Ventaja Comparativa

Ventaja Competitiva
Ventaja Transitoria

Marketing II Ventaja Comparativa ,Ventaja Competitiva y Ventaja Transitoria

INTRODUCCION
La globalizacin constituye un concepto que integra dismiles fenmenos,
planteados desde una
perspectiva
principalmente enfocada a
la
transnacionalizacin de la produccin econmica implica una transformacin
radical de la economa hacia el perfeccionamiento de las entidades productivas,
compatibles con los nuevos requerimientos del mercado mundial, donde las
organizaciones an ms prestigiosas, son vulnerables a la competencia mundial
para las cuales la nica ventaja competitiva estriba en la habilidad para generar
estrategias orientadas a identificar, intermediar y resolver problemas
Las nuevas tendencias empresariales se caracterizan por mercados ms
exigentes y complejos que requieren mayor diversidad de productos y servicios,
con perodos de vida ms cortos y competidores ms agresivos donde el principal
reto de las organizaciones consiste en pasar de un ambiente previsible, a uno de
alta incertidumbre; de un mundo cerrado y protegido, a uno abierto; de una
empresa cuya rentabilidad dependa de factores externos, a una autnticamente
competitiva
En los ltimos aos el comercio de bienes y servicios a nivel internacional ha
crecido. El entorno empresarial experimenta importantes y continuos cambios, que
afectan a la mayora de los sectores. Es en este escenario surge la necesidad de
conocer los conceptos elementales de ventaja competitiva y comparativa.
A lo largo del trabajo hablaremos de la ventaja comparativa que da origen al
comercio internacional y como funciona , de la misma manera se har una
descripcin de la ventaja competitiva y los casos de xito de la aplicacin de esta
ventaja en escenarios nacionales e internacionales, tambin introduciremos una
nuevo concepto que est revolucionando la estrategia empresarial: la ventaja
transitoria.
La cultura en la que nos desenvolvemos hoy y su influencia en la toma de
decisiones originan esta revolucin estratgica. La tecnologa, las comunicaciones
y la globalizacin crean la visin de mundo plano donde las barreras de entrada
se reducen, la informacin es globalmente accesible y todo avanza a mayor
velocidad.
Dado esto, resulta ineficiente pasarse meses creando y puliendo una sola gran
estrategia competitiva que en menos de un ao se volver obsoleta. Lo que se
requiere es un portafolio de ventajas transitorias con marcos que permitan la
implementacin y retirada de manera dinmica.

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JUSTIFICACION

El objetivo y la razn de ser de este trabajo es exponer de manera clara, concisa y

en trminos simples los conceptos y mecanismos de la estrategias que utilizan llos
pases (ventaja comparativa) y las estrategias de las empresas (ventajas
comparativas ) para ganar una posicin privilegiada ante la competencia en todos
sus niveles
Es nuestro objetivo tambin dar a conocer un nuevo concepto en estrategia
empresarial : la ventaja transitoria.
Realizando una comparacin detallada con la ventaja competitiva de Porter y tras
un detallado anlisis y estudio pretendemos explicar la diferencia e importancia de
esta nueva ventaja en este mundo globalizado y tan competitivo.

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INDICE

VENTAJA COMPARATIVA, VENTAJA COMPETITIVA Y VENTAJA

TRANSITORIA
INTRODUCCION ............................................................................................................... 2
JUSTIFICACION................................................................................................................ 3
INDICE .............................................................................................................................. 4
VENTAJA COMPARATIVA ................................................................................................ 5
La ventaja comparativa en nuestras vidas ...................................................................... 5
La ventaja comparativa en el comercio internacional ..................................................... 6
Causas y consecuencias ................................................................................................ 6
Causas de la ventaja comparativa .............................................................................. 7
Consecuencias de la ventaja comparativa .................................................................. 7
VENTAJA COMPETITIVA.................................................................................................. 8
TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA ............................................................ 8
El liderazgo en costos totales bajos ............................................................................ 9
La Diferenciacin ........................................................................................................ 9
El Enfoque ................................................................................................................ 10
DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA VENTAJA TRANSITORIA .................................. 10
DIFERENCIAS PRINCIPALES ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y TRANSITORIA .. 11
AVISTAR EL ICEBERG A TIEMPO .............................................................................. 11
CAMBIAR EL RUMBO Y ASEGURARSE DE QUE SEA EL CORRECTO ................... 12
Los 7 elementos para las estrategias transitorias ......................................................... 14
CONCLUSIONES ............................................................................................................ 17
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 18

