Proyecto Siderurgica Mantenimiento

UNIVERSIDAD DE SEVILLA
ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS DE SEVILLA

Departamento de Organizacin Industrial y Gestin de Empresas
Titulacin: INGENIERA INDUSTRIAL (plan 98)

Intensificacin: Organizacin Industrial
Mejora de la eficiencia operacional

de una mquina de envasado
mediante TPM
Autor: Manuel Prez Romero

Tutor: Pedro Moreu de Len
Sevilla, Diciembre 2010
Tabla de contenido e ndices
TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIN Y OBJETO DEL PROYECTO ......................... 8
1.1
Objeto y alcance ................................................................................. 8
1.2
Sumario del proyecto ....................................................................... 10
2 EFICIENCIA EN UNA PLANTA DE PROCESO ....................... 11

2.1
Sistemas de produccin eficaces ...................................................... 11
2.2
Planes de mejora y objetivos para alcanzar el xito ......................... 14
3 METODOLOGA TPM .......................................................... 15

3.1
Antecedentes del TPM ...................................................................... 16
3.2
Definiciones de TPM ......................................................................... 17
3.3
La necesidad de tpm ........................................................................ 18
3.4
Filosofa y objetivos de TPM ............................................................. 19
3.5
Puntos clave del tpm ........................................................................ 21
3.6
Los 8 pilares de TPM......................................................................... 23
3.7 El mantenimiento autnomo ............................................................ 30

3.7.1 Habilidades del mantenimiento autnomo .......................................... 32
3.7.2 Caractersticas del entorno que facilita el desarrollo del TPM ................ 39
3.8
Resultados en la empresa ................................................................ 42
3.9 DISEO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO. OPI (OPERATIONAL

PERFORMANCE INDICATOR) ..................................................................... 44
3.9.1 OPI - NONA ................................................................................... 45
3.9.2 Otros Conceptos ............................................................................. 45
4 PRINCIPIOS PARA LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE

MEJORA CONTINUA ............................................................... 49
4.1 Primeros pasos para arranque de un equipo o proyecto ................... 50
4.1.1 Tema ............................................................................................ 50
4.1.2 Definicin del objetivo ..................................................................... 50
4.1.3 Organizacin de los equipos ............................................................. 51
4.1.4 Diferencias entre un equipo estndar y un kaizen ............................. 53
4.1.5 Cmo y cundo se cierra un equipo................................................... 57
4.2 Las Auditoras .................................................................................. 58
4.2.1 Tipos de auditoras.......................................................................... 58
2

4.3 Gestin de las reuniones .................................................................. 61
4.3.1 Cmo hacer reuniones eficientes? ................................................... 61
4.3.2 Antes de la reunin ......................................................................... 62
4.3.3 En la reunin.................................................................................. 62
4.3.4 Despus de la reunin ..................................................................... 62
4.4 Liderazgo ......................................................................................... 64
4.4.1 Conceptos bsicos: ......................................................................... 64
4.4.2 Hbitos esenciales de un lder efectivo .............................................. 66
4.5 Herramientas para anlisis de problemas ........................................ 68
4.5.1 Grfico de pareto ............................................................................ 68
4.5.2 Causa Efecto o Ishikawa ............................................................... 69
4.5.3 5 Porqus ...................................................................................... 71
5 DESCRIPCIN DEL PROCESO E INSTALACIONES DE LA

PLANTA DE ENVASADO .......................................................... 74
5.1 Proceso industrial de la cerveza ....................................................... 74
5.1.1 Generalidades ................................................................................ 75
5.2 Proceso de envasado ........................................................................ 77
5.2.1 Clster 1300/1400 .......................................................................... 81
5.3 rea de Paletizado/Despaletizado ................................................... 84
5.3.1 Despaletizado................................................................................. 86
5.3.2
5.4
rea de Empacado .......................................................................... 105
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.5
Paletizado ...................................................................................... 96
Opciones de empacado .................................................................. 105

Descripcin general de la Variopac .................................................. 107
Descripcin general de la Wrapapac ................................................ 109
Descripcin de la Riverwood ........................................................... 112
Tareas del operador de empacado .................................................. 121
Transportadores ............................................................................. 122
6 ANLISIS DE PRIORIDADES ........................................... 127

6.1
Objetivos de la planta de envasado ................................................ 127
6.2 Lanzamiento de equipos ................................................................. 129

6.2.1 Desgloses Clster 1300/1400 ......................................................... 130
6.2.2 Desglose de microparos en lnea B1300 ........................................... 133
7 REDUCCIN DE MICROPAROS EN RIVERWOOD B1300 .... 139

7.1 Metodologa para la reduccin de microparadas ............................. 140
7.1.1 Consideraciones Bsicas ................................................................ 140
7.1.2 Pasos de la metodologa ................................................................ 140
3

7.2 Constitucin, adiestramiento y organizacin del grupo de trabajo . 142
7.2.1 Por qu se crea el equipo ............................................................... 143
7.2.2 Objetivo del equipo ....................................................................... 143
7.2.3 Componentes del equipo ............................................................... 143
7.2.4 Funciones de los integrantes del equipo ........................................... 144
7.2.5 Matriz de formacin del equipo ....................................................... 145
7.2.6 Asistencia y actas de reunin ......................................................... 145
7.2.7 Auditoras .................................................................................... 145
7.2.8 Plan de accin .............................................................................. 146
7.3 Pasos del mtodo de implantacin ................................................. 146
7.3.1 Paso 1. Identificar y describir las pequeas paradas empezar recogida de
datos 146
7.3.2 Paso 2. Restaurar condiciones bsicas y crear estndares .................. 148
7.3.3 Paso 3. Analizar circunstancias e identificar causas raz ..................... 149
7.3.4 Paso 4. Implantar contramedidas y observar resultados .................... 151
7.3.5 Paso 5. Estandarizar para sostener resultados .................................. 152
8 BIBLIOGRAFA ................................................................ 153
ndice de figuras
Figura
Figura
Figura
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1. Factores que condicionan la disponibilidad ..........................................12

2. Definicin de OEE ............................................................................13
3. Relacin entre los procesos fundamentales TPM ..................................15
4. Escenario actual de negocio ..............................................................18
5. Conceptos prcticos TPM ..................................................................20
6. Los 8 pilares de TPM ........................................................................23
7. Clasificacin de pilares .....................................................................26
8. Objetivos de los Pilares de TPM .........................................................26
9. Integracin de los pilares TPM ..........................................................27
10. Estructura TPM de la Fbrica ...........................................................27
11. Estructura multifuncional ................................................................28
12. Resultados de la implantacin de TPM ..............................................42
13. Composicin de OPI .......................................................................44
14. Ejemplo de tabln de equipo ...........................................................52
15. Ejemplo de desglose de OPI ............................................................53
16. Ejemplo de grfico de Pareto ..........................................................68
17. Anlisis 4M ...................................................................................69
18. Rutina del anlisis de 5 Porqus ......................................................71
19. Cmo se aplica 5 Porqus ...............................................................71
20. Pasos del anlisis de 5 Porqus .......................................................72
21. Flujo del proceso productivo ...........................................................74
22. Principales etapas del proceso de elaboracin de la cerveza ................76
23. Diferentes tipos de envasado de la cerveza .......................................76
24. Etiqueta, imagen del fabricante y del producto ..................................77
25. Diagrama de flujo de envases retornables ........................................79
26. Diagrama de flujo envases no retornables ........................................80
27. Clsteres de la planta de envasado ..................................................82
28. Clster 1300/140 ..........................................................................83
29. Carga y descarga por sujecin ........................................................84
30. Carga y descarga por traslacin ......................................................85
31. Paletizado a distinta altura .............................................................85
32. Paletizado al mismo nivel, elevacin por garras .................................85
33. Despaletizadora ............................................................................87
34. Partes de la despaletizadora ...........................................................88
35. Vista general del elevador ..............................................................90
36. Estacin mltiple de carga y descarga ..............................................91
37. Almacn de paletas vacas ..............................................................91
38. Sistema de control de palets ...........................................................92
39. Tipos de palets ..............................................................................94
40. Paletizadora por capas ...................................................................97
41. Paletizado con estacin de carga de movimiento vertical ....................98
42. Paletizado con estacin de carga fija y unidad elevadora de palets ......99
43. Paletizador con estacin de carga de movimiento vertical ...................99
44. Ejemplo de despaletizado por empuje ............................................ 101
45. Ejemplo de paletizado o despaletizado de capas completas de cajas .. 102
46. Ejemplo de paletizado de embalajes .............................................. 102
47. Diferentes capas de la unidad de carga .......................................... 104
48. Esquema de Riverwood ................................................................ 105
49. Esquema de Variopac ................................................................... 106
5
Figura
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Figura
Figura
Figura
Figura
Figura
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Figura
Figura
Figura
Figura
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Figura
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50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
Esquema de Wrapapack ............................................................... 106

Secciones de Variopac.................................................................. 107
Principio de funcionamiento de la Variopac ..................................... 107
Secciones de Wrapapack .............................................................. 109
Principio de funcionamiento de Wrapapac ....................................... 110
Formacin de cartn en Wrapapac ................................................. 111
Secciones de Riverwood ............................................................... 112
Principio de funcionamiento de Riverwood ...................................... 114
Configuraciones de carriles de alimentacin y cuas selectoras ......... 115
Cuas selectoras ........................................................................ 116
Depsito auxiliar de la mquina..................................................... 116
Depsito de envases de cartn ...................................................... 117
Plancha de envase de catn .......................................................... 117
Carga de planchas de cartn en el depsito .................................... 118
Conjunto del alimentador de envases ............................................. 118
Alimentador de ruedas segmentadas ............................................. 119
Transportador ............................................................................. 122
Distintas formas de cadenas ......................................................... 123
Resumen de anlisis de prioridades ............................................... 138
Fases de metodologa de reduccin de microparos ........................... 142
ndice de imgenes
Imagen
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1. Despaletizadora ............................................................................86
2. Envases retornables en cajas o nuevos ............................................86
3. Detalle del centrado de la despaletizadora ........................................88
4. Posicin inicial del carro de empuje .................................................89
5. Extractor de agarre por vaco..........................................................89
6. Despaletizador de estructura central ................................................93
7. Robots despaletizadores .................................................................93
8. Extraccin de lminas ....................................................................94
9. Transportador de descarga .............................................................94
10. Paletizadora ................................................................................96
11. Estacin de agrupacin .............................................................. 100
12. Cabezal de agarre con persiana de rodillos ................................... 100
13. Cabezal combinado para paletizacin y despaletizacin .................. 101
14. Cajas de plstico con envases llenos retornables sobre palets ......... 103
15. Cajas o bandejas con envases nuevos llenos sobre palets ............... 103
16. Tnel de retraccin .................................................................... 109
17. Sistema de transportes .............................................................. 123
18. Transportador de cadenas para botellas ....................................... 124
19. Mesa de acumulacin ................................................................. 124
20. Distribuidor de rodillos ............................................................... 125
21. Torniquete por cadena y estacin de giro de rodillos ...................... 125
22. Mesa giratoria ........................................................................... 126
23. Transportador de palets de rodillos y de cadenas ........................... 126
24. Tabln de Equipo de Reduccin de Microparos ............................... 139
ndice de tablas
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
1. Diferencias entre TQM y TPM .............................................................22

2. Pasos del programa de desarrollo de TPM ...........................................24
3. Roles y responsabilidades en TPM .......................................................29
4. Resultados especficos de TPM ...........................................................43
5. Dimensiones de palets ......................................................................95
6. Necesidad de mejora en lnea 1300 .................................................. 130
7. Necesidad de mejora en lnea 1400 .................................................. 133
8. Comparativa de mejora en lneas 1300 y 1400 ................................... 133
9. Anlisis de incidentes en lnea 1300 .................................................. 134
10. Anlisis de incidentes en lnea 1400 ................................................ 135
ndice de grficos
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
Grfico
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Prioridades de fbrica ................................................................... 127

Prioridades del departamento de envasado ..................................... 128
Prioridades de Clster 1300 y 1400 ................................................ 129
Desglose de OPI de lnea 1300 ...................................................... 131
Desglose de OPI de lnea 1400 ...................................................... 132
Nmero de microparos por lneas ................................................... 136
ndice de documentos
Documento
Documento
Documento
Documento
Documento
Documento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
de
de
de
de
de
de
guin de actividades de un equipo .............................54

formulario para equipos de Kaizen .............................56
auditora de Equipos de Mejora Especfica ...................59
plantilla para auditora de equipos Kaizen ...................60
Plantilla para acta de reunin ....................................63
plantilla de anlisis de 5 Porqu ................................73
Captulo 1. Introduccin y objetivo del proyecto
1 INTRODUCCIN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1 OBJETO
Y ALCANCE
El presente documento es fruto de la beca que he realizado en las instalaciones de

Heineken Espaa S.A, en Sevilla. Dicha beca tuvo un periodo de duracin de 6
meses y me fue concedida por mediacin del Departamento de Organizacin
industrial y Gestin de Empresas de la Escuela Superior de Ingenieros, en concreto,
por la asignatura impartida por Don Adolfo Crespo y Don Pedro Moreu, Ingeniera
de Produccin y Mantenimiento.
Durante mi estancia en Heineken Espaa S.A, estuve emplazado en la nueva
Fbrica Cruzcampo, concretamente en la planta de envasado de la Fbrica Jumbo.
Las tareas desarrolladas en la fbrica han estado ligadas a las desempeadas por la
oficina de TPM, la cual trabaja conjuntamente con el rea de envasado.
La metodologa TPM (Total Productive Management) se empez a implantar en la
antigua Cruzcampo, paralelamente a la construccin de la nueva fbrica, en la que
llev a cabo mis prcticas. EL conjunto de herramientas de TPM se basa en un
sistema de optimizacin de gestin global de la totalidad de la fbrica que busca
eliminar cualquier prdida en la produccin, defecto en los productos, accidente o
avera de las mquinas, siendo el objetivo del TPM en la fbrica, y especialmente en
Envasado, buscar la Excelencia, es decir, Cero Averas en la produccin y Cero
Accidentes.
Para lograr estos objetivos se lleva a cabo un Mantenimiento Autnomo que busca
la participacin activa por parte de los operarios para evitar averas y deterioros en
las mquinas y equipos, facilitando el trabajo diario del operario y aumentando su
productividad. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspeccin,
lubricacin, aprietes y ajustes. La no aparicin de averas y fallos se consigue
conjuntamente mediante los diversos departamentos, tomndose decisiones de
mantenimiento preventivo y correctivo, tales como rediseos o mejoras que
vendrn determinadas por el trabajo de quipos de mejora.
TPM conlleva a la estandarizacin de las actividades y la implantacin de mejoras,
pero estas no son suficientes sin un plan de mejora continua. Por esto mismo es
fundamental el trabajo de formacin de personal desarrollado en la fbrica.
Las actividades en las que he sido partcipe y me han servido de experiencia en la
metodologa TPM de fbrica han sido:
Apoyo al Pilar de Formacin, realizando tareas de tanto de control de
equipos como de formaciones, toma de actas en reuniones del Pilar,
desarrollo de OPLs (One Point Lessons), y actualizacin de Planes y
Matrices de Formaciones
Apoyo al Equipo de Reduccin de Microparos en Riverwood,
desarrollando la documentacin necesaria para el control del equipo y
participando en la toma de microparos en la Riverwood.

Apoyo al Equipo de Cambio de formato de la lnea B1300, desarrollan
do estndares de orden de montaje para llenadora, enjuagadora y
etiquetadora para reducir tiempos en cambio de formato.
Apoyo al Equipo de Arranque de lnea B1400, en el desarrollo de la
documentacin del equipo y en el Anlisis y Planificacin del arranque de
lnea para disminuir el tiempo de arranque.
Apoyo al Estudio de sobrecarga de trabajo de operadores, facilitando
la recogida de datos (nmero y tipo de absentismo de operador) en rea de
empacado de lnea B1300
Apoyo al seguimiento de autocontrol del Clster 1300/1400,
Mediante anlisis de los informes de realizacin de autocontrol diario.
Aplicacin de la Ruta de 5S en el Clster, colaborando en el plan de
accin de actividades
El objeto del proyecto es la implantacin de la metodologa TPM para la mejora de

la eficiencia operacional de una mquina de envasado. En concreto, la mquina a
estudiar objeto de este proyecto, se encuentra en la lnea 1300 de la panta de
envasado, crtica segn objetivos de fbrica para Heineken Espaa S.A.
Para la implantacin de la metodologa se constituirn equipos de trabajo formados
por personas de distintos departamentos de envasado. Se mostrar cmo y para
qu se han creado estos equipos, por lo que previamente se detallarn los objetivos
de fbrica, que tras un anlisis de prdidas se centrar en la lnea en objeto.
Este anlisis se har a travs del estudio de una serie de indicadores de produccin
y del tipo de averas que hacen crtica la lnea en cuestin, concluyendo que la
mayor parte de los problemas en la lnea se resuelven mejorando la eficiencia
operacional de la mquina de empacado Riverwood.
Una vez definidos los conceptos ms importantes sobre eficiencia operacional y
haber asimilado la importancia e influencia de la metodologa TPM para la mejora
de esta, se definirn y desarrollarn los pasos a seguir en un equipo de mejora
para llevar a cabo su implantacin en fbrica.
1.2 SUMARIO
DEL PROYECTO
Para la elaboracin de este proyecto se ha dividido el trabajo en tres bloques

principales, ms la bibliografa y los anexos:
Los cuatro primeros captulos contienen respectivamente la caracterizacin
del proyecto, la descripcin de las caractersticas principales de los sistemas
eficaces de produccin y de los planes de mejora de eficiencia para una
planta de proceso, llegando al tercer captulo que describe el mantenimiento
productivo total, como proceso de mejora de plantas industriales
competitivas y con capacidad para adaptarse a nuevos entornos, y
concluyendo con el cuarto captulo que describe los principios generales para
la implantacin de sistemas de mejora continua.
El segundo bloque conceptual se centra en primer lugar en la descripcin del
proceso de envasado, as como de la distribucin y funcionalidad de las
diferentes instalaciones de la planta, profundizando en la mquina objeto de
mejora de este proyecto. La segunda parte de este bloque describe la
procedencia del equipo de trabajo para la mejora de la eficiencia de la
mquina en estudio, analizando las prioridades de fbrica y detallando los
objetivos de la planta de envasado.
Finalmente, el tercer bloque proyecta los principios conceptuales descritos

en el primer bloque para reducir el nmero de microparos de la mquina en
estudio, la cual se defini su procedencia, operatividad y relacin con los
objetivos de fbrica en el bloque segundo. Este captulo describir la
implantacin de la metodologa TPM, mostrando los resultados de la mejora,
as como el seguimiento continuo de su eficiencia operacional.
El documento se completa tras la bibliografa con un anexo con el TEAM BOOK, libro
compuesto de por los documentos elaborados y desarrollados durante la
implantacin de la metodologa para la planificacin, seguimiento y control.
10
Captulo 2. Eficiencia en una planta de proceso
2 EFICIENCIA EN UNA PLANTA DE PROCESO

La gran complejidad de los equipos que integran las modernas plantas industriales
y su obligado funcionamiento en continuo, implican considerables riesgos
funcionales que, de no ser analizados y controlados, podran influir
considerablemente sobre la disponibilidad de la planta. As, en la industria en
general existe de modo creciente una notable inquietud por la fiabilidad, lo que ha
dado lugar a la bsqueda de mtodos capaces de abordar eficazmente su anlisis.
Histricamente, los sistemas fiables han estado limitados a aplicaciones militares y
aeroespaciales, en los cuales la consecuencia de un fallo del sistema tiene un
impacto econmico y/o de seguridad. La fiabilidad adquiere una implantacin crtica
cuando un malfuncionamiento del equipo puede tener consecuencias catastrficas,
por ejemplo, en los sistemas de monitorizacin de determinados equipos en la
industria nuclear o qumica, en los sistemas de control de la navegacin area, etc.
Sin embargo, en los ltimos aos, las tcnicas para incrementar y evaluar la fiabilidad han ido cobrando inters para otras muchas aplicaciones industriales de
propsito general.
En el sentido ms amplio, el concepto teora de fiabilidad, comprende un conjunto
de teoras y mtodos matemticos estadsticos, procedimientos organizativos y
prcticas operativas que, mediante el estudio de las leyes de ocurrencia de fallos,
tratan de dar respuesta a los problemas de previsin, estimacin y optimizacin de
la probabilidad de la supervivencia, duracin media de vida y porcentaje de tiempo
de buen funcionamiento de los sistemas.
2.1 SISTEMAS
DE PRODUCCIN EFICACES
Un sistema de produccin es eficaz (CEI 50(191), 1990) cuando demuestra su

aptitud para responder a una demanda de servicio de unas caractersticas
cuantitativas dadas. La eficacia de un sistema productivo depender de su
capacidad y de su disponibilidad.
La capacidad del sistema productivo es su aptitud, en condiciones internas dadas
(por ejemplo, con cualquier combinacin de equipos en diferentes estados de
funcionamiento posible, averiados o no), para responder a una demanda de servicio
de unas determinadas caractersticas cuantitativas.
El trmino disponibilidad (availability) se define como la capacidad de un tem
para desarrollar su funcin en un determinado momento o durante un perodo de
tiempo, en unas condiciones y con un rendimiento definido. Puede expresarse como
la probabilidad de que un equipo pueda encontrarse disponible para su utilizacin
en un determinado momento o durante un determinado periodo de tiempo. La
disponibilidad de un equipo no implica necesariamente que est funcionando sino
que se encuentra en condiciones de funcionar. Una medida prctica de la
disponibilidad de un equipo como parmetro de referencia es la definida por la
relacin entre el tiempo de operacin (tiempo real de funcionamiento correcto
produciendo) y el tiempo total que se necesita que funcione (tiempo durante el que
se hubiese querido producir).
El trmino seguridad de funcionamiento (en ingls dependability) expresa un
concepto general, sin carcter cuantitativo, que engloba al conjunto de propiedades
11

utilizadas para describir la disponibilidad de un sistema de produccin y los factores
que la condicionan (Figura 1): fiabilidad, mantenibilidad y logstica de
mantenimiento. Como se describe a continuacin, el mantenimiento incide en cada
uno de estos factores.
Mantenibilidad
Fiabilidad
Disponibilidad del sistema
Logstica de Mantenimiento
Figura 1. Factores que condicionan la disponibilidad
La AEM define el trmino mantenibilidad (maintainability) como la facilidad con la

que puede realizarse una intervencin de mantenimiento. Se puede expresar como
la probabilidad de que un equipo averiado puede ponerse de nuevo en su estado
operativo en un periodo de tiempo dado, cuando el mantenimiento se realiza con
condiciones determinadas y se efecta con los medios y procedimientos
establecidos.
La asociacin espaola de Mantenimiento (FTEM) define el trmino fiabilidad
(reliability) como la capacidad de un tem para efectuar su funcin especfica en
unas condiciones y con un rendimiento definidos durante un periodo de tiempo
determinado. Puede expresarse como la probabilidad de que funcione
correctamente en las condiciones operativas de diseo durante un determinado
perodo de tiempo.
Mientras que fiabilidad y mantenibilidad hacen referencia a aptitudes propias de
elementos o de sistemas, inherentes a los mismos, la logstica de
mantenimiento tiene que ver con aspectos organizativos, es la aptitud de una
organizacin de mantenimiento, en unas condiciones dadas, para proporcionar
sobre demanda los medios necesarios para mantener un elemento conforme a una
poltica de mantenimiento dada.
Leyendo detenidamente estas definiciones llegaremos rpidamente a la conclusin
de que en una planta de proceso querremos las tres cosas:
1) Que sea fiable y que, por lo tanto, todos los elementos funcionen
correctamente en las condiciones operativas de diseo durante un determinado perodo de tiempo
2) Que est disponible y por tanto que todos los elementos estn en
condiciones de funcionar el mayor tiempo posible
3) Que sea mantenible significando esto que cuando haya que realizar una
intervencin en un equipo, bien por una avera, bien por mantenimiento
preventivo, sta sea factible de un modo razonable.
12

En definitiva podemos concluir que, en nuestro caso, nos centraremos en la
disponibilidad puesto que lo que se busca es la produccin total de la fbrica en un
periodo de tiempo incluyendo dentro de este marco la fiabilidad de los distintos
equipos as como sus requerimientos de mantenimiento.
Dando un paso ms diremos que no slo nos preocupa que las instalaciones en su
conjunto estn disponibles sino que, adems, tengan la eficiencia o el rendimiento
esperado. Por lo tanto, si una lnea de producto est disponible para producir pero
slo es capaz de ir a un 80% de su carga nominal diremos que est disponible a un
80% o que tiene una indisponibilidad del 20%.
Adems, y siguiendo con el ejemplo anterior, si la lnea produce a un 100% de su
carga nominal pero el producto est fuera de especificacin pudiendo atribuirse
esta incidencia a la instalacin y no por otras causas como pueden ser: materias
primas, error humano, proceso, etc. Entonces consideraremos que en realidad la
lnea no est disponible ya que, aunque est produciendo, lo hace fuera de
especificacin debido a un defecto de la misma.
Estamos diciendo por tanto que la instalacin est disponible no slo si funciona
cuando se requiere sino, tambin, si ese funcionamiento es a la carga nominal y
adems dentro de los parmetros de calidad requeridos.
De esta manera llegamos al concepto de Overall Equipment Effectiveness (OEE) o
efectividad global de los equipos.
OEE = Disponibilidad (%) * Tasa de Produccin (%) * Tasa de calidad (%)
Prdidas por averas

