UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES

COMISIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO EN CIENCIAS SOCIALES

Doctorado Individualizado en Ciencias Sociales

Ctedra: Teoras Organizacionales

Prof: Mara Cristina Olivo Urrutia

Febrero 2004

Las 8 puertas de la SANTV

Caso de Estudio especialmente diseado para el anlisis de cambios de cultura
organizacional, sus implicaciones e implementacin de cambios y su seguimiento.

Autor:

Vladimir Petit Medina

CI. 5.290.987

Ediciones MCOU,2004
ISBN 887-88878-335
Los casos de trabajo de la ctedra Teoras Organizacionales del Doctorado en Ciencias Sociales de la UCV persiguen la
difusin de estudios de corte gerencial dirigidos a la adquisicin y desarrollo de herramientas de anlisis. Para cualquier
informacin sobre un caso de estudio adscrito a esta ctedra, favor llamar al telfono:+58-212-6052564.

Las 8 puertas de la SANTV

A las 9:00am de aquel Lunes de 1991, primer da de la compaa privatizada,
Bruce Handam se apareci al mando de los ejecutivos que representaban a los
nuevos dueos de la que hasta tres das antes haba sido una empresa pblica en
graves aprietos: la Sociedad Annima Nacional Telfonos de Venezuela,
S.A.N.T.V.1. Al rubio de Toledo, USA, le tom 2 horas para llegar a la sede central de
la institucin que bajo su control gerencial y operacional ahora estaba, ya que la
SANTV haba sido rodeada por un cordn humano de inolvidables magnitudes a
travs del cual pudo abrirse paso a duras penas.
Una vez instalado en su nueva oficina convoc su primera reunin gerencial y
mand a llamar a la nueva Jefa de Personal, Melina de Inojosa, quien vena de
desempearse como coordinadora de la comisin que en nombre de los nuevos
dueos recolect informacin acerca de su rea en los 6 meses anteriores a la
presentacin de la oferta por la SANTV. Le pidi en privado-Trigame un corte de
nminaquiero chequear algo. Cuando se reunieron nuevamente, ella con la
informacin requerida en la mano , le dijo:- Presidente, aqu hay de todo: cargos
redundantes, yuxtaposiciones, ausentismos, exagerada carga burocrtica y cosas
inexplicablespero lo ms grave es que no hay autoestima organizacional. De hecho,
eso se traduce, tarde o temprano, en psima atencin al usuario y en prdidas para la
compaa. Es tanto el problema que los trabajadores al salir de la SANTV y antes de
tomar el transporte pblico que les lleve de regreso a sus casas se desprenden de
cualquier identificacin de la compaa.y otros, como los activistas polticos que
estn sobrecargando la nmina, no se consideran trabajadores de la empresa. El
seor Handam oy pacientemente y despus pregunt directamente: -Cuntos
porteros hay en la SANTV?...-Alrededor de 1200 a nivel central, presidentey apenas
unas 150 puertas necesitan porteros. O sea que hay cerca de 8 porteros para cada
puerta y 7 de ellossobran. Seguidamente Handam advirti: -quiero mejorar los
procesos administrativos y gerenciales y no puedo comenzar con un problema poltico
causado por una gran cantidad de despidos. Me est negada la va del shock. Al
mismo tiempo, quiero una poltica que permita a muchos irse voluntariamente y, a la
vez, deseo que todo el mundo trabaje y la autoestima se eleve al ritmo de la nueva
eficiencia.

Historia
Los primeros telfonos instalados en el pas datan de 1882 cuando fueron
instalados en Caracas por una concesionaria de Jersey City a travs de la
Venezuelan Telephones. Haba unos 50 suscriptores. El Zulia fue la segunda regin
favorecida por el servicio el cual no slo incorpor a 30 suscriptores en Maracaibo
sino que se extendi a unos 5 operadores independientes, principalmente ganaderos
de Santa Brbara y gracias a la inversin hecha por MartnezMeza&Fuentes,
Incorporated. En 1930 se decidi automatizar las telecomunicaciones y se constituy
la SANTV, con un capital social de Bs. 500.000,oo y operada por la Strowger and
British Telephones. En 1954, el Estado central pas a operar completamente la
SANTV.
1

Todos los eventos, nombres y situaciones contenidos en este caso de estudio son imaginarios y cualquier parecido con la
realidad es ciertamente una lamentable coincidencia. Derechos de autor plenamente reservados.

Globalizacin, estabilizacin y dficit

La tendencia internacional en el sector telecomunicaciones haba presionado la
privatizacin de las telecomunicaciones en Mxico, Inglaterra, Argentina, Alemania
Federal, Nueva Zelanda y varios pases de Europa del Este, desde finales de la
dcada de lo 80`s. En el caso venezolano, despus de dcadas de intenso
crecimiento del Estado y del gasto pblico el nuevo equipo de gobierno(1989), lleno
de egresados del IESE, apunt a moderar el tamao del mismo y cerrar las fuentes de
dficit fiscal. Con ello se pensaba reducir el ritmo de la Absorcin lo cual facilitara el
ajuste de espritu estabilizador, conocido como el paquetazo. Este ltimo factor es el
que ms pes a la hora de establecer el marco de la privatizacin: no habra
arrendamiento sino venta. Paralelamente, se estableca como atractivo colateral para
la convocatoria internacional el aseguramiento del carcter monoplico2 de la
concesin de telefona urbana por otros 10 aos y la de telefona celular por 2 aos
ms. Gran negocio El gobierno se dedicara tan slo a la regulacin. Luis Alberto
Martnez Motorola, ltimo presidente de la SANTV pblica, asegur al Presidente de
la Repblica, Carlos Augusto Perera, CAP, as como a toda la opinin pblica
nacional, que la compaa y el servicio seran privatizados desde el inicio y se creara
un fideicomiso de los empleados para la administracin del 11% de las acciones. Sin
embargo, el paquete accionario principal, puesto en venta, otorgaba la direccin plena
de la compaa.
SANTV haba registrado un supervit anual de alrededor de 500 Millones de
Dlares una dcada atrs, pero desde unos tres aos anteriores de la privatizacin
registr prdidas de alrededor de 150 Millones de Dlares anuales, lo cual incidi en
el crecimiento de la deuda adquirida con la banca fornea que lleg a alcanzar los 600
Millones de Dlares. Todo ello a pesar de registrar dos millones de lneas instaladas y
en cobro para el momento de inicio de la licitacin3.

La licitacin
La Ministra de Transporte y Comunicaciones, Scarlet Stevenson, tambin
egresada del IESE y con PhD en Harvard, logr convencer a todo el gabinete de fijar
un perfil mnimo para participar en la licitacin internacional abierta: se exigi una gran
capacidad financiera en divisas (toda vez que haca falta acometer importantes
inversiones) as como importante y exitosa experiencia en la prestacin de servicios.
Compitieron Tell South, Tell Atlantic- TTE, Japn Telephone and Telegraph, USA
East, Northeastern, French Telecom, Canada Tell, German Telecom, etc. Finalmente,
la empresa fue adquirida por un consorcio integrado por Tell Atlantic y TTE, quienes
designaron a Bruce Handam como su Presidente, el primer Presidente de la
privatizada SANTV. El grupo era famoso por la compra de compaas de
telecomunicaciones venidas a menos que despus eran purgadas, redimensionadas y
convertidas en organizaciones ligeras, manejables, altamente rentables y con mxima
eficiencia en la relacin nmero de trabajadores y reclamos atendidos.
2 La SANTV siempre fue un monopolio natural en el sentido original enunciado por Posner(1974), es decir, era de esas economas de escala

cuya operacin es ms fcil mantener y regular que invertir en una alterna para competir con ella. Sin embargo, todo el tiempo estuvo
involucrado cierto criterio antiguo de que su actividad de telecomunicaciones encerraba un tema de seguridad y defensa nacional a travs de
una concesin. Pero el gobierno decidi quitarle su carcter monoplico progresivamente, en bsqueda de menor peso fiscal, mayor
eficiencia, mejor servicio y sentar bases para una economa competitiva.
3 Ver revista Dinero de Junio 15 de 1991, N37, Ao 4, Edit. GEP, Caracas.

Las obligaciones
La demanda insatisfecha se calcul en alrededor de 2 millones de lneas y el
incremento anual de ella se pronostic en alrededor de 25%. Los clculos indicaron
que en caso de no detener esta demanda insatisfecha, sobrevendra un caos de
gigantescas magnitudes al final de la dcada. Igualmente, para reducir el tiempo
promedio de tono de acceso a la lnea a cerca de 30 segundos, se deba trasladar,
por ao, alrededor de 250.000 lneas analgicas existentes a centrales digitales y de
fibra ptica. Adems, el contrato implicaba otros serios compromisos por parte de
quien resultase ganador: 1)duplicar en 5 aos la oferta del servicio existente calculado
en nmero de lneas instaladas y al cabo de 4 aos asegurar una migracin del 75%
de las lneas existentes al momento de la privatizacin a centrales de alta tecnologa;
2)establecer un lapso de 30 das como tiempo promedio de instalacin de una lnea
nueva al final del segundo ao; 3)la reparacin de averas, en 4 aos, deba registrar
el promedio de 24 horas una vez reportadas (todo en referencia a estndares
internacionales); 4) la tarifa de los servicios se mantendra regulada por el Estado
pero se acordaran ajustes anuales y al ser abierta la competencia se liberara
completamente las tarifas. Finalmente, se exigi el compromiso ultra secreto de no
despedir a nadie durante los primeros 2 aos de la privatizacin a pesar de que la
nmina de la SANTV englobaba unos 30.000 trabajadores. De ellos, cerca de 14.000
no eran otra cosa sino una sobrecarga innecesaria (el 95% de los innecesarios eran
fichas polticas, segn las estimaciones de la Dra. Urrutia, de Arthur DLittler
Venezuela).
Habida cuenta de las exigencias, la inversin proyectada correspondiente a los
primeros 5 aos del plan fue calculada por Santiagos Daughters & Stepsons en unos
4.000 Millones de Dlares y otra estimadora, Areyan&Bolivar Inc, calcul que ello se
traducira en inversiones de 900 Millones de Dlares durante cada uno de los
primeros tres aos y de 650 Millones de Dlares en cada uno de los aos
subsiguientes hasta completar el quinquenio.

El problema poltico
Hasta 1978, la SANTV haba sido mantenida al margen de la poltica, pero ese
ao el nuevo partido de gobierno, los verdes, apenas ganadas las elecciones, anunci
que iba al asalto de la compaa. En efecto, a partir del ao 1979, con la llegada de
las huestes del Dr. Luis Cabrera Lampn, se comenz una clarsima sobrecarga de los
cargos y una histrica ampliacin de la nmina para asegurar la manutencin diaria
de los activistas polticos del nuevo gobiernosin poder despedir a los anteriores en
virtud de una pesadsima regulacin laboral que haca menos costoso y complejo
mantener a alguien por un buen tiempo antes que despedirlo injustificadamente. De
suerte que el organigrama se ensanch de tal manera que hasta era difcil de dibujar y
manejar (ver anexo A). A esa tendencia se sum el nuevo gobierno presidido por
Jaime Verstringi, quien coron un exitoso regreso de los viejos blancos al poder en
1984. Entonces, la sobrecarga aument en un 100% adicional y la compaa se
convirti en un monstruo de un tamao tan descomunal que hizo insostenible el
financiamiento pblico de la misma. A eso se sum la designacin como Presidente
de SANTV al representante en el pas de una poderosa transnacional de las
comunicaciones que oblig a la celebracin de un matrimonio casi indisoluble entre

aquella compaa y la telefnica venezolana. A pesar de que todo el trabajo se

contrataba a la vieja compaa del Presidente en calidad de outsourcing, la nmina de
la SANTV se increment en 200%. En 1989, para el nuevo equipo de gobierno,
altamente tecnocrtico aunque en el marco de una modernizadora administracin de
los viejos blancos, la SANTV slo tena abierto el camino de la privatizacin4.

Los porteros de la SANTV

La SANTV estaba inundada de fichas polticas de varios bandos. Se
reconocan porque no trabajaban, llenaban los archivos con reposos mdicos y
pasaban descaradamente todo el da en el cafetn principal de la central. No se
reportaban al trabajo y por ende se negaban a cumplir con normas del mismo, tales
como vestir uniforme o portar carnet en sitio visible, se oponan a cualquier cambio, se
escudaban en tales o cuales padrinos y siempre advertan que tratar de despedirlos
era imposible. Se negaron reiteradamente a hacer trabajos siquiera de oficina o a
modernizar algunos conocimientos o adquirir algunas nuevas habilidades.pero los
peores eran los porteros. En efecto, el cargo de portero se reserv para aquellos
activistas de base que se preciaban de ser los consentidos de cada gobierno en razn
de constituir el eje de las movilizaciones electorales fundamentales y por ser los
proveedores de los testigos de mesa que cuidaban los votos en cada centro de
elecciones. Luego, para ellos era indignante, vergonzoso e incalable vestir uniforme y
no se diga portar carnetsencillamente porque no se sentan trabajadores de la
SANTV an cuando religiosamente acudan a la caja a recibir sus pagos-con horas
extras y todo-ellos sentan que eran los dueos de la SANTV o al menos, los
dueos de quienes podan ejercer como dueos de la SANTV. De hecho, se
convertan en protagonistas durante las discusiones colectivas toda vez que hacan
valer sus presiones personales con la mayor dirigencia del pas a pesar de que segn
las normas, SANTV deba manejarse como una verdadera compaa en pro del
mximo beneficio de sus accionistas, la Repblica de Venezuela. A finales de 1988 y
ante el clamor de los especialistas en derecho laboral en el pas, la Corte Suprema de
Justicia dictamin que era posible despedir a estos activistas polticos dentro de las
nminas fantasmas de las compaas pblicas al comprobarse la falsedad de los
permisos mdicos reiterados incluso mediante simples testigos y que ello haca
procedente la cancelacin de prestaciones sencillas en razn de existir un claro
abandono del trabajo. As, la cosa comenz a cambiar an cuando la decisin
ventilaba un caso ocurrido en PPTSA, la poderosa empresa petrolera oficial. La
prensa entonces se hizo eco del enorme temor de los activistas polticos ante este
cambio de reglas que les dejaba en total orfandad. Los analistas comenzaron a
preconizar los ltimos das de la IV Repblica ya que sta haba terminado por
sacrificar a su columna fundamental de movilizacin y salvaguarda electoral. Por otro
lado, era cuestin de tiempo que la ola alcanzara a la SANTV. Los activistas polticos
se convencieron de la necesidad de reportarse a trabajar para no ser
despedidostotal, seran los nuevos dueos quienes tendran que resolver qu hacer
con ellos desde el primer da.pero no se iban a salir con la suyano los iban a
despedir. El primer da de la SANTV privatizada hara colapsar a Caracas ya que

Para estudiar casos similares, ver Estudios IESA (1992). N3,pg.125, Edics. IESA, Caracas

nunca tanta gente haba coincidido junta a la misma hora en el mismo sitio aunque
hipotticamente siempre debi ser as. Jams.5

Las instrucciones
El Presidente del Grupo Tell Atlantic-TTE llam a su oficina en la sede principal
del grupo ganador en Toledo a Bruce Handam, quien era un prometedor protegido
suyo que vena de una exitosa experiencia gerencial preparatoria en Argentina. Por
ello haba coordinado la operacin de compra de la SANTV Venezolana. Al ganar la
licitacin y despus de reexaminados los reportes de la comisin de enlace, el grupo
decidi encomendarle la Presidencia de la SANTV privatizada.
-Bueno Bruce, te vas a enfrentar a tres enemigos: la cultura organizacional pblica,
que tiene en la inobservancia de las reglas y en la regla del menor esfuerzo sus
mayores aliados, el gobierno, quien no nos permite despedir a nadie a cambio de
excelentes prerrogativas an cuando es parte de un acuerdo ultra secreto y, el
pblico, quien no percibir los beneficios de la privatizacin sino al final pero los
demandar desde el primer da. As que en nombre del board of directors, debo
ponrtelo ms difcil: asumirs una reduccin del personal ms emblemtico del
entorno pblico aunque convencindoles de que se retiren por su propia voluntad y
usa eso como mecanismo de invitacin para que todo aquel que no comulgue con la
visin privada se marche junto a todo aquel que siente que sobra. Eso s, la magnitud
de la inversin requerida impide que su liquidacin sea doble, es decir, que no puedes
acordar grandes liquidaciones llenas de bonos ni cajitas felices, sino liquidaciones
simples, producto de renuncias. Recuerda el poder del precedente ya que lo que
hagas al principio ser la vara con la cual te medirn a lo largo de tu gestin.
-Mr. President, me asombra que usted, el lder de negocios ms exitoso que conozco,
crea que el primer paso de un cambio cultural de esa magnitud sea el de ocuparme de
meros asuntos de personal-salt sorprendido Handam-.
-El asunto no es de personal, es netamente organizacional y adems directamente
imbricado en la cultura imperante en ese contexto..por los reportes sabemos que
esa empresa puede ser un gran negocio pero hay que despojarla de tres cargas: el
exceso de personal, la desviacin de sus procesos y la falta de criterios de eficiencia.
Lo que te planteo es asumir con casos y decisiones iniciales la comprensin de todos
esos factores necesarios a la vez. Algo msun consejo muy personal: cosecha un
primer triunfo que desarme a los que mantienen expectativas negativas por nuestra
llegada para que ello les ensee a los resistentes al cambio el camino de la puerta de
salida. Si esta misin la desempeas bien estamos seguros que tu prximo destino
ser Toledo, la central de la Corporacin como segundo al mando del grupo a nivel
mundial. Por favor, cumple al pie de la letra lo establecido y agrgale un poco de tu
imaginacin-le dijo mientras le palmeaba con cario-.
En la va de salida, Handam volte para preguntar:
-Me imagino que debo comenzar por los cargos de origen poltico-dijo rindose-Eso sera fantstico.siempre que se haga en el marco de lo que ya te expres y
ellos, los activistas polticos, ms bien crean que es una liberacinjams un
despido. No hay espacio ni dinero para eso.comienza con los porterossigue mi
consejo.

Para casos similares, ver Zeta(1991). Edics. Poleo, pg.5,N124, 3er ciclo Julio, Caracas.