UNIVERSIDAD TECNOLGICA

EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
INGENIERA

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

PARA UNA PLANTA INDUSTRIAL.
TESIS PREVIA LA OBTENCIN
DEL TTULO DE INGENIERO
INDUSTRIAL
AUTOR: JUAN CARLOS TERN ALMEIDA
DIRECTOR DE TESIS: ING. JORGE VITERI
JULIO 2008

II

Del contenido de la presente tesis se responsabiliza el alumno y autor del presente

trabajo:

Juan Carlos Tern A.

AUTOR

III

La presente tesis se realiz bajo mi supervisin.

------------------------------------------------------------Ing. Jorge Viteri.

IV

AGRADECIMIENTO

La Gratitud es una expresin del corazn que desborda a travs de la piel y la palabra,
para ofrecerla a quien inspira este sentimiento tan propio del ser humano.

Al trmino de esta etapa, quiero entregar mi agradecimiento a mis padres, que con su
ejemplo de persistencia, honestidad y responsabilidad pusieron en mi, fuertes valores de
vida que hoy se ven reflejados.

Da a da, hora tras hora he sentido su apoyo, su generosa presencia y su ayuda

incondicional, sealndome la ruta ms idnea, y apoyando mis decisiones hasta lograr
convertirme en un profesional.

Un agradecimiento a la Institucin que cobijo mis anhelos, la Universidad Tecnolgica

Equinoccial,

que con su poltica de impulsar y estimular a los estudiantes ha entregado

a la sociedad muchos profesionales de gran vala.

Y finalmente no puedo pasar por alto la dedicacin y ayuda del Ingeniero Jorge Viteri,
que asesor mi proyecto acertadamente y me dio su apoyo oportuno en todo momento.

Gracias a todos por caminar conmigo, hacia la consecucin de esta meta.

Juan Carlos

VI

DEDICATORIA.

A ti esposa, compaera de mi vida

Quiero dedicar con generosidad crecida
El fruto de este esfuerzo que hoy culmina
Y que juntos logramos construirlo.
Porque fuiste la musa inspiradora
Que incursion en mi vida con ternura
Para poner al corazn carente
La miel de tu amor y tu cario
Tu incansable exigencia en mis odos
Como msica suave repeta
Que el esfuerzo permanente vale
Para llegar a la meta prometida
Las largas horas de tenaz desvelo
Que ha mi lado paciente deshojabas
Mientras hilvanaba ideas y proyectos
Me impulsaron a concluir vehemente
Para ofrecrtelo a ti esposa amada.

Con amor:
Juan Carlos

VII

NDICE GENERAL

CAPTULO I

Generalidades

Pginas

Resumen1
Summary2
1. Introduccin...4
Problema Central.4
Problema Complementario..4
1.1 Justificacin...4
1.2 Objetivos5
1.2.1 Objetivo General5
1.2.2 Objetivos Especficos5
1.3 Hiptesis5
1.4 Identificacin de Variables6
1.5 Metodologa...6

CAPTULO II

Marco Terico...7

2.1 La Produccin....7
2.1.1 Sistema de Produccin..7

VIII

2.1.2 Clasificacin de Sistemas.7

2.1.3 Estructura de Sistema de Produccin..11
2.1.4 Fases de un Proceso Produccin.12
2.2 Objetivos de la Produccin..13
2.3 Producto...14
2.3.1 Ciclo de Vida un Producto..15
2.3.2 Clasificacin ABC..15
2.4 Capacidad de Produccin16
2.5 Cadena de Suministro..17
2.5.1 Principios de la Cadena de Suministro.......19
2.5.2 Alcance de la Cadena de Suministro..........20
2.6 Proceso de Planificacin de la Produccin..22
2.6.1 Niveles del Proceso de Planificacin de la Produccin..24
2.7 Modelos de Gestin de la Produccin.....24
2.7.1 Pronsticos...24
2.8 Planeacin Agregada de la Produccin.......30
2.9 Plan Maestro de Produccin........33
2.10 Planeacin de Requerimiento de Materiales.....36
2.11 Planeacin de Requerimiento de Capacidad.....40
2.12 Planeacin de Inventarios......43
2.13 Programacin de la Produccin.........45

IX

CAPTULO III

3 La Empresa.......47
3.1 Recursos Materiales.....47
3.2 Descripcin del Proceso......48
3.2.1 Lnea de Proceso de Leche en Polvo......48
3.2.2 Lnea de Proceso de UHT.......51
3.3 Planificacin de Produccin....53
3.3.1 Plan Maestro de Produccin.......53
3.3.2 Plan Detallado de Produccin.........54
3.4 Medicin de Apego al Programa Produccin......55
3.5 Generacin de Ordenes de Produccin........55
3.6 Descargo de Materias Primas por Ordenes de Produccin......56
3.7 Recepcin de Producto........56

CAPTULO IV

4.1 Generacin del Plan Maestro de Produccin... ...57

4.1.1 Proceso Fuente........57
4.1.2 Clculo del Nuevo Plan Maestro de Produccin....66
4.1.3 Identificacin de Excepciones....68
4.1.4 Crear Posibles Soluciones con los Socios......70
4.1.5 Datos de Salida y Proceso de Destino........71
4.1.6 Plan Maestro de Produccin ......72

4.2 Nuevo Plan Detallado de Produccin.............. ....73

4.2.1 Revisin Peridica del DPS........74
4.2.2 Generar Nuevo Plan Detallado de Produccin......74
4.2.3 Identificacin de Excepciones....75
4.2.4 Crear Posibles Soluciones con los Socios......76
4.2.5 Consenso con los Socios de Planificacin..........76
4.2.6 Plan Produccin Detallado........78
4.3 Anlisis de Resultados................ ....79

CAPTULO V

5.1 Conclusiones81
5.2 Recomendaciones83
Bibliografa...112
Cita Bibliogrfica..115

XI

NDICE GRFICAS

Pginas

Grfico 1 Esquema de la Cadena Logstica ...17

Grfico 2 Esquema de la Cadena Logstica ...24
Grfico 3 Estructura bsica del MPS .....34
Grfico 4 Estructura BOM. ...37
Grfico 5 Estructura MRP.. ...38
Grfico 6 Resumen Clculo de un Nuevo MPS.57
Grfico 7 Necesidades Centros de Distribucin.63
Grfico 8 Resumen Clculo de un Nuevo DPS..73

XII

NDICE TABLAS

Pginas

Tabla 1 Necesidad de Materiales ...59

Tabla 2 Cobertura de Producto terminado.. ...60
Tabla 3 Estndares de Produccin.. ...61
Tabla 4 Plan de Demanda... ...62
Tabla 5 Plan Maestro de Produccin,. ...73

XIII

NDICE ANEXOS

Pginas

Anexo 1 Flujograma de Proceso LEP...........................................................................85

Anexo 2 Flujograma de Proceso UHT.........................................................................88
Anexo 3 Plan Maestro de Produccin...........................................................................89
Anexo 4 Plan Detallado de Produccin.........................................................................90
Anexo 5 Minuta Reunin de Programacin..................................................................91
Anexo 6 Estndares de Planificacin............................................................................92
Anexo 7 Indicador de Adherencia al programa de Produccin.93
Anexo 8 Procedimento de Ciclos ptimos.94

XIV

RESUMEN

El presente trabajo trata sobre la obtencin de un plan de produccin para una planta de
produccin que permita mejorar el Proceso de Planificacin y Produccin en la
elaboracin de sus productos.

Este trabajo se bas en la observacin, comprobacin y anlisis de cada uno de los

procesos que se encuentran involucrados en la obtencin de los productos de la
industria.

Se establecieron mejoras en la planificacin de la demanda de produccin implantado

un stock de seguridad basando en la referencia histrica de ventas, la capacidad de
produccin diaria, estandarizando las unidades de fabricacin por producto y clasificado
los productos de acuerdo al Mtodo ABC, adems de lograr mejoras en los procesos
productivos al lograr estandarizar la formulacin de cada uno y llevando vigilancia en
cada uno de los puntos crticos de control establecidos de acuerdo a los procesos
productivos, adems de llevar el control de los inventarios de materias primas y material
de embalaje basado en los descargues de produccin diaria.

SUMMARY

The present work tries on the obtaining a production plan for a production plant to
improve the planning process and production in developing their products.

This work was based on observation, testing and analysis of each of the processes that
are involved in obtaining products industry.

Improvements were made in planning the demand for production safety implanted a
stock based on the historical reference of sales, production capacity daily, standardise
units classified by product and manufacturing products according to the ABC method,
in addition to achieving improvements in production processes to achieve standardize
the development of each and taking surveillance in each of the critical control points
established according to production processes, in addition to carrying inventory control
of raw materials and packaging materials based on the download of daily production.

CAPTULO I

CAPTULO I
1. INTRODUCCIN :

Para el sistema de direccin de la empresa las funciones de planificacin y control

representan su verdadero contenido cientfico y prctico. Son el medio de planteamiento
de objetivos y la medida de la eficacia de dicho sistema. La planificacin proporciona
un marco de referencia a la toma de decisiones y resulta el proceso de conexin entre
estrategias empresariales y las estrategias de operaciones (misin, competencia,
distintiva, objetivos y polticas) de la empresa, y por lo tanto, representa el estudio y la
fijacin de objetivos de la empresa tanto a largo como a corto plazo, y referentes al
sistema total como a cada uno de los subsistemas empresariales. En este proceso resulta
una va para aprovechar fortalezas y eliminar las debilidades de nuestro sistema, a la vez
de conocer y utilizar las oportunidades amenaza del entorno.
La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si se fracasa en la consecucin de
los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa,
de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios. Planificar obliga a una disciplina de
estudios e investigacin que genera un conocimiento que, como todo saber, es
conveniente es si mismo y contribuye a los resultados de la empresa.

La planificacin de la produccin consiste en definir el volumen y el momento

de fabricacin de los productos, establecimientos un equilibrio entre la
produccin y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad
deseada. Para ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen
los distintos niveles jerrquicos de la organizacin.
3

La planificacin es la funcin que procura definir, a su vez, la estructura de la

organizacin mas adecuada, segn las estrategias formuladas, los objetivos planteados y
el nivel de cambio del entorno socio - econmico.
PROBLEMA CENTRAL

Existen consecuencias por falta de un plan de manufactura adecuado de produccin y

planificacin y los econmicos con respecto en el crecimiento de la empresa adems las
rupturas de mercado por entregas a destiempo, insatisfaccin del cliente en cuanto a
calidad-cantidad y servicio de los productos.

PROBLEMA CONPLEMENTARIO

Como aprovechar la

estructura de la empresa como un beneficio para

encumbrar y direccionar la empresa hacia un camino de provecho tanto para la

empresa como su personal y clientes.

Como capacitar al personal para que sean parte de la cadena de produccin.

1.1-JUSTIFICACIN:

Este plan de produccin ha sido elaborado con el fin de mejorar y ayudar a la empresa
donde se realiz la investigacin ya que la empresa tiene un porcentaje bajo de apego al
programa de produccin lo que genera problemas en las entregas de productos (en
cantidad y tiempo de entrega) y por ende desabastecer el mercado, por lo que es
4

conveniente a la empresa tener una herramienta que genere una ayuda real en la
planificacin de la produccin tanto al largo, mediano y corto plazo.
Con este estudio se podr demostrar que la planificacin de la produccin permite
aumentar la productividad en una industria.

1.2.-OBJETIVOS

1.2.1-OBJETIVOS GENERAL:

Crear un Plan Maestro y Detallado de Produccin factible.

1.2.2.-OJETIVOS ESPECFICOS:

Respetar la Estrategia de la Cadena logstica

Analizar las Restricciones debidas a Recursos de cuello de botella

Garantizar la Disponibilidad de Materias Primas y Embalajes.

1.3.-HIPTESIS

Con la creacin de un Plan Maestro y Detallado de Produccin adecuado,

podremos controlar e incrementar la productividad.

1.4.-IDENTIFICACIN DE VARIABLES

Variable Dependiente

Lneas de Produccin

Variable Independiente

Estndares actuales

Flujos de materiales

Situacin actual de las lneas

Ciclos ptimos de Produccin

Datos Histricos de Apego a los programas de Produccin.
1.5.-METODOLOGA

El mtodo a utilizarse en la realizacin de la Presente tesis es el Mtodo de Induccin

deduccin, la induccin consiste en ir de los casos particulares a la generalizacin. La
deduccin, en ir de lo general a lo particular.

CAPTULO II

CAPTULO II
2.1 LA PRODUCCIN
Se define como produccin la accin de valor a un bien, producto o servicio- por medio
de una transformacin. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de
volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Pueden citarse como ejemplos de
produccin: la extraccin de minerales de hierro, el montaje de un automvil, transporte
de productos, la puesta en escena de una obra de teatro, etc.
Como pude verse la palabra produccin no esta asociada nicamente a la fabricacin de
productos sino con varias actividades mas. Por lo tanto podemos hablar de produccin
de bienes de servicios y de bienes materiales.

2.1.1 SISTEAMA DE PRODUCCIN

Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar
insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.
2.1.2 CLASIFICACIN DE SISTEMAS.
a) Fsicos y Abstractos.
Fsicos:

Son aquellos sistemas que existen fsicamente.

Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.
b) Naturales y Elaborados.
Los naturales:

Son aquellos elaborados por la naturaleza.

7

Los elaborados: Por el hombre.

c) Abiertos y Cerrados.
Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La
retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el
organismo del cuerpo humano).
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden
ser establecidos de manera precisa y objetiva.
d) Tcnicos y Civiles o Sociales.
Los sistemas tcnicos:

Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una

meta.
Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo
social.
e) Por Proceso.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los
productos.
Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso
especial.
Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso:
8

1. Sistemas continuos.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones
se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son
homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y
de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un
producto estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos
en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos
sistemas.
2. Sistemas intermitentes.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las
instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para
acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad
de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la
demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la
fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran
variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y
consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin
total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en
consecuencia los costos de produccin son ms altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares.

Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al
mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en
desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales
pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos
distintos (ejemplo bolgrafos).
4. Sistemas por proyectos.
El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo
de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones,
todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que
contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto
costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.
Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad:
a). Primarios:
Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas
pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en
el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de
extraccin, sino tambin de la transformacin.
b). Secundarios:
Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica,
automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e
intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La
10

caracterstica de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo

aplicado a la produccin en masa.
c). Terciarios:
Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
2.1.3 ESTRUCTURA DE SISTEMA DE PRODUCCIN
Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental,
nace de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para
hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.
Etapas:
I. Nacimiento del sistema.

Esto sucede cuando se propone una idea para producir un

producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc.

II. Diseo del producto y seleccin del proceso.

Si se toma la decisin de producir,

hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo,
etc.).
III. Diseo del sistema.

Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios

y control de calidad as como de dotar de personal etc.

IV. Arranque del sistema.

Es muy probable que existan problemas en la fase de

arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una

vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento,
cambios para eliminar deficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable.
11

V. Transformacin o muerte.

El estado estable puede verse alterado por distintos

motivos.
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en
los mtodos de fabricacin.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos cambios son moderados
quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si
el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso
extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).
2.1.4 FASES DE UN PROCESO PRODUCCIN
Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental,
nace de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para
hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.
Etapas:
I. Nacimiento del sistema.

Esto sucede cuando se propone una idea para producir un

producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc.

II. Diseo del producto y seleccin del proceso.

Si se toma la decisin de producir,

hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo,
etc.).
III. Diseo del sistema.

Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios

y control de calidad as como de dotar de personal etc.

12

IV. Arranque del sistema.

Es muy probable que existan problemas en la fase de

arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una

vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento,
cambios para eliminar deficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable.
V. Transformacin o muerte.

El estado estable puede verse alterado por distintos

motivos.
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en
los mtodos de fabricacin.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos cambios son moderados
quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si
el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso
extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).