Prdidas por cambio de
formato y puestas a
punto
Prdidas por microparos

Prdidas por arranques y
paradas
Prdidas por baja
velocidad
Prdidas defectos en
la calidad y reproceso
Prdidas por defectos
en puesta en marcha
Figura 2. Definicin de OEE
Este concepto fue definido en Japn dentro del marco de TPM, por tanto, la
efectividad global de los equipos est formada por tres factores: disponibilidad,
eficiencia y calidad (Figura 2). Sin embargo, nosotros hemos definido el trmino
disponibilidad englobando no slo el concepto clsico del mismo sino tambin la
eficiencia y la calidad como se ha explicado anteriormente. De aqu en adelante
hablaremos de disponibilidad de la manera definida.
13
2.2 PLANES
DE MEJORA Y OBJETIVOS PARA ALCANZAR EL XITO
Una vez definidos los trminos y la forma de medirlos, el siguiente paso lgico sera
establecer cual es un nmero bueno y cual no lo es. En este punto, sin embargo, no
nos detendremos demasiado. Existen empresas consultoras especializadas capaces
de hacernos estudios detallados de la situacin de una compaa con respecto a sus
competidores segmentando adems por tamao, localizacin, etc. Si es importante
apuntar que debemos establecer en nuestras plantas dichos ndices, que han de ser
medidos con rigor y consistencia y que, a partir del anlisis de los datos, debemos
de ser capaces de encontrar oportunidades de mejora, implementarlas, controlar
que dichas mejoras se sostengan en el tiempo y entonces comenzar de nuevo el
proceso: medir, analizar, mejorar y controlar.
Una vez asentado este proceso de mejora continua comparndonos contra nosotros
mismos (entitlement), entonces podremos plantearnos el compararnos con otros
realizando "copias" de polticas de mantenimiento (esto se conoce como
"Benchmarking") pero siempre teniendo en cuenta que es una herramienta para
identificar oportunidades de mejora y no centrndonos nicamente en los nmeros.
Ante la oportunidad de mejora de muchas empresas nace la implantacin de TPM
como medio a la consecucin de los objetivos ante un juego ms duro cada da y
la necesidad de ganar y mejorar continuamente involucrando a todos los
empleados. Los objetivos para conseguir xito son:
Anticiparse a los cambios, ya que permite una mayor competitividad.
Atender a las necesidades de los clientes
Superar las competencias
Para lograr estos objetivos la empresa tiene que ser innovadora (actualizarse
tecnolgicamente); compacta, enjuta (competir en precio); y garantizar al mximo
la calidad y la satisfaccin de los clientes.
En casi todos los sectores de la economa el xito de una minora de empresas
contradice las excusas de la mayora; difieren del resto en que tienen agentes de
cambio, son capaces de mejorar los estndares establecidos y definen y superan
lmites. Las empresas de xito saben cmo realizar mejor su trabajo, por ello
utilizan esta metodologa en base al anlisis de los principales activos de la
empresa: hombre, medios de produccin y productos y servicios.
14
Captulo 3. Metodologa TPM
3 METODOLOGA TPM
El mantenimiento productivo total o Total Productive Maintenance (TPM) de origen
en EE.UU y divulgado a partir de experiencias japonesas se caracteriza porque
asigna al personal de produccin los niveles de menor contenido tcnico y al
personal de mantenimiento el resto de actuaciones en operacin (Figura 3).
Los objetivos perseguidos son:
Mxima eficiencia global.
Cero accidentes, defectos y averas durante el ciclo total de vida de equipos
e instalaciones.
Englobar a todos los departamentos de la empresa y a todos los
trabajadores.
Prdida cero en la sobreposicin de actividades de los diferentes grupos de
trabajo.
Mantenimiento
planificado
Mantenimientod
de calidad
Mantenimiento
reas
administrativas
Mantenimiento
autnomo
Mejoras
enfocadas
Figura 3. Relacin entre los procesos fundamentales TPM
El TPM es un proceso de mejora que permite transformar una empresa industrial

para hacerla ms competitiva y preparada para responder a los nuevos entornos. El
mantenimiento autnomo es uno de los pilares clave del TPM que contribuye a
transformar un centro productivo, ya que acta sobre la mayor cantidad de
personas de una fbrica. El mantenimiento autnomo es un sistema moderno de
trabajo donde el nivel operativo participa activamente en la innovacin del sistema
productivo.
15
3.1 ANTECEDENTES
DEL
TPM
El mantenimiento preventivo fue introducido en el Japnn en la dcada de los

cincuenta junto con las ideas de control de calidad, ciclo Deming y otros conceptos
de direccin de empresas americanas como la direccin por objetivos. Durante
estos aos en el Japn se aplicaron los conceptos americanos de mantenimiento
preventivo, mantenimiento correctivo, prevencin del mantenimiento, ingeniera de
fiabilidad e ingeniera de mantenimiento. Los sistemas de calidad Wide Company
Quality Control o Total Quality Control (TQC) influyeron en la evolucin del TPM. En
la dcada de los sesenta, en la empresa japonesa, se intensific el uso del concepto
de mejora continua en todas sus reas, trayendo como consecuencia que en las
reas de mantenimiento se utilizara el proceso Kaizen o mejora continua para
buscar mejoras en las operaciones y servicios de mantenimiento. El TPM se
desarroll progresivamente en la dcada de los setenta, pero no es hasta los aos
ochenta cuando se reconoce su contribucin a la mejora de competitividad de las
empresas. Inicial- mente el trmino PM represent el concepto americano de
mantenimiento planificado. La introduccin de los conceptos de mejora continua y
participacin de todas las personas de una organizacin, condujo a la creacin de
un estilo de mantenimiento diferente y adaptado a las caractersticas de las
empresas japonesas, donde la letra T de total representa como en TQC, la
participacin de todos los empleados en la bsqueda de la productividad de los
sistemas productivos. La visin inicial del TPM se orient hacia la conservacin de
los equipos en todo el ciclo de vida. Sin embargo, fue a finales de los aos ochenta
y debido a la amplia difusin y continuo desarrollo metodolgico, cuando el TPM fue
asumido por numerosas empresas, como un sistema corporativo con un alcance
ms all de las reas de fabricacin. La nueva visin del TPM a partir de estos aos,
cambi hacia la bsqueda de la eficiencia del sistema productivo integral.
La primera vez que se emple el trmino TPM fue en la empresa Nippondenso.,
Ltd., un fabricante reconocido y proveedor del sector del automvil. Esta compaa
introdujo el mantenimiento productivo en 1961 con el propsito de involucrar a
todos los trabajadores en la mejora de la efectividad de los equipos. Debido al
aumento de la automatizacin, la empresa ampli su aplicacin del mantenimiento
productivo, obteniendo excelentes beneficios. Por este motivo, en 1969 adopt un
programa corporativo llamado "Total-member-participation PM" abreviado como
TPM. En 1971 la empresa recibi el premio PM. El desarrollo del TPM en
Nippondenso fue logrado gracias al apoyo del Japan Institute of Plant Engineers
(JIPE), una organizacin que dio el origen al actual Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM), institucin lder en el desarrollo y difusin mundial del TPM.
Hoy el TPM se aplica en la mayora de los sectores de la industria y servicios, siendo
los qumicos y del automvil los que ms han desarrollada experiencias. El TPM fue
originalmente centrado sobre actividades de produccin. Sin embargo,
recientemente su aplicacin se ha extendido a reas ms all de las fbricas o
talleres. El TPM se aplica en reas administrativas, departamentos de ingeniera,
ventas, almacenes, etc. Algunas corporaciones emplean el concepto Compaa-Wide
TPM para definir las actividades de mejora de toda la organizacin.
16
3.2 DEFINICIONES
DE
TPM
La siguiente fue la primera definicin "oficial" de TPM publicada en 1971 por el JIPE,
antecesor del Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), para desplegar la
versin TPM originalmente desarrollada en Nippondenso.
El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficiencia global)
estableciendo un sistema de mantenimiento productivo de alcance amplio que
cubre la vida entera del equipo, involucrando todas las reas relacionadas con el
equipo (planificacin, produccin, mantenimiento, etc.), con la participacin de
todos los empleados desde la alta direccin hasta los operarios, para promover el
mantenimiento productivo a travs de la gestin de la motivacin, o actividades de
pequeos grupos voluntarios.
Esta es una definicin de TPM orientada especficamente a las reas de produccin.
Sin embargo, el TPM al ir cubriendo progresivamente otras reas diferentes a
produccin y al ser aplicado a una mayor escala en corporaciones, el JIPM vio la
necesidad de desarrollar una nueva visin de lo que debera ser el TPM. La
siguiente definicin fue propuesta en 1989 como "Company-Wide TPM" o TPM de
amplio cubrimiento:
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo
el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas
las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero
fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los
sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se
apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a
travs del trabajo de pequeos equipos.
Una de las empresas pioneras en aplicar el TPM fue Toyota. Su presidente en la
dcada de los ochenta, describa la necesidad de crear una nueva estructura de
empresa que pudiese ser rentable y sobrevivir con un nivel de operacin de setenta
por ciento para pocas de crisis. Esto se conseguira con una alta flexibilidad y
eficiencia del equipamiento. Para esto se deberan cumplir las siguientes polticas:
Restringir las inversiones en equipo innecesario
Emplear al mximo el equipo disponible
Aumentar la produccin por equipo
Mejorar la calidad a travs de un correcto uso del equipo
Reducir la mano de obra mediante la mejora del equipamiento
Reducir los costes energticos y de materiales a travs de innovacin en el
equipo y la mejora de los mtodos de operacin.
Estas tareas seran fundamentales para que Toyota pudiese enfrentar con xito los
desafos de finales de siglo. Para esto Toyota requiri lograr la total colaboracin y
participacin activa de todo el personal de la empresa. Hoy el TPM en Toyota es un
proceso corporativo que involucra a todo el personal de la compaa y lo emplea
como parte de un sistema integral de gestin de los sistemas productivos, junto
con el sistema JIT (Justo a Tiempo) y TQC (Control Total de Calidad) para innovar
continuamente sus sistemas productivos. Toyota junto con Toshiba poseen
sistemas TPM muy avanzados y no solamente les permite alcanzar los mximos
17

niveles de aprovechamiento, sino que sus centros productivos son considerados
como verdaderos fbricas de conocimiento debido al nmero elevado de ideas y
aportes de los empleados.
3.3 LA
NECESIDAD DE TPM
El ambiente econmico que rodea a las empresas hace que la total eliminacin de
todas las formas de prdidas sea esencial para la supervivencia de estas
organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los equipos/
instalaciones, que han sido incorporados con una inversin muy alta, deberan ser
eliminados.
Las exigencias de calidad de produccin se hacen ms rigurosas, llegando a exigir
los clientes el 100% de calidad (Figura 4).
La fabricacin de lotes de pequeo tamao y la reduccin de los plazos de entrega
son requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente,
As mismo reducir las prdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como
necesario para el xito de la corporacin as como para su supervivencia.
Cliente
Mayor demanda
Tecnologas
Reduccin diferencias
Mercados
Multiplicacin / Espacializacin
Marcas
Menor fidelidad
Demandas
Mas variedad / Menor cantidad
Ciclo de vida del producto
Muy reducido
Logstica
Menor stocks / Menor tiempo
Marketing
Personalizado / Individualizado
Produccin
Flexibilidad
Time-to-Market
Respuesta rpida
Figura 4. Escenario actual de negocio
La anulacin de las 3Ds (Dirty, Difficult y Dangerous) hace ms atractivo el

empleo en el sector de fabricacin. Existe una fuerte preferencia por el empleo en
la industria de servicios debido a las mejores condiciones de trabajo y las
inversiones en formacin, como resultado de esto la adquisicin de las habilidades
requeridas dentro de una compaa de manufacturacin se ha demostrado cada vez
ms y ms difcil.
18

El programa de implantacin de TPM no slo refuerza y mejora drsticamente las
instalaciones de produccin existentes, sino que tambin muestra una visin hacia
el futuro mediante la formacin de todos los empleados, reduciendo el tiempo de
reaccin frente a problemas, y la introduccin rpida y eficiente de nuevos
equipos/instalaciones y productos.
En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificacin del personal
para acercarse ms a las necesidades del cliente. Esto slo se puede conseguir a
travs de una clara poltica de fortalecimiento.
En resumen, el TPM se necesita para:
Reduccin drstica de los costes
Consecucin de altos niveles de calidad
Afrontar las distintas necesidades de los clientes
Atraer empleados ms cualificados
3.4 FILOSOFA
Y OBJETIVOS DE
TPM
TPM no es slo un instrumento o una metodologa, es un grupo coherente y

estructurado de metodologas integradas en una filosofa innovadora, que trabaja
con procesos nuevos y ya existentes, en negocios grandes y pequeos. Es un apoyo
al funcionamiento autnomo de trabajo, integrando herramientas en un sistema
gradual.
TPM: puede ser difcil y llevar tiempo pero los resultados lo merecen
TPM: es prctico, lgico y simptico
TPM: como trabajar juntos en armona personal y maquinaria
TPM: las normas que se mejoran de trabajo, habilidades de la gente y el
funcionamiento de mquina
TPM: implica educacin y formacin del personal
TPM: requiere tiempo para aprender, cambiar y adaptarse a las nuevas
maneras, tecnologas y sistemas
TPM: por encima de todo necesita compromiso, apoyo, entendimiento y
paciencia
TPM es una filosofa de mejora continua sistemtica focalizada en la eliminacin

sistemtica de todas las formas de ineficiencia, perdida y derroche. Las
caractersticas primordiales de TPM son:
Una organizacin gil que d apoyo a innovacin
Siempre orientada a la prestacin
Un sistema guiado con firmeza
Elevada visibilidad de planes y progresos
Grupo de trabajo industrializado
Sistema estable para conservar las ganancias
Los objetivos principales de TPM son:
Maximizar el rendimiento de los equipos, especialmente el OPI, Calidad,
Gastos y Seguridad, mientras se obtienen resultados sostenibles
19

Desarrollar en prctica de una estructura total de trabajo en equipo, con
autonoma creciente y claros roles y responsabilidades
Concienciar sobre la necesidad de la mejora continua, estableciendo
medidas claras (KPIs) para cada proceso
Promover el trabajo en equipo creando reglas y procedimientos simples para
los procesos de limpieza, inspeccin, lubricacin, etc., asegurando el
compromiso total de los operarios para el cuidado de sus equipos
Aumentar las competencias de los operadores y los tcnicos a travs de una
formacin especfica y un programa de educacin. Optimizar la organizacin
de mantenimiento.
Motivar a la gente implicndolos en un programa comn e innovador, con
objetivos claros y desafindolos para el fortalecimiento y el mando.
Toda la filosofa TPM est basada en un modo de pensar sistemtico:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Entender cul es la situacin en detalles

Definir las prioridades
Definir la herramienta correcta para cada clase de problema
Implicar a la gente relacionada
Centrarse siempre en las acciones a tomar
Seguimiento de los resultados alcanzados
Algunos conceptos importantes para una puesta en prctica de TPM apropiada son:
Focalizacin
Los recursos no estn siempre disponibles, siempre hay que trabajar
con prioridades
Visualizacin
Si se puden ver, se pueden manejar
Particularizacin
Cada uno tiene una clase diferente de experiencia, hay que
aprovecharla
Sostenible
Slo el control frecuente y el seguimiento aseguran el
mantenimiento, hay que auditarlo
Figura 5. Conceptos prcticos TPM
20
3.5 PUNTOS
CLAVE DEL TPM
Los puntos clave sobre los que acta TPM en la fbrica son:
A. El desarrollo de una cultura colectiva relacionada a la reduccin y
eliminacin de las prdidas en el proceso productivo, que persigue la
eficiencia mxima posible de todo el sistema de produccin.
La prctica del TPM se inicia con la valoracin de las prdidas que impiden lograr
mejores resultados de los sistemas productivos. La mayor parte de los sistemas de
produccin son sistemas mquina-hombre, cuya dependencia de los equipos
aumenta al tiempo que la automatizacin progresa.
De la misma manera, la eficiencia de la produccin est sometida a la capacidad de
la gente que la opera, mantiene y especifica los mtodos de fabricacin. Las 16
prdidas principales que impiden la eficiencia global del sistema productivo en una
fbrica son:
MAQUINA: Son prdidas relacionadas con la eficiencia del equipo asociadas a las
operaciones realizadas en el mismo. Entre ellas se encuentran.
Paradas planificada
Cambios y Ajustes
Arranques y parada
Averas
Pequeas paradas (microparos)
Prdidas de velocidad
Defectos y Retrabajo
MANO DE OBRA: Son prdidas que impiden la eficiencia del trabajo de las
personas.
Prdidas de Gestin
Movilizacin y desplazamiento
Organizacin Lneas
Prdidas en Logstica
Medicin Lneas
MATERIAL: Son prdidas asociadas al uso pleno de los recursos de produccin,
como herramientas, tiles y materiales necesarios.
tiles, herramientas
Mermas de material
Mermas de producto
ENERGA
Prdidas de Energa
B. El establecimiento de un sistema que pueda prevenir prdidas, en lugar de
corregir problemas para obtener Cero Accidentes, Cero Defectos, Cero
Fallos, as como el alcance ptimo de gastos para todas las instalaciones
dentro del sistema de la fabricacin.
Uno de los rasgos distintivos de TPM es establecer sistemas para prevenir las
prdidas en el lugar de actividad
21

C. Involucrar todos los esfuerzos de trabajo de la empresa implicando a todos
los departamentos de la empresa: Ventas, Marketing, Diseo, Desarrollo,
Administracin y Direccin.
Las Actividades de mejora llevadas a cabo slo por produccin no son adecuadas.
Para perseguir la eficiencia mxima posible de todo el sistema de produccin, TPM
se debe desarrollar con todos los departamentos participando.
D. Bsqueda de la eliminacin de los problemas a travs de las actividades de
grupos de trabajo (trabajo en equipo) integrados al sistema productivo.
Todos los empleados deben estar implicados desde la Direccin a los
Operarios.
El objetivo principal de TPM es cambiar las actitudes/comportamiento del personal
para conseguir el proceso de produccin perfecto y cambiar la cultura corporativa a
todos los niveles. La Direccin debe estar totalmente comprometida y participar en
todas las actividades; ya que si no lo hace, no ser posible el cambio de cultura
corporativa: En TPM participa todo el mundo.
E. Aprendizaje continuo a travs de actividades cruzadas de equipos de mejora
y de solucin de problemas en un sistema jerarquizado, para estar presente
en todas las oportunidades de mejora (produccin, calidad, mantenimiento,
ventas y oficinas) y alcanzar las Cero Prdidas
Una caracterstica principal de TPM es el establecimiento superpuesto de
actividades de pequeos grupos dentro de una estructura formal. La incorporacin
a estos grupos no es voluntaria como en otras estructuras (como TQM, por
ejemplo) si no una parte del perfil de trabajo de cada uno. A nivel individual, estos
pequeos grupos establecen sus propios temas y objetivos.
En la tabla siguiente se detallan las similitudes y diferencias entre TPM y TQM (Total
Quality Management):
TQM
TPM
Mejorar la cultura corporativa
Mejorar la cultura corporativa
Calidad (Cara externa,

efectos)
Equipamiento (Cara interna, causas)
Implica alcanzar
Sistematizacin de la gestin
(software orientado)
Realizacin del ideal operativo de

produccin (hardware orientado)
Cualificacin y
Educacin
Educacin enfocada
principalmente en la gestin
tcnica (Tcnicas QC)
Educacin enfocada en tecnologas de

mantenimiento/equipamiento
Actividades voluntarias
Las actividades estn integradas dentro

del perfil del trabajo
Defectos de calidad que no

lleguen al cliente final
"Cero prdidas" a travs de la completa

eliminacin de las fuentes de prdidas
Propsito
Objetivo
Actividades de
pequeos grupos
Metas
Tabla 1. Diferencias entre TQM y TPM
22
3.6 LOS 8
PILARES DE
TPM
TPM por lo general, una vez tomada la decisin de su implantacin (Tabla 2), se
introduce en una organizacin durante un periodo de varios aos. Es importante
tener en cuenta que el plazo de tiempo puede variar enormemente dependiendo de
factores como las relaciones laborales, el poder econmico de la empresa y los
niveles de compromiso de direccin, por ejemplo.
La fase siguiente es entonces establecer patrones e ndices (el KPI'S) para
supervisar el porcentaje de xito en el proceso de implantacin y ayudar en la toma
de decisiones estratgicas en cuanto a modificaciones del programa, ya que
inevitablemente habr cambios en los proyectos iniciales.
La mayor parte de las organizaciones con xito usa el TPM Pillars Based
Implementation como referencia. Esta frmula que ha sido utilizada por ms de
3000 empresas en todo el mundo es de resultado probado.
En las primeras fases, una organizacin necesita evaluar sus puntos fuertes y
dbiles en cada uno de los pilares, ya que esto proporcionar puntos de partida
claros para el programa y posteriormente ayudar en la realizacin de planes
estratgicos y en los cambios requeridos en la estructura de organizacin.
Originalmente, haba cinco pilares reconocidos para implantacin de TPM, pero
posteriormente estuvo claro que otros aspectos de debilidad en la organizacin
ralentizaban los programas de puesta en marcha, llegando incluso a provocar
fracasos en algunos casos. Adems, procesos administrativos incmodos e
ineficaces obstaculizaban muchos programas de TPM, existiendo muchas prdidas e
ineficiencias que se reflejaban en las actuaciones de los equipos operativos pero
que escapaban a su rango de control.
Los consultores seniors de JIPM reaccionaron desarrollando el proceso hasta cubrir
ocho pilares, pudindose ver el desarrollo de un 9o pilar recientemente (TPM en
proveedores colaboradores).
ambiente
Seguridad
Environment
&Medio
Safety y
TPM Office
Oficina TPM
Inicial
la Fase
Control
Control
Phase
Initial de
Education & Training
Educacin y Training
de Calidad
Mantenimiento
Quality Maintenance
Mejoras
Improvements
FocusedEnfocadas
Planificado
Mantenimiento
Planned Maintenance
Mantenimiento
Maintenance
AutonomousAutonomo
TPM
Figura 6. Los 8 pilares de TPM
23

Nivel
Paso
1. Declaracin de la direccin de implantar
TPM
Preparativos
2. Educacin Introductoria y campaa para

TPM
3. Establecer la organizacin promocional de

TPM y piloto
4. Definir los principios bsicos y las metas de

TPM
5. Creacin de un master plan
Lanzamiento 6. Lanzamiento TPM

7. Establecimiento de sistemas para la mejora
de la eficiencia de produccin
Implementacin
Manifiesto interno
Entrenamiento de Responsables en cada nivel
de trabajo
Steering Committee
Lder de Pilares
Coordinador TPM
Modelo de mquina para AM entrenamiento
Benchmark y metas
Prediccin de efectos
Desde preparativos para la
implantacin hasta solicitud del TPM award
Invitacin a proveedores,
cooperadores y compaas afiliadas
Perseguir la mxima eficiencia de produccin
1.1. Mejora Especfica
Proyectar actividades de los equipos y

pequeos grupos en talleres
1.2. Gestin Autnoma
Sistema de pasos, auditoras, cualificaciones y

certificaciones
1.3. Mantenimiento Planificado
Aplicacin
Continua
Necesidades
1.4. Educacin y training para los operarios

y mantenimiento (mejora de
habilidades)
Mantenimiento basado en tiempo

Mantenimiento correctivo
Mantenimiento Predictivo
Lderes operacionales y habilidades de
mantenimiento mejoradas
Proporcionar la combinacin de habilidades a
los miembros de los equipos
2. Fase inicial de control para nuevos

productos y equipos
Facilidad en el desarrollo de la fabricacin de

los productos
Facilidad de manejo de equipo
3. Establecimiento del Pilar de Calidad
Definicin de condiciones para eliminar

productos defectuosos y mantener el control.
4.
TPM en oficinas
5.
Establecer sistemas de Seguridad,

Higiene y proteccin del ambiente laboral
6.
Aplicacin total de TPM e incrementacin

de su nivel
Ayuda para produccin

Incrementar la eficiencia en la administracin
(procesos administrativos)
Cero accidentes
Cero contaminacin
Desafo para objetivos ms altos
Tabla 2. Pasos del programa de desarrollo de TPM
24

El proceso entero es una estructura controlada cuidadosamente, gestionada por
objetivos con KPI's muy definidos en toda la organizacin completa. En alguna
etapa, todo departamento se ver implicado. TPM procura fortalecer y cambiar la
cultura de empresa para alcanzar el status de "World Class Manufacturing".
Descripcin de los Pilares:
Mejora Especfica ("Kobetsu - Kaizen"): establecimiento de actividades en
pequeos grupos para mejorar la eficiencia en el proceso de produccin
reduciendo al mnimo el consumo de recursos y maximizando la produccin
a travs del anlisis de prdidas. Ejemplo: reduccin de prdidas de
extracto, reduccin de paradas, SMED, reduccin de prdidas de velocidad,
reduccin de defectos, etc.
Gestin Autnoma ("Jishu - Hozen"): programa "paso a paso" para formar
a los operadores en los fundamentos y el mantenimiento bsico de sus
propios equipos. Ejemplo: CILT (limpieza, inspeccin, lubricacin
y"tightening"), identificacin de fallos, restauracin de condiciones bsicas,
eliminacin de las fuentes de suciedad, mejora de reas de acceso difciles,
etc.
Mantenimiento Planificado: mantenimiento realizado en el momento
oportuno para evitar fallos en los equipos. Ejemplo: definicin de proyectos
de mantenimiento ptimo, anlisis del origen del fallo (RCFA), gestin de
repuestos, gestin visual de planes de mantenimiento y la integracin con el
CMMS,etc.
Formacin: Mejorar la habilidad y la competencia tcnica del personal de
mantenimiento y operarios. Ejemplo: definicin de tcnicas, definicin de
planes de formacin, evaluacin de las actividades de formacin, etc.
Control de la Fase Inicial: uso de la informacin recopilada por la Gestin
Autnoma, el Mantenimiento Planificado y la Mejora Especfica para ayudar
en la introduccin de nuevos productos y equipos. Ejemplo: registro de
mejora, Gestin de Equipos, Control de Flujo, Revisiones de Diseo, etc.
Calidad ("Hinshitsu - Hozen"): alcanzar "Defectos Cero" creando,
manteniendo y controlando las condiciones bsicas de los equipos. Ejemplo:
QA Matriz (de Garanta de calidad), QM (Mantenimiento de Calidad) Matrix,
SPC (Control de procedimiento Estadstico), integracin con ISO / HACCP,
etc.
TPM en oficinas: eliminacin de prdidas originadas por las funciones
administrativas, apoyando la mejora en el proceso de fabricacin y Gestin
Autnoma de oficinas. Ejemplo: control del KPI'S, MCRS (Control de Gestin
y Sistema de Reporting), organizacin, etc.
Seguridad, Salud y Medio Ambiente: establecer sistemas para el control
de salud, seguridad y el medio ambiente, tanto interno como externo.
Ejemplo: inspeccin de seguridad de equipos, anlisis de riesgos, etc.
25

Los pilares de TPM pueden tambin dividirse en dos grandes categoras: Pilares
Operacionales y Pilares de Apoyo:
Pilares Operacionales
Pilares de Apoyo
Mantenimiento Atnomo
(MA)
Control de la Fase Inicial

(IC)
Mantenimiento Planificado
(MP)
Educacin y Training
(E&T)
Mantenimiento de Calidad
(QM)
Seguridad, salud y
Ambiente (SHE)
Mejoras Enfocadas (SI)
Oficina TPM (TO)
Figura 7. Clasificacin de pilares
En resumen, los principales objetivos de cada pilar son:

Mantenimiento Autnomo
Cero Fallos
Mejoras Enfocadas
Control de la fase inicial
Cero Prdidas
Administrativas
Educacin & Training

TPM en la oficina
Cero Defectos
Seguridad y Medio Ambiente
Cero Accidentes
Figura 8. Objetivos de los Pilares de TPM
26

Estos pilares estn integrados fuertemente y tanto en su metodologa como en sus
herramientas estn muy relacionados unos con otros. Una integracin ideal entre
pilares podra ser descrita grficamente de esta manera:
Control de la Fase inicial
(Hojas)
Mejoras Enfocadas
(Poda)
Beneficio
(Frutos)
(Insecticida)
Educacin & Training

(Agua)

(Proteccin)
NO PISAR EL
CESPED
(Races)
(Tierra)
Figura 9. Integracin de los pilares TPM
Para tener un mejor control de la implantacin de la filosofa TPM de acuerdo con la

Implantacin basada en los Pilares TPM", se recomienda una estructura funcional
especial (independiente de la organizacin jerrquica):
Director Tcnico
Estrategia corporativa
Coordinacin
Central TPM
Steering
Commitee
HESA
Coordinacin
Central TPM
Steering
Commitee
HESA
(Negocio)
Direcciones
Fbrica
Estrategia de Fbrica
(Fbrica)
Tctica de
Implementacin
Jefes de
Departamento
(Pilar)
Soluciones y
Lderes
Ejecucin
(Equipo)
Operacin
Figura 10. Estructura TPM de la Fbrica
27

La composicin de la estructura arriba mencionada se puede obtener de los
diferentes niveles organizativos, implicando todos los departamentos (estructura
multifuncional).
Director
Cervecera
Coordinador
TPM
Departamento
Seccin
Seccin
Seccin
Departamento
Seccin
Seccin
Departamento
Seccin
Seccin
Departamento
Seccin
Steering Committee
(Sub committee leaders)
Seccin
Mejoras Enfocadas
Educacin & Training
Control de la fase inicial
TPM en la oficina
Figura 11. Estructura multifuncional
Los roles y las responsabilidades de cada funcin en la estructura funcional TPM se

describen en la Tabla 3.
28
Funcin
Cargo
Roles y responsabilidades
Director de Fbrica
Apoyar la estructura de organizacin.

