Estratgica de Recursos
Humanos, se pueden mencionar las siguientes:
Disear y desarrollar un sistema de informacin gerencial que permita,
mediante una programacin sencilla, obtener informacin estadstica
confiable, tomada del banco de datos de personal.
Realizar anlisis de los siguientes aspectos:
-

Inventario de Recursos Humanos.

Rotacin de personal.

Ausentismo y sobretiempo.

Accidentes y tiempo perdido.

Productividad.

Utilizacin actual del personal.

Costo de la Fuerza-Hombre.

Oferta de Recursos Humanos.

Polticas actuales de Empleo y Adiestramiento.

Factores externos a la Organizacin (Sociales, Polticos, Econmicos,

Legislativos, Demogrficos).

Huelgas y Paros.

Clima Organizacional.

Valores y actividades del personal propio y contratado.

Requerimiento de personal para nuevos planes y proyectos.

4.- Concepto de Estrategia, componentes y errores ms comunes que

deben evitarse.
Hoy en da un aspecto crtico de la labor de la alta gerencia consiste en
equiparar las competencias organizacionales con las oportunidades y riesgos
creados por el cambio ambiental, en formas que sean al mismo tiempo
efectivas y eficientes durante el tiempo en que se apliquen los recursos de
los que dispone la organizacin. Las caractersticas bsicas del equilibrio
que alcance una organizacin con su ambiente, se llaman su estrategia. As
pues el concepto de estrategia es una de las principales herramientas con
que cuenta la alta administracin para hacer frente a los cambios tanto
externos como internos.
Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica
administrativa, el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura
sobre el tema y en los ltimos aos. Para Druker (1954), la estrategia de una
organizacin era la respuesta al doble interrogante: Cul es nuestro
negocio? y Cul debe ser?. Posteriormente, Chandler (1962), historiador
de los negocios, defini la estrategia como ...la determinacin de las metas y
objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopcin de medios de accin y
la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar tales metas. Segn
esta definicin, es evidente que Chandler no distingua entre el proceso
empleado para formular la estrategia y el concepto mismo. Para l no era
esto un gran problema, ya que lo que le interesaba principalmente era
estudiar la relacin entre la manera como crecen las compaas (sus
estrategias) y los patrones de organizacin (sus estructuras) ideados para
administrar ese crecimiento.

Los primeros autores que exclusivamente se concentraron en el concepto de

estrategia y los procesos por los cuales debe desarrollarse, fueron Kenneth
Andrews (1965, 1971) e Igor Ansoff (1965). Andrews combin las ideas de
Drucker y de Chandler en su definicin, segn la cual:
...la estrategia es el patrn de objetivos, propsitos o metas y planes y
polticas principales para alcanzar esas metas, expuestos en forma que
definan en qu negocio est la compaa o va a estar y el tipo de
compaa que es o va a ser. (P. 20).

Ansoff, por el contrario, vea la estrategia como el hilo comn entre las
actividades y productos-mercados de la organizacin que definan la
naturaleza esencial del negocio en que estaba sta y en que proyectaba
estar en el futuro.
En resumen, se puede decir que para estos autores la estrategia de una
organizacin viene a ser en pocas palabras, como una declaracin de los
medios

fundamentales

que

usar,

dentro

de

ciertas

restricciones

ambientales, para tratar de alcanzar sus objetivos, destacando entonces

como componentes de cualquier estrategia los siguientes elementos:
1. El mbito, es decir, la amplitud de las interacciones actuales y
proyectadas de la compaa con su ambiente.

Este componente es

denominado tambin el dominio de la organizacin.

2. Aplicacin de recursos, o sea el nivel y patrones presentes y pasados de
aplicacin de recursos y destrezas de la organizacin que le ayudan a
alcanzar sus metas y objetivos. A veces este componente es llamando
las competencias distintivas de la compaa.
3. Ventajas competitivas, es decir, la posicin especial que se labra una
compaa frente a sus competidores en virtud de su patrn de aplicacin
de recursos y de sus decisiones sobre mbito.

4. Sinergia, que significa los efectos conjuntos que se buscan con la

aplicacin de los recursos de la organizacin y sus decisiones sobre el
mbito.
Al pasar de los aos, las definiciones de estrategia fueron evolucionando, a
tal punto que para finales del siglo XX, diversos autores lograron una mayor
delimitacin de los aspectos que forman parte de una estrategia. En el caso
de Antonorsi (1997), l define estrategia como:
El conjunto de orientaciones de una organizacin para actuar en funcin
del logro de sus propsitos generales y objetivos especficos, tomando
en consideracin sus condiciones internas y los factores de su entorno.
El conjunto al que se llama estrategia comprende: la misin, los
objetivos, las estrategias propiamente dichas, y los planes de accin
que pretende realizar la organizacin. La estrategia aclara la razn de
ser, los objetivos de la organizacin y sus planes de accin, para
orientar la accin y desempearse en su ambiente. (P. 23).

Obviamente si se quiere evaluar una organizacin se tiene que comenzar a

partir de su estrategia. A ella deben responder el conjunto de factores que
conforman la organizacin propiamente dicha.

Si hay que cambiarla,

igualmente se debera partir de la estrategia. Toda organizacin es para

algo, por all se debe comenzar.
Finalmente, es importante destacar el hecho de que se deben evitar ciertos
errores comunes en la elaboracin de una estrategia, tales como:
1. Confundir las metas y objetivos con las estrategias.
2. Plantear nicamente la manera en que la estrategia cambiar en el futuro.
3. Hacer una descripcin incompleta de los componentes estratgicos.
4. No ver las sinergias que operan en los niveles directivo y operativo.
5. No distinguir entre la estrategia de nivel directivo y la del nivel operativo, y

6. Buscar nicamente declaraciones explcitas y no deducir la estrategia

correcta de acciones realizadas en el pasado.
5.- Misin, visin, valores y objetivos organizacionales.
La misin organizacional expresa los objetivos fundamentales y las normas
mediante las cuales opera, es decir, constituye la razn de ser de la
organizacin. Arias (1999), afirma que debe ser redactada por los directivos
y actualizarse continuamente, de acuerdo con las exigencias econmicas,
polticas y sociales del momento, adems de las futuras, hasta donde sea
posible. (P. 323).
La formulacin de la misin implica desarrollar un enunciado claro del tipo de
negocio en el que se halla la compaa (o planea estar): una definicin
concisa del propsito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economa.
Al formular su misin una empresa segn Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998),
debe responder a cuatro preguntas bsicas: Qu funcin(es) desempea
la organizacin?, Para quin desempea esta(s) funcin(es)?, De qu
manera trata de desempear la(s) funcin(es)? y Por qu existe esta
organizacin?. (P. 22).
La mayora de las organizaciones tienden a responder a la pregunta qu en
trminos de los bienes y servicios producidos para los consumidores. La
alternativa generalmente recomendada, consiste en responder a la pregunta
en trminos de las necesidades del consumidor o cliente que la organizacin
trata de satisfacer.
Por otro lado, Arias (1999), opina que:

La visin organizacional es la capacidad de visualizar a la institucin en

un plano conceptual como un todo que evoluciona hacia un fin, una
unidad que concentra en s misma talentos humanos as como recursos
econmicos y tecnolgicos; metas y acciones a realizar hasta alcanzar
en un tiempo determinado y bajo las condiciones previstas, los
propsitos deseados. (P. 324).

La visin es considerada como uno de los recursos ms importantes para

cualquier organizacin, ya que a travs de ella cuentan con una imagen del
futuro deseable hacia el cual aspiran llegar.
Por supuesto, en condiciones de incertidumbre cuando la organizacin est
desorientada y confundida, conviene comenzar por el desarrollo de una
visin de futuro para que los colaboradores de la organizacin cuenten con
una imagen compartida y razonablemente clara del futuro deseable.
Ahora, por lo que respecta a los valores organizacionales, estos vienen a ser
los principios que caracterizan el comportamiento de las personas dentro de
una organizacin y a la misma en su conjunto. Constituyen la base en que
se apoya la filosofa de la organizacin y el verdadero substrato de identidad
y cohesin entre sus miembros.
Adems, la ubicacin de este componente en el lugar central del diagrama
de la organizacin, obedece a la intencin de destacar su papel de elemento
aglutinante, de elemento presente en todos los dems, de caracterstica que
impregna a toda la organizacin dndole consistencia y fisonoma propia.
Otro aspecto bien importante dentro de cualquier organizacin es el
establecimiento de objetivos.

Los objetivos se pueden definir como el

propsito en direccin a los cuales las organizaciones dirigen todos sus

esfuerzos y recursos. Los objetivos representan no solo el punto final de la

planeacin, sino tambin el fin hacia el cual se dirigen las organizaciones, la

direccin y el control.
La importancia de los objetivos radica en dar a conocer en forma clara lo que
se quiere lograr. Toda organizacin necesita de alguna finalidad, de alguna
nocin sobre el por qu de su existencia y de lo que se desea realizar. Esta
requiere definir sus metas y objetivos, de los cuales depender la realizacin
de sus planes. Sin nocin sobre finalidad y direccin, la organizacin se
encontrar en un vaivn.
6.- Cultura Organizacional.
Todas las sociedades humanas requieren, a fin de tener xito en las
relaciones indicadas: lenguaje; tecnologa; reglas relativas al gobierno, al
trabajo, a la propiedad y al comercio as como a las sanciones y
recompensas.