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VENTAJA COMPARATIVA
Es uno de los temas econmicos que ms explica el crecimiento del comercio
internacional. Para los inicios de esta teora bsica nos remontamos a Adam Smith
y su Investigacin sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones,
donde habla de la lgica del comercio, tanto entre personas como entre pases.
Esta lgica se basa en la conveniencia de especializarse en la produccin de lo
que un pas puede producir ms econmicamente y comerciar con otros pases
produciendo lo que ellos hacen mejor, para el beneficio de los dos, la clsica
divisin del trabajo, dependiendo de las diferencias de capital, trabajadores y
recursos, naturales y otros. Posteriormente, David Ricardo 1 extendi esta teora de
la divisin del trabajo a la ventaja comparativa.
Simplemente, la ventaja comparativa dice que un pas debe especializarse en las
actividades donde ms ventaja tiene, que no quiere decir especializarse en todo lo
que hace mejor que otros. Esta teora es la base fundamental que explica el
impulso del comercio internacional.
La ventaja comparativa en nuestras vidas
No obstante, la ventaja comparativa la vemos en accin en nuestras vidas todos
los das. Utilizamos el ejemplo de un abogado y un jardinero. Si el primero es
mejor abogado y el segundo mejor jardinero, cada uno se especializa en lo que
hace mejor y comercian entre ellos y los dos ganan, la clsica divisin del trabajo
elaborada por Adam Smith.
La teora de la ventaja comparativa va un paso ms. Si suponemos que el
abogado no slo es mejor abogado pero tambin es mejor jardinero que el que
ejerce como jardinero, sin embargo contrata al jardinero para cuidar a su jardn. La
razn por contratar a un jardinero menos bueno es que la ventaja comparativa del
abogado es el de ser abogado.
Cada hora que trabaja como abogado le renta ms que lo que le cuesta contratar
al jardinero durante esa hora y, aunque este no sea tan bueno en el jardn, es ms
rentable para el abogado su contratacin que hacer de jardinero el mismo. Es
decir, incluso cuando el abogado es mejor que el jardinero en los dos, en el
derecho y en el jardn, le conviene al abogado contratar al jardinero y concentrarse
en su trabajo como abogado donde su ventaja comparativa le renta mucho ms.
1

Economista Ingles 1772-1823 ,entre sus aportaciones destaca especialmente la teora de la ventaja
comparativa, que defiende las ventajas del comercio internacional y es una ampliacin de la divisin del
trabajo propuesta por Adam Smith y opuesta a las teoras proteccionistas (que defendan la produccin del
propio pas y evitaban el comercio con el exterior).

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Por otra parte, aunque el jardinero no es tan bueno como el abogado en el jardn,
sigue teniendo trabajo porque el abogado se concentra en su trabajo como
abogado, la ventaja comparativa en accin en nuestra vida diaria.
Vemos el mismo efecto con los padres y sus hijos. Puede que los padres sean
mejores en la cra de sus hijos pero, sin embargo, contratan a una cuidadora para
permitirles ir al trabajo. Gran parte de esta decisin se basa en el hecho de que
rinden ms trabajando como para cubrir los gastos de la cuidadora de sus hijos,
aunque sean mejores en los dos, en el trabajo y en criar a sus hijos. Esto es la
ventaja comparativa en accin en nuestra vida diaria, aunque seas mejor en las
dos cosas, te concentras en la que mejor te rinde.
La ventaja comparativa en el comercio internacional
En el comercio internacional se ve este mismo efecto. Por su situacin relativa en
sueldos, costes, recursos naturales y tecnologa, etc., pases se especializan en lo
que mejor producen siguiendo las reglas de la ventaja comparativa y comercian
con otros pases que se enfocan en lo que ellos mejor hacen, para el beneficio de
los dos.
Posteriormente, se avanz la teora con el modelo HeckscherOhlin2 donde se
enfoc en la ventaja que tienen los pases por tener fuerte posicin en alguno de
los factores de produccin; materias primas, fuerza laboral o capital. Ejemplos del
modelo HeckscherOhlin en accin son la ventaja de Oriente Medio en petrleo y
de China en fuerza laboral relativamente barata.
No obstante, hay que recordar que la ventaja comparativa no crea comercio
internacional automticamente. Por ejemplo, se produce aceite de oliva en todos
los pases del mediterrneo sin embargo, cuando viajas por el mundo ves mucha
aceite de oliva italiana en venta y muy poca espaola
Causas y consecuencias
La teora de David Ricardo constituye la esencia del argumento a favor del libre
comercio. En la actualidad los supuestos de David Ricardo han sido criticados
fundamentalmente porque l consideraba los costos constantes, a cualquier nivel
de produccin y no tom en cuenta los rendimientos decrecientes. Pero an en
nuestros das la teora de David Ricardo sigue teniendo vigencia, y es defendida
por gran nmero de economistas. Adems se han hecho nuevas formulaciones del

Fue formulado por el economista sueco Bertil Ohlin en 1933, modificando un teorema inicial de su
maestro Eli Heckscher, formulado en 1919. Trata de explicar cmo funcionan los flujos
del comercio internacional.