Enlazar todas las estructuras relacionadas / interfaces
(administracin alta, sindicatos de trabajadores, empleados,
etc.).
Responsable de la motivacin de los trabajadores.
Gestionar el sistema de reconocimiento.
Apoyar la definicin de prioridades.
Enlazar el sistema TPM con el de la produccin.
Hacer visible el sistema y sus resultados.
Definir la misin, la visin y la estrategia.
Negociar los recursos
Funcin asignada
especialmente (tiempo
completo)
"Perfil de Entrenador, totalmente dedicado, reportando al

director de fbrica
Controlar todo los KPI'S de la fbrica y reportarlos al Lder
TPM / Steering Committee la Direccin del Comit
Auditar el sistema completo
Interactuar con los enlaces jerrquicos y funcionales de la
organizacin
Coordinar las actividades del Steering Committee
TPM Steering
Committee
Director de Fbrica y
Responsables de Pilares
(Jefes de Departamento)
Definir las necesidades para la aplicacin de las metodologa

TPM (anlisis de prdidas)
Apoyar tcnicamente al Coordinador TPM.
Definir los planes de accin"
Controla los KPI'S desde los pilares (toda la fbrica entera).
Definir los objetivos y las metas con los equipos.
Integrar las actividades de todos los pilares.
Pillar
Committee
Equipos multifuncionales
liderados por los
Responsables de Pilares
Definir los objetivos y las metas junto con los equipos

Estandarizar las actividades de los pilares
Definir las necesidades de training para las actividades de
cada Pilar.
Responsable
de TPM
Coordinador
TPM
Equipos TPM
Especialista
TPM
Equipos Multifuncionales
Consultor Externo (HTS)
Puesta en prctica de la metodologa

KPI's: informes, planes de accin, registros de mejora
Proyectos y evaluaciones
Apoyar a los nuevos equipos
Actividades de gestin visibles (pizarras de actividad, OPL's,
etc.)
Apoyo Metodolgico
Apoyo de organizacin
Entrenamiento del Coordinador TPM
Training de los equipos iniciales
Auditoras externas
Sistemas de evaluacin y planes de accin
Benchmarking
Tabla 3. Roles y responsabilidades en TPM
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3.7 EL
MANTENIMIENTO AUTNOMO
Hoy los trabajadores son ms cualificados, reciben mayor cantidad de informacin

que en el pasado, estn ms preparados para aportar ideas y colaborar en la
innovacin de los sistemas productivos. Esto exige una nueva forma de ver las
fbricas y la forma como se dirigen. Esta transformacin en los aos setenta
cuando adopt el programa de Control Total de Calidad (TQC). En los primeros aos
de la aplicacin del TQC el trabajador se involucr en la mejora de la calidad de los
productos; a esta campaa siguieron otras orientadas a mejorar la productividad
total de los sistemas industriales. Hoy, esta empresa considera a sus empleados
como "trabajadores de conocimiento" y la productividad intelectual hace parte de la
capacidad competitiva de esta empresa. Un ejemplo, la fbrica de Toshiba en
Yanagicho, el trabajador operativo adems de gestionar las acciones de produccin,
participa en los comits de desarrollo de productos y est bien informado de lo que
sucede en el mercado.
La publicacin de los ganadores del Premio PM que otorga el JIPM de Japn,
muestra que son numerosas fbricas y en diferentes pases donde se estn
desarrollando iniciativas de cambio en la forma de dirigir una fbrica. La visin de
estas fbricas no ha sido solamente la de adoptar la tecnologa ms moderna y
fiable. Desde el punto de vista estratgico, estas plantas han logrado diferenciarse
en la forma como los trabajadores de la empresa emplean esta tecnologa, cmo la
mejoran y obtienen lo mejor de este recurso. Son los trabajadores los que con su
aporte creativo, entusiasmo y trabajo disciplinado, han logrado que estas plantas
sean consideradas como las mejores, valoradas desde el punto de vista de la
calidad, relaciones con los clientes, participacin del personal, utilizacin de
tecnologa, mejora de la productividad, reduccin de costes, flexibilidad y capacidad
de respuesta, gestin de inventarios, eficiencia ambiental desarrollo de nuevos
productos y resultados generales en el mercado.
Dentro de los objetivos estratgicos de una fbrica es necesario incluir aquellas
metas relacionadas con la innovacin de los sistemas de direccin y en especial la
gestin humana. Hoy las empresas industriales no pueden seguir compitiendo bajo
el esquema de seguir haciendo lo mismo pero mejor. Los escenarios actuales
exigen que adems de innovar los procesos productivos, es necesario innovar los
sistemas de direccin utilizados, para obtener los beneficios de la productividad de
los recursos de conocimiento que posee una fbrica.
Como ya se dijo en el punto anterior, el mantenimiento autnomo es uno de los
pilares clave del TPM y contribuye a conseguir la excelencia en el centro productivo.
El mantenimiento autnomo es un sistema moderno de trabajo donde el nivel
operativo participa activamente en la innovacin del sistema productivo. El trmino
autnomo en TPM significa que el trabajador realiza estas acciones como parte de
su trabajo cotidiano, en un ambiente que posibilita evaluar cada da el progreso de
las mejoras, resolver problemas y proponer acciones para mantener niveles
superiores de productividad.
El mantenimiento autnomo se debe considerar como un instrumento para
intervenir una organizacin, esto significa, transformar su cultura, creencias y
formas de actuar. En empresas que poseen procesos avanzados de mantenimiento
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autnomo, se pueden identificar las tres siguientes etapas de desarrollo de la
organizacin:
Etapa 1. Mejora de la efectividad de los equipos. Las actividades de mantenimiento
autnomo se dirigen a eliminar las prdidas de los equipos con la participacin del
personal.
Etapa 2. Mejora de las habilidades y capacidades personales para realizar
intervenciones superiores. Se crea un sentido de colaboracin superior y alto
compromiso del trabajador para mantener niveles de eficiencia sobresalientes en el
sistema productivo
Etapa 3. Mejora del funcionamiento de la organizacin. Se crea una visin del
trabajo autnomo, donde los ciclos de reflexin y aprendizaje se aplican a la mejora
del funcionamiento de toda la empresa.
Estas etapas tienen propsitos diferentes pero el principio es uno solo: la empresa
observada como una organizacin que aprende. Una organizacin se transforma en
la medida en que adquiere ms conocimiento y este se aplica en la mejora de los
procesos. El mantenimiento autnomo busca que en las reas operativas se
realicen acciones de aprendizaje y se adquieran los conocimientos necesarios a
partir de la observacin permanente del proceso productivo. El sistema de trabajo
de mantenimiento autnomo emplea procesos de creacin, transferencia y
utilizacin del conocimiento producido durante el trabajo operativo el cual se
traduce en acciones de mejora de los equipos y del sistema productivo.
Cuando el mantenimiento autnomo se introduce en una empresa, el operario se
prepara y desarrolla habilidades para mejorar las condiciones bsicas de los
equipos a travs de acciones individuales y rutinarias de inspeccin, lubricacin,
limpieza, verificacin de ajustes y precisin, reparaciones livianas, identificacin de
situaciones anormales de su propio equipo, con el propsito de lograr mantener las
condiciones bsicas de las instalaciones. En etapas avanzadas y debido a la
formacin permanente, el trabajador est en capacidad de disear estndares de
trabajo, realizar diagnsticos de calidad, analizar y estudiar mejoras al flujo del
proceso, controlar la entrega a almacenes y otras acciones administrativas. El
Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM) propone desarrollar el
mantenimiento autnomo en siete pasos que se implantan progresivamente
siguiendo un proceso lgico de crecimiento del personal. Los factores clave para
lograr la transformacin de una industria son:
Modelo de formacin continua
Prctica del conocimiento adquirido
Asignacin de responsabilidades individuales
Organizacin que respalde el proceso de cambio
Un fuerte liderazgo de los diferentes niveles de direccin
Reconocimiento
Participacin efectiva del personal para lograr los objetivos
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3.7.1 HABILIDADES
DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO
El proceso operativo del mantenimiento autnomo se compone de varias

actividades o prcticas creadas para cumplir propsitos especficos de mejora de los
sistemas de trabajo. Las prcticas ms utilizadas en las empresas que han
implantado TPM con xito se detallan a continuacin.
S EGURIDAD ANTE TODO

El trabajo de mantenimiento autnomo exige medidas de seguridad elevadas. Para
lograrlo, se deben realizar actividades de educacin, entrenamiento, normas para el
trabajo seguro, asignar los elementos de proteccin personal necesarios para los
trabajos de limpieza e inspeccin, herramientas seguras y elementos de limpieza o
detergentes que no produzcan efectos negativos en el individuo. Las acciones de
seguridad que se emplean en este pilar son:
Mapas de seguridad
Son documentos que le ayudan al operario a identificar las reas o puntos de riesgo
potencial de accidentes. Se puede preparar utilizando fotografas y marcando con
flechas rojas los sitios crticos, con sus respectivas medidas de prevencin. Otra
prctica muy frecuente consiste en preparar un esquema del equipo y sealar con
cdigos de colores los diferentes tipos de riesgos potenciales que un trabajador se
puede encontrar durante el trabajo de mantenimiento autnomo.
Lecciones de Un Punto (OPL)
Las lecciones de un punto se preparan para explicar la forma como el trabajador
debe realizar un trabajo seguro.
Manuales de formacin
Algunas empresas preparan guas, listas y procedimientos detallados para realizar
un trabajo en forma segura. Estas normas son estudiadas y analizadas en pequeos
grupos y reuniones llamadas TBM (Tool Box Meeting) o sesiones de mtodos de
trabajo.
C ONTROL DE LAS CONDICIONES BSICAS DEL EQUIPO

Las actividades de mantenimiento autnomo estn orientadas a prevenir el
deterioro. Mejorar las condiciones bsicas representa el principal factor de las
actividades de prevencin del deterioro. Las averas de los equipos son el resultado
del deterioro de alguno o varios de sus componentes. Estos pueden fallar por que
han llegado al final de su vida til debido a que los materiales se han envejecido y
no pueden soportar las exigencias fsicas a las que se someten. Este tipo de causas
son conocidas como causas naturales del deterioro. Una segunda causa del fallo es
que el equipo presenta deterioro forzado posiblemente debido a una mala operacin
y a condiciones ambientales inferiores causadas por el comportamiento humano. En
sitios donde no se cuida el ambiente y existe polvo, prdidas de aceite, fugas de
agua, vapor, elementos abrasivos, etc., se acelera el deterioro y se producen fallos
en los sistemas productivos.
Para eliminar el deterioro forzado es necesario llevar al equipo a las condiciones
ideales y esto exige limpiar y eliminar los agentes que deterioran el equipo; lubricar
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para prevenir la abrasin y prevenir prdidas de aceite y mantener los niveles
adecuados; como tambin, mantener apretadas los sistemas de sujecin como
tuercas, pernos, levas, etc. En resumen, las condiciones bsicas de un equipo son:
equipos muy limpios, correctamente lubricados y ajustados. El estado ideal de un
equipo representa las condiciones en que las funciones del equipo y sus
caractersticas son mantenidas en el mximo grado. Esto implica que el equipo
opere en las condiciones necesarias y deseables. Una condicin es necesaria,
cuando est relacionada con las funciones primarias del equipo; por ejemplo,
seguridad, velocidad de rgimen, etc. Una condicin es deseable cuando est
relacionada con funciones secundarias del equipo, no son indispensables, pero si no
son correctamente mantenidas se presentan fallos y defectos. Las condiciones
ideales son las condiciones originales que tena el equipo cuando se compr. Las
acciones de mantenimiento autnomo se dirigen a lograr que las condiciones
ideales se mantengan durante el ciclo de vida del equipo.
E NTRENAMIENTO PERMANENTE
Cuando el operario recibe entrenamiento constante en los aspectos tcnicos de los
procesos y conoce perfectamente el funcionamiento de los equipos, podr realizar
algunas reparaciones menores y corregir pequeas deficiencias de los equipos. Esta
capacitacin le permitir desarrollar habilidades para identificar rpidamente
anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en
averas importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben
estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar
la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente
puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente.
Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a travs del
mantenimiento autnomo.
El mantenimiento autnomo implica un cambio cultural en la empresa,
especialmente en el concepto: "nosotros fabricamos y vosotros conservis el
equipo", en lugar de "yo cuido mi equipo". Para lograr este propsito, es necesario
incrementar el conocimiento de los operarios para lograr un dominio total de los
equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los operarios:
Capacidades para descubrir problemas
Se crea una visin exacta para descubrir las anormalidades. No se pretende que el
operario solamente detecte paradas del equipo o problemas de calidad de un
producto. Es necesario desarrollar verdaderas competencias para descubrir
tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear
una capacidad para prevenir anormalidades futuras.
Capacidades para la correccin inmediata en relacin con las causas
identificadas
Con estas correcciones el equipo puede llegar a las condiciones de funcionamiento
original o normal. Por lo tanto el operario debe conocer y contar con las habilidades
para tomar decisiones adecuadas, informando a los niveles superiores o a otros
departamentos involucrados en la prevencin del problema.
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Capacidad para establecer condiciones

Saber definir cuantitativamente el criterio para juzgar una situacin normal de una
anormal. Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, stas
dependen de las condiciones y situaciones especficas, por lo tanto, el operario
deber tener la capacidad o contar con criterios para juzgar el equipo y poder
considerar si hay algo anormal o normal. No se puede contar con un trabajo exacto
medido en cantidades exactas para decidir la situacin del equipo. Es necesario
crear habilidades para juzgar hasta donde se puede llegar a producir fallos
potenciales en el equipo.
Capacidad para controlar el puesto de trabajo
Se debe buscar que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas
establecidas. No solamente detectar los fallos, corregirlos o prevenirlos. Se trata de
respetar rigurosamente las reglas para conservar impecable el equipo.
T RABAJO DE ALTA COLABORACIN

Una de las principales caractersticas del TPM es que permite involucrar a los
operarios en actividades de conservar y cuidar .tanto los equipos, como tambin el
rea de trabajo. El TPM enfatiza la interaccin que debe existir entre las personas y
los equipos. Sin embargo esta interaccin requiere formacin adecuada y mtodos
eficientes de trabajo. En la medida en que aumenta el contenido tecnolgico en la
construccin de los equipos productivos, los operarios requieren un nivel de
preparacin superior. Ya no es suficiente conocer las condiciones del
funcionamiento del equipo; los operarios deben saber la forma de conservarlos y
mejorarlos. Pero no es suficiente el conocimiento tcnico. Si no existe una cultura
de empresa que estimule la cooperacin de las personas, difcilmente se obtendrn
los mayores niveles de efectividad del sistema productivo. El sentido de pertenencia
del trabajador es fundamental para lograr su colaboracin en la conservacin de los
equipos.
El punto de partida para incrementar el sentido de pertenencia consiste en crear el
espacio donde el trabajador pueda participar. En empresas que han tenido xito y
buenos resultados con la aplicacin del TPM, existe un comn denominador: los
trabajadores se han comprometido con la mejora de la efectividad del equipo,
responsabilidad compartida como si ellos tambin fueran dueos del equipo y la
participacin activa con aportaciones individuales o en pequeos grupos. El punto
de partida para un trabajo de alta colaboracin es hacer participar al trabajador en
la formulacin de los objetivos y las acciones que se deben realizar para lograr las
metas. Esto exige comunicacin intensa entre lderes y trabajadores.
C ONVERSACIN COMO INSTRUMENTO DE TRABAJO

El primer paso para la participacin es la existencia de un flujo de informacin. Uno
de los sistemas ms efectivo de comunicacin es el proceso de dilogo. Se dialoga
sobre los objetivos del rea de la empresa o personales; se puede dialogar sobre el
avance de las actividades; sobre cmo solucionar los problemas tcnicos o buscar
acciones innovadoras para transformar los equipos productivos. El mantenimiento
autnomo emplea varias rutinas y procesos de conversacin como parte de la
metodologa de trabajo. Por ejemplo, cuando un grupo de operarios analiza los
datos publicados en un tablero de gestin de actividades, se sustentan propuestas
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de mejora, transfieren experiencias o cuando explican las lecciones de un punto
(OPL), estas acciones de mantenimiento autnomo se realizan a travs de procesos
de dilogo.
T RABAJO TCNICO Y DISCIPLINADO

El mantenimiento autnomo permite que el trabajo se realice en ambientes
seguros, libres de ruido, de contaminacin y con los elementos de trabajo
necesarios. El orden en el rea, la ubicacin adecuada de las herramientas, medios
de seguridad y materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminacin de
esfuerzos innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con cargas
pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensin
sobre las causas potenciales de defectos y averas en los equipos. El mantenimiento
autnomo estimula el empleo de estndares, hojas de verificacin y evaluaciones
permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prcticas de trabajo crean
en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que
ellos comprenden su utilidad y la necesidad de seguirlos. Estos beneficios son
apreciados por el operario hace esfuerzos para su conservacin.
L IMPIEZA COMO MEDIO DE VERIFICACIN DEL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO

La falta de limpieza es una de las causas principales de las averas de los equipos.
La abrasin causada por la friccin de los componentes deteriora el estado funcional
de las partes de la maquinaria. Como consecuencia, se presentan prdidas de
precisin y estas producen defectos de calidad del producto o paradas del equipo.
Por lo tanto, la limpieza se transforma en una accin vital para la conservacin de
los equipos. Cuando se inician las actividades de mantenimiento autnomo en una
planta industrial, la primera preocupacin del operario es la de mantener limpio el
equipo y en orden en las reas cercanas. Cuando estas actividades se estandarizan
y el operario recibe una mayor formacin tcnica, se inicia un proceso de mejora de
las actividades de limpieza. Su nuevo propsito es reducir el tiempo de limpieza,
eliminar las causas de la suciedad y ciertos trabajos algunas veces tedioso y que se
pueden evitar buscando la fuente de contaminacin. Cuando el operario tiene
contacto con el equipo podr identificar otra clase de anomalas como tornillos
flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuberas
taponadas, etc. La limpieza como inspeccin se debe desarrollar siguiendo
estndares de seguridad y empleando los medios adecuados previamente definidos,
ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y prdidas de tiempo
innecesarios.
E MPLEO DE CONTROLES VISUALES

Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de
mantenimiento autnomo es mediante el empleo de controles visuales y estndares
de fcil comprensin. Por ejemplo, la identificacin de los puntos de lubricacin de
equipo con cdigos de colores, le facilitar al operario el empleo de aceiteras del
mismo color, evitando la aplicacin de otro tipo de lubricante al requerido. Los
sentidos de giro de los motores, brazos de mquinas, vlvulas, sentido de flujo de
tuberas, etc., se deben marcar con colores de fcil visualizacin, evitando
deficientes montajes y accidentes en el momento de la puesta en marcha de un
equipo. Otra clase de informacin visual til para los operarios son los estndares
de trabajo, aseo y lubricacin. Estos estndares en las empresas que utilizan el TPM
son elaborados en gran tamao y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo para
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facilitar su lectura y utilizacin. Etiquetas con fechas de revisin, puntos de ajuste
del equipo, marcas con colores que indican el desgaste mximo permitido, rangos
de operacin de manmetros y otros medidores de cartula, etc., son ayudas que
facilitan la inspeccin y el control del estado del equipo.
D ESARROLLO DE CAPACIDAD DE OBSERVACIN

El primer paso en la solucin de problemas consiste en definir correctamente el
problema. Para conocer el problema es necesario disponer de informacin sobre la
forma como se ha presentado el incidente. La observacin es el mtodo utilizado
para identificar sntomas y comportamiento del problema. Por este motivo es
necesario tener contacto directo con el equipo o proceso que se estudia. Es
necesario ir al Gemba o lugar de trabajo, mquina, rea de la planta, o al sitio
donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. Ir
al Gemba implica observar detenidamente la forma como se presenta el
problema y conseguir los datos que estn en la planta. El desarrollo de la capacidad
de observacin es fundamental para lograr detectar los factores causales de una
avera o un defecto del equipo.
En las plantas japonesas se emplean los cinco principios que se escriben con la
palabra Gen. Estos principios ayudan a crear una forma de vida y trabajo, donde
cada persona puede reflexionar sobre los pequeos detalles de su actividad, si se
les presta atencin pueden ser de gran valor para identificar grandes mejoras
personales y organizativas.
Los principios Gen son:
Gemba: Sitio de trabajo, entorno, lugar donde se realiza la accin.
Genbutsu: Elemento o parte sobre la que se realiza un trabajo. Actividad
que se realiza.
Genjiten: En el momento exacto o actual en el que se realiza un trabajo
concreto o actividad.
Genri: Ley o principio que rige una cierta accin o fenmeno.
Gensoku: Regla general de comportamiento de un fenmeno.
Estos principios son fundamentales para el trabajo de tcnicos de mantenimiento,
operarios de produccin, ingenieros de proceso y otro personal que debe realizar
estudios de situaciones anormales o prdidas que ocurren en una planta. Son
principios que crean una disciplina de actuacin, especialmente cuando se deben
recoger datos y hechos para el anlisis de problemas.
Por ejemplo: si usted tiene un problema debe ir al Gemba o lugar de trabajo
para realizar las inspecciones necesarias. Debe observar cuidadosamente el
Genbutsu o pieza en la que se estaba trabajando cuando ocurri el problema. Es
necesario identificar el Genjiten o momento exacto en el que ocurri el problema.
Ms que identificar las causas, usted debe primero entender el Genri y
Gensoku o leyes que producen el fenmeno. Si no se tienen esta informacin
sera imposible identificar las causas profundas del problema y eliminar de raz la
situacin anormal.
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M EJORA DEL CONOCIMIENTO DEL EQUIPO

En las etapas iniciales del mantenimiento autnomo los trabajadores realizan
numerosas preguntas sobre el funcionamiento interno del equipo. Es necesario
preparar acciones especficas para mejorar el conocimiento que tiene el trabajador
sobre el equipo. Las acciones ms utilizadas en las empresas que aplican TPM con
efectividad son:
Creacin de diagramas estructurales del equipo.
Un diagrama estructural es la representacin simplificada de un equipo donde se
pueden observar identificar los sistemas y mecanismos crticos. Estos diagramas
facilitan el entrenamiento y son de gran utilidad para estudiar problemas tcnicos
del equipo. Los diagramas estructurales son tomados y digitalizados de los
manuales y catlogos de los fabricantes de equipo. Con herramientas como Power
Point se pueden marcar flechas o escribir informacin complementaria para
aquellos puntos importantes del equipo.
Manual de situaciones anormales.
Es un documento en el que se muestra la estructura del equipo, sus elementos con
las posibles causas de deterioro, defectos potenciales de calidad, paradas, etc. Esta
informacin se entrega al personal operativo como parte de su entrenamiento en la
fase inicial del mantenimiento autnomo. Algunas empresas prefieren preparar esta
manual con la participacin directa del operador.
Listas o tarjetas de preguntas y respuestas.
Es un documento valioso donde el trabajador puede escribir preguntas relacionadas
con el equipo. Por ejemplo, un trabajador durante la labor de limpieza observa un
botn rojo y no conoce su funcin. Este trabajador registra la pregunta en un
formato preparado para esto. El responsable del rea realizar la explicacin o
solicita a un tcnico experto para que resuelva la pregunta. El jefe del rea evala
la posibilidad de preparar una Leccin de Un Punto (OPL) si esta explicacin debe
ser conocida por todo el personal.
S ISTEMA DE INFORMACIN PARA EL MANTENIMIENTO AUTNOMO

Los sistemas de informacin para el mantenimiento autnomo ms utilizados son:
Manual de mantenimiento autnomo
Es una carpeta donde se conserva la documentacin que se produce en la prctica
de mantenimiento autnomo. Est clasificado por captulos, los documentos que se
archivan se enumeran para facilitar su consulta y control de su actualizacin.
Tableros de gestin de mantenimiento autnomo
Es la herramienta ms til de mantenimiento autnomo, ya que sirve de punto de
encuentro de los trabajadores para realizar rutinas de dilogo y conversacin sobre
hechos concretos y que estn representados en grficos, tablas, fotografas,
informes, etc. El sistema de gestin diaria (daily management) se realiza sobre la
informacin registrada sobre el tablero. Los compromisos y tareas pendientes se
conservan en documentos que se exponen en estos tableros. El circuito de gestin
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de la informacin de mantenimiento autnomo utiliza dos instrumentos: tableros de
gestin visual y el Manual de Mantenimiento Autnomo.
E MPLEO DE METODOLOGA ESPECFICA PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS

Para el anlisis de los problemas que se pueden identificar en los diferentes pasos
de mantenimiento autnomo, se pueden emplear diferentes grupos de tcnicas:
Diagnstico y seguimiento de actividades
Las auditoras de mantenimiento autnomo son instrumentos de gestin para lograr
una verdadera transformacin de la cultura de la fbrica. El concepto de auditora
no debe ser visto como vigilancia, sino como un proceso de reflexin y
conversacin que produce compromisos para la accin. La literatura especializada
sobre estos aspectos de autocontrol y gestin autnoma en organizaciones
(organizacin dentro del enfoque ciberntico de segundo orden) recomienda
introducir nuevos modelos de control ms eficientes y centrados en la capacidad de
reflexin de cada individuo. Estos nuevos modelos de control se deben sostener en
la participacin, confianza, estandarizacin y entrenamiento intenso sobre la forma
de realizar un trabajo. El autocontrol o autoevaluacin son factores decisivos en el
incremento del compromiso de las personas con las metas del rea de trabajo. Los
expertos de la escuela del aprendizaje organizativo consideran que el proceso de
control debe servir para incrementar el conocimiento profundo y aprendizaje del
proceso.
Las auditoras de mantenimiento autnomo bajo deben:
Facilitar el autocontrol por parte de los operarios.