Igualmente

requieren

conocimientos

cientficos

tecnolgicos. En otras palabras, la cultura surge de la propia naturaleza

humana.

Entonces, la cultura puede entenderse como un conjunto

organizado de reacciones o maneras de conducirse caracterstico de una

sociedad particular. Daz-Guerrero (1972), dice que una sociocultura es
...un sistema de premisas... interrelacionadas que norman o gobiernan los
sentimientos, las ideas, la jerarquizacin de las relaciones
interpersonales, la estipulacin de los papeles sociales que hay que
llenar, las reglas de interaccin de los individuos en tales papeles, los
dnde, con quin y cmo desempearlos. Todo esto es vlido para la
interaccin dentro de la familia, la familia colateral, los grupos, la
sociedad, las estructuras institucionales: educacionales, religiosas,
gubernativas y para tales problemas como los desiderata principales de la
vida, la manera de encararla, la forma de percibir a la humanidad, los
problemas de la sexualidad, la masculinidad y la femineidad, la
economa, la muerte, etc.

Por otro lado, Schein (1990), define a la cultura como un esquema de

suposiciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un
determinado grupo, conforme aprende a lidiar con sus problemas respecto a
la adaptacin externa y a la integracin interna; dicho esquema ha dado
resultados suficientes para ser considerado vlido y, por ende, debe
ensearse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin con los problemas mencionados.
Toda organizacin como se encuentra inmersa en un medio cultural del cual
no puede sustraerse, obligando a su directores y profesionales a que
profundicen en el estudio de la cultura. Segn Pfiffnher y Sherwood (1970),
el estudio de la cultura para los directivos, profesionales o gerentes es
importante porque:
a) Facilita la comprensin del funcionamiento de las organizaciones:
Ciertas formas de comportamiento pueden ser comprendidas slo cuando
se analizan a la luz de la cultura del individuo; por ejemplo, con
frecuencia procedimientos, algunas polticas o ciertos mtodos muy
exitosos son trasplantados de un pas a otro, con grandes esperanzas,
aunque en ocasiones resultan contraproducentes, en virtud de chocar
contra algunas de las premisas culturales.
b) Ayuda a predecir conductas: Ya que las premisas socioculturales
determinan cmo debe comportarse una persona en cierta situacin.
c) Constituye un sustituto de la experiencia: Si se conocen algunas de
las pautas culturales, la persona puede integrarse y ser aceptada ms
fcilmente por el grupo. En estas pocas de intercambios comerciales
intensos entre diversos pases, conocer las pautas culturales puede
resultar trascendente: algn comportamiento comn en un lugar puede
resultar un insulto gravsimo en otro.
d) Facilita los cambios: Las tradiciones, los ritos, las costumbres, etc.,
tienden a dar cierta estructura rgida a la organizacin, pero sta necesita
en ocasiones efectuar cambios rpidamente para adaptarse a las
demandas de la competitividad; es decir, requiere flexibilidad. Si se
conocen las premisas culturales pueden evitarse conflictos y facilitarse
los cambios.

La serie de creencias y valores constitutiva de la cultura organizacional dan

origen a comportamientos cotidianos de los directores y gerentes. Existe un

proceso de seleccin natural, es decir, las personas con creencias y valores

semejantes permanecen en la organizacin pues se encuentran en un
entorno afn.
La organizacin, de diversas maneras (tanto formales como informales),
recompensa los comportamientos fundamentados en las creencias y valores
y sanciona aquellos comportamientos disidentes. La ausencia de sanciones
constituye, en s misma una recompensa.
Quienes

mantienen

creencias

valores

diferentes

probablemente

permanecern poco tiempo en la organizacin, o terminarn por ir

adaptndose paulatinamente.
organizacional

significara

Por consiguiente, el cambiar la cultura

transformar

dichas

creencias

valores,

firmemente enraizadas en las mentes de la mayora de los miembros de la

organizacin, iniciando con quienes tienen el poder formal.
Las reestructuraciones o los cambios frecuentes en cuanto a las relaciones
entre las jerarquas tienden a interrumpir el desarrollo de la cultura
organizacional.

En otras palabras, cuando los flujos de comunicacin

experimentan cambios reiterados ser ms difcil compartir la misin, los

valores, el sentido de permanencia y la identificacin entre los miembros de
la organizacin.
Ahora, cules son algunas de las acciones del rea de recursos humanos
que inciden sobre la formacin de la cultura organizacional?. Es posible
encontrar diferentes ponderaciones de las funciones relativas al capital
humano en relacin con la intensidad de la cultura. En una investigacin
realizada por Yeung, Brockbank y Ulrich (1991) se encontraron entre las
acciones que inciden, la comunicacin, seguida por la integracin

(reclutamiento, seleccin e induccin), la evaluacin del desempeo, el

desarrollo y las recompensas.
Si bien en prcticamente todas las organizaciones se presentan de manera
formal o informal las acciones mencionadas, la cultura puede influir sobre las
mismas.

Puede decirse lo mismo respecto a las relaciones con los

sindicatos.
La cultura como sistema dominante de creencias y valores puestos en
prctica dentro de una organizacin, puede facilitar o restringir su
competitividad y desempeo.

Por tanto, es importante diagnosticar las

facetas primordiales de la misma a fin de propiciar las transformaciones en

donde se considere necesario. As, en vez de esperar al surgimiento y/o
modificacin de manera espontnea respecto a la cultura organizacional,
sta se planea. La propia organizacin decide cul es la cultura deseada y
efecta intervenciones para lograrla. Peridicamente puede medirla a fin de
verificar si va en la direccin deseada.
Segn Schein (1990), entre los elementos integradores de la cultura, se
pueden destacar los siguientes:
a) La relacin de la organizacin con el entorno. La cual puede ser muy
cuidadosa o no darle importancia.
b) La naturaleza de la actividad humana.

Destaca la filosofa de las

personas que participan activamente en la conduccin de la organizacin.

c) La realidad y la verdad. En algunas organizaciones la realidad slo se ve
por medio de los jefes y, por ende, la verdad est en sus aseveraciones u
rdenes. En otras, la investigacin tiene la funcin de explorar la realidad
y de tomar decisiones ms certeras.

d) El tiempo.

La organizacin puede orientarse fundamentalmente al

pasado, al presente o al futuro. En el primer caso, tratar de no cambiar

sus modos de operacin pues han trado el xito en las pocas
anteriores; si est centrada en el presente, slo reaccionar a las
presiones cotidianas. En cambio, la mirada puesta en el futuro implica
una planeacin estratgica a fin de influir activamente en la produccin
del porvenir, en la medida de las posibilidades, y evitar sobresaltos.
e) La naturaleza humana. Se refiere al hecho de que cada ser humano
tiene su forma de ver las cosas y adems posee caractersticas que lo
diferencian de otros.

Existen personas irresponsables, enemigos del

trabajo, interesadas, responsables y as sucesivamente.

f) Las relaciones interpersonales.

En algunas organizaciones, las

relaciones entre los diversos estatus son muy informales, mientras en

otras,

un

subordinado

debe

dirigirse

al

superior

con

mucha

circunspeccin y ceremonia.
g) La homogeneidad y la diversidad.

Pueden buscarse ideas, enfoques,

experiencias, profesiones, etc., muy semejantes entre los miembros del

grupo o, por el contrario, aprovechar las diferencias a fin de generar ms
ideas y dar mayor riqueza a los puntos de vista.
Hofstede y cols. (1990), a partir de una investigacin entre empresas
danesas y holandesas, llegaron a las siguientes dimensiones:
a) Orientacin hacia los procesos o hacia los productos: nfasis en los
medios (estructuras, procedimientos) o resultados o, si se prefiere,
tendencia mecanicista vs. orgnica.
b) Orientacin hacia los empleados o hacia el trabajo: inters en las
personas como tales o slo en el resultado de su trabajo.
c) Parroquial vs. Profesional: la identificacin de los empleados se
presenta fundamentalmente con su organizacin o con su ocupacin o
profesin.
d) Sistema abierto o cerrado: se refiere fundamentalmente a la difusin
de informacin; en un caso, abierta y franca; en el otro se encuentran
muchas cuestiones confidenciales o secretas.

e) Control laxo o rgido: en el primer caso se encuentran estructuras

informales o una gran permisividad y creatividad; en el segundo, las
estructuras son rgidas.
f) Normatividad o pragmatismo: en la primera circunstancia se siguen
reglas; en el segundo la orientacin hacia el mercado es predominante.

