Sunteți pe pagina 1din 18

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE


CATEDRA MANAGEMENT

Lucru individual la disciplina Management

Tema: Interdependena funciilor manageriale n cadrul


organizaiei

A elaborat:Rudicov Alina si Colac Diana Con 1301


A evaluat:Balmus Mihaela,lec.universitar

-Chiinu 2014-

Cuprins
1. Caracteristica general a ntreprinderii..3
2. Aplicabilitatea funciilor manageriale la ntreprinderea S.A Zorile..................4
3. Analiza SWOT a ntreprinderii.............................................................................9
4.Concluzie..............................................................................................................16
5.Bibliografie...........................................................................................................18

1. Caracteristica general a ntreprinderii


SA Zorile i ncepe activitatea n septembrie 1945 n baza unui mic atelier de
confecionare a nclmintei (S.Lazo) de pe str Frunze,74,care mai trziu,in 1963 mpreuna cu
Fabrica de inclminte elegant i comenzi individuale din Chiinu (f-ca nr.2),Fabrica din
Bender ,Fabrica de producere a pielei din Chiinu,sunt unite i formeaza Asociatia de producere
a nclmintei i a pielei Zorile.
n 1995 ntreprinderea a fost nregistrat ca Societate pe Actiuni de tip deschis.A fost
creat reeaua proprie de comer,care constau dintr-un centru comercial n or.Chiinu,str Calea
Ieilor 8, si magazine de firma deschise in oraele i centrele raionale ale Republicii.Prin aceast
reea anual este comercializat circa 40% de inclminte.La momentul nregistrrii,capitalul
statutar a constituit 19767645 lei i a fost mparit n 2196405 aciuni. Din numrul total de
aciuni-60,3%

(care aparineau statului pina in 2008)apartin fondului american de investitii

Done Invested Limited, 20,0% aparin lucrtorilor ntreprinderii, 19,7% -fondurilor de investiii.
Numarul de angajati in anul curent este de aproximativ 3000 de angajati,care lucreaza in 6
sectii de baza,fiecare secie avnd cite 7 benzi, organizatia functionnd ntr-un singur schimb de
lucru.
Activitatea de baza a societatii este fabricarea si comercializarea nclmintei pentru
brbai,femei,copii pentru toate vrstele si toate anotimpurile.
Societatea ocupa pozitia de leader in cadrul acestui segment de piata pe intreg teritoriul
Republicii Moldova,cumparatorii esentiali cit si cei potentiali fiind reprezentati atit de locuitorii
Republicii cit si de cei straini,ntreprinderea exportind produsele sale si in afara tarii.
Volumul productiei fabricate pentru anul 2011 a constituit peste 81393166lei.
Formarea

preului

de

determinrii,aprobarii,aplicrii

comercializare

este

tarifelor

vnzare.Aceast

de

determinat

baza

metodologie

metodologiei
n

cauz

stabilete:componenta consumurilor i chletuielilor,care se includ la calcularea tarifelor i modul


de determinare,aprobare i aplicare a tarifelor de producere a produciei i de comercializare a ei
ctre cumpratorii finali.Tarifele sunt aprobate la nivel mediu pentru ntreaga perioad a anului
calendaristic.
Evaluarea activitii economice de baz a S.A Zorile poate fi pus n aplicare prin
calcularea unui ir de indicatori purttoari de informaii generale privind asortimentul produciei
fabricate sau a volumului veniturilor nete,numarul mediu de angajai,totalul consumurilor i
cheltuielilor suferite de ntreprindere pe parcursul anilor 2009-2010-2011. Necesitatea analizei
veniturilor din vnzri rezult din importana informaiei analitice necesare pentru elaborarea
strategiei de dezvoltare i organizare activitii curente a ntreprinderii de ctre echipa de

conducere.Pentru desfurarea reuit a activitii economice este foarte important capacitatea


ntreprinderii de a genera venituri.

