DE LAS VACAS SAGRADAS SALEN

LAS MEJORES HAMBURGUESAS

Sergio Andrs Osorio Osorio
Liliana Mayerly Quiroga Guiza
Linda Marcela Gmez Arroyo

Las empresas buenas reaccionan al

cambio rpidamente. Las excelentes
crean el cambio

ROBERT KRIEGEL

ROBERT KRIEGEL

Ph.D., consultor, conferencista y pionero en el rea

del desempeo humano y la psicologa del cambio.
Sus estrategias audaces revelan formas innovadoras
para mantenerse por delante de los cambios, los
desafos y la competencia en el mercado dinmico
de hoy.
Algunas obras:
Si no est roto ... Rmpalo!
Prosperando en tiempos turbulentos.
Montar la ola del cambio sin exterminar.
Mximo rendimiento bajo presin.
Innovacin y fuera de la caja de pensamiento

Es una autoridad en el mbito del cambio y el

desempeo humano.
Ha enseado en el programa de gerencia para
ejecutivos de la Universidad de Stanford y en la
Universidad de San Francisco.
Trabaj con Young & Rubicam en Nueva York,
donde administr las cuentas de Procter &
Gamble, Johnson & Johnson y Travelers Insurance
Miembro del Consejo de Gobierno de California en
Bienestar y Salud.

DAVID BRANDT

Es psiclogo clnico, asesor organizacional y

director de programas para ejecutivos en el
rea de cambio y de transicin. Fue
profesor de la Universidad de California de
la facultad de medicina de San Francisco y
en la escuela de Psicologa Profesional de
California. El doctor Brandt es autor de dos
libros
Is That All There Is?
Do not Stop Now, You are Killing

QUE ES UNA VACA SAGRADA?

Son las polticas, prcticas, procedimientos, procesos y
documentos obsoletos que disminuyen la productividad
de las compaas.
Para evitar que la rentabilidad de una organizacin se
vea afectada por las vacas sagradas, es necesario crear
una organizacin que est Lista para el Cambio que
sea abierta a las nuevas ideas, motivada y
comprometida para hacer su trabajo y disfrutar de los
beneficios del resultado.

I. VACAS GUARDABARRERAS
Para que las estrategias no fallen no debemos pasar
por alto a las personas de la empresa. Ellas son las
que tienen el poder de darle vida a un programa
nuevo .

2. LA VACA DE PAPEL
Se gastan recursos naturales y
monetarios en realizar boletines,
informes, proyecciones, correos.
Que nunca eran ledos y solo se
archivan.
Esto agrega valor al consumidor,
incrementa la productividad o
aumenta la moral de alguna
manera?

3. LA VACA DE LAS REUNIONES

Todo el mundo odia
las juntas improductivas que
desperdician tiempo. Al finalizar las
personas se saturan de tanta
informacin que por el cansancio y
no ponen en practica nada .

Se debe aclarar que No todas la

decisiones se deben tomar por
consenso

4. LA VACA DE LA VELOCIDAD
LA TRAMPA DE LA VELOCIDAD

Tengo que?
PROBLEMAS?

Calidad y servicio
TIEMPO PARA APRENDER
El xito se debe a lo que aprendemos

5. LA VACA EXPERTA

Vender la
ilusin del
conocimiento

Aprender a
pensar como
principiante

HAGA PREGUNTAS
TONTAS

6. LA VACA COMERCIAL
Competencia Global
ROMPA USTED ANTES QUE SE ROMPA SOLO
Los nichos pronto se convierten en hoyos, la
manera de salir adelante es encontrar un
nicho y aduearse de los mercados y estar
atento al cambio para no permanece mucho
tiempo en un hoyo, este se convierte en
sepulcro.
Los avances tecnolgicos nos han
facilitado un contacto directo entre los
clientes y los empleados de las
empresas.

7. LA VACA COMPETITIVA
Consiste en inclinar el campo de juego a
nuestro favor, cambiar las reglas de juego
y as lograr una ventaja frente a la
competencia

8. LA VACA COMPETITIVA.
Pensamiento para estar dispuesto al cambio:
Incline el campo de juego a su favor
No juegue segn las reglas del otro; haga las suyas.
La confrontacin directa le producir dolor de
cabeza
La nica manera de vencer realmente al competidor es cambiando la
manera de jugar. El campo de juego nivelado es una vaca sagrada. Para
lograr una ventaja competitiva debemos replantearnos e inclinar la
cancha a favor de nosotros.