Por otro lado, tomando como base las ideas de Quinn, Denison y Spreitzer
(1991) presentaron un modelo, denominado valores en conflicto, para
describir la cultura organizacional. Se basa en las tensiones y los conflictos
inherentes a todos los sistemas humanos; principalmente en la pugna entre
la estabilidad y el cambio, por un lado, y la estructuracin interna y el
entorno, por el otro. Conflicto que significa la tendencia de las organizaciones
a convertirse en mecanicistas u orgnicas, destacndose como resultado
diferentes culturas (de grupo, de desarrollo, racional y jerrquica), que
adoptarn las empresas.
Otras investigaciones realizadas en el mbito internacional indicaron rasgos
culturales que poseen las empresas exitosas.

Entre dichos rasgos se

encuentran:
a) Realizan esfuerzos para comunicarse constantemente con todas las
partes interesadas (clientes y trabajadores, especialmente).

El

conocimiento de las necesidades, expectativas y deseos de los clientes

directos constituye un objetivo valioso para la mayora de las empresas.
No se trata de prestar odo slo a las quejas sino de establecer sistemas
de aprendizaje constante de todos los puntos de contacto. Igualmente, la
comunicacin con los trabajadores sobre los resultados de la empresa,
los nuevos productos y servicios, etc., se convierte en una accin
permanente. La comunicacin franca y abierta en todos los sentidos fluye
sin obtculos.
b) Centralizan la formulacin de polticas pero descentralizan la ejecucin.
Una poltica fundamental es relativa al mantenimiento de altas normas de

calidad. Siguen una regla simple: centralizar las funciones cuando se

implica una economa de escala o se incrementa la calidad; pero es
preciso descentralizar cuando las decisiones a tomar estn cerca de la
lnea de fuego, es decir cuando afectan directamente a los clientes
(internos y externos) o asociados.

As se reducen las jerarquas, el

papeleo y la burocracia.
c) Emplean mecanismos de integracin. Un riesgo de la descentralizacin
es el relativo a la dificultad de las comunicaciones. Por tanto en estas
empresas y organizaciones se promueve la coordinacin entre las
diversas unidades y el conocimiento, por parte de los trabajadores, de la
misin de la empresa y los objetivos por lograr.
d) Invierten fuertemente en su capital humano.

En virtud de procurar la

rpida toma de decisiones oportunas por todos los miembros de la

empresa, sobresalen el desarrollo y el facultamiento (empowerment). El
potencial humano es fomentado constantemente, especialmente en lo
relativo a las habilidades clave para la competitividad y la satisfaccin de
los clientes. Adems, la capacitacin y el desarrollo constantes resultan
imprescindibles para la poltica de promover a los trabajadores, en vez de
contratar externos.
e) Mantienen una orientacin constante hacia los resultados y hacia el
mejoramiento constante. No slo se empean en la mejora constante
sino tambin la miden por medio de resultados demostrables. Igualmente
recompensan el logro de resultados y no slo el esfuerzo. El enfoque en
el cliente final significa la creacin de una mstica de mercadotecnia en
todas las reas. As se pide que cada una contribuya a la satisfaccin
final del cliente.
f) Las empresas exitosas no tienen puesta su mira primordialmente en la
generacin de ganancias. Se guan por una serie de valores bsicos ms
all de slo hacer dinero.

g) No existe un conjunto de valores correcto. Lo importante es creer y

actuar de acuerdo con los valores. Con frecuencia se incluyen aspectos
humanitarios.
h) No son necesarios los lderes carismticos. Los lderes ponen su mayor
esfuerzo en construir una organizacin perdurable ms que en brillar
individualmente.
i) Lo nico constante es el cambio.

Buscan el cambio como fuerza

impulsora hacia el progreso; pero al mismo tiempo mantienen inalterables

sus valores bsicos.
j) No hay temor de comprometerse con grandes metas, a veces muy
audaces.

Dichas metas han servido para estimular el progreso pues

constituyen un estmulo para las personas y crean un gigantesco impulso

para el avance.
k) Son un buen lugar para trabajar slo para quienes se comprometen con
los ideales bsicos. Slo quienes aceptan las exigencias impuestas por
el impulso hacia la calidad, el mejoramiento constante y los retos se
encontrarn a gusto.

No hay lugar para los conformistas y quienes

buscan una vida muelle.

l) No tienen temor a los ensayos y errores.

Dan cabida a la

experimentacin y al aprendizaje a base de fallas. Conservan lo que

realmente funciona: tienen medios para evaluar los resultados de acuerdo
con los valores bsicos.
m) Se concentran en superar sus propios logros. El hecho de aventajar a los
competidores viene como un subproducto de rebasar sus propios xitos.
n) Persiguen varias cosas a la vez. Encuentran la manera de servir a la vez
a dos o ms jefes.
Un aspecto importante respecto a la cultura estriba en el hecho de ser
aprendida. En otras palabras, si la cultura ha sido creada por los seres
humanos, implica una naturaleza adquirida. La conclusin va en el sentido

de considerar a la cultura como algo susceptible de transformacin. As

pues, la cultura nacional y organizacional pueden ser modificadas a travs de
nuevos enfoques como lo son la reingeniera, la calidad total, justo a tiempo,
mejora continua, etc, implicando un cambio en la cultura. Por tanto, existen
algunas recomendaciones importantes que deberan seguir todas las
organizaciones:
a) Es

necesario

partir

de

la

misin,

la

visin

los

valores

correspondientes; estos elementos deben contener algunas facetas

para hacerlos atractivos ante los ojos de los asociados y los clientes.
No servirn de nada si no son practicados da a da.
b) Despus, es necesario disear el tipo de cultura deseada.

Los

elementos ofrecidos por Schein (1990) pueden servir de apoyo. Es

necesario enfatizar que an cuando no se disee una cultura
organizacional, sta surgir espontneamente. Por tanto, es mejor
planearla, a esperar por su nacimiento natural.
c) Una vez determinado el tipo de cultura deseado y necesario para
cumplir con la misin, es necesario ir introduciendo cambios, para lo
cual es preciso seguir una estrategia.
Por ltimo, las organizaciones no pueden escapar de la realidad a la que se
encuentran sometidas. Por tanto, es conveniente que realicen un anlisis de
las fuerzas impulsoras y las restrictivas, as como de las fortalezas y
debilidades, a fin de lograr su implantacin expedita y duradera. Esta dems
decir, que se han constatado fracasos rotundos en muchas organizaciones
por carecer de una planeacin estratgica del cambio cultural.

7.- El Proceso de Planificacin Estratgica de Recursos Humanos.

La planificacin estratgica se fundamenta en un principio de integracin
funcional de la organizacin. En este sentido, la diversidad de reas de
actividad que debe cubrir la funcin de recursos humanos, hacen necesario
integrar diversos criterios y metodologas para facilitar el proceso de
planificacin, integrndolo a su vez, al proceso general de planificacin
estratgica de la organizacin.
Desde este punto de vista, la planificacin estratgica de los recursos
humanos se basa en una metodologa que debe ser equivalente a la
planificacin de la organizacin total. La misma persigue la obtencin de un
ordenamiento del proceso que sea aplicable por igual a toda la organizacin,
tanto en su concepcin general como en lo que se refiere a cada uno de los
sectores especializados. Tambin persigue un conocimiento racionalizado
del universo de los recursos humanos dentro del cual acta la organizacin,
as como de la dinmica de carcter normativo adoptada para la
administracin del personal.
Segn Villegas(1997), los pasos que deben considerarse en todo proceso de
planificacin estratgica son los siguientes:
1.- Concepcin de la Metodologa de Planificacin.
Cualquier concepcin racionalizada de la planificacin debe hacerse
mediante un enfoque cientfico, en el que se utilizan instrumentos que a
travs de un proceso lgico conduzcan al logro de resultados.

En este

sentido, la metodologa se entiende como un conjunto de elementos

orientadores y normativos.

El primer aspecto integrante de la metodologa es el diagnstico, el cual a su

vez, permite la deteccin de elementos limitantes o favorecedores del
desarrollo de la organizacin, denominados debilidades, fortalezas, riesgos y
oportunidades.

El anlisis de dichos componentes debe sugerir una

estrategia que permita orientar el funcionamiento de la organizacin

conducindola de una situacin actual evidenciada, a una situacin deseada
que debe ser planificada. El esfuerzo en tal sentido se dirige a travs del
proceso de planificacin mediante un ciclo de etapas coordinadas entre s,
que envuelven la participacin de los diversos niveles gerenciales en forma
escalonada desde el ms alto hasta los ms bajos, producindose
mecanismos

de

retroalimentacin

de

la

informacin

que

permiten

compatibilizar el plan en cada uno de los niveles.