Servir para aprender ms del proceso seguido.
Evaluar el lo que se hace y la forma como se hace
Las auditoras de mantenimiento autnomo se disean para que sean aplicadas por
individuos y grupos de operarios con la gua de su lder. Estas auditoras son de dos
tipos: auditoras para cada paso y auditoras generales de fbrica.
Auditoras para cada paso
Las auditoras para cada paso deben incluir los siguientes puntos:
Progreso en la aplicacin de cada una de las actividades diseadas para

cada paso. Por ejemplo, en la etapa uno se puede incluir en la auditora
el grado de desarrollo de los mapas de seguridad o estndares
preliminares de limpieza. En la auditora se evala si los operarios
comprenden las actividades, grado de cubrimiento de la actividad y si
existe la documentacin correspondiente.
Sistema de informacin utilizado, esto es, si se utiliza adecuadamente el
tablero de gestin visual, las actas de reuniones, grficos y dems
documentos necesarios para implantar cada paso.
El trabajo en equipo y el nivel de participacin de sus integrantes.
Las auditoras de paso deben servir para crear acciones de conversacin sobre los
temas previstos y crear nuevo conocimiento en el puesto de trabajo.
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Auditoras de direccin
Las auditoras de direccin son de dos tipos: de paso y general de fbrica. Las
auditoras de paso sirven para conocer el grado de evolucin de cada paso y
autorizar el cambio de paso si se han logrado las metas previstas. Este tipo de
auditoras son importantes para reconocer el progreso del equipo y el crecimiento
personal de sus integrantes. Algunas empresas como parte de su programa de
reconocimiento al trabajo realizado, entregan certificados en la que se certifica que
el equipo ha cumplido con los requisitos para continuar su trabajo en un paso
superior de autnomo. En las empresas japonesas se utilizan etiquetas para marcar
los equipos con el nmero del paso en que se encuentra cada mquina. Las
auditoras de fbrica sirven para evaluar el progreso general del pilar, identificar
puntos que requieren soporte, aportar recomendaciones y ofrecer estmulo al
personal.
La importancia de las auditoras est en los procesos de conversacin que se
producen durante la su aplicacin. El JIPM no ofrece detalles sobre esta clase de
beneficios. Sin embargo, los desarrollos recientes de gestin de empresas
confirman la necesidad de no nicamente llenar el formato de la auditora. Lo
realmente valioso consiste en la reflexin y sesiones de conversacin que se
realizan cuando se valora cada punto de la auditora.
Acciones interfuncionales
Existen numerosas oportunidades de mejora en las plantas como consecuencia del
anlisis realizado sobre los problemas detectados por el operario durante las
acciones de mantenimiento autnomo. Es frecuente que estos problemas- sean
resueltos con la participacin de personas que pertenecen a diferentes reas
funcionales de las operaciones industriales. El sistema de trabajo para la realizacin
de este tipo de proyectos, hace parte del pilar de Mejoras Enfocadas. Por este
motivo, los equipos de proyecto son una poderosa herramienta para eliminar los
problemas de los equipos. Durante la ejecucin de las actividades de
mantenimiento autnomo es necesario evaluar el progreso, coordinar con los
responsables de mantenimiento los trabajos de mejora de equipos, revisar los
mtodos de anlisis de problemas y otras tareas que facilitan realizar mejoras
significativas a los equipos con la participacin de otros departamentos de las
operaciones industriales de una empresa.
3.7.2 CARACTERSTICAS
DEL ENTORNO QUE FACILITA EL DESARROLLO DEL
TPM
Una vez conocida las habilidades del mantenimiento autnomo podemos definir las
caractersticas del ambiente de trabajo que facilita el desarrollo de las actividades
TPM:
NECESIDAD DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO

No es posible mejorar el funcionamiento integral de las plantas industriales si no se
cuenta con la cooperacin de todo el personal involucrado en las operaciones de la
fbrica. Una de las constantes que aparece en las nuevas organizaciones
industriales es su asociacin a una mayor intervencin de los trabajadores en las
actividades de mejora e innovacin. Involucrar el personal, darle poder de decisin
y crear una organizacin altamente eficiente, son expresiones en la misma
direccin. La participacin de los trabajadores desde el momento en que se
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formulan los objetivos del TPM es fundamental para mejorar su compromiso con las
metas de la empresa. Pero esto exige formacin, flujo de informacin y confianza
en las personas.
CONVERSACIN PERMANENTE Y GESTIN VISUAL

Uno de los fenmenos ms analizados recientemente en los estudios de
management es el poder de la conversacin y el dilogo dentro de la empresa. Los
actos de conversacin y el dilogo deben ayudar a fortalecer el compromiso con los
objetivos de la empresa. El TPM aporta en sus diferentes procesos fundamentales
una serie de instrumentos que facilitan las acciones de conversacin dentro de una
planta industrial. Los tableros de gestin de informacin visual empleados para el
control de las acciones de los procesos fundamentales TPM son muy tiles para
estimular la conversacin innovadora y creativa. Estos tableros presentan los
resultados obtenidos en forma grfica y estn ubicados cerca de los equipos con el
objeto de facilitarle a los trabajadores su uso, interpretacin y estimular el anlisis
sobre los datos registrados y sobre los que se tomarn acciones necesarias para
mejorar las operaciones de la planta en forma permanente. Estas acciones de
conversacin frente a la informacin visual son acciones que en trminos de los
expertos Nonaka y Takeuchi permiten "socializar el conocimiento en la empresa".
IMPORTANCIA DE LAS EXPERIENCIAS COMO FUENTE DE

CONOCIMIENTO
Un nuevo modelo de mantenimiento debe poseer procesos muy slidos para
conservar el conocimiento y estimular el aprendizaje organizativo. Estos nuevos
modelos se deben apoyar en una nueva cultura de conservacin y transferencia del
conocimiento. Esto implica desarrollar sistemas para el registro de experiencias
adquiridas en las diferentes actividades que se realizan para el cuidado y
conservacin de equipos. Las funciones del mantenimiento de rutina utiliza
metodologas donde los datos recogidos son interpretados y analizados,
obteniendo como producto final, acciones que permiten mejorar la eficiencia de los
equipos. Las enseanzas de cada evento se conservan y transfieren a los dems
empleados de la fbrica, evitando la repeticin de los problemas en otras reas de
la fbrica o su reincidencia en el tiempo.
CREACIN DE DEPSITOS DE CONOCIMIENTOS DE FCIL ACCESO

El TPM permite "asegurar el conocimiento" o conservar la experiencia cotidiana.
Para esto se crean depsitos o almacenes de conocimiento para guardar la
experiencia del trabajo tcnico. No es suficiente gestionar la informacin para la
administracin del mantenimiento. Es necesario conservar el saber que poseen las
personas sobre el comportamiento de los equipos y procesos. Una alternativa de
creacin de estos depsitos es la de observar el conocimiento como una cosa o
entidad separada de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo es el de
recoger documentos llenos de conocimiento como informes tcnicos, estudios de
fallos, artculos tcnicos, presentaciones, etc. y almacenarlos donde puedan ser
recuperados con facilidad para su uso. Algunas empresas invierten en ayudas
informticas para conservar el conocimiento como proyectos de inteligencia
artificial y redes neuronales aplicadas al diagnstico de equipos industriales. Otra
forma menos estructurada de conservar el conocimiento es el empleo de bases de
datos, donde los participantes guardan su propia experiencia de intervenciones en
equipos o sobre un tema tcnico concreto. Las empresas han visto en la tecnologa
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de informacin la posibilidad de conservar estos conocimientos y compartirlos con
el nmero mayor posible de personas. Otras empresas emplean sistemas de
gestin de informacin simples y eficaces desarrollados para la prctica del los
procesos fundamentales TPM como el uso de un simple formato llamado "vamos a
aprender de los fallos".
FOMENTAR EL AMBIENTE PROPICIO PARA LOS CONOCIMIENTOS

Otro elemento a tener en cuenta en un plan de accin para transformar una
industria consiste en promover un ambiente donde se estimule la creacin,
transmisin y utilizacin del conocimiento en forma eficaz. Varias empresas estn
inmersas en desarrollar maneras para cambiar las normas y valores relativos al
conocimiento. Algunas organizaciones han incorporado dentro de sus objetivos
estratgicos nuevos valores relacionados con la necesidad de conservar, registrar,
compartir el conocimiento. Una vez formulados los propsitos estratgicos, han
procedido a difundir los principios de gestin del conocimiento y han asignado
recursos para el inicio de algunos proyectos, siendo el de conservar el conocimiento
el ms utilizado. Algunas de las prcticas ms habituales empleadas en las
industrias son: digitalizacin de planos, sistematizacin de informacin tcnica, elaboracin de manuales de procedimientos, preparacin de inventarios de
conocimientos, etc. En la medida en que los individuos de una organizacin tengan
muy arraigada la cultura de no compartir el conocimiento, cualquier programa de
cambio que exija romper con ella implicar mayores dificultades si no existe una
capacidad de desaprender los viejos modelos existentes.
RECURSOS PARA EL TRABAJO EN TPM

Las acciones operativas de los pilares TPM requieren utilizar ayudas como formatos,
procedimientos, etiquetas, etc. para facilitar el trabajo.
Los elementos utilizados en la prctica del TPM se pueden clasificar en:
Documentos. Son formatos estandarizados que hacen parte del sistema de
informacin del TPM. Sirven para registrar todo tipo de actividad que se
realiza en TPM. Estos documentos poseen un sistema de archivo que facilite
la consulta permanente por cualquier persona de la fbrica.
Tableros de gestin. Son lugares donde se expone la informacin
relacionada con TPM. Facilita la conversacin y los estudios de anlisis de
problemas.
Etiquetas G.A. Son tarjetas de cartn que se emplean para facilitar el
registro de la informacin en el momento y lugar donde se produce.
Adems, ayudan a destacar algn fenmeno que interesa mostrar. Se
emplean rotuladores, pintura, etiquetas adhesivas, etc.
41
3.8 RESULTADOS
EN LA EMPRESA
De acuerdo a la experiencia de las compaas premiadas con el Excellence Award

de JIPM, diferenciando en seis reas diferentes los resultados de una correcta
implantacin de TPM, algunos de los resultados que se pueden llegar a alcanzar
son:
Failures &
Fallos y Paradas
Breakdowns
OPI
OPI
+50 a
100%
- 90%
Productividad
Productivity
Defectos
de Calidad
Quality
Defects
Customer
Quejas de clientes
Complaints
+50%
Costes de Produccin
Production
Costs
- 75%
- 40%
- 40%
D
Material &
Materiales e Inventario
Inventory
Accidentes
Accidents
- 100%
Participacin
Participation
+100%
- 50%
Figura 12. Resultados de la implantacin de TPM
Donde:
P:
Q:
C:
D:
S:
M:
Productividad
Calidad
Costes
Entregas
Moral
42

Despus de haber revisado sin detalles los principios funcionales del TPM se puede
concluir que la prctica de los pilares y los procesos de direccin deben conducir a
una empresa los siguientes resultados especficos:
Organizativos
Mejora de la calidad del
ambiente de trabajo
Seguridad
Mejorar las condiciones
ambientales
Productividad
Eliminar prdidas que
afectan la productividad
de las plantas
Mejor control de las operaciones Cultura de prevencin de eventos

Mejora de la fiabilidad y
negativos para la salud
Incremento de la moral del
disponibilidad de los
Incremento de la capacidad de
empleado
equipos
identificacin de problemas
Creacin de una cultura de
potenciales y de bsqueda de
Reduccin de los costes
responsabilidad, disciplina y
acciones correctivas
de mantenimiento
respeto por las normas
Entender el porqu de ciertas
Mejora de la calidad del
Aprendizaje permanente
normas, en lugar de cmo
producto final
hacerlo
Creacin de un ambiente donde
Menor coste financiero
la participacin, colaboracin y Prevencin y eliminacin de
por recambios
creatividad sea una realidad
causas potenciales de accidentes
Mejora de la tecnologa de
Dimensionamiento adecuado de Eliminar radicalmente las fuentes la empresa
las plantillas de personal
de contaminacin y polucin
Aumento de la capacidad
Redes de comunicacin eficaces
de respuesta a los
movimientos de mercado
Crear capacidades
competitivas desde la
fbrica
Tabla 4. Resultados especficos de TPM
43
3.9 DISEO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO. OPI

(OPERATIONAL PERFORMANCE INDICATOR)
Los costes de produccin fijos de cerveceras dependen en gran parte del
rendimiento de las operaciones de envasado. Direccin de cervecera y personal
han tomado muchas iniciativas para optimizar su rendimiento. Se han desarrollado
he implementado metodologas de mejora basadas en el OEE (Eficacia global del
Equipo) y en TPM (Productive Total Maintenance).
Histricamente, se meda el rendimiento a travs de la Eficiencia, concentrndose
en minimizar las prdidas de tiempo debido a los fallos y microparos. Desde 1992
tambin se tiene en cuenta la Eficacia para mejorar todo tiempo basado en
preparar y mantener actualizada las lneas. En el 2000 se lanza el concepto de OPI,
que abarca ambos aspectos, y fija los puntos de referencia de arriba mencionados.
Este OPI "en conjunto" es un indicador de rendimiento importante para estimular
los costes ptimos fijados de envasado, fabricando productos de buena calidad con
costes mnimos y producindolos a tiempo, en su totalidad.
Figura 13. Composicin de OPI
44

El OPI es adimensional y se expresa en %. Se puede calcular como el cociente
entre las unidades buenas producidas (good product), frente a las unidades ideales
(sin prdidas) que se produciran en el tiempo tripulado (manned time). Tambin se
puede calcular como el cociente entre el Tiempo terico de produccin (Theorical
Production time) y el Manned time.
3.9.1 OPI - NONA

A partir de la definicin del indicador de rendimiento operativo (OPI) introducido
para su utilizacin en lneas de envasado y procesos de fabricacin de la cerveza en
BCS (Brewery Comparison System) en julio del 2000; han sido introducido nuevos
ratios de soporte: OPI NONA, Labour Planning Efficiency (Eficiencia de planificacin
del trabajo) y Team maintenance ratio (Mantenimiento del equipo); para un mejor
enfoque sobre los aspectos que influyen en OPI.
El concepto de OPI NONA (ninguna orden, ninguna actividad) es relativamente
sencillo. Incluye todas las tareas necesarias de los equipos de produccin para
producir las rdenes de produccin incluyendo las actividades de paradas
planificadas hechas por ellos. Pero el tiempo NONA y el mantenimiento no
ejecutado por los equipos de produccin son excluidos creando la diferencia entre
OPI NONA y OPI.
El ratio Mantenimiento del equipo indica la influencia de los trabajos de
mantenimiento ejecutados por otros equipos diferentes a los de produccin.
3.9.2 OTROS CONCEPTOS

A continuacin se van a definir conceptos importantes, y que deben de quedar
claros para hacer un clculo correcto de las prdidas que componen el OPI.
P RODUCTO B UENO . A RTCULO D EFECTUOSO Y R EELABORACIN

Producto bueno es todo producto distribuido que se ajusta a los rangos de
tolerancia de los parmetros de calidad. Los rangos de tolerancia para aspectos
como las UP (unidades de pasteurizacin) y el contenido de gas son especificados
en los manuales de control de calidad. El criterio "el producto puede ser vendido"
no es relevante porque existen productos con desviacin en la calidad que pueden
ser vendidos y sin embargo no son productos buenos.
Artculo defectuoso y reelaboracin es todo aquel producto distribuido que no se
ajusta a los rangos de tolerancia. Por consiguiente, artculo defectuoso y
reelaboracin incluye todo producto vendido con los defectos de calidad aceptados.
Artculo defectuoso y reelaboracin incluye tambin cualquier producto retirado de
la lnea despus del llenado por motivos como por ejemplo nivel de llenado bajo,
tapn defectuoso, etc.
C APACIDAD N OMINAL
El producto bueno y el artculo defectuoso y la reelaboracin son expresados en
tiempo dividiendo por la capacidad nominal de la lnea. Es esencialmente una
norma ya que la velocidad real de la lnea puede diferir ligeramente para optimizar
45

su funcionamiento. Sin embargo, sin una norma es imposible medir el OPI, la
eficiencia y el rendimiento.
La capacidad nominal debe estar basada en la ingeniera / especificaciones.
Normalmente la capacidad nominal de la lnea es la capacidad nominal de la
Llenadora pero puede haber sido diseada con el Pasteurizador tomando entonces la
capacidad nominal ms baja. Formatos diferentes pueden tener capacidades
nominales diferentes.
Manned time (Tiempo tripulado)

Unused time (tiempo sin usar)
Unused Time significa que nadie est haciendo algo con la lnea.
Por otro lado, Manned time = Total time Unused time
Donde Total time (tiempo total) = 7 * 24 = 168 horas/semana, 52 semanas por
ao.
Manned time se ve slo afectado por el Unused time ya que el Total time es un dato
fijo.
Una buena manera de calcular el Manned time correctamente es:
M ANNED TIME
Manned Time= Total time Unused time
En la prctica el Manned Time es obtenido mediante la siguiente expresin:
Manned Time = Actual production time (tiempo de produccin real)
+ External stops time (tiempo paradas externas)
+ Planned down time (tiempo paradas planificadas)
+ Change over time (tiempo cambio de formato)
+ NONA time (tiempo NONA)
+ Non-team Maintenance time (tiempo mantenimiento no equipo de
produccin).
Lo que implica la necesidad de obtener diferentes medidas asociadas a tiempos de
operacin en la lnea de envasado. Las medidas necesarias para obtenerlo son:
N ON - TEAM M AINTENANCE TIME ( TIEMPO MANTENIMIENTO NO EQUIPO DE

PRODUCCIN)
Se pretende diferenciar entre las actividades de mantenimiento ejecutadas por los
equipos de produccin y aquellas ejecutadas por un departamento dedicado al
mantenimiento que informa al ingeniero de cervecera. Incluyendo el tiempo de
mantenimiento realizado por los equipos de produccin en Planned down time y el
mantenimiento realizado por otros en el Non-team Maintenance time. Ambos
46

sern incluidos en el clculo de OPI (el OPI - NONA no incluye el Non-team
Maintenance time).
N O O RDER , N O A CTIVITY (NONA)

Este aspecto era conocido como "turno disponible, sin orden de produccin". Debe
ser parte del OPI porque los equipos son pagados durante esas horas. Solamente
cuando estn en ese tiempo realizando otros trabajos tiles como por ejemplo
reparando barriles, clasificando botellas vacas, puede ser considerado como
Unused time.
Para mostrar el rendimiento de los equipos de envasado, OPI NONA se calcula
excluyendo NONA y el Non-team Maintenance time.
Es a veces difcil diferenciar entre NONA y el Planned down time (paradas
planificadas). Siempre que el equipo estuviese haciendo algo relacionado con sus
trabajos normales (limpieza, training) que no fuese hecho si hubiese rdenes o
trabajos para hacer en las regulares paradas planificadas, este tiempo debera ser
considerado como NONA.
Si la lnea termina antes debido a una alta eficiencia, entonces si los operadores
hacen limpieza adicional o trabajan sobre la lnea, este tiempo es clasificado como
NONA time. Si son reorganizados a otros servicios fuera del envasado es Unused
time.
P LANNED DOWN ( PARADAS PLANIFICADAS ) Y C HANGE - OVER TIME ( CAMBIO DE

FORMATO )
Las actividades de tiempo de paradas planificadas incluyen entre otras el training,
las reuniones, la limpieza etc. Los cambios de formato son por supuesto tambin
planificados, pero debe ser registrado por separado para permitir el clculo del ratio
de tiempo de cambio de formato.
B REAK - DOWN TIME ( TIEMPO DE FALLO ), S PEED LOSSES ( PRDIDAS DE

VELOCIDAD ) Y MINOR STOPPAGES ( MICROPAROS )
Como parte del despliegue de OPI, es importante diferenciar el Unplanned-down
time (tiempo improductivo no planificado) en 3 aspectos.
1. El Break-down time(tiempo de fallo) es el tiempo perdido por las
paradas que toman ms de 5 minutos, tpicamente debido a un fallo
tcnico. Las paradas superiores a 5 minutos en la llenadora causadas por el
fallo de otra mquina son incluidas como "internal stops(paradas internas)
tambin, durante el tiempo que la llenadora est sin alimentacin o
bloqueada por acumulacin a la salida. Las paradas internas son atribuibles
al fallo de un equipo, a falta de personal y a otros acontecimientos
similares.
Un caso especial que da lugar a una parada interna son las tambin
llamadas "External stops(paradas externas). stas son causadas por
circunstancias fuera de control de los equipos de envasado como por
ejemplo falta de electricidad, envases, y cerveza.
2. External stops = Available production time (tiempo de produccin
disponible) - Actual production time (tiempo de produccin real).
47

El registro de las paradas externas permite el clculo del rendimiento de la
lnea que representa la eficiencia sin tener en cuenta dichas paradas:
3. Line Performance (rendimiento de la lnea) = Theoretical Production time
(tiempo de produccin terico) / Actual production time (tiempo de
produccin real)
Se deben excluir las External stops" del " Actual production time para dar lugar a
rendimientos de lnea en los que el equipo de produccin es completamente
responsable.
MTBF, MTBT Y MTTR

MTBF (Mean Time Between Failures) es el tiempo medio entre fallos
consecutivos en el equipo o lnea.
MTBT (Mean Time Between Touch) es el tiempo medio entre acciones del
operario para poner la mquina en servicio tras el fallo.
MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo medio necesario para restablecer
las condiciones de operacin despus del fallo.
48
Captulo 4. Principios para la implantacin de sistemas de mejora contina
4 PRINCIPIOS PARA LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE

MEJORA CONTINUA
Para lograr los resultados previstos en la empresa, el TPM organiza todas sus
actividades de una forma visual y principalmente en trabajo en Equipo. De esta
forma se aprovecha todo la energa y conocimiento de todas las personas para
implantar un sistema de Mejoras Continuas eficaz.
Uno de los puntos clave del TPM es el desarrollo de acciones de mejora a travs de
grupos de personas o Equipos TPM. El objetivo de este punto es orientar como debe
ser la formacin de estos equipos en aspectos de recursos e informacin para la
creacin, organizacin y soporte, desde la planificacin detallada de las actividades
hasta el seguimiento y evaluacin de los resultados. Pero, por qu un equipo?
Los equipos de mejora son una herramienta muy importante para el desarrollo
de la Filosofa TPM en la fbrica. Ofrecen un marco idneo para que las personas
de la organizacin puedan cambiar y mejorar las cosas, para aprender las
metodologas de los distintos pilares y experimentarlas y para practicar la
gestin participativa.
Con los equipos buscamos un cambio importante en nuestros hbitos, enfoques
y forma de trabajar. Buscamos que esos grupos de trabajo sean equipos, que
trabajen con metodologa, no slo con buen juicio; buscamos que los equipos
experimenten esta metodologa, la aprendan y se habiten a trabajar as, en
equipo, colaborando y compartiendo su conocimiento.
Los equipos tienen una doble orientacin, a la tarea y a las personas; esto
significa que los equipos deben dar soluciones prcticas, deben hacer, trabajar,
resolver.
Finalmente el equipo debe trabajar con mtodo, con eficacia; el equipo es un
lugar para colaborar en la bsqueda de soluciones, no es un lugar para discutir
o pelear.
Mtodo significa utilizar herramientas participativas que confan en el conocimiento
y buen juicio de las personas; las herramientas ayudan a conformar la opinin del
grupo, a compartir una visin, un propsito y unos valores.
El objetivo del TPM es maximizar los sistemas efectivos de produccin a travs de
la participacin de todos, pero con respeto al individual. En otras palabras, el TPM
ayuda al desarrollo tanto de los empleados como de la empresa.
Especficamente el TPM ayuda a poner los procesos o Equipamientos trabajando en
sus puntos ptimos, eliminando las prdidas o inconveniencias.
La experiencia de HEINEKEN con TPM ha enseado a sus fbricas que slo se
aprende a trabajar en equipo trabajando juntos, compartiendo la experiencia. Hace
falta, desde luego, una formacin mnima para trabajar en equipo pero no se
aprende tanto en cursos como en la prctica, en la propia accin.
Las actividades del equipo deben ser parte de la rutina diaria de la fbrica y las
personas, ayudan a definir y priorizar las actividades para un objetivo previamente
definido, a travs de la resolucin de los problemas. Los equipos actan de una
49

forma autnoma con el soporte de la empresa, de este modo las situaciones que
antes estaban descontroladas o con problemas, son sistemticamente corregidas y
pasan a ser parte de los nuevos estndares del da-a-da.
Todos los Equipos de TPM son registrados en la Direccin de fbrica o Coordinacin
TPM para que se formalice la importancia de dichas actividades.
Las actividades de los equipos deben de ser desarrollados con frecuencia y deben
de ser soportadas por los supervisores o jefes de departamento.
4.1 PRIMEROS
PASOS PARA ARRANQUE DE UN EQUIPO O PROYECTO
No hay reglas muy rigorosas para la formacin de los equipos. Bsicamente se

siguen algunas buenas prcticas que han pasado a ser muy importantes por los
resultados que traen. Las fases ms importantes en la Preparacin de un Equipo
son: Definicin del tema, objetivo, formacin y organizacin inicial, documentacin,
auditoras de seguimiento y cierre.
4.1.1 TEMA
La eleccin del tema a ser desarrollado es sin duda uno de los puntos ms
importantes en la fase inicial, normalmente ya viene definido por el Anlisis de los
Indicadores de fbrica por los Pilares del TPM y validados en el Comit de Direccin.
Lo que se hace es un anlisis de la situacin actual de cada Indicador Prioritario de
la fbrica y donde tenemos que estar al final de un periodo. Para cada Indicador se
hace un anlisis detallado, tambin llamado Deployments o Despliegues para que
sea posible identificar puntos Especficos y clave para la consecucin de los
objetivos.
Un Despliegue sirve para medir y priorizar los diferentes componentes de una
prdida, por ejemplo en el despliegue de OPI se miden los porcentajes de OPI
perdidos por perdidos por, entre otras causas, averas de las diferentes mquinas.
Con el Despliegue de Consumo de Energas se ve la contribucin de departamentos,
zonas o lneas en el total del consumo de fbrica.
4.1.2 DEFINICIN
DEL OBJETIVO
Decimos que el objetivo est bien definido cuando es:
1. Especfico
La actuacin del equipo debe tener lmites claros, es decir sabemos que no se
puede comer un jamn entero a la vez, hay que cortarlo en trocitos. Para la
reduccin de prdidas de igual modo tenemos que delimitar bien el rea de
actuacin y el tipo del problema.
Por ejemplo: Reduccin de las Pequeas Paradas en los Alineadores de entrada de
la Etiquetadora de la Lnea 1400.
2. Medible
50

Hay que definir una forma de medir, o sea un indicador. Es necesario saber si todo lo
que se hace en el grupo (anlisis, acciones, modificaciones, formacin, etc.) de
verdad el problema se est reduciendo o eliminando. Atencin: El Indicador debe
ser de conocimiento del equipo y de fcil medicin con lo cual puede ser distinto del
indicador de control del Pilar, por ejemplo el MTBF para mejora del OPI de una
lnea.
Ejemplos de Indicadores: MTBF (Tiempo medio entre fallos), n averas, tiempo
medio de cambio formato, % prdida OPI, % rechazos, % merma Extracto, etc.
3. Tiempo definido
Es importante definir una fecha inicial y otra prevista de cierre. Tenemos que tener
claro que un equipo de Mejora vive aproximadamente tres meses. Para que eso
sea posible, tenemos que priorizar las prdidas ms significativas en cada tema.
4. Realista y alcanzable
Cuando hablamos de prdidas, lo correcto debera ser erradicarlas, Prdida CERO
pero tenemos que poner un objetivo que sea ambicioso y a la vez realista.
Normalmente se propone una reduccin de por lo menos 50% del total de la
prdida.
4.1.3 ORGANIZACIN
DE LOS EQUIPOS
Los equipos de mejora son como el motor del TPM, por eso algunos cuidados deben
ser tenidos en cuenta en el momento que se organiza el equipo. Los aspectos ms
importantes de un equipo son:
1. Integrantes
Depende de la complejidad del problema, un buen nmero de integrantes puede
variar de 2 a 5 personas.
2. Multidisciplinar
Otro punto muy importante es que haya representantes de los diferentes
departamentos involucrados en el tema. Con eso se busca aumentar la visin y el
potencial de anlisis y propuesta de mejoras en el tema relacionado.
3. Lder
Es muy importante que exista un liderazgo en el equipo. El lder tiene que tener la
aptitud para guiar el equipo para la consecucin de los objetivos, es decir tener
flexibilidad, compromiso y organizacin. El lder es el responsable del desarrollo de
las actividades y de los resultados del equipo.
4. Conocimiento del Tema
Aunque lo normal es que cuando definimos un equipo, lo integren solamente
personas que conozcan bien la mquina o el proceso que se est tratando, el
objetivo es resolver un problema y no operar en un equipamiento, con lo cual la
51

participacin multidisciplinar es importante, (Incluir personas de otras reas como:
Ingeniera, Mantenimiento, Calidad y Administracin)
5. Facilitador
La funcin de un Facilitador como el nombre ya dice es la de facilitar las actividades
de un equipo, creando o buscando medios e informaciones que hagan falta. Como
sabis, para la necesidad de informaciones o dudas relativas a la metodologa
tenemos a todos los integrantes del Pilar en que el grupo trabaja y claro la Oficina
TPM. Ya para dudas tcnicas, estn los jefes y supervisores de los departamentos.
6. Documentacin fsica
Con el objetivo de compartir la informacin ms importante con todos los
involucrados en el rea y facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo,
es muy importante la utilizacin de la Gestin a visual a travs de tableros
informativos.
Resulta muy til hacer parte de las reuniones, formacin y auditoras en frente del
tablero del equipo
Para facilitar dicha actividad los grupos de Pilares han preparado un patrn de qu
documentacin (lo mnimo necesario) es importante exponer en el tablero del
equipo. Para cada una de las distintas rutas, hay un patrn especficamente creado.
Figura 14. Ejemplo de tabln de equipo
Por ejemplo, con el objetivo de facilitar la puesta en marcha de un grupo, todas las
principales plantillas que el equipo necesitar (Cronograma de actividades, actas de
reunin, anlisis de causas, plan de acciones, etc.) ya han sido creados y sern
facilitados al equipo.
7. Intercambio de Informaciones
52

Algo a lo que hay que prestar atencin, es que muchas veces no hay que inventar
la rueda. Como se sabe, en todas las fbricas de Heineken en el mundo, que son
ms de 100, se estn implantando TPM, por lo que se puede y se debe consultar
qu han hecho el resto de los compaeros. Tambin es importante usar los libros
de equipos ya cerrados para que sirvan como un guin ms en la aplicacin de la
metodologa.
4.1.4 DIFERENCIAS
ENTRE UN EQUIPO ESTNDAR Y UN KAIZEN

