CUPRINS

Introducere

Capitolul I
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

Evaluarea performanelor

Procesul de evaluare a performanei

Obiectivele evalurii performanei
Etape ale procesului de evaluare
Surse de erori ale procesului de evaluare

Capitolul II Metode i tehnici pentru evaluarea performanelor

2.1. Metodele de evaluare i clasificarea lor
2.2. Instrumente folosite n evaluare

Capitolul III Studiu de caz

Capitolul IV Concluzii i propuneri

Bibliografie

Introducere
Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de
1

evaluarea performanelor n organizaie, deoarece prin evaluare putem s nelegem

mai bine natura dinamic a dezvoltrii profesionale; evaluarea ne ajut s vedem
dezvoltarea profesional ca pe un proces continuu, i nu ca pe un simplu eveniment
produs n viaa angajatului.
Evaluarea personalului este un element cheie n Managementul Resurselor
Umane - ea permite o abordare integrativ a acestui domeniu deoarece se
angreneaz cu alte zone ale Managementului Resurselor Umane - recrutare i
selecie, structura organizaiei (organigrama i fiele de post), recompensele,
planificarea carierelor / succesiunii, instruire i dezvoltarea personalului.
Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet 1 ca
fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un
sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului
firmei.
Recrutarea i selecia de personal sunt foarte importante pentru o firm,
pentru a-i putea asigura un personal de calitate, conform cu cerinele posturilor i
ale organizaiei, la fel de important se dovedete a fi i procesul asupra activitii
economico-sociale i cel de evaluare are o influenta deosebit climatului
organizaional din cadrul unei firme, cu repercusiuni nemijlocite asupra creterii
eficienei i a productivitii.
Sistemele de evaluare a performantei constituie o parte intrinsec i
deosebit de important a sistemului de managementul resurselor umane, afectnd
numeroase decizii ale unei organizaii.
Evaluarea performantelor este o activitate de baz a managementului
resurselor umane, i ea se desfoar n vederea determinrii gradului n care
angajaii unei organizaii ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin,
ceea ce influeneaz n mod direct performanele firmei.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea
realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii/trimiterii la specializare), poate
avea un scop cu consecine pe termen mediu (evaluarea personalului n vederea
ierarhizrii acestuia i stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu
consecine pe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a procesului continuu i
integrat de gestiune a personalului gestiunea carierei
i dezvoltarea
personalului).
O component important a procesului de apreciere este i evaluarea
potenialului i a capacitii de evoluie a organizaiei. Aceste evaluri ofer
firmelor informaiile necesare pentru planificarea i dezvoltarea resurselor umane,
formarea i perfecionarea personalului, managementul carierei angajailor.
Lucrarea de fa ncearc, pornind de la o evaluarea de potenial a
personalului de la o societate comerciala, s realizeze validarea parial a unui
instrument ce poate fi folosit n astfel de aprecieri. De asemenea, ncearc s
descopere necesitile de instruire a personalului, prin expunerea lipsurilor si
deficientelor care ar putea fi remediate prin instruire, s creasc nivelul de
motivare a personalului fa de atingerea standardelor i obiectivelor
1

R.Mathis .a., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, p.159.

organizaionale, s impulsioneze dezvoltarea individual prin feedback (informare,

sugestii, aprecieri), s verifice eficacitatea procedurilor i practicilor legate de
politicile de personal.

Capitolul I
Msurtori ale eficienei resurselor umane
Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i proceselor
de formare a salariailor n vederea perfecionrii randamentului dezvoltat de
3

acetia ocup astzi un loc tot mai important n ansamblul practicilor de analiz
economic i management.
Luarea deciziilor de ctre departamentul de management referitoare la
diminuarea prin disponibilizri sau majorarea numrului de personal n urma unei
amnunite recrutri i selecii a candidailor cei mai competitivi, depinde foarte
mult de situaia economic a organizaiei, dac aceasta este suficient de puternic,
instabil sau situat la nceputul activitii, neputndu-i permite costuri prea mari
pentru ncadrarea n munc a unui nou numr de personal necesar. Cunoaterea pe
ndelete a acestor probleme legate de situaia economic a unui anumit agent
economic, este posibil doar n cazul efecturii unei analize complexe i corecte a
indicatorilor economici, cum ar fi profitul, cifra de afaceri, producia obinut i
cheltuielile de munc i timp, care relev la un moment dat nivelul performanelor
sau insucceselor organizaiei.
Dificultatea aplicrii analizei economice este dat de faptul c implic un
exerciiu complex i greu de stpnit, necesit o atenie deosebit, neluarea n
seam a unor factori considerai greit mai puin importani putnd conduce la
indeplinirea unei pierderi imense, datorit hotrrilor i propunerilor manageriale
eronate, decizii care se adopt dup consultarea departamentului de management
cu analitii economici, cei nsrcinai n studierea cauzelor modificrii anumitori
indicatori, la rndul lor, folosindu-se i ei de documentele i chiar sfaturile venite
din partea departamentului de contabilitate.
Analiza economic este instrumentul unic de diagnoz, reglare i optimizare
a activitilor din sfera produciei i a serviciilor
Creterea eficienei economice impune, n primul rnd, sporirea
productivitii muncii. Sporul de productivitate se poate obine cu cheltuieli
minime prin valorificarea rezervelor existente n domeniul resurselor umane. Una
din rezervele proprii este fora de munc pentru utilizarea corespunztoare a
acesteia fiind necesar s se stabileasc timpul de munc real necesar pentru
efectuarea operaiilor, lucrrilor, serviciilor sau a altor activiti utile. Stabilirea
timpului de munc real necesar asigur o mai bun programare a produciei i
utilizarea complet a timpului de munc al executanilor.
Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei
concureniale, de a satisface n totalitate cerinele acesteia i , n acelai timp de ai maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane,
materiale i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor.
Asigurarea unei organizaii cu personal este reprezentat de recrutare i
selecie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a
angaja personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru cutarea, identificarea
solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s
ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor, iar selecia acestuia se realizeaz
prin interviuri, teste de aptitudini, formulare, numai dup o selectare iniial n
cadrul activitii de recrutare a acelor mai competitivi, rezultatul n urma acesteia
rmnnd definitiv2.
2

Ilie Liviu i colab., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.96.

De aceea, asigurarea la timp a ntreprinderilor cu fora de munc necesar

sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia,
influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune
condiii, ct i rezultatele economico-financiare obinute de fiecare ntreprindere.
n procesul de analiz este necesar s se calculeze i modificarea relativ a
numrului de personal, ndeosebi a numrului de muncitori, innd seama de gradul
de ndeplinire a planului de producie.
Pentru o investigare mai complex a gradului de asigurare cu personal, se
impune utilizarea unor criterii de structur, astfel:structura dup rolul deinut,
structura pe sexe, structura pe categorii de vrst, structura dup vechimea n
munc, structura pe naionaliti etc.
Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare
al acestuia, ca o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i
evoluia productivitii i muncii. Pentru a obine o productivitate ct mai ridicat
i a-i ndeplini obiectivele propuse, ntreprinderea trebuie s utilizeze munc cu
efien maxim, respectiv calificarea salariailor angrenai n executarea lucrrilor
s fie n conformitate cu gradul de complexitate al acestora
Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n cursul unei
perioade (intrri i plecri) determinat de cauze social-economice sau obiective
Utilizarea integral a timpului de munc constituie laturile importante de
folosire eficient a forei de munc.Utilizarea timpului de lucru este influenat de
conflictele din cadrul organizaiei, iar relaiile dintre oameni, dintre sindicate i
patronatul agentului economic genereaz o stare de conflict continuu, stare ce
trebuie aplanat pentru a nu genera n conflicte deschise sau greve.
Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de munc,
eficiena resurselor umane fiind definit din punct de vedere cantitativ. Utilizarea
eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de
recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor umane
Dac ntr-o unitate de timp se realizeaz un numr superior de produse i
servicii, rezult o cretere a productivitii muncii i n mod direct a produciei
realizate de aceeai for de munc existent la agentul economic respectiv
n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii n
general, ci este necesar s folosim doi indicatori derivai: productivitatea medie a
muncii i productivitatea marginal a muncii.
Discuiile ce se poart astzi n legtur cu indicatorii prin care poate fi
evaluat managementul resurselor umane pornesc de la premisa c eficiena este
reprodus att la nivelul firmei, concretizndu-se n rezultatele/performanele
obinute ct i la nivelul eficienei specifice domeniului. Astfel, la nivelul global,
eficiena managementului resurselor umane poate fi evaluat prin
indicatori/obiective ca:
eficiena organizaional;
productivitatea ridicat;
profit maximizat;
dezvoltarea ntreprinderii;
5

conducerea produciei;
stabilitate organizaional.
Mai precis, eficiena managementului resurselor umane se poate regsi n
comportamente relevante pentru obinerea unor performane. Deci, eficiena
managerial3 se poate exprima prin:
comportamentul n munc;
performana n munc;
rezultatele organizaionale.
Dat fiind specificul i particularitile (ca obiective, metode, mijloace,
finaliti) managementului resurselor umane, eficiena acestuia poate fi evaluat i
direct, anume prin modul i msura n care sunt realizate funciunile de personal.
De la recrutarea i selectarea personalului (calitatea resursei umane - competen,
calificare, personalitate etc.) pn la promovare, stimulare, disciplin etc.,
managementul resurselor umane i valideaz o anumit eficien.
1. Analiza utilizrii rersurselor umane
n teoria tradiional a organizaiilor, salariaii erau privii prin prisma
modului n care acetia executau n mod disciplinat anumite operaii de
prestabilitate, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice.
Aa au aprut conceptul de for de munc i mn de lucru. Ceea ce
interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile
conductorilor. Conceptul de for de munc desemna totalitatea aptitudinilor
fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i
serviciilor. n regimurile totalitare se fcea mprirea muncii n munc productiv
i creator de bunuri materiale pe de o parte i munc neproductiv i personal
neproductiv pe de alt parte, cele din urm fiind asociate celor care desfurau
activiti de natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a forei de munc
viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de for
de munc folosit ntotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni.
Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specific nu intra
n obiectivele conductorilor.4
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a
activitii angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de
la simpla nregistrare contabil a activelor umane, pn la abordarea
contemporan din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaie.
Aceast evoluie a fost influenat de o serie de factori. Apar legi i regulamente
guvernamentale de care o ntreprindere trebuie s in cont: securitate i asisten
medical, preocuparea pentru mediul nconjurtor. Participarea tot mai mare a
femeii pe piaa muncii a solicitat preocupri speciale legate de programe de
asisten pentru ngrijirea copiilor.
3

Fl.Ciotea, Managementul performant al resurselor umane, Tg.-Mure, Editura EFI-ROM,

2001, p.109.
4
R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 1997, p. 3

De asemenea, vrsta forei de munc a dus la necesitatea elaborrii unor

strategii privind pensionarea.
Un alt factor cu aciune n domeniul resurselor umane l reprezint
computerizarea, care a nlocuit un important volum de munc destinat unor
activiti administrative i a nceput s fie tot mai mult folosit n pregtirea
angajailor.5
Unei organizaii i va fi din ce n ce mai greu s nu in seama de aceste
trsturi n procesul de recrutare i integrare al noilor angajai sau n pregtirea i
promovarea celorlali.
Credem c n privina noilor angajai este necesar s fie adoptat o abordare
de tip marketing, unde clientul este tnrul angajat. Produsul este organizaia i mai
ales, postul, planul de integrare i de pregtire, sistemul de promovare.
Manifestarea acestei schimbri de atitudine poate s nceap mai nainte de
perioada de recrutare. Organizaiile pot organiza diferite forme de dialog cu tinerii
care se afl n sesiunea examenului de licen pentru a le nelege mai bine
dorinele. Se poate organiza colocvii, se pot alege studenii din ultimii ani de studii
pentru ndeplinirea unor responsabiliti precise n cadrul organizaiilor, se pot
organiza stagii pentru studenii n organizaii. Acestea ar permite tinerilor s
cunoasc mai bine profesia pentru care se pregtesc. Cu ocazia selecie pot fi
cunoscute noile aspiraii ale viitorilor specialiti i astfel apare schimbarea de
atitudine fa de generaiile mai vechi.
Tinerii au o atitudine mult mai critic, nu mai vor s fie considerai nite
venici ucenici. Majoritatea dintre ei nu accept n mod pasiv ceea ce li se spune i
nu ezit s pun ntrebri pe care cei mai vrstnici le consider ne la locul lor.
Dintre acestea, apare n mod frecvent ntrebarea: n ce msur poate servi acest
post carierei mele?. Tinerii sunt preocupai de problemele privind promovarea i
cariera lor. Ei refuz posturile care sunt inutili. Satisfacerea acestor noi necesiti,
presupune ca organizaiile s-i modifice nu numai sistemul de recrutare, dar i pe
cel de integrare i promovare. n viitor, managerul cu probleme de personal va
trebui s aib n vedere atunci cnd angajeaz o persoan c nu o face pentru un
post din structura organizaiei ci c o organizeaz pentru organizaie. Noii angajai,
nu vor rmne ntr-o organizaie dect dac li se ofer responsabilitile care
consider c au dreptul innd seama de rezultatele pe care le-au obinut.
Organizaiile romneti care se vor bucura de o imagine favorabil vor fi acelea
care vor avea reputaia c-i bazeaz ierarhia responsabilitilor nu pe vechime sau
pe dovezile de devotament ale angajailor, ci pe competen i pe merit6.
Perfecionarea managementului resurselor umane este un lucru firesc,
perfect justificat, deoarece trebuie s tii pe cine s te bazezi, n cine s ai
ncredere.
Exist mai multe modaliti de a afla acest lucru: printr-o cuantificare a
profesionalismului pe baza rezultatelor obinute, avnd ca int obiectivele
strategice ale organizaiei sau printr-o testare periodic.
5
6

R. Emilian .a., Conducerea resurselor umane , Editura Expert, Bucureti, 2000, p.216.
erban Beligrdeanu, Legislaia Muncii, vol. I, Bucureti, Editura Lumina Lex, 1993, p.56;

Convingerea mea este c evoluia indicatorilor care certific experiene

pozitive i un trend ascendent constituie un punct de reper solid n analiza
capacitii managerilor.
Este evident faptul c acolo unde sunt puse n pericol obiectivele firmei se
impune o analiz de detaliu, indiferent de mijloacele pe care le alegi.
n condiiile economiei de pia, un bun manager trebuie s aib n vedere
permanent organizarea ntreprinderii i s o regndeasc n condiiile n care factori
obiectivi impun acest lucru.
Managementul resurselor umane reprezint managementul diferitelor
activiti, proiectate pentru a crete eficiena forei de munc a unei organizaii, n
vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia. ntr-un numr tot mai mare de
organizaii, managerii resurselor umane particip direct la formularea i
implementarea strategiilor. Aceasta demonstreaz tendina conform creia resursele
umane devin un element strategic pentru succesul organizaiei.
O activitate important a managementului resurselor umane o reprezint
planificarea resurselor umane. Aceasta implic evaluarea nevoilor de resurse
umane asociate unui plan strategic al organizaiei i elaborarea planurilor care s
onoreze aceste necesiti.
Recrutarea presupune atragerea i selectarea persoanelor pentru diferite
posturi. Dup angajare, sunt perfecionate aptitudinile personalului pentru a
contribui eficient la activitile desfurate de organizaie, prin programe de
formare profesional i evaluare periodic a performanelor7.
Compensarea angajailor este un alt factor important n procesul de
management al resurselor umane, deoarece o remunerare atractiv i adecvat nu
numai c atrage, dar i motiveaz i pstreaz fora de munc n cadrul
organizaiei. De asemenea, managerii trebuie s soluioneze diferitele probleme
care vizeaz percepiile forei de munc asupra organizaiei i tratamentul
angajailor8.
Specialitii n resurse umane care lucreaz n cadrul departamentelor de
personal joac un rol important n proiectarea elementelor procesului de
management al resurselor umane i n susinerea folosirii lor de ctre conductorii
direci ai departamentelor. Acetia sunt responsabili de utilizarea eficient a
resurselor umane, motiv pentru care supravegheaz ndeaproape implementarea
planurilor strategice.
nelegerea rolului strategic al managementului resurselor umane n cadrul
organizaiei este un fenomen relativ recent, care a parcurs trei etape de baz.
Procedurile seleciei sunt administrate de ctre departamentul de resurse
umane, dup structura deja prezentat 9. Prima etap a seleciei este efectuat de
ctre specialitii departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referinelor,
organizarea efecturii testelor medicale i psihologice, organizarea i desfurarea
7

http://www.referat-e.ro/Referat-ASE_Perfectionarea_managementului_resurselor_umane5286.html
8
Idem.
9
t.Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003,
p.128.

interviului. La acest nivel se face evaluarea preliminar i sunt eliminai candidaii

care nu ntrunesc condiiile minime cerute pentru posturile vacante.
La etapa a doua a seleciei particip specialitii departamentelor care au
posturi
vacante. Suplimentar, acetia informeaz candidaii trecui de prima etap de
selecie asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dup analiza dosarelor
de concurs i a rezultatelor nregistrate n prima etap de selecie, urmeaz
desfurarea interviului aplicat.
Candidailor li se adreseaz ntrebri din sfera lor de activitate; este prilejul
unei discuii de specialitate ntre oameni care cunosc aceleai domeniu: evaluatori
i candidai.
Fiind buni cunosctori ai caracteristicilor posturilor vacante, specialitii
elaboreaz probe specifice i le administreaz.
Dup evaluarea documentelor de concurs i a rezultatelor probelor efectuate
succesiv, grupul de specialiti poate solicita candidailor informaii i referine
suplimentare. n cele din urm, acetia decid asupra rezultatelor seleciei finale.
Aplicnd aceast procedur, calitatea seleciei este asigurat, iar costurile
evalurii candidailor sunt relativ sczute.
Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz atunici cnd numrul
candidailor este foarte mare. De regul, acest tip de interviu este limitat la 10 20
de minute i este anunat ca atare, avnd scopul de a elimina candidaii care
demonstreaz carene importante de educaie sau de comportament. Interviul
preliminar este bazat pe ntrebri care au menirea de a-l determina pe candidat s
vorbeasc despre sine. Interviul se poate desfura sub forma preliminar este axat
pe ntrebrile:
1. ce studii/ce calificri avei?
2. ce profesie avei?
3. care au fost locurile dumneavoastr de munc?
4. cum ai prsit locurile de munc anterioare?
5. care este sursa prin care v-ai informat despre firma noastr?
6. ce post solicitai?
7. care este motivul pentru care solicitai postul ?
Evaluarea interviului poate fi fcut pe loc, dac a fost stabilit de la nceput
grila de evaluare a rspunsurilor.
Interviul tematic/structurat se desfoar pe baza unei liste de ntrebri
adresate
tuturor candidailor. Interviul tematic poate include i problematica interviului
preliminar (dac numrul candidailor este redus) dar are, n special, un caracter
aplicativ; astfel, vor fi formulate ntrebri care s permit aflarea datelor complete
privind persoana, studiile, performanele, eecurile profesionale (dac solicitantul
postului consimte s dezvolte asemenea teme) .a. Interviul tematic poate include
ntrebri privind domeniul postului sau domeniile n care a profesat candidatul.
Putem sugera ca n aceast procedur s fie puse i ntrebrile:
9

1.
care este performana colar cu care v mndrii? (este forma prin care
candidatul este solicitat s se refere la studiile efectuate);
2.
care este contraperformana profesional pe care ai nregistrat-o? (o
formulare
care cere un rspuns direct i onest);
3.
care este tehnologia care se aplic n meseria dumneavoastr? (se verific
astfel dac solicitantul este la curent cu problemele domeniului);
4.
cum v putei caracteriza colegii de la precedentul loc de munc? (un mod
direct de a detecta dac solicitantul este sociabil i dac are disponibiliti pentru
lucrul n echip);
5.
care este prerea dumneavoastr despre relaia ef subaltern? (un mod
indirect de a anticipa durata integrrii n cadrul firmei);
6.
care este proiectul care v-a dat cea mai mare btaie de cap? (o ntrebare
exhaustiv: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului i se
identific preocuprile conexe profesiunii);
7.
ce hobby avei? (un mijloc de a investiga starea de sntate);
8.
cum putei demonstra c suntei capabil de perfecionare profesional? (o
ntrebare dificil care vizeaz identificarea mijloacelor de progres nregistrate de
candidat n via sau n carier);
9.
care sunt performanele profesionale pe care le-ai nregistrat?
10.
care sunt defectele dumneavoastr? (o ntrebare tranant, care l poate pune
n dificultate pe candidat, dar care i permite psihologului s fac evaluri
obiective);
11.
ce dorii s aflai, n plus, despre postul pe care l solicitai? (este modul n
care verificai dac procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente);
12.
care sunt preteniile dumneavoastr de salarizare?
Interviul tematic va continua cu aspecte care vizeaz strict domeniul de
activitate i profesia. Structura interviului tematic trebuie s simuleze aspectele
reale legate de activitile caracteristice postului vacant. Pentru ca selecia s
conduc la cel mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie
s fie minuios pregtit.
Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de ntrebri,
puse de ctre mai muli membri ai juriului; acest test are scopul de a pune n
eviden capacitatea de a avizat anterior c va fi supus acestui tip de test, pentru a
nu considera c juriul are fa de el o atitudine de respingere.
Interviul de grup are loc n prezena mai multor specialiti care pun ntrebri
dup un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reaciile
candidatului sau candidailor.
Evaluarea interviurilor poate fi influenat sau compromis de unii factori
subiectivi:
a. persoana care conduce este impresionat, pozitiv sau negativ, de nfiarea
candidatului;
b. persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat;
10

c. apariia efectului de contrast, produs atunci cnd candidatul particip la

interviu dup o serie de ali candidai cu slab prestaie, reduce capacitatea
specialistului de a evalua corect;
d. apariia efectului de aur/halou, care se refer la estomparea calitilo
candidailor din pricina unei trsturi care este perceput de ctre specialist ca
dominant;
e. specialistul care conduce interviul confund faptele reale cu deduciile sale
privind informaiile prezentate n dosarul candidatului;
f. persoana care conduce interviul este dominat de stereotipii.
Exemple de ntrebri care nu trebuie puse candidailor n cadrul
interviurilor sunt prezentate n tabelul de mai jos.
Exemple de ntrebri
Reformularea ntrebrii/Comentarii
De ce ai fost concediat?
Exista posibilitatea de a v pstra
precedentul loc de munc?
La firma la care ai lucrat se fcea
Cum credei c este cel mai potrivit
prezena?
mijloc de a face verificarea prezenei la
locul de munc?
Cum era eful dumnevoastr?
Dup prerea dumneavoastr, care
trebuie s fie trasturile de caracter ale
unui ef?
De ce nu v-ai realizat profesional la
Care sunt atuurile dumneavoastr pentru
precedentul loc de munc?
locul de munc pe care l solicitai?
Cum explicai contraveniile nregistrate Care sunt, dup prerea dumneavoastr
de dumneavoastr la locul de munc
soluiile
anterior?
pentru ca salariaii s nu fie tentai s se
abat de
la regulamentul de funcionare a
unitii?
Ce nu v-a plcut la firma la care ai
Ce v-a atras la firma noastr?
lucrat?
Lucrai bine n echip?
Preferai s lucrai singur sau n echip?
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii : abordarea
sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional),
abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz
combinaii ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la
eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr:
1.
Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2.
Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect
de cele favorabile.
3.
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete
pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
11

4.
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o
respect de obicei.
5.
Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
6.
Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
7.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
8.
Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un
candidat cu valoare opus.
9.
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n
interviul de selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii
unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul
celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii
de o experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat
riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii
candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de
selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit.
Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc
aceti factori i s ia decizii corecte.
Eficientizarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor
pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de
instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un
numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de
instruire s fie eficient.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie
ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii
i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul
organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i
responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a
performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o
dubl competen: una de specialitate ( s cunoasc bine specificul postului,
problematica organizaiei ) ; una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s
sesizeze posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul.
12

1. Intervievatorul:
Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager,
directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a
fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia
cadrelor.
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv,
abilitate, adaptabilitate social i detaare.
Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru
toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie s se reduc la
minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea
organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele
raionamente:
S nu vin cu rspunsurile de acas;
S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;
S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant;
Evaluarea interviului . Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm
doar dac facem un bilan, al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele
care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca
i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele necesare lurii deciziei de
selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se impune
evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a
caracterului candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc
scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al
scalei trebuie s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de performan
ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i
candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine
cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru
organizaie dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu,
gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.
1.1 Analiza utilizrii timpului de munc
Folosirea timpului de munc punctul de vedere al analizei economice, are n
vedere urmtoarele aspecte: modul folosire a timpului de munc; cauzele careau
determinat folosirea inxcomplet a timpului de lucru i efectele economice ale
13

utilizrii timpului de lucru. Analiza timpului de munc chiar dac nu face obiectul
studiilor de analiz financiar, poate furniza informaii importante n aprecierea
strategiei ntreprinderilor.
Analiza utilizrii resurselor umane vizeaz pe de-o parte latura extensiv
cantitativ, respectiv utilizarea integral a timpului de munc, iar pe de alt parte
latura intensiv calitativ, respectiv economisirea timpului de munc necesar
realizrii unui produs, prestrii unui serviciu, executrii unei lucrri. .
Utilizarea integral a timpului de munc constituie laturile importante de
folosire eficient a forei de munc.
Analiza folosirii timpului de munc urmrete descoperirea rezervelor
existente pe linia utilizrii complete a timpului disponibil, precum i a cauzelor
utilizrii incomplete a acestuia, evideniind efectele economice ale mobilizrii
rezervelor existente.
Analiza cantitativ a personalului pe baza indicatorului numr mediu de
salariai nu ia n calcul timpul de munc utilizat sau neutilizat n activitatea
desfurat de ntreprindre, datorit faptului c acesta se refer la persoanele aflate
n evidena societii, indiferent dac sunt prezente sau nu la lucru, dac lucreaz
sau nu integral n cadrul programului de lucru. n acest sens, timpul de munc,
maximizarea eficienei folosirii lui reprezint o dimensiune strategic privind
resursele umane necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii.
n vederea utilizrii timpului de lucru este necesar s se studieze modul de
folosire a fondului de timp de munc n fiecare ntreprindere, precum i efectele
utilizrii incomplete a timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activitii
ntreprinderii. De asemenea, trebuie s se precizeze cauzele pierderilor de timp, n
vederea lurii unor msuri corespunztoare pentru eliminarea lor.
1.2 Analiza productivitii muncii
In esen productivitatea muncii reprezint eficiena sau eficacitatea cu care
este utilizat fora de munc. Ca indicator economic, productivitatea muncii
msoar latura intensiv a folosirii forei de munc.
Nivelul i dinamica productivitii muncii reprezint elemente edificatoare
pentru gradul de organizare a produciei i a muncii i pentru evoluia de ansamblu
a activitii economice a unui agent economic.
Msurarea productivitii muncii se regizeaz prin cantitatea de produse
obinute n unitatea de timp, sau prin timpul necesar per. obinerea unei uniti de
produs. n funcie de modul n care se exprim producia, avem mai multe forme
ale productivitii muncii, i anume:
- productivitatea muncii exprimat n uniti naturale;
- productivitatea muncii exprimat n uniti natural - convenionale
- productivitatea muncii exprimat valoric.
Consumul de timp de munc se poate exprima n: numr total de personal,
muncitori, numr total de muncitori direct productivi, total om-zile lucrate, om-ore
lucrate. Calculul productivitii muncii poate fi fcut pe 1 muncitor, 1 muncitor
direct productiv la nivelul unei zile de lucru sau la nivelul unei ore.
14

n general productivitatea pe un muncitor (producia medie/muncitori

nregistreaz n dinamic o cretere mai mic dect productivitatea zilnic, care la
rndul ei este mai mic dect productivitatea orar. Adic: IW<Iwz<Iwh10. Aceast
inegalitate rezulta din faptul c productivitatea zilnic (Wz) nu include absene sub
forma zilelor ntregi iar productivitatea orar nu include absena orelor din cadrul
schimbului de lucru. Analiza productivitii muncii urmrete: nivelul i abaterea
productivitii; factorii de influen a aceste abateri: efectele modificrii
productivitii muncii i cile de metere a productivitii muncii. In literatura de
specialitate11, cnd este prezentat analiza productivitii muncii, se are n vedere
dou aspecte:
A - cnd se analizeaz raportul dintre producie (exprimat fizic sau valoric i
consumul de timp de munc T, situaie care ne conduce la analiza productivitii
medii a muncii.
W=Q/T
B- cnd acest raport este privit din punctul de vedere al sporului de producie (DQ)
i a consumului suplimentar de munc (DT), aspect care vizeaz de fapt
productivitatea marginal a muncii.
Wm = Q / T
n realitate ns, relaia de calcul de la care se pornete n determinarea
productivitii muncii nu este una de raport (producie /fond de timp sau producie
/numr muncitor) ci una de produs de tipul Q = Nm (T)W, respectndu-se n acest
fel legturile de cauzalitate a factorilor.
Analiza productivitii medii a muncii. Expresie a eficienei utilizrii forei
de munc, productivitatea muncii reprezint un indicator a crui mrime i
evoluie n timp este efectuat n timp, este influenat de un complex de factori,
unii clin acetia fiind mai greu sau mai uor cuantificabili.
n literatura de specialitate unii autori cnd trateaz analiza productivitii
muncii ia n calcul i ali indicatori valorici ai productivitii muncii, ca de
exemplu:
- producia medie a exerciiului (pe un salariat, zilnic, orar)
- producia medie obinut destinat livrrii (salariat, zilnic, orar)
- cifra de afaceri, exclusiv mrfurile cumprate pentru revnzare
- valoarea medie adugat (brut sau net)
Indiferent ns de forma concret pe care o mbrac indicatorul valoric de
pornire a analizei productivitii muncii, relaia de baz12 este de forma:
Q = N(T) W, unde: W poate fi exprimat n diveri indicatori valorici.

10

Florin Paa, Luminia Mihaela Paa, Productivitatea, indicator de eficien a muncii, Bucureti, Editura Polirom,
2003.
11
12

Idem.
Idem.

15

Avnd n vedere c productivitatea muncii reprezint un indicator important

al eficienei utilizrii resurselor umane, este util identificarea rezervelor de
cretere a acesteia. ntruct la nivelul unui agent economic exist un numr mare
de rezerve care pot sporii eficiena muncii consider necesar o clasificare a lor pe
urmtoarele criterii:
a) Rezerve legate de introducerea progresului tehnic
- introducerea de tehnologii noi i mbuntirea celor existente aceste contribuind
la reducerea consumurilor specifice de resurse, reducere a timpului de fabricaie pe
unitate de produs, diminuarea pierderilor, productivitate ridicat pe utilaj
- folosirea de noi materii prime i materiale care mbuntesc parametrii
produselor fabricate i reduc duratele unor faze tehnologice de prelucrare i ducnd
la creterea produciei
- atingerea parametrilor proiectai n timp ct mai redus la capacitile noi puse n
o funciune
- introducerea de sisteme automate de control i eviden a muncii
b) Rezerve legate de organizarea, i conducerea muncii
Sporirea
eficienei muncii este
legat nemijlocit de calitatea
managementului practicat la nivelul muncii, acestea viznd:
- repartizarea optim a fondului total de timp pe locuri de munc i pe
produse
- evitarea "timpilor mori" prin fluidizarea fluxurilor de fabricaie
mbuntirea proceselor de aprovizionare cu materie prim evitndu-se
blocarea procesului de producie
- utilizarea i actualizarea normelor i normativelor de munc
perfecionarea organizrii activitilor indirect productive (reparaii,
ntreinere)
c) Rezerve legate de factori bio-psiho-sociali
Productivitatea lucrrilor este influenat i de o serie de factori legai de nsuirile
individuale a acestora :
- factori biologici (vrsta, sex, stare de sntate)
- factori psihologici (motivaie, atitudine fa de munc, interese, aptitudini)
- factori sociali (condiii de via, condiii socio-culturale, mediu familial
, politic)
d) Rezerve legate de factori naturali
Acetia acioneaz n special n ramuri cum sunt : agricultura , zootehnia, industria
extractiv, silvicultur, industria chimic etc. n principal, aciunea acestor factori
este legat de accesibilitatea i de coninutul de substan util a materiilor prime
utilizate n aceste sectoare.
1.3 Profitul pe salariat
n procesul de analiz al eficienei utilizrii resurselor umane, un alt
indicator utilizat este profitul obinut pe salariat.
n 2007, productivitatea unui salariat din sectorul comertului, adica raportul
dintre cifra de afaceri si numarul de salariati, a fost de circa 98.000 de euro, fata de
16

o productivitate medie pe toate companiile din Romania de circa 53.000 de euro.

De asemenea, profitul pe salariat a fost in 2007 de 3.600 de euro in comert,
fata de 3.000 euro profitul mediu pe salariat pe toata economia13.

Capitolul II
Evaluarea performanelor
1.1. Procesul de evaluare a performanei
Orice organizaie este interesat ca angajaii si s obin rezultate bune n
13

http://www.zf.ro/eveniment/salariatii-din-comert-sunt-cei-mai-productivi-si-cei-maiprofitabili-din-economie-3516208/

17

munc. Din acest motiv, persoanele care i desfoar activitatea n organizaii

sunt evaluate periodic n privina performanelor lor profesionale, iar candidaii
care se prezint la selecie pentru ocuparea unui post sunt evaluai sub aspectul
unor nsuiri psihice i/sau fizice care s-a constatat c au legtur cu performana n
munc pe postul respectiv.
Evaluarea performanelor reprezint un proces prin care se decide ct de
bine este efectuat o activitate de ctre angajaii unei companii sau a unui loc de
munc. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea
comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; evaluarea
performanelor obinute. n linii foarte generale, informaiile provenite n urma
evalurii performanelor profesionale servesc la: fixarea obiectiv a salariilor, o
repartiie adecvat pe post i la organizarea instruirii i perfecionrii profesionale.
Evalurile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovri,
recompense.
Studiul informaiilor asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea
identificrii elementelor de progres sau regres profesional, al necesitii organizrii
unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor profesionale.
Orientarea modern cu privire la evalurile profesionale accentueaz tot mai mult
asupra ideii c aceasta trebuie ndreptat spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea
trebuie considerat mai mult ca un stimulent pentru o munc bine fcut, n nici un
caz ca un mijloc de penalizare.
Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet 14 ca
fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un
sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului
firmei. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtoarelor
caracteristici:
- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care
aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul
propriu;
- procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative
cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale,
elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;
- pentru ca evalurile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile;
- sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor
este n strns concordan cu ierarhia managerial.
Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o
modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale.
n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd
atenie formrii i perfecionrii personalului.

14

R. Mathis ( .a.), Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997,

p.161.

18

un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile

utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea
rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat.
Definiia de mai sus nu face nici o referire la frecvena aprecierilor, natura
informaiilor i la procedeele concrete ce vor fi utilizate. P. Lematre 15 definete
evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de
colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor
necesare a fi luate n viitor. O astfel de definire completeaz conceptul de evaluare
cu urmtoarele elemente suplimentare:
- este o operaie periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp.
Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator
ct i pentru cel evaluat;
- este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite de eful ierarhic;
- permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
- presupune discuii cu personalul; evaluarea oferind prilejul unui schimb de
opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber
asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.
n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti
determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i
de metodele utilizate.
Aa cum artam i mai sus evaluarea resurselor umane sau a performanelor
acestora presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului i a
capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane;
evaluarea
comportamentului; evaluarea performanelor.
Evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare a unei persoane se
realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i
pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin
despre comportamentul n munc, sau ceea ce face aceasta n cadrul postului
deinut.
Dei punctul de plecare l constituie aprecierile i realizrile din trecut,
evaluarea este orientat spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificulti, datorit
incertitudinii viitorului care poate duce la unele reconsiderri ale evalurilor.
Aceast evaluare este mai dificil i pentru c presupune estimarea
performanelor viitoare ale angajailor, eventual n situaii n care nu au mai fost
puse pn n prezent. Evaluarea potenialului este menit s evidenieze dac
persoanele au atins maximul de performan, iar n cazul unor rezultate negative,
s permit identificarea cilor de dezvoltare n sensul nevoilor organizaiei.
Un sistem eficient de evaluare a potenialului ar trebui s rspund la
urmtoarele ntrebri16:
- Ce ar trebui s fac persoana ?
15

Idem
V.A. Chiu (coord.), Manualul specialistului de resurse umane, Bucureti, Casa de Editur
IRECSON, 2002, p.153.
16

19

- Cum se definete succesul pe care persoana ar trebui s-l aib n postul ocupat?
- Ce informaii/aspecte se cunosc despre aceast persoan, pe baza crora s-ar
putea prezice succesul n posturile viitoare ?
- Cum se msoar corect indicatorii reinui ?
Evaluarea comportamentului are n vedere acele manifestri de
comportament care sunt legate sau se ncadreaz n caracteristicile de performan.
Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, gradul n care un salariat se
integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta.
Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea
rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de
specificul acestora.
Dup cum se poate observa, primele dou activiti de evaluare servesc, mai
ales, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei
profesionale, iar cea de-a treia vizeaz, n special, performanele sau rezultatele
obinute, reflectnd calitatea activitilor anterioare.
Evaluarea poate fi benefic att organizaiei ct i indivizilor numai dac
este efectuat ntr-un mod corect. Corectitudinea evalurilor depinde n mare
msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor capacitatea de a reflecta adevrul;
- fidelitatea determinrilor capacitatea de a furniza rezultate identice la o
aplicare repetat;
- echivalena rezultatelor evaluatori independeni ajung la acelai rezultat;
- omogenitatea intern mai multe componente ale aceluiai instrument msurnd
acelai element, indic acelai rezultat;
- sensibilitatea instrumentelor folosite capacitatea de a msura diferena real
dintre subieci.
Exist o serie de factori care influeneaz evaluarea performanelor, cum ar
fi: istoria i cultura organizaiei evaluarea este dependent de istoria firmei i de
sistemul ei de valori; mrimea firmei i domeniul de activitate condiioneaz n
mod direct procesul de evaluare; orientrile strategice determin alegerea acelor
criterii de performan care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i
strategiile organizaionale; practicile folosite la angajarea, salarizarea i
promovarea personalului dac nivelul salariatului este determinat de ali factori
dect performane, atunci evaluarea i pierde raiunea, transformndu-se ntr-o
activitate pur formal.
1.2. Obiectivele evalurii performanei
Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului
i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor
este necesar determinarea prealabil a criteriilor i standardelor de performan.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante
caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activitate
specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul
20

dorit al performanelor17.
Evaluarea performanelor poate fi efectuat de manageri direci, de
subordonai, de angajai situai pe posturi similare, de cei n cauz sau de experi
externi.
La evaluarea performanelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi
clasificarea pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele
descriptive, trecerea n revist a unui domeniu sau o serie de metode speciale.
Obiectivul major al evalurilor de personal este luarea unor decizii.
Astfel, evalurile periodice ale performanelor profesionale servesc
organizaiei la a decide cine va fi promovat, de cine se poate dispensa.
Bineneles c evalurile nu reprezint unicul instrument de decizie ntr-o
organizaie. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de predicia
performanelor viitoare pe baza celor din trecut. Evaluarea performanelor este
folosit n trei domenii principale18:
- administrarea salariilor sistemul de evaluare a performanelor este n legtur
direct cu recompensarea angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute;
- feedback-ul performanei evaluarea este o surs primar de informaie pentru
angajai i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc
bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit pregtire sau
perfecionare profesional. De asemenea, constituie un mod de informare a
angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce cunotine, abiliti
trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc.;
- unele decizii administrative care se refer la probleme cum ar fi: meninerea
n funcie, promovarea, transferul n alte funcii, concedierea i alte situaii
similare.
Evaluarea performanelor profesionale este o msur justificat, cu implicaii
multiple, att personale, ct i legate nemijlocit de producie.
Atunci cnd nu este privit ca un pretext sau, pur i simplu, ca o aciune
mecanic la fiecare sfrit de an, ea se dovedete a avea o influen puternic
asupra vieii sociale, a climatului general dintr-o unitate de producie sau de
cercetare, cu repercursiuni nemijlocite asupra productivitii muncii.
Calificativul obinut la sfritul unei perioade de activitate este un bilan, o
surs de informaii n baza creia se pot pune semne de ntrebare i se iau o serie de
decizii cu caracter individual i organizaional.
Evaluarea performanelor profesionale nu este o activitate care se face pentru
c aceasta este dorina consiliului de administraie a unei companii, hobby-ul
managerului general sau pentru c aa scrie ntr-o lege sau hotrre
guvernamental. Evaluarea performanelor este o component important a
managementului organizaiilor, ea influennd bunul mers al acestora, n sensul c
acioneaz att n interiorul organizaiei, ct i la nivel interorganizaional. Ea ofer
informaii asupra manierei n care membrii organizaiei se ncadreaz n obiectivele
17

V.A. Chiu (coord.),op.cit., p.175.

A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Iai, Editura Sedcom Libris, 2001,
p.126.
18

21

acesteia i, totodat, stabilete nivelul de competen al organizaiei respective fa

de altele similare sau diferite19.
Sub aspect cronologic, evaluarea performanelor a fost utilizat iniial n
decizii administrative, iar mai recent ea s-a extins, fiind utilizat ca feedback i
perfecionare profesional a angajailor. Adepii managementului prin obiective au
sugerat utilizarea aprecierilor de personal n planificarea organizaional, n spe
planificarea i repartiia resurselor umane.
A evalua potenialul uman nseamn a cunoate cu mijloace tiinifice fiecare
om n parte, a-i aprecia obiectiv competena. O evaluare obiectiv a personalului se
repercuteaz nemijlocit asupra creterii eficienei activitii de munc, ct i asupra
optimizrii unor decizii cu caracter administrativ: mriri de salarii, prime,
promovri, transferuri. Din punctul de vedere al salariailor, cunoaterea
performanelor profesionale i a propriilor potenialiti nseamn o nelegere real
a modului n care i ndeplinesc sarcinile de munc, ce randament au, ce ateapt
de la ei compania n care i desfoar activitatea i cum rspund solicitrilor
acesteia. Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale d celui evaluat ncredere n
propriile fore i creeaz posibilitatea autoanalizei n faa semnelor de ntrebare
ridicate, constituind n acelai timp un factor psihologic mobilizator sau
motivaional pentru producie, generator al unei atitudini pozitive fa de munc.
Totui, impactul evalurii performanelor profesionale poate fi att pozitiv
ct i negativ. Cnd calificativele sunt comunicate n scop de disciplinare, cretere
a salariului, promovri, acestea vor fi privite cu team de cei nclinai s-i
subestimeze calitile, de cei cu o productivitate mai slab sau de persoanele care
consider aprecierea ca arbitrar sau injust.
Aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguran. La rezultate
similare se poate ajunge dac cei evaluai nu cunosc sau nu neleg criteriile n baza
crora s-a fcut notarea.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat
sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal
fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul din aceste
elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc
recompensele pe care le merit. Rolul managerului este de a asigura evaluarea
corect a subordonailor, comparnd diverse niveluri de performan. Evaluarea
performanei, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs
primar de informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre sectoarele n
care pot fi aduse unele mbuntiri. Ea permite n acelai timp depistarea
slbiciunilor, a potenialului i a nevoilor de pregtire profesional ale salariailor.
Pe de alt parte, salariaii trebuie informai despre progresele nregistrate i
deprinderile pe care ei trebuie s le posede pentru a beneficia de mrirea salariului
sau de promovarea n funcie. Evaluarea mai este folosit pentru meninerea pe
post, demitere sau transfer. n astfel de situaii, evaluarea se realizeaz prin
compararea cu un anumit standard acceptabil.
19

A. Rotaru, A. Prodan, op.cit., p.128.

22

Potrivit literaturii de specialitate20 i a practicii manageriale din domeniu,

cele mai importante obiective ale evalurii sunt urmtoarele:
- desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane,
cum ar fi: angajri, promovri, transferuri, retrogradri, concedieri sau
disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit
elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective,
precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora;
evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei
performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;
- recompensarea echitabil a personalului o evaluarea corect a performanelor
permite ca recompensarea angajailor s fie vzut ca echitabil i intrinsec,
deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse.
- asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le
ncredere n forele proprii angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al
performanei, informaii care s le indice precizia aciunilor anterioare n vederea
mbuntirii performanelor.
- identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului,
precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia;
- discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor
carierei acestora. Pe baza performanelor anterioare se pot oferi angajailor sugestii
privind modalitile de mbuntire a acesteia n vederea realizrii obiectivelor
carierei;
- integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de
personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend baza
necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea
unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selecie
deoarece programele de evaluare ofer date i informaii despre calitatea sistemelor
de selecie;
- sporirea motivaiei angajailor, programele de evaluare a performanelor avnd
un efect motivaional generator de comportamente pozitive, ncurajnd iniiativa,
dezvoltarea simului responsabilitii, stimulnd efortul pentru performan;
- mbuntirea relaiei manager subordonai, prin ncurajarea managerilor
pentru a observa comportamentul subordonailor n vederea sprijinirii angajailor
prin consiliere;
- mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau
superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a
interaciunii prilor menionate, care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
- aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare
exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.
ntr-o alt clasificare21, obiectivele evalurii performanelor resurselor umane
20

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2001, p.33.

R. Mathias .a., Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Economic, 1997,
p.165
21

23

pot fi grupate n patru categorii: organizaionale, psihologice, de dezvoltare,

procedurale (Tabelul 1.1.).
Oricare ar fi metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol
esenial.
Tabelul 1.1. Obiectivele evalurii performanelor22.
Obiective
Faciliti
Obiective
- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu
Organizaionale misiunea i obiectivele organizaionale.
- Sesizarea neconcordaelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane.
- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor.
- Ameliorarea eficacitii organizaionale.
- Garania c responsabilitile sunt bine definite iar planurile
sunt echilibrate.
- Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente
n structura organizatoric.
Obiective
- Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
psihologice
normele i de a atrage atenia superiorilor.
- ansa dialogului.
- Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la
realizarea obiectivelor organizaiei.
- Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.
Obiective de
- Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie
Dezvoltare
n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei.
Obiective
- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.
Procedurale
- Gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie,
retrogradare, concediere).
- Identificarea nevoilor de formare i perfecionare.
- Ameliorarea relaiilor inter-personale.
- Dimensionarea salariilor.
- Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de
calificare.
1.3. Etape ale procesului de evaluare
Proiectarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ridic
numeroase probleme constructive de control i fundamentare tiinific astfel
nct acestea s reflecte ct mai obiectiv realitatea. Progresele realizate n domeniul
sistemelor de evaluare au dus la o modificare de optic, att din partea organizaiei,
ct i a evaluatorilor i a persoanelor evaluate. Principala schimbare produs este
aceea c pentru organizaii, evalurile reprezint n prezent o msur a calitii
personalului i nu n cele din urm a organizaiei nsi. Pentru evaluatori,
22

Ibidem.

24

aprecierile de personal servesc ca baz de discuie cu acetia n scopul optimizrii

performanelor individuale i ale colectivului pe care l coordoneaz. Pentru cei
evaluai, aprecierile reprezint un mijloc de autocunoatere, de punctare a
calitilor i particularitilor individuale care necesit aducerea unor corective.
Informaiile despre performanele profesionale constituie o surs potenial ce
poate afecta att motivaia personalului muncitor, ct i satisfacia profesional.
Sistemul informaional instituit prin aprecierea performanelor profesionale la nivel
organizaional are repercursiuni asupra cantitii i calitii muncii sau a
productivitii.
Procesul de evaluare conine mai multe etape principale23:
- definirea obiectivelor evalurii performanelor;
- stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se
efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i
responsabiliti n acest domeniu;
- pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor
de evaluare;
- stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
- determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performane;
- stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat
al acestora;
- alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i
dezavantajele acestora;
- evaluarea propriu-zis a performanelor;
- sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
- stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru
prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a
rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente
sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor;
- identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului
comportament n munc;
- consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii
acestora.
n practic, procesul de evaluare a performanelor cunoate o serie de
particulariti datorate condiiilor concrete n care acesta se desfoar.
Preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare au dus la elaborarea
unor liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare, care, dup Gary
Dessler24 poate cuprinde urmtoarele:
- analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare
evalurii performanei;
- integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare;
23
24

A. Manolescu, op. cit., p.36

G. Dessler, apud A. Manolescu, op. cit., p.40.

25

- transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct

i persoanelor evaluate;
- folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n
raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;
- dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite
comportamente observabile, cnd se folosesc scale grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective;
- pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau managerilor n vederea folosirii
ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a
standardelor de performan, n special;
- un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii
evaluai;
- dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil,
se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea;
- folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare
a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.
Aciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale l fac pe
angajat s contientizeze importana prestaiei sale n firm i, prin feedback-ul pe
care l primete, s fac eforturi de a-i recupera lipsurile profesionale. Aceleai
demersuri pun la dispoziia managerului o radiografie a nivelului de performan
general a angajailor firmei.
Rezultatele pot fi folosite n luarea deciziilor de promovare, trimitere la
specializare sau recompensare material, dar i pentru efectuarea disponibilizrilor.
Evaluarea performanei pe un post se poate realiza n trei etape25:
1. Se stabilesc standardele de performan ale postului.
2. Se compar performana ocupantului postului cu aceste standarde.
3. I se ofer celui evaluat un feedback pentru a-l motiva s se strduiasc s i
mbunteasc performana sau s continue s obin rezultate bune n munc.
Adesea, la sfritul evalurii unei persoane se organizeaz un interviu de evaluare
n cadrul cruia i se comunic angajatului, de obicei de ctre superiorul su direct,
rezultatele evalurii i se face un plan de aciuni. Astfel:
- dac performana este satisfctoare i este posibil promovarea angajatului, se
ntocmete un plan de dezvoltare a acestuia din punct de vedere educaional i
profesional, pentru a putea ocupa noul post;
- dac performana este satisfctoare dar nu este posibil promovarea persoanei,
se elaboreaz un plan de meninere a nivelului performanei, care poate include:
acordarea de timp liber suplimentar, mrirea salariului, sporirea autoritii
persoanei n colectiv;
- dac performana este nesatisfctoare, dar poate fi corectat, se face un plan de
remediere a deficienelor.
De cele mai multe ori, i pe bun dreptate, se consider c cel mai bun
predictor al performanelor viitoare l constituie performanele din trecut.
Odat evalurile efectuate este important ca ele s fie comunicate celor
25

A. Manolescu, op. cit., p.46.

26

interesai. Rezultatele trebuie s fie discutate cu angajaii, astfel nct acetia s

aib o imagine clar a modului n care sunt vzui de superiori. n interviul de
apreciere, accentul trebuie pus pe dezvoltare, pe potenialul angajatului de
perfecionare. Pentru individ, evaluarea performanei are i o component
emoional sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul
trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n
care i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a
procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul
angajailor fa de organizaie i fa de ei nii.

Capitolul II
Metode i tehnici de evaluarea performanelor
2.1 Metode de evaluare i clasificarea lor
Evaluarea performantelor const n aprecierea gradului n care angajaii i
ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Cel mai simplu process de evaluare poate
fi descries sub forma diagramei prezentate mai jos:
27

Plan de imbunatatire
a postului

Completarea
formularului
de evaluare

Derularea
interviului
de evaluare

Convenirea
deciziei de
actiune

Promovare sau
transfer
Analiza salariu

Fig. 1 Procesul de evaluare

Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu

completarea unui formular adecvat. Aceast etap pregtitoare va fi urmat de un
interviu, n care managerul i angajatul supus evalurii discut posibilitile de
mbuntire a performanei. Interviul se finalizeaz printr-o decizie de aciune
concreta, pe care urmeaz s-o execute angajatul fie de unul singur, fie mpreun cu
managerul su. n general, aceast aciune se materializeaz sub forma unui plan de
mbuntire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial, de
exemplu.
Evaluarea performanelor reprezint procesul de stabilire a modului i a
msurii n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce la revin, n raport cu
postul ocupat. Acest procedeu mai este numit i clasificarea / evaluarea angajailor
sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performanelor este definit ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor ntr-un sistem de ierarhie
managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei26.
La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate
n: metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de
verificare; alegere forat); metode comparative (clasificare simpl; comparare pe
perechi; distribuie forat); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul
critic; eseul; trecerea revist a unui domeniu); metode bazate pe comportament
(metoda scrilor de evaluare i de clasificare; managementul prin obiective).
Metode de clasificare pe categorii.
Metoda scrilor de clasificare grafic are cea
mai larg aplicabilitate n organizaiile americane i vest-europene datorit
simplitii ei. Ea const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd a fi
plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferitele criterii specifice,
alese de cei care efectueaz evaluarea.
Acest metod poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. n aplicarea
practic sunt grupai caracteristici sau factori distinci luai mpreun. n acest
context, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea
nelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi iniiativ i cooperare pot
26

L.Mathis, R.Nica, C. Panaite, R.Costache, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economic, 1997,
p.355.

28

fi nelei de ctre manageri n moduri diferite, ndeosebi atunci cnd sunt raportai
la calificative de genul deosebit, mediu, slab. Aceste scri sunt des folosite
pentru c ele sunt uor de conceput, dar din aceleai consideraii pot determina
apariia erorilor de evaluare.
Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o
coresponden ntre anumite afirmaii/ calificative/ obiective i performanele
angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s
le corespund anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care
efectueaz evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la
timp; rareori este de acord s fac ore suplimentare; este cooperant i sritor;
accept critica; se strduiete s-i mbuntesc performanele. Pentru fiecare
afirmaie se identific anumite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel
evaluat.
Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt: calificativele pot
avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz; nu este apreciat n mod corect
situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord
valori fiecrui factor, etc. Aceste dificulti i altele formulate n acest
sens,limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor utile procesului de evaluare.
Metodele comparative. Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator,
a performanelor salariailor. De exemplu, performana unui referent poate fi
comparat cu performana altui referent, a unui analist de post cu a altuia,
etc. Compararea se poate efectua n diferite moduri, putnd exista comparare
simpl, compararea pe perechi i distribuia forat 27. Aceast metod
prezint printre dezavantaje i faptul c eful direct are deseori reineri n a
plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei.
Testele de personalitate. Testele de personalitate sunt folosite de regul la selecia
resurselor umane. n anumite situaii, identificarea necesitilor de
perfecionare, ele pot fi utilizate n corelarea metodelor specifice de evaluare
a performanelor.
Datorit faptului c testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre
personalul calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor. n cazul
utilizrii testelor de personalitate (fig.2), o atenie deosebit va fi acordat
eliminrii factorilor care ar putea duce la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru
acesta vor fi luate n considerare urmtoarele: realizarea unei colaborri i
participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o anumit
specificitate a modului de via i sunt raportat la un anumit comportament;
trsturile culturii manageriale, comportamentul, structura i funcionalitatea
organizaiilor sunt de regul foarte diferite. Pentru a nu determina concluzii eronate
este necesar luarea n considerare a condiiilor materiale i a ambianei n care
persoanele evaluate i desfoar activitatea.
27

Ibidem .

29

Alturi de rezultatele obinute la teste devine necesar luarea n considerare

a strii psihice n care se afl angajatul evaluat (impactul unor drame ale vieii
cotidiene); condiiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea
socio-cultural, experiena, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte
materiale); ambiana; atitudinea celor care evalueaz i ncrederea persoanelor
testate n corectitudinea evalurii.
Metode descriptive. Incidentul critic . Prin aceast metod, managerul nregistreaz
toate elementele extreme, (denumite incidente critice) privind aspectele
favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Lista incidentelor critice
este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare.
Metoda servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost
evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea ei n mod corect, presupune definirea
clar a situaiilor care pot constitui un incident, n scopul evitrii unor
diferene semnificative semnalate n procesul de evaluare, de la un manager
la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele
remarci privind angajaii evaluai, ceea ce duce la un mare consum de timp.
Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai
atunci cnd notiele efului despre ei, pot s aib semnificaia unei liste
negre.
Eseul . Prin aceast form de evaluare simpl, managerul descrie performanele
fiecrui salariat. Avnd la dispoziie unele modele privind domeniile asupra
crora trebuie s-i orienteze comentariile, managerul poate oferi informaii
semnificative despre performanele celui evaluat. Calitatea evalurii prin
aceast metod depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele
esenialei uneori se poate constitui ntr-un dezavantaj.
Analiza unui domeniu . Prin acest metod, compartimentul de personal devine un
partener activ n pocesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment
analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. El completeaz
notele fiecrui interviu i le transform n evaluri, acestea fiind verificate, n
continuare, de eful compartimentului de personal. Reprezentanii
compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare
funcie, astfel nct s poat efectua, mpreun cu eful direct al salariatului,
evaluri obiective.
Metoda determin aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se
subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat, de la un evaluator la altul,
a nivelului de performan, dar se realizeaz faptul c serviciul resurse umane
dobndete controlul asupra evalurii tuturor salariailor, ceea ce duce la un
consum exagerat de timp, atunci cnd este vorba de organizaii mari.
Metode complexe de evaluare .Metode de clasificare pe baza comportamentului.
Acest metod const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i
30

indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de

performan. Metoda este folosit ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai
desfoar activiti similare sau comparabile.
Sistemul de clasificare al managerilor28 din punct de vedere al atitudinii fa
de subordonai:
managerul ridiculizeaz subordonaii ale cror preri nu concord cu ale lui
managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup elementele
impersonale (culoarea rochiei, cmii) i nu dup nume
managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile, dar nu le ia n
considerare
managerul ncearc s nvee numele subordonailor dar nu reuete i, de
aceea face, multe confuzii
managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor dar nu le d nici un
rspuns
dac un subordonat remarc o greeal a managerului, acesta o recunoate i i
mulumete pentru observarea ei.
Etapele aplicrii metodei de evaluare i clasificare pe baza
comportamentului sunt urmtoarele:
- identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei. n exemplul anterior,
dimensiunile majore supuse evalurii sunt: organizarea activitii; atitudinea fa
de subordonai; tratarea obiectiv a acestora; competena;
- elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comporatementele
dezirabile i indezirabile;
- ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare
caracterizare, n funcie de ct de bun sau ct de rea este performana celui
evaluat.
Managementul prin obiective. Prin acest metod se precizeaz obiectivele pe
care salariatul trebuie s le ating ntr-o perioad i performanele pe care trebuie
s le realizeze. Pentru a fi eficient, metoda l solicit pe evaluator s aib n
vedere urmtoarele aspecte de importan major:
0
- dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor,
motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan;
1
- dac ceea ce are de realizat un salariat este precis i clar definit atunci
ansa ca el s reueasc este mai mare. Ambiguitatea i confuzia duc la o
diminuarea a performanei. Solicitndu-i unui angajat s-i stabileasc obiectivele,
acesta va nelege mai bine ce se ateapt de la el;
2
- obiectivele performanei dorite trebuie s fie cuantificabile i definite n
mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape29:
revizuirea sarcinilor de serviciu i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor
de performan; stabilirea clar obiectivelor; analiza rezultatelor obinute
28
29

C.E. Schneier, Developing Behaviorally Anchored Rating Scales, Personnel Administrator, August, 1979, p. 60.
Mathis, L. Robert , Human Resource Management, Sixth Edition, West Puplishing Company, 1991, p.134.

31

(performanele).
Revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective .Salariatul i eful ierarhic
revizuiesc descrierea funciei i activitile cheie care o compun, un rol
hotrtor avndu-l punerea de acord a celor doi asupra coninutului exact al
sarcinilor de serviciu.
Stabilirea standardelor de performan. Standardele ca niveluri minim admisibile
ale performanelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor i
subordonailor. De exemplu, pentru un angajat din Serviciul Urbanism,
soluionarea a numai 5 cereri de autorizaii de construcii ntr-o lun poate
reprezenta un nivel satisfctor.
Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanele standard i sunt
stabilite de salariat prin conlucrare i sub ndrumarea efului ierarhic. n cazul
vnztorului, un obiectiv ar putea fi mbuntirea performanei.
Analiza performanelor. Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective
poate s nu fie adecvat evalurii unor salariai. Posturile care se
caracterizeaz printr-o flexibilitate redus, nu sunt compatibile cu aceast
metod.
O alt clasificare mparte procesul de evaluare n dou etape30:
- culegerea datelor despre obiectul evaluat
- prelucrarea datelor obinute
I. Metodele utilizate n prima etapa pot fi clasificate n funcie de rolul persoanei
evaluate n obinerea de informaii, astfel:
A. Metode n care informaiile nu sunt furnizate direct de ctre cel evaluat, cum ar
fi:
- analiza produselor activitii;
- intervievarea unor persoane care l cunosc pe cel evaluat;
- administrarea de chestionare unor persoane care l cunosc pe cel evaluat;
- completarea de liste de ctre persoane care l cunosc pe cel evaluat.
B. Metode care obin informaii directe de la persoana evaluat, sub una din
urmtoarele forme:
B1. Informaiile sunt comunicate verbal sau non-verbal de ctre cel evaluat
sunt nregistrate de evaluator. Asemenea metode sunt:
- observarea celui evaluat;
- administrarea de chestionare celui evaluat, de ctre operatori;
- convorbirea cu cel evaluat;
- intervievarea celui evaluat.
B2. Informaiile sunt nregistrate chiar de cel evaluat folosind instrumente
precum:
30

Albu Monica, Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Cluj Napoca, Editura Argonaut, 2000, p.121.

32

- chestionare auto-administrate;
- teste;
- liste de bifare auto-administrate.
B3. Informaiile sunt reprezentate de valorile unor parametri fiziologici care sunt
nregistrai la cel evaluat folosind diverse aparate.
II. Metodele pentru prelucrarea datelor culese despre cei evaluai pentru
formularea descrierilor pot fi clasificate dup mai multe criterii. Astfel:
A. Dup numrul de persoane evaluate concomitent:
- metode care evalueaz o mulime de persoane;
- metode care evalueaz o singura persoana.
B. Dup utilizarea de instrumente:
- metode care nu folosesc nici un fel de instrument pentru formularea descrierilor;
- metode care utilizeaz instrumente pentru a-l ghida pe evaluator cum sa realizeze
descrierile.
n funcie de componenta grupului de evaluatori se pot face urmtoarele
clasificri:
A. Pentru metodele care servesc la evaluarea concomitenta a unui grup de
persoane:
- metode n care fiecare evaluat este i evaluator pentru toate persoanele, ceea ce
nseamn c grupul de evaluatori coincide cu grupul de evaluai;
- metode n care toate persoanele din grup sunt evaluate de o persoana din
afara grupului.
B. Pentru metodele care servesc la evaluarea unei singure persoane la un
moment dat:
- evaluarea persoanei de ctre o alta persoana;
- autoevaluarea persoanei.
2.2 Instrumente folosite n evaluare
Se poate spune ca o metoda este un ansamblu de aciuni practice i/sau
intelectuale care se desfoar conform unui plan, pentru atingerea unui anumit
scop, urmrindu-se evitarea greelilor.
Unele metode fac uz de instrumente. Un instrument este un mijloc de
captare a informaiilor, care se interpune ntre cercettor i realitatea studiat.
n mod obinuit, un instrument de evaluare conine dou componente:
a. un set de variabile stimuli (calitile care se evalueaz);
b. un pattern de rspunsuri posibile (valori care se pot obine dup utilizarea
instrumentului).
Principalele atribute avute n vedere atunci cnd se apreciaz un instrument
de msur sunt validitatea i fidelitatea. Validitatea arata ct de bine msoar
instrumentul ceea ce trebuie sa msoare, iar fidelitatea indic dac instrumentul
realizeaz msurtori consistente, adic relativ neafectate de erori de msur.
Principalele instrumente folosite n evaluare sunt: chestionarul, testele
psihologice, testele de cunotine, interviul, observaia.
33

Chestionarul . Un chestionar este un ansamblu de ntrebri scrise i/sau imagini,

alese i aranjate astfel nct s serveasc obinerii de informaii despre o tem
fixat i au rolul de a determina din partea celui care rspunde un comportament
verbal sau non-verbal ce se nregistreaz n scris.
Chestionarul poate fi administrat de persoane calificate sau autoadministrat.
Unele chestionare sunt utilizate ca teste psihologice, iar altele servesc n cadrul
anchetelor, pentru culegerea de informaii. Comportamentul declanat de
administrarea unui chestionar este diferit de la un individ la altul, fiind influenat
de o multitudine de factori: personalitatea celui chestionat, personalitatea celui ce
administreaz chestionarul, situaia n care se rspunde
la ntrebri, structura chestionarului.
Orice chestionar se compune din:
- consemn;
- ntrebri.
Consemnul reprezint instruciunile care se dau persoanelor care rspund la
chestionar. Ele sunt pregtite naintea administrrii chestionarului i sunt
prezentate ntr-o maniera identic tuturor subiecilor.
Sub denumirea de ntrebare, ntr-un chestionar pot figura att ntrebri
propriu-zise, ct i afirmaii fa de care cel care rspunde trebuie s - i manifeste
acordul sau dezacordul, propoziii n care trebuie s se completeze unul sau mai
multe cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc ordonate. Majoritatea ntrebrilor
din chestionar au drept scop s obin informaii de la subiect cu privire la ceea ce
se dorete s se evalueze sau despre tema cercetat.
Chestionarele pot fi administrate oral sau n scris, individual sau colectiv.
Testul psihologic are drept scop sa aprecieze individul, n general evaluarea
psihologic n legtur cu una sau mai multe probleme specifice, cum sunt:
funciunile intelectuale, trsturile de personalitate, aptitudinile speciale,
problemele de sntate, dificultile de nvare, comportarea colar, diverse
variabile emoionale i sociale31. Ea a aprut odat cu testele de inteligen, la
nceputul acestui secol. S-a dezvoltat pe msur ce au fost elaborate testele de
personalitate, educaionale i vocaionale, din necesitatea de a se pune la punct
proceduri statistice care s permit crearea, analizarea i mbuntirea testelor.
Pentru evaluarea psihologica a persoanei se pot folosi mai multe tehnici:
- observarea comportamentului;
- limbajul corpului;
- testele i chestionarele psihologice;
- anamneza;
- produciile spontane;
- analiza performantelor.
Testarea psihologica reprezint o ncercare de a obine date obiective care sa
31

Carmen Novac, Evaluarea performanelor angajailor note de curs, Bucureti , Editura

Comunicare, 2008, p.44.

34

fie folosite mpreuna cu date subiective pentru a lua decizii ct mai bune referitoare
la o persoan. Ea const din administrarea unuia sau mai multor teste psihologice
urmat de interpretarea scorurilor acestora.
Testele psihologice sunt folosite, n principal, pentru a stabili un diagnostic
psihologic, prin evaluarea comportamentului, a abilitilor mintale i a altor
caracteristici de personalitate, pentru a face aprecieri i predicii referitoare la
subieci i pentru a lua decizii asupra persoanelor. n general, testele predictive i
cele pentru decizie se utilizeaz n selecia i evaluarea profesional, iar cele
diagnostice servesc la msurarea unor caracteristici psihice, fie pentru aprecierea
efectelor unui program de instruire, fie pentru cunoaterea individului de ctre
psihologul clinician.
Predicia se refera la estimarea performantei viitoare a individului, de
exemplu la un anumit loc de munc, dar nu numai.
Pe de alt parte, luarea unei decizii corecte se bazeaz de obicei pe
efectuarea unei prognoze asupra consecinelor deciziei. De exemplu, ntr-o selecie
de personal decizia de ncadrare pe un post se ia n urma comparrii performanelor
trecute i actuale ale indivizilor cu un set de condiii, considerate a fi absolut
necesare pentru ndeplinirea muncii respective. Scopul deciziei este de a identifica
acele persoane care vor realiza cele mai bune performane pe postul pe care vor fi
ncadrate. Variabilele care servesc ca baza pentru decizie i asupra crora sunt
fixate condiiile eliminatorii trebuie s aib valoare predictiv.
Exista mai multe moduri n care se pot clasifica testele psihologice. modul
de procesare implicat (ce i se cere persoanei s fac pentru a da un rspuns)
Dup modul de procesare implicat (ce i se cere persoanei s fac pentru a da
un rspuns) testele se pot clasifica n:
1. teste de eficien (teste intelective):
- teste de aptitudini;
- teste de dezvoltare mintal sau de inteligen;
- teste de cunotine;
- probe de lucru;
- teste situaionale.
2. teste de personalitate (teste nonintelective):
- chestionare de personalitate;
- tehnici (teste) proiective;
- teste obiective de personalitate.
Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale. O
scal de personalitate este alctuita dintr-o mulime finit de declaraii descriptive,
numite itemi, care sunt relevante pentru o anumit trstur comun, adic pentru
o anumit dimensiune a personalitii, prezenta n grade diferite la indivizi diferii.
Dup coninutul aspectelor cercetate, chestionarele de personalitate pot
fi clasificate astfel:
- chestionare de adaptare n care subiectul da informaii asupra propriei conduite,
a propriilor triri se mai numesc i inventare de personalitate;
- chestionare de interese;
35

- chestionare de atitudini.
Chestionarele de personalitate constau, n general, n afirmaii sau ntrebri,
iar persoanei examinate i se cere s i manifeste acordul sau dezacordul fata de
ele. Acestea sunt formulate astfel nct, prin rspunsurile date, subiectul da
informaii asupra strii sale de sntate fizic sau psihic i a comportamentelor
sale specifice n situaii diverse.
Chestionarele de personalitate sunt compuse din una sau mai multe scale.
Fiecare scala este alctuit dintr-o mulime de declaraii descriptive care sunt
relevante pentru starea sau trstura psihic al crei nume figureaz n denumirea
scalei (de anxietate, agresivitate, introversiune/extroversiune).
Testele de cunotine, sunt un set de probe sau de ntrebri cu ajutorul crora
se evalueaz nivelul asimilrii cunotinelor i capacitatea de a opera cu ele.
Interviul este o forma particular de schimb de informaii, n care sunt
implicai un intervievator i unul sau mai muli intervievai.
Exista o serie de elemente care deosebesc un interviu de o conversaie (tabel
32
2.1) .
Tabelul 2.1 Deosebiri ntre o conversaie i un interviu
Conversaie
Interviu
Fiecare participant la discuie n majoritatea timpului intervievatorul
ntreab i rspunde, ocupnd cam ntreab i intervievatul rspunde
acelai interval de timp din ntreaga
durat a convorbirii
Fiecare participant discut liber desre Numai intervievatul i face cunoscute
ceea ce crede sau simte
prerile i simurile
Unii participani pot ncerca s Intervievatorul nu ncearc s schimbe
schimbe puncetele de vedere ale prerile intervievatului
celorlali
Dac n timpul discuiei unele fapte Intervievatorul nu corecteaz nicio
sunt relatate cu greeli, cei care le relatare fcut de intervievat
sesizeaz pot ncerca s le corecteze
Fiecare participant poate s schimbe Intervievatorulcontroleaz desfurarea
tema discuiei
discuiei i ncearc s evite trecerea la
subiectele irelevante pentru ceea ce se
urmrete s se afle prin interviu
Discuiile pot avea o ncrctur Intervievatorul ncearc s menin o
emoional pozitiv sau negativ - atmsfer destins, dar serioas
puternic
Interviul servete unuia din urmtoarele scopuri:
- obinerea unei informaii de la persoanele care cunosc un anumit fapt;
- cunoaterea prerilor unei populaii despre un obiect, o persoan, un grup
social, un eveniment etc.;
- identificarea schimbrilor de comportament i/sau de convingeri;
32

Apud. M. Albu, Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Cluj Napoca, Editura Argonaut, 2000, p.199.

36

- rezolvarea unei probleme sau luarea unei decizii.

Prin interviu se obin informaii noi i/sau se detaliaz ori se precizeaz
datele culese anterior prin observaii sau chestionare.
Interviul folosit n organizaii servete n primul rnd intereselor companiei,
fiind investigate acele aspecte ale persoanelor care au influenta asupra rezultatelor
muncii, celelalte fiind neglijate.
Indiferent de motivul pentru care are loc interviul, intervievatorul are
datoria s stabileasc o relaie de cooperare cu cel intervievat, s ncerce s i
ctige ncrederea. Atmosfera care se creeaz n timpul interviului depinde att de
personalitatea i experiena intervievatorului, ct i de atitudinea intervievatului,
de faptul ca acesta a dorit sau nu interviul ori de modul n care s-a pregtit pentru
interviu.
Orice interviu const dintr-o serie de ntrebri i rspunsuri. Tipul
ntrebrilor, formatul lor, precum i ordinea acestora determin gradul de
structurare a interviului.
n interviul nestructurat, ntrebrile sunt cu rspunsuri deschise i nu
sunt construite n prealabil. Intervievatorul i fixeaz doar subiectele pe care
dorete sa le abordeze, urmnd sa formuleze ntrebrile chiar n timpul interviului,
n funcie de rspunsurile date de cel intervievat.
Interviul structurat se desfoar dup un plan al subiectelor ce vor fi
abordate. Pentru fiecare subiect sunt formulate ntrebrile principale, iar n
funcie de rspunsurile subiecilor, interviul poate fi completat cu alte ntrebri.
Interviul puternic structurat are toate ntrebrile fixate, ele fiind n majoritate
cu rspunsuri nchise.
Interviul puternic structurat standardizat se deosebete de precedentul prin
faptul ca toate ntrebrile sunt cu rspunsuri nchise. Aceste rspunsuri pot fi i
scale de evaluare. Un astfel de interviu este de fapt un chestionar oral.
Gradul de structurare al interviului depinde de scopul n care este folosit.
ntrebrile adresate depind de scopul interviului. Ele trebuie s ajute la completarea
informaiilor care au fost obinute din alte surse, la elucidarea unor neclariti etc.
Observaia const n urmrirea atent, conform unui plan i nregistrarea
exact, sistematic, a caracteristicilor i transformrilor unui obiect ori a diferitelor
manifestri ale unui individ sau grup de persoane, mpreuna cu contextul n care au
loc. Observarea poate fi simpl, sau se poate servi de instrumente, pentru
amplificarea sau completarea simurilor observatorului, sau pentru nregistrarea
faptelor n vederea analizei lor ulterioare.
Dup R. Mucchielli, pentru a se putea face interpretri corecte, orice
observie efectuat asupra unor persoane trebuie s ndeplineasc trei condiii:
1. comportamentele i atitudinile s fie observate cu atenie, s fie notate i
descrise aa cum se prezint, ntruct sensul lor real este de multe ori ascuns;
2. s se ncerce s se surprind contextul n care se produc comportamentele
observate, astfel nct s se poat identifica semnificaia situaiei respective pentru
persoana observat.
37

3. Observatorul s dispun de empatie pentru a putea nelege tririle subiectului.

Este important de asemenea sa se efectueze mai multe observaii, n condiii
variate, pentru a se putea distinge o manifestare caracteristica persoanei
observate de una ntmpltoare, deoarece comportamentul poate diferi mult de la o
situaie la alta.

Capitolul III
STUDIU DE CAZ la S.C. Grup Atyc SRL.
1.

Prezentarea S.C. Grup Atyc SRL.

38

S.C. Grup Atyc SRL. are sediul n localitatea Targoviste, str. Tudor
Vladimirescu nr.86, jud.Dambovita..
S.C. Grup Atyc SRL.. este nregistrat la Registrul Comerului Cluj sub
numrul J15/140/2002 avnd cod fiscal R14548594.
Obiectul de activitate al S.C. Grup Atyc SRL conform codului de
clasificare CAEN 4939 alte transporturi terestre de calatorii n.c.a.
Forma juridic a societii este: societate comercial pe aciuni.
Forma juridic de constituire este privat.

2.

Nivelul resurselor umane

Nivelul resurselor umane n cadrul S.C. Grup Atyc SRL este prezentat n
tabelul urmtor:
TABEL 1 Nivelul resursei umane 2008
Categorii de personal
Numr
TESA
Salariai calificai
Salariai necalificai
Total personal
Nivelul resursei umane n cadrul S.C. Grup Atyc SRL. este n total
de ..... salariai n anul 2008.

3.

Dinamica resurselor umane

Dinamica numrului de salariai n perioada 2006-2008 a fost urmtoarea:

Anul
2006
Numr salariai
Ponderea
numrului
de
salariai fa de
anul precedent (%)

TABEL . 2 Dinamica numrului de salariai

2007
2008

n ceea ce privete numrul de salariai se poate spune c el se menine n

anul 2007, fa de 2006, n anul 2008 fa de 2007 numrul salariailor scznd cu
34.
Ponderea salariailor se menine n anul 2007 fa de 2006 cu 100%, iar n
anul 2008 fa de anul 2007 ponderea numrului de salariai scade cu 3%.

4. Structura resurselor umane

TABEL 3 Evoluia structurii personalului n funcie de sex
Categoria de personal
2006
2007
2008
Brbai
Numr
39

Femei
Total personal
Total pondere

Pondere (%)
Numr
Pondere (%)
Numr
Pondere (%)

5.
Numrul de salariai de sex masculin n anul 2007 fa de anul 2008
crete/scade cu .................. salariai i de sex feminin creste/ cade cu salariai.
Numrul de salariai de sex masculin n anul 2008 fa de anul 2007
creste/scade cu .......... salariai, iar numrul de salariai de sex feminin creste/ scade
cu .............. de salariai.

Fig. nr. 1. Reprezentarea pe sex

Ponderea forei de munc de sex masculin este de aproximativ .... % i
ponderea de sex feminin este de aproximativ ..... %.
TABEL 4
Evoluia structurii personalului n funcie de nivelul de pregtire
profesional.
Categoria de personal
2006
2007
2008
Numr
Studii superioare
Pondere (%)
Numr
Studii medii
Pondere (%)
Numr
Salariai calificai
Pondere (%)
Numr
Salariai
necalificai
Pondere (%)
Total personal
Numr
Total pondere
Pondere (%)
-

Numrul de salariai cu studii superioare:

n anul 2007 fa de 2006 crete cu 2 persoane, iar n 2008 scade cu 1 persoan
fa de 2007.
40

Numrul de salariai cu studii medii n anul 2007 fa de anul 2006 crete cu

6 persoane i n anul 2008 fa de anul 2007 scade cu 8 persoane.
Numrul de salariai calificai n anul 2007 fa de anul 2006 crete cu 3
persoane, iar n anul 2008 fa de anul 2007 scade cu 24 persoane.
Numrul de salariai necalificai n anul 2007 fa de anul 2006 scade cu 11
salariai, iar n anul 2008 fa de anul 2007 scade cu 1 salariat.
Structura personalului pe anul 2008 (%)
2,80%
3,10%

Salariai cu studii
superioare

13,60%

Salariai necalificai
Salariai cu studii medii
Salariai calificai

80,50%

Fig. 2. Structura personalului pe anul 2008.

Ponderea numrului de salariai cu studii superioare este de 2,8%, cei cu
studii medii este de 13,6%, iar ponderea numrului de salariai calificai este de
80,5% i ponderea numrului de salariai necalificai este de 3,1%.
TABEL 5 Evoluia structurii personalului n funcie de vechime:
Categoria de personal
Numr
Peste 40 ani
Pondere
Numr
Peste 30 ani
Pondere
Numr
Peste 20 ani
Pondere
Numr
Peste 10 ani
Pondere
Numr
Pn n 10 ani
Pondere
Total personal
Numr
Total pondere
Pondere

2006

2007

2008

Numrul de salariai cu vechime de peste 40 de ani n anul 2007 fa de anul

2006 scade cu 1, iar n 2008 fa de 2007 crete cu 3 salariai.
Numrul de salariai cu vechime de peste 30 de ani n anul 2007 fa de 2006
crete cu 53 de salariai, iar n anul 2008 fa de anul 2007 scade cu 10 salariai.
Numrul de salariai cu vechime de peste 20 de ani n anul 2007 fa de 2006
scade cu 122 de salariai, iar n anul 2008 fa de anul 2007 scade cu 47 de
salariai.
Numrul de salariai cu vechime de peste 10 ani n anul 2007 fa de 2006
41

crete cu 42 de salariai, iar n anul 2008 fa de 2007 crete cu 10 salariai.

Numrul de salariai cu vechime de pn la 10 ani n anul 2007 fa de anul
2006 crete cu 28 de salariai, iar n anul 2008 fa de anul 2007 crete cu 10
salariai.
Structura personalului n funcie de vechimea n
unitate pe anul 2008
9,80% 1,60%

Salariai cu vechime
peste 40 ani
21,40%

Salariai cu vechime
peste 30 ani
Salariai cu vechime
peste 20 ani

37,70%
29,50%

Salariai cu vechime
peste 10 ani
Salariai cu vechime
pn la 10 ani

Fig. 3 Structura personalului n funcie de vechime pe anul 2008.

Ponderea numrului de salariai cu vechime de peste 40 de ani este de 1,6%
de salariai.
Ponderea numrului de salariai cu vechime de peste 30 de ani este de 21,4%
de salariai.
Ponderea numrului de salariai cu vechime de peste 20 de ani este de 29,5%
de salariai.
Ponderea numrului de salariai cu vechime de peste 10 ani este de 37,7% de
salariai.
Ponderea numrului de salariai cu vechime de pn la 10 ani este de 9,8%
de salariai.
TABEL 6 Evoluia structurii personalului n funcie de vrst:
Categoria de personal
2006
2007
2008
Numr
Peste 50 de ani
Pondere
Numr
Peste 40 de ani
Pondere
Numr
Peste 30 de ani
Pondere
Numr
Peste 20 de ani
Pondere
Total personal
Numr
Total pondere
Pondere
Numrul de salariai cu vrste de peste 50 de ani n anul 2007 fa de anul
2006 a sczut cu un salariat, iar n anul 2008 fa de anul 2007 a sczut cu 22 de
salariai.
42

Numrul de salariai cu vrste de peste 40 de ani n anul 2007 fa de anul

2006 a sczut cu 10 salariai, iar n anul 2008 fa de anul 2007 a sczut cu 5
salariai.
Numrul de salariai cu vrste de peste 30 de ani n anul 2007 fa de anul
2006 a crescut cu 10 salariai, iar n anul 2008 fa de anul 2007 a crescut cu 5
salariai.
Numrul de salariai cu vrste de peste 20 de ani n anul 2007 fa de anul
2006 a crescut cu un salariat, iar n anul 2008 fa de anul 2007 a sczut cu 12
salariai.
Structura personalului n funcie de vrst
pe anul 2008

21,00%

11,00%
20,00%

Salariai cu vrst de
peste 50 ani
Salariai cu vrst de
peste 40 ani
Salariai cu vrst de
peste 30 ani
Salariai cu vrst de
peste 20 ani

48,00%

Fig. 4. Structura personalului n funcie de vrst pe anul 2008

Ponderea salariailor cu vrste de peste 50 de ani este de 11 %.
Ponderea salariailor cu vrste de peste 40 de ani este de 20 %.
Ponderea salariailor cu vrste de peste 30 de ani este de 48 %, iar ponderea
salariailor cu vrste de peste 20 de ani este de 21 %.
Studiul de caz
La baza realizrii acestei lucrri se afl HG 749/1998 pentru aprobarea
Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performantelor profesionale
individuale si de aplicare a criteriilor de stabilire salariilor de baza ntre limite.
Pentru aplicarea acestei hotrri a fost absolut necesar realizarea urmtoarelor
demersuri: evaluarea posturilor de munc, fia postului de munc i nu n ultimul
rand, evaluarea/aprecierea performanelor profesionale.
Studiul a fost realizat pe un numr de ...... de subieci, angajai ai "Grup Atyc
SRL", dintre care : .......... personal tesa ....... muncitor calificati ......... muncitori
necalificati.
Pentru a pstra confidenialitatea, notarea angajailor se va realiza n modul
urmtor: M.n.l M.n.8 pentru persoanele angajate pe postul de operator callcenter, Ag.1-Ag. 11 pentru agenii de vnzri, Dir .1- Dir. 4 pentru directorii de
vnzri i Dir. 5 - Dir. 7 pentru directorii de marketing. n realizarea acestui studiu,
am ncercat s abordez mai mult partea de vnzri, care rspunde de extinderea
companiei prin creterea numrului de clieni.
43

Aa cum se poate vedea n cele ce urmeaz, rezultatele fiei de apreciere au

fost concretizate n tabele i interpretri grafice.
Toate cele patru categorii de personal vor necesita ntocmirea unui formular
de evaluare care va trebui s ia n considerare aspectele concrete ale muncii. Acest
formular de evaluare este prezentat n Anexa 1.
Pentru fiecare categorie va exista o pondere cu care va fi notat fiecare
criteriu de performan, deoarece am dorit o apreciere ct mai exact i mai
corespunztoare adaptat unitilor de tip call center.
De asemenea, n Anexa 2 am prezentat i un exemplu de chestionar de
apreciere a atribuiilor i cerinelor impuse de postul persoanelor evaluate.
Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale utilizate
pentru toate categoriile de personal sunt urmtoarele: rezultatele obinute,
capacitatea de asumare a responsabilitii, capacitatea de adaptare la complexitatea
muncii, precum i spiritul inovator i creativ. Evaluarea ce st la baza acestui
studiu de caz a fost realizat pentru fiecare categorie de personal i n funcie de
fiele de post corespunztoare fiecrui departament n parte.
n ceea ce privete primul criteriu, a crui pondere este de 50%, am avut n
vedere rezultatele obinute de ctre persoanele evaluate n ndeplinirea
atribuiilor, sarcinilor i a obiectivelor acestora corespunztoare fiei postului.
Corespunztori acestui criteriu i sunt urmtorii indicatori: gradul de
ndeplinire a atribuiilor de serviciu, promptitudine a i eficiena, calitatea muncii i
capacitatea de a lucra n echip.
Gradul de ndeplinire a atribuiilor de serviciu se apreciaz lund n
considerare nivelul de realizare a atribuiilor raportat la obiectivele i standardele
de performan specificate n cadrul fiei postului. La notarea acestui indicator am
avut n vedere i contribuia persoanelor evaluate la realizrile departamentelor n
care acestea activeaz.
Promptitudinea i eficiena vor fi apreciate avnd n vedere respectarea
termenelor de fin~lizare a proiectelor sau chiar diminuarea acestor termene, rar a
afecta rezolvarea sarcinilor.
Calitatea muncii este un indicator determinat de utilizarea eficient a
resurselor disponibile i aici pot exemplifica prin faptul c dei operatorii au la
dispoziie linia telefonic pe toat durata serviciului, acetia vor iniia doar
apelurile de promovare stabilite pentru fiecare operator n parte. Dac un client va
dori o informaie indisponibil momentan n baza de date, va fi rugat s revin
dup o anumit perioad de timp (cca. 15 minute), pentru a evita astfel cheltuielile
de call-back, dar i pentru a oferi o informaie corect, verificat n prealabil.
Cel din urm indicator, respectiv munca n echip, poate fi apreciat urmrind
capacitatea persoanelor evaluate de a colabora cu ceilalti colegi, de a comunica
eficient i de a se mobiliza ca echip pentru a duce la ndeplinire obiectivele
impuse.
Asumarea responsabilitii este, dup prerea mea, unul dintre cele mai
importante criterii, fiind notat cu 25%. Acest criteriu este determinat de o serie de
atribute precum: disciplina muncii, perseveren, gradul de implicare n munc,
44

modul de utilizare a echipamentelor din dotare, receptivitatea informaiilor i

dispoziia la efort suplimentar.
Capacitatea de adaptare la complexitatea muncii are o pondere de 15% i
include adaptarea la schimbrile intervenite n sarcinile de serviciu sau n
organizaie, posibilitatea de a analiza i de a sintetiza riscurile, influenele i
consecinele, adptarea la programul de lucru i rezistena la efort. De exemplu, un
operator trebuie s fie n permanen la curent cu schimbrile care se efectueaz
att n baza de date, ct i cu proiectele ce urmeaz a fi derulate. De asemenea,
trebuie luat n considerare rezistena la stres avnd n vedere .
n cadrul unei astfel de organizaii, unde activeaz mai multe departamente,
personalul superior va trebui s execute lucrri mai complexe fa de cei aflai n
subordine. Pe parcursul evalurii am constatat incapacitatea unor angajai de a face
fa cerinelor de executare de lucrri complexe, acetia fiind depunctai.
Spiritul inovator i creativ, un criteriu a crui importan am notat-o cu 10%,
are n vedere propunerile privind schimbrile ce urmeaz a fi efectuate n cadrul
organizaiei, precum i ideiItificare de noi soluii pentru problemele existente.
La aprecierea acestui criteriu am luat n considerare receptivitatea
persoanelor evaluate, gradul de implicare al angajailor privind elaborarea unor
propuneri de schimbri, capacitatea de nelegere i adaptare la aceste schimbri,
flexibilitatea n gndire i aciune, respectiv testarea mai multor metode i tehnici
de eficientizare a activitii firmei i progres.
Din pcate, aici am constatat c o mare parte dintre angajaii evaluai
ntmpin dificulti n ceea ce privete deschiderea fa de propunerile adresate de
ctre superiorii ierarhici i fa de schimbrile ce se impun.
Evaluarea celor din personalul TESA existeni n cadrul firmei S.C. Grup
Atuc SRL am realizat-o consultnd fiele de post specifice acestui departament i
tip de activitate, precum i fia de apreciere a acestora. Rezultatele obinute le-am
sintetizat n urmtorul tabel:
Numele

Departamentul

Punctaj final

Rezultatele
obinute
Valoarea
ponderat

Asumarea
responsabilitii
Valoarea
ponderat

Adaptare la
complexitate
a muncii
Valoarea
ponderat

Spirit
inovator
Valoarea
ponderat

Tabelul 4. Evaluarea directorilor de vnzri i marketing

Departamentul vnzri are o vast importan n realizarea acestui studiu

ntruct este cel mai dezvoltat din cadrul companiei, avnd un numr de 4 directori
45

de vnzri, pentru a acoperi o arie ct mai mare. Din Tabelul 2 i Graficul 1 putem
observa un sistem de notare foarte bun al acestor directori, punctajul fiind, n cazul
tuturor, peste media acceptat, respectiv 4,5.
n cele ce urmeaz voi ilustra un grafic ce sintetizeaz punctajul final al
evalurilor de performane efectuate, corespunztoare Fiei de apreciere realizate i
Fiei postului .

Fig. 1 punctajul final al evalurilor directorilor de vnzri

La evaluarea directorilor de marketing am avut n vedere fia postului
aferent acestei funcii.
Rezultatele obinute de ctre acest department sunt relativ slabe, n special n
cazul Dir. 7, unde punctajul obinut este de 4.4, sub limita admis potrivit Fiei de
evaluare. Acest punctaj indic faptul c acest director ntmpin anumite
dificulti.

Fig.2 Rezultate finale ale evalurii directorilor de vnzri

n cele ce urmeaz am s prezint sub form de grafic rezultatele tuturor
directorilor, indiferent de departament.

46

Dir.1

Dir.2

Dir.3

Dir.4

Dir.5

Dir.6

Dir.7

Fig.3 Rezultatul final al evalurii directorilor de vnzri i marketing

Evaluarea performanelor agenilor de vnzri i a muncitorilor necalificai

Dei nu dein o funcie de conducere, att agenii de vnzri ct i Grup Atyc
SRL. aa cum reiese i din fia postului corespunztoare acestora (Anexele 8 i 9).
Ei reprezint n mod direct compania n relaia cu clienii, motiv pentru care
evaluarea lor a fost realizat mai atent. Astfel, rezultatele se pot vedea n tabelul
urmtor:
Numele

Departamentul Punctaj
final

Rezultatele
obinute
Valoarea
ponderat

Asumarea
responsabilitii
Valoarea
ponderat

Adaptare la
complexitate
a muncii
Valoarea
ponderat

Spirit
inovator
Valoarea
ponderat

Observnd cu atenie valorile din tabel i raportndu-ne la sarcinile

prevzute n fia postului, putem observa c valorile corespunztoare ultimelor
dou criterii sunt relativ sczute, n timp ce primele dou criterii indic un grad de
responsabilitate mai ridicat din partea angajailor pe acest post, precum i
desfurarea muncii cu responsabilitate i contiinciozitate. Interpretarea grafic a
rezultatelor obinute de ctre agenii de vnzri este redat n graficul urmtor:

47

Figura 5. Reprezentarea grafic a rezultatului final al evalurilor agenilor de

vnzri
Ca i n cazul directorilor, i de aceast dat am ntocmit un grafic ce
cuprinde att rezultatele agenilor de vnzri, ct i pe cele ale muncitorilor
necalificai. Dup cum se poate observa, valorile corespunztoare operatorilor sunt
maI ridicate dect cele ale agenilor de vnzri:

Figura 6. Rezultatul final al evalurilor agenilor de vnzari i muncitorilor

necalificai conform fiei de apreciere
Interpretarea grafic a rezultatelor evalurii performanelor pentru un angajat
Realiznd acest studiu i obinnd rezultatele prezentate anterior, am ales s
efectuez i o interpretare grafic a acestora, care m va ajuta cu siguran la
conceperea fiei de apreciere pentru fiecare angajat n parte.

48

Capitolul IV
49

Concluzii
S.C. Grup Atyc SRL . este o societate de dimensiuni mari avnd n 2008 un
numr de 1.119 de angajai i o structur organizatoric de tip mixt mbinnd
structurile ierarhice cu cele funcionale.
Cercetarea efectuat n unitate a condus la formarea unei sugestii i
propuneri asupra unui aspect referitor la timpul de lucru la utilizarea ct mai
eficient a acestuia, deoarece de el depind rezultatele obinute n cadrul unitii
avnd n vedere programul activitii societii.
n acest sens consider necesar stimularea personalului salariat, n acordarea
unor premii la sfritul exerciiului financiar, premii care s-i ncurajeze i s-i
stimuleze s desfoare o activitate ct mai profitabil i s se aib n vedere
stimularea personalului salariat n funcie de rezultatele obinute.
Evaluarea potenialului personalului este o activitate important a procesului
de evaluare a performantelor, tocmai prin implicaiile pe care le are. Dac n cazul
evalurilor se apreciaz activitatea trecuta, n aprecierile de potenial se evalueaz
ce va fi n viitor i pe aceasta baza se iau decizii. De aceea este de cea mai mare
importanta ca instrumentele folosite n astfel de evaluri s fie de cea mai buna
calitate, pentru a putea garanta o evaluare corect. n acest sens unul din cele mai
importante criterii n msurarea preciziei instrumentelor este validitatea lor. Tocmai
de aceea n studiul nostru ne-am propus validarea, fie i parial, a unui astfel de
instrument. Dac pn de curnd avantajul competitiv al companiilor rezulta din
accesul la resursele financiare sau utilizarea unei tehnologii ct mai avansate, n
zilele noastre tot mai multe firme au nceput s-i construiasc acest avantaj
competitiv bazat pe valorificarea competenelor celor mai importante resurse, i
anume cele umane. Obiectivul acestei lucrri este de a transmite tuturor cititorilor
numeroase informaii, att teoretice, ct i practice, dintr-un domeniu aflat n
continu dezvoltare, respectiv cel al resurselor umane.
Pe parcursul realizrii acestei lucrri, am ncercat s i confer o not de
originalitate, n primul rnd prin abordarea acestei teme, iar mai apoi prin
detalierea acesteia, dar i prin conceperea i personalizarea formularelor,
prelucrarea datelor n cadrul studiului de caz elaborat etc. Contient de
complexitatea problematicii abordate, care depete cu mult capacitatea de
cuprindere a unei lucrri de felul celei de fa, am ncercat s surprind problemele
pe care le-am considerat eu cele mai importante n legtur cu tema aleas.
Ceea ce mi-am propus eu s evideniez n acest proiect, a fost analiza
procesului de evaluare a performanelor resurselor umane i totodat ntocmirea
mai multor formulare necesare de-a lungul acestui proces. Studiul atent al acestei
lucrri are o finalitate practic, concretizat n proiectarea i implementarea unui
sistem de apreciere a performanelor profesionale.
n perioada realizrii acestui studiu am evaluat un numr de subieci,
angajai ai companiei S.C. Grup Atyc SRL pornind de la fiele de evaluare
concepute i fiele de post corespunztoare funciilor deinute de ctre acetia.
Pentru a evidenia nivelul de performan al fiecrui angajat, am inclus rezultatele
50

acestora n numeroase tabele i grafice, clasificndu-i n funcie de nivelul ierarhic,

respectiv prima parte fiind reprezentat de directorii de vnzri i cei de marketing,
iar cea de-a doua parte de agenii de vnzri i muncitorii necalificai. Prin
ntocmirea acestor formulare am reuit s cunosc mai bine persoanele evaluate,
ceea ce m-a ajutat s m conving de utilitatea acestui proces.
n partea nti a lucrrii am ncercat s evideniez ct mai multe aspecte
teoretice referitoare la activitatea de evaluare a performanelor, iar adaptarea prii
teoretice la domeniul n care firma S.C. Grup Atyc SRL.. activeaz a necesitat un
nivel de atenie sporit i uneori mi-a creat unele dificulti. Totodat, am ncercat s
surprind ct mai amnunit: evoluia evalurii performanelor, metodele de
evaluare, etapele procesului de evaluare, criteriile i standardele de performan,
etc.
De-a lungul efecturii acestui studiu am observat c n unele situaii acest
proces de evaluare era perceput ca fiind o formalitate absolut necesar, fr ns a
se contientiza adevrata sa importan i cu un efect doar asupra prii financiare,
respectiv majorrile salariale. Referitor la implementarea unui sistem nou creat de
evaluare a performanelor, am observat o mare asemnare cu un alt domeniu,
respectiv marketingul. Aceast evaluare trebuie abordat utiliznd o serie de
activiti caracteristice marketingului i anume: realizarea unei testri prealabile,
comunicarea i lansarea, monitorizarea utilizrii i instruirea utilizatorilor.
Realiznd acest studiu am neles c aceste demersuri de evaluare a
personalului ar trebui s constituie o practic curent n toate organizaiile.
Aciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale l fac pe angajat s
contientizeze importana calitii prestaiei sale n firm i prin feedback-ul pe
care l primete s fac eforturi de a-i recupera lipsurile profesionale i de a se
auto dezvolta.
n opinia mea, problemele ridicate de perfecionarea practicilor de evaluare
pot fi urmtoarele: sistematizarea activitilor de evaluare i alegerea evaluatorului
potrivit. Modul n care sunt organizate evalurile afecteaz rolul pe care l au n
luarea deciziilor. Este necesara crearea unui cadru care s permit sprijinirea
obinerii unor evaluri de nalt calitate, utilizarea lor, i ca instituia s nvee din
propria experien.
Referitor la cea de-a doua problem, alegerea evaluatorului este un factor
important pentru eficacitatea evalurilor. Este esenial s se analizeze obiectivul
fiecrei evaluri. Ca exemplu, o evaluare intern va trata probabil aspecte relevante
i va veni cu recomandri practice, dar este nerealist s te atepi ca ea s ofere
informaii importante i s trateze aspecte legate de oportunitatea continurii unui
program. De aceea, indicat ar fi ca evaluarea s se realizeze de ctre o persoan
angajat a unei companii specializate n acest domeniu de activitate, care s
rmn obiectiv pe toat durata procesului.
De asemenea, evaluatorii trebuie s urmareasc s aib un dialog imparial
cu prile interesate, asigurnd totodat confidenialitatea acestuia.
Ca i concluzie, consider c aceast lucrare va veni n ajutorul celor
interesai de obinerea unui progres privind msurarea performanelor resurselor
51

umane i va schimba modul de abordare a acestui aspect in toate organizaiile de

tip call-center i nu numai, reprezentnd pentru acestea un mijloc modem i
deosebit de eficient de evaluare i auto evaluare i o surs deosebit de preioas de
informaii menite s ajute la dezvoltarea companiilor.

BIBLIOGRAFIE
52

6. R. Emilian (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti,

2002

7. A.Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureti,

2005

8. R.Mathias, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura

Economic, Bucureti, 2004

9. Ov. Nicolescu, I.Verboncu , Management resurselor umane, Editura

Economic, Bucureti, 2003

10.

L.Popescu (coord.),

Resurse umane comportament i management,

Editura Cimer ES, Bucureti, 2006

11.

A.Rotaru, A.Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom, Iai,

1998
12. L.Ilie i colab., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, ClujNapoca, 2002
13. Fl.Ciotea, Managementul performant al resurselor umane, Tg.-Mure,
Editura EFI-ROM, 2001
14. R. Emilian .a., Conducerea resurselor umane , Editura Expert, Bucureti,
2000
15. erban Beligrdeanu, Legislaia Muncii, vol. I, Bucureti, Editura Lumina
Lex, 1993
16. t.Stanciu .a., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2003
17. Florin Paa, Luminia Mihaela Paa, Productivitatea, indicator de eficien
a muncii, Bucureti, Editura Polirom, 2003.
18. T.Foris, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 2001

19.

T.Fori, M.Luca, Managementul resurselor umane, Editura Leda &

Muntenia, Constana, 1999

20.

Albu Monica, Construirea

i utilizarea testelor psihologice, Editura

Clusium, Cluj-Napoca, 1998.

53

21.

Albu Monica, Metode i instrumente de evaluare psihologica, Editura

Argonaut, Cluj-Napoca, 2000.

22.

Chiu Viorica Ana (coord.), Manualul specialistului n resurse umane, Casa

de editura IRECSON, Bucureti, 2002.

23.

Constantin Ticu, Stoica-Constantin Ana, Managementul resurselor umane,

Editura Institutul European, Iai, 2002.

24.

Ionescu Carmen, Angajarea i evaluarea personalului, n Psihologia, nr.1,

2001, p. 36 40.

25.

Jean M.Kummerov, Nancy J. Barger, Linda K. Kirbz, Stilul de munca i

tipul psihologic, Editira Teora, Bucureti, 2002.

26.

Viorel Lefter, (.a.), Managementul resurselor umane, Editura Economica,

Bucureti, 1999.

27.

Marcela Luca, Munca o cale de succes pentru fiecare, n Psihologia, nr.

5, 1999, p. 35 36.

28.

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica,

Bucureti, 2001.

29.

N.C. Matei, Decizia indicator de evaluare a personalitii managerului,

n Psihologia, nr. 5, 1999, p. 20 23.

30.

Matei, N.C., Personalitatea managerului factor de progres i eficien n

Psihologia, nr. 5, 1999, p. 4 7.

31.

Robert L. Mathis, John H. Jackson, Human Resourse Management, South-

Western College Publishing, Ohio, 2000.

32.

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu,

Managementul

resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.

33.

Alice Mihai, Relaia dintre leadership

i personalitate din perspectiva

psihologiei organizaionale, n Revista de Psihologie Organizaional, vol. I, nr.

2, 2001, p. 61 71.

34.

Mihaela Minulescu,

Chestionarele de personalitate n evaluarea

54

psihologic, Editura Garell Publishing House, Bucureti, 1996.

35.

Panaite Nica, Adriana Prodan, Adrian Iftimescu, Management, vol. I III,

Editura Sedcom Libris, Iai, 2001.

36.

Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane, Editura ALL BECK,

Bucurei, 2000.

37.

Adriana Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Iai, 2001.

38.

Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Editura

Sedcom Libris, Iai, 2001.

39.

Aurel Stan, Testul psihologic, Editura Polirom, Iai, 2002.

55