Por consiguiente, la formulacin de la metodologa no slo debe considerar
la necesidad de integracin en el nivel corporativo, sino tambin en los
dems estamentos jerrquicos involucrados. Tambin debe considerar los
lineamientos de poltica y las orientaciones impartidas por el alto nivel
gerencial para la conduccin del proceso a lo largo de toda la organizacin.
Dentro de la concepcin metodolgica definida, la funcin de recursos
humanos elabora el plan estratgico a corto y mediano plazo para cada una
de sus unidades, integrndolas luego e incorporndolas en el plan general de
la organizacin.
2.- Estructuracin del Plan estratgico.
La presentacin operativa del plan estratgico comprende un conjunto de
pasos cada uno de los cuales implica una fase de anlisis para su
adecuacin a las necesidades del proceso. Debe tenerse en cuenta que la
integracin del plan de recursos humanos al plan estratgico de la

organizacin, considera adems de las concepciones de corto y mediano

plazo, el diseo operativo para el primer ao del plan, los mecanismos de
control y verificacin y la proyeccin a mediano plazo que puede ser de dos o
tres aos para darle la necesaria orientacin de futuro al proceso.
3.- Diseo y desarrollo del plan.
El proceso de planificacin implica un acuerdo de racionalizacin del
funcionamiento general de la empresa, entre los diversos niveles gerenciales
de la misma. De este modo, el diseo y desarrollo del plan comprende la
clarificacin de los siguientes aspectos:
a.- Anlisis de la posicin Gerencial hacia el Proceso de Planificacin. Este
punto enfatiza la identificacin de roles de los diversos niveles gerenciales,
as como el anlisis conjunto de los diversos factores que inciden en el
proceso de planificacin. Tales factores se pueden entender como el anlisis
del contexto interno y externo de la organizacin, la identificacin del papel
de la gerencia de recursos humanos as como de las expectativas que
existan para el logro de sus objetivos, la determinacin de reas prioritarias y
la presentacin de directrices internas y lineamientos funcionales para la
conduccin del proceso.
b.- Presentacin de la primera versin del Plan de Recursos Humanos. Con
base en los lineamientos mencionados anteriormente, cada rea presenta su
versin sectorial del plan, las cuales son integradas en el plan formal para la
gestin de personal. Dicha versin debe ser analizada a nivel corporativo
con el fin de determinar su ajuste a las pautas generales de planificacin.
c.- Anlisis de las Opciones de Planificacin.

Vistos los resultados del

proceso de planificacin, los mismos son examinados a nivel corporativo con

el objeto de analizar las diversas opciones derivadas del cumplimiento del

proceso de planificacin en cada una de las reas de la unidad
especializada, para determinar la estrategia de integracin al plan general.
Por lo regular el anlisis de las opciones presentadas se hace a travs de los
diversos programas de las reas de la funcin especializada.
d.- Aprobacin de la Versin Final del Plan.

Los diversos programas

sectoriales presentados a conocimiento del nivel corporativo, se someten

integrados en el plan general de la organizacin, el cual debe haber sido
previamente compatibilizado a nivel de cada una de las unidades sectoriales.
Una vez aprobado el plan el mismo da origen a la formulacin de tipo
presupuestario que viene a ser uno de los mecanismos de seguimiento y
control que nutren el sistema de informacin de la gerencia.
4.- Ejecucin del Plan.
La ejecucin del plan comprende la realizacin del conjunto de actividades
que se contemplan en cada rea del sector, para el logro de los objetivos
organizacionales. Esta parte del proceso debe incluir la especificacin de los
mecanismos de reporte y control, los cuales son diseados y operados por la
gerencia de planificacin o por la unidad coordinadora del plan a nivel de
cada sector.
Un aspecto importante de esta fase del proceso consiste en el seguimiento
operativo que se hace por parte de la unidad ejecutora. Desde un punto de
vista funcional, los resultados obtenidos a lo largo del proceso administrativo
deben ser consolidados y presentados como objetivos logrados en el
perodo.

El proceso de ejecucin viene a representar la accin gerencial que conduce

al logro de metas en el corto plazo o periodo operativo del plan, as como al
reporte de resultados con los logros obtenidos, los cuales se medirn a
travs de los mecanismos o indicadores que se hallan establecido al efecto.
5.- Evaluacin del Proceso de Planificacin.
Con el fin de reforzar la validez del plan cada sector de la gerencia de
recursos humanos deber evaluar peridicamente el resultado de su gestin,
integrando tales resultados en los logros finales del plan estratgico de la
organizacin. Por lo regular los resultados finales se expresan en unidades
comparables dentro de los parmetros establecidos para cada tipo de
actividad, esto es en forma de indicadores de costos, unidades producidas,
tiempo y otros que se consideren aplicables.
La evaluacin a nivel corporativo es uno de los mecanismos ms importantes
del plan estratgico, ya que es a travs del mismo que se evidencian los
resultados de la empresa y se suministra la informacin para el proceso de
toma de decisiones. De este modo la unidad responsable del seguimiento y
la evaluacin del plan analiza el cumplimiento por cada sector especializado
y prepara los informes para la direccin.
6.- Insumos de Apoyo Gerencial.
Todo proceso de planificacin requiere de soporte especial en forma de
apoyo del nivel gerencial. Desde la presentacin de la metodologa hasta la
evaluacin final de los resultados del plan, deber existir un acuerdo de los
diversos niveles gerenciales con el fin de asegurar la rigurosidad con vistas a
la eficiencia en el cumplimiento del proceso. Pero adems debe entenderse
que la planificacin es un conjunto de esfuerzos integrados en forma de

cascada, por lo que se exige un alto sentido de responsabilidad en la gestin

coordinativa de cada gerente en su correspondiente nivel.
Adicionalmente, se debe reforzar la idea de que un plan formal requiere
orientaciones muy precisas, recursos adecuados y un sentido de
compromiso de cumplimiento muy claro por parte de cada uno de los
gerentes y dems personas involucradas.
7.1.- Factores internos y externos determinantes de la planificacin y el
funcionamiento de la organizacin.
Entre los principales factores externos incidentes sobre la diaria operacin de
las organizaciones se encuentran los siguientes:
1. La tasa de inflacin.
2. La productividad.
3. La tasa de empleo.
4. Los patrones de consumo.
5. Las paridades de las monedas.
6. Las tasas de impuestos.
7. Las polticas monetarias.
8. La productividad del mercado.
9. La tendencia del mercado de valores.
10. La escolaridad de la poblacin
11. La evolucin de la poblacin econmicamente activa.
Otros factores socioculturales, demogrficos y ambientales por considerar
son:
1. Las tasas de nacimiento, muerte y divorcio.

2. Los programas de seguridad social.

3. El ingreso per capita.
4. Los valores culturales.
5. Los estilos de vida.
6. La confianza en el Gobierno.
7. Los roles sexuales.
8. Los programas ambientales.
9. El manejo de los desperdicios y del material sujeto a reciclaje.
10. Los valores y las actitudes de la comunidad.
En relacin con el ltimo punto, es conveniente resaltar que, actualmente, la
importancia concedida a la seguridad en general se manifiesta de distintas
maneras; por ejemplo, en el aumento de plizas de seguros, en la cantidad
de sistemas de alarmas y de compaas privadas de proteccin, blindaje de
automviles, etc.
Tambin se ha estudiado el hecho de que ahora los empleados tienen mayor
lealtad hacia s mismos que hacia su organizacin, quiz debido al
incremento en la escolaridad o a las fusiones, reestructuraciones o
desapariciones de muy diversos tipos de organizaciones, lo cual ha generado
muchsimas prdidas de empleo. Por otra parte, segn Arias (1999), hoy se
habla ms de asociados, colaboradores, miembros de un equipo y
autogerencia y, se busca un equilibrio entre los aspectos de la vida personal
y cotidiana del individuo y la administracin de su tiempo de trabajo.(P. 327).
Ahora, por lo que respecta a los factores crticos de xito de una determinada
organizacin, Arias (1999), afirma que los mismos vienen a ser las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que se logren determinar
a travs de un anlisis tanto interno como externo de dicha organizacin. Es
decir, construir la comnmente llamada matriz DOFA.

Existen mltiples factores internos y externos que influyen en el buen

funcionamiento de la organizacin, entre los cuales se pueden mencionar:
El conocimiento y manejo de las fortalezas y debilidades del rea relativa
al factor humano.
La tecnologa instalada.
La estructura administrativa.
La cultura organizacional.
Los objetivos organizacionales.
El estado financiero de la misma.
Dentro de las fortalezas del rea respectiva al factor humano, se pueden
sealar las siguientes:
Productividad de la organizacin.
Capacitacin y desarrollo del personal.
Infraestructura adecuada para la capacitacin.
Relaciones con el sindicato.
Planes de prestaciones y beneficios.
Sistema eficiente de comunicacin interna
Adecuado sistema de incentivos.
Y al mencionar las debilidades, se pueden destacar las siguientes:
Cultura corporativa dbil y disfuncional.
Injusticia y desigualdad interna en sueldos y salarios.
Clima organizacional insatisfactorio.

 Poca calidad del servicio proporcionado.