2.Aplicabilitatea funciilor manageriale la ntreprinderea S.A Zorile


Aplicabilitatea funciilor manageriale n cadrul S.A. ,,Zorile este foarte redus din cauza
aplicrii propriului sistem metodologic de conducere i gestionare a ntreprinderii. Pe msura
poziiilor lor ierarhizate a funciilor putem descrie:

Previziunea
n cadrul acestei funcii sunt aplicate i eleborate un ir de msuri, att de eficientizare a
distribuiei capitalului ct i a resurselor umane.
Echipa managerial de conducere efectueaz prognoze privind volumul produciei,
comercializarea, preul unei uniti de producie .a. Desigur pentru a prognoza ceva este necesar
de a ti cu precizie i justificat toate necesitile de producie Aceasta este favorizat de
ncheierea unor contracte de durat cu firmele ce procur marfa dat. Faptul dat ar permite
efectuarea unor prognoze eficiente i concrete.
O alt materializare a previziunii ar fi planurile. n cadrul planurilor se identific
obiectivele ntreprinderii, programele de activitate, nivelul bugetului de venituri i cheltuieli.
Managerul din timp i elaboreaz planul conform necesitii de producere (cantitii) pe un
anumit termen (de la 1 zi pn la 1 sptmn).
Astfel muncitorul operaional are afiat pe panoul din secie programul su de lucru n
care se include norme de munc pentru fiecare operator. Metoda dat permite de a omite toate
edinele operative, ceea ce sporete productivitatea muncii n ansamblu. De aici reiese c fiecare
angajat tie ce trebuie s execute i n ce termen. Executarea acestor programe permite
repartizarea muncii, durata stabil i resursele repartizate.
Organizarea
Activitatea tuturor subdiviziunilor este strict nominalizat n planurile de producie. Astfel
fiecare linie de producere i are scopul su i programul bine determinat.
Prima linie de producie asigur cu o parte dorsal a nclmintei i o depoziteaz ntre
linii. A doua linie de producie fabric cealalt parte dorsal i o depoziteaz spre cea de a treia
linie. A treia linie fabric partea de sus (din fa) a nclmintei i o stocheaz la cea de-a patra
linie.
Funcia liniei a patra const n faptul asamblrii tuturor componentelor de la primele trei
linii.

Ca urmare a organizrii date, nivelurile operaionale funcioneaz ntr-un mod foarte


productiv. Lucrul dat permite realizarea volumului total de producie ntr-un termen prevzut din
timp, cu un numr stabil de resurse umane i cu o cantitate de materie prim prestabilit.
Coordonarea
Realizarea acestei funcii are loc prin precizarea tuturor relaiilor dintre secii i
compartimente.
Managerul coordoneaz cu efii de secii n scopul evidenierii lucrtorilor productivi.
Aceast funcie nu funcioneaz la un nivel stabil din cauz c toate procesele operaionale sunt
automatizate, iar rolul fiecrui muncitor este doar de a urmri procesul i de a pune spre
prelucrare materia prim.
Motivarea antrenarea
Cunoatem bine faptul c motivarea personalului este principalul factor de stimulare
nspre realizarea obiectivelor unitii economice. Ea joac un rol de for motric- ceea ce ar
permite o dezvoltare a procesului de management.Principalul factor nspre motivarea
personalului l reprezint salariul.
Cunoscnd faptul cheltuielilor courilor de consum minim pot spune c orice angajat ar
dori s aib un salariu ct mai mare. De aici i reiese c factorul de baz nspre realizarea
motivrii, l reprezint salariul.
n continuare voi prezenta situaia de remunerare n cadrul ntreprinderii S.A. ,,Zorile.
Remunerarea personalului
Salariul mediu lunar demonstreaz c motivarea personalului s-a stabilizat.
Salariul mediu al muncitorilor "ZORILE" S.A. pe anul 2007 constitue 1730 lei i este cu
26,4 % mai mult dect cu salariul mediu pe economia naional (1369 lei pe angajat)
n anul 2008 se prognozeaz o cretere a salariului mediu lunar fa de 2007 cu 140 lei.
Din contul: concondarii stricte a salariului cu cantituatea i calitatea produciei.
Perfecionarea sistemei de stimulare n dependenta de performanele atinse (mai nalte ca
cele planificate).
Salariul mediu lunar