2.2 OBJETIVOS DE LA PRODUCCIN

El objetivo de la produccin es satisfacer las necesidades del cliente y del consumidor

mediante el aprovechamiento efectivo del personal, recursos e instalaciones para
fabricar productos de calidad, en la cantidad correcta, en el lugar y momento adecuados
y al menor costo protegiendo los activos (humanos, fsicos y patentes) y actuando de
forma responsable con la sociedad y el medio ambiente.

13

Los objetivos y prioridades establecidos para la produccin deben proceder de y ser

consecuentes con las estrategias definidas para el negocio, mercado y grupo. Una
estrategia de produccin bien diseada sustenta la estrategia de negocio, mejora la
posicin competitiva, los beneficios y puede ser una fuente de ventaja competitiva.

Para mejorar la productividad, primero se debe medirla. Resulta necesario aplicar un

enfoque comn y relativamente sencillo para medir la productividad. Los Indicadores de
Desempeo se utilizan para saber "donde nos encontramos", identificar tanto los
problemas como las oportunidades posibles y actuales, saber "donde queremos ir",
definir los objetivos, examinar las tendencias, verificar y controlar las desviaciones,
mostrar los resultados y motivar, hacer un seguimiento de la mejora... Se debe
proporcionar una respuesta oportuna y precisa en el nivel de accin inferior para
permitir al personal gestionar mejor sus operaciones y mejorar la productividad.

2.3 PRODUCTO

La definicin general de producto es: el resultado final de un sistema de produccin,

este producto puede ser un bien fsico (tangible) o un servicio (intangible).

El responsable de la produccin, debe preocuparse por la facilidad de fabricacin, la

aplicacin de las normas a nivel de los mtodos de produccin, el respeto de las
restricciones tcnicas para evitar las modificaciones al procedimiento, la integracin del
producto a la gama existente a fin de racionalizar la utilizacin de los recursos humanos,
14

materiales y financieros de la empresa. Es por esto que el producto debe, en la medida

de lo posible concebirse en funcin del sistema de produccin para reducir los costos y
que las demoras sean razonables. Esta orientacin constituye el enfoque de la
produccin.

2.3.1 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

En la vida de un producto influyen varios factores: los gustos de los consumidores, sus
hbitos y sus necesidades, que evolucionan con el tiempo; los desarrollos tecnolgicos,
que revolucionan los procedimientos y los mtodos de produccin; la creacin de
productos sustitutivos; la proteccin del medio ambiente etc. As, cada producto tiene
una vida propia cuyo ciclo es comparable al de un ser

humano: nacimiento,

crecimiento, estabilizacin, declinacin y desaparicin.

Desde el punto de vista del objetivo de planificar y desarrollar un producto, cada

empresa debe utilizar y situar las diferentes fases del ciclo de vida de sus productos.

2.3.2 CLASIFICACIN ABC

La clasificacin ABC es esencial para tener una idea clara de cuales son los productos
base (o motores) de la empresa y sobre los cuales habr que prestar especial atencin.

15

Como indica Jay Heizener en Direccin de la Produccin en la Pgina (49): El anlisis

ABC divide el inventario disponible en tres partes segn el volumen monetario anual.
A este se lo conoce como el principio de Pareto que indica que hay pocos crticos y
muchos triviales.

Los productos A son considerados aquellos que representan alrededor 70-80% del
costo total de inventario, los productos de clasificacin B son aquellos que representan
un 15 al 25% del valor total del inventario y los productos de clasificacin C son
aquellos que representan un 5 % del costo del inventario. 1

2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Cuando se trata de una empresa que fabrica u ofrece un producto nico, la capacidad se
define como el nmero de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado.

La utilizacin efectiva de las lneas de produccin requiere que todo el tiempo

disponible sea medido y planificado. Esto significa no slo el tiempo asignado a la
produccin, sino las 24 horas del da y los 7 das de la semana.

Todas las causas de prdida de tiempo (planificada o no planificada) que reducen la

produccin (cantidad y calidad) de una lnea se deben identificar y reducir o eliminar.
1

Autor: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Richard J. Hopeman, Editorial

Prentice Hall Internacional, 1997

16

Las actividades y eventos de paros programados deben ser transparentes y no ocultarse

tras un ndice de rendimiento reducido. La velocidad nominal de lnea es la base para
establecer las horas target con respecto a las cuales se mide la productividad.

2.5 CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro se puede definir como el conjunto de actividades integradas

que van desde el aprovisionamiento de materias primas/materiales de embalaje a la
satisfaccin de los consumidores finales.

El siguiente esquema es una visin relativamente simple de como se adapta la funcin

de produccin a la cadena de suministro. En este ejemplo se representa el flujo fsico de
los productos y servicios y el flujo de informacin entre clientes y proveedores.

Grfico 1: Esquema de la Cadena Logstica

Fuente: General Instruccin GI 23010-1 Nestle.

Elaborado: Juan Carlos Tern A.

17

La gestin de la cadena de suministro consiste en un enfoque empresarial completo para

la mejora continua del potencial competitivo al garantizar un suministro ptimo de
nuestros productos a los consumidores en trminos de:
-

Coste total inferior

Mejor servicio (disponibilidad, calidad)

Capacidad de respuesta a las oportunidades del mercado (agilidad)

Cuando hablamos de la cadena de suministro nos estamos refiriendo a la unin de todas

las

empresas que

participan en la

produccin,

distribucin,

manipulacin,

almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes (ver Grfica 1);

es decir, integra todas empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en
un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes,
distribuidores, transportistas y detallistas.
En definitiva, la Administracin de Cadena de Abastecimiento (SCM) es la estrategia a
travs de la cual se gestionan todas las actividades y empresas de la cadena de
suministro. La aplicacin del SCM implica que las distintas empresas dejen de intentar
mejorar sus propios procesos de forma independiente, como se ha hecho hasta ahora.
Cuando hablamos de la gestin de la cadena de suministro, estamos renunciando a esta
visin, estamos hablando de ver todas las empresas como una sola, estamos viendo un
flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un
beneficio global.

A simple vista podemos observar que no es una tarea fcil, pues estamos refirindonos a
la unin o integracin de mltiples empresas, con las implicaciones que esto conlleva:

18

diferentes culturas, tecnologas, procesos, etc., que deben unirse y trabajar como uno
solo y de la mejor forma posible. Podramos comparar el SCM con un equipo deportivo
bien entrenado y organizado. Tal equipo funciona mucho mejor y es ms competitivo
cuando cada jugador sabe exactamente cul es su funcin y la desarrolla perfectamente.
En nuestro caso, la competencia hoy en da no es entre equipos, ni entre empresas, sino
entre cadenas de suministro. La gestin de la cadena de suministro incorpora, adems de
las operaciones logsticas, otro tipo de actividades que no estn directamente vinculadas
al campo de la logstica, como la gestin de los recursos humanos, la tecnologa, las
infraestructuras, la administracin o el mantenimiento, entre otras tareas.

El primer paso en la bsqueda de la excelencia en la gestin de la cadena de suministro,

es tener un alto nivel de rendimiento en la logstica interna de las empresas implicadas,
en las cuales deben observarse todos los procesos

logsticos como partes

interrelacionadas e interdependientes entre s, de tal manera que se busquen mejoras

siempre enfocadas hacia todo el proceso logstico.

2.5.1 PRINCIPIOS DEL SCM

Una vez todos los miembros de la cadena de suministro, estn trabajando como si
pertenecieran a una misma empresa (incluyendo proveedores, fabricantes, distribuidores
y consumidores), la misma sinergia que surge del trabajo coordinado, planificado y con
estrategias y objetivos comunes, har que todos puedan mejorar su desempeo
significativamente.

19

Lograr una gestin exitosa de la cadena de suministro es una tarea compleja. Las
variaciones tecnolgicas, culturales, operativas y de mercado hacen que sea muy difcil,
sino imposible, encontrar dos empresas iguales alrededor del mundo. En trminos de
cadenas de suministro, no podramos pretender encontrar los procesos exactos de
gestin, o una frmula mgica para establecer unos procesos estandarizados de gestin
que lleven a la excelencia de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos
principios que pueden aplicarse a nivel general, y que han demostrado ser exitosos en el
desarrollo de un buen SCM:

Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor

Gestionar los activos logsticos conociendo las implicaciones para las otras
empresas de la cadena.

Coordinar la gestin del consumidor en un interlocutor nico a partir de un flujo
de informacin eficiente.

Integrar las ventas y la planificacin de operaciones mediante la obtencin
informacin de la demanda y presupuestos en tiempo real.

Concentrarse en las alianzas estratgicas y la gestin de las relaciones.

Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en la atencin a
las necesidades del consumidor.

2.5.2 ALCANCE DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Segn la teora de las restricciones, si queremos obtener un desempeo ptimo de un

sistema, lo primero que debemos hacer es identificar los recursos que son cuellos de

20

botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros al que marquen dichos
recursos. Todo aquello que exceda lo que el sistema puede procesar, genera costes por
ineficiencias. Esto es aplicable al sistema logstico de cualquier organizacin, por lo que
podemos decir que el aprovisionamiento, las actividades de soporte y la distribucin
deben planificarse y gestionarse de una manera integrada, juntamente con la
produccin, alineando sus capacidades entre s y en funcin de la demanda.

Este principio no slo es aplicable a nivel micro, sino que tambin se cumple a nivel
macro. En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los eslabones de la cadena
de suministro tienen impacto en el resto de los eslabones, afectando sensiblemente a la
oferta final de bienes y servicios. La capacidad de respuesta de cada empresa determina
la capacidad de respuesta de toda la cadena. Por ello, la cadena de suministro ser tan
fuerte como lo sea la empresa ms dbil que la compone. Tal afirmacin explica que no
se puedan organizar los centros de trabajo como si fueran islas, o que no se puedan
considerar a los distintos actores de la cadena de suministros como silos.

Desde esta nueva visin, se habla de una gestin Integrada de la cadena de suministro,
donde las mejoras del proceso logstico ya no se centran en la optimizacin del flujo de
bienes, servicios e informaciones de cada compaa particular, sino en el flujo total. Las
actividades logsticas, entonces, deben administrarse desde una perspectiva global que
considere el plazo total del proceso de suministro-fabricacin-entrega.

Esto implica un cambio de una visin fragmentada, por funciones, a una horizontal, por
procesos. Aqu los lmites de cada empresa se desdibujan, para dar paso a una cadena

21

logstica integral. Esta nueva concepcin del

sistema logstico exige un mayor

intercambio de informacin y un mayor compromiso de todas las empresas; requiere

compartir responsabilidades, la participacin activa de cada uno de los socios en la toma
de decisiones y el abordaje en conjunto de los problemas que se presenten. Obviamente,
esto no es tarea fcil, requiere un cambio radical de la cultura empresarial, y luchar
contra actitudes y formas de trabajo muy arraigadas, habr que dejar de lado el
pensamiento individualista y el miedo a compartir informacin.

Teniendo en cuenta que cada eslabn de la cadena puede estar constituido por redes de
empresas proveedoras y / o distribuidoras, podemos decir que la lucha por la
supervivencia en el mercado se dar entre cadenas de suministro compuestas por redes
interconectadas de proveedores, fabricantes y distribuidores.

2.6 PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

La planificacin y programacin de la produccin (que forma parte de la planificacin

de la demanda y de la cadena de suministros) tiene el propsito de satisfacer la demanda
del cliente con productos de calidad, en la cantidad y precio adecuados, en el lugar y
momento adecuados.

Es una herramienta de gestin fundamental que sirve de ayuda a la hora de tomar

decisiones, utilizada para hallar la mejor solucin a objetivos conflictivos, tales como
servicio al cliente, minimizacin del stock, flexibilidad y eficiencia operativa. Se utiliza
para analizar distintas situaciones y poder ofrecer soluciones rentables que renan los

22

requisitos del cliente, as como para evaluar planes operativos alternativos y

proporcionar estrategias con fines de simulacin.

Un sistema bien diseado e integrado tambin permite que la planificacin en ciclos

cortos mantenga al mnimo los inventarios y permita mayor flexibilidad y respuesta a
las necesidades de la empresa y a condiciones variables.

De todas formas, incluso con los procedimientos y el sistema mejor diseados, se debe
tener en cuenta que:
Un sistema de planificacin y programacin no puede estar diseado para resolver todos
los problemas de la fbrica.
Es la informacin junto con el compromiso, el apoyo y la calidad de las personas los
que marcarn la diferencia. Los ordenadores pueden ser de gran ayuda, pero son las
personas quienes disean los sistemas, proporcionan los datos y hacen la planificacin

23

2.6.1 NIVELES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

Como se describe en el grfico 2, hay 3 niveles fundamentales de planificacin con
distintos objetivos y horizontes.

Grfico 2: Esquema de la Cadena Logstica

Planificacin de aprovisionamiento y capacidad
ESTRATGICO

LARGO PLAZO

Aos / Meses

Plan maestro de produccin (MPS)

TCTICO

MEDIO PLAZO

Meses / Semanas

Programa diario (DPS)

OPERATIVO

CORTO PLAZO

Das / Turnos / Horas

Fuente: General Instruccin GI 23010-1 Nestle.

Elaborado: Juan Carlos Tern A

2.7. MODELOS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

2.7.1 PRONSTICOS

Los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin y control de la
produccin; estos sirven como punto de partida no solo para la elaboracin de los planes
estratgicos, sino adems para el diseo de los planes a mediano y corto plazo. Esto

24

permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos

futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre para reaccionar con rapidez a las
condiciones cambiantes con algn grado de precisin.
Los pronsticos pueden hacerse a corto, mediano o largo plazo. Con nuevos productos,
nuevas tecnologas y estrategias es conveniente realizar pronsticos a largo plazo; para
inventarios, compras, planificacin y transporte se recomienda pronsticos a corto o
mediano plazo.
Es importante conocer el comportamiento de la demanda en un perodo de tiempo ya
que cada producto tiene una demanda distinta y es necesario seleccionar un mtodo para
pronosticar adecuado. La demanda puede ceirse a distintos lineamientos, que pueden
ser:

Tendencias: La demanda sube, baja o permanece constante en el tiempo.

Ciclicidad: Presenta patrones que se repiten cada determinado tiempo.

Estacionalidad: Comportamientos que ocurren peridicamente.

Aleatoriedad: Cambios repentinos en el comportamiento de la demanda sin
causa conocida o esperada.
Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser cualitativos, series de
tiempo y causales.

Mtodos cualitativos.

Se aplica en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de los

datos y solo se utiliza el juicio, experiencia, opinin o la intuicin de quien pronostica.
Son los ms comnmente usados para planeaciones a largo plazo, cuando no se dispone

25

de todos los antecedentes necesarios o cuando los datos disponibles no son confiables.
Los mtodos mas conocidos en este grupo son el Delphi, la investigacin de mercados y
la analoga histrica.

Mtodos de series de tiempo.

Hace uso de tcnicas estadsticas y datos histricos para pronosticar el futuro. Se asume
que lo que ha ocurrido en el pasado continuara ocurriendo en el futuro; aunque es
importante analizar las variables que caracterizaron al ambiente en el pasado y tener en
cuenta cambios ocurridos como avances tecnolgicos, recesiones econmicas o la
aparicin de productos sustitutos.

Promedio Ingenuo.

Es tan simple como asumir el pronstico para un periodo siguiente igual a la demanda
del periodo actual. Este mtodo no tiene en cuenta datos histricos ni analiza el
comportamiento de la demanda. Tambin es conocido como promedio intuitivo.

Promedio Mvil Simple.

Este mtodo utiliza datos recientes de la demanda para hacer pronsticos y se da igual
ponderacin a todos los datos. Es recomendable utilizarlo cuando las demandas son
estables y no presentan ni tendencia, ni estacionalidad.

26

Promedio Mvil Ponderado.

El promedio mvil ponderado se aplica para casos en los que se reflejan fluctuaciones
en los datos. Este mtodo es similar al promedio mvil simple, solo que asigna mayor
ponderacin a los datos mas recientes.

Suavizacin Exponencial.

Este es uno de los mtodos ms populares y frecuentemente usados para pronosticar ya

que requiere pocos datos. Por ser exponencial, da mayor importancia a los ltimos
datos, es por esto que solo trabaja con el ltimo dato real y el ltimo pronosticado. A
dems, este mtodo reacciona mejor a cambios fuertes en la demanda.

Suavizacin Exponencial con Ajuste de Tendencia.

Cuando se presenta una clara tendencia en el pronstico de la suavizacin exponencial,

puede agregarse al mismo un factor de tendencia que refleje el comportamiento de la
misma.

Regresin Lineal por Mnimos Cuadrados.

Este mtodo relaciona una variable independiente con otra dependiente usando la
ecuacin de la lnea recta. La variable independiente esta relacionada con el tiempo y la
variable dependiente representan la cantidad demandada para dicho periodo. Este

27

mtodo presenta la desventaja que no se ajusta bien a un cambio de tendencia, esto

limita su uso a un periodo corto de tiempo donde se asegura que la tendencia no
cambiara. Ajusta los datos a una lnea recta.

Descomposicin Multiplicativa.

Este mtodo utiliza como base la regresin lineal. Al realizar la descomposicin se

separaran los componentes de tendencia, estacionalidad y ciclicidad para una demanda
determinada. Se calculan unos ndices para las estaciones y los ciclos y luego la
tendencia se ajusta mediante estos. El procedimiento a seguir para el clculo de
pronsticos mediante este mtodo es el siguiente:
Paso 1: Determinar un factor estacional. Se deben promediar las demandas que
correspondan a periodos iguales dentro de los patrones de estacionalidad o ciclicidad
(por ejemplo, promediar las demandas de los primeros trimestres del ao, o del mes de
enero de cada ao)
Paso 2: Se calcula la demanda desestacionalizada que consiste en dividir la demanda de
cada periodo por su respectivo factor estacional.
Paso 3: Por medio de la regresin lineal por mnimos cuadrados, anteriormente
explicada, se calcula la ecuacin de la lnea de tendencia para los datos de demanda
desestacionalizada. Una vez calculada la ecuacin, se calcula el pronostico
desestacionalizado para cada periodo.
Paso 4: Cada dato de pronstico desestacionalizado se multiplica por el factor estacional
para finalmente obtener la proyeccin de cada periodo.
Mtodos causales.

28

Estos mtodos tratan de encontrar una relacin matemtica entre la demanda de un

producto y los factores que afectan su comportamiento, es decir, una ocurrencia causa la
otra. Suponen que estos factores condicionantes permanecen constantes en el tiempo y
por lo tanto se pueden tomar decisiones futuras en base a estos.

Causal Simple por Regresin Lineal.

Este mtodo sigue el mismo procedimiento de la regresin lineal por mnimos

cuadrados. La diferencia radica en que la variable independiente en este caso no es el
tiempo sino alguna ocurrencia del mercado que cause variaciones en el comportamiento
de la demanda. Estas ocurrencias pueden ser descuentos, condiciones climticas,
situaciones o polticas econmicas, entre otras.

Medicin de los errores.

El control de los pronsticos es importante en cualquier sistema. Debe tenerse una

indicacin sobre el desempeo del sistema para evaluar que tan correcto es el mtodo
que se esta usando para pronosticar o si se debe seleccionar otro. A continuacin se
nombran algunos trminos comnmente empleados para describir el grado de error:
Error (e)
Indica la diferencia entre la demanda real del perodo y el pronstico del mismo perodo
generado por el mtodo utilizado.
Desviacin Absoluta Media (MAD)

29

Es una de las formas ms comunes de medicin del error del pronstico. El MAD mide
la dispersin de los errores, si este es pequen o el pronstico debe estar cercano a la
demanda real. Los valores grandes de MAD pueden indicar problemas con el sistema de
pronsticos.

Error Cuadrado Medio (MSE)

Al elevar cada uno de los errores al cuadrado, se le da ms importancia a los errores

grandes para que estos tengan mas influencia en la medida del error cuadrado medio.
Desviacin Tpica o Estndar:
Esta medida permite evaluar el sistema de pronstico utilizado. En general, los errores
anteriormente mencionados dan una idea del desempeo del mtodo usado para
pronosticar. Sin embargo, son mas tiles para comparar mtodos entre si.

2.8 PLANEACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN

La planeacin agregada de la produccin determina los recursos que son necesarios para
satisfacer la demanda de determinado perodo, dichas demandas corresponden tanto a la
informacin suministrada por los pronsticos como a rdenes reales de los clientes.
Normalmente se hace para un mediano plazo, es decir, para un perodo de 6 a 12 meses.
Su funcin principal es especificar la combinacin ptima de tasa de produccin, nivel
de fuerza de trabajo e inventario disponible. La planeacin agregada de la produccin se
hace para familias de productos, con similares materias primas, insumos y procesos, y
no para productos individuales.

30

Existen tres tcnicas principales para desarrollar la planeacin agregada de la

produccin:

Tanteo y error: Evala desde el punto de vista de los costos varias estrategias y
selecciona la ms econmica.

Modelo de Programacin lineal: Proporciona la solucin ptima pero tanto los
costos como la demanda deben ser lineales.

Modelo de Transporte: Este mtodo se aplica cuando no se tiene como
alternativa contratar y/o despedir personal. Solo tiene en cuenta informacin
relacionada con los costos y selecciona la alternativa que arroje el menor.
Debido a que en el mediano plazo es poco probable incrementar la capacidad ampliando
las instalaciones o comprando maquinaria, con el fin de satisfacer la demanda se debe
seleccionar una estrategia que permita combinar la tasa de produccin, el nivel de
inventarios y la fuerza de trabajo de la mejor manera. Algunas de las estrategias usadas
se mencionan a continuacin.

Nivelar la produccin: Tambin conocida como fuerza de trabajo nivelada. Se
produce a una rata constante nivelando durante un tiempo la fuerza de trabajo y
se varan los niveles de inventarios para soportar los cambios en la demanda. El
costo principal en el que se incurre al usar esta estrategia es el costo de manejar
inventarios.

Perseguir la demanda: Esta estrategia es conocida como inventario cero. Se vara
la fuerza de trabajo para que la produccin coincida con la demanda. El costo
que caracteriza esta estrategia es el costo de contratar y despedir personal.

Mantener recursos para altos niveles de demanda: Consiste en tener la capacidad
requerida para satisfacer los perodos de alta demanda. Se tiene un buen nivel de

31

servicio para estos perodos pero cuando la demanda es baja el costo de

mantener los recursos es alto.

Tiempo extra: Esta estrategia se usa cuando las variaciones en la demanda no
son muy drsticas. Se produce en horas extras manteniendo el mismo personal.

Subcontratar: Se contrata la produccin con terceros. Es importante seleccionar
un proveedor que cumpla con los requerimientos de calidad y tiempo de entrega.

Faltantes: Se presenta cuando la capacidad instalada no permite cumplir con los
requerimientos de un perodo y por lo tanto deben producirse en el siguiente.
Esta alternativa solo se puede aplicar cuando el cliente esta dispuesto a esperar
por un producto o servicio. Normalmente se aplican multas debido a los retrasos.

Para la planeacin agregada de la produccin se pueden usar estrategias puras como las
mencionadas anteriormente, o estrategias mixtas que son una combinacin de las
mismas. Las estrategias mixtas son las ms usadas en la industria. Estas se evalan
desde el punto de vista de los costos para luego seleccionar la alternativa ms
econmica. Es importante tener en cuenta que los costos se pueden evaluar desde dos
puntos de vista de acuerdo a la estructura de la empresa:
Por unidad producida: Se trabaja con el costo unitario del producto a producir. Este
incluye los costos de la materia prima y de la mano de obra, entre otros, en los que se
debe incurrir para la elaboracin de una unidad. Por mano de obra: Considera el costo
de la mano de obra en el que se debe incurrir para la fabricacin de los productos de un
perodo. Este costo esta expresado en tiempo y no por unidad producida. Aplica para
empresas donde es ms crtica la mano de obra que la materia prima.

32

2.9 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.

El plan maestro de produccin (MPS-Master Produccin Schedule) especifica que,

cuando y cuantos elementos o productos terminados deben producirse en determinado
perodo. Se basa en los resultados arrojados por la planeacin agregada de la produccin
pero la programacin se hace para productos individuales en vez de familias de
productos y se programa para lapsos de tiempo ms cortos, normalmente das o
semanas. En este plan las cantidades representan produccin y no demanda, es decir, las
cantidades a producir no necesariamente coinciden con la demanda ya que pueden
influir estrategias o polticas que tome la compaa en cuanto a niveles de inventarios,
fuerzas de trabajo y tamao de los lotes de produccin, entre otros. Dichas cantidades a
Producir puede ser una combinacin de rdenes de clientes y datos pronosticados.
En el Plan Maestro de produccin las cantidades expresan lo que se necesita producir,
no lo que se puede producir. Consideraciones acerca de la capacidad ya han sido tenidas
en cuenta para la elaboracin de la planeacin agregada o sern evaluadas luego de
obtener los resultados del MPS; solo al elaborar el MRP se puede evaluar la factibilidad
de MPS y se determina si es necesario hacer correcciones al mismo.
Es tambin importante tener en cuenta que el tipo de produccin puede tener dos
configuraciones:
Produccin lote por Lote: La cantidad a producir es variable ya que se produce de
acuerdo a la cantidad pedida.
Produccin por lotes: Se define un tamao de lote y siempre se debe ordenar en
mltiplos de esta cantidad. Pueden encontrarse en el medio varios tipos de enfoques de

33

produccin. Dicho enfoque depende de las caractersticas de la empresa o de los

productos.

Fabricacin para inventario: Tambin conocida como MTS (Make to Stock). Las
empresas que trabajan bajo este enfoque producen sus productos por lotes para
mantener cantidades de producto final en inventario y as responder rpido a los
requerimientos de los clientes. Se puede optar por mantener inventario de
productos similares entre si, a los cuales solo se les debe variar alguna
caracterstica para obtener el producto final, por ejemplo el color. Por lo general
los clientes son consumidores finales.

Fabricacin sobre pedidos: Conocida como MTO (Make to Order). Las
empresas que fabrican bajo pedido no manejan inventarios de productos
terminados sino que elaboran productos en la medida que el cliente lo necesita,
pueden trabajar lote por lote o por lotes. Esto es til cuando hay muchas
configuraciones de productos y por lo tanto es muy difcil mantener un producto
base o anticipar los requerimientos del cliente. Los clientes deben ser concientes
que los tiempos de entrega de las rdenes pueden ser largos.

Ensamble para inventario: Tambin ATS (Assemble to Stock). Aplica para
empresas que tengan muchas posibles configuraciones de productos a partir de
componentes bsicos y subensambles. Estas empresas tratan de ser flexibles al
mantener componentes bsicos en inventario y ensamblar el producto final en el
momento de recibir la orden del cliente. Las cantidades indicadas en el MPS
representan la cantidad a producir de cada componente.

34

Luego se utiliza la Programacin de ensamble final, FAS (Final assembly schedule),

para especificar los productos finales requeridos.
Se pueden encontrar combinaciones de los enfoques de produccin, por ejemplo
producir el mximo entre la cantidad a fabricar para inventario o la cantidad a fabricar
bajo pedido, MAX (MTS:MTO); o se puede optar por fabricar la suma de las cantidades
de fabricacin para inventario y las cantidades de fabricacin bajo pedido,
(MTS+MTO). En la Grfico 3 se puede ver una estructura bsica del MPS.
Grfico 3. Estructura bsica del MPS.

Elaborado por: Juan Carlos Tern A

Ft: Representa el pronstico para el perodo. En este caso no hay valores asignados al
pronstico.
Ot: Cantidades a fabricar correspondientes a las rdenes de los clientes.
It: Inventario disponible al final del perodo.
It = It-1 + Qt Ft Para produccin para inventario
It = It-1 + Qt Ot Para produccin bajo pedido.
Qt o MPS: Cantidad de artculos finales cuya produccin debe completarse al final de
perodo.
Los datos obtenidos en el MPS son las entradas del MRP.

35

2.10 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) es un sistema de planeacin de

produccin y compras. Un sistema MRP trabaja en base a dos para metros bsicos del
control de produccin: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular
las cantidades a fabricar de productos terminados, de componentes necesarios y de las
materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda. Adems, debe considerar
cuando se deben liberar rdenes de compra o produccin para cada artculo con el fin de
entregar la cantidad completa en la fecha indicada.
Para el desarrollo de un sistema MRP se deben tener en cuenta unos requerimientos de
producto terminado, que corresponden a los resultados arrojados por el plan maestro de
produccin (MPS). Adems, es importante conocer la lista de materiales, el registro
inventarios y el lead time para cada producto, con el fin de crear una programacin del
tiempo y el numero de unidades necesarias en esta etapa del proceso.
La lista de materiales (Bill of Materials) es un diagrama que muestra la secuencia en la
que se fabrican y ensamblan las materias primas, las partes que se compran y las
subensambles necesarios para formar el producto final. Cada elemento de la estructura
del producto tiene asociado un nmero, el cual corresponde a la cantidad de unidades
necesarias para un producto final.

36

El Grfico 4 muestra la estructura genrica de la lista de materiales para un producto.

Grfico 4. Estructura BOM.

Elaborado por: Juan Carlos Tern A

Los registros de inventarios corresponden al seguimiento que se realiza al inventario e

indican la disponibilidad del producto en determinado momento. Estos registros
incluyen tiempos de entrega, inventarios de seguridad, tamaos de lote, desperdicios
permitidos; cada uno de estos factores se debe tener en cuenta para la planeacin. El
registro de inventarios retroalimenta constantemente el sistema, algunos mtodos que se
utilizan son EOQ, EPQ o modelos heursticas como Silver Meal y Balance Periodo
Pieza.
La salida ms importante de un sistema MRP es el conjunto de liberacin de rdenes
que se generan. Estas pueden ser de dos tipos: rdenes de compra que indican la
cantidad y el perodo en que deben ordenarse las materias primas e insumos; y las
rdenes de produccin que indican el perodo y la cantidad de piezas que deben
comenzar el proceso de fabricacin para obtener el producto final en la fecha requerida.

37

Para obtener el plan de produccin y compras en trminos de tiempos y cantidades, un

sistema MRP transforma los insumos en salidas o productos, esto lo realiza por medio
de una serie de pasos en forma sistemtica. (Ver Grafico 5)
Grfico 5. Estructura MRP.

Elaborado por: Juan Carlos Tern A

Este es el registro que se debe llenar para realizar el proceso de explosin de materiales,
el cual simula el desensamble del producto final en sus componentes. Con la cantidad
del MPS y la informacin de la lista de materiales se desciende a travs de la estructura
del producto. Esto da los requerimientos netos para cada elemento de la lista de
materiales.

Requerimientos en Conjunto: Tambin conocida como necesidades brutas.
Indica la cantidad de producto que se requiriere para un perodo. El MRP
considera estas necesidades como los resultados obtenidos en el plan maestro de
38

produccin para los productos terminados, y para subensambles, insumos y

materias primas se toma la informacin de liberacin planeada, teniendo en
cuenta la lista de materiales.

Recepciones Programadas: Son unidades de producto terminado que se espera
lleguen al final del perodo. No son producidas dentro de la empresa o pueden
ser cantidades que ya haban sido programadas.