9. LA VACA CLIENTE
Los clientes siempre tienen las cosas claras, saben a qu va, y
por qu va y qu desea.

Cliente

Satisfacer al cliente no es una innovacin y mucho menos una

ciencia dificilsima.
Todos sabemos que en un mercado competitivo los clientes no
solamente son reyes sino dictadores.

complacer
sus
necesidades

Resultados

SATISFACER AL CLIENTE ES
UNA VACA SAGRADA
En el nuevo mundo del comercio, satisfacer es solo el
comienzo.

No satisfaga a sus clientes eso lo hace todo el mundo,

sorprndalos deles algo que no esperan.
PERO COMO
SORPRENDERLOS?

Conzcalos como personas

Aprenda a pensar como ellos
Pngase en sus zapatos
Actu como cliente

10. LA VACA DE LOS PRECIOS BAJOS

Los clientes de hoy quieren y esperan algo ms
que precios bajos, quieren buen servicio, calidad y
comodidad.
Recibir lo justo a cambio de lo pagado

No se trata de precios sino de forjar relaciones. Si

se limita a vender precio, siempre habr alguien que
cobre menos y la lealtad del cliente ser al precio,
no a la empresa.

PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO

Si se vende barato, eso mismo pensaran de usted

Los productos de promocin pierden.

El cliente busca precio, valor , servicio, calidad y

comodidad. Y si no se le brinda, la competencia si lo har.

11. LA VACA DE REACCION RAPIDA

El mercado de hoy es como un mar turbulento todos
estamos luchando en este mar cambiante y como
primera regla debemos mantener nuestra mirada hacia
el horizonte para observar la ola y poder reaccionar
antes de que esta llegue.
En la economa de hoy estamos luchando en un mar de
cambio. Tenemos que empezar a movernos antes de que
el cambio nos golpee. Es una vaca sagrada creer que es
posible responder rpidamente al cambio.

2 Los avances
de la
tecnologa

Para mantenerse delante

de la ola de cambio, hay
que pensar en tres cosas:
3 Las tendencias
demogrficas,
sociogrficas y
psicogrficas de sus
clientes

12. LA VACA SIN ERRORES

La regla de no cometer errores hace ms mal
que bien. Fomenta un ambiente de cautela, en el
cual se teme correr el riesgo o jugarse el todo
por el todo apostando a una idea brillante. La
innovacin, la creatividad y la originalidad se van
por la borda y con ellas la posibilidad de
aventajar a la competencia.
UNO PUEDE TROPEZAR SOLAMENTE SI SE EST
MOVIENDO

PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO

No castigues los
errores, premie
los buenos
intentos

El error ms
grande: no
aprender de los
errores

Si no est
cometiendo errores,
no est probando
nada nuevo.

13. LA VACA DE LAS REDUCCIONES

Con todas las reducciones que se estn haciendo, es raro que pase
una semana sin que las grandes empresas se fusionen, se
reestructuren, se reduzcan, se simplifiquen o se vuelvan ms
eficientes.

MENOS GENTE. MS
GANANCIAS?
Menos empleados no significa ms
ganancias. Esto indica que la
reestructuracin sola no es un remedio

DECAPITMONOS!
Las empresas siguen pensando que todo lo que
hay que hacer es cortar cabezas, pero para
lograr buenos resultados, las reducciones
tienen que ser mejor pensadas y planificadas.

Cuando hacemos reducciones de

personal no solo destruimos la
moral de la empresa si no que
tambin estamos debilitando la
compaa y evitando que esta siga
avanzando

LA PREGUNTA EQUIVOCADA
Muchas empresas preguntan:
Cul es el ncleo mnimo que necesitamos para
encender las luces por la maana y cerrar las puertas por
la noche y seguir haciendo negocios?

La pregunta acertada sera:

Cmo podemos modificar nuestro modo de hacer negocios

para que los empleados que tenemos ahora puedan contribuir
al xito de la organizacin?

POLTICA EN VEZ DE
La poltica de las reducciones es ineficaz para resolver los males corporativos:
Se hace en vez de formular una nueva visin de las metas de la empresa.
En vez de prever las necesidades de los clientes.
En vez de encontrar maneras ms eficientes y baratas de proporcionar bienes y
servicios.
En vez de ofrecer un producto superior.
En vez de reinventar la empresa.

PENSAMIENTO DISPUESTO AL CAMBIO

Reduzca la grasa (vacas) antes de reducir el msculo (personas)
Los costos de las reducciones: moral, motivacin, innovacin

LA TECNOVACA
Es fcil creer que la tecnologa es la varita mgica que resolver todos los
problemas.