Salariu mediu lunar

2007

2008

1730

1870

1657

1775

Inclusiv:
Muncitori

Funcionari

2080

2308

Fondul de retribuire
2006--------16778,7mii lei
2007------ 23033,4 mii lei
2008------26060,1 mii lei

n tabelul de mai jos este prezentat evoluia cotei pri a salariului de baz i a celorlalte
pli n totalul fondului de salarizare.

Anul
Pli

2007

2008(prognozat)

Valoare, mii %

Valoare, mii %

lei
Fondul de salarizare

lei

23033,4

100

26060,1

100

Remunerarea n acord

12308,4

53,4

14852,5

57,0

Remunerarea n regie

5062,1

22,0

5874,5

22,5

Concedii

2028,0

8,8

2000,0

7,7

Instruirea cadrelor

70,7

0,3

100,0

0,4

Salariu adugtor

314,8

1,4

400,0

1,5

Grup neproductiv

657,1

2,8

653,1

2,5

Grup nescriptic

151,7

0,6

200,0

0,8

Alte pli

2440,6

10,6

1980,0

7,6

total

Relaiile de lucru precum i condiiile de remunerare sunt stipulate n contractul colectiv de


munc, semnate ntre administraia ntreprinderii i sindicate.
Relaiile ntre managementul ntreprinderii i sindicate se pot considera bune nu snt
nregistrate Momente de tensiune i situaii de criz nu sunt nregistrate.
Lucrul la ntreprindere este organizat ntr-un schimb.
Regimul de munc aprobat este urmtorul:

Producerea de baz

nceputul

Sfritul lucrului

lucrului
De la 02.01.04 31.03.04

7.30

16.00

01.04.04. 31.10.04

7.00

15.30

01.11.04. 31.10.04

7.30

16.00

Slujbele auxiliare

8.30

17.00

Aparatul administrativ

8.30

17.00

Timpul ntreruperii pentru odihn i mas

- 30 min.

Criteriile utilizate n stabilirea salariilor sunt:


regulamentele guvernamentale Cu privire la condiiile de salarizare;
coeficienii tarifari ai reelei tarifare unice;
remunerarea dup unitatea de timp i dup volumul de lucru (cantitate, calitate)
Faciliti i nlesniri, acordate muncitorilor n conformitate cu codul muncii
De asemenea, la ntreprindere exist un sistem de nlesniri la concediu:

Concediu de baza

28 zile calendaristice

Suplimentar la concediu:
Pentru vechimea n lucru - pentru 2 ani
pentru 3 ani

1 zi calendarictic
2 zile calendarictice

pentru 4 ani

3 zile calendarictice

mai mult de 5 ani

4 zile calendarictice

Pentru 2 copii pn la vrsta de 11 ani

4 zile calendarictice

Pentru condiii duntoare

4 zile calendarictice

Muncitorii de la Desma, condiii duntoare

7 zile calendarictice

Faciliti acordate la salariu muncitorilor care lucreaz la procese tehnologice cu condiii


daunatoare:
Numrul de puncte n funcie de gradul de nocivitate,
stabilite n conformitate cu prevederile Hotrrii

Mrimea sporului (lei)

Guvernului nr.1335
0,5-2,0

75

2,1-4,0

90

4,1-6,0

105
7

Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este desigur


c ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului
de execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor firmei.
Se subliniaz, totui existena anumitor trsturi ale procesului motivaional:
complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare, diferenierea
acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoana, echipe),
gradualitatea , adic satisfacerea succesiv a trebuinelor.
Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului
este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor
organiza i vor controla.
n ultim instan, ea d via organizrii, care aa dupa cum s-a artat, permite punerea
n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune.
Are deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte
funcii ale managementului.
Controlul i evaluarea
Controlul reprezint forma cea mai eficient de aciune prin care se urmrete n ce
msur rezultatele obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitor standarde.
Exercitarea cu componen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii
elementare a actului n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe
operaiuni.
Comisia de cenzori exercit controlul obligatoriu al activitii economico-financiare a
Societii timp de un an, precum i efectueaz controale extraordinare din propria iniiativ, la
cererea acionarilor care dein cel puin 10% din aciunile cu drept de vot, la hotrrea Adunrii
generale a acionarilor sau decizia consiliului Societii.
Cu aceeai atribuie este abilitat i Consiliul Societii care reprezint interesele
acionarilor n perioada dintre adunrii generale i, n limitele atribuiilor sale, exercit
conducerea general i controlul asupra activitii Societii. Consiliul Societii este
mputernicit s decid asupra rezolvrii problemelor care in numai de competena lor. Hotrrile
date sunt obligatorii pentru toi acionarii i persoanele cu funcii de rspundere ale Societii.
El se efectueaz direct ncepnd de la echipa care realizeaz executarea managementului
n cadrul unitii date. n urma unui astfel de control directorul general adopt nite aciuni sau
decizii operative.
Controlul se mai efectueaz i prin analiza rapoartelor primite de la subordonai.

La rndul su echipa managerial efectueaz control la subdiviziunile de nivel ierarhic


mai mici. Aici se evideniaz faptul executrii normelor prestabilite, calitatea executrii lor i
ordinea corespunderii conform standartelor. Managerul aduce la cunotin personalului despre
tehnicile de securitate a muncii care necesit a fi respectate n cadrul executrii muncii.
Echipa muncitorilor operaionali trebuie s respecte regulamentele date pentru a ocoli
nclcrile neprevzute.
Lucrtorul este obligat sa-i verifice locul de munc, s pun n funciune tehnica folosit
pentru a vedea dac ea funcioneaz normal. Controlul se mai efectueaz i dup ziua de munc.
Tehnicianul din cadrul ntreprinderii efectueaz controlul periodic al aparatelor tehnice,
depisteaz starea lor i dup necesitate le repar.
Pentru ca controlul s se efectueze la un nivel corespunztor normelor i regulamentelor,
managerul trebuie permanent s fie la curent cu situaia lucrurilor.
Pe lng controlul efectuat asupra personalului i calitii muncii prestate de el mai exist
i controlul economic.
Controlul economic se efectueaz att n aspect nomeclativ ct i fizic.
n cadrul ntreprinderii controlul nomeclativ l efectueaz contabilul-ef. El verific
corespunderea datelor prezentate de economiti cu nregistrrile proprii. Dac datele nu
corespund, sau sunt

unele divergene, toat informaia se examineaz din nou. n baza

controlului contabilul ntocmete un raport (la sfrit de an) care-l prezint directorului general.
3. Analiza SWOT a ntreprinderii
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor eseniale ale ntreprinderii ce i dau
identitate i o pot avantaja n activitile viitoare.
Analiza SWOT are menirea s evidenieze punctele tari i punctele slabe ale
ntreprinderii, pornind de la oportunitile i ameninrile mediului exterior. n acest scop se
apeleaz la concepte i metode de analiz cum sunt: ciclul de via al produselor, modelul de
portofoliu, cretere-cot de pia, modelul de poziionare avnd n vedere atractivitatea pieei i
potenialul competitiv al ntreprinderii, modelul de expansiune produs-pia (matricea Ansoff)
.a.
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte
forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i
Threats (Ameninri). Primele dou privesc ntreprinderea i reflect situaia acesteia, iar
urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii ntreprinderii.
Punctele forte ale ntreprinderii sunt caracteristici sau competene distinctive pe care
aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte ntreprinderi, ndeosebi concurente,
ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.
9

Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care ntreprinderea le realizeaz


mai bine dect ntreprinderile concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele
ale altor ntreprinderi (o poziie important pe pia datorit mrcii i volumului de produse,
imagine bun n exterior, activitate eficient de marketing i personal bine pregtit etc.).
Punctele slabe ale ntreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un
nivel de performane inferior celor ale ntreprinderilor concurente (profit sczut, climat de munc
necorespunztor, costuri ridicate de producie, birocraie n exces etc.). Punctele slabe reprezint
activiti pe care ntreprinderea nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte ntreprinderi
concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru ntreprindere, altfel
spus anse oferite de mediu, ntreprinderii, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera
strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute (extinderea pieei
dup o recesiune, poteniala dezvoltare a produselor pentru a ntlni cererea, intrarea pe alte piee
externe i interne, crearea unei noi mrci pentru ctigarea unei poziii avantajoase pe pia etc.).
Oportuniti exist pentru fiecare ntreprindere i trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot
genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si
servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru ntreprindere, cu alte
cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea
ntreprinderii de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor
ei economico-financiare (intrarea altor concureni pe piaa respectiv, scderea interesului
consumatorului pentru produsele tradiionale, apariia de acte normative interne sau externe etc.).
Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent
ntreprinderea, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind ntreprinderii s-i reconsidere
planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd
o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n
oportunitate.
Orice ntreprindere i dorete s transforme ameninrile n oportuniti prin utilizarea
eficient a resurselor de care dispune.
Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie
urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt
a mediului i a ntreprinderii. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete
punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a
10

fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii


semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n
continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este
preferabil s fie completate cu alte probleme specifice ntreprinderii n cauz.
Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului ntreprinderii sau, pentru
adncirea investigaiei i conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale
din cadrul ntreprinderii: marketing, vnzri i distribuie, cercetare - dezvoltare, producie,
financiar i personal - relaii de munc.
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic
asupra condiiei trecute i actuale a ntreprinderii sau a domeniilor ei funcionale, pe baza
rspunsurilor la problemele menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe
termen lung ale ntreprinderii i ale domeniilor respective.
Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare
complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaz
activitatea unei ntreprinderi, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile,
ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de
eliminare sau diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive.
Managementul superior al S.A. ZORILE precum i managementul de nivel mediu i
inferior utilizeaz n msur medie sisteme, metode i tehnici manageriale care faciliteaz
exercitarea proceselor de management n cadrul ntreprinderii.
Analiza tipologic a instrumentarului managerial folosit a relevat cteva aspecte
importante:
o

numrul de metode i tehnici de management la care se apeleaz n mod curent

este redus, intensitatea maxim a manifestrii i utilizrii n practica managerial observndu-se


pentru edin i analizele economice;
o

sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiective i

managementul prin bugete, alturi de care, n mic parte, se utilizeaz managementul


participativ;
o

pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior

nu se folosesc metode decizionale moderne, datorit rigiditii mecanismului de adoptare a


deciziilor n condiiile deinerii de ctre stat a pachetului majoritar de aciuni.
Considerm c n aceast zon de preocupri manageriale se manifest unele
disfuncionaliti i neajunsuri a cror eliminare este posibil prin contientizarea importanei
elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziie de tiina managementului.
11

Strategia de ansamblu a S.A. ZORILE pe care ne-am propus s o elaborm,


presupune realizarea unui diagnostic extern complex, care va cerceta factorii de mediu n sine,
dar i legile dup care acetia funcioneaz i interacioneaz.
Evoluia pozitiv de ansamblu a economiei naionale poate stimula rolul favorizant al
acestor factori asupra strategiei S.A. ZORILE.
Puncte forte economice i manageriale
Rezultatele economico-financiare obinute n perioada analizat au condus la
identificarea unui numr mediu de puncte forte. De aceea, considerm c anumite schimbri
vor genera posibilitatea valorificrii superioare a potenialului ntreprinderii, evideniat de
punctele forte reinute n tabelul 2.
Mai multe domenii au generat, n anii analizai, puncte forte pentru S.A. ZORILE.
o n ceea ce privete potenialul intern, sesizm faptul c un numr mare din totalul
personalului are pregtire superioar de specialitate, lucru firesc avnd n vedere activitile de
producere ce se desfoar n mod constant n ntreprindere;
o n domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizm mbuntirea altor
indicatori (numrul de rotaii a activelor circulante, durata medie a unei rotaii a activelor
circulante).
Sistemul de management n ansamblu i componentele sale ofer, de asemenea,
posibilitatea identificrii unor puncte forte:
o cunoaterea i utilizarea (chiar dac parial) a unor sisteme, metode i tehnici de
management;
o derularea n condiii normale a majoritii activitilor specifice funciunilor
ntreprinderii;
o adaptarea organigramei ntreprinderii la cerinele economiei de pia.
Puncte slabe economice i manageriale
Activitatea desfurat de ntreprindere n perioada analizat, problemele dificile cu care
acesta s-a confruntat specifice, de altfel, majoritii ntreprinderilor de producere din Republica
Moldova au generat, n multe domenii, identificarea a numeroase puncte slabe economice i
manageriale.
Pentru perioada de referin au fost evideniate puncte slabe n mai multe domenii:
o

n domeniul potenialului intern, considerm cu totul insuficient ponderea

specialitilor n marketing n totalul personalului cu pregtire superioar.


o

Sistemul de management n ansamblu i componentele sale evideniaz, de

asemenea puncte slabe, cu implicaii asupra majoritii funciunilor ntreprinderii:


12

adoptarea deciziilor, n absena utilizrii unor metode decizionale specifice situaiilor

concrete cu care se confrunt managementul ntreprinderii;


-

un nivel redus de delegare a funciilor decizionale;

nerespectarea unor principii de concepere i de funcionare a sistemului

informaional;
n scopul unei corecte i complete formulri a recomandrilor strategico-tactice,
prezentm principalele oportuniti i ameninri evideniate n contextul activitii S.A.
ZORILE.
Cele mai importante oportuniti sunt urmtoarele:
o Cadre profesionale pregtite;
o Resurse naturale nevalorificate;
o Derularea n Republica Moldova a mecanismelor de liberalizare a mediului de
afaceri prin reforma regulatorie;
o Aezarea geografic a RM ( punct de intersecie ntre puteri mari: Asia i Europa );
o Cunoaterea limbilor strine;
o Cunoaterea calculatorului ( acces la informaiile din internet );
o Venituri de la persoanele ce lucreaz peste hotare.
Ameninrile care pot avea o influen negativ semnificativ asupra strategiei
ntreprinderii sunt urmtoarele:
o Legislaia fiscal imperfect;
o Instabilitatea politic( conflicte teritoriale n stnga Nistrului );
o Schimbri frecvente n cadrul legislativ;
o Corupia, criminalitatea;
o Inflaia;
o Infrastructur slab dezvoltat;
o Situaii de monopol pe pia;
o Defalcri nalte n fondul social;
o Control exagerat din partea statului;
o Birocraia;
o Acces limitat la creditele bancare ( relaii reduse cu BERD,BIRD i Banca Mondial
o Intimidri din partea poliiei.
Abordarea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ne permite evidenierea n
continuare a unor recomandri de natur strategic i tactic pe baza crora managementul
ntreprinderii ar putea s intervin decizional i operaional:
Derularea unei activiti eficiente din punct de vedere economico-financiar i managerial n
13

perioada 2009-2011, care s permit asigurarea unor volume de producere i a unui profit
maxim;
o

Revizuirea n continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a

celor administrative, pentru ncadrarea acestora n nivelurile stabilite i corelarea lor cu ali
indicatori de efect (cifra de afaceri, profit).
o