Para la definicin de los Equipos de Mejora de los diferentes Pilares, como Mejoras
Especficas, Calidad, Mantenimiento Planificado y Seguridad; se utilizan
herramientas de anlisis para desglosar un problema grande o macro en pequeos
temas.
A estas herramientas, se les llama principalmente Despliegues (o Deployment,

que ya se les ha hecho mencin el capitulo 5.2.1). Tambin hay algunas otras ms
como Matriz QA para los Pilares de Calidad y Seguridad, Anlisis de componentes
dbiles para Mantenimiento, mapa de Procesos para Energas y Mermas, etc.
Abajo un ejemplo de un Despliegue de OPI de Lneas de Envasado:
Figura 15. Ejemplo de desglose de OPI
Dependiendo del detalle de la informacin que tenemos podemos definir un Equipo

Kaizen o un Equipo Estndar.
Por ejemplo: Problema de Pequeas Paradas en la Llenadora de la lnea de Latas,
seguramente vamos encontrar ms de un problema o modo de fallo. En este caso
necesitaremos un estudio de los principales fallos para priorizarlos y buscar mejoras
para eliminarlos y hacer con que el resultado sea sostenible.
53

Para estos casos tenemos como un guin de pasos a seguir desde la primera hasta
la ltima actividad. Ejemplo de un recorrido para Pequeas Paradas:
Documento 1. Ejemplo de guin de actividades de un equipo
54
En otro caso, podemos encontrar problemas muy especficos, es decir un nico

modo de fallo bien localizado y medido. Por ejemplo: Atasco de etiquetas en el
cilindro encolador de la Etiquetadora L35. Para estos casos usamos un Equipo
Kaizen.
Los equipos Kaizen (Mejora en Japons) tienen una vida corta, como mximo un
mes. Pero como todos, necesitan hacer un anlisis de las causas raz del problema
para de verdad poder erradicarlo.
Se muestra el trabajo de un Equipo Kaizen con la preparacin de una Plantilla de
una sola Hoja. Todas las informaciones necesarias para el Equipo Kaizen estn en
orden secuencial en la Hoja Kaizen. Ejemplo a seguir:
55
Documento 2. Ejemplo de formulario para equipos de Kaizen
56
4.1.5 CMO
Y CUNDO SE CIERRA UN EQUIPO
Para poder cerrar un equipo, los Integrantes de los Pilares organizan las auditoras
peridicas.
Dichas auditoras, que se comentan en el siguiente captulo, tienen el objetivo de
verificar la participacin, la metodologa y los resultados logrados en el proyecto.
Si un equipo obtiene una puntuacin superior a 90 puntos, est listo para que el
Director de Fbrica pueda dar el visto bueno de cierre.
Tambin es muy importante registrar todas las principales actividades del equipo y
las acciones de mejora ms significativas en un libro del Proyecto
Igual que todos los equipos pueden usar un soporte de informacin de equipos
cerrados en otras fbricas, tenemos que seguir creando esta base de datos de
know-how (conocimiento) para los futuros equipos o consulta por los
departamentos de fbrica.
57
4.2 LAS AUDITORAS

Las auditoras son uno de los puntos clave en el proceso de aprendizaje del TPM. Es la
forma de corregir desviaciones mientras el equipo est trabajando en el tema., de este
modo se evita que equipos no tengan xito en el tiempo previsto de cierre.
Una de las funciones del grupo de los Pilares es la de preparar y realizar las
auditoras de los Equipos TPM. Claro, para eso los auditores deben de recibir la
formacin previa y como una buena prctica haber participado de un Equipo de
Mejora del mismo tema o similar antes.
Una cosa muy importante es que una Auditora jams evala a una persona o
grupo de personas, y s un trabajo que se est desarrollando.
Las auditoras de equipos tienen como objetivo:
1. Aplicacin de la metodologa
Verificar la correcta utilizacin del mtodo y sus pasos. Es importante que el equipo
aproveche tambin la auditora (no solo en este momento) para eliminar todas las
dudas que tenga en relacin a la aplicacin de la metodologa.
2. Participacin de todos
Verificar la participacin de los miembros para que de verdad puedan aportar
ideas y sumar en la participacin de las decisiones y acciones que se ponen en
marcha.
3. Resultados
Los resultados obtenidos deben ser por la aplicacin de la metodologa. Es
importante que todo est directamente ligado a la consecucin de los objetivos
previstos.
Equipo TPM sin resultados es prdida de tiempo.
Resultados sin mtodo o anlisis por el equipo TPM son casualidad y
normalmente no son sostenibles.
Estn disponibles plantillas estndar con un listado de preguntas y puntuaciones
para que todos los auditores puedan evaluar los equipos siempre basados en los
mismos criterios.
Es muy importante que tras las auditoras el auditor prepare un listado con las
sugerencias de mejora en los principales puntos que no han puntuado o que
tienen que mejorar.
4.2.1 TIPOS
DE AUDITORAS
Hay bsicamente dos plantillas de auditoras que claro siguen la forma de cmo los
equipos estn creados.
La primera es la auditora de Equipos de Mejora. Se hace como mnimo
una vez al mes, pero es importante que luego el equipo haga el seguimiento de
las acciones de mejora definidas por el auditor, semanalmente.
58

Tambin se ha creado una Plantilla fcil y rpida para evaluar los Equipos Kaizen.
Como son proyectos ms rpidos, hay que hacer por lo menos dos auditoras antes
de la de cierre. Lo que sera decir a cada quince das.
Documento 3. Ejemplo de auditora de equipos de mejora especfica
59

La segunda plantilla fcil y rpida es para evaluar los Equipos Kaizen. Como son
proyectos ms rpidos, hay que hacer por lo menos dos auditoras antes de la
de cierre, lo que sera decir, cada quince das.
Documento 4. Ejemplo de plantilla para auditora de equipos Kaizen
60
4.3 GESTIN
DE LAS REUNIONES
Una de las principales prdidas de tiempo es asistir una reunin ineficiente, sin
anlisis de indicadores y objetivos, sin tomar decisiones o sin definir acciones
concretas con sus plazos.
Tendras una sorpresa se supieras cuanto tiempo podras ahorrar en reuniones que
no son previamente preparadas y no tienen una Buena conclusin para los
prximos pasos.
4.3.1 CMO
HACER REUNIONES EFICIENTES ?
1. El objetivo de la reunin est claro?

Todas las reuniones deben tener un objetivo y las razones claras. Para eso, una de
las principales actividades de cuando se arranca un equipo es hacer una
planificacin del proyecto con tiempos. De este modo todos tienen claro que asunto
hay que analizar en cada reunin.
2. Se ha creado una agenda con los asuntos a tratar?
Un orden del da es la base para una reunin eficiente. Crear y organizar un listado
con los temas del da, con antelacin ayuda a que los participantes puedan
prepararse para la reunin. Claro, tambin es muy importante para mantener la
atencin de todos en los temas que previamente fueran definidos, sin discusiones
sinfn que no estn previstas.
3. Involucrar a las personas correctas
Si las personas clave no asisten la reunin, no ser posible tomar importantes
decisiones para un buen desarrollo del grupo. Igual de importante es la
puntualidad. Tener que empezar varias veces la reunin para informar a los
retrasados lleva su tiempo y quita la oportunidad de analizar cosas importantes que
estaban previstas. Ocurre lo mismo si tienes que estar informando a los
participantes que no pueden asistir, es decir a veces la flexibilidad en definir horario
de las reuniones es importante para que todos puedan acudirla.
4. Listado de actividades o acciones
La reunin esta para decidir y no hacer todas las actividades del equipo. Es
importante definir un listado de actividades que cada integrante debe realizar antes
de la prxima reunin.
61
4.3.2 ANTES
DE LA REUNIN
Definir las razones de la reunin.

Preparar una agenda en conjunto con los participantes clave.
Distribuir la agenda y material importante que se va a usar, con eso los
integrantes se pueden preparar y actualizar previamente.
Definir hora de inicio y fin de la reunin. Definir un tiempo lmite y hacer de
todo para respetarlo. Los integrantes tambin tienen otras actividades.
Seguramente les gustar mas participar cuando las reuniones son
productivas y que pueden prever el tiempo que dedicarn a estas
actividades.
Elegir un buen sitio para la reunin. Muchas veces hace falta acercarse al
problema, es decir a pie de mquina. Otras veces hace falta un sitio
adecuado para discusiones o anlisis en grupo de un problema.
4.3.3 EN
LA REUNIN
Empezar y terminar a la hora prevista.

Revisar la agenda y definir prioridades para la reunin.
Enfocarse en la agenda!
Estimular la discusin en equipo para obtener todas las opiniones e ideas.
Tendrs mejores decisiones si tienes a los miembros del equipo motivados y
participativos.
Estimular el feedback. Ideas, actividades y el compromiso con el proyecto
mejoran cuando los miembros se dan cuenta que participan en el proceso de
decisiones.
Mantener las discusiones en los temas. Evitar comentarios repetitivos o que
no aaden valor al tema. Cerrar discusiones cuando no llevan a ningn lado
o empiezan a ser negativas o improductivas.
Registrar actas resumidas para referencia futura en el caso de dudas o
necesidad de informacin ya discutida.
Definir listado de acciones, fecha, horario y lugar de la prxima reunin.
4.3.4 DESPUS
DE LA REUNIN
Preparar y distribuir las actas de reunin lo ms rpido posible. Acciones

rpidas refuerzan la importancia de la reunin y minimiza la posibilidad de
olvidarse de las cosas.
Comprender que todos los integrantes tienen claro sus actividades y
responsabilidades.
Planificar asuntos pendientes para la agenda de la prxima reunin.
62

Abajo un ejemplo de un acta de reunin:
Documento 5. Ejemplo de plantilla para acta de reunin
63
4.4 LIDERAZGO
El lder es la persona que guiar el equipo en obtener los resultados. El xito del
proyecto de Mejora depende mucho del cumplimiento de sus responsabilidades.
Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems.
4.4.1 CONCEPTOS
BSICOS :
1. Trabajo en Equipo
Trabajo en Equipo es la habilidad de trabajar en conjunto buscando
una visin en comn.
Es la habilidad de dirigir capacidades individuales para una organizacin
por un objetivo comn.
Es el combustible que permite a las personas alcanzar resultados poco
usuales.
2. Por qu trabajar en Equipo?

Resumiendo: para ganar ms eficiencia y eficacia.
Un equipo bien dirigido puede producir ms con mejor calidad, mas
rpido, que personas trabajando solas.
Buenos Equipos estn basados en la colaboracin y cooperacin: El
conjunto es superior a la suma de las partes
3. Liderar Equipos requiere hacer cuatro cosas bien:

Construir tu Equipo
Definir los roles de los miembros de tu equipo
Motivar a tu equipo
Hacer que el equipo sea efectivo.
4. Conocer a los miembros de tu equipo

Siendo un Lder de Equipo, necesitas identificar los puntos fuertes y
talentos de cada persona, y con eso definir bien las tareas de cada uno.
Normalmente algunos tienen iniciativa; otros necesitan ms soporte.
Algunos necesitan la Formacin para poder realizar bien las tareas
definidas por el equipo
Lo que se espera: Necesitan tener la propiedad del trabajo, empezando a
trabajar de un modo cooperativo, y colaborando para cumplir con las
tareas asignadas de cada uno y del equipo.
64

5. Cooperacin cuidadosa
El xito de un equipo depende directamente de la cooperacin cercana
por los integrantes y del trabajo en colaboracin.
Necesitas reforzar:
- Respecto mutuo
- Integridad
- Cooperacin
- Espritu de Equipo.
Elogiar a los miembros del Equipo por la colaboracin
Estimular el intercambio transparente de informaciones.
Dar ejemplo y animar a las personas en proponer sugerencias
6. Inspirar confianza
El Lder no es realmente un lder sin un grupo de personas que estn
dispuestos a colaborar con l.
Por eso la primera leccin de Liderazgo es: INSPIRAR CONFIANZA
Las Personas necesitan fiarse del lder
Puntos importantes para que las personas aprueben a un lder:
- Creer en l,
- Que muestre carcter,
- Que su visin tenga sentido
- Que tenga una moral alta y tica
- Conocer a ti mismo es importante para ser capaz de liderar a
otras personas.
7. Definir Objetivos
Defina el objetivo de un modo especifico y que se pueda medir
Debe de ser ambicioso, pero tambin debe de ser realista.
Definir una fecha lmite de cierre de las actividades
Explicar como el trabajo del equipo contribuye a los objetivos de la
compaa.
Definir una planificacin detallada de las principales actividades de la
vida del grupo (cronograma de actividades)
8. Conducir reuniones
Regla de Oro: Nunca ir a una reunin sin una preparacin previa.
Calcular las actividades a tratar en la reunin
Decidir qu conclusiones necesitas sacar
Prever quien t necesitas que te ayude
Planificar lugar y hora de inicio y fin
65

9. Como Conducir las reuniones
Abrir la reunin con autoridad
1. Empezar la reunin a la hora prevista
2. Presentar los temas a discutir
3. Definir o revisar las reglas bsicas
Hacer la reunin productiva
1. Seguir la agenda
2. Garantizar que todos los puntos de vista sean argumentados
3. Mantener el enfoque de la reunin
Como finalizar la reunin
1. Resumir la reunin
2. Registrar los puntos ms importantes
3. Tomar decisiones en un plan de acciones
Conclusin
Los lideres destacables hacen todo lo posible para que su personal tenga una
autoconfianza elevada. Es increble ver lo que la gente creyendo en s misma, es
capaz de realizar
Sam Walton, fundador de Wal-Mart.
4.4.2 HBITOS
ESENCIALES DE UN LDER EFECTIVO
Pro-activo
Conscientemente un buen lder tiene que escoger la accin ms efectiva en
cualquier situacin dada, de esta forma aumentaras tu influencia y tu credibilidad.
Tienes que desarrollar comportamientos que no solo mejoren tu propia efectividad,
sino que adems beneficie a la gente que trabaja contigo.
Empezar con el final en mente
Hay que desarrollar una clara definicin de lo que es y no es importante para ti.
Tienes que crear la gua ms importante para ti, tus actividades deben estar bien
definidas.
Priorizar
Tienes que ganarte la reputacin por un seguimiento excelente y por unas
habilidades organizativas superiores gracias a tu gran habilidad para enfocar tus
prioridades. Tienes que aprender a usar un buen plan que te ayudara a realizar un
mejor balance y xito.
66

Pensar ganar-ganar
Tienes que compartir fcilmente reconocimiento y xito sin tener miedo de quitarte
importancia personal. Tienes que crear relaciones personales efectivas y de larga
duracin basadas en el mutuo respeto y beneficio. Para que eso sea posible,
tenemos que priorizar las prdidas ms significativas en cada tema.
Comprender antes de hacerte comprendido

Desarrolla las habilidades de una comunicacin efectiva que conlleven a una
influencia ms grande y una forma ms rpida de resolver un problema. Aprende a
escuchar para aclarar cualquier situacin dada.
Sinergia
Evala y celebra las diferencias y comprende como contribuyen en soluciones ms
originales y desarrolladas. Maximiza opiniones, perspectivas y analiza toda la
informacin que sea precisa en lugar de tenerle miedo.
Ser avispado
Mantener y mejorar tu efectividad por hacer una continua renovacin de ti mismo,
tanto mentalmente como fsicamente.
Busca tu voz y motiva a otras personas a encontrar las suyas propias.

Hoy en da nos vemos envueltos en un mundo lleno de retos y constantes cambios,
siendo muy alto el precio por la influencia de este ambiente. A la hora de innovar y
de liderar esta nueva realidad, tenemos que sobrepasar la efectividad hacia la
contribucin y el desarrollo. Hay que tener en cuenta que hoy en da muy pocas
personas estn motivadas o entusiasmadas por mejorar.
67
4.5 HERRAMIENTAS
PARA ANLISIS DE PROBLEMAS
Cuando hablamos en Eliminar Problemas, hace falta un Anlisis detallado del tema
para proponer y ejecutar acciones eficaces para que de verdad no vuelvan a
ocurrir.
A continuacin se muestra un resumen de las herramientas ms importantes que
utilizan los Equipos de Mejora para Priorizar, Analizar, Identificar y Eliminar los
Problemas.
4.5.1 GRFICO
DE PARETO
Es un grfico de barras ordenadas en modo decreciente que ayuda a localizar de

modo sistemtico los problemas a afrontar, ordenndolos segn importancia.
Este tipo de grafico usa el principio de Pareto, tambin conocido como ley
ochenta/veinte (con el 20% de las indicaciones de tema se obtiene el 80% del total
del problema, naturalmente se trata de indicaciones generales)
El grafico de Pareto desglosa un problema grande en partes pequeas e identifica
las partes que ms contribuyen en el total. Eso es muy importante porque nos
ayuda a enfocar los recursos disponibles (tiempo, personas, dinero, etc.) poniendo
claro donde hay que enfocar las actividades para obtener el mejor resultado en un
periodo de tiempo.
Figura 16. Ejemplo de grfico de Pareto
Funciones del grafico de Pareto

Para clasificar, por orden decreciente de importancia, la aportacin de
cada componente al efecto total
68

Para resaltar los problemas clave a fin de concentrar los esfuerzos en
aquellas reas donde ser ms elevado el impacto de la mejora de cara a
cumplir el objetivo.
Se establecen, por consiguiente, los temas y los objetivos de mejora
procediendo por orden de prioridad.
Para prever la eficacia de las intervenciones evidenciando el impacto
referente a cada rea sobre el problema analizado: es posible
predeterminar los resultados que se pueden alcanzar actuando en cada
una de las reas tenidas en cuenta
4.5.2 CAUSA EFECTO
O ISHIKAWA
Es una herramienta que ayuda a identificar y listar todas las posibles causas para
un problema especfico. De una forma muy grfica y visual nos ensea la relacin
entre un efecto y los factores que posiblemente lo impactan.
En muchas empresas el diagrama tambin es llamado "Diagrama Ishikawa " debido

al nombre de su inventor Kaoru Ishikawa, o tambin conocido como "espina de
pescado" debido a las forma que tiene.
Figura 17. Anlisis 4M
Cuando un equipo debe usar el Causa-efecto?

El desarrollo de un Diagrama Causa-efecto ayuda al equipo a identificar
todas las posibles causas que generan un efecto especfico, problema o
condicin. La estructura del diagrama est hecha de forma que ayude al
equipo a pensar no slo en un factor especfico que cause el problema sino
en todo el proceso.
69

Los diversos efectos que influyen en un proceso pueden derivar de
numerosas causas principales. Estas ltimas pueden reagruparse en
categoras principales(4M):
- Mtodo
- Mquina
- Mano de obra
- Material
(4M) Se hace como la fase previa al anlisis de los 5 Porqus
Para qu sirve?
Para resaltar, clasificar y relacionar las posibles causas de un problema
(efecto)
Para orientar/focalizar la conversacin/discusin respecto al problema
elegido
Para apoyar el anlisis de modo que la construccin del diagrama y la
discusin planteada ayuden a tomar nuevas decisiones
Como aplicar el diagrama de causa-efecto
Definir el efecto de forma clara y concisa.
Indicar el efecto en la extremidad derecha de un rectngulo, trazar una lnea
recta que atraviese toda la hoja hasta el rectngulo.
Trazar flechas orientadas hacia la flecha principal. Estas flechas (ramas
principales) representan las macro-causas (o causas principales tambin
llamadas Ms).
Para cada rama/macro-causa, buscar todas las posibles causas y listarlas
Acercarse (todo el equipo) al proceso para hacer una investigacin en las
posibles causas para marcar las que realmente proceden como las ms
importantes. Se puede utilizar un diagrama de Pareto o, en caso falten datos
especficos, recurrir a un intercambio de opiniones para finalizar votndolas.
Las causas identificadas como las ms probables son aquellas en las que
tendremos que profundizar la investigacin con el anlisis de 5 Porqus para
identificar las causas-raz del problema.
Sugerencias
Es un anlisis que se hace en grupo (servirse de la tcnica del intercambio
de opiniones)
El resultado de un buen anlisis es un diagrama completo (preguntarse
repetidas veces qu est pasando y acercarse al sitio donde ocurre el
problema)
Dar rienda suelta a la propia creatividad para hacer una lista de las causas
Definir el efecto de una forma muy especfica (modo de fallo) Con eso,
puedes garantizar un enfoque ms claro en la definicin de las posibles
causas.
70
4.5.3 5 PORQUS
La herramienta de los 5 Porqus es una tcnica para buscar la causa raz de un
problema o defecto. Esta herramienta es muy utilizada en las actividades de TPM y
sistemas de Mejora, pero en la prctica tambin se puede usarla en todos los
departamentos de una empresa o inclusive puede ser muy til en su da a da.
Ha sido desarrollado por el Sr. Sakichi Toyoda (fundador de Toyota), y usada en el
Sistema de Toyota de Produccin. Hoy, 9 entre 10 empresas la tienen como una
prctica en la rutina diaria para cada vez que tienen que hacer un anlisis de
causas de un problema. (Averas, Atascos, Ajustes, Accidentes, Defectos, etc.).
Figura 18. Rutina del anlisis de 5 Porqus
La aplicacin es muy sencilla: Consiste en responder 5 veces a la pregunta porqu,

profundizando cada vez ms para definir las medidas eficaces a adoptar Se debe
hacer la pregunta siempre en relacin a la respuesta anterior, hasta que se llegue a
la causa raz.
Figura 19. Cmo se aplica 5 Porqus
71

Como aplicar los 5 Porqus
Partiendo del problema tienes que preguntarte porqu
Normalmente existen diversas respuestas posibles
Trata de no inventar, ms bien recoge las pruebas
A cualquier nivel, trata de atajar y completar la parte ms idnea luego
pasar a las otras partes.
Hacer la verificacin dando la vuelta atrs para ver si de verdad est bien
hecho.
Figura 20. Pasos del anlisis de 5 Porqus
Sugerencias
Analizar los detalles hasta que se identifica la raz de cualquier causa del
problema
No pararte si puedes preguntarte por qu una vez ms
Identificar todas las causas y las acciones con atencin para tener un
esquema del anlisis efectuado y para mantener la relacin entre causas y
acciones
No utilizar expresiones generales (por ejemplo, incorrecto, equivocado,
malo, etc.) ser ms precisos!
Se considera que se ha identificado la raz de una causa cuando se puede
establecer una relacin entre la causa y la accin que la elimina
definitivamente
No basar los cinco porqus en una nica experiencia. Usa datos reales para
apoyar el anlisis; si no son suficientes recoge otros ms!
Errores Tpicos
Saltar a las conclusiones
Atajar los sntomas y no la causa
No recoger pruebas suficientes
No tocar los componentes fsicos de la mquina
Dedicarse a problemas demasiado generales y demasiado amplios
No involucrar a todas las personas necesarias
72
Documento 6. Ejemplo de plantilla de anlisis de 5 Porqu
73
Captulo 5. Descripcin del proceso e instalaciones de la planta de envasado
5 DESCRIPCIN DEL PROCESO E INSTALACIONES DE LA

PLANTA DE ENVASADO
Este punto tiene por objetivo familiarizarse con el proceso de envasado de
cerveza y con las mquinas que intervienen, analizando las distintas operaciones
que se realizan en las lneas de envasado, abarcando los principios bsicos del
proceso, diseo, componentes fundamentales de las mquinas y criterios de calidad
e higiene.
Las funciones que se desempean en el puesto de trabajo se dividen en tres zonas:
Llenado, Empaquetado y Palatizado/Despaletizado. Adems, las instalaciones se
utilizan como un instrumento para el aprendizaje y adquisicin de conocimientos,
fomentando un total sentido de pertenencia y responsabilidad en el trabajo,
mejorando la motivacin y seguridad en el trabajo.
5.1 PROCESO
INDUSTRIAL DE LA CERVEZA
En todo proceso industrial, partiendo de materias primas o productos intermedios,

se elaboran productos de valor superior que pueden ser productos acabados o
intermedios. En ocasiones, como consecuencia del proceso productivo, adems del
producto final, se originan subproductos y/o residuos.
ENERGAS
(Energa, aire comprimido, otros)
FLUJO DE
MATERIALES
BASE
(Materia prima)
CONSUMIBLES
(Agua y otros)
SISTEMA DE PRODUCCIN
ELABORACION
PRODUCCIN
AJUSTE
ENVASADO
MANTENIMIENTO
FLUJO DE
PRODUCCIN
(Producto
elaborado)
FLUJO DE
ESIDUOS
(Slidos,
lquidos, gases y
otros)
Figura 21. Flujo del proceso productivo
En los procesos industriales estn presentes un conjunto de mquinas y equipos

que realizan las funciones necesarias para obtener el producto final. Este conjunto
de mquinas, dispuestas con un orden concreto, constituye la instalacin bsica de
produccin y se le denomina lnea de produccin.
Las lneas de produccin para realizar su funcin, necesitan un aporte de energa
(fundamentalmente elctrica) y de unos suministros auxiliares (agua, envases,
lubricantes, etc.) que deben estar disponibles en la planta.
74

Para obtener la mxima productividad se ha de disponer de sistemas de fabricacin
dotados de la mxima flexibilidad. En los procesos productivos actuales, la calidad
tiene prioridad sobre la cantidad.
Centrndonos en la Lnea de Envasado, que es el tema que nos ocupa, diremos que
sta constituye en la ltima fase de un proceso productivo ms amplio.
La Planta de Envasado integra instalaciones bsicas o especficas, encargadas de
realizar la funcin de produccin, e instalaciones anexas o complementarias, tales
como instalaciones de tratamientos previos del producto a envasar, almacenes,
zonas de carga y descarga, etc. As mismo, requieren de instalaciones auxiliares,
generalmente compartidas con otras reas de actividad de la empresa, de las que
obtener energa y consumibles.
La envergadura de la Planta de Envasado de Heineken en Sevilla es elevada, ya que
es la ms moderna y grande de Europa, por lo que es de alta importancia para
Heineken. Esto conlleva a que en ella se disponen de un elevado nivel tecnolgico
de los equipos instalados y de un alto grado de automatizacin de sus lneas,
estando presentes con mayor grado de integracin que en el resto de las fbricas,
los sistemas informticos centralizados para control, supervisin y gestin del
proceso productivo.
5.1.1 GENERALIDADES
La cerveza es la bebida resultante de la fermentacin alcohlica, mediante
levaduras seleccionadas, de un mosto procedente de malta de cebada, slo o
mezclado con otros productos amilceos transformables en azcares por digestin
enzimtica, adicionado con lpulo y/o sus derivados y sometido a un proceso de
coccin.
Las materias primas utilizadas en el proceso de elaboracin de la cerveza
bsicamente son: la malta, el lpulo, la levadura de cerveza y el agua.
Se denomina malta a los granos de cebada sometidos a la germinacin y ulterior
desecacin y tostados en condiciones tecnolgicamente adecuadas. El lpulo es una
planta trepadora de cuyas flores se extrae la lupulina, que le da a la cerveza su
aroma y amargor caractersticos.
El proceso de elaboracin de la cerveza es muy complejo y delicado. Dependiendo
de la variedad de cerveza que se quiera elaborar, los pasos para su fabricacin
pueden variar un poco. A modo de ejemplo, el proceso de fabricacin industrial de
una cerveza, lo podemos dividir en las siguientes grandes etapas: Malteado,
Coccin, Fermentacin y maduracin, Clarificacin y Envasado.
75
FERMENTACIN
COCCIN
MALTEADO
MADURACION
CLARIFICACIN
ENVASADO
Figura 22. Principales etapas del proceso de elaboracin de la cerveza
La cerveza puede ser envasada en botellas, latas o barril (Figura 23)
Figura 23. Diferentes tipos de envasado de la cerveza
El barril de gran volumen lleva acoplado un sistema que posibilita que la cerveza
llegue en ptimas condiciones al cliente. Otros envases son las botellas de vidrio
(retornables o no) y los recipientes metlicos (latas).
La cerveza envasada se pasteriza para lograr una buena estabilizacin
microbiolgica. Bsicamente son dos los sistemas que se aplican para la
pasterizacin de la cerveza:
Pasterizacin antes del envasado en aparatos de placas o tubulares (cerveza
en barril).
Pasterizacin despus del envasado, una vez que el lquido est en la botella
(cerveza en botellas o latas).
76

