Managementul total al calitatii si schimbarea organizationala in institutiile publice

Managementul Total al Calitatii

si schimbarea organizationala in institutiile publice
Conf. univ. dr. Sofia Elena COLESCA
Conf. univ. dr. Cosmin DOBRIN
Conf. univ. dr. Ion POPA
Catedra de Administratie si Management Public
Facultatea de Management
Academia de Studii Economice din Bucuresti

Introducere
Managementul Total al Calitatii pleaca de la cunoasterea stadiului organizatiei si a mediului
sau si, prin intermediul imbunatatirii continue, se incearca ca ea sa ajunga la stadii mai apropiate de
excelenta. Multi autori, cand se vorbeste de administratia publica, se intreaba daca este posibil, in mod
obiectiv, sa se aplice tehnici de imbunatatire.
Introducerea Managementului Total al Calitatii in administratia publica nu poate si nici nu
trebuie sa se prezinte ca o reforma radicala. Trebuie sa se porneasca de la ceva elementar si simplu.
Administratia publica, ca oricare alta organizatie publica sau privata, este susceptibila de imbunatatiri.
In esenta, practica ultimilor ani demonstreaza ca modelul Managementului Total al Calitatii este
aplicabil in administratia publica si ca permite realizarea unor imbunatatiri.
Organizatia este constituita din persoane care impartasesc idei, valori si atitudini despre
misiunea organizatiei, politicile sale, normele si, in general, despre comportamentele care se realizeaza
in cadrul ei. In scopul dezvoltarii calitatii, este indicata trecerea de la o cultura existenta la o cultura a
calitatii.
1. Cultura organizationala
Cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu divizat in opinii, valori, atitudini si
modele de comportament care ii caracterizeaza pe membrii organizatiei. Acest sistem de opinii si
valori, care exista in sanul organizatiei, ghideaza conduita componentelor, constituind o marca de
referinta constanta.
Dezvoltarea calitatii totale va implica crearea unei culturi solide, care sa favorizeze si sa
indeplineasca functii importante cum ar fi: difuzarea filosofiei calitatii, motivarea personalului si
coeziunea grupurilor in acordul fata de sarcini relevante.
Valorile culturale specifice managementului calitatii ar putea fi:

organizarea trebuie sa se orienteze catre client, identificand si satisfacandu-i necesitatile;

calitatea o realizeaza persoanele. Resursele umane reprezinta principalul activ al unei

organizatii; prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial;

calitatea implica orice activitate a organizatiei;

imbunatatirea continua este pilonul de baza al calitatii totale;

spiritul de colaborare, avand ca expresie lucrul in echipa, este cel mai bun mijloc pentru
progres;

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

37

Managementul total al calitatii si schimbarea organizationala in institutiile publice

este necesara mentinerea receptivitatii la experiente si inovatii care au avut loc in alte
organizatii, publice sau private, in cautarea permanenta a imbunatatirilor practice.

Pe de alta parte, propria structura organizatorica este o fabrica de cultura, in sensul ca

genereaza, conditioneaza si sprijina anumite valori culturale. Din acest motiv, orice schimb cultural
trebuie sa porneasca de la o analiza a structurii existente si sa prevada o schema organizatorica care sa
concorde cu obiectivul.
Referitor la aceasta analiza preliminara, s-a mentionat deja rolul determinant pe care l-a avut
divizarea muncii in formarea structurilor functionale actuale, care au produs organigrame verticale,
concepute din punct de vedere tehnico-administrativ. Datorita acestor prevederi au loc pierderi in ceea
ce priveste eficienta si costurile economice asociate. Divizarea muncii implica rigiditatea
comportamentelor individuale in detrimentul rezultatelor globale. Propria organizatie devine rigida si,
prin urmare, ii scade capacitatea de adaptare la orice schimbare tehnica si sociala.
Consecintele structurilor verticale, cu o distribuire a puterii determinate si caracterizata prin
centralizare, se opun valorilor culturale specifice calitatii totale.
Declaratiile anterioare pot fi aplicate organizatiilor de orice tip. Dar, in cazul administratiei
publice, orice schimbare posibila este mai anevoioasa datorita istoriei sale ample, caracteristicilor
derivate din titulatura sa si schitarii organizatorice weberiene (dupa modelul lui Weber), conform
careia rigiditatea se poate extinde.
Orientarea proprie sistemului birocratic si principiile sale organizatorice poseda propriile
valori culturale. Tabelul 1 arata contrastul intre principiile birocratiei si altele alternative, specifice
calitatii totale.
Tabelul 1
Birocratia

Managementul Total al Calitatii

Autoritate centralizata

Autoritate descentralizata, influentand valorile autonomiei si

reprezentantei

Normele rigid formalizate

Procedee flexibile avand capacitate de adaptare la schimbari

Organizarea muncii bazata pe functii

Organizarea muncii pe baza orientarii spre procese

si satisfacerea clientului

Controlul exact

Controlul amplu, cu reducerea nivelurilor ierarhice

(structura orizontala) si potentarea autocontrolului

Sarcini specializate

Dezvoltarea continutului muncii

In raport cu ceea ce s-a spus pana acum, este evident ca se impune operarea unui schimb in
schematizarea organizatorica traditionala a administratiilor publice. Este necesar sa se configureze
organizatii flexibile, care sa permita integrarea potentialului indivizilor si facilitarea raspunsului la
cererile clientilor sai cetatenii.
In aceasta noua schema, comportamentele persoanelor vor fi modificate, ca si atitudinile si
valorile, pentru a impune o orientare spre schimbari si rezultate calitative.
In cea mai mare parte a cazurilor, in administratiile publice va trebui sa fie abordate procese
autentice de reinginerie, ca si o transformare in modul de gestionare a organizatiilor, prin care se va
delimita directia politica a gestionarii organizatorice, se va diferentia campul de actiune al unei
organizatii de al celorlalte, clarificand definitiv rolurile omului politic si ale conducerii.
2. Rezistenta la schimbare

38

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

Managementul total al calitatii si schimbarea organizationala in institutiile publice

In organizatii schimbul este inevitabil. Din momentul in care suntem de acord ca acestea sunt
in relatie cu mediul lor si recunoastem ca acesta este intr-un continuu proces de transformare, nu mai
ramane decat alternativa abordarii adaptarii permanente. Institutiile publice nu constituie exceptii.
Un management total al calitatii implica dupa cum s-a precizat operarea schimbarilor in
misiune, politica, obiective si cultura, schimbari in componente, in forma de conducere si, de
asemenea, in propria structura organizatorica.
Fiind stabilita necesitatea schimbarii, se pune intrebarea in ce fel este dusa la bun sfarsit
aceasta schimbare si cum se va trece peste rezistentele inevitabile care vor aparea pe parcurs.
Procesul de schimbare incepe cu acordul care se realizeaza intre lideri. Sunt inclusi aici atat
liderii politici care sunt prezenti in organismul public, cat si conducatorii organizatiei. Concursul
ambelor grupuri este indispensabil.
Liderii sunt persoanele care impulsioneaza schimbarea si stabilesc actiunile necesare pentru ca
aceasta sa aiba succes. Tot ei sunt cei care initiaza dezvoltarea valorilor unei culturi a calitatii.
Aceasta transformare culturala este de baza, o prima problema fiind cum se poate realiza,
astfel incat acordul privind calitatea sa se extinda la intreaga organizatie.
Dobandirea acestui acord se initiaza odata cu formarea personalului. La toate nivelurile
organizatorice va trebui sa fie incluse conceptele calitatii totale, necesitatea schimbarii, in ce mod va fi
efectuat acesta si ce se impune pentru materializarea lui.
Totusi, acest proces formativ nu va fi obtinut doar prin inovatia culturala. Acesta este un
aspect important, dar nu singular.
Modificarea atitudinilor si comportamentelor este vitala. Atitudinea este tendinta unui individ
de a raspunde in fata unei persoane sau obiect.
Rezistenta este mai frecventa la nivelurile de conducere si poate proveni de la sentimentul de
pierdere a unui mediu muncitoresc deja cunoscut, de insecuritate, de nesiguranta asupra capacitatii de
raspuns la noile cereri sau de la teama de a pierde statutul si puterea. Se pune intrebarea: ce se poate face
pentru reducerea rezistentei la schimbare? O metoda buna este anticiparea modului in care vor reactiona
persoanele, in special cadrele de conducere care vor initia transformarile in fiecare faza.
De-a lungul fazei de negatie, cel mai corect este sa se ofere cunoasterea si informarea care
intaresc ideea de necesitate a schimbarii si a beneficiilor sale. Pentru aceasta, trebuie sa se stabileasca
mecanisme care sa furnizeze date despre schimbarile care au loc in cadrul organizatiei si in altele
similare. Poate fi utila invitarea membrilor altor organizatii, care au avansat in directia schimbarii
impuse, sa-si expuna experientele. De asemenea, este eficace vizitarea organizatiilor care au inaintat
pe aceasta linie.
3. Introducerea Managementului Total al Calitatii in administratia publica
Introducerea unui sistem al Managementului Total al Calitatii trebuie sa fie consecinta unei
decizii a conducerii superioare. In administratia publica, aceasta este o decizie care corespunde
oamenilor politici. Aceasta decizie este de obicei consecinta propunerilor venite din partea unui grup
al organizatiei.
Argumentele care sustin ideea de a introduce Managementul Total al Calitatii se bazeaza pe:
1. Reducerea cheltuielilor.
2. Cresterea veniturilor. Clientii satisfacuti vor tinde mai mult catre folosirea serviciului sau
produsului care li se ofera. In cazul administratiei publice, poate, se asteapta la mai putine
intarzieri in privinta platii impozitelor.
3. Cresterea productivitatii. Asigurarea calitatii tinde sa creasca productivitatea, deci numarul
de repetari se micsoreaza, cu folosirea corespunzatoare, mai eficienta, a resurselor. Pe de

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

39

Managementul total al calitatii si schimbarea organizationala in institutiile publice

alta parte, cultura colaborarii organizatiei tinde sa reduca costurile de coordonare a

structurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzactie. Introducerea calitatii totale
reduce costurile, nu le mareste. Astfel spus, eficienta creste, nu se diminueaza.
4. Imbunatatirea imaginii. Cu cat serviciul este mai bun, cu atat imaginea va fi mai buna.
Va exista tendinta de crestere a numarului de tranzactii sau folosirea aceleia pe care o
ofera administratia, fara a utiliza serviciile sau procesele alternative.
5. Cresterea competitivitatii. O imagine mai buna si unele scaderi de costuri determina
cresterea competitivitatii. De acest efect beneficiaza societatea in ansamblul ei. Se pot
mentiona ca exemple: serviciile postale, sanatatea, invatamantul, asigurarea sociala,
politia; mai mult, un serviciu public (cum sunt cele mentionate mai sus) este substituit
total sau partial de intreprinderi private care, in multe cazuri, sunt contactate de persoane
sau entitati care considera foarte ineficient sau inadecvat serviciul public.
6. Imbunatatirea mediului in care isi desfasoara activitatea functionarii. Cultura calitatii
totale face ca prestarea unui serviciu mai bun in administratia publica sa se considere un
obiectiv comun. Imbunatatirea continua se obtine doar prin intermediul colaborarii si
pregatirii personalului. Schitarea locurilor de munca se face tinand seama de ultimele
cunostinte legate de motivatie si calitatea de lider.
7. Postura proactiva. O planificare mai buna permite concentrarea eforturilor in rezolvarea
problemelor mai importante si reduce timpul dedicat stingerii focului.
Introducerea Managementului Total al Calitatii nu inseamna acelasi lucru cu desprinderea din
schema a unei noi structuri si pregatiri care, printr-o schimbare radicala, mareste eficienta si
imbunatateste imaginea organizatiei. Din contra, inseamna sa se puna in discutie existenta unei
excelente, indepartata dar accesibila, iar pasii care trebuie parcursi pentru atingerea excelentei sunt cei
pe care ii propun teoriile de baza ale gestionarii modelului. Chiar in acelasi organism, pot exista
neconcordante importante intre departamentele sale si sectiunile care stabilesc gradul in care a fost
obtinuta excelenta. Punctul de baza este ca orice situatie poate fi ameliorata si ca toate eforturile
trebuie sa fie canalizate spre obtinerea de imbunatatire.
Primii pasi pornesc intotdeauna de la realizarea unui diagnostic in care este bine sa se separe:

controlul calitatii sau verificarea indeplinirii de catre servicii si instalatii a unor
caracteristici anterior fixate;

asigurarea calitatii sau verificarea modului in care sunt indeplinite regulile stabilite in
organizatie si analiza proceselor care se desfasoara in cadrul acesteia;

Managementul Total al Calitatii sau cautarea excelentei prin intermediul imbunatatirii
continue, bazata pe un schimb de pregatire a organizatiei.
Este important sa fie invatate propriile departamente sa realizeze diagnosticarea.
Intotdeauna va fi necesar sa se realizeze un diagnostic initial, dar o organizatie care aspira la
procesul de imbunatatire va trebui sa diagnosticheze rapid, poate chiar in fiecare zi.
Ca o concluzie a ceea ce s-a prezentat mai sus, putem sintetiza ca, pentru introducerea
Managementului Total al Calitatii, trebuie sa parcurgem urmatoarele etape:
1. acordul conducerii;
2. crearea comitetului si a departamentului de gestionare a calitatii.
3. formularea de strategii si politici;
4. alegerea modelului excelentei;
5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.
Bibliografie:

40

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

Managementul total al calitatii si schimbarea organizationala in institutiile publice

1. BANON, I.; MARTINEZ, R.; HALACHMI, A.; BOUCKAERT, G., La productividad y la

calidad en la gestion publica, Escola Galega de Administracion Publica, 1996
2. BRATIANU, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system,
in: Rusu, C., Management of Technological Changes, Bucuresti, Editura Economica, 1999
3. CROSBY, Ph., La calidad sin lagrimas, Mexico, McGraw Hill, 1997
4. DRAGULANESCU, N., De la calitatea controlata, la calitatea totala, Bucuresti, Editura
Alternative, 1996
5. EVANS, J. R.; LINDSAY, M., The Management and Control of Quality, New York, West
Publishing Co., 1993
6. FEARN, G., Quality Assurance Based on Customer Needs: Research on Small Clothing
Manufacturing Firms in UK, conferinta Small Business & Enterprise Development Conference a
Institute of Small Busines Affairs, Leeds, 1998
7. HANDFIELD, R., Quality Evaluation, International Journal of Purcharsing and Materials
Management, vol. 32, nr. 2, 1996
8. MOLDOVENU, G.; DOBRIN, C., Metode actuale de management operational, Bucuresti,
Editura MATRIX ROM, 2000
9. MUNOZ MACHADO, A., La gestion de la calidad total en la administracion publica, Madrid,
2000
10. OLARU, M. (coord.), Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Bucuresti, Editura ASE,
1999

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC
6/2006

41