Asigurarea unei structuri organizaionale i funcionale ct mai

adecvat, inclusiv prin angajarea unor tineri specialiti n domeniul design-ului, tehnologiilor
informaionale i marketingului pentru compartimentele respective de specialitate;
o

Creterea

implicrii

responsabilitii

conductorilor

departamentelor specifice i ai compartimentelor funcionale prin exercitarea mai intens de


ctre managementul superior a funciilor de coordonare, antrenare i control-evaluare;
o

Utilizarea n cadrul procesului de management a unui set

cuprinztor de metode i tehnici de management adaptate corespunztor noilor realiti


economice (managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele
economice, analiza diagnostic);
o

nfiinarea n termen ct mai restrns a unui compartiment de

strategii i a unui departament de marketing, pentru o mai buna adaptare a ntreprinderii la


cerinele mediului ambiant i ale managementului modern.
o

Elaborarea unei strategii globale ale ntreprinderii, centrate pe

analize diagnostic, pe studii de pia, pe prognoze ale evoluiei mediului de afaceri;


o

Reproiectarea subsistemului decizional al S.A. ZORILE pentru

flexibilizarea proceselor de adoptare a deciziilor;


Remodelarea subsistemului informaional al S.A. ZORILE pentru eficientizarea rolului
acestuia n ansamblul procesului de management.
Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesar uoara modificare a acestei
categorii de resurse, n sensul angajrii specialitilor n marketing, design i tehnologii
informaionale, mai ales n compartimentele de specialitate (marketing, strategii, contracte,
salarizare i bugete, personal).
Resursele materiale se refer la echipamentele de producie necesare compartimentelor
operaionale ale S.A. ZORILE, dar mai ales la utilajul tehnic necesar activitilor curente
derulate de ctre ntreprindere. Starea de uzur relativ avansat, inclusiv moral a utilajului de
producere ar putea reduce din competitivitatea produselor S.A. ZORILE.
Analiza diagnostic i analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii unei strategii
globale pentru ca punctele forte ale ntreprinderii i principalele oportuniti care i sunt
accesibile s nu fie irosite.
14

ntreprinderea trebuie s renune la stilul vechi de abordare a calitii i s treac de la


mecanismele de CONTROL a calitii la cel se ASIGURARE a calitii prin implementarea
unui sistem de management al calitii conform standardului internaional ISO 9001.
Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezint una dintre
condiiile minimale pentru ca ntreprinderea s se menin pe piaa nclmintei. n funcie de
conjunctura economic din ar, dar i din regiune, de evoluiile incerte i contradictorii de pe
piaa nclmintei, politicile ntreprinderii pot adapta din mers componentele strategiei.
Direciile n care recomandm a se aciona se refer la:

Orientarea ntreprinderii spre semnarea a unor contracte de valoare nalt. n acest

mod, ar putea fi folosit eficient potenialul uman i material al ntreprinderii, prin participarea
distinct sau n cooperare a mai multor uniti ale ntreprinderii.

Asigurarea unui raport optim pre-calitate pentru produsele fabricate sau serviciile

prestate, care s permit eliminarea concurenei, mai ales pentru acele domenii de activitate n
care experiena S.A. ZORILE este de necontestat. Pentru aceasta este necesar folosirea
anumitor metode de management pentru calcularea corect a cheltuielilor i identificarea
tuturor zonelor de proiectare sau de execuie care ar putea genera pierderi. Recomandm
utilizarea managementului prin bugete pentru fiecare dintre departamente.