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principio de la ventaja comparativa sobre hiptesis ms generales que muestran

que la esencia de la idea ricardiana es vlida.
Causas de la ventaja comparativa
Los economistas sealan frecuentemente tres factores como determinantes de
que un pas posea ventaja comparativa en la produccin de un determinado bien:

Diferencias de clima y recursos naturales: los pases tropicales o cercanos

al ecuador permiten cultivos de ciertos productos al aire libre todo el ao, frente
a pases de la zona templada donde esto no siempre es posible. As los pases
ms ecuatoriales exportan frecuentemente caf, azcar o bananas.
Diferencias en las dotaciones de factores y recursos naturales:
Similarmente al caso anterior, algunos pases tienen importantes reservas
petroleras o mineras que los hacen exportadores de dichos recursos. Pero el
caso no se restringe a recursos naturales, sino tambin a poblacin trabajadora
o capital fsico. Hecksher y Ohlin a formularon el modelo de Hecksher-Ohlin
que predice que la ventaja comparativa en un determinado bien corresponde a
un pas o regin donde abunden ms los factores de produccin necesarios
para la produccin de dicho bien. Esta teora explica por ejemplo que Canad
sea uno de los principales exportadores de productos forestales (por la
abundancia de bosques), mientras que Bangladesh o China (con grandes
cantidades de mano de obra no cualificada) sean exportadores de textiles.
Diferencias de tecnologa y especializacin: A veces diferentes pases
tienen similares dotaciones iniciales de factores de produccin, pero debido a
la especializacin de dcadas o la propagacin de pequeas innovaciones
tecnolgicas y organizativas tienen ventaja en ciertos productos. Durante los
aos sesenta y setenta, Japn tena una clara ventaja comparativa en la
produccin de automviles sobre Estados Unidos. Y desde hace dcadas los
Estados Unidos han tenido ventaja comparativa en la produccin de aviones,
aunque en las ltimas dcadas la industria europea ha recortado gran parte de
esta ventaja comparativa.

Consecuencias de la ventaja comparativa

Actualmente se sigue considerando que una de las causas determinantes del
comercio internacional es las diferencias en las ventajas comparativas que
presenta cada pas.
El principio de la ventaja comparativa junto con la observacin de que los
diferentes factores de produccin no son igual de abundantes, llevan de acuerdo
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con el modelo de Hercksher-Ohlin a que los pases tendern a ser exportadores

de productos cuya produccin requiera de factores produccin relativamente
abundantes en el pas.

VENTAJA COMPETITIVA
En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que
una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras. Segn Michael
Porter3, puede considerarse que una empresa tiene ventajas competitivas si su
rentabilidad est por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que
se desempea.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

Difcil de imitar
Sostenible en el tiempo
Netamente superior a la competencia
Aplicable a situaciones variadas
ntimamente relacionada con el ncleo del negocio

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia

competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas mantenerse en el mercado y generar un Retorno sobre la
inversin.

La base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria

es la ventaja competitiva sostenible
Michael Porter

Tipos bsicos de ventaja competitiva

1. El liderazgo en costos totales bajos
2. La diferenciacin
3. El enfoque
3

1980: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

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El liderazgo en costos totales bajos

Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, son materia de escrutinio frreo y constante.
Si la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la conduzca
a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores
menos eficientes sern los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de
capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de
utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. La estrategia de
liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Texas
Instruments4, Black & Decker5. En el caso de nuestro pas un caso de xito bajo
esta empresa es Kola Real.
La Diferenciacin
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente.
Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red
de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

Ms conocida en la industria electrnica como TI, desarrolla y comercializa semiconductores y

tecnologa para ordenadores
5
Multinacional norteamericana, es uno de los lderes mundiales en herramientas de bricolaje,
jardinera y aparatos electrnicos.