Balance de inventario Proyectado o Inventario Disponible: Corresponde para el
primer perodo al inventario inicial que se tiene de cada producto, materia prima
o insumo. Para los dems perodos se calcula:

Donde:
RPi =Recepciones planeadas del perodo i
RPri = Recepciones programadas del perodo i
I(i-1) = Inventario disponibles del perodo anterior
NBi = Necesidades brutas del perodo i

Requerimientos o Necesidades Netas: Indica la cantidad que se necesita producir para el

final del perodo. Para cada uno de los perodos se calcula:

Donde:
NBi = Necesidades Brutas del perodo i
39

SS = Inventario de seguridad
I(i-1) = Inventario disponibles del perodo anterior
RPri = Recepciones programadas del perodo i

Liberacin de rdenes Planeadas: Estas son las rdenes de trabajo o de compras
obtenidas a partir de los clculos del MRP. Se calculan de acuerdo a las
necesidades netas, teniendo en cuenta el tamao de lote establecido, el factor de
aprovechamiento y el lead time. La cantidad a ordenar corresponde a las
necesidades netas aproximadas de acuerdo al tamao de lote, y el factor de
aprovechamiento determina el numero de unidades de mas que se deben ordenar
para que lleguen las necesarias. El cuando se debe ordenar lo determina el lead
time, es decir, cuantos perodos antes debe hacerse el pedido para que llegue a
tiempo.

Recepciones Planeadas: Son la unidades que realmente llegan de producto
terminado, de insumos y materias primas. Se calcula de acuerdo a las rdenes de
liberacin planeada teniendo en cuenta el factor de aprovechamiento.

2.11 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

Las instalaciones de una planta de produccin esta n constituidas por centros de trabajo,
maquinas y equipos de manejos de materiales, entre otros, los cuales tienen una
capacidad finita. Esta puede estar medida en trminos de unidades de productos que
pueden ser producidos en cada unidad productiva por unidad de tiempo. La unidad
productiva es cualquier centro de trabajo, seccin o persona que efectu un proceso de
transformacin sobre los recursos.

40

Capacidad disponible = (# maquinas) x (numero de turnos de trabajo) x (U) x (E)

Donde :
U = Factor de utilizacin
E = Factor de Eficiencia
La capacidad requerida, expresada en unidad de tiempo, esta dada por la
Siguiente expresin:
Capacidad requerida = Tp + (Te*Q)
Donde:
Tp = Tiempo de preparacin
Te = tiempo de ejecucin por unidad producida
Q = nmero de unidades a producir
La capacidad puede ser medida desde el input, como los recursos utilizados para la
obtencin del producto; o desde el output, como los productos que se producen por
unidad de tiempo.
Es importante aclarar algunos conceptos relacionados con la capacidad de una empresa
Centro de Trabajo: Es el rea de una empresa en la cual los recursos productivos se
organizan y el trabajo se lleva a cabo. El centro de trabajo puede estar constituido por
una sola mquina, un grupo de mquinas o una rea donde se realiza un determinado tipo
de trabajo. 2

2CHASE, AQUILANO, JACOBS. Administracin de Produccin y Operaciones. Mc Graw Hill, 2000. Pg. 680
** DOMINGUEZ MACHUCA, Jos Antonio. Direccin de Operaciones. Mc Graw Hill. 1995. Pg. 35

41

Factor de Utilizacin: Es la relacin entre el nmero de horas productivas y el nmero

de horas reales de una jornada por perodo.

Donde:
NH = horas productivas
NHR = horas reales
Factor de Eficiencia: Determina el grado de desempeo de una mquina o persona al
hacer su trabajo. Se calcula de la siguiente forma:

Capacidad instalada: Volumen de output objetivo para el cual fue diseada la planta con
el fin de cumplir con los requerimientos de demanda en condiciones ideales.
Capacidad disponible: Volumen de output que puede ser logrado para un perodo de
tiempo determinado bajo circunstancias normales, considerando un factor de utilizacin
y eficiencia establecidos.
Tiempos de Carga: Conjunto formado por los tiempos de ejecucin y tiempos de
preparacin, siendo el tiempo de preparacin el necesario para ajustar y poner a
disposicin la maquinaria e instalaciones en condiciones adecuadas para llevar a cabo
una operacin.
1CHASE, AQUILANO, JACOBS. Administracin de Produccin y Operaciones. Mc Graw Hill, 2000. Pg. 680
** DOMINGUEZ MACHUCA, Jos Antonio. Direccin de Operaciones. Mc Graw Hill. 1995. Pg. 35

42

El tiempo de ejecucin es el necesario para desarrollar una operacin en el centro de

trabajo
Perfiles de carga: Es un grafico que compara el trabajo que ha sido asignado a una
unidad productiva con los de capacidad disponible de la misma.
La planeacin de Requerimientos de Capacidad, CRP determina el nivel de capacidad
necesario para completar el plan de produccin y as determinar si el plan es factible o si
se deben balancear los requerimientos de acuerdo a la capacidad disponible.
Utiliza la informacin del MRP, la cual ya ha considerado factores como tamaos de
lote, lead time, niveles de inventario y stock de seguridad.

Los procedimientos de clculo de capacidad requerida y disponible fueron descritos

anteriormente. En el CRP la informacin es analizada mediante los perfiles de carga.

2.12 PLANIFICACIN DE INVENTARIOS

Los inventarios corresponden a existencias de bienes tangibles guardados por algn

tiempo, con el fin de amortiguar fluctuaciones en las ventas o en los volmenes de
produccin. Los inventarios se crean cuando la cantidad producida es mayor que la
demandada o cuando se producen cantidades antes de la fecha de entrega.

Los inventarios pueden ser de materias primas, producto terminado, productos en

proceso e insumos.
Para empresas manufactureras se manejan tres tipos de inventarios:

Inventario de materia prima: Es un conjunto de los materiales primarios
necesarios para la elaboracin de los productos.
43


Inventario de productos en proceso: Son productos que estn en la cadena de

produccin, pero que no ha concluido su elaboracin.

Inventario de productos terminados: Se refiere a los productos ya elaborados
disponibles para la distribucin o entrega.
Existen algunas razones que hacen a los inventarios como deseables o necesarios dentro
de una empresa. Por ejemplo, las economas de escala ya que en ocasiones resulta mejor
producir en tamaos de lote grandes para satisfacer una demanda futura aunque halla
que incurrir en costos adicionales, como el de almacenamiento. Tambin, cuando se
buscan una suavizacin de la operacin o una tasa constante de produccin, que lleva a
acumular inventario en perodos de baja demanda para satisfacer otros perodos con
demanda alta.
La demanda es el elemento principal que afecta los inventarios y el tener existencia de
ellos genera una serie de costos adicionales. Con el fin de cumplir de inmediato con las
cantidades demandas, en ocasiones se recurre al manejo de inventarios. Cada empresa
de acuerdo sus estrategias, opta por manejar o no inventarios.
Los costos mencionados a continuacin sirven como base para analizar los sistemas de
inventario:

El costo de compra es aquel que se paga a un proveedor por un artculo, es
llamado tambin costo de materiales y se genera siempre que se va a realizar el
abastecimiento de materiales para la fabricacin de un producto.

El costo de ordenar se genera cada vez que se coloca una orden con el
proveedor. Este costo esta relacionado directamente con la preparacin y control
de la orden; es independiente del tamao de lote que se compre.

44

Costo de almacenar o mantener en inventario: Manejar inventarios requiere tener

disposicin de espacio y de capital, as como los recursos para darle mantenimiento al
inventario; por lo tanto tener en inventario cuesta. Los costos de manejar inventarios
incluyen costos de oportunidad, de almacenaje y manejo, impuestos y seguros,
obsolescencia y caducidad, entre otros.
Algunos sistemas ayudan a tomar decisiones de cantidades a ordenar o comprar. Para
esto, se debe determinar un tamao de lote el cual no siempre corresponde a la demanda
ya que de algunos productos, subensambles, materias primas e insumos se piden unas
cantidades mnimas de acuerdo al tamao de lote, Los sistemas que ayudan a orientar y
enfocar las decisiones de cantidad son llamados como modelos de tamao de lote y
pueden ser estticos o dinamitos.

2.13 PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

La ltima etapa dentro del proceso de planificacin y control de la produccin, es la

programacin, la cual permitir saber a cada trabajador o a cada responsable de un
centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir con el plan general, propuesto y
evaluado en el plan de materiales, el MPS, el plan agregado y los planes estratgicos de
la empresa. Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control.
Es importante dentro de esta etapa tener en cuenta el tipo de configuracin productiva
que tiene la planta, ya que dependiendo de esta se determinara la tcnica o
procedimiento a emplear para la programacin y control de la produccin. Se pueden
encontrar 2 configuraciones bsicas de una planta:

45

Planta de configuracin continua o en serie: En esta las maquinas y centros de trabajo se

organizan de acuerdo a la secuencia de produccin. Los procesos productivos son
estables y se enfocan en uno o pocos productos.
La produccin se hace en grandes lotes. Ya que el proceso es continuo, hay poco
inventario en proceso y el tiempo de produccin es corto. Si alguna operacin se
detiene, todo el proceso se vera afectado.
Planta configuracin por lotes: Las maquinas y centros de trabajo se organizan de
acuerdo a las funciones que estas desempean. Se maneja inventario en proceso y hay
manipulacin del producto al ser transportado. Existe mayor flexibilidad para procesar
gran variedad de productos. Se pueden clasificar de dos formas:

Configuraciones Flow Shop: Todos los productos tienen la misma secuencia de
produccin

Configuraciones Job Shop: Los productos siguen secuencias de produccin
distintas. El flujo de produccin es catico.
En la actualidad, muchas empresas manufactureras, debido a las necesidades de
fabricacin y exigencias competitivas del mercado, han adoptado configuraciones
hbridas. La ms conocida es la configuracin celular o celdas de manufactura. La etapa
de programacin de la produccin esta compuesta por varias actividades: Asignacin de
carga, secuenciacin de pedidos y programacin detallada.

46

CAPTULO III

46

CAPTULO III
3 LA EMPRESA

La empresa donde se realiz la investigacin siempre ha elaborado leche en polvo y

UHT (Ultra Hight Temperature) de excelente calidad, contribuyendo as al bienestar del
consumidor y al progreso del Pas, ms an en la actualidad que ha fortalecido la lnea
de produccin, mediante la automatizacin de algunos de sus procesos; proviniendo su
principal materia prima (leche) de las granjas y fincas de diversas zonas del Pas.
Mediante la inversin de capitales ms la transferencia de modernas tecnologas, la
empresa ha impulsado la produccin fabril de alimentos del mercado interno para que se
encuadre en normas y polticas internacionales de calidad, elaborando productos con
materias primas nacionales, apoyndose en su fuerza laboral debidamente capacitada y
entrenada constituida en su mayora por personal ecuatoriano.

3.1 RECURSOS MATERIALES

La empresa posee la siguiente infraestructura las cuales se distribuyen de la siguiente

manera:

rea Administrativa

Bodega de materias primas y embalaje

Bodega de producto terminado

rea de planta produccin

47

3.2 DESCRIPCIN DEL PROCESO.

La empresa donde se realiz la investigacin tiene dos grandes lneas de produccin, la

primera se enfoca en la produccin de leche en Polvo y las segunda esta enfocada en la
produccin de leches y jugos en lquidos.

3.2.1 LNEA DE PROCESO DE LECHE EN POLVO

Esta lnea de proceso involucra todas aquellas actividades que van desde la recepcin de
la leche fresca a travs de los tanqueros, hasta la obtencin de la leche en polvo.
La fbrica tiene una recepcin diaria de leche de 20 tanqueros, los mismos que
suministran unos 300.000 litros por da en poca de escasez (verano) y de unos 400.000
litros por da en poca de abundancia (invierno), la misma que proviene de los distintos
centros acopio del pas.
En fbrica la leche es descargada en el rea de recepcin, lugar donde la leche llega a
una temperatura de 5 a 6C, sometindose la misma a pruebas de laboratorio para
determinar su calidad. Asegurada la calidad del producto se procede a cuantificar la
misma, a travs de un medidor volumtrico.
La leche cuantificada pasa por un sistema de intercambiador de calor de placas (agua
helada) para enfriarla a una temperatura de 4C, luego es almacenada en silos de acero
inoxidable que tienen una capacidad total de 320.000 litros. Dependiendo del programa
de produccin, la leche es conducida por la descremadora para luego dirigirla hacia los
silos.

48

En el rea de Reconstitucin se estandariza los insumos de acuerdo a los requerimientos

del producto, esta mezcla se enva a un silo donde se encuentra almacenada la leche.
Posterior a esto la leche viaja a travs de tuberas de acero inoxidable para ingresar a un
sistema de Tanques Pulmn (un total de 2) y una Clarificadora que mediante una
centrifugadora se eliminan las impurezas de la leche.
Una vez eliminadas estas impurezas, la leche se conduce a los evaporadores de 2 y 4
efectos para eliminar la mayor cantidad de agua de la misma, en esta fase del proceso se
incrementa la temperatura de 5C a 87C durante un tiempo de 12 minutos, luego es
trasladada al Tanque intermedio y luego al Uperizador que sirve para la pasteurizacin
de la leche.
El Uperizador utiliza

un sistema de inyeccin directa de vapor para elevar la

temperatura a 110C en un tiempo mximo de 1 minuto. En esta etapa se generan

condensados que son recogidos en el tanque de alimentacin de agua del caldero.
Nuevamente la leche es conducida a travs de un termocompresor, los condensados de
este proceso son almacenados en silos de agua que sirve para la limpieza de todo el
sistema. La leche evaporada es transportada a un Tanque de calentamiento para
disminuir la viscosidad de esta, se la filtra, homogeniza y se la bombea con bombas de
alta presin hasta el quinto nivel del Egrn.
El proceso de pulverizacin se inicia en el quinto nivel del Egrn, en el cual la leche se
atomiza a travs de la boquilla, por efecto del choque de la mezcla de la leche a alta
presin y el aire caliente para luego convertirse en polvo; en este nivel se tiene dos vas
de desfogue de producto hacia el exterior, en caso de tener algn problema en la
produccin. La leche en polvo producida es secada a travs de la inyeccin de aire
caliente a 80C para eliminar su contenido de agua y dejarla en un 3%, esta cae al post
49

secador vibrador para luego ir a un post enfriador vibrador con el objeto de bajar la
temperatura a 30C. Luego de este paso la leche en polvo es trasladada a un tamiz de
transporte para su posterior almacenamiento en los totes (capacidad individual del tote 1
tonelada).
Luego los totes son trasladados a las estaciones Tote tild para evacuar el producto a
travs de las mangas y as empezar con el llenado de producto en tarros o fundas. Los
tarros de hojalata son construidos dentro de la misma fbrica en el rea de Hojalatera,
esta rea utiliza dos sistemas: un equipo de suelda y un sistema de pegado, segn el
tipo de formato a elaborar.
Las fundas y los tarros de leche viajan por medio de bandas transportadoras hacia el
rea de Embalaje. En el caso de los tarros, estos ingresan a una cmara de inyeccin de
gas inerte, gas que permite prolongar la vida til del producto, se etiqueta el envase, se
encartona ; y finalmente los productos son almacenados en la bodega.
En el rea de pulverizacin se generan desechos y prdidas de producto (leche en polvo)
que son clasificadas y almacenadas en fundas segn su tipo. Es as que en las fundas
amarillas se almacena la leche en polvo que est fuera de norma o no conforme (peso,
miscibilidad, acidez, etc.), para luego retrabajarse; en las fundas rojas se acumula la
leche en polvo que es resultado del aseo de los equipos de secado, la cual es destinada
para alimentacin animal; y en las fundas negras se almacena la basura en general que
sale de la torre (bandas, papel, etc.). Flujo grama de Proceso. Ver Anexo 1 (Esquemas
de produccin LEP)

50

3.2.2 LNEA DE PROCESO UHT

En esta lnea procesamos 3 categoras de productos:

Leches blancas, Leches

saborizadas y jugos.
La leche estandarizada para el proceso UHT es tratada a altas temperaturas en un corto
tiempo eliminando todos los microorganismos de la leche. Luego es llenada en un
envase asptico y hermtico de un complejo que se conoce con el nombre de tetra Brik,
lo que permite que nuestros productos tengan un tiempo de vida til desde 4 a 8 meses.
Preparacin de jugos, avena leches saborizadas y yogur
En sta rea tenemos la preparacin de nuestros jugos Natura, que son elaborados a
partir de concentrados de frutas naturales. El producto es estandarizado y homogenizado
en los tanques de almacenamiento antes de pasar al proceso trmico.
Tambin existe la lnea de coccin de cereales, para la preparacin de leches
saborizadas, yogur y Avena, producto que fue desarrollado con un perfil tpico de los
hogares ecuatorianos y con adicin de vitaminas para realzar el valor nutritivo de la
avena.
El laboratorio de lnea sitio donde los operadores analizan los productos para
estandarizarlos segn su composicin.
Actualmente contamos con 60000 litros de capacidad para la preparacin de jugos
naturales, leches saborizadas, yogur y Avena.
Tratamiento UHT
El producto estandarizado es transportado por tuberas hasta el tratamiento trmico
UHT proceso que se utiliza para la conservacin de productos lquidos. UHT es un
51

proceso que consiste en someter los productos lquidos a elevadas temperaturas por un
corto tiempo, y luego enfriados inmediatamente, logrando la esterilizacin del producto
por la in activacin de todos los microorganismos y las enzimas resistentes al calor,
asegurando la calidad del producto y manteniendo sus caractersticas organolpticas y
nutritivas.
Se cuenta con

2 equipos de tratamiento trmico directo en los

cuales nuestros

productos lcteos son sometidos a una temperatura de 144 C por 15 segundos.

Adems contamos con un equipo de tratamiento trmico indirecto, TTA Drink en donde
se procesan los jugos Natura a 95 C por 30 segundos. Este es un equipo de ltima
tecnologa.
Llenaje asptico
El proceso UHT donde se esterilizan los productos se complementa con un llenado
asptico el mismo que por su tecnologa permite esterilizar el embalaje y realizar un
sellado hermtico, manteniendo las condiciones de esterilidad del producto por un largo
tiempo sin necesidad de aadir ningn preservante, adems por la composicin del
embalaje este es una barrera para el medio ambiente (luz, aire, microorganismos), por lo
que no necesita refrigeracin para su conservacin.
Contamos con 5 Llenadoras Tetra Pak, 3 para un litro con una capacidad de 6000
envases/hora y 2 llenadoras de 200 ml con una capacidad de 7500 envases por hora.
La 5ta lnea de llenaje incorpora la nueva tecnologa Flexicap que consiste en la
colocacin de una tapa en el envase permitiendo cerrar de manera prctica el producto
despus de su uso y conservar su frescura generando de esta manera una ventaja para el
consumidor siendo pioneros en el mercado.

52

Aqu mediante un sistema de estricto de control se regula en contenido neto del

producto, garantizando de esta manera nuestro cumplimiento a lo declarado en nuestros
empaques.
Embalaje
De igual forma que en las llenadoras contamos con 5 lneas de embalaje, 3 para litro y
2 para 200 ml. El embalaje es totalmente automtico y tanto en el formato de litro como
en el de 200 ml se producen 500 cajas por hora. Las cajas paletizadas son transportadas
hasta una bodega de almacenamiento donde permanecen durante 7 y 10 das antes de su
liberacin al mercado, periodo necesario para asegurar la estabilidad de los productos
garantizando de esta manera un producto libre de bacterias. Ver Anexo 2 (Esquemas de
produccin UHT)

3.3 PLANIFICACIN DE PRODUCCIN

La planificacin de produccin de produccin se divide en dos:

3.3.1 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

La planificacin maestra de produccin tiene un

horizonte de planificacin de 18

meses, el planificador recibe de las personas encargadas de planificar la demanda un

plan consensuado de demanda para el futuro (18 meses), en el cual detalla toda las
necesidades del mercado en los prximos 18 meses.

53

Una vez que se tiene el plan de demanda consensuado se procede a generar el plan de
maestro de produccin que no es mas que el plan de demanda consensuado incluido las
restricciones de fbrica Anexo 3.
Esta operacin se la realiza todos los meses para ir ajustndose con los cambios de
mercado.
En la actualidad la persona encargada de hacer la planificacin maestra de la produccin
se encuentra fuera de las instalaciones de fabrica, por lo que es una debilidad ya que en
al mayora de casos el plan maestro de produccin tiene que ser reajustado en el
transcurso del mes.

3.3.2 PLAN DETALLADO DE PRODUCCIN

La planificacin detallada de la produccin actualmente se realiza en base al Programa

maestro de Produccin que es enviado desde Matriz de la Empresa Anexo 4, en donde
enuncia la produccin esperada del mes sin tomar en cuenta las excepciones propias de
Fbrica.
El programador de produccin de fabrica detalla el Pan maestro de produccin en
semanas, das y turnos para poder pasarlo a fabricacin, ver Anexo 4, despus hace una
reunin con todos los dems departamentos para discutir el programa tentativo de
produccin una ves que se tiene el consenso con las dems reas (Anexo 5) de la fbrica
se publica el plan de produccin para la siguiente semana.
Para realizar el detalle de produccin el programado lo realiza en base a su experiencia
y a las velocidades nominales de las lneas Ver Anexo 6.

54

3.4 MEDICIN DE APEGO AL PROGRAMA DE PRODUCCIN

El Objetivo principal es establecer las bases para la medicin, anlisis y cumplimiento

de adherencia al programa de produccin a corto, mediano y largo plazo para mejorar
continuamente el KPI de adherencia y seguimiento de la efectividad de las acciones
correctivas.
Este procedimiento aplica a todos los departamentos que intervienen en el proceso de
planificacin de la produccin: SCM, Fabricacin y Calidad. La responsabilidad del
cumplimiento a la adherencia y seguimiento de las Acciones Correctivas recae en el
Detail Supply Planner y Jefe de Fabricacin. El reporte de adherencia diaria y semanal,
y su difusin son responsabilidad del Detail Supply Planner.
Este procedimiento, involucra a todo el personal inmerso en las actividades de proceso,
control, abastecimientos y servicios relacionados Ver Anexo 7

3.5 GENERACIN DE RDENES DE PRODUCCIN

La generacin de rdenes de produccin esta a cargo del planificador detallado de

produccin, quien es el responsable de realizarlo todos los das previo el anlisis del
plan de produccin y de forma inmediata informara a fabricacin el nmero de la orden
ya generada para que puedan seguir con la produccin normal.

55

3.6. DESCARGO DE MATERIAS PRIMAS POR ORDEN DE PRODUCCIN

Fabricacin una ves que tiene la orden de produccin realiza una requisicin de
materiales a bodega los cuales hacen transferencia de materiales tanto fsicamente como
en el sistema.
Cabe mencionar que todo el material que va a ser transferido de la bodega de materiales
a fabricacin debe estar liberado por parte de aseguramiento de la calidad, por norma
interna de la compaa no se puede utilizar en fabricacin ningn material que se
encuentre en estado de calidad bloqueado o no liberado.

3.7 RECEPCIN DE PRODUCTO

Una vez terminado el proceso de fabricacin se entrega del producto terminado a la

bodega de producto terminado quienes se encargan de la distribucin del producto hacia
los centros de distribucin.
El producto terminado tambin tiene que estar liberado por aseguramiento de la calidad
para poder ser comercializado.

56

CAPTULO IV

56

CAPTULO IV

4.1 GENERACIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN.

En el grfico 6 se puede observar de forma grafica el proceso de obtencin de un nuevo
Plan Maestro de Produccin.
Grfico 6: Resumen Clculo de un nuevo Plan Maestro de Produccin

Datos de entrada
y procesos
fuente

Datos de salida y
Procesos
de destino

Identificar
Excepciones

Crear posibles
soluciones con
los Socios

Calcular
nuevo MPS

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

4.1.1 PROCESO FUENTE

La entrada de datos son el primer paso para la generacin del Plan Maestro Produccin
entro los principales tenemos:

Plan de Demanda

Stock de materiales

rdenes Planificadas y rdenes de Proceso

Requisitos de envos netos , pronsticos de ventas, necesidades secundarias

Parmetros de Planificacin, ciclos ptimos, lotes mnimos, etc.

Objetivos de Cobertura de Stocks.
57

Stock de Materiales: todas la materias primas y embalajes que se necesita para fabricar
un producto, estos pueden tener tres estados de calidad, liberado, no liberado y
bloqueado, es de suma importancia que los inventarios sean bien generados ya que para
generar el MPS se toma en cuenta todos los materiales que se tiene y a su vez este
genera las nuevas necesidades para las rdenes de compras futuras.
Actualmente se trabaja siguiendo la poltica de coberturas mnimas para poder bajar el
capital de trabajo, dentro del sistema de inventarios y en cada rea de la planta se
maneja el sistema FIFO (Primeras Entradas, Primeras Salidas).

rdenes Planificadas y rdenes de Proceso:

rdenes Planificadas, estas son las generadas por el Planificador Detallado de la
Produccin antes de realizar el consenso del Plan de produccin con las dems
reas de la fabrica.

rdenes de Proceso, estas son ya las ordenes propias de fabricacin, mismas
que son convertidas desde las rdenes planificadas. Las rdenes de Proceso son
las que ponen en marcha el plan de produccin.
Para el clculo del nuevo Plan Maestro de Produccin hay que tomar en cuenta las
rdenes planificadas y de procesos para no crear conflictos de fabricacin o sobre
producir algn producto.

Requisitos de envos netos, pronsticos de ventas, necesidades secundarias.

Los Requisitos de envos netos son las necesidades de producto terminado hacia los
distintos puntos de distribucin

58

Tabla1 Necesidad de Materiales (MRP)

NECESIDAD DE MATERIALES (MRP)
STOCK
Cdigo

Nombre (Unidad)

INICIAL

NECESIDAD PROYECTADA
3

7
231

XXXXXX01

COMPONENTE 01

38857

XXXXXX02

COMPONENTE 02

8836

XXXXXX03

COMPONENTE 03

142000

XXXXXX04

COMPONENTE 04

139630

XXXXXX05

COMPONENTE 05

700

674

337

XXXXXX06

COMPONENTE 06

660

385

193

193

174

17994

114

87

24538

5725

7788

7788

2131

305

11

12

13

14

609

628

288

87

147

7788

7788

24844
23282

3847

6932

XXXXXX09

COMPONENTE 09

51979

10866

6198

XXXXXX10

COMPONENTE 10

47300

5768

3933

XXXXXX11

COMPONENTE 11

18615

XXXXXX12

COMPONENTE 12

8694

XXXXXX13

COMPONENTE 13

156200

XXXXXX14

COMPONENTE 14

23662

XXXXXX15

COMPONENTE 15

3020

XXXXXX16

COMPONENTE 16

15159

XXXXXX17

COMPONENTE 17

1100

154

308

XXXXXX18

COMPONENTE 18

1300

125

501

XXXXXX19

COMPONENTE 19

18734

12588

XXXXXX20

COMPONENTE 20

22938

807

XXXXXX21

COMPONENTE 21

130

XXXXXX22

COMPONENTE 22

1797

XXXXXX23

COMPONENTE 23

212

44

77

XXXXXX24

COMPONENTE 24

112

52

26

XXXXXX25

COMPONENTE 25

777

32

110

75

73

52

76

69

57

55

43

30

XXXXXX26

COMPONENTE 26

4773

86

588

360

349

520

364

326

303

262

428

XXXXXX27

COMPONENTE 27

436

24

15

15

16

16

17

11

XXXXXX28

COMPONENTE 28

463

73

121

81

145

107

123

117

170

68

XXXXXX29

COMPONENTE 29

20332

1898

3148

2396

3145

2849

2845

3148

3257

3073

XXXXXX30

COMPONENTE 30

2699887

258574 4E+05

367483

3318

1083

8118

406

351

145

190

1476

168

145

381

23016

203

424

8355

8355

8268

93743

93743

139630

139630

131842

124054

124054

26

26

26

26

26

275

275

275

275

275

24844

24844

22713

20582

18451

19435

19435

12503

12503

12503

41113

41113

34915

31075

27757

41532

41532

37599

37599

37599

351

18615

17415

17330

16924

16573

145

8694

8694

8694

8549

8359

150446

150446

127430

127430

127430

12157

12157

12157

12157

12157

3020

3020

3020

1894

1894

7451

7451

7451

7451

7451
638

11508
5753
1126

525

7708

1126

1126

3854
154

154

946

946

638

638

1175

1175

674

674

674

6146

6146

6146

6146

6146

915

22131

19698

18082

16299

14942

33

95

95

70

50

31

93

125

1511

1391

1334

953

624

33

44

168

168

168

168

168

60

60

60

60

60

36

745

635

560

487

435

942

592

4687

4099

3739

3390

2870

412

403

388

373

357

45

41

63

390

269

188

43

-64

2920

2246

2849

18434

15286

12890

9745

6896

437901 381780 400654 426677 456798 423081 404207 314369 381780 2441313 2014636

1647153

1209252

827472

251
6294

2433

35
120

38321

99468

8118
775

38626

8469

3933
1606

38857

124006

3232

5238

3933

11505

286

468

38857

8643

4262
3847

38857
124006

7788

COMPONENTE 08

5754

2131

7788

COMPONENTE 07

85

193

36807

XXXXXX07

3840

231

XXXXXX08

1200

2131

10

231

1616

1783

1357

1836

1743

1506

1575

1477

25

20

19

33

25

57

381

329

329

332

566

63

33

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

59

511

Tabla 2 Cobertura de Producto Terminado

C O B E R T U R A S D E S T O C K S P R O D U T O T ER M IN A D O

C d ig o

M a t e r ia l

C la s if .

O b je t iv o s d e
V en ta M ensual

V enta

% A v a n ce
d e V entas

O b je t iv o - V e n t a

S tock
L ib e r a d o

S tock
N o L ib e r a d o

F a lt a n t e p a r a
C u b r ir O b je t iv o

Cob. en Sem .

X XX XXX 01 PRO D UCT O 01

103952

160000

65%

56048

18367

44285

6604

1 ,6

X XX XXX 02 PRO D UCT O 02

50522

83000

61%

32478

21814

4004

6660

1 ,3

X XX XXX 03 PRO D UCT O 03

24629

25000

99%

372

5537

462

5627

1 ,0

X XX XXX 04 PRO D UCT O 04

3646

8000

46%

4354

884

752

2718

0 ,9

X XX XXX 05 PRO D UCT O 05

2802

8500

33%

5698

1162

344

4192

0 ,7

X XX XXX 06 PRO D UCT O 06

2067

2800

74%

733

453

43

237

0 ,7

X XX XXX 07 PRO D UCT O 07

1854

5400

34%

3546

224

60

3262

0 ,2

X XX XXX 08 PRO D UCT O 08

1539

4000

38%

2461

931

672

858

1 ,7

X XX XXX 09 PRO D UCT O 09

1496

4000

37%

2504

411

506

1587

1 ,0

X XX XXX 10 PRO D UCT O 10

1165

1430

81%

265

605

26

366

1 ,9

X XX XXX 11 PRO D UCT O 11

1092

5610

19%

4518

203

14

4301

0 ,2

X XX XXX 12 PRO D UCT O 12

1076

3800

28%

2724

761

44

1919

0 ,9

X XX XXX 13 PRO D UCT O 13

662

3000

22%

2338

970

366

1002

1 ,9

X XX XXX 14 PRO D UCT O 14

561

5940

9%

5379

904

65

4410

0 ,7

X XX XXX 15 PRO D UCT O 15

380

1600

24%

1220

183

1028

0 ,5

X XX XXX 16 PRO D UCT O 16

343

600

57%

257

50

60

147

0 ,8

X XX XXX 17 PRO D UCT O 17

327

1800

18%

1473

388

85

1000

1 ,1

X XX XXX 18 PRO D UCT O 18

247

570

43%

323

42

11

270

0 ,4

X XX XXX 19 PRO D UCT O 19

51

3850

1%

3799

551

39

3209

0 ,6

X XX XXX 20 PRO D UCT O 20

S in C la s if .

20000

0%

20000

672

19328

0 ,1

X XX XXX 21 PRO D UCT O 21

300

0%

300

300

0 ,0

X XX XXX 22 PRO D UCT O 22

200

0%

200

200

0 ,0

X XX XXX 23 PRO D UCT O 23

1300

0%

1300

61

183

1056

0 ,8

X XX XXX 24 PRO D UCT O 24

850

0%

850

58

790

0 ,3

X XX XXX 25 PRO D UCT O 25

4950

0%

4950

314

51

4585

0 ,3

X XX XXX 26 PRO D UCT O 26

3850

0%

3850

385

3460

0 ,4

X XX XXX 27 PRO D UCT O 27

260

0%

260

176

15

69

3 ,1

X XX XXX 28 PRO D UCT O 28

1500

0%

1500

1183

308

3 ,3

X XX XXX 29 PRO D UCT O 29

7855

13000

60%

5145

7438

2055

4348

3 ,1

X XX XXX 30 PRO D UCT O 30

S in C la s if .

7309

12000

61%

4691

9796

109

5214

3 ,5

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

60

Tabla 3: Estndares de Planificacin

Lnea
Leche en Polvo
Llenadora de botes de 1
Llenadora de botes de 2
Llenadora sachets 1
Formato A gr.
Formato B gr.
Formato C gr.
Llenadora sachets 2
Formato A gr.
Formato B gr.
Formato C gr.
Llenadora de sacos
UHT
Llenadora de 200 ml 1.
Llenadora de 200 ml 2.
Llenadora de 1L 1.
Llenadora de 1L 2.
Llenadora de 1L 3.

Estndar

Eficiencia

Estndar * Eficiencia

Programa diario
Kg por caja
de Produccin

Necesidad total
de Semielaborado

225 cajas/hora
225 cajas/hora

0,9
0,9

202,5
202,5

1500
1500

9,6
10,2

14400
15300

52 cajas/hora
90 cajas/hora
120 cajas/hora

0,9
0,9
0,9

46,8
81
108

350
600
800

11,52
11,52
11,52

4032
6912
9216

90 cajas/hora
120 cajas/hora
165 cajas/hora
70 cajas/hora

0,9
0,9
0,9
0,9

81
108
148,5
63

600
800
1100
800

11,52
11,52
11,52
11,52

6912
9216
12672
9216

250 cajas/hora
250 cajas/hora
500 cajas/hora
500 cajas/hora
500 cajas/hora

0,83
0,83
0,83
0,83
0,83

207,5
207,5
415
415
415

3000
3000
6000
6000
6000

6,162
6,162
12,324
12,324
12,324

18486
18486
73944
73944
73944

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

61

Tabla 4: Plan de Demanda

P la n de De m anda 2 0 08
CO D IG O
X X X X X X 01
X X X X X X 02
X X X X X X 03
X X X X X X 04
X X X X X X 05
X X X X X X 06
X X X X X X 07
X X X X X X 08
X X X X X X 09
X X X X X X 10
X X X X X X 11
X X X X X X 12
X X X X X X 13
X X X X X X 14
X X X X X X 15
X X X X X X 16
X X X X X X 17
X X X X X X 18
X X X X X X 19
X X X X X X 20
X X X X X X 21
X X X X X X 22
X X X X X X 23
X X X X X X 24
X X X X X X 25
X X X X X X 26
X X X X X X 27
X X X X X X 28
X X X X X X 29
X X X X X X 30

D ES CRIPCIN
PROD UCT O 01
PROD UCT O 02
PROD UCT O 03
PRO RUCT O 04
PROD UCT O 05
PROD UCT O 06
PROD UCT O 07
PROD UCT O 08
PROD UCT O 09
PROD UCT O 10
PROD UCT O 11
PROD UCT O 12
PROD UCT O 13
PROD UCT O 14
PROD UCT O 15
PROD UCT O 16
PROD UCT O 17
PROD UCT O 18
PROD UCT O 19
PROD UCT O 20
PROD UCT O 21
PROD UCT O 22
PROD UCT O 23
PROD UCT O 24
PROD UCT O 25
PROD UCT O 26
PROD UCT O 27
PROD UCT O 28
PROD UCT O 29
PROD UCT O 30

Junio
16 0000
8 3000
2 5000
8500
9350
2800
5940
4000
4000
1300
5610
3800
3000
5400
1800
600
1700
570
3850
2 0000
300
290
1320
808
5000
3850
290
1600
1 2500
1 0125

Julio
1 50000
75000
25000
8500
9500
2800
5400
4000
4000
1300
5100
3800
3000
4900
1800
600
1174
570
3500
15000
300
350
1200
780
8000
3500
450
1600
12500
9720

A g osto
15000 0
7500 0
2500 0
850 0
950 0
280 0
540 0
400 0
400 0
130 0
510 0
380 0
300 0
490 0
180 0
60 0
117 4
57 0
350 0
1500 0
30 0
35 0
120 0
78 0
800 0
350 0
45 0
160 0
1312 5
850 5

S ep tiem b re
144 000
75 000
25 000
8 500
8 500
2 800
5 400
3 000
4 000
1 300
5 100
3 800
3 000
4 900
1 800
600
1 174
570
3 500
15 000
300
350
1 200
780
8 000
3 500
450
1 600
14 375
8 505

O ctub re
1 44000
71300
25000
8500
8500
2800
5000
3000
4000
1300
5000
4000
3000
5500
1750
600
1174
670
3500
15000
300
350
1600
800
8000
3500
466
1600
12500
9500

Noviem b re
144000
72000
25000
850 0
850 0
280 0
500 0
300 0
400 0
130 0
500 0
400 0
300 0
570 0
175 0
600
117 3
670
350 0
15000
300
350
160 0
800
800 0
350 0
466
160 0
12500
907 5

D iciem b re
1440 00
725 00
250 00
85 00
85 00
28 00
45 00
30 00
40 00
13 00
50 00
40 00
30 00
58 00
17 50
6 00
11 74
6 70
35 00
150 00
3 00
3 50
16 00
8 00
80 00
35 00
4 50
16 00
125 00
82 50

T OT A L

38 6303

3 63344

36275 4

356 004

3 52210

352684

3519 44

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

62

En la Grfica 7 podemos observar las necesidades de cada centro de distribucin.

Grfica 7 Necesidades Centros de Distribucin

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

63

El pronstico de ventas recoge la informacin sobre los historias de ventas que se tiene
de los aos pasados, proyecciones de ventas por producto mediante antecedentes reales
de comercializacin, teniendo en cuenta estacionalidades y eventos (promociones,
festivos, etc.)
Las Necesidades secundarias estn relacionadas con producciones extraordinarias por
algn evento que se pueda generar dentro o fuera del entorno fabril.

Parmetros de Planificacin, ciclos ptimos, lotes mnimos, etc.

Los parmetros de planificacin son el factor mas importante del proceso de generacin
del nuevo Plan Maestro de Produccin ya que si estos estn mal hay el riesgo de generar
planes inviables entre los principales parmetros tenemos:

Estndares: son valores de referencia establecidos para, la planificacin de la
produccin, el clculo de costos (clculo de costos, presupuesto, control...),la
medicin de la productividad (p.ej., comparacin con los resultados efectivos)

Estndares de Mano de Obra: Medida del tiempo de lnea requerido para realizar
una determinada produccin o un paro planificado. Estos proporcionan datos
bsicos para la planificacin y programacin de produccin.

Velocidad operativa (de una mquina): relacin entre la produccin de una
mquina y las horas netas de produccin necesarias para producirla. Se debe
medir durante un periodo de tiempo lo bastante largo (p. ej., un ciclo de
produccin) para tener en cuenta la prdida de rendimiento que afecta a la
mquina.

64


Velocidad Nominal: es el mejor terico (en trminos de velocidad) obtenido en

condiciones ptimas. Se utiliza como base de referencia del nivel de
productividad ptima o ideal y poder ofrecer una base de comparacin estable.

Rendimiento del 100%: no se produce ninguna prdida de velocidad nominal,
desperdicios, retrabajos o paros imprevistos.

Cuello de botella: Mquina que limita la produccin de la lnea. Mquina con la
velocidad operativa mxima ms baja. Limita la velocidad operativa de la lnea
(factor de limitacin). No es necesariamente la mquina con la velocidad
nominal inferior. El cuello de botella puede ser distinto en funcin de las
variaciones del rendimiento de lnea. Es especfico de la lnea, el producto y la
versin de produccin. Para una lnea, producto y versin de produccin
determinados, slo hay un cuello de botella. El cuello de botella puede constar
de varias mquinas, pero no hay mltiples cuellos de botella funcionando en
paralelo. La prdida de rendimiento y paros programados de la lnea se deben
medir en esta mquina.

Eficiencia: es la relacin entre la actuacin (o produccin) real y la actuacin (o
produccin) estndar.
Para generar un plan maestro sin riesgo de inviabilidad hay que tomar en cuenta los
ciclos ptimos de produccin y los lotes mnimos de produccin para no tener muchos
desperdicios y que las lneas trabajen a la mejor eficiencia posible.

Objetivos de Cobertura de Stocks.

La cobertura de stock tiene como objetivo general no desabastecer el mercado, e ir de la
mano con las polticas de la compaa en el cuidado del capital de trabajo.
65

4.1.2 CLCULO DEL NUEVO PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (MPS)

Planificacin maestra de la produccin. Considera un horizonte de largo plazo (18

meses en semanas). El Planificador MPS garantizar la adecuada fuente de la
produccin total y el nivel de existencias de productos locales, con el fin de satisfacer la
demanda plan y / o requisitos de envo en la forma ms rentable, debe arbitrar entre las
funciones comerciales y tcnicas en las situaciones de conflictos de intereses.
El MPS Planificador debe optimizar la produccin corre frente a los costos para
transportar el exceso de inventarios.
Principales actividades:

Generar un Plan MPS desde cero cada semana basado en el ciclo de
planificacin.

Crear un plan viable para la produccin de las fbricas propias y co-envasadores,
teniendo en cuenta las polticas y acciones estratgicas crtica la disponibilidad
de recursos (es decir, de plantas, mano de obra y materiales). Cuando sea
necesario asignar mltiples productos procedentes de las lneas alternativas.

Definir MPS limitaciones de la planificacin y la fabricacin de los asociados a
fin de proporcionar la coherencia entre MPS y planes de DPS.

Apoyo a la gestin de la toma de decisiones mediante el suministro de
simulacin de escenarios alternativos de suministro y adaptacin de los planes
en caso de cambios inesperados.

Vigilar y analizar los niveles de inventario y planes de produccin versus real,
identificar los puntos de accin para proponer mejoras y tomar las medidas

66

adecuadas. Responsables de la real los niveles de inventario, y los niveles de

servicio al cliente con respecto a la disponibilidad de los productos.

Revisar y mantener reservas estratgicas polticas, los ciclos de produccin, el
tamao ptimo de lote de fabricacin, y de otro tipo, en consulta con las fbricas
y las funciones comerciales.

Mantener la integridad de los datos con respecto a la planificacin general de los
datos y parmetros de planificacin.

Tomar la iniciativa en la asistencia a las fbricas con el establecimiento de una
estrategia de fabricacin correr.

Responsables de la real los niveles de inventario, y los niveles de servicio al
cliente con respecto a la disponibilidad de los productos.

Supervisin de la categorizacin ABC de todos los materiales sobre la base de
volumen de negocios, la rentabilidad y la importancia estratgica

El nuevo MPS se calculara el lunes para todos los productos, primero el plan de
demanda debe ser puesto en libertad y la red de acogida requisitos deben ser calculados
entre la recepcin y el abastecimiento a localidades, tambin las dems previsiones;
existencias disponibles y las existencias en trnsito que se reciba de los afiliados a la
compaa. Despus de un clculo de necesidades netas en el planificador de distribucin
envo requisitos para la compaa, todos los requisitos necesarios se encuentran
disponibles el lunes por la noche
El Plan Maestro de Produccin se generar en una versin de simulacin que se crear
en un lote de puestos de trabajo una vez por semana en la noche de lunes a domingo,
esta imagen contiene todos los recursos disponibles de la planta. Se trata de una copia

67

de todos los elementos existentes en la versin activa: los requisitos de expedicin, las
previsiones, existencias, pedidos planificados del ltimo MPS.
El MPS ejecutar recalcula la red de produccin y recepcin recrea los elementos que
tienen nuevas necesidades y cambios a las DPS en comparacin con la semana pasada
en cuenta. MRP parmetros en el material aster tambin se tienen en cuenta.

El martes y el mircoles el MPS planificador puede cambiar el plan calculado MPS en

la versin de simulacin. l puede reagrupar las rdenes previstas en cuanto a la
capacidad de carga y los requisitos. El MPS planificador es responsable de tener un plan
semanal que es viable para las fbricas y que es satisfacer la demanda para los
planificadores.

Si no todos los semi-terminados son las lneas previstas por el MPS-planificadores,

antes de la copia de nuevo los productos de estos recursos debe ser re planificados por
un MPS plazo para reflejar los cambios de los productos que estn previstas por el Plan
de MPS.
El mircoles por la tarde se ingresa el plan de MPS se a la versin activa listo para la
produccin detallada de los programadores.

4.1.3 IDENTIFICAR EXCEPCIONES.

El siguiente paso en este proceso es identificar las excepciones que han sido creadas por
el nuevo plan de MPS que requieren de resolucin con la planificacin MPS. El

68

proyecto de plan de MPS puede contener excepciones que no pueden ser resueltos por el
planificador de MPS.
Las excepciones que deben determinarse en este proceso podran ser:

Proyecciones de poblacin a cabo

Proyeccin de existencias remanentes

Proyeccin de baja utilizacin de la capacidad

Proyectadas sobre la utilizacin de la capacidad

Estos criterios de excepcin se puede definir para cada lugar.

Razones de la excepcin podran ser los siguientes:

Stock acumulan debido a los altos picos de ventas / estacionalidad

Stock se acumulan debido al cierre previsto de fbrica

Produccin ms grande para el tamao del lote de menor demanda

Proyeccin de capacidad debido a escasez repentina aumento de las ventas

Limitada oferta de crudo y / o material de embalaje

Una excepcin es cualquier situacin que necesita un mayor ajuste. Un repentino

cambio en las tendencias, cambios inesperados en las circunstancias de un socio de la
cadena de suministro podra dar lugar a todas las situaciones de excepcin. La mayora
de las excepciones, si no es tratada inmediatamente, puede tener consecuencias hacia
arriba o hacia abajo la cadena de suministro.

69

4.1.4 CREAR POSIBLES SOLUCIONES CON LOS SOCIOS

El siguiente paso de este proceso es la creacin de posibles soluciones con los dems
socios MPS planificacin que se convertir en la base del debate en el seno del MPS
Administrar Excepciones proceso.

Este proceso se ejecuta cuando los nuevos requisitos de produccin neta se calcula,
durante el habitual ciclo de planificacin o cuando hay necesidades especiales, por
ejemplo, cuando la disponibilidad de un MPS material o de recursos cambia
inesperadamente.

Muchas repeticiones de la creacin de planes de MPS, las relacionadas con la

identificacin de excepciones, debatir y resolver estas excepciones y los planes se
llevar a cabo hasta el final MPS plan acordado

El resultado final de clculo del Nuevo MPS acuerdo respecto de un plan de MPS, junto
con las excepciones que han sido aceptadas por todos los socios de planificacin MPS,
que

se

pueden

almacenar

para

la

presentacin

de

informes

MPS.

El plan de MPS se pasa al DPS para una planificacin ms detallada cuando es el

momento adecuado.

70

4.1.5 DATOS DE SALIDA Y PROCESO DEL DESTINO

Una vez terminado el consenso del nuevo plan maestro de produccin este se enva al
planificador detallado de la produccin para que contine con el proceso de
planificacin de la produccin.

71

4.1.6 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

Tabla 5: Plan Maestro de Produccin

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

72

4.2 NUEVO PLAN DETALLADO DE PRODUCCIN

El DPS (Planificacin Detallada de Produccin), programar la produccin a un nivel
mas detallado (das, turnos), el horizonte de planificacin es de 16 semanas en donde las
primeras dos son desglosadas en das y turnos.
Este proceso incluye el clculo de las necesidades de todos los

materiales semi

terminados, la mayora de los que no estn previstas en el MPS.

Los socios del planificador son MPS, fabricacin, y Compras.
El proceso se ejecuta peridicamente despus de la generacin de la MPS plan y sobre
una base inmediata.
En el grfico 8 se puede observar el proceso de obtencin de un nuevo Plan Detallado
de Produccin.
Grfico 8: Resumen Clculo de un nuevo Plan Maestro de Produccin

Revisin
peridica
de DPS

Lograr consenso
con los socios

Identificar
Excepciones

Crear posibles
soluciones con
los socios

Generar
DPS

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

73

4.2.1 REVISIN PERIDICA DE DPS

El objetivo de la Revisin peridica de DPS es: Proporcionar al Planificador la vista

actual del entorno de fabricacin, recibir datos de Fabricacin para crear un plan
realista, revisar la situacin actual de planificacin, explicar las prioridades dentro del
Plan DPS

En la reunin de Revisin peridica de DPS participan: Planificador DPS y el personal

de produccin de la Ubicacin inicial

4.2.2 GENERAN NUEVO PLAN DETALLADO DE PRODUCCIN (DPS)

Las principales actividades tenemos:

Crear el borrador del plan DPS para el nuevo perodo DPS.

Ajustar el DPS actual teniendo en cuenta las nuevas Necesidades de
produccin netas.

El objetivo final es:

Satisfacer la demanda con el Costo de cadena logstica ms bajo posible

Producir un plan viable que se mejore posteriormente para reducir los
costos relativos a la produccin
El plan de DPS es secuenciado para reducir al mnimo el efecto de cambios en el plan
de produccin, como de introduccin del tiempo no productivo y el tiempo de
perturbacin para el entorno de fabricacin.

74

La secuenciacin de las normas del plan DPS se cre teniendo en cuenta el formato,
color, viscosidad, sabor y complejidad de fabricacin. Es posible la secuenciacin de
las rdenes manualmente dentro de una semana.
En algunos casos no es posible seguir las prioridades debido a la complejidad de la
programacin. El planificador de la produccin tiene la posibilidad de ver los pedidos,
las descripciones de los productos y de la secuencia de rdenes manualmente.

4.2.3 IDENTIFICAR EXCEPCIONES

Igual que en el proceso de generacin del MPS, tambin existen excepciones para el
DPS entre las cuales tenemos:

Sobre stock proyectado.

Stock de menos proyectado.

Baja de existencias proyectada.

Sobrante de existencias proyectado.

Grado de rendimiento bajo proyectado.

Grado de rendimiento mximo proyectado.

Produccin posterior a la fecha de necesidad.

Produccin considerada demasiado prematura con respecto a la fecha de
necesidad.

Infracobertura de material DPS.

Las excepciones identificadas se comunican a los Socios de planificacin de DPS a fin

de crear distintas soluciones.

75

Los Socios de planificacin reciben una lista de:

Excepciones por material DPS

Excepciones por recurso DPS y Perodo de tiempo

4.2.4 CREAR SOLUCIONES CON LOS SOCIOS

Una vez discutido todas las excepciones con los socios de planificacin se genera las
posibles soluciones hasta llegar a un consenso general ANEXO III.

4.2.5 CONSENSO CON LOS SOCIOS DE PLANIFICACIN

Una vez propuestas las soluciones que mejor se adaptan a las necesidades del negocio
se procede con la decisin final para poder superar los posibles problemas que se
pudieran presentar en el transcurso de la fabricacin.

El Resultado final es un Plan DPS acordado

El Plan DPS final es por:

Material DPS

Recurso DPS

Perodo de tiempo DPS

El plan DPS final acordado:

Se almacenara para realizar reportes en el futuro.

Se publica en Fabricacin para su ejecucin.
76


El plan publicado lo utiliza:

Fabricacin para su ejecucin.
El planificador de la Distribucin crea un Plan de envo para la Ubicacin inicial.

77

4.2.6 Plan de Produccin Detallado

Tabla 6: Plan Detallado de Produccin
P r o g r a m a d e P r o d u c c i n S e m a n a 1 A r e a 1
PRO DU C TO
P r o d u c to A L n e a 1
P r o d u c to B L n e a 2
P r o d u c to C L n e a 2

Lunes

M a r te s

M i r c o le s

Jue ve s

V ie r n e s

Sbad o

D o m in g o

Prog.

Pro g .

P ro g .

Pro g .

Prog.

Prog.

P ro g .

1200
1200

P r o d u c to D
P r o d u c to F

3000

L le n a j e S a c h e ts
1200
1200
600
800
1600
L le n a j e B o te s 4 0 0 g r .
1500
1500

1500

T ota l S e m a n a
T o ta l P ro g .

T o ta l E fe c .

ABS

3600
1800
2400

0
0
0

3600
1800
2400

4500
3000

0
0

4500
3000

P r o g r a m a d e P r o d u c c i n S e m a n a 1 A r e a 2
PRO DU C TO

Lunes

M a r te s

M i r c o le s

Jue ve s

V ie r n e s

Sbad o

D o m in g o

Prog.

Pro g .

P ro g .

Pro g .

Prog.

Prog.

P ro g .

T ota l S e m a n a
T o ta l P ro g .

T o ta l E fe c .

ABS

L le n a je 2 0 0 m l
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to

G
G L n e a 2
H
H L n e a 2
I
I L n e a 2
J
J L n e a 2

3000
3000

P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to
P r o d u c to

K
K
K
L
L
L
M
M
M
N
N
N

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000

3000
3000
1500
1500
1000
1000

3000
3000
3000
3000
1500
1500
1000
1000

0
0
0
0
0
0
0
0

3000
3000
3000
3000
1500
1500
1000
1000

12000
0
12000
0
12000
0
3000
0
0
3000
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

12000
0
12000
0
12000
0
3000
0
0
3000
0
0

L le n a j e L itr o
L n e a 2
L n e a 3
L n e a 2
L n e a 3

6000

6000
3000

L n e a 2
L n e a 3
3000
L n e a 2
L n e a 3

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

Elaborado: Juan Carlos Tern.

78

4.3 ANLISIS DE RESULTADOS

Con la actual planificacin se tiene un nivel alto de apego al programa de produccin,

pero a la vez, es una oportunidad para poder mejorar, ya que no se estn considerando
muchos aspectos para la planificacin.
Entre las principales oportunidades de mejoras tenemos:
Para el Planificador Maestro de Produccin:

Trasladar a la persona que realiza la planificacin maestra de produccin a la
fbrica, para que pueda tener una mejor visin del rea fabril, y que al momento
de generar las excepciones sean las ms acordes a la situacin real de la planta
de produccin.

Participar de la reunin de consenso del plan de demanda consensuada, para que
se pueda aportar con su experiencia y generar un plan ms cercano a la realidad.

Tener mayor contacto con el programador detallado de fbrica para poder tener
una mayor visualizacin de las lneas de produccin

Tener mayor contacto con las personas encargadas de administrar el MRP
(Planificacin de requerimiento de Materiales), en el caso de que exista algn
problema con el requerimiento de materiales (materia prima y material de
embalaje).

Detallar el Programa de produccin en semanas por lo menos las primeras 16
semanas y los restantes en meses.

79

Para el Planificador Detallado de la Produccin.

Realizar en detalle de la produccin en base al estudio de ciclos ptimos de
produccin y no en base a la experiencia.

Hacer una revisin diaria con las personas de fabricacin sobre el avance del
programa de produccin semanal.

No generar rdenes de produccin si no se tiene todos los materiales en fbrica
liberados.

Tener mayor comunicacin con el Planificador de produccin maestra para tener
una retroalimentacin de parte y parte.

Congelar el programa de produccin por dos semanas para que los encargados
de abastecimiento puedan hacer la compra de materiales.

Trabajar en conjunto con abastecimientos para poder garantizar que los stocks
de materiales no se encuentren sobredimensionados o subdimensionados.

Dar un seguimiento muy exhaustivo de los materiales que estn por caducar para
poder hacer un plan de accin y salvar dichos materiales.

Dar soporte a las personas de fabricacin en caso de algn imprevisto.

80

CAPTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

5.1 CONCLUSIONES

1. Como se demostr en el capitulo 4 al mejorar la produccin se aumenta el nivel de

atencin a los clientes por parte de la empresa, es decir que al establecer el control
del sistema se permiti el logro de un tiempo de produccin conforme a la
necesidades de los clientes y acorde a los plazos de entrega de los productos.

2. Al usar el sistema adecuadamente se puede corregir todos los datos de tal manera
que se eviten los errores de planificacin.

3. Se minimizaron los paros de las lneas de produccin con la implementacin de un

proceso de calificacin ms estricto

de proveedores, exigiendo a travs de

contratos, compromisos de seguridad, calidad, y entrega oportuna.

4. Se estableci un stock de seguridad del 10% en relacin a las ventas reales, lo que
ha eliminado el inadecuado abastecimiento a los clientes o a la falla en la entrega de
los productos solicitados por los mismos.

81

5. Se redujeron problemas existentes como la re planificacin y productos no

declarados, ya que al realizar una doble digitacin de las producciones provoca
posibles fallas.

6. Al tener una referencia real de la demanda permite tener un stock de seguridad, a

pesar de la complejidad de determinar la demanda futura la cual depende de factores
externos.

7. A pesar de la implantacin de los nuevos planes de planificacin existen problemas

por paradas no programadas de mquinas, ocasionando irregularidades en la
obtencin y control de datos de produccin.

8. Al realizar una clasificacin ABC de los productos fabricados, (objetos de estudio)

el mismo que permiti establecer el peso por volumen de venta de cada uno lo que
permite personalizar los niveles de inventarios.

9. Al llevar una proyeccin diaria, semanal y mensual tanto de ventas como de

produccin real en la planta, si existieran pedidos de produccin extras al programa
original podremos lograr consensos ms adecuados para poder cumplir con la
demanda extra.

82

5.2 RECOMENDACIONES
1. Establecer un Indicador de Calidad de Servicios que la empresa provee, para poder
mejorar la asistencia al cliente.

2. Implementar un sistema adecuado de comunicacin entre todas las reas de la

empresa, mismo que permita el cumplimiento coordinado de los objetivos y la
previsin oportuna de posibles problemas por descoordinacin de trabajo o cambios
en la planificacin.

3. Establecer una poltica de seguimiento peridico a los histricos de ventas de los

productos, con el objetivo de generar un Ranking de rentabilidad de los mismos y de
estimacin de la demanda.

4. Realizar una coordinacin entre todos los departamentos para que no existan
incongruencias en cuanto a la precisin de datos entregados (errores operativos),
tanto en cantidad como en tiempos mximos de abastecimientos los productos.

5. Respetar el programa de mantenimientos programados de equipos y maquinarias

para evitar paros imprevistos y mejorar las eficiencias de las lneas de produccin.

Realizar estudios peridicos y detallados de las coberturas de materiales (Materias

Primas y Material de Embalaje) mismos que debern plasmarse en polticas formales de
cumplimiento permanente, que permitan evitar sobre stocks o falta de inventarios.

83

ANEXOS

84

ANEXO 1
FLUJOGRAMA DE PROCESO LEP

CONDENSACIN

85

3. SECADO
EXTRACTORES

SEPARADORES

SEPARADOR
FINOS

Torre

Calentadores
Aire

RESOPLADO

POSTPOST-SECADOR
POSTPOST-ENFRIADOR

HOMOGENIZADOR
HP pump

86

87

ANEXO 2

88

ANEXO 3
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

MES ENERO
LEP
Producto A
Producto B
Producto C

Objetivo de venta
20.000
13.099
10.000

Vta
7.588
4.835
3.744

Inventario
Arranque
ENERO

Inventario

Inv. Inicial

6.379
6.882
6.869

6.451
3.800
-

1.830
3.478
1.369

Inventario
Arranque
ENERO

UHT LT
Producto D
Producto E
Producto F
Producto G
Producto H
Producto I

Objetivo de venta
10.999
13.000
145.000
74.999
8.999
2.700

Vta
3.243
3.413
79.989
35.658
1.876
1.000

00-Ene
3.969
9.930
54.651
21.101
4.942
1.064

0
4.500
48.000
23.000
5.700
1.500

Inv. Inicial

2.420
2.780
22.901
2.852
5.693
1.079
Inventario
Arranque
ENERO

UHT 200 ML
Producto J
Producto K
Producto L
Producto M
Producto N

Objetivo de venta

21.499
619
12.499
5.599
4.999

Vta

5.857
688
3.089
1.335
1.870

00-Ene

11.371
3.700
7.588
1.226

89

0
6.840
2.280
6.000
2.500

Inv. Inicial

6.387
1.940
2.826
4.509
977

Inv INICIAL
+
PRODUCCION
LIBERADA
Rolling Mensual

CJ
10.630
8.678
4.969
Inv INICIAL
+
PRODUCCION
LIBERADA PARA
VENTA

CJ
5.000
6.000
3.500
80.230
205.348

330.135

CJ
Rolling Mensual
11.420
11.000
14.780
12.950
162.901
130.000
72.852
65.000
14.813
9.000
2.579
1.800
Inv INICIAL
UHT
Lt
Uso
Leche
Fresca
+
PRODUCCIO
N
CJ
24.627
4.220
17.826
7.509
6.977

Rolling mensual
21.500
3.200
12.000
5.500
5.000

ANEXO 4
PLAN DETALLADO DE PRODUCCIN
Programa de Produccin Semana 1 Area 1
PRODUCTO
Producto A Lnea 1
Producto B Lnea 2
Producto C Lnea 2
Producto D
Producto F

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Prog.

Prog.

Prog.

Prog.

600
600

1500

600
600

1500

Viernes Sbado
Prog.

Prog.

Llenaje Sachets
600
600
600
600
800
800
Llenaje Botes 400 gr.
1500
1500
1500

Domingo
Prog.

600
800

Total Semana
Total Prog.

Total Efec.

ABS

3600
1800
2400

0
0
0

3600
1800
2400

4500
3000

0
0

4500
3000

Programa de Produccin Semana 1 Area 2

PRODUCTO

Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Domingo

Prog.

Prog.

Prog.

Prog.

Prog.

Prog.

Prog.

Total Semana
Total Prog.

Total Efec.

ABS

Llenaje 200ml
Producto
Producto
Producto
Producto
Producto
Producto
Producto
Producto

G
H
I
J
K
L
M
N

3000

3000
3000

3000
3000
2000
Llenaje Litro
6000
6000

6000
6000

6000
6000
3000
3000

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

90

6000
6000
3000
2000

0
0
0
0

6000
6000
3000
2000

24000
12000
3000
3000

0
0
0
0

24000
12000
3000
3000

ANEXO 5
REUNION PROGRAMACIN FABRICA XXXX
SEMANA XX
PROGRAMA SEMANAL LEP
COMENTARIOS MATERIAS PRIMAS-MATERIAL DE EMBALAJE

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
MANTENIMIENTOS

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
ENSAYOS NUEVOS PRODUCTOS

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
CAPACITACIONES

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
PROGRAMA SEMANAL UHT
COMENTARIOS MATERIAS PRIMAS-MATERIAL DE EMBALAJE

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
MANTENIMIENTOS

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
ENSAYOS NUEVOS PRODUCTOS

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
CAPACITACIONES

_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
VISA
Gerente

________________Electricista _______________________

Jefe SCM

________________Mecnico_________________________

Jefe FABR

_______________ SPL

Jefe ADM

_______________ Planif. Mant_______________________

Jefe Tcnico

_____________Calidad___________________________

_________________________

91

ANEXO 6
Estndares de Planificacin
Lnea
Leche en Polvo
Llenadora de botes de 1
Llenadora de botes de 2
Llenadora sachets 1
Formato A gr.
Formato B gr.
Formato C gr.
Llenadora sachets 2
Formato A gr.
Formato B gr.
Formato C gr.
Llenadora de sacos
UHT
Llenadora de 200 ml 1.
Llenadora de 200 ml 2.
Llenadora de 1L 1.
Llenadora de 1L 2.
Llenadora de 1L 3.

Estndar

Eficiencia

Estndar * Eficiencia

Programa diario
Kg por caja
de Produccin

Necesidad total
de Semielaborado

225 cajas/hora
225 cajas/hora

0,9
0,9

202,5
202,5

1500
1500

9,6
10,2

14400
15300

52 cajas/hora
90 cajas/hora
120 cajas/hora

0,9
0,9
0,9

46,8
81
108

350
600
800

11,52
11,52
11,52

4032
6912
9216

90
120
165
70

cajas/hora
cajas/hora
cajas/hora
cajas/hora

0,9
0,9
0,9
0,9

81
108
148,5
63

600
800
1100
800

11,52
11,52
11,52
11,52

6912
9216
12672
9216

250
250
500
500
500

cajas/hora
cajas/hora
cajas/hora
cajas/hora
cajas/hora

0,83
0,83
0,83
0,83
0,83

207,5
207,5
415
415
415

3000
3000
6000
6000
6000

6,162
6,162
12,324
12,324
12,324

18486
18486
73944
73944
73944

Fuente: Empresa donde se realizo la investigacin

92

ANEXO 7
INDICADORES DE ADHERENCIA AL PROGRMA DE PRODUCCIN

93

ANEXO 8

Referencia:

JCT

CICLOS OPTIMOS FABRICA

94

1. Objetivo
Definir un procedimiento sistemtico que nos permita optimizar el capital de trabajo y
minimizar el impacto financiero al negocio.
Mejorar la eficiencia y performace de fabrica XXXXXX.

2. Alcance
Este procedimiento aplica a todos los SKUs de LEP y UHT as como sus materiales.

3. Responsabilidades

La responsabilidad del cumplimiento de los ciclos ptimos recae en el Detail Supply

Planner, Comprador de materiales, fabricacin Organizador Industrial y Contador
de Costos.
La Direccin y el Staff deben apoyar la implantacin de las acciones correctivas y
facilitar los recursos para su efectividad.

4. Procedimiento.
4.1

El programador en conjunto con fabricacin, organizador industrial y comprador

operacional, realizaran el estudio y validacin de lotes ptimos y mnimos en
funcin de la capacidad de lnea, estndares, ventas y rotacin, costos y
compras.

95

4.2
Ciclos ptimos
de Produccin

FABRICACION UHT

El Jugo Litro se programa 2 veces al mes (concentrar producciones)

Se concentra producciones en 2 semanas a fin de evitar prdidas y

desperdicios de materiales

Se trabaja semanas completas de Nesquik 200 ML

Se trabaja semanas completas de Yogu 200 ML (se tiene un orden a fin de

evitar desperdicios y poder usar como reciclaje el producto del sabor
anterior)

Para la fabricacin de Yogus se arranca con Manzana y Durazno y al final el

Frutilla o Mora que por acidez y color pueden absorber el saldo de los
anteriores Yogus.

En Saborizadas y productos de 200 ML se programan 3.000 cjs/da por lote

ptimo.

En Avenas se programan semanas completas de llenaje ( se tienen las

referencias de Lt y 200 ML , as como la avena tradicional con frutas y la con
leche)

En jugos 200 ML se programan 2.280 cjs/da por lote ptimo

En jugos Lt se est trabajando 1.500 cjs por sabor mnimo

Se analiza los Nuevos productos como excepciones por ser bajas las
ventas.

En base al Rolling mensual se inicial el mes con fabricacin de Leches

Saborizadas por el tiempo de liberacin.

FABRICACIION LEP

Para llenaje LEP se contina con un turno de Robema, Fabrima y Albro

salvo el caso de ser necesario se programara doble turno de las lneas de
llenaje.

96

5. Implementacin UHT.

CICLOS DE PRODUCCION
VTIS 1
CIP,
Esterilizaci
Esterilizacin
4 horas

12 Horas L
Lcteos y
Saborizadas

CICLOS DE PRODUCCION
VTIS 2
CIP,
Esterilizaci
Esterilizacin
4 horas

16 Horas Lecheras

CICLOS DE PRODUCCION
DRINK
CIP,
Esterilizaci
Esterilizacin
3 horas

21 Horas Lecheras

97

COMBINACION DE LINEAS
DE PRODUCCION
EN BASE A CICLOS
OPTIMOS
DE LLENAJE Y
PREPARACION

OPCION 1
Ocupaci
Ocupacin 3 l
lneas

LT
Drink

500 cjs/hr
Jugo Natura LT

LT

500 cjs/hr

VTIS 2
LECHERAS LT

200ML

250 cjs/hr
VTIS 1

Nesquik, Yogus, Avena

TQ - Asptico

98

OPCION 3
Ocupaci
Ocupaci n 4 l
lneas

LT

Drink

500 cjs/hr

Jugo Natura LT

LT

500 cjs/hr

VTIS 1
LECHERAS LT
FLUJO 8.000 LTS/HR

200ML

250 cjs/hr
VTIS 2

LECHERAS LT

LT

500 cjs/hr

OPCION 4
Ocupaci
Ocupaci n 4 l
lneas

LT
Drink

500 cjs/hr
Jugo Natura LT ML

LT
VTIS 2
LECHERAS LT
FLUJO 6.000 LTS/HR

500 cjs/hr
200ML

TQ - Asptico

250 cjs/hr

VTIS
200ML
Avena, Nesquik, Yogu 200ML

250 cjs/hr

99

OPCION 5
Ocupaci
Ocupaci n 4 l
lneas

200ML
VTIS 1

250 cjs/hr

Avena, Nesquik, Yogu

200ML

200ML
LECHERAS y SABORIZADAS
FLUJO 6.600 LTS/HR

TQ - Asptico

250 cjs/hr
LT

500 cjs/hr
VTIS 2
LT
LECHERAS LT
FLUJO 13000 LTS/HR

500 cjs/hr

OPCION 6
Ocupaci
Ocupaci n 3 l
lneas

LT

Drink
Jugo Natura LT

500 cjs/hr

LT
VTIS 1
6600 lt/hr

Leches,
Saborizados,
Avena LT

500 cjs/hr

LT
VTIS 2
6800 lt/hr

500 cjs/hr
Lecheras LT

100

OPCION 7
Ocupaci
Ocupaci n 4 l
lneas

200 ml

Drink

125 band/hr
band/hr

Jugo Natura 200ml

LT
VTIS 1
6800 lt/hr

500 cjs/hr
Leches

LT

500 cjs/hr
VTIS 2
13000 lt/hr

Leches

LT

500 cjs/hr

101

OPCION 8
Ocupaci
Ocupaci n 3 l
lneas
4 lotes Nido 6+; Achoc
19200 lts

3000 cajas Litro

4 lotes Nido 6+; Achoc

19200 lts

19200 lts 4 lotes Nido 6+; Achoc

19200 lts

1500 cajas Slim

1500 cajas Slim

102

OPCION 9
Ocupaci
Ocupaci n 3 l
lneas
4 lotes Nesquik Choc
19200 lts

4 lotes Nesquik Choc

1500 cajas Litro

19200 lts

19200 lts

3000 cajas Slim

4 lotes Nesquik Choc

19200 lts

3000 cajas Slim

OPCION 10
Ocupaci
Ocupaci n 3 l
lneas
4 lotes Yogu Drzno
19200 lts

9600 lts

700 cajas Litro

2 lotes Yogu Drzno

700 cajas Litro

2 lotes Yogu Mzna

9600 lts

19200 lts

3000 cajas Slim

19200 lts

4 lotes Yogu Mzna

3000 cajas Slim

103

OPCION 11
Ocupaci
Ocupaci n 3 l
lneas
4 lotes Yogu Frut
19200 lts

9600 lts

700 cajas Litro

2 lotes Yogu Frut

700 cajas Litro

2 lotes Yogu Mora

9600 lts

19200 lts

3000 cajas Slim

19200 lts

4 lotes Yogu Mora

3000 cajas Slim

OPCION 12
Ocupaci
Ocupaci n 3 l
lneas
4 lotes Avena
19200 lts

19200 lts

3000 cajas Litro

4 lotes Avena

4 lotes Avena
3000 cajas Slim

19200 lts

19200 lts

4 lotes Avena
19200 lts

3000 cajas Slim

104

6. Implementacin LEP

Totes Leches en Polvo

Capacidad 1000 Kg.
Tiempo de llenaje 25 min.
Numero de Totes 88

Proceso de Llenado y Embalaje Leches en Polvo

GASIFICADORA
CODIFICACION

ENCARTONADORA
PALETIZADO

SERTIDORA
TAPADORA

ETIQUETADORA

Llenaje

105

FORMATO ALMOHADA

Lnea de Llenado
Fabrima y Rovema

Rovema y Fabrima
Vaquita 24
240g 29%
29%
Vaquita 480g
480g 29%
29%
Vaquita 960g
960g 29%
29%
Lechera svelty 200g
Lechera svelty 400g
Vaquita Rodeo 120 gr

Embalaje

Rovema
Fabrima

Lnea de Llenado Albro (9 y 2 cabezas)

Gasificadora
FORMATO LATA
Albro (9 cabezas)

Embalaje

Nido cr.Preb1+ 400g

Nido cr.Preb1+ 900g
Nido cr.Pre
b 3+A
cr.Preb
3+A
Nido cr.P
reb
b 6+
cr.Pre
Nido IMP 400gr
Lechera Instant
Instantnea 400g
FORMATO LATA
Albro (2 cabezas)

Albro 9 cabezas

Lechera Instant
Instantnea 1.7Kg

Albro 2 cabezas

Nido cr.Preb1+ 1,7kg

Nido cr.
cr. Preb
Preb 3+ 1.7 Kg.
Nido cr.
cr. Preb 6+ 1.7 Kg.
Nido IMP 1,7kg 29%

106

OPCION 1
Ocupaci
Ocupacin 3 l
lneas

Fundas 25 Kg

Fabrima

Vaquita 240 gr
600 Cjs/turno

Rovema

Vaquita 960 gr
800 Cjs/turno

Albro 2 C

Albro 9 C

Nido 400 Kg
1500 Cjs/turno

Kg de Semielaborado necesario:
Vaquita: 16158 Kg
Nido:
14400 Kg
Total d
da: 30558 Kg

107

OPCION 2
Ocupaci
Ocupacin 3 l
lneas

Fundas 25 Kg.

Fabrima

Rovema

Vaquita 240 gr
600 Cjs/turno

Albro 2 C

Albro 9 C

Nido 1.7 Kg
1500 Cjs/turno
Vaquita 480 gr
600 Cjs/turno
Kg de Semielaborado necesario:
Vaquita: 13854 Kg
Nido:
15300 Kg
Total d
da: 29154 Kg

108

OPCION 3
Ocupaci
Ocupacin 3 l
lneas

Fundas 25 Kg

Fabrima

Rovema

Albro 2 C

Albro 9 C

Vaquita 240 gr
600 Cjs/turno

Vaquita 240 gr
350 Cjs/turno

LEP INDUSTRIAL
FUNDAS 25 KG
75 fds/hora
fds/hora

Kg de Semielaborado necesario:
Vaquita: 10944 Kg
LEP IND: 33750 Kg
Total d
da: 44694 Kg

OPCION 4
Ocupaci
Ocupacin 3 l
lneas

Fundas 25 Kg

Fabrima

Rovema

Vaquita 480 gr
800 Cjs/turno

Albro 2 C

Albro 9 C

Nido 900 gr.

1500 Cjs/turno
Vaquita 960 gr
800 Cjs/turno
Kg de Semielaborado necesario:
Vaquita: 18432 Kg
Nido:
16200 Kg
Total d
da: 34632 Kg

109

PRODUCCION Y NECESIDAD DE BOTES

DE ALBRO 9 Y 2 CABEZAS
Formato

unid./cajas cajas/turno

# botes

400 gr

24

1.500

36.000

900 gr

12

1.500

18.000

1700 gr

1.500

9.000

7. Implementacin Hojalatera

Ciclos ptimos y turnos Hojalatera

Formato

Botes/Turno

Necesidad/Llenaje

400 gr

39.000

1 turno

900 gr

6.000

3 turnos

1.700 gr

4.500

2 turnos

110

Formacin y Soldado de Botes

400 gr

pegado

99 mm

900 gr

soldado

127 mm

Formadora

Soudronic

1.700 gr soldado 153 mm

8. Frecuencia de revisin
Este documento se deber revisar cada un aos a partir de su publicacin, o cada
vez que requiera ser modificado.

111

BIBLIOGRAFA

Key Performance Indicators - First Time Quality & Final Release (Indicadores
de Performance clave Calidad a la primera y liberacin final) , Nestle 2001.

Capacity Costing in Manufacturing - Assigning Cost to Idle Time (IH),
Downtime (DH), Efficiency Loss (E) and Target Hours (TH) (Clculo de costes
de la capacidad en la fabricacin Asignacin del costo al tiempo desocupado
(TD), horas de paros programados (HP), prdida de rendimiento (E) y horas
target (HT) (Borrador) Publicacin en el ao 2003 (Finance & Control - Group
Accounting & Reporting / Cost Management).

Manufacturing Process Order Structures (Estructuras de rdenes de proceso de
fabricacin) GLOBE Master Recipe Workshop Team / Global Template
Guidelines Octubre de 2002 - Versin 1.4

PROGRAMA DE FORMACIN EN GESTIN DE LOGSTICA Escuela de
Organizacin Industrial, Madrid - Espaa. Gonzalo lvarez Lastra.

LOGSTICA EMPRESARIAL Boixereu editores, 1989 Eduardo a. arbones
malisani.

GESTIN DE STOCKS R. Laumaille

Bien Hecho en Amrica Peter C. McGraw Hill, 1991.

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Richard J. Hopeman, Editorial
Prentice Hall Internacional, 1997.

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Tawfik Louis, Alain M.,
McGraw Hill, 1991.

112


ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y OPERCIONES Chanse, R.,

Bogot, Ediciones McGraw Hill, 2000.

GESTONE DE LA PRODUZIONE

INDUSTRIALE. Brandolese, A.,

Pozzetti, A., Sianesi, A., Miln, Ediciones Ulrico Hoepli, 1991.

DIRECCIN DE LA PRODUCCIN Jay Heizer, Barry Render, Editorial
Prentice Hall Internacional, 1998.

FABRICACIN DE PAN Bennion, Edmund B.- - Editorial Acribia
Zaragoza Espaa 1969.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN. Roberto Sampieri & coautores.
- McGraw Hill, segunda edicin 1998.
o Categora: Normatividad para la elaboracin de propuesta de proyecto de
investigacin para tesis de maestra.

Pginas Web consultadas

BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA www.sagpva.mecon.gov.ar

ALIMENTOS Y NUTRICIN. http://milksci.unizar.es/alimentos.html

ASPECTOS REGLAMENTARIOS DE LA VENTA DE ALIMENTOS.
http://www.fao.org/docrep/W4128T/w4128t35.htm.

BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA (GMP) Y ANLISIS DE
PELIGROS Y PUNTOS CRTICOS DE CONTROL (HACCP).
o http://intranet.inppaz.org.ar/nhp/GMP/E/part4.htm.

EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO.
o www.crea.es/guia/calidad/cl.html.

113


ITAL (INSTITUTO DE TECNOLOGA DE LOS ALIMENTOS).

o http://www.ital.org.br/.

LA MANIPULACIN DE ALIMENTOS.
o www.radioecca.org/catalogo/fichas/45.htm.

114

CITAS BIBLIOGRFICAS.

1Autor: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Richard J. Hopeman,

Editorial Prentice Hall Internacional, 1997

2CHASE,

AQUILANO,

JACOBS.

Administracin

de

Produccin

Operaciones. Mc Graw Hill, 2000. Pg. 680 ** DOMINGUEZ MACHUCA,

Jos Antonio. Direccin de Operaciones. Mc Graw Hill. 1995. Pg. 35

115