Factori externi

Coeficentul

de

Nota

Punctaj

0,1

0,1

0,3

0,6

monedei

0,6

0,6

importan
1. Concurena n cretere
2.Situatia

economica

politic instabil
3.Instabilitatea
naionale
Total

1,3

Coef de importan

Nota

Punctaj

bine

0,2

0,6

2 Criza financiar a

0,1

0,1

0,2

0,8

Factori interni
1

Personal

instruit

ntreprinderii
3

Atragerea

unor

investitori strategici

15

4 Sortiment larg de

0,1

0,4

0,1

0,4

0,1

0,6

0,2

0,8

nclminte
Reea rspndit n
teritoriu
1 Uzura tehnologiei
de

fabricatie

nclmintei
2.Calitatea nalt a
produciei
Total

3,7

Concluzie
Analizind ntreprinderea putem afirma c pe parcursul anului 2009 ntreprinderea i-a
gestionat eficient capitalul propriu obtinind rezultate foarte bune n comparatie cu perioada
2010-2011 cind rezultatele realizate au atins un nivel foarte scazut ceea ce se justific prin
utilizarea ineficient a capitalului propriu iar pentru a-i mri rentabiliatea finaciar i s ating
un nivel favorabil, ntreprinderea trebuie s sporeasc profitul net pe seama creterii volumului
de activitate, s-i sporeasc rezultatele pe fiecare tip de activitate precum i s sporeasc eficient
organizarea intern, gestiunea stocurilor, calitatea produselor i serviciilor,gestiunea comercial.
De asemenea,mai poate s foloseasc intensiv mijloacele fixe i s reduc nevoia de fond de
rulment.

16

n anul anul 2011 situaia a revenit la normal i ntreprinderea nregistreaz profit care i-a
permis s efectueze cheltuielile necesare pentru procurarea tehnologiilor noi. Acest fapt este
demonstrat de obtinerea unei valori ridicate a profitului obtinut in urma desfacerii care acoper
rezultatul obtinut din ineficiena utilizrii capitalului propriu.
Ca puncte slabe n ntreprindere ar fi tehnologia i utilajele vechi care trebuie nlocuite cu
mai moderne i mai calitative, din aceast cauz a sczut productivitatea muncii i a calitii
procesului de munc.
Indiferent de utilizatorul informaiei, fie persoana respectiva este un potential investitor,
fie un potential creditor, sau unul dintre angajatii analisti ai societatii supuse analizei, obiectivul
final este acelasi - furnizarea / asigurarea unei baze care s ajute la luarea de decizii intr-un mod
rational. Decizii precum cea de a aproviziona sau de a lichida un stoc, a acorda sau nu un
mpumut sau a alege ntre a continua prin aceleai metode sau a trece la noi proceduri depind de
rezultatele unei analize financiare competente. Tipul deciziei avute n vedere va fi principalul
scop determinant al obiectului analizei de aceea,n urma a vrea s accentuez cteva propuneri
pentru societate:

Creterea calitii activitii.n acest sens se impun luarea urmtoarelor msuri:

-selecionarea cu atenie a forei de munc


-asigurare cu calitate superioar a reparaiilor i ntreinerii utilajelor
-aplicarea unui managment prin obiective eficient
-stabilirea de obiective care duc la sporirea productivitii muncii,maximizarea profitului.

Alegerea noilor consumatori prin implimentarea unor poriecte investiionale

Alegerea partenerilor de afaceri stabili i credibili.

Aplicarea de strategii de marketing pentru atragerea mai multor clieni i pentru creterea

venitului i aduceri de profit n ntreprindere.


n vederea diminurilor pierderilor la societate ar trebui s se ridice n faa conducerii
ntreprinderii i anume s gaseasc metode i soluii pentru dimensionarea consumurilor i
cheltuielilor, pe acest baz s rscerinelor rentabilitii i economisirii resurselor.

17

Bibliografie
Acte normative
1. Legea Cu legea cu privire la S.A din Nr. 1134-XIII din 2 aprilie 1997 (Monitorul Oficial,
12 iunie 1997, nr.38-39, p. I, art. 332).
Manuale
1.Robu V.Anliza economico-finaciar, Ase, 2001
2.Analiza rapoartelor financiare iriulnicova Natalia.

18