TECNOMANIA : Se olvida lo que realmente importa: el uso final y el usuario

final.

LA VACA DE LA OFICINA: Gracias a las nuevas tecnologas, las personas

pueden mantenerse en contacto desde cualquier sitio. Ya no Hay oficinas.

Uno de los problemas ms grandes de la oficina no oficina es la prdida

de contacto personal.

 PERDIDA DE CONTACTO: La tecnologa en general puede

separar a las personas aunque parezca acercarlas.
Por muy poderosas que sean las comunicaciones
electrnicas, no logran reemplazar a la experiencia
cercana y personal que viene por el contacto directo.
Las videoconferencias y el correo electrnico, son
excelentes para poner al da a las personas e intercambiar
textos y documentos. Pero no es muy buena si se quiere
hacer una tormenta de ideas o formular estrategias,
productos o servicios novedosos.

LA VACA DE LOS EQUIPOS

Uso y abuso
Equipos inapropiados
No todos son jugadores del equipo
La iniciativa personal puede sofocarse

Falta de apoyo
Concepto vago

CICLO DE VIDA DEL EQUIPO

El hecho de reunir a un grupo

de personas en un saln no
las convierte en un equipo.

orientacin

vejez

madure

conflicto

armona

No emple equipos para

tareas que los individuos
pueden cumplir mejo
Tienda puentes entre los
equipos

15. LA VACA TRABAJA HASTA MORIR

Para muchas personas el xito consta de trabajar excesivamente y
alcanzar metas laborales dejando de lado su vida personal.

PRIMERO NECESIDAD LUEGO CODICIA

MENOS MUSCULO Mental
TRAMPAS

MENSO ES MS
MENOS EXPLOTACIN
ENGANCHADO SIN PODER SALIR
TRABAJAR LA MITAD DE HORAS

Trabajar mucho
no solucin
nada

1.Cacera de
Vacas

5 Pasos para
estar dispuestos
al cambio

2. Formar un
medio
dispuesto al
cambio.

3 Convertir la
resistencia en
buena
voluntad

5 Forjar rasgos
personales de la
buena voluntad
para el cambio

4. Motivar a
las personas

LA CASERIA DE VACAS
Es conveniente que los altos ejecutivos de la empresa sean cazadores, pero, Cmo lograr que todo el personal
en todos los niveles de la organizacin ayude a descubrir las vacas sagradas?
Es ms productivo buscar vacas sagradas en equipo, ya que la
gama de opiniones es ms diversa y crea nuevas perspectivas
para lograr capturar vacas ms disimuladas y bien camufladas.
Por qu lo estamos haciendo
y si no existiera?
ya lo est haciendo alguien ms?
Cmo y cuando naci esa prctica? Y Quin la comenz?
puede alguien mas hacerlo mejor que nosotros? Cmo lo
hacen?

COMO FORJAR UN
MEDIO
DISPUESTO AL
CAMBIO

1. NO SENBRAR EN TERRENO ESTERIL

Lamentablemente muchas corporaciones no hacen el trabajo preliminar, quieren hacer la
labor de convencimiento despus de introducir un nuevo sistema.
Cuando se empieza por crear un medio dispuesto al cambio, la resistencia se reduce al
mnimo.
conseguir respaldo para el cambio una vez introducido ste es hacer las cosas al
revs

LA REACCION CORRECTA

Es necesario que las personas confen en el jefe y en el

medio, y es necesario que sientan que se les aprecia y
se les reconoce.
CONFIANZA
APRECIO
RESPETO
EMPATIA
RECONOCIEMTO

LA CONFIANZA
LA CONFIANZA SE CONSTRUYE:
La confianza se la ganan los individuos y la organizacin,
que por sus acciones demuestren:
Honestidad ------ Se puede creer lo que dicen?
Integridad ------ Cumplen sus promesas?
Franqueza ------ Comparten lo que saben?

CUANDO SE LABORA EN UN
LA MENTIRA ES DE LARGA VIDA:
AMBIENTE DE CONFIANZA, TODO
Una mentira hace perder la confianza y una vez perdida,
PROSPERA
es mucho mas difcil restablecerla.