Los envases de vidrio utilizados pueden ser de color mbar, topacio o verde, para
proteger la cerveza de la luz.
Actualmente en Cruzcampo tambin se envasa la variedad Light, en un nuevo
formato de envase de vidrio color transparente.
Las cervezas con una graduacin alcohlica en volumen inferior al 10 % (casi
todas) deben llevar la fecha de consumo preferente marcada en el envase.
El envase se presenta etiquetado. La etiqueta identifica al producto e informa sobre
sus caractersticas, las formas de usarlo y aspectos legales. As mismo, la etiqueta
permite proyectar la imagen tanto del producto como de su fabricante.
Figura 24. Etiqueta, imagen del fabricante y del producto
Las cervezas con una graduacin alcohlica en volumen inferior al 10 % (casi

todas) deben llevar la fecha de consumo preferente marcada en el envase.
5.2 PROCESO
DE ENVASADO
El envasado es una parte integrante del proceso de elaboracin que tiene, entre
otros, dos importantes objetivos:
Presentar el producto.
Proteger adecuadamente al producto para que se conserve durante un
periodo determinado.
El envase cumple, entre otros, los siguientes requisitos fundamentales:
Proporciona seguridad al producto contenido en l, desde la lnea de
envasado hasta el momento de su consumo.
Protege el producto tanto de daos mecnicos durante su manipulacin
como del deterioro en la distribucin y almacenamiento domstico.
77

Identifica su contenido cumpliendo con los requisitos legales de etiquetado y
comunica las cualidades y beneficios que se obtienen de su consumo
adems de transmitir la imagen global de su fabricante.
Proporciona al consumidor un manejo fcil.
En el proceso de envasado se realizan todas las operaciones necesarias para poner
el producto (cerveza) en el mercado en las condiciones de calidad establecida por la
empresa.
Una lnea de envasado consta de una serie de instalaciones diseadas en funcin
del tipo de formato a envasar. Cada mquina posee una funcionalidad, ya sea para
el tratamiento del producto, en envases u otros materiales de envasado.
El xito de una lnea de envasado depende de la coordinacin de los diferentes
elementos que confluyen en el proceso:
Las instalaciones (mquinas y equipos) y su distribucin en planta.
El producto a envasar (cerveza).
Los materiales (envases, elementos de cierre, etiquetas, cajas, etc.).
Equipo humano
Todas las mquinas e instalaciones a lo largo de una lnea forman parte de un
conjunto integrado, por lo que cualquier anomala afectar a la lnea en su
totalidad. Las instalaciones que integran una lnea de envasado, entre otros,
dependen:
de la gama de productos,
de la poltica y estrategia comercial de la empresa, del tipo de envase,
del volumen y de la estrategia de produccin, del nivel de automatizacin
alcanzado, de polticas de calidad establecidas, etc.
Dependiendo de que el envase retorne del mercado para ser usado otra vez o sea
nuevo, las lneas de envasado se clasifican en retornables (botellas) y no
retornables (botellas y latas). Tambin existen lneas mixtas diseadas para
funcionar con botellas retornables o no retornables.
Partiendo de esta clasificacin, las lneas retornables (Figura 25) se caracterizan por
la necesidad de disponer de maquinaria para el tratamiento del envase procedente
del mercado.
Destaca la presencia de:
Encajonado / desencajonado para la manipulacin de los envases y cajas
propios de lneas retornables
Clasificadores de envases.
Lavadoras para el tratamiento de la botella.
78
ALMACENADO DE
CAJAS VACAS
ALMACENADO DE
CAJAS LLENAS
DESPALETIZADO
PALETIZADO
DESENCAJONADO
LAVADO DE
CAJAS
ENCAJONADO
LAVADO DE
BOTELLAS
INSPECCION
BOTELLAS LLENAS
INSPECCIN
BOTELLAS VACAS
ETIQUETADO
LLENADO
CONTROL DE
NIVEL Y TAPN
PASTEURIZADO
Figura 25. Diagrama de flujo de envases retornables
En el caso de lneas no retornables (Figura 26), sean botellas o latas, el hecho de

utilizar siempre envase nuevo simplifica en gran medida el tratamiento y
manipulacin del mismo, no obstante, normalmente en el diseo de estas lneas se
contempla maquinaria especfica ms o menos compleja destinada a la agrupacin
y embalaje de los envases. Este tipo de lnea se caracteriza adems por una gran
flexibilidad para distintos formatos y presentaciones.
79
ALMACENADO DE
ENVASES VACOS
ALMACENADO DE
CAJAS LLENAS
DESPALETIZADO
ENFARDADO
ENJUAGADO
PALETIZADO
INSPECCIN
ENVASES VACOS
EMPAQUETADO
ENCARTONADO
LLENADO
CERRADO
INSPECCIN
ENVASES LLENOS
PASTEURIZADO
ETIQUETADO
Figura 26. Diagrama de flujo envases no retornables
En una lnea de envasado no solo intervienen una serie de mquinas de forma

secuencial, sino que adems son necesarios los servicios generales como agua,
CO2, vapor, etc., as como diversos materiales de envasado; plsticos, cartn,
etiquetas, adhesivos, productos de limpieza, etc. Tambin existen tratamientos
especficos a tener en cuenta previos al propio proceso de envasado.
Se completan y coordinan las operaciones bsicas mostradas en los diagramas
anteriores mediante la integracin de operaciones de:
Transporte:
-
de envases
de cajas
de palets
Enfardado de cajas paletizadas

Inspeccin de envases vacos
Control de calidad
Codificacin y/o marcado
Limpieza y desinfeccin
80

La cada vez mayor exigencia del mercado en la presentacin del producto, hace
que las lneas de envasado sean cada da ms complejas y realicen ms tareas
diferentes. Y es esa exigencia del mercado, la que nos obliga a que todas esas
tareas se realicen con el mayor rigor y grado de calidad posible.
Adems de elegir y disponer los elementos de la lnea de envasado para que se
alcancen los rendimientos adecuados, es necesario conseguir, con la ayuda del
equipo humano, alcanzar la mayor productividad posible y mantener la calidad
objetivo en todas las fases del proceso. No basta, por tanto, con disponer de la
mejor cerveza y de las mejores lneas de envasado, tambin es necesario disponer
del mejor equipo humano.
Debido a la gran complejidad y grado de automatizacin alcanzado en las
instalaciones del proceso de envasado es necesario observar los siguientes
aspectos:
Normas, Reglamentos y Especificaciones relacionados con el proceso de
envasado:
- Seguridad del personal
- Seguridad de mquinas y equipos
- Calidad del producto y del proceso
- Autocontrol Medio ambiente
Optimizacin de costos
Mantenimiento
5.2.1 CLSTER 1300/1400

Particularizando el proceso de envasado a la fbrica de Heineken en Sevilla, en esta
se clasifican las lneas por clster. Un clster es el conjunto de dos lneas que
comparten mismo tipo de mquinas y operarios con las mismas funciones en cada
zona de Paletizado/Despaletizado, Llenado y Empacado. En la fbrica existen 4
clsteres, uno por cada tipo de envase:
Clster
Clster
Clster
Clster
de
de
de
de
1100
1300
1500
1710
y
y
y
y
1200:
1400:
1600:
1720:
Lneas
Lneas
Lneas
Lneas
de
de
de
de
latas y de litro.
envases no retornables
envases retornables
barriles
81
CLUSTER
1710/1720
CLUSTER
1500/1600
CLUSTER
1300/1400
1100
1200
1300
1400
1500
1600
1710
1720
ALMACEN DE PRODUCTOS
CLUSTER
1100/1200
Figura 27. Clsteres de la planta de envasado
El primer clster es un diferente al resto pues sus lneas no se parecen, pero al ser
la lnea 1100 las ms complejas y la de litro la menos, se unen las dos en el mismo
clster, estando los operarios capacitados para actuar en ambas lneas.
Las lneas 1710 y 1720 comparten la zona de llenado, de ah que formen un clster.
Los clster de 1300/1400 y 1500/1600 tienen lneas simtricas. Se diferencian
entre s porque las lneas de envases retornables comparten una lavadora de
envases. Adems, para aumentar la velocidad de produccin de estas, cada lnea
tienen instaladas dos llenadoras en paralelo, en lugar de una como ocurre con la
1300 y la 1400.
Como el objeto de proyecto con las lneas 1300 y 1400 se detallan a continuacin
sobre el plano, las diferentes zonas que componen cada lnea del clster.
En el aparado siguiente se detallan las diferentes mquinas que nos podemos
encontrar en una planta de envasado, para las zonas de empacado u
Paletizado/despaletizado, que son las que intervienen directamente en el proceso.
82
DESPALETIZADO
PALETIZADO
PALETIZADO
DESPALETIZADO
EMPACADO
EMPACADO
LLENADO
LLENADO
Figura 28. Clster 1300/140
83
5.3 REA
DE
PALETIZADO/DESPALETIZADO
El almacenaje y distribucin de bebidas no se podra concebir sin el uso de los

palets, ya que no existe actualmente otra alternativa que sustituya a estos.
Existe una amplia gama de maquinas automticas para paletizar y despaletizar
botellas que depende sobre todo del fabricante, del formato de venta usado para
las botellas (cajas, bandejas, packs...) y del diseo de la lnea.
Un equipo completo de despaletizado y peletizado, independiente del formato y del
fabricante, podra ser el siguiente:
Transportadores
Centrador de palets
Despaletizadora
Inspector de palets
Almacn de palets
Almacn de palets rechazados
Paletizadora
Todo el sistema esta automatizado salvo el suministro y la retirada de palets y
otras operaciones de vigilancia realizadas por operarios.
El mtodo ms comnmente usado para efectuar la carga y descarga de palets es
el horizontal por capas, donde las cajas, bandejas o packs son agrupadas
horizontalmente en una formacin rectangular y transportados hacia o desde el
palet.
La carga y descarga de las capas se puede efectuar:
Al mismo nivel, de forma que inicialmente el palet vaco y el formato a paletizar
estn al mismo nivel. La capa entonces debe ser elevada, trasladada
horizontalmente y despus descendida sobre el palet.
Para este mtodo se usan dos sistemas diferentes que dependen del formato y
del sistema de carga usado por la mquina:
Por sujecin
Figura 29. Carga y descarga por sujecin
84

Por traslacin de una plancha
Figura 30. Carga y descarga por traslacin
Al nivel de mxima altura del palet finalmente lleno. Es decir, el palet

inicialmente vaco se eleva hasta la mesa donde las unidades de formato solo
tienen que ser empujadas y colocadas sobre el palet que ira descendiendo
consecutivamente.
Figura 31. Paletizado a distinta altura
Figura 32. Paletizado al mismo nivel, elevacin por garras
Para aumentar el rendimiento y velocidad

paletizadoras para capacidad de dos palets.
se
disean
despaletizadoras
85
5.3.1 DESPALETIZADO
El despaletizado es una operacin previa al llenado, que consiste en tomar las cajas
con envases retornables o las capas con envases no retornables desde el palet y
entregarlos ordenadamente al transportador que alimenta a la lnea de envasado.
Los envases, retornables en cajas de plstico o los envases nuevos, se despaletizan
Imagen 1. Despaletizadora
con mquinas que funcionan mediante un sistema de elevacin y desplazamiento o

bien mediante robots.
Imagen 2. Envases retornables en cajas o nuevos
En la operacin de despaletizado confluyen los siguientes elementos:

La mquina despaletizadora y transportadores asociados
La unidad de carga a despaletizar
El tipo de envase
El operador de la mquina
86
D ESCRIPCIN DE LA DESPALETIZADORA
LA Figura 33 representa una despaletizadora para descarga de envases no
retornables. Un carro elevador posiciona la paleta llena de envases nuevos en un
transportador alimentador de paletas, que la desplaza hasta la despaletizadora, la
mquina retira capa a capa los envases nuevos y las lminas separadoras,
posiciona las botellas en el transportador que alimenta a la lnea y desplaza la
paleta vaca hasta un almacn dispuesto en la mquina para tal fin.
Figura 33. Despaletizadora
Estas mquinas pueden estar diseadas para la despaletizacin de envases de

vidrio, plstico y hojalata.
El principio de funcionamiento de la despaletizadora es el siguiente:

Una vez retirado el seguro, los palets se conducen dentro de la mquina. Un sensor
palpador mide la altura real de la capa superior respectiva. Considerando posibles
tolerancias entre los envases, para cada capa se determina nuevamente el punto
de parada ptimo cada vez.
El carro de empuje (Figura 34) se posiciona sobre la capa superior del palet
mientras que la carga del palet se estabiliza centrando la segunda capa desde
arriba hasta encontrarse en la posicin de inicio del proceso de despaletizado.
Durante el descenso un sistema sensorial mide la altura real de la capa superior. El
carro de empuje toma la capa superior desde los cuatro lados empujndola sobre la
placa intermedia. La capa que se encuentra inmediatamente debajo tambin se
centra por los cuatro lados y se retira la placa intermedia mediante pinzas de
agarre.
87
1. Mesa de salida de envases

2. Columna
3. Estacin de empuje mvil
con
cabezal
de
agarre
integrado
para
placas
intercaladas
4. Dispositivo
extractor
de
placas intercaladas
5. Placa intermedia
6. Carro
de
empuje
con
centrado
7. Mecanismo elevador
8. Marco de fondo
Figura 34. Partes de la despaletizadora
Despus de la compensacin de nivel, los envases se empujan desde la placa

intermedia a la mesa de salida de envases. Las lminas intercaladoras, las bandejas
invertidas o los marcos estabilizadores los toma un dispositivo extractor en el lugar
de descarga o en la mesa de salida de envases, para posteriormente colocarlos en
un almacn.
Detalle del centrado de la capa por cuatro lados y empuje por la placa intermedio
Imagen 3. Detalle del centrado de la despaletizadora
88

El carro de empuje vuelve a la posicin inicial para despaletizar la siguiente capa
Imagen 4. Posicin inicial del carro de empuje
La lmina intercalada se retira en la mesa de salida de envases mediante un

extractor con dispositivo de agarre por vaco
Imagen 5. Extractor de agarre por vaco
Este dispositivo retira las lminas intercaladoras se compone de un cabezal de

ventosas que se mueve sobre un carro desde la zona de depsito hasta la zona de
sacado y viceversa. Cuando se deposita la capa en el transportador central, el
cabezal de ventosas se traslada hasta la capa, baja y retira el intercalador
depositndolo en el almacn dispuesto a tal fin.
89

Para llevar a cabo su cometido, estas mquinas estn compuestas por un
dispositivo elevador de medios auxiliares de empacado.
E LEVADOR DE CAPAS
El grupo elevador de las capas de botellas es la estructura central de la mquina.
Una columna de elevacin sube y baja continuamente para tomar la capa del palet
y depositarla en el transportador de extraccin.
El elevador procesa en torno a 150 capas intercaladas y 20 marcos estabilizadores
por hora y su rendimiento depende del programa de procesamiento de la
despaletizadora.
La mquina consta de los siguientes grupos de funcionales:
Columna, de grandes dimensiones, capaz de suministrar 10 longitudes
diferentes.
Brazo giratorio, compuesta de unidades funcionales de carro elevador y
dispositivo de giro.
Cabezal de agarre por aspiracin (Error! No se encuentra el origen de la
eferencia.), compuesto de dos cabezales de agarre de aspiracin y dos
placas de agarre de accionamiento neumtico para el alojamiento de una
capa intercalada y un marco estabilizador.
Columna:
1. Cuerpo de columna
2. Cadena de gua de energa
3. Carriles de gua
Brazo giratorio:
4. Carro elevador
5. Brazo superior
6. Brazo inferior
7. Giro neumtico del marco de
aspiracin o del cabezal de
agarre
Marco de aspiracin o cabezal
de agarre:
8. Marco de aspiracin y/o
cabezal de agarre
Dispositivo de vaco:
9. Eyector
10. Bomba de vaco
Dispositivos especiales:
11. Proteccin contra cada
12. Apoyo (con colocador de
capas intercaladas aislado)
GB1. Movimiento giratorio del motor reductor de ejes paralelos

GB2. Motor de freno del engranaje recto - Movimiento de elevacin
Figura 35. Vista general del elevador
90

Los mdulos auxiliares que son necesarias junto con la despaletizadora y el
elevador son:
E STACIN MLTIPLE DE CARGA Y DESCARGA

Estacin mltiple de carga y descarga puede cargar y retirar hasta seis palets
simultneamente. Los palets se trasladan automticamente al transportador
alimentador de paletas llenas (transportador con rodillos).
Figura 36. Estacin mltiple de carga y descarga
A LMACN DE PALETS
El almacn de palets es una unidad que se encuentra en el interior del
transportador de palets vacos. Es un dispositivo que apila las paletas vacas
despaletizadas.
Figura 37. Almacn de paletas vacas
91
S ISTEMA DE CONTROL DE PALETS

Este dispositivo se utiliza para el control de palets superiores con sistema de
inspeccin neumtico. Est provisto de una barrera de luz para la deteccin de
palets defectuosos. La activacin de la barrera de luz genera una seal para la
eliminacin de una palet defectuoso. El sistema de control de palets est montado
en un segmento del transportador de palets.
Figura 38. Sistema de control de palets
A UTOMATISMOS D E C ONTROL Y A CCIONAMIENTOS E N D ESPALETIZADORA

El ciclo de funcionamiento suele estar controlado por autmata programable (PLC).
El grupo para la elevacin de las capas, el extractor de capas y los transportadores
de paletas llenas puede ser controlado por convertidores de frecuencia (variadores
de velocidad), a fin de obtener movimientos y paradas suaves.
P UESTO DE MANDO O CONSOLA DE OPERADOR

La mquina se opera desde una consola o panel de operador, que dispone de
display alfanumrico con funcin de autodiagnosis, y los controles manuales.
El despaletizado de cajas con envases retornables se realiza con mquinas como la
mostrada en la Imagen 6. El elevador de capas de cajas es la estructura central de
la mquina. El extractor sube y baja continuamente para tomar la capa de la paleta
y depositarla en el transportador de extraccin.
92
Imagen 6. Despaletizador de estructura central
En los envases retornables tambin se utilizan robot despaletizadores con

diferentes ejes de movimiento y cabezales de agarre apropiados a la carga a
manipular. Las figuras 9 y 10 muestran robot de 3 y 4 ejes respectivamente.
Imagen 7. Robots despaletizadores
Al igual que las botellas de vidrio nuevo, las latas de cerveza suministradas sobre
palets inician su recorrido hacia las siguientes operaciones de envasado en una
despaletizadora por empuje de capas. Las
muestra estos envases en el
transportador de descarga y la operacin de extraccin de lminas intercaladoras.
93
Imagen 9. Transportador de descarga
Imagen 8. Extraccin de lminas
U NIDAD DE CARGA A DESPALETIZAR Y TIPOS DE ENVASES

Las unidades de carga a despaletizar, dependiendo de su procedencia, estarn
formadas por:
Cajas de plstico sobre paletas de madera con envases vacos retornables
Envases nuevos sobre paletas de madera recibido de la fbrica de envases
(vidrio, latas, etc.)
La despaletizadora de envases por empuje procesa palets con bandejas invertidas o

con placas intercaladas planas de papel o de plstico (Figura 39).
Palet con bandejas

invertidas
Palet con placas

intercaladas y
bandejas invertidas
Palet con placas

intercaladas y marco
estabilizador
Figura 39. Tipos de palets
94

Campo de trabajo
Tamaos de palets
1.200
1.200
1.250
1.420
Dimensiones de los envases
Dimetro
Mnimo Mximo
50
x
x
x
x
800 x
1.000
1.180
1.120
145 mm
x 166 mm
x 130 mm
x 115 mm
130
Altura (mm)
Mnimo Mximo
100
350
Tabla 5. Dimensiones de palets
Tareas del operador

En las operaciones de despaletizado, las tareas a realizar por el equipo humano
bsicamente consisten en:
Puesta en marcha de la mquina conforme al procedimiento establecido.
Control del sistema trazabilidad
Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la mquina: Funcionamiento
normal
Seales de alarmas acsticas y/o luminosas o mensajes informativos en el
tablero de mando o consolas
Resolver las incidencias o anomalas presentadas y restablecer el
funcionamiento.
Mantener la velocidad ptima de la mquina para no perjudicar el nivel de
produccin final de la lnea.
En los paros por finalizacin de turno, por cambios en la produccin, etc.
operar conforme a los procedimientos establecidos (cambios de formato,
operaciones de mantenimiento, limpieza, etc.).
Observar las normas de seguridad y los procedimientos de operacin
establecidos, as como utilizar en todo momento los equipos de proteccin
individual adecuados para realizar las tareas del puesto de trabajo.
Realizar todas las tareas del puesto de trabajo con el mximo nivel de
calidad posible.
95
5.3.2 PALETIZADO
El paletizado es la operacin contraria al despaletizado y en la que suele terminar el
proceso de envasado. Consiste en tomar las cajas que llegan en un transportador
desde las lneas de embotellado y disponerlas sobre un palet formando capas
conforme a una configuracin establecida y en un nmero de capas determinado
con el objetivo de formar una unidad de carga compacta y estable capaz de resistir,
sin deformarse, el almacenado, el transporte y la distribucin.
Imagen 10. Paletizadora
Los envases, retornables en cajas de plstico o los envases nuevos, se paletizan

con mquinas que funcionan mediante un sistema de elevacin y desplazamiento o
bien mediante robots.
En la operacin de paletizado confluyen los siguientes elementos:

Robot paletizador
Estacin de carga
Transportadores asociados
Tipo de cajas a paletizar y su agrupamiento por capas
Palet a conformar
Tipo de envase
Operador de la mquina.
96
D ESCRIPCIN DE LA PALETIZADORA
Estas mquinas son similares en su diseo a las despaletizadoras que ya vimos de
forma ms amplia. As mismo existen mquinas que pueden ser utilizadas de forma
combinada para paletizacin y despaletizacin.
En la Figura 40, las cajas que llegan a la mquina paletizadora se agrupan, fila por
fila, en un transportador de entrada con rodillos. Un empujador toma las filas de
embalajes y las empuja hasta situarlas en la placa de carga.
Figura 40. Paletizadora por capas
En la placa de carga la capa de cajas se centra mediante centradores laterales y el

empujador de filas. A continuacin la estacin de carga sube o baja con la capa y se
posiciona sobre la ltima capa superior del palet. La placa de carga se retira y la
nueva capa queda colocada en el palet.
Las mquinas paletizadoras estn formadas por los siguientes grupos funcionales:
Transportador alimentador de paletas vacas
Transportador de cajas a zona de paletizado
Estacin de agrupamiento de cajas y colocacin por capas
Dispositivo de retirado de paletas llenas
Automatismos de control y accionamientos
Puesto de mando o consola de operador
97

Son muy diversos los sistemas de paletizado que ofrece el mercado, entre ellos
citaremos algunos tipos:
C ON ESTACIN DE CARGA DE MOVIMIENTO VERTICAL

Los embalajes entran en la estacin de agrupacin donde se van formando las
capas. Una vez completada la capa sta se traslada por un empujador de filas a la
placa de carga, quedando posicionada en el lugar de descarga. Para ello la estacin
de carga se levanta o baja mediante el mecanismo elevador, de forma que la placa
de carga entre exactamente encima de la ltima capa superior del palet. Unos
centradores laterales y un empujador, centran la capa mientras que la placa de
carga se retira y los embalajes quedan colocados encima del palet.
Figura 41. Paletizado con estacin de carga de movimiento vertical
C ON ESTACIN DE CARGA FIJA Y UNIDAD ELEVADORA DE PALETS

Los embalajes entran en una estacin de agrupacin que se encuentra instalada en
la parte superior de la mquina, por encima de la altura mxima de apilado de
palets. La capa que se debe paletizar se conduce sobre el lugar de descarga dentro
de la estacin de carga fija. Al mismo tiempo el palet se levanta de forma que la
placa de carga se coloca exactamente encima de la ltima capa superior.
98
Figura 42. Paletizado con estacin de carga fija y unidad elevadora de palets
C ON ESTACIN DE CARGA DE MOVIMIENTO VERTICAL CON TAPIZ DE RODILLOS

En este modelo los embalajes entran por la parte superior de la mquina. En la
estacin de carga la placa de carga se ha sustituido por un tapiz con rodillos que se
abren hacia dos lados cuando se coloca la capa en el palet. En este modelo la
mquina se encuentra equipada de una estacin de carga fija y de una unidad
elevadora de palets.
Figura 43. Paletizador con estacin de carga de movimiento vertical
99
E STACIN DE AGRUPACIN
A partir de las cajas que entran en la estacin de agrupacin se forma una capa.
Segn los rendimientos exigidos las cajas entran sobre una o varias vas. Para la
formacin de la capa con rendimientos bajos y medios existe la posibilidad de girar
las cajas a la entrada en un ngulo de 90. Para rendimientos elevados se utiliza
una estacin de agrupacin en lnea con preparacin continua de capas. Todas las
estaciones de agrupacin trabajan con accionamiento regulado por convertidor de
frecuencia.
Imagen 11. Estacin de agrupacin
E QUIPOS DE PALETIZACIN Y DESPALETIZACIN

Existen mquinas que pueden ser utilizadas de forma combinada para paletizacin
y despaletizacin. Las imgenes Imagen 12 y Imagen 13 muestran dos tipos de
dispositivos de agarre representativos de algunas posibilidades de utilizacin:
Cabezal de agarre con persiana de rodillos: Esta herramienta de agarre permite
paletizar capas enteras de embalajes no retornables (por ejemplo, embalajes
retractilados o cartones).
Imagen 12. Cabezal de agarre con persiana de rodillos
100

Cabezal combinado para paletizacin y despaletizacin: Para la carga y la descarga
de cajas de plstico se utiliza un cabezal de agarre de sujecin con apoyo por
ganchos.
Imagen 13. Cabezal combinado para paletizacin y despaletizacin
A continuacin se muestran algunos ejemplos de aplicacin de los sistemas

anteriormente descritos, tanto en operaciones de paletizacin como de
despaletizacin.
1. Ejemplo de despaletizado por empuje.
Figura 44. Ejemplo de despaletizado por empuje
El esquema de la figura Figura 44 representa un despaletizado por empuje de

botellas de vidrio, plstico o latas mediante un robot de dos ejes de movimiento. La
estacin de empuje toma la capa superior del palet por cuatro lados y la traslada
sobre una placa intermedia. La siguiente capa queda sujeta por un centrado movido
al mismo tiempo. A continuacin la capa intermedia se retira mediante un
dispositivo extractor de placas intercaladas. Posteriormente los envases se empujan
desde la placa intermedia a la mesa de salida de envases.
101
2. Ejemplo de paletizado o despaletizado de capas completas de cajas.
Figura 45. Ejemplo de paletizado o despaletizado de capas completas de cajas
Las cajas agrupadas capa por capa, las toma el robot mediante el cabezal
apropiado y las apila en un palet. La despaletizacin se realiza en orden inverso.
3. Paletizado de embalajes
Figura 46. Ejemplo de paletizado de embalajes
En esta disposicin el robot extrae el palet desde un bastidor centrador y lo coloca

en una estacin de paletizacin. Los embalajes se toman fila a fila por el cabezal de
agarre, as mismo, el cabezal permite colocar los intercambiadores.
102
U NIDAD DE CARGA A PALETIZAR Y TIPOS DE ENVASES

Las unidades de carga a paletizar, dependiendo del tipo de envase estarn
formadas por:
Cajas de plstico sobre paletas de madera con envases llenos retornables.
Imagen 14. Cajas de plstico con envases llenos retornables sobre palets
Cajas con envases nuevos llenos y sobre paletas de madera.
Imagen 15. Cajas o bandejas con envases nuevos llenos sobre palets
103
L A UNIDAD DE CARGA SE FORMA SUPERPONIENDO CAPAS Y HASTA UN NMERO