Falta de planeacin y desarrollo del factor humano.
Deficiente sistema de evaluacin del desempeo.
Falta de control de las normas de seguridad e higiene.
De acuerdo al anlisis de los factores mencionados anteriormente se puede
decir que una estrategia de recursos humanos deber:
1. Ser Proactiva, es decir, adelantarse a los acontecimientos en vez de
esperar a su ocurrencia.
2. Asegurar que el personal sea capaz de cumplir la misin encomendada.
3. Evaluar el perfil y la naturaleza de la organizacin futura.
4. Formular y poner en prctica los planes que permitan contar con los
talentos

humanos

necesarios

para

apoyar

el

desarrollo

de

la

organizacin.
5. Contar con un coordinador del rea relativa al factor humano que sea un
estratega, con conocimientos en el rea de los negocios y en el xito de
los mismos.
El coordinador del rea referente al factor humano debe participar en el
proceso de planeacin estratgica de toda la organizacin y asegurar que los
asuntos de su rea se estudien en cada una de las tres etapas del mismo:
objetivos, diagnstico y formulacin de la estrategia. Posteriormente, deber
adecuar los sistemas gerenciales a la tctica elegida.
7.2.- Fuentes externas e internas para la Planeacin Estratgica del
Capital Humano.

La planeacin de capital humano debe tener como fundamento datos que

permiten tener una proyeccin de las necesidades futuras de la organizacin.
Puede decirse que las bases de la planeacin se dividen en dos grandes
grupos:
Fuentes externas: Es necesario considerar los pronsticos sobre lo que se
espera ocurrir en el ambiente de la organizacin, pues esto influir sobre
ella.
Pronsticos de la economa nacional. Aqu es necesario tener en cuenta el
crecimiento del producto nacional bruto, del ingreso, de la poblacin, de la
industria o del ramo en particular donde se localice la actividad de la
organizacin, de la demanda de sus productos o servicios, etc. debe quedar
incluido el pronstico del porcentaje de ocupacin, de la composicin
ocupacional de la poblacin econmicamente activa, la composicin por
edades, la demanda de mano de obra, etc.
Planes educativos a nivel nacional. Como los conocimientos constituyen una
parte importante de los recursos humanos, es necesario conocer en qu
forma el Estado planea invertir en la educacin bsica, media y superior; los
planes de estudio que se pondrn en vigencia, etc., a fin de estimar las
habilidades que tendrn en el futuro los egresados de esos sectores
educativos.
Planes educativos a nivel institucional.

No slo el Estado, sino las

universidades y otros centros tienen un papel importante en la formacin de

capital humano; es necesario recurrir a ellas con el objeto de realizar las
estimaciones mencionadas anteriormente.

Fuentes internas.

Las fuentes internas de la planeacin de recursos

humanos se refieren a la propia organizacin.

Objetivos de la Organizacin.

Se deben tener cuenta las metas que

pretende lograr la organizacin en el plazo fijado para la planeacin. Los

objetivos cuantificados, es decir, las metas, indicarn los requerimientos
futuros de recursos humanos.
Pronsticos econmicos de la organizacin.

Con fundamento en los

pronsticos econmicos nacionales y sus objetivos, la organizacin debe

preparar sus pronsticos econmicos.

La penetracin en el mercado, el

volumen de ventas, etc., son datos importantes para configurar el monto y la

calidad de los recursos humanos que se requerirn para lograr las metas.
Presupuestos sobre costos e ingresos permitirn tener una idea sobre la
remuneracin futura y los recursos econmicos que ser necesario destinar
al acrecentamiento y la conservacin de los recursos humanos.
Pronsticos tecnolgicos de la organizacin.

Una proyeccin de las

necesidades tecnolgicas, no slo en su campo propio sino tambin en

administracin, en el plazo de la planeacin es indispensable para tener idea
de los conocimientos y experiencias con que debern contar los miembros
de la organizacin en el futuro, ya que stos darn una idea de los puestos
futuros y de sus requerimientos.
8.- Tcnica de Escenarios en la Planificacin Estratgica.
Los escenarios son uno de los mtodos que los planificadores estratgicos
emplean para dar sentido a un medio ambiente de negocios fluido y
turbulento y a un incierto futuro. Constituye adems una herramienta muy
eficaz para pensar, interpretar, organizar y concentrarse en informacin

diversa acerca del futuro. Segn Kennet (sin fecha), los enfoques por medio
de escenarios representan una importante reorientacin y un complemento
ideal para los tradicionales mtodos de planeacin y pronstico. (P. 10-1).
Tal y como lo afirma Castellanos (1997), la tcnica de escenarios tiene por
objeto:
Estimar el comportamiento futuro de un conjunto dado de tendencias, en
funcin del comportamiento probable de los eventos que la determinan y
estn fuera de los lmites del plan. Un escenario, entonces, viene
definido por el conjunto de momentos en que ocurren los diferentes
eventos que determinan las tendencias analizadas, de forma tal que a
cada escenario corresponden unos determinados valores de dichas
tendencias. (P. 123).

Idealmente, para los planificadores y encargados de tomar las decisiones, los

escenarios vinculan en forma muy estrecha los puntos de vista y los anlisis
sobre los cambios externos y las preocupaciones estratgicas especficas de
una compaa.
Los escenarios son difciles de formular y de usar, sin embargo, pese a esto
tienen mucho xito en la actualidad, debido a la naturaleza misma del medio
ambiente de los negocios y a la evolucin de la planeacin estratgica.
A mediados de los aos 70, el macroambiente se estaba volviendo cada vez
ms turbulento y catico, encontrndose los planificadores con que ya los
mtodos tradicionales y las proyecciones ms probables ya no funcionaban
tan bien como esperaban. Precisamente, es a raz de tanta incertidumbre
producto de los acontecimientos sucedidos en el macroentorno, que los
ejecutivos de muchas empresas se ven obligados a valerse de tcnicas de
direccin, planificacin estratgica, escenarios optativos y de un nmero
adicional de mtodos distintos que se pusieron de moda a finales de los aos
70 y principios de los 80.

En resumen, lo que se necesita para complementar los enfoques

tradicionales son mtodos que centren la atencin de los planificadores en
los supuestos esenciales que sirven de soporte a las decisiones estratgicas
de los negocios, en las autnticas complejidades del macroambiente y en la
lgica diferente del cambio. El escenario resulta ser un mecanismo muy til
para analizar tanto la lgica como la incertidumbre de dichas decisiones
estratgicas.
8.1.- Los escenarios y sus caractersticas.
Los escenarios son descripciones de plausible opciones futuras del
macroambiente. Su propsito principal segn Kennet (sin fecha), consiste en
sealar los lmites del grado de incertidumbre de los factores vitales para
una decisin o pronstico particular. (P. 10-4).

Los escenarios tambin

deberan servir como contexto explcito para evaluar los riesgos, y esclarecer
los supuestos y los puntos de vista acerca del macroambiente.

Deben

contener suficiente informacin, y debern ser procedimientos honestos y

fciles de entender.
Por

otro

lado,

los

escenarios

tradicionales

incluyen

descripciones

cuantitativas y cualitativas de los aspectos social, poltico, econmico,

demogrfico y dems, que resultan clave para aquello que van a respaldar.
Tambin debern describir las tendencias bsicas, los supuestos, las
condiciones y la dinmica que llevan del presente a esos futuros descritos
por los escenarios. No son en s mismos, ni pronsticos ni predicciones y
muy pocas veces van
Considerarlos

raciocinios

asociados a estimaciones de probabilidad.

de

carcter

humanstico

cuidadosamente

planeados para explorar y evaluar distintas suposiciones acerca de los

futuros cambios en el macroambiente, ayuda a evitar la trampa de la

probabilidad.
Las caractersticas de los escenarios estn fuertemente vinculadas a los
problemas o asuntos a que se refieren:
a.- Escenarios mltiples:

Algunos asuntos quiz requieran muchos

escenarios, pero lo ms aconsejable por la experiencia es que se trabaje con

la menor cantidad posible (dos a cuatro escenarios). La elaboracin y uso de
escenarios equivale a ser explcito respecto de las incertidumbres bsicas
que podran llegar a influir en el xito de determinadas estrategias.
b.- Amplitud: Los escenarios estratgicos debern ser holsticos, integrados
y, en la medida de lo posible, debern incluir anlisis de las fuerzas sociales
que afectan directamente a la decisin estratgica y de los dems factores
que indirectamente dan forma a las fuerzas ms significativas.
c.- Verificacin de los puntos de vista y de los supuestos: Los escenarios
representan un marco de trabajo explcito para proponer y verificar puntos de
vista y supuestos bsicos respecto a los elementos importantes que influyen
en la estrategia.
d.- Vnculos con las decisiones estratgicas:

Puesto que describen el

macroambiente, los escenarios son el elemento ms general del marco de

trabajo para la toma de decisiones estratgicas de la empresa.
e.- Vnculo entre la planeacin estratgica y la planeacin operativa: Los
escenarios pueden ayudar a cerrar la brecha entre las inquietudes de la
planeacin estratgica y la planeacin operativa.

La generacin, y en

especial la revisin de los escenarios, funcionan mejor cuando los ejecutivos

divisionales, los que se vern afectados directamente por los resultados de la

planeacin, tienen participacin activa en la concepcin y comprensin de los
supuestos que sirven de respaldo a los planes.
f.- Contexto para otros pronsticos: Los escenarios, a menudo, proporcionan
un contexto explcito para otros mtodos de pronstico. Ms importante an,
los escenarios sirven como una coleccin de ideas para evaluar, ajustar y, en
el ltimo de los casos, dar sentido a los resultados de los modelos ms
formales.
g.- Base para la vigilancia del medio ambiente: Los escenarios mantienen al
corriente la vigilancia estratgica del medio ambiente. Los conocimientos
obtenidos por medio de la vigilancia del medio ambiente son, claro est, un
excelente primer paso para actualizar o redefinir los escenarios estratgicos
bsicos de una compaa. Desarrollarlos y usarlos es la mejor forma de que
los planificadores y ejecutivos se mantengan al tanto del mundo real exterior
y de su propia situacin.
8.2.- El proceso de los escenarios.
Existen varias formas de elaborar escenarios, pero dentro de ese proceso
Kennet (sin fecha), destaca dos aspectos fundamentales que son:
En primer lugar, que todo el proceso debe encadenarse a la decisin
estratgica a la cual intenta informar. Y en segundo lugar, que el corazn
del proceso de los escenarios est en la seleccin de los soportes
bsicos ms lgicos para cada escenario. La lgica de un escenario
forma su esqueleto y se extrae de las teoras formales acerca de cmo
cambian las sociedades, de los mapas mentales que se forman los
participantes durante el proceso de los escenarios y de los argumentos
formales e informales expresados por las autoridades o los expertos.
(p.10-7).

Ahora, en teora, la generacin y elaboracin de escenarios es un proceso

elegantemente simple. En la prctica, es algo desordenado y pesado; algo
que tiene ms de arte que de ciencia. El Business Futures Program de SRI
International utiliza el siguiente proceso de ocho pasos que parece adaptarse
bastante bien a la mayor parte de las situaciones:
1.- Anlisis de la(s)decisin(es) estratgica(s):

Consiste en identificar la

naturaleza de las decisiones que habrn de tomarse, como por ejemplo, las
oportunidades y riesgos estratgicos para las actuales reas de negocios, las
nuevas reas de oportunidades (diversificacin), la expansin o reduccin de
lneas especficas de negocios (asignacin de capital), la expansin,
modernizacin o nueva construccin de instalaciones fabriles (principales
inversiones de capital), las estrategias de publicidad y de relaciones pblicas
a largo plazo, etc. Cuanto ms precisas resulten las definiciones de estas
decisiones o preocupaciones estratgicas, ms fcil ser la construccin de
los escenarios y ms eficaz ser su aplicacin.

El propsito de este

procedimiento de definicin consiste en centrar y limitar los pasos

subsecuentes en la generacin, refinacin y aplicacin de los escenarios.
2.- Identificacin de los factores clave de las decisiones estratgicas:
Consiste en especificar cules son los factores que informarn de modo ms
directo a las decisiones o estrategias.

Generalmente se incluyen

dependiendo de la naturaleza de la decisin o estrategia, aspectos como el

tamao del mercado, los recursos de capital, el desempeo econmico, los
recursos humanos, las disposiciones oficiales, la disponibilidad y capacidad
tecnolgica, los mrgenes de utilidad y dems temas similares. En esta fase,
es importante especificar tambin esos factores de decisin suaves y a
menudo controlables que se relacionan con la cultura de la empresa.
Aspectos como las fortalezas y debilidades de la compaa, su organizacin
y su estilo gerencial, las metas a largo plazo de los directivos de ms alto
nivel, entre otros que tienen influencia directa sobre las decisiones o

estrategias.

Los factores clave de las decisiones, son a fin de cuentas,

puntos de los que los escenarios tratan de informar.

3.- Identificacin de las fuerzas sociales clave: Consiste en identificar las
fuerzas del macroambiente que puedan provocar cambios en los valores de
los factores clave de las decisiones. Esto implica el desarrollo de un modelo
cualitativo de las fuerzas ms representativas. No existen reglas estrictas
para identificar estas fuerzas. Un buen sistema prctico consiste en recurrir
a la experiencia de los planificadores del staff y de ser necesario, de
consultores externos para revisar las fuerzas.
4.- Anlisis por separado de las fuerzas clave:

Consiste en el anlisis

detallado de cada una de las fuerzas determinadas en la etapa anterior,

indicando las principales tendencias e incertidumbres, las relaciones con las
dems fuerzas clave y subrayando las fuerzas sociales que a su vez ejerzan
una influencia sobre el rumbo definitivo de estos elementos ms
significativos.

Es sumamente necesario analizar las relaciones entre las

fuerzas o elementos ms importantes. Esta labor ayuda a reducir todava

ms el nmero de posibles escenarios que haya que desarrollar en el
siguiente paso.
5.- Lgica de los escenarios: Es el corazn del proceso de los escenarios. A
pesar de que requiere del menor tiempo, obliga a recurrir a todos los aos de
experiencia y anlisis con que se cuente y es la parte ms difcil de todo el
proceso. Su propsito es identificar la mayor cantidad posible de lgicas (o
temas) diferentes para los escenarios, con base, en parte, en los anlisis
anteriores y, en parte, en el punto de vista colectivo del equipo responsable
del desarrollo de los escenarios y que abarque las tendencias y las
incertidumbres que afectan a la decisin. La lgica de los escenarios se
deriva de los modelos perceptuales, teoras, del cambio social.

stos

pueden incluir los puntos de vista de los miembros del equipo escenificador,
de los expertos externos o, ms an, las teoras establecidas sobre los
cambios sociales, polticos, econmicos, etc. Al terminar la seleccin de la
lgica de los escenarios, el equipo escenificador determina las condiciones
y los cambios bsicos que, en los pasos anteriores y para las amplias reas
del macroambiente, se identificaron como ms importantes.
6.- Elaboracin de los escenarios: El propsito de este paso consiste en
combinar los resultados de los dos pasos anteriores. Los responsables del
desarrollo de los escenarios empiezan por los modelos bsicos, los cuales
son, de hecho, grupos de opciones acerca de los supuestos. La dinmica
futura de cada fuerza principal, entonces, debe determinarse utilizando estos
diferentes supuestos.

Aqu resulta conveniente el empleo de modelos

cuantitativos de pronstico.
Dependiendo de las necesidades y del estilo del grupo directivo al cual van
dirigidos los escenarios, los resultados pueden ir en esta etapa desde
simples resmenes de las principales fuerzas y lgicas hasta los anlisis muy
detallados de cada escenario y fuerza. La organizacin de los escenarios
finales tambin es cuestin de preferencias.
7.- Identificacin y anlisis de las implicaciones en trminos de los factores
clave de las decisiones:

Cuando se construyen y se redactan

apropiadamente, cada escenario implicar rumbos o valores particulares

para los factores de decisin identificados en el paso nmero 2.

Estos

valores pueden determinarse por medio de anlisis cualitativos o empleando

modelos formales. En general, el propsito de este paso radica en extraer
del escenario lo que tales valores significan para los factores que los
responsables de tomar las decisiones tomarn en cuenta. En esta etapa por
ningn motivo debern eliminarse las incertidumbres de los factores de las

decisiones. Lo importante es determinar las caractersticas bsicas de los

factores de decisin que correspondan a cada escenario.
8.- Incorporacin de las ideas surgidas de los escenarios a las decisiones
estratgicas: Esta ltima fase consiste en tomar la decisin. Los escenarios
informan pero no definen o determinan cules son las decisiones ms
apropiadas.

El proceso de toma de decisiones quiz involucre a otros

participantes e implique otras consideraciones que no se tomaron en cuenta

al crear los escenarios.
8.3.- Aplicaciones de los escenarios.
Los escenarios no son, precisamente, una varita mgica que ayuda a tomar
todo tipo de decisiones. Existen algunos casos, en donde la aplicacin de la
tcnica de escenarios convertira la toma de decisiones en una tarea muy
complicada. Las aplicaciones de esta tcnica son cuatro en general:
1.- En las empresas que trabajen con planes a largo y mediano plazo, cuyos
ambientes comerciales son en realidad muy cambiantes, merece que se
tomen en cuenta las fuerzas y las incertidumbres que plantea su
macroambiente.
2.- Los escenarios resultan muy eficaces como contexto para guiar y evaluar
otros pronsticos y anlisis a largo plazo. De hecho brindan una descripcin
de fondo de las fuerzas y condiciones sociales en el momento de tomar en
cuenta los supuestos, las interacciones y los resultados de otros tipos de
proyecciones. En este sentido, son especialmente tiles para identificar las
inconsistencias de las dems proyecciones y reas de posibles sorpresas.

3.- Cuando se llevan a cabo anlisis de riesgos y vulnerabilidad a largo

plazo. Los anlisis formales de vulnerabilidad realizados sin una explcita
consideracin de los posibles cambios del macroambiente es casi seguro
que slo logren identificar los problemas que surjan cuando el futuro sea muy
parecido al presente.
4.- En la actualidad, un nmero considerable de compaas hacen cuidadoso
y continuo caso a las fuerzas del macroambiente que, de una u otra forma,
tendrn algn efecto en sus operaciones. Los escenarios enfocados a las
vastas inquietudes estratgicas de la empresa son un mecanismo ideal para
identificar las incertidumbres fundamentales del macroambiente que deben
vigilarse. El proceso de verificacin del macroambiente es en s mismo un
paso importante en la revisin de los escenarios y de los planes estratgicos.