ROMPECONFIANZA # 1
PREDICAR PERO NO PRACTICAR
Aunque las compaas hablan mucho de la satisfaccin del cliente, de la alta calidad y
de otros indicadores, rara vez los miden.
El hecho de no practicar lo que se predica hace desconfiar de los lderes de la
organizacin y explica en buena parte la resistencia al cambio en el lugar de trabajo

FORJADOR DE CONFIANZA #1
RESPALDAR LO DICHO CON LO HECHO
Practicar lo que se predica significa que las
actitudes y las acciones de los lideres
concuerdan con sus palabras.
las personas observan y se dan cuenta si uno
solamente predica o si realmente practica
El poder del ejemplo personal ( TW services)

ROMPECONFIANZA # 2
NO DECIR LA VERDAD
Instituto Nacional de Cncer (NCI)
RUMORES SOTTO VOCE AT&T
CUANTO MAS SE OBSTRUYAN LOS MEDIOS DE COMUNICACIN EN LA
EMPRESA MAS SE ACTIVAN LOS CHISMES ENCUBIERTOS

FORJADOR DE CONFIANZA #2
FRANQUEZA Y HONESTIDAD
La comunicacin y la confianza van de la mano. Si la gerencia es franca con sus
empleados y comunica lo que se espera de ellos, entonces los empleados
generalmente responden bien
SESIONES DE EJERCIOS: reuniones de preguntas y respuestas
EL LIBRO ABIERTO DE OBJETIVOS ENFOCADOS: indicar los objetivos anuales de cada
uno por escrito.

ROMPECONFIANZA # 3
ROBARSE EL MERITO AJENO
NADA DESTRUYE LA CONFIANZA,
EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA
MOTIVACION MAS RAPIDAMENTE
QUE EL SUPERIOR QUE SE
ATRIBUYE MERITO AJENO

FORJADOR DE CONFIANZA #3
NOSOTROS , NO YO
LOS GRANDES LIDERES TIENEN EL
VALOR DE ASUMIR LA
RESPONSABILIDAD DE SUS
ERORES Y LA SABIDURIA DE
COMPARTIR LA GLORIA CON SU
EQUIPO

ROMPECONFIANZA # 4
LOS LABIOS FLOJOS HUNDEN BARCOS
NADA DESTRUYE LA CONFIANZA COMO LOS CHISMES
OCIOSOS Y LA DIVULGACION DE INFORMACION PRIVADA

FORJADOR DE CONFIANZA #4
EN BOCA CERRADA NO ENTRAN MOSCAS
SI LAS PERSONAS CONFIAN EN QUE
LAS COSAS QUE ME CUENTAN
CONFIDENCIALMENTE JAMAS LAS
REVELARE, ENTONCES CADA VEZ ME
DIRAN MAS LAS COSAS

EL APRECIO
Las compaas con bajo nivel de aprecio
no crean una reserva de buena voluntad a
la cual acudir cuando se presentan
dificultades en la empresa.

INVERSION EN EL
PERSONAL

APRECIAR, NO
MIMAR

Los empleados no son productos ni equipo ni recursos.

Atender las necesidades de la gente es la clave de la
productividad.

Apreciar no significa mimar a los empleados ni

darles gusto en todo.

EL RESPETO
El RESPETO es tratar a los empleados como seres humanos con necesidades, aspiraciones y
temores, no tratarlos como piezas intercambiables que se pueden gastar y desechar.
CRITIQUE EL COMPORTAMIENTOENTRENE A LA PERSONSASEA EXIGENTE CON EL
DESEMPEORESPALDO AL INDIVIDUO
Si se degrada o ridiculiza a alguien surgen 3 problemas:
Las relaciones de trabajo se perjudican
Se generan problemas de confianza
Se fomentan actitudes defensivas

LA EMPATIA
La EMPATIA es la capacidad de pensar y sentir como si se
viviera la experiencia del otro. Proceso de conectarse con la
realidad de otra persona.

BREVE CURSO DE EMPATIA

En muchos casos, el solo hecho de asumir una actitud comprensiva en vez de
condenatoria nos ayuda a entender mejor a las personas. Y cuanto ms tiempo
y esfuerzo dediquemos, mas probable ser que entendamos lo que es estar en
su situacin. Una vez nos hayamos puesto en su pellejo, tendremos mucha
claridad sobre cmo tratarlas.

EL RECONOCIMIENTO
LAS PERSONAS SON LEALES A NOSOTROS CUANDO SIENTEN
QUE SE LES RECONOCE Y VALORA SU TRABAJO

COMO MOTIVAR A LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO

Para motivar a la gente a cambiar su organizacin hacia un mejoramiento,
requiere la creacin de una razn poderosa y una experiencia tangible de lo
que puede alcanzarse si todos trabajan juntos hacia un mismo objetivo.
Las cuatro claves para motivar son:

Sentido
de urgencia.

Propiedad.

Recompensas y
reconocimientos

COMO DESARROLLAR
CARACTERISTICAS DE
DISPOSICION AL CAMBIO
Estar dispuesto al cambio es sentirse estimulado y retado por
el cambio, adelantndose a l e inicindolo en vez de limitarse
a reaccionar a los sucesos. La mayora de las empresas
organizaciones no se toman el tiempo para crear una cultura
de disposicin.

COMO CONVERTIR LA
RESISNTENCIA EN UNA
BUENA VOLUNTAD
PARA EL CAMBIO
Catalizador para el cambio.

La resistencia personal.
Mangueras de bombero

TIPOS DE INDIVIDUOS
RESISTENTES AL CAMBIO
Los que arrastran los pies.
Los saboteadores.

Los sentados en la cerca.

Disidentes.
Los antagonistas.

CUATRO IMPOLSORES DE LA
RESISTENCIA
Debido a las mangueras de bombero y los personajes resistentes
existen cuatro impolsores de la resistencia.
IMPULSOR #1: EL TEMOR.

IMPULSOR #2: LA SENSACION DE IMPOTENCIA.

IMPULSOR #3: LA INERCIA .
IMPULSOR #4: LA FALTA DE INTERES PERSONAL.

IMPOLSOR # 1 EL TEMOR..
Nos referimos al temor, algo que todo el mudo tiene,
pero nadie lo confiesa. El temor es la razn ms
frecuente causa de resistencia al cambio y la ms
poderosa, ya que hace dudar a las personas sobre su
futuro incierto.

EL CIRCULO VICIOSO DEL TEMOR

Cuanto ms pronto se conozca el problema ms fcil
ser la solucin .
Hay dos situaciones que podran ocurrir al
introducirse el cambio.
Primera situacin: hacer la primera presentacin
ante el nuevo equipo gerencial.
Segunda situacin: adaptarse a una estructura de
equipo transfuncional.

2.El temor
distorsiona
la
percepcin

1.Consecuencias
imaginadas.

ESLAVONES
DEL
CIRCULO
VICIOSO
DEL PODER

5.Se cierra
el ciclo.
Temores
realizados

3.Seales
corporales

4.Pnico o
procrastinacin

CMO VENCER EL CICLO DEL TEMOR?

Dos Hay maneras:
Reducir el temor a sus justas proporciones
volviendo a la realidad.
Adquirir confianza necesaria para afrontar
nuevas situaciones.

IMPOLSOR 2: LA SENSACION DE IMPOTENCIA

Nadie me pregunto a mi
No me pisoteen.
Falta de informacin.

Solucin:
Facultar la implementacin.
crear un dialogo entre todo el grupo.
Ayuda de terceros.

IMPOLSOR 3: LA INERCIA
Es demasiado esfuerzo.
Es demasiado incomodo.
El cambio es demasiado.

Solucin:
Mostrar beneficios de acuerdo al trabajo.
Lo importante del trabajo.
Lo que permanece igual.

IMPOLSOR 4: LA FALTA DE INTERES PERSONAL

DQMS de qu me sirve a m?
Relacin costo y beneficio.

Solucin:
Equilibrar costo beneficio.
Mostrar que el trabajo vale la pena.
Mejoras en las reas de trabajo.

LA ZONA DE DISPOSICIN AL CAMBIO

LA ZONA DE DESEMPEO
la eficacia mxima se consigue en la zona de disposicin al cambio cuando
hay equilibrio entre el desafo de la situacin y la disponibilidad de recursos.

LA ZONA DE PANICO
Cuando se ve venir el cambio las
personas se apresuran y cometen
ms errores. Presionadas no es
posible que se les ocurra un plan
brillante o novedoso.

LA ZONA DE DISPOSICIN AL
CAMBIO:
Si se tiene un proyecto en la zona
de pnico, reduzca uno de los
factores de reto o aumente los
recursos.

LA ZONA DE SUEO
cuando los recursos sobrepasan
en mucho los retos el cambio se
vuelve poco interesante.
INDIVIDUOS DISPUESTOS AL CAMBIO
El cambio debe ser algo progresivo se
puede empezar con cosas bsicas y
luego ir aumentando el nivel hasta que
todos estn en el punto deseado.

RECARGAR BATERIAS
Para seguir siendo
eficaces no se puede
jugarlo todo.es
importante dejar
descansar a los equipos y
a los trabajadores.

GRACIAS!