DE ELLAS .
Figura 47. Diferentes capas de la unidad de carga
Tareas del operador

En las operaciones de paletizado, las tareas a realizar por el equipo humano
bsicamente consisten en:
Puesta en marcha de la mquina conforme al procedimiento establecido.
Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la mquina:
-
Funcionamiento normal
Seales de alarmas acsticas y/o luminosas o mensajes informativos

en el tablero de mando o consolas
Resolver las incidencias o anomalas presentadas y restablecer el
funcionamiento.
Control del sistema trazabilidad (etiqueta de salida)
calidad posible.
104
5.4 REA
DE
EMPACADO
El producto, una vez embotellado y hasta que llega al consumidor final, se ha de

proteger, almacenar, identificar y distribuir en la cadena comercial. El contenedor
que cumple esta funcin, generalmente, es una caja, un plstico termoretractil o
bandejas de cartn ondulado.
Los envases pueden ser preformados por el fabricante, o bien plegables en la lnea
de embotellado mediante mquinas adecuadas. Esta operacin se realiza en
mquinas que despliegan los cartones, bandejas o plsticos alrededor de los
envases y los cubren y cierran con adhesivo caliente.
5.4.1 OPCIONES
DE EMPACADO
En la planta podemos encontrar cuatro opciones de empacado:

1. Hacer packs de botellas con envases de cartn preformados (Riverwood)
La mquina Riverwood se encarga de introducir las botellas de vidrio en paquetes
de varias unidades, es la Reiverwood. Est se alimenta de envases preformados de
cartn suministrados por el fabricante de la mquina o por una empresa externa de
envases. El producto que se obtiene son packs de botellas, disponibles en varios
formatos.
Figura 48. Esquema de Riverwood
2. Hacer packs de botellas con envases de cartn preformados y agruparlos en

varios packs (Riverwood + Variopac)
Una vez las botellas son reunidas en packs, estos pueden ser enviados a paletizado
o a la mquina Variopac. Esta hace grupos de packs con una envoltura de plstico,
para su posterior paletizado.
105

3. Hacer Packs de botellas en bandejas con envoltura termoretractil de plstico
(Variopac)
La mquina Variopac tambin tiene la opcin de embalar varias unidades de
botellas. Utiliza bandejas de cartn y una envoltura de plstico termoretractil,
alrededor del envase.
Figura 49. Esquema de Variopac
4. Hacer cajas de botellas con envases de cartn sin formar (Wrapapack)

La mquina Wrapapack forma la caja, a partir de un cartn plegable, alrededor de
la botella (sistema wrap-around), simultneamente con la formacin de la caja
efecta el cerrado de la caja, quedando dispuesta para ser paletizada.
Figura 50. Esquema de Wrapapack
106
5.4.2 DESCRIPCIN
GENERAL DE LA
VARIOPAC
S ECCIONES DE LA V ARIOPAC
Almacn de
cartones
Cadena de
empuje
Separador de
envases
Armario
elctrico
Guiado de
cartones
Mdulo de
envoltura en
hoja de
platico
Tnel de
retraccin
Unidad
formadora
de bandejas
Figura 51. Secciones de Variopac
P RINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO DE LA V ARIOPAC

8
7
1
5
6
3
Figura 52. Principio de funcionamiento de la Variopac
107
1. Alimentacin de envases
Los envases que entran en la mquina se distribuyen en vas mediante chapas
separadoras y barandillas vibradoras de accionamiento neumtico.
2. Distribucin de envases
El distribuidor de envases se acciona mediante dos servomotores separando los
productos a embalar de forma homognea y suave. Para el manejo de envases
inestables, por ejemplo botellas PET con fondo petaloide, es posible colocar entre
las cadenas transportadoras elementos intermedios. Despus de distribuidos los
envases en grupos, la barra empujadora los conduce por la mquina.
3. Alimentacin de cartones
Los recortes de bandejas o de placas de cartn se toman del almacn que se
encuentra instalado debajo de la entrada de los envases y se colocan debajo de los
grupos de envases.
4. Unidad formadora de bandejas
Los recortes de bandejas se pliegan alrededor de los grupos de envases y se
encolan por los bordes industriales con adhesivo caliente. Para los embalajes con
hoja de plstico sin bandeja o sin placa de cartn se colocan en esta zona chapas
deslizadoras con revestimiento de plstico.
5. Desbobinado de la hoja de plstico
En los modelos estndar el almacn de hoja de plstico tiene capacidad para dos
bobinas de hoja de plstico. Para cambiar de la bobina 1 a la bobina 2, es necesario
soldar los extremos de las hojas plsticas. Opcionalmente se puede instalar un
dispositivo para la soldadura automtica de bobinas de hoja de plstico que permite
realizar el cambio con la produccin en marcha.
6. Recorte de hojas de plstico
Un almacn de hojas de plstico con mando electrnico y brazo pivotante
garantizan una tensin homognea de las hojas de plstico. En el mdulo de corte
de hoja de plstico con servomando la hoja se corta mediante una cuchilla rotante
en trozos de igual tamao. Para la utilizacin de hojas de plstico impresas con
informaciones acerca del producto, unos sensores pticos permiten que los cortes
se hagan siempre por el punto previsto. Los diferentes recortes se fijan al
transportador con un sistema de baja presin y se transfieren a los embalajes.
7. Envoltura en hoja de plstico
El mdulo de envoltura en hoja de plstico trabaja segn el principio de solapado:
una barra de envoltura lleva consigo la hoja de plstico y envuelve cada embalaje
de tal forma que los dos extremos del recorte se solapen debajo del embalaje. Para
ello la barra de envoltura, accionada por servomotor, mantiene siempre la distancia
ms corta posible con relacin al embalaje.
108
8. Tnel de retraccin
En esta parte de la mquina se retractilan las hoja de plstico con aire caliente. Con
ello los extremos solapados de la hoja de plstico se sueldan. De esta forma la hoja
de plstico concede al embalaje la estabilidad deseada. La temperatura y la
velocidad del transportador son ajustables en continuo para controlar el proceso de
retraccin. Antes de entregar el pack formado al transportador de salida se puede
integrar una zona de refrigeracin.
Imagen 16. Tnel de retraccin
5.4.3 DESCRIPCIN
GENERAL DE LA
WRAPAPAC
S ECCIONES DE LA W RAPAPAC
1.
2.
3.
4.
5.
Figura 53. Secciones de Wrapapack
Alimentacin de envases
Mdulo de agrupacin y de gua
Mdulo de embalaje
Almacn
Alimentacin de recortes delante de la mquina
109
P RINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO DE LA WRAPAPAC
Figura 54. Principio de funcionamiento de Wrapapac
1. Transportador de envases delante de la mquina

Los envases se suministran a la zona de acumulacin en forma de
empaquetamiento esfrico (la cantidad de botellas juntas corresponde al nmero de
carriles) con las chapas clasificadoras de vas graduadas.
La barandilla vibratoria de accionamiento neumtico mueve los envases
transversalmente en el sentido de la marcha para permitir la entrada en los
carriles. La graduacin de las chapas clasificadoras de carriles es seleccionada de
forma que las botellas sean guiadas hacia las vas individuales partiendo desde el
centro y hacia el exterior del carril.
Las chapas clasificadoras de carriles se mueven transversalmente en el sentido de
la marcha en el procesamiento de envases blandos, para conseguir que el paquete
de botellas se disperse.
2. Transportador de envases dentro de la mquina
Los envases se suministran a la mquina en carriles de acuerdo con su llegada
desde el transportador de envases. El nmero de chapas de los carriles se
encuentra determinado de acuerdo con la mxima formacin de empaquetamiento
a procesar.
110

El distribuidor de material a embalar en funcionamiento continuo, que se encuentra
debajo de los carriles de transporte divididos, separa los envases por paquetes de
la corriente continua de envases.
El accionamiento tiene lugar a travs de dos servomotores. Mediante la limitacin
de sobrecorriente de los motores se obtiene una proteccin contra sobrecarga.
En la cadena empujadora rotativa se encuentran barras a la misma distancia que en
la cadena transportadora de cajas de cartn. Estas barras se introducen en los
huecos generados por el distribuidor entre los paquetes y los desplazan mediante
una placa de transferencia hasta la posicin en la que se colocan los paquetes sobre
los recortes de cartn suministrados desde abajo. El accionamiento de la cadena
empujadora tiene lugar a travs de un motor separado.
3. Unidad de formacin de embalajes con aplicacin de cola
El material de embalaje se coloca sobre los recorten suministrados desde abajo. Las
paredes laterales 1 + 2 del recorte se pliegan hacia arriba por la estacin
desdobladora.
A continuacin, las solapas laterales delanteras 1a + 2a se encolan en la parte
inferior en sentido horizontal, se pliegan por plegadores giratorios y mediante la
palanca articulada inferior delantera se presiona la solapa inferior delantera 3a
contra la solapa lateral delantera 3a encolada.
En el paso siguiente, se encolan las solapas laterales traseras 1b + 2b en la parte
inferior en sentido horizontal, se pliegan por plegadores giratorios y mediante la
palanca articulada inferior trasera se presiona la solapa inferior trasera 3b contra la
solapa lateral trasera 3b encolada.
Al mismo se pliegan la solapa industrial 5 y la tapa 4 con elementos activos. Poco
antes de la unin de la tapa con la solapa industrial, dicha solapa industrial 5 se
encola.
Seguidamente, la solapa delantera superior 4a se pliega por las palancas
articuladas delanteras superiores y se presiona sobre la capa de cola 2a.
Ahora la solapa trasera superior 4b se pliega por las palancas articuladas traseras
superiores y se presiona sobre la capa de cola 2a.
Las palancas articuladas para las solapas delanteras y traseras se encuentran en
cadenas separadas con accionamientos separados respectivamente.
Figura 55. Formacin de cartn en Wrapapac
111
5.4.4 DESCRIPCIN
DE LA
RIVERWOOD
La Riverwood es una mquina de alta velocidad y movimiento continuo diseada

para empaquetar botellas de bebidas en envases de cartn, con una amplia gama
de esquemas de packs.
Los paquetes producidos en esta mquina estn en envases de cartn diseados y
fabricados por Graphic Packaging International.
El diseo de la mquina es el resultado de combinar las mejores caractersticas de
la lnea de maquinara de empaquetado en envases totalmente cerrados de Graphic
Packaging International con las necesidades de alta velocidad de la industria de las
bebidas de hoy.
Se indican a continuacin las caractersticas estndar de la mquina Riverwood
S ECCIONES DE LA R IVERWOOD
5
4
3
2
8
7
6
1
Figura 56. Secciones de Riverwood
1. Alimentacin
Alimentacin de 6 carriles para una amplia gama de configuraciones
de paquetes
2. Depsito auxiliar
Depsito estndar de 2,40 n (8 pies) que proporciona control de
presin y presin fija constante en la superficie del paquete para
todos los tamaos de paquetes
Bajo nivel para facilitar la operacin
112
3. Alimentador de envases de cartn de ruedas segmentadas

Alta velocidad
Probada en el mercado
Control positivo y constante
Fcil cambio de tamao
Bajo nivel
4. Cuas selectoras
Geometra de avanzada
Suave manipulacin del producto
Fcil desmontaje para rpido
5. Puertas de proteccin deslizantes
Mxima seguridad y 100% de acceso a la mquina
Diseo elevado para total accesibilidad
6. Barra de accesorios
Cambio de tamao exacto y repetible
Posiciones de un ajuste:
Plegadores de aletas menores
Guas de aletas
Pistolas de pegamento
Rodillos de compresin
7. Parada de ciclo
Asegura que no haya envases de cartn sin pegar en una parada
normal de la mquina
8. Compresin de correas
Presin pareja durante el secado del pegamento
9. Correas aceleradoras
Descargan los paquetes bajo control hacia la cinta transportadora del
cliente
S ECUENCIA DE OPERACIONES
Envases llenos:
1. Los envases llenos se transfiere desde la banda de alimentacin a travs del
sistema gua de carriles.
2. El pack se selecciona segn grupos de configuraciones mediante cuas
selectoras y sistema gua de carriles.
3. La cadena de cuas selectoras llevan los envases llenos agrupados hacia el
rea de carga de envases de cartn.
Envases de cartn:
4. Cada plancha de cartn sin plegar se recoge mediante la rueda segmentada
del alimentador de envases de cartn y se coloca en las cadenas de
alimentacin de envases de cartn.
5. Dichas cadenas transportan los envases ms all de los extractores y
sopladores de aletas para abrir los envases y cargar el producto ms
adelante.
6. Las cadenas de alimentacin transfieren los envases abiertos hacia las
cadenas con proyecciones.
113

7. Estas cadenas transportan los envases abiertos al rea de carga y a travs
del resto del proceso de empaque.
Producto y envases de cartn para crear el paquete final:
8. Los plegadores de aletas cierran las aletas menores del lado del operador y
las colocan de modo de facilitar la aplicacin de pegamento ms adelante en
la lnea.
9. La rueda de empuje coloca el producto agrupado hacia los envases de cartn
abiertos. Tambin cierra las aletas menores del lado de mantenimiento y las
coloca de modo de facilitar la aplicacin de pegamento ms adelante en la
lnea.
10. El sistema de aplicacin de pegamento en caliente sella los envases a
cualquier velocidad de produccin.
11. El paquete final, totalmente cerrado y sellado, se carga y queda listo para su
destino final.
Correas de descarga
Correas de compresin
Cerrador de aletas
Correas de
descarga
Correas de
compresin
Estacin de pegamento
Rueda de empuje
Sistema de
gua de carriles
Cerrador de aletas
Estacin de pegamento
Plegador de aletas
Proyecciones
Alimentador de ruedas segmentadas

Depsito de envases de cartn
Figura 57. Principio de funcionamiento de Riverwood
A LIMENTACIN Y MEDICIN
Las botellas se miden (cuentan) y entregan a la mquina en las reas de
alimentacin y medicin. La funcin es determinar diversos dimetros de producto,
configuraciones de paquetes y estilos de envase.
114
S ISTEMA DE GUAS DE LOS CARRILES DE ALIMENTACIN

Cadena de alimentacin
La cadena de alimentacin Interlox suministra producto desde la banda de
alimentacin del cliente al sistema de guas de alimentacin. La cadena de
alimentacin est situada debajo de las guas de carriles de alimentacin.
Sensores de producto cado
Los sensores fotoelctricos de producto cado estn ubicados en la alimentacin del
cliente y en la alimentacin de la mquina. Cada ubicacin de sensor de producto
cado incluye un sensor de proximidad para cada carril de alimentacin. El ciclo de
la mquina se detiene si falta o est cada una lata en la alimentacin del cliente y
se produce una parada de emergencia si est cada dentro de la mquina.
Guas de carriles de alimentacin
Las guas de carriles de alimentacin dirigen el producto a travs de una cantidad
predeterminada de carriles luego de pasar por las cuas selectoras. Las cuas
selectoras se preparan de modo de seleccionar una cantidad predeterminada de
producto por carril. Esta combinacin de carriles de alimentacin y cuas selectoras
agrupan el producto en configuraciones especficas para el empaquetado (vea la
Figura 2-2 Configuraciones de carriles de alimentacin y cuas selectoras.
Carriles de gua de alimentacin

del producto
Flujo de producto
Cuas selectoras
El producto entra al envase de cartn
con un ngulo y luego se endereza para
producir el ajuste ms ceido posible.
Figura 58. Configuraciones de carriles de alimentacin y cuas selectoras
S ISTEMA DE CUAS SELECTORAS

El sistema de cuas selectoras separa (mide) el producto en grupos de 2, 3, 4 5
productos por carril para generar la configuracin de paquete correcta. Este sistema
consta de cuas selectoras montadas en una cadena que se mueve. Existe un tipo
de cua para cada formato de pack.
115
Perno de resalto
Orificio para cuas selectoras
Cadena de cuas selectoras

Cuas selectora
Figura 59. Cuas selectoras
C OLOCACIN DE ENVASES DE CARTN

El dispositivo de colocacin de envases de cartn de la Riverwood entrega planchas
abiertas a los bloques de transporte con precisin y alta velocidad.
D EPOSITO DE ENVASES DE CARTN

Depsito auxiliar
El depsito auxiliar mantiene un suministro constante de planchas que entran al
depsito de envases de cartn.
Figura 60. Depsito auxiliar de la mquina
Depsito de envases de cartn

La correa transportadora del depsito de envases de cartn mueve una pila de
planchas hacia las ruedas segmentadas del alimentador con un ngulo de 30. Esta
posicin inclinada permite que las ventosas recojan ms fcilmente los envases y
los pasen por las ruedas segmentadas y los rodillos extractores.
116
Figura 61. Depsito de envases de cartn
Carga de planchas de envases de cartn

Las planchas se deben cargar correctamente en el depsito, con los cortes del
mango superior mirando hacia el operador como se muestra abajo.
Envase
Mango
Cordn de
pegamento
Figura 62. Plancha de envase de catn
El cordn de pegamento del envase de cartn debe estar siempre para abajo, hacia
el fondo del depsito. Si el envase tiene mango, el cordn debe estar para abajo y
el mango hacia fuera.
117
Figura 63. Carga de planchas de cartn en el depsito
A LIMENTADOR D E R UEDAS S EGMENTADAS

Brazos de ventosa del alimentador
El sistema de alimentacin de vaco recoge las planchas de cartn de la pila del
depsito. Consiste en un sistema de vaco PIAB, dos brazos de ventosa y una
vlvula elctricamente controlada. Hay una ventosa montada en el extremo de cada
brazo de vaco de retroceso (total dos brazos y dos ventosas). El sistema de
recoleccin permite que las ventosas se sellen en la plancha inferior de la pila cada
vez que el brazo de ventosa retrocede. La plancha se extrae de la pila y se deposita
en los cortes de las ruedas segmentadas.
Brazo de ventosa
Ruedas segmentadas con cortes
Figura 64. Conjunto del alimentador de envases
118

Ruedas segmentadas y rodillos extractores
Las ventosas depositan los envases en los segmentos (cortes) de las dos (2) ruedas
segmentadas (vea la Figura 2.8). A medida que las ruedas segmentadas giran, los
envases pasan entre las ruedas segmentadas y los rodillos extractores y de all van
a las cadenas alimentadoras.
C ADENAS DE ALIMENTACIN Y TRANSFERENCIA DE ENVASES DE CARTN

Las proyecciones de las cadenas de alimentacin empujan el borde posterior de los
envases para que se muevan hacia adelante y luego sean abiertos (vea la Figura 211). El envase se mueve entre pares de extractores y paletas de aletas, y
sopladores que lo abren para la carga del producto. Las cadenas de alimentacin
internas mueven el envase hacia delante para que sea recogido por las cadenas de
alimentacin exteriores (cadenas de transferencia). Estas cadenas mueven los
envases ms all de los sopladores y luego hacia las cadenas de proyecciones
principales de rastra para transportar los envases a travs del resto de la lnea.
Ventosa
Ruedas segmentada
Proyecciones de la
cadena de alimentacin
de envases de cartn
Rodillo extractor
Figura 65. Alimentador de ruedas segmentadas
C ARGA DEL PRODUCTO

La seccin de carga del producto de la Riverwood incluye las cadenas principales
con proyecciones, la cadena con proyecciones superiores, las ruedas plegadoras de
aletas, la cadena de empujar, las barras de accesorios, las guas de aletas y las
placas de asiento.
T RANSPORTE DE PAQUETES
Cadenas con proyecciones
Las cadenas principales con proyecciones mueven los envases a travs de las
secciones de carga, aplicacin de pegamento, compresin y descarga de la
mquina.
119

Proyecciones
Las proyecciones estn montadas en las cadenas principales. Las proyecciones
delanteras sirven para que el borde delantero del envase permanezca colocado
como corresponde para cargarle el producto. Las proyecciones traseras sirven para
que el borde posterior del envase permanezca en escuadra mientras las cadenas
mueven los envases hacia adelante a travs del proceso de envasado.
Posicin del paquete
El riel superior de apriete, la cadena de proyecciones superior y las placas de

asiento complementan la accin de las proyecciones en la tarea de mantener los
envases en su posicin mientras se desplazan a travs de la mquina.
P OSICIONAMIENTO DE ALETAS
Rueda de empuje
La rueda de empuje coloca el producto medido en los envases de cartn armados y
abiertos. Una rueda plegadora independiente prepara las aletas menores del lado
de mantenimiento para permitir que se les aplique pegamento ms adelante en la
lnea.
Rueda plegadora de aletas
La rueda plegadora de aletas prepara las aletas del lado del operador para permitir
que se les aplique pegamento ms adelante en la lnea.
Guas y paletas para aletas
Las guas y paletas para aletas guan las aletas mayores de los envases para que
luego se les aplique pegamento.
B ARRAS DE ACCESORIOS
Las barras de accesorios se encuentran a lo largo de ambos costados de la
mquina, desde el alimentador de envases de cartn hasta el extremo de descarga
de la mquina. En la mquina hay dos (2) barras de accesorios: La barra del lado
de mantenimiento es fija (no se ajusta). La del lado del operador tiene montada en
la misma todos los conjuntos ajustables de la mquina de ese lado. Estos
dispositivos son: los componentes del alimentador de envases de cartn del lado
del operador, las cadenas de alimentacin de envases, las cadenas de
proyecciones, la rueda plegadora, el cerrador de aletas, las pistolas de pegamento
y las guas y paletas de las aletas.
Placas de base
Las placas de asiento se mueven automticamente a la posicin correcta cuando se
selecciona la nueva configuracin de paquete. Cada placa de asiento se levanta o
baja segn sea necesario.
120
A PLICACIN DE PEGAMENTO Y COMPRESIN

Las cadenas de proyecciones de rastras mueven los envases a travs de las
secciones de aplicacin de pegamento y compresin de la mquina. Las pistolas de
pegamento aplican el pegamento fundido y caliente a las aletas. Las guas y paletas
colocan las aletas en la posicin correcta para cerrar el envase. Las correas de
compresin sujetan las aletas de los envases mientras se seca el pegamento. Las
correas de descarga mueven el paquete hacia la cinta de descarga del cliente.
5.4.5 TAREAS
DEL OPERADOR DE EMPACADO

Las tareas a realizar por el equipo humano en estas mquinas, bsicamente
consisten en:
Puesta en marcha de la mquina conforme al procedimiento establecido. .

Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la mquina:
- Funcionamiento normal
- Seales de alarmas acsticas y/o luminosas o mensajes informativos
en el tablero de mando o consolas
Resolver las incidencias

funcionamiento.



calidad posible.
anomalas
presentadas
restablecer
el
121
5.5 TRANSPORTADORES
En la lnea de envasado se introduce continuamente una cantidad enorme de
envases que despus de ser llenados son retirados, agrupados y almacenados.
La eficiencia del sistema de transporte tiene mucha importancia dentro del proceso
ya que afecta al diseo y capacidad de la lnea. Los transportadores se instalan
entre las diferentes mquinas que componen la lnea, sirviendo de elemento de
unin y sincronismo entre dos mquinas.
El transportador con superficie compuesta de cadenas es el transporte ms usual
para botellas sueltas. Est constituido por una o ms cadenas de eslabones
montadas en paralelo configurando de esta manera la anchura. Los eslabones de la
cadena pueden ser del mismo ancho o superior al de las botellas.
Para un correcto comportamiento
en las curvas se usan unos
eslabones con un perfil especial
que dotan a la cadena de cierto
grado de torsin horizontal.
La cadena de eslabones se monta
individualmente sobre las guas de
traccin,
consiguiendo
un
movimiento muy estable.
En los laterales del transportador
se instalan unas guas laterales
con un material plstico para
evitar daos a la superficie de la
botella y etiquetas, evitando
adema la evacuacin de posibles
trozos de vidrio.
Figura 66. Transportador
Las bandas transportadoras pueden ser limpiadas en determinados puntos por

inyectores de agua a presin.
Las cadenas transportadoras de acero inoxidable deben poseer un sistema de
lubricacin para favorecer el deslizamiento y limpieza de las botellas. Se aplican
lubricantes de cadena mediante inyectores que pulverizan el mismo en la parte
superior o inferior de la superficie del transportador. Debe tenerse en cuenta el
carcter biodegradable del lubricante, ya que posteriormente a su uso, entrar en
los desages.
122

Los sistemas de transporte por cadenas pueden llevar diferente configuracin:
De ancho variable dependiendo de las cadenas montadas en paralelo
Montadas permitiendo curvas
Instaladas de forma que admitan gradientes de hasta un 7% de rampa.
Agrupadas con diferentes velocidades para distribuir el envase
convenientemente.
Agrupadas en grandes superficies para producir acumulaciones.
Figura 67. Distintas formas de cadenas
Los fabricantes ofrecen una amplia gama que permite ajustarse a las necesidades
de la instalacin.
Imagen 17. Sistema de transportes
123
T RANSPORTADORES PARA ENVASES ( BOTELLAS , BOTES Y SIMILARES ). E NTRE

ELLOS PODEMOS CITAR :
Estructura de alineacin sin presin
Transportadores de cinta charnela para botellas
Elevadores/descensores de botellas
Repartidores
Mesas de acumulacin
Imagen 18. Transportador de cadenas para botellas
Imagen 19. Mesa de acumulacin
124

Transportadores para cajas o packs. Entre ellos podemos citar:
Transportadores de rodillos accionados por cadena o cinta
Curvas de rodillos motorizados o locos
Desviadores a 90 con ruedas locas o cadenas motorizadas
Repartidores
Elevador/descensores
Volteadores
Imagen 20. Distribuidor de rodillos
Imagen 21. Torniquete por cadena y estacin de giro de rodillos
125

Transportadores para paletas. Entre ellos podemos citar:
Transportadores de rodillos o cadenas motorizadas
Desviadores a 90
Mesas rotantes por cadenas o rodillos
Imagen 22. Mesa giratoria
Imagen 23. Transportador de palets de rodillos y de cadenas
126
Captulo 6. Anlisis de prioridades
6 ANLISIS DE PRIORIDADES
Este captulo trata de uno de los puntos ms importantes de la fase inicial de un
equipo y trata de marcar la estrategia a seguir en la fbrica. Como ya se coment
en el captulo anterior, con los indicadores mensuales de fbrica se hace un Anlisis
de los Indicadores de Fbrica por pilares de TPM. Este anlisis se suele hacer
cuando se cierran los equipos, es decir, cada tres meses. Se obtienen as anlisis
por trimestres, haciendo referencia a ellos mediante la referencia Q1, Q2, Q3 y Q4.
A principios de ao se establecen las prioridades de fbrica, en una reunin en la
que se dan a conocer tanto los puntos logrados el ao anterior como los dbiles,
objetivo de mejora de fbrica para el ao presente.
6.1 OBJETIVOS
DE LA PLANTA DE ENVASADO
Del Anlisis de indicadores se marcaron las prioridades de fbrica para 2010, las
cuales se muestran en el siguiente grfico.
Grfico 1. Prioridades de fbrica
Como siempre, ya que es una premisa en TPM, se pretende conseguir 0 Accidentes,

por lo que la frecuencia de accidentes en fbrica siempre tendr Prioridad 1.
La productividad de fbrica es otro de los puntos fuertes del TPM, estando presente
tambin con Prioridad 1.
127

Las cero perdidas que conllevan a una productividad total, se centran en el
departamento de envasado. Estas se focalizan en la lnea de envasado de latas, en
la reduccin de Mermas de envasado, y en las lneas de embotellado de Litro y
dems formatos no retornables.
En conclusin se obtiene que la lnea de embotellado de envases no retornables es
crtica, teniendo esta mxima prioridad en fbrica y tiendo una elevada importancia
estratgica para el 2010.
A continuacin, de entre los objetivos de fbrica, enfocar el anlisis en
departamento de envasado por ser este responsable de los problemas crticos de
fbrica. Para este, las prioridades se muestran en el siguiente grfico de burbujas.
Grfico 2. Prioridades del departamento de envasado
Dentro del anlisis de envasado, destaca la Lnea de envasado de latas. Esta lnea
es la lnea Piloto de fbrica, por estar esta a ms alto nivel de gestin autnoma en
TPM, del resto de las lneas de envasado. La lnea se encuentra en Paso 4 de G.A.
Esto quiere decir que en esta lnea se realizan correctamente los estndares de
limpieza y lubricacin, por lo que ya han quedado aprendidos e implantados por los
operarios, los conocimientos necesarios de gestin autnoma de Paso 3. De esta
lnea es de donde toman ejemplo las dems lneas en lo referente a Gestin
Autnoma.
El Departamento envasado toma como Prioridad 1 continuar avanzando en Gestin
Autnoma la lnea de latas, por lo que se marca en el diagrama. Se observa que la
128

burbuja amarilla tambin engloba a las lneas de B1200 y B1300. Esto quiere decir
que es tambin Prioridad de fbrica la Gestin Autnoma en esas lneas. Por
ejemplo, la B1300 (objeto de anlisis de proyecto) se encuentra en Paso 1 de
Gestin Autnoma y se quiere conseguir Paso 3 en 2010.
Como la lnea crtica es la B1300, y esta es el objeto de mejora que se muestra en
este proyecto, a continuacin se muestran los objetivos de envasado para el Clster
de las lneas B1300 y B1400.
Grfico 3. Prioridades de Clster 1300 y 1400
De aqu se extraen con ms detalle los objetivos destacados en el prrafo anterior.