8.4.- La Organizacin y el uso de escenarios.

Hay aspectos organizacionales que deben ser tomarse en cuenta para
asegurar una eficaz utilizacin de los escenarios:
1.- Los escenarios divorciados de las actividades normales de planeacin
estratgica pocas veces tienen sentido, o son de difcil aplicacin. La nica
excepcin son los escenarios que se desarrollan para hacer frente a una
decisin especfica, como una nueva direccin instalacin fabril; pero an en
estos casos debe revisarse e incorporarse a los escenarios la informacin de
los dems procesos normales de planeacin. En un sistema de planeacin y

direccin estratgicas, el papel de los escenarios consiste en proporcionar

informacin acerca de los cambios en el medio ambiente externo.
2.- En la mayor parte de las empresas que formulan planeacin estratgica,
casi siempre existe un alto ejecutivo u oficina encargada de la verificacin y
el anlisis del medio ambiente. En muchas empresas, esta actividad est
separada de la planificacin corporativa, financiera y operativa. En algunas,
los ejecutivos y el staff de planeacin llevan a cabo estas dos funciones.
Bsicamente son dos las reglas que ayudarn a determinar dnde localizar
el desarrollo de escenarios. La primera, es que el desarrollo de escenarios
debe estar organizacionalmente cerca de las personas a las que ha de servir
en su toma de decisiones. La segunda es que deber estar organizado de
manera de poder actuar recprocamente con los dems departamentos staff
que le puedan proporcionar informacin y, que de una manera u otra, logre
involucrar a los gerentes y analistas de las divisiones operativas.
3.- La seleccin del equipo de los escenarios implica varias consideraciones.
Primero est el grupo directivo al que van a servir los escenarios. Segundo,
el jefe del equipo deber ser el usuario final de los escenarios o tener una
estrecha relacin con l. Tercero, los miembros del equipo por su parte,
debern representar distintos puntos de vista en la compaa.

Cuarto,

tambin debern poder trabajar bien en grupo, sin que uno de ellos domine a
los dems y, por ende, al proceso mismo. Cuarto, resulta til formar el grupo
con individuos que por su puesto o sus intereses personales est muy
enterado de lo que sucede en el macroambiente. Y quinto, un equilibrio entre
las aptitudes analticas cualitativas y cuantitativas ser muy conveniente, sin
olvidar por ltimo, que una buena intuicin puede significar el toque final de
un buen anlisis.

4.- La mayor parte de las actividades que se llevan a cabo en la generacin

de escenarios tiende a utilizar demasiado a los consultores externos y a las
organizaciones de investigacin. Las labores que estos organismos pueden
desempear son tan variadas como las organizaciones a las cuales sirven.
Sin embargo, su principal labor en el proceso de los escenarios consiste en
cerrar las brechas que existan en la experiencia sustancial del staff interno y
del equipo de los escenarios, proporcionando anlisis detallados de temas
especficos suscitados por los anlisis de los escenarios, ayudando al
proceso mismo y, especialmente, aportando un punto de vista nuevo a la
labor de crear los escenarios.

Esta ltima tarea, la de brindar una

expectativa diferente, a menudo se parece o se convierte en la de un

intelectual insoportable.

La mayora del staff interno que participa en el

equipo escenificador, con puntos de vista y opiniones formados por el medio

ambiente del trabajo diario, con frecuencia ven al medio ambiente externo
desde un punto de vista relativamente estrecho. Es por ello que el desarrollo
de los escenarios requiere perspectivas amplias, nuevas y, a menudo,
contrastantes con el fin de que se descubran las lgicas ms apropiadas
para los escenarios.
5.- Como parte de la planeacin estratgica, los escenarios merecen
atencin peridica. Tanto los problemas que les dan vida en un principio
como las condiciones sociales que describen, sufren cambios.
compaas

utilizan

distintos

conjuntos

de

escenarios,

Algunas

ordenados

jerrquicamente. Tienen un conjunto de escenarios temticos a muy largo

plazo, al que revisan cada cinco aos. Otras actualizan sus escenarios
estratgicos bsicos cada ao, como parte de su ciclo anual de planeacin
estratgica.

9.- Modelos de Planificacin Estratgica.

9.1.- Modelo de Planeacin Estratgica Aplicada, por Goodstein, Nolan y
Pfeiffer (1998).
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada. Goodstein, Nolan y Pfeiffer. (1998).
Planeacin para planear

Monitoreo del
Entorno

Bsqueda de
Valores

Consideraciones para
su aplicacin

Formulacin de la
Misin

Diseo de la
Estrategia del
Negocio

Auditora del
Desempeo

Anlisis de Brechas
Integracin de los
Planes de Accin

Planeacin de Contingencias

Implementacin

En el modelo anterior cada una de las etapas se refiere a lo siguiente:

 Planeacin para planear. La labor previa del proceso de planeacin

estratgica aplicada implica resolver un sinnmero de preguntas y tomar
varias decisiones, las cuales son muy importantes para el xito o fracaso
final de todo el proceso de planeacin. Las siguientes son preguntas
comunes:
1. Cunto compromiso existe con el proceso de planeacin?.
2. Quin se debe involucrar?.
3. Cmo involucrar a los interesados ausentes?.
4. De qu manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de
planeacin?.
5. Cunto tiempo emplear?.
6. Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa?.
7. Quin necesita analizar los datos?.
La planeacin para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las
decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de
cualquier proceso real de planeacin. Es muy importante no precipitarse en
el proceso de planeacin real sin antes aclarar las diversas expectativas de
las personas en la organizacin acerca de la planeacin, sin considerar quin
est involucrado, quin no, etc. Estos aspectos se deben resolver antes de
tomar cualquier decisin.
Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin.
Este modelo de planeacin estratgica aplicada implica fases discretas y
continuas. Los proceso continuos consisten en el monitoreo del entorno y las
consideraciones para su aplicacin, es decir, manejar aquellos aspectos que
se deben abordar en forma inmediata a medida que surgen de las
consideraciones del grupo de planeacin.

Monitoreo del Entorno. A lo largo de su existencia, las organizaciones

deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que pueda
afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de planeacin. En
particular, se deben monitorear cuatro entornos separados pero traslapados:
1. El Macro-entorno.
2. El entorno industrial.
3. El entorno competitivo y
4. El entorno interno de la organizacin.
Durante el proceso de planeacin, la informacin acerca de cada uno de
estos entornos debe estar disponible para conducir la bsqueda de valores,
elaborar el borrador del enunciado de la misin, formular el modelo de la
estrategia del negocio, identificar la competencia, etc.
Este proceso de monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que
siempre se disponga de informacin apropiada acerca de lo que est
sucediendo o de lo que va ha suceder en los distintos entornos.

La

planeacin estratgica proporciona un momento oportuno para la mayor

utilizacin de estos datos.

Aprender no slo a compilar informacin

relevante, sino a organizarla, interpretarla y utilizarla es decisivo para el xito

estratgico.
Consideraciones para su aplicacin. Cada fase del proceso de
planeacin contiene aspectos de aplicacin que se deben abordar durante la
misma y no posponerse hasta la implementacin final. Por ejemplo, en la
fase de planeacin para planear se hace necesario informar a los grupos de
inters ausentes acerca de la iniciacin del proceso de planeacin y se debe
asegurar su consentimiento; si la bsqueda de valores identifica valores
incongruentes en segmentos de la organizacin, se hace indispensable

abordarlos tan pronto como se identifiquen, se debe distribuir el enunciado

de la misin para hacer comentarios y sugerencias antes de su aceptacin, y
no se debe realizar ninguna planeacin posterior hasta que haya consenso
sobre la formulacin de la misin.
La bsqueda de valores.
La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los
miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin,
su filosofa de trabajo, los supuestos que comnmente utiliza en sus
operaciones, la cultura organizacional predominante y, finalmente, los valores
de los grupos de inters en su futuro. En esta bsqueda de valores, el
equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un
examen ms amplio de la empresa y a su funcionamiento como sistema
social.
La formulacin de la misin.
Implica desarrollar un enunciado claro del negocio en el que se halla la
empresa o en el que planea estar, es decir, como se dijo en puntos anteriores
la razn de ser de la organizacin.
Desarrollar una formulacin de la misin puede ser una tarea muy difcil y
demorada, pero es una de las que el grupo de planeacin debe terminar
antes de desplazarse a la siguiente fase.

Desarrollar, editar y lograr

consenso sobre este enunciado exige habilidad, paciencia y comprensin.

No obstante, el enunciado de la misin proporciona un enorme privilegio para
una empresa, expresando de manera clara su direccin futura y
estableciendo una base para la toma de decisiones organizacionales.

 Diseo de la estrategia de negocio.

Implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los
pasos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin. sta no es
una extrapolacin de lo que la compaa hace en la actualidad. No es un
plan a largo plazo para realizar lo mismo, slo lo mejor. En esta fase del
proceso, se le pide al equipo de planeacin conceptualizar una serie de
escenarios futuros especficos. Tambin se le solicita identificar los pasos
necesarios para lograrlos, quin ser responsable de dichos pasos y cundo
se pueden dar. Los modelos de la estrategia del negocio que se desarrollan
deben reflejar los valores y la misin general creada en las primeras fases
del proceso de planeacin; adems el diseo de la estrategia del negocio
requiere

establecer

organizacin.

los

objetivos

El proceso

de

negocios

cuantificados

respectivo

consiste

en cuatro

de

la

acciones

importantes:
1. Identificar las principales lneas de negocios o el perfil estratgico que
desarrollar la compaa para cumplir su misin.
2. Establecer los indicadores crticos del xito, los cuales posibilitarn que la
organizacin registre su proceso en cada lnea de negocio que intente
seguir.
3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa
lograr su visin de la condicin futura ideal. Las acciones estratgicas
son metas organizacionales que no son ni lneas de negocios ni
indicadores crticos de xito para evaluar estas metas aunque, por lo
general, dichas acciones estratgicas pueden ejercer impacto en las
lneas de negocios y, con frecuencia, son rastreables por parte de los
indicadores crticos de xito.
4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas lneas de negocios, los
indicadores crticos del xito y las acciones estratgicas.

 Auditora del desempeo.

Una vez que el equipo de planeacin ha previsto el futuro de la organizacin,
debe desarrollar una comprensin clara de su desempeo actual en un
proceso denominado auditora del desempeo.

Es importante que la

previsin de su futuro proceda cualquier anlisis profundo del desempeo y

capacidad actuales de la organizacin. De otra manera, es posible que el
anlisis limite las opciones que considera el equipo de planeacin.

Las

visiones que no se basan en la realidad son alucinaciones. La auditora del

desempeo intenta prevenirlas.
La auditora del desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el
estudio simultneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa
y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto
positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro
deseado.

La sigla DOFA representa los cuatro factores (debilidades,

oportunidades, fortalezas, amenazas) que se deben considerar en una

auditora del desempeo efectiva. El anlisis DOFA constituye la principal
forma de validar el modelo de la estrategia de negocio.
Anlisis de brechas (GAP).
Despus de la auditora del desempeo, se hace necesario identificar las
brechas entre el desempeo actual de la compaa y el desempeo que se
requiere para la exitosa realizacin de su modelo de la estrategia del
negocio.

Este anlisis de brechas es una comparacin de los datos

generados durante la auditora del desempeo con aqullos indispensables

para ejecutar su plan estratgico; es decir una evaluacin de la realidad.

Adems, el anlisis de brechas exige el desarrollo de estrategias especficas

para cerrar cada brecha identificada.
Por cada brecha que no se pueda cerrar a travs de una estrategia evidente,
el equipo de planeacin debe regresar a la fase del diseo de la estrategia
del negocio y reimplementar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.
Ahora, si el anlisis de brechas revela una disparidad considerable entre la
auditora del desempeo y el perfil estratgico o las estrategias identificadas
para lograrlo, puede ser necesario reexaminar el diseo o funcionamiento de
la organizacin.

Obviamente, se requiere modificar el modelo de la

estrategia del negocio o la empresa (o ambos) con el fin de cerrar las

brechas entre el plan y la capacidad de la organizacin.
Integracin de los planes de accin.
Luego de que las brechas reveladas en la fase de anlisis se cierran hasta
un nivel manejable, se deben abordar dos problemas importantes:
1.- Cada una de las lneas de negocio debe desarrollar grandes estrategias o
planes maestros de negocios.
2.- Las diversas unidades de la organizacin funcional y de negocios deben
desarrollar planes operativos detallados con base en el plan general
organizacional. stos deben reflejar la gran estrategia e incluir presupuestos
y calendarios.
La integracin de los planes de accin exige reunir todas las piezas para
determinar la manera cmo funcionar el plan general y dnde se
encuentran los puntos neurlgicos potenciales. Cada plan constituido debe
verificarse frente a la bsqueda de valores organizacionales y la formulacin
de la misin, para establecer si las acciones y direcciones propuestas son

consistentes con lo que la organizacin ha manifestado que desea ser. Esta

verificacin puede revelar una necesidad de mayor claridad de los valores, la
misin y el modelo de la estrategia del negocio de la empresa, de tal manera
que todos los planes se desarrollen con los mismos objetivos y suposiciones
generales.
Planeacin de contingencias.
Fuera de amenazas externas universales como la guerra o el colapso
econmico, cada tipo de negocio u organizacin est sujeto a un conjunto
especfico de contingencias que se deben planear.

La planeacin de

contingencias implica lo siguiente:

1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms
importantes para la organizacin, especialmente aqullas que implican
otros escenarios diferentes de los ms probables.
2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada
contigencia.
3. Acordar cules pasos se darn para cada uno de stos puntos de partida
La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de
alguna manera, la capacidad de pronosticar con exactitud los factores
significativos que afectarn la empresa es limitada, especialmente en
trminos de las variaciones en aquellos.

No obstante, el equipo de

planeacin debe estar en capacidad de identificar factores como las tasas de

inters, el empleo, la construccin de vivienda y las tasas de cambio de
moneda extranjera, y desarrollar planes alternativos con base en posibles
modificaciones en estos factores.

As, la planeacin de contingencias

proporciona a la organizacin una variedad de estrategias de diseo de

negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios, cada uno de los

cuales se puede evaluar y planear.

El anlisis DOFA, desarrollado

anteriormente como parte de la auditora del desempeo, debe proporcionar

un mapa vial til para ayudar a identificar las reas clave en la planeacin de
contingencias.
Implementacin.
Esta fase implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y
operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la
integracin de dichos planes en el nivel organizacional.

Aqu, todos los

grupos de inters necesitan estar informados de que el plan estratgico se

est poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta parte del
proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico se deben iniciar los
cambios necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de
informacin y en la cultura organizacional.
La implementacin final requiere la iniciacin de varios planes de accin
diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la
organizacin.

Esto, por ejemplo, puede exigir un nuevo diseo en la

estrategia del negocio, iniciacin de desarrollo administrativo o capacitacin

tcnica, incremento en investigacin y desarrollo, o marketing de nuevos
productos o servicios. Todas las partes de la compaa deben considerar
que hay actividad en todos sus niveles, lo cual generar un exitoso logro de
su misin.
9.2.- Modelo de Planeacin Estratgica enfocado en el Anlisis de
GAP.
En el pasado la mayora de las compaas se dedicaban a la planeacin tipo
GAP, sin embargo en los actuales momentos las empresas prefieren el

enfoque que gira en torno a las estrategias. (Modelo nro. 3).

En la

planeacin tipo GAP primero se da el establecimiento de objetivos y

posteriormente se encuentran las estrategias para lograrlos. (Modelo nro. 2).
9.3.- Modelo de Planeacin Estratgica con Potencialidad y Atractivo del
Mercado como Enfoque Central.
Aqu el nfasis est en las estrategias.

Existe el planteamiento de una

misin y la formulacin de polticas, metas, programas y estrategias

propiamente dichas. Tambin est la diferencia con respecto al modelo
anterior en que hace hincapi en la direccin mediante estrategias, en
contraposicin a la que es mediante objetivos. (Modelo nro. 3).
9.4.- Modelo de Planificacin de Recursos Humanos.
En este modelo, se parte de una primera fase que se dedica a todas las
actividades que le permitirn a la organizacin hacer un pronstico, a nivel
externo, en cuanto al recurso humano profesional con el cual se puede
contar. Esta informacin retroalimenta el inventario de recursos humanos,
que contribuir a la formulacin de planes, programas, estrategias y polticas
a partir de la informacin obtenida en los planes corporativos, para luego
saber a cunto ascender el presupuesto de recursos humanos que procede
del presupuesto general de la empresa. Por supuesto, no hay que dejar a un
lado, el anlisis de los recursos internos de la organizacin, ni las acciones
que tratan directamente el reclutamiento y seleccin de recursos externos,
as como tambin su entrenamiento y desarrollo. (Modelo nro. 4).
9.5.- Modelo de Planificacin Estratgica Corporativa.

Para el mundo de la gran empresa privada, es evidente que el concepto de

planificacin estratgica no es nuevo. Este concepto sirvi para introducir la
nocin bsica de que, en ltima instancia, la estrategia precisa de una
adecuada articulacin entre la situacin externa (oportunidades y amenazas)
y la capacidad interna (fuerzas y debilidades).
En el modelo nro. 9.5, se ilustran muy bien las fases iterativas tpicas del
proceso de planificacin estratgica corporativa, a saber:
1. Discusin sobre cmo se conciben actualmente en la organizacin, su
misin, objetivos y estrategias.
2. Auditora externa: oportunidades y amenazas que plantea el entorno a la
organizacin.
3. Auditora interna: fortalezas y debilidades de la organizacin, frente a las
oportunidades y amenazas del entorno, para cumplir la misin y alcanzar
los objetivos.
4. Redefinicin o afirmacin de la misin.
5. Definicin de objetivos y metas y, de estrategias y polticas.
6. Asignacin de recursos para implementar las estrategias y polticas.
7. Medicin y evaluacin permanente de resultados.

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