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El Enfoque
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes,
en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un
mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas
cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en
los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas
de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LA VENTAJA TRANSITORIA
Como hemos visto en el captulo anterior la ventaja competitiva desde su
introduccin por M. Porter ha revolucionado la gestin de las empresas y
permitido tomar decisiones con efectos a largo plazo partiendo de la orientacin al
cliente des de su concepcin y durante las ltimas tres dcadas, la idea
prevaleciente se ha fundamentado en conseguir una posicin privilegiada en el
mercado ante los competidores y que sta sea sostenible por un largo plazo de
tiempo. Para ello, se deba analizar la organizacin -interna y externamente- y
focalizarse para conseguir la ventaja competitiva en una de las tres estrategias
existentes.

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De acuerdo con el concepto impulsado por Porter, toda organizacin debe

garantizar un posicionamiento estratgico claro en alguno de los tres mbitos
para optar a la adquisicin de una ventaja competitiva.
Las turbulencias e incertidumbres actuales, hacen que conseguir una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo sea casi imposible hoy en da. La organizacin
debe comprender el concepto de ventaja transitoria, aprendiendo a lanzar nuevas
iniciativas que puedan ser construidas con agilidad a la vez que permitan tambin
una rpida retirada cuando sea necesario. El xito radica en el desarrollo de unas
nuevas habilidades de gestin operativa.
Rita Gunther McGrath, profesora de la escuela de negocios de la Universidad de
Columbia, en su libro The End of Competitive Advantage6 explica como los
tiempos actuales vienen demandando estrategias con alto enfoque y fluidez,
dejando atrs la inercia y rigidez asociada a la ventaja competitiva.
Diferencias principales entre ventaja competitiva y transitoria

Eje pasa de la industria al consumidor

Visin pasa de ser nica y rgida a multinivel y fluida

Duracin pasa del largo plazo al mediano plazo

No se trata de tomar decisiones de manera reactiva. Todo lo contrario. La

estrategia sigue siendo clave, pero se profundiza el conocimiento y afinan las
capacidades para gestionar de manera ptima todas las etapas del ciclo.
Las ventajas competitivas se reinventan y reemplazan con mayor frecuencia que
antes. Si hace una dcada el concepto de la ventaja transitoria era la excepcin y
se asociaba fcilmente con tecnologa para consumo masivo, hoy por hoy es ms
bien la regla. La excepcin actualmente aplica a una minora de las industrias.
(ej: commodities).

Avistar el iceberg a tiempo

Harvard Business Review Press, 2013

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McGrath enfatiza la importancia de enfrentar a tiempo la cruda realidad. De

reconocer el elefante blanco en la habitacin, ese que atenta con llevar al producto
a la etapa de declive. Ejemplos de compaas que sufrieron las consecuencias de
esto son Nokia, Kodak y Sony, entre otras.
A continuacin, algunos indicadores de que la ventaja competitiva ha dejado de
serlo:

La competencia proviene de lugares inesperados

Invertimos igual o ms y los resultados dejan de corresponder

Gran parte de nuestro mejor talento nos est abandonando

Los clientes estn reemplazndonos por soluciones ms simples o

econmicas que les resultan suficientemente buenas.

Cambiar el rumbo y asegurarse de que sea el correcto

De la mano con tener la franqueza de reconocer lo que no est funcionando va el

tomar accin -pero una accin alineada con el pensamiento estratgico transitorio.
Es imprescindible no caer en las trampas de la mentalidad estratgica
antigua. Algunas de estas trampas o consignas confusas ms comunes son:

La trampa del creerse superior

El que ha sido lder por buen tiempo se confa y se duerme en sus laureles. Luego
la oferta de los nuevos lo destrona casi sin que se diera cuenta.

La trampa de la calidad

Dan por descontado que el consumidor pagar el precio que sea a cambio de la
mayor sofisticacin posible. Y llega el momento en que el cliente escoge una
oferta nueva a menor precio, que le parece lo suficientemente buena.

La trampa de los recursos-rehn

Continuamente, la mayora de los recursos los absorbe el producto estrella. Esto,

a costa de infundir vida a opciones nuevas cuyo potencial podra transformar el
mercado.
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La trampa del rascacielos

La mentalidad dicta que mientras ms empleados y recursos se adicionen, es

mejor. Pero esto significa sobreacumulacin, burocracia y status quo. Limita el
dinamismo y la proactividad.
Este cambio de estrategia no es solo conceptual, va acompaado, incluso, de una
manera distinta de formular la estrategia misma. Desde cmo identificar la
amenaza competitiva, al tipo de metodologa para evaluar oportunidades de
negocio y la manera en la que se percibe lo innovador.
La adquisicin de una ventaja, sea competitiva o transitoria, requiere siempre de
las mismas fases y procesos de gestin.

Lanzamiento: La organizacin identifica una oportunidad y organiza sus recursos

para capitalizarla.
Crecimiento: En esta fase la oportunidad se transforma en negocio y se garantiza
una experiencia positiva y de calidad por parte de los primeros clientes.
Explotacin: Aqu se busca captar beneficios y maximizar cuota de mercado. Se
fuerza a los competidores a reaccionar.
Readaptacin: En caso de xito, se intensifica la competencia y aparecen
servicios similares debilitando la ventaja. Se debe reconfigurar el servicio para
mantener el liderazgo.
Retirada: Tarde o temprano, la ventaja se diluye y la organizacin debe desinvertir
en la iniciativa.
Cada una de estas fases requiere de unas habilidades, indicadores y
competencias personales diferentes. En mercados maduros existe la tendencia a
focalizar los recursos en la fase de Explotacin. As, en un sector en el que se
valora y recompensa la explotacin de los recursos, a los mximos responsables
ejecutivos de las organizaciones no se les promueve ni exige identificar aquellas
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ventajas competitivas que estn en proceso de desaparicin. Al contrario, se

apoyan en ellas para obtener el mximo beneficio y reconocimiento profesional
hasta que el problema se convierte en irreparable.
Para competir en el mercado con ventajas transitorias, se debe ser capaz de
valorar si las actuales ventajas de la organizacin corren peligro y qu perodo de
vida til les queda. En industrias donde el cambio se produce a gran velocidad, las
organizaciones deben aprender a recorrer las diferentes fases del proceso de
manera gil. Adems, necesitarn disponer de diferentes iniciativas y
oportunidades en cartera para garantizar un proceso continuado ya que cada una
de ellas puede tener un recorrido rpido.

Cuando se compite en la bsqueda de ventajas transitorias, el enfoque de los

recursos no puede estar centrada nicamente en la fase de explotacin sino que
ser necesaria una visin ms integral con personas y recursos equilibrados entre
las fases. A continuacin se presentan los siete elementos que se deber tener en
cuenta para orientar la organizacin hacia la gestin de las ventajas transitorias.
Los 7 elementos para las estrategias transitorias
1. Pensar en entornos competitivos y no en industrias: Una de las ideas
ms aceptadas en la gestin tradicional es la de analizar la informacin de
la 'industria' y, por tanto, fijarse en los resultados de las organizaciones de
la competencia. Por entorno competitivo se entiende la combinacin de un
segmento de cliente, un servicio especfico a ofrecer y una plaza donde
este servicio es ofertado.
2. Establecer marcos de anlisis amplios y dejar que las personas
experimenten: El cambio hacia un anlisis de entornos competitivos obliga
a modificar los procesos de anlisis de los resultados. Se deber modificar
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la cultura de la organizacin y explorar en lugar de explotar. Reconocer, por

tanto, los esfuerzos en identificar nuevas oportunidades, con independencia
del xito futuro de las mismas.
3. Incorpora indicadores que faciliten el
crecimiento organizativo
Cuando la adquisicin de una ventaja es temporal, los indicadores
tradicionales pueden influenciar negativamente a la innovacin. Se deber
reinterpretar indicadores como el ROI (retorno a la inversin) o bien los que
miden la eficiencia en la gestin operativa de los recursos.
4. Orienta a la organizacin hacia las experiencias: En un mundo tan
competitivo y tecnolgico, cualquier producto/servicio puede ser copiado en
un instante. Una vez una organizacin ha demostrado que la demanda por
alguna que existe, los competidores entrarn rpidamente. Lo que los
clientes desean son experiencias bien diseadas y soluciones completas a
sus problemas. Las organizaciones orientadas a la adquisicin de ventajas
transitorias estn acostumbradas a ponerse en el lugar de sus clientes y
analizar a partir de lo que estos esperan.
5. Crea slidas relaciones y redes: Una de las pocas barreras de entrada
que se mantienen en los entornos de ventaja transitoria tiene relacin con
las personas y sus redes de relaciones. Las organizaciones hbiles en
gestionar redes son tambin reconocidas por sus elevados niveles de
fidelizacin de sus clientes.
6. Sistematiza las primeras fases de los procesos de innovacin: Si la
ventaja finalmente desaparece, la gestin por ventaja transitoria tiene
sentido cuando hay diferentes iniciativas pendientes de ser lanzadas. Las
organizaciones excelentes en innovacin, tienen una estructura
organizativa adaptada a este propsito.
7. Experimenta, itera i aprende: Uno de los errores ms habituales en la
gestin actual es planificar proyectos de innovacin con las mismas
herramientas y conceptos que se utilizan para conceptos ya consolidados.
Se debe cambiar, orientndose ms a la experimentacin y al aprendizaje.

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"Nadie puede ser esclavo de su identidad: cuando surge una

posibilidad de cambio, hay que cambiar"
Elliot Gould

No hay dirigente capaz de gestionar por s mismo la complejidad de una

organizacin que trabaja en iniciativas bajo diferentes entornos competitivos. El
liderazgo se fundamenta, hoy, en ser capaces de aportar unos principios bsicos
en el desarrollo de la organizacin, establecer adecuados procesos para
actividades clave como la innovacin, y en saber gestionar su influencia en
algunos puntos de inflexin cruciales para dirigir el flujo de las actividades en la
organizacin. Las competencias del lder han cambiado. Este deber hacer
preguntas a las iniciativas planteadas en lugar de dar respuestas, que espere
desacuerdos en aspectos dentro de su equipo de colaboradores y que sea
consciente de la necesidad de incorporar agilidad a la organizacin. En un mundo
con ventajas transitorias, el tiempo gana protagonismo.
Un elemento no se ha visto alterado en la bsqueda de ventajas estratgicas para
la organizacin: se sigue necesitando tomar decisiones difciles sobre qu hacer y,
sobretodo, qu no hay que hacer. Lo nico estable de las organizaciones es el
cambio permanente.

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CONCLUSIONES

La ventaja comparativa se da entre pases y es la base fundamental del

comercio internacional, consiste en especializarse en la produccin de lo
que un pas puede producir ms econmicamente y comerciar con otros
pases produciendo lo que ellos hacen mejor, para el beneficio de los dos,
la clsica divisin del trabajo, dependiendo de las diferencias de capital,
trabajadores y recursos, naturales y otros.

El modelo HeckscherOhlin predice que la ventaja comparativa en un

determinado bien corresponde a un pas o regin donde abunden ms los
factores de produccin necesarios para la produccin de dicho bien donde
se enfoc en la ventaja que tienen los pases por tener fuerte posicin en
alguno de los factores de produccin; materias primas, fuerza laboral o
capital.
La ventaja competitiva desde su introduccin por M. Porter ha
revolucionado la gestin de las empresas y permitido tomar decisiones con
efectos a largo plazo partiendo de la orientacin al cliente , se fundamenta
en conseguir una posicin privilegiada en el mercado ante los competidores
y que sta sea sostenible por un largo plazo de tiempo. Para ello, se debe
analizar la organizacin
interna y externamente y focalizarse para
conseguir la ventaja competitiva en una de las tres estrategias existentes.

Los tres tipos de estrategia que generan una ventaja competitiva sobre
otras empresas son: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque.

Las turbulencias e incertidumbres actuales, hacen que conseguir una

ventaja competitiva sostenible en el tiempo sea casi imposible hoy en da.
La organizacin debe comprender el concepto de ventaja transitoria,
aprendiendo a lanzar nuevas iniciativas que puedan ser construidas con
agilidad a la vez que permitan tambin una rpida retirada cuando sea
necesario.

Para competir en el mercado con ventajas transitorias, se debe ser capaz

de valorar si las actuales ventajas de la organizacin corren peligro y qu
perodo de vida til les queda. En industrias donde el cambio se produce a
gran velocidad, las organizaciones deben aprender a recorrer las diferentes
fases del proceso de manera gil. Adems, necesitarn disponer de
diferentes iniciativas y oportunidades en cartera para garantizar un proceso
continuado ya que cada una de ellas puede tener un recorrido rpido.

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BIBLIOGRAFIA

Economa Internacional. Teora y poltica - 9na Edicin Paul R. Krugman,

Maurice Obstfeld, Marc J. Melitz

Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. Free Press, New York, 1980.

Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. Free Press, New York, 1985.

Rita Gunther McGrath The End of Competitive Advantage .Harvard

Business Review Press, 2013

http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/ventaja-competitiva-deporter.html
http://semanaeconomica.com/factor-humano/2014/09/11/evolucion-deestrategia-la-ventaja-transitoria/
http://www.itik.cat/wp-content/uploads/2014/01/itik-genera-65-ventajacompetitiva-transitoria-CAS.pdf

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