La lnea B1300 tiene mxima prioridad respecto la B1400, y se pretende mejorar la
Gestin Autnoma.
La calidad de empacada es objetivo de Envasado y por lo tanto tambin en estas
lneas. Se har hincapi en la calidad de empacado con los equipos que se lanzarn
para las mquinas en del rea de Empacado.
6.2 LANZAMIENTO
DE EQUIPOS
Estos grficos de prioridades son anuales. La estrategia de fbrica, el camino a

seguir, lo marca el Stream Comit, y este se apoya en los Despliegues de fbrica
para elaborar los objetivos. Estos despliegues no son ms que un anlisis detallado
de los indicadores.
129
6.2.1 DESGLOSES CLSTER 1300/1400

Como se explic en el captulo 4, el indicador ms importante es el OPI, que nos
indica el rendimiento productivo, por lo que todos los Despliegues que se mostraran
estn elaborados con el OPI, y nos ayudarn a identificar los puntos clave y
especficos a los que atacar en nuestras lneas de envasado para disminuir perdidas
de OPI y aumentar la productividad (explicado en el captulo 5). En los grficos 4 y
5 se muestran los desgloses del Q4 para las lneas del Clster 1300/1400.
En el acumulado de los tres meses del Q4 se puede observar como la causa de la
mayor prdida de OPINONA es la velocidad baja y las pequeas paradas con un
22,3% de prdida de OPI, quedando muy lejos del objetivo que para 2010, 13%.
En la siguiente tabla se puede observar qu necesita mejorar su OPI para alcanzar
el objetivo:
B1300
ACUMULADO
OBJETIVO
Velocidad baja y microparos
22,3
13
-9,3
Necesita mejorar
Averas
9,3
10
0,7
ok
Tiempo de arranque y parada
Oportunidad de mejora
-1
Necesita mejorar
Cambio de formato
7,9
0,1
ok
Paradas externas
1,3
1,2
-0,1
Necesita mejorar
Otros
0,2
-0,2
50,1
60
-9,9
OPI-NONA
Necesita mejorar
Tabla 6. Necesidad de mejora en lnea 1300
Gracias al desglose podemos, en una primera aproximacin, identificar tres posibles

indicadores a mejorar. El ms evidente es el que citamos en el prrafo anterior, y
nos indica que el nmero de microparos en la 1300 es muy elevado.
Tambin se podra lanzar otro equipo para atacar el tiempo de Arranque y parada
de la lnea, pues est por debajo del objetivo que se desea. Como este indicador no
supone una gran oportunidad de mejora en la lnea, vamos a observar tambin el
desglose de prdidas de la lnea 1400, ya que al ser simtrica a la 1300, mejoras
adoptadas en una lnea pueden ser implantadas en la simtrica.
130
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Change Over Time
Planned Downtime
50,1%
49,3%
OPINONA
7,9%
10,7%
1,0%
6,4%
48,6%
9,6%
8,6%
47,8%
4,6%
11,3%
0,9%
10,6%
9,3%
1,3%
9,0%
22,3%
0,2%
13,1%
Octubre
70%
5,4%
4,1%
18,7%
0,8%
Noviembre
80%
23,5%
23,4%
0,2%
Diciembre
90%
1,2%
Acumulado
100%
External Stops
60,0%
8,0%
1,2%
8,0%
10,0%
13,0%
0,0%
OBJETIVO
OPINONA - B1300
Grfico 4. Desglose de OPI de lnea 1300
131
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
59,0%
2,0%
12,9%
8,7%
1,0%
15,3%
OPINONA
66,7%
10,5%
0,7%
9,2%
2,0%
Noviembre
90%
Octubre
0,3%
10,6%
Change Over Time
70,1%
6,0%
0,2%
3,6%
1,4%
18,4%
0,3%
Diciembre
1,0%
Planned Downtime
60,1%
2,6%
6,9%
1,3%
11,1%
17,8%
0,1%
Acumulado
100%
External Stops
66,0%
10,0%
1,5%
7,0%
3,0%
13,0%
0,0%
OBJETIVO
OPINONA - B1400
Grfico 5. Desglose de OPI de lnea 1400
132

Para ver mejor donde se tiene mayor oportunidad de mejora se muestra la
siguiente tabla:
B1400
ACUMULADO
OBJETIVO
17,8
13
-4,8
Necesita mejorar
Averas
6,9
10
3,1
ok
11,1
-4,1
Necesita mejorar
Cambio de formato
2,6
0,4
ok
Paradas externas
1,3
1,5
0,2
ok
Otros
0,1
OPI-NONA
60,1
-0,1
66
-5,9
Necesita mejorar
Tabla 7. Necesidad de mejora en lnea 1400
Ahora podemos decir que los dos equipos a lanzar para mejorar bastante el ndice
de OPI, deben atacar a la prdida de velocidad y nmero de microparos, y a la
prdida de tiempo en el Arranque y parada de la lnea.
Para ver en qu lneas lanzar cada equipo se muestra una tabla con las
posibilidades de mejora de cada lnea.
B1300
B1400
-9,3
-4,8
-1
-4,1
Tabla 8. Comparativa de mejora en lneas 1300 y 1400
Ahora se puede ver con claridad en qu lnea se atacar dichas prdidas. Se

lanzarn dos equipos:
Lnea B1300: Equipo de Reduccin de Microparos B1300
Lnea B1400: Equipo de Reduccin de Tiempo de Arranque y Parada B1400
Previamente a tomar la eleccin de lanzamiento de equipos, esperaremos al anlisis
de microparos de ambas lneas para determinar con ms exactitud donde implantar
el quipos.
6.2.2 DESGLOSE
DE MICROPAROS EN LNEA
B1300
Ya conocemos en qu lneas se lanzarn los equipos. Ahora necesitamos focalizar

donde se producen el mayor nmero de microparos en ambas lneas, por lo que
necesitamos desgloses de microparos para ambas lnea.
Para el equipo de Arranque y Parada de la B1400 no necesitamos desglose, pues la
propia metodologa del equipo implica a toda la lnea.
Previamente obtenemos los datos mediante un anlisis de incidentes de KRONES:
133
Tabla 9. Anlisis de incidentes en lnea 1300
134
Tabla 10. Anlisis de incidentes en lnea 1400
135
Grfico 6. Nmero de microparos por lneas
136

Se puede observar que el mayor nmero de microparos se focaliza en la mquina
RIVERWOOD, del rea de empacado de la lnea 1300, y que el nmero de
microparos en la lnea 1400 est mucho ms disperso, por lo que el equipo de
microparos se lanzar en la 1300.
LANZAMIENTO DE EQUIPOS PARA EL Q1 DE 2010:
Lnea B1300: Equipo de Microparos RIVERWOOD B1300
Lnea B1400: Equipo de Arranque y Parada B1400
Para concluir el lanzamiento de los equipos, hay que determinar el Pilar de TPM que
se encargar de implementarlos.
Los equipos que han salido son de Averas y de Microparos, utilizando cada equipo
indicadores diferentes.
Para el equipo de Microparos se utilizar el MTBT (Mean Time Between Touch),
definido en el captulo 4. Este indicador lo utiliza el Pilar de Mantenimiento, por lo
que este pilar se encargar del equipo de Microparos.
Los equipos de reduccin de tiempos son equipos de mejoras especficas, por lo que
el Pilar de Mejora Especfica se encargar del equipo de Arranque y Parada de la
lnea 1400.
En resumen se muestra un diagrama de flujo en el que se visualiza mejor la
procedencia de estos dos equipos, y en los siguientes captulos se procede a
implantarlos.
137
Figura 68. Resumen de anlisis de prioridades
138
Captulo 7. Reduccin de microparos en Riverwood B1300
7 REDUCCIN DE MICROPAROS EN RIVERWOOD B1300

Una vez conocidos los equipos constituidos, antes de empezar a medir, el
coordinador de TPM se encarga de ubicar y adjudicar a los componentes del equipo
las funciones del mismo.
Adems, se le da una formacin terica a los integrantes del grupo que la necesite,
ya sea por personal interno o por medio de una consultora externa, para que todo
el grupo disponga del nivel adecuado de conocimientos de la metodologa a seguir
para reducir pequeas paradas.
Para compartir y comunicar la informacin ms importante con todo el personal de
envasado se hace uso de de la gestin visual mediante un tabln como se coment
en el captulo 4. El tabn del equipo ser un resumen bien ordenado de las
actividades del grupo.
Imagen 24. Tabln de Equipo de Reduccin de Microparos
Como se puede observar en la imagen, el tabn est compuesto por documentos.

Estos estn incluidos en el anexo del proyecto y a continuacin se ir comentando
uno a uno su contenido e informacin.
139
7.1 METODOLOGA
PARA LA REDUCCIN DE MICROPARADAS
7.1.1 CONSIDERACIONES BSICAS

Las pequeas paradas se pueden reducir drsticamente sin complejas
intervenciones en las mquinas, ya que las pequeas paradas derivan
principalmente de causas sencillas.
Existen tambin pequeas paradas que solo se pueden eliminar empleando
sofisticados mtodos de anlisis y operaciones con elevado contenido
tcnico.
Las pequeas paradas son causa de grandes prdidas. Por ejemplo, pueden
limitar el nmero de mquinas por controlar, aumentar el nmero de
defectos en el producto, aumentar perdidas de energa, reducir la eficiencia,
etc.
A menudo se resta importancia a las pequeas paradas y estas estn
producidas por pequeas anomalas:
- que no resulta fcil localizarlas y el personal tiende a no atribuirles la
debida importancia.
- que, pese a que no generan problemas particulares, pueden afectar
gravemente a la fiabilidad del sistema.
- que al final son el resultado de una serie de anomalas q conllevan a
la pequea parada.
Ejemplos de pequeas anomalas que conlleven a pequeas paradas puede
ser presencia de polvo, tuercas flojas, suciedad, prdidas de lquidos,
vibraciones, grietas, residuos, ruido, corrosin, deformaciones, desgaste,
temperatura
Para reducir las prdidas debidas a pequeas paradas, como norma
primordial, se debe aumentar el MTBF, eliminando las causas bsicas de la
parada. En caso de que no se consiga resolver la raz del problema, se
intenta reducir el MTTR (buena medida temporal.
En el caso de que las pequeas paradas sean MICROPAROS, buscaremos
aumentar el MTBT, que es como se conoce al MTBF cuando las paradas son
de menos de 5 minutos.
Los dos tipos principales de pequeas paradas son:
- Repetitivas; Pequeas paradas con frecuencia variable, derivadas de
una causa nica y fcil de identificar.
- Crnicas; Pequeas paradas de frecuencia limitada, debidas a causas
complejas, relacionadas entra s y a menudo desconocidas.
7.1.2 PASOS
DE LA METODOLOGA
Paso 1. Iniciar la recogida de datos. Para ello empezar por identificar y

describir las pequeas paradas:
1. Definir qu tipo de pequeas paradas se observan en la mquina
2. Captar la magnitud del problema
3. Iniciar la recogida de datos
4. Elaborar un anlisis Pareto de las pequeas paradas
140

Paso 2. Restablecer las condiciones bsicas en las zonas crticas y formular
los estndares:
1. Identificar las zonas crticas
2. Efectuar la limpieza inicial y la colocacin de etiquetas
3. Manejar los cartelitos
4. Definir y aplicar los estndares de limpieza, inspeccin y lubricacin
5. Restablecer todos los estndares operativos
Paso 3. Estudiar la dinmica de las pequeas paradas e identificar sus causas
primordiales:
1. Reclasificar las pequeas paradas restantes
2. Analizar las dinmicas de las pequeas paradas restantes
3. Identificar las causas primordiales de las pequeas paradas frecuentes
mediante anlisis de los 5 porqus
4. Definir las prioridades de las soluciones
Paso 4. Aplicar las medidas tomadas y controlar los resultados
1. Definir un plan de accin, asignar las diversas responsabilidades
individuales y fijar plazos
2. Preparar OPLs sobre cmo prevenir la frecuencia (la repeticin de las
pequeas paradas)
3. Introducir un sistema de capacitacin
4. Planear la tabla de seguimiento
Paso 5. Formular los estndares para mantener las ventajas adquiridas
1. Revisar los estndares de inspeccin, limpieza y lubricacin adems de
todos los estndares operativos
2. Preparar OPLs sobre cmo poner de nuevo en marcha la mquina tras
pequeas paradas crnicas
3. Planear el tablero de la mquina
Los pasos que sigue esta ruta de reduccin de pequeas paradas o microparos, no
tienen porque seguirse cronolgicamente en el tiempo, por ejemplo, la elaboracin
de OPLs se puede empezar desde la primera toma de datos. A consecuencia de
una OPL nueva, se deben de ir empezando a reducir el nmero de microparos. Al
igual ocurre si por ejemplo, en la toma de datos se aprecia un defecto en el diseo
de la mquina. Se estudia un rediseo y se lleva a cabo. Esta nueva mejora se
debe plasmar en la siguiente toma de datos, al verse disminuido el nmero de
microparos.
Debido a este desajuste en el tiempo de los pasos de la metodologa, se estable un
recorrido por fases de reduccin de pequeas, en funcin del tipo de parada,
repetitiva o crnica, como se detall en el ltimo punto de las consideraciones
bsicas:
Fase 1
- Atajar las pequeas paradas frecuentes restableciendo las
condiciones bsicas de la mquina.
Fase 2
- Atajar las pequeas paradas frecuentes restantes utilizando
instrumentos sencillos para resolver el problema.
Fase 3
- Atajar las pequeas paradas crnicas mediantes los instrumentos
complejos para resolver el problema.
141

El siguiente grfico muestra las fases de la metodologa en sntesis:
Figura 69. Fases de metodologa de reduccin de microparos
Para que el resto de operarios de la planta de envasado tengan conocimiento de los

pasos que sigue el equipo en planta se hace uso de la gestin visual, se recogen
todos los pasos de la metodologa en un mismo documento, dentro del tabln o
tablero del equipo de trabajo. Este documento se muestra en el anexo adjunto.
7.2 CONSTITUCIN,
ADIESTRAMIENTO Y ORGANIZACIN DEL GRUPO
DE TRABAJO
Una vez capacitado el grupo con la metodologa a seguir, se planifica y organiza el
mismo, plasmando todos los documentos que se crean en los tablones, usados
como medio de comunicacin visual con el resto de la fbrica, como ya se explic
en el captulo 3.
Los documentos que forman parte de la organizacin del equipo son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Por qu se crea
Objetivo del equipo
Componentes del equipo
Funciones de los integrantes del equipo
Matriz de formacin del equipo
Asistencia y actas de reunin
Auditoras
Plan de accin
142
7.2.1 POR
QU SE CREA EL EQUIPO
Este documento muestra al personal de fbrica la procedencia del equipo. En l se

muestra de forma transparente el porcentaje de prdida de OPI por microparos
durante el Q4 en la mquina en cuestin. Se detalla objetivamente cual es el
problema por el cual se produce la alta tasa de microparos y cul es el indicador
que se va a usar en el equipo para reducir los microparos conforme la metodologa,
as como la frmula que se emplea para su clculo.
(Vase documento 2, pgina 5 del Anexo)
7.2.2 OBJETIVO
DEL EQUIPO
El Objetivo que se pretende conseguir se defini en el anlisis de prioridades. Para

la lnea 1300 este es de 13 puntos de OPI. El acumulado en el Q4 es de 22,3 por lo
que se persigue disminuirlo.
Para el clculo del objetivo de la mquina Riverwood, usamos el anlisis de
microparos obtenido mediante el anlisis de incidencias que nos facilit el software
de Krones para la lnea 1300 (Tabla 9. Anlisis de incidentes en lnea 1300) y
excluimos del anlisis el nmero de microparos debidos a paradas internas
(External stops). De este modo obtenemos el desglose de microparos de los que
cada mquina es completamente responsable.
Una vez obtenemos el desglose observamos que del 18,9 % de los microparos
producidos en la lnea es completamente responsable la Riverwood. Aplicando la
frmula de clculo de OPI adecuado para este caso, vista en el captulo 3:
OPI = Effectivity * Efficiency=18,9*22,3/100=4,2%

El objetivo del equipo ser reducir el OPI al menos, hasta la mitad, obteniendo un
beneficio representado por 2 puntos de OPI, que a principios de 2010 supona
50.000 euros de beneficio.
7.2.3 COMPONENTES
DEL EQUIPO
Como ya se explico en el captulo 5, el equipo est compuesto por integrantes de

distintos Pilares de TPM. En este el grupo estaba compuesto por:
Jose Mara Moreno Caballero; Coordinador del Pilar de Mantenimiento.

Cristina Quesada Lpez; Lder del Pilar de Formacin
Antonio Lpez Lpez; Integrante del Pilar de Envasado
Eduardo Martn Rodrguez; Jefe de Equipo de G.A. de lnea 1300
Alfredo Naranjo Moreno; Encargado de Mantenimiento (mecnico)
Manuel Prez Romero; Becario en funcin del Pilar de Formacin.
Este documento contiene informacin visual de los componentes y debe estar

colocado en la primera posicin del tabln. Las funciones de integrantes se detallan
en el siguiente punto 7.2.4.
143
7.2.4 FUNCIONES
DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
Las funciones y responsabilidades adjudicadas a cada componente del grupo en el

equipo se muestran en el documento correspondiente. Estas son:
Oficina tcnica: Se encarga de establecer el plan del equipo y realizar su
seguimiento. Los componentes son:
-
Jose Mara Moreno Caballero; Responsable de actualizar la

documentacin de los tablones y de los informes del equipo. Adems es
el encargado de la organizacin de las reuniones y cumplimentacin las
actas de reuniones.
Cristina Quesada Lpez; Responsable del plan de accin de las

auditoras del equipo.
Antonio Lpez Lpez; Responsable de la elaboracin de OPLs de

mejoras.
Manuel Prez Romero; Responsable del orden y la limpieza del tabln, y

de las actividades de formacin del equipo.
Personal de mantenimiento:
- Alfredo Naranjo Moreno; Responsable de la elaboracin de OPLs de
lubricacin y mantenimiento, adems del control y seguimiento de los
estndares de lubricacin y de mantenimiento, y del anlisis de las
averas del equipo.
Personal envasado:
- Eduardo Martn Rodrguez; Responsable de la elaboracin de OPLs de
limpieza e inspeccin, adems del control y seguimiento de los
estndares de inspeccin y limpieza.
En caso de ausencia de alguno son los componentes, los responsables alternativos
son:
En caso de ausencia de un componente de oficina tcnica, las funciones y
responsabilidades dentro del equipo sern asumidas por Alfredo Naranjo Moreno.
En caso de ausencia de Alfredo Naranjo Moreno, las funciones y responsabilidades
dentro del equipo sern asumidas por Eduardo Martn Rodrguez.
En caso de ausencia de Eduardo Martn Rodrguez, las funciones y
responsabilidades dentro del equipo sern asumidas por un componente de oficina
tcnica.
144
7.2.5 MATRIZ
DE FORMACIN DEL EQUIPO
La matriz de formacin o matriz de habilidades del equipo combina las habilidades,

funciones, prioridades y conocimientos que tienen adquiridos los integrantes del
equipo. Este documento sirve para elegir a los integrantes del grupo de acuerdo
con las destrezas que se requieren para cada puesto.
En el mismo documento tenemos informacin sobre el nivel de capacitacin de cada
persona, as como de prioridad en necesidad de formacin, en caso de presentar un
nivel bajo en algn conocimiento que se crea prioritario.
7.2.6 ASISTENCIA
Y ACTAS DE REUNIN
Para el control y organizacin de reuniones de equipo se crean dos documentos. En

primer lugar el cronograma de reuniones: Este es una agenda por semanas con la
que se consigue mantener un control de asistencia. Es difcil que una reunin tenga
un 100% de asistencia pues al tener cada componente cargos diferentes en la
empresa, no siempre estn disponibles. Por esto es necesario elaborar un acta de
reunin del equipo en la que se contemplen los puntos que se aborden en cada
reunin. Ambos documentos se encuentran en el tabln visibles para todo el
personal de fbrica.
(Vase documentos 7 y 8, pginas 10 y 11 del Anexo)
7.2.7 AUDITORAS
Como se explic en el apartado 4.2, las auditoras son necesarias para corregir
desviaciones mientras el equipo est trabaja. Para poder cerrar el equipo los
integrantes de equipo organizan auditoras peridicas para verificar la participacin,
metodologa y resultados en busca de superar los 90 puntos en al auditoras.
Las auditoras se realizan una vez al mes y estn disponibles tambin en el tabln
del quipo. En el anexo se muestra la ltima de ellas.
Es documento suele ser una plantilla de fbrica para auditoras de equipos de
mejora y el equipo suele ser auditado cada vez por la misma persona. El auditor es
una persona ajena al equipo, que no pertenece al departamento de envasado pero
que ocupa algn cargo dentro de la empresa.
Una vez se cierra el equipo se realiza un seguimiento semanal de las acciones de
mejora definidas por el auditor, el cual se contempla en otro tabln de mquinas del
clster B1300/B1400.
145
7.2.8 PLAN
DE ACCIN
El plan de Accin es el documento en el que se recoge el cronograma de

actividades. En l aparece la planificacin de los 5 pasos de la metodologa. En l se
trabaja sealando las actividades ejecutadas. Es una forma ms de llevar una
buena organizacin con el paso de las semanas. La planificacin se hace a tres
meses, como se coment en el captulo 4.
7.3 PASOS
DEL MTODO DE IMPLANTACIN
Una vez se ha elaborado la documentacin sobre planificacin y organizacin del

grupo, se pasa a desarrollar los documentos necesarios para implantar los pasos de
la metodologa. Estos documentos estn en el anexo adjunto.
7.3.1 PASO 1. IDENTIFICAR
Y DESCRIBIR LAS PEQUEAS PARADAS EMPEZAR
RECOGIDA DE DATOS
Los documentos que componen el Paso 1 son:

Fichas de pequeas paradas
Grafico de microparos
Registro de mediciones
A NLISIS DE CRITICIDAD DE LOS PROBLEMAS

Con los tpicos modos de pequeas paradas medidos, se crearon fichas de
pequeas paradas, en las que se indica la accin con la que se debe actuar ante
cada tipo de parada.
146

Estas fichas estn compuestas por:
Una foto en la que se refleja el problema
El lugar donde se encuentra el problema
El mecanismo fsico que causa la parada
Como poner la mquina a funcionar de nuevo
El chequeo o comprobacin correspondiente para la puesta en servicio de la
mquina.
Una vez concluido la primera medicin se elabor un grfico con la situacin
inicial del equipo.
(Vanse documentos 11 a 17 del Anexo)
A NLISIS PARETO INICIAL

Grfico de tipos de microparos inicial:
Esta primera medicin tuvo una duracin de dos horas. En el Pareto se muestra el
nmero de fallos en una hora. Por ejemplo, el modo de parada por Atasco de
botella en entrada a distribuidor se dio una vez en dos horas, que son 0,5 veces a
la hora.
El modo de fallo ms repetitivo fue el de mala formacin del cartn.
Un dato determinante de esta medicin fue el tipo de cartn, SEDA. Heineken
trabaja con dos distribuidores de cajas de cartn para sus productos, SEDA y
PACKING. Este segundo distribuidor es ms caro, pero es el que debe servir un alto
porcentaje de cartn a Heineken, por convenio con KRONES. El tipo de cartn fue
un factor crtico del anlisis de prdidas, del cual se hablar ms adelante.
D EFINIR PEQUEAS PARADAS Y ESTABLECER RECOGIDA DE DATOS

Una vez se planific y organiz el equipo se hizo la primera medicin. De esta
salieron las causas comunes de paradas, por lo que se cre una plantilla de
mediciones de microparos estndar para el equipo.
147
7.3.2 PASO 2. RESTAURAR
CONDICIONES BSICAS Y CREAR ESTNDARES

Grfico de etiquetas
Estndar de limpieza e inspeccin
I DENTIFICAR REAS CRTICAS

Las areas crticas de identificaron conjuntamente en el Paso 1. Cuando se crearon
las fichas de pequeas paradas se determin el lugar donde se produca el
problema.
E JECUTAR LIMPIEZA INICIAL Y PONER ETIQUETAS

Se mantuvo la primera reunin y se lanz la orden de retirar etiquetas antiguas de
Gestin Autnoma que
estuviesen colocadas en la Riverwood. Adems, al
encargado de mantenimiento de la 1300, Alfredo, se le dio la orden de colocar
etiquetas de Gestin Autnoma durante la siguiente semana, hasta la prxima
reunin. Con esta accin autnoma se consigue restablecer condiciones bsicas de
servicio.
G ESTIONAR ETIQUETAS
Para llevar una gestin de etiquetas se crea un grfico que se va actualizando con
las etiquetas puestas conforme pasan las semanas. El grfico final se muestra a
continuacin en la siguiente pgina.
D EFINIR E IMPLANTAR ESTNDARES LIMPIEZA , INSPECCIN Y LUBRICACIN

Como la mquina de encuentra en Paso 1 de Gestin Autnoma, se definen solo los
estndares de limpieza a implantar. En ellos se muestra qu se limpia, la frecuencia
con la que se debe limpiar, el tiempo que se debe emplear y el estado de la
mquina mientras se limpia.
148
R ESTAURAR TODOS LOS ESTNDARES DE OPERACIN

La restauracin de las condiciones bsica es un proceso continuo durante todos los
pasos. El control se lleva a travs del plan de accin del equipo, en el cual se
detalla las acciones a tomar, cmo se hacen, por qu se hacen, quin se encargar
de hacerlas y la fecha en la que debe hacer.
Poe ejemplo, la accin de retirar o colocar etiquetas, debe estar incluida en el plan
de accin. Pginas ms adelante se muestra el plan de accin del equipo, una vez
finalizado.
7.3.3 PASO 3. ANALIZAR
CIRCUNSTANCIAS E IDENTIFICAR CAUSAS RAZ

Nuevo grafico de microparos
Anlisis de 5 por qu
R E - CLASIFICAR LAS PEQUEAS PARADAS QUE QUEDAN

Para conocer cules son las pequeas paradas que nos quedan, se vuelve a realizar
un pareto de la situacin actual de microparos de la mquina. Del nuevo grfico se
observa que han desaparecido casi todos los microparos. El nico que se repite es
el de mala formacin del cartn.
E NTENDER Y DESCRIBIR CIRCUNSTANCIAS DE PEQUEAS PARADAS

Las circunstancias principales de microparo, que ms se repiten, son los paquetes
girados y los paquetes mal formados.
Los paquetes se giraban por dos motivos. Al salir el paquete de la mquina y pasar
al tren que lleva los paquetes hacia la Variopac, el paquete chocaba contra unas
guas.
149

El otro motivo de parada se daba en el cambio de formato a Cruzcampo Light. Este
formato es ms alto y ancho que el resto, lo que provocaba que al salir el paquete
de la mquina, hacia el tren, el paquete cayese entre un hueco que quedaba entre
la cadena de transporte y el tren.
La mala formacin de cartn se apreciaba en el mismo cartn y pocas veces era
fallo de la mquina. La mayora de las paradas se producan porque el cartn vena
o bien roto, o bien pegado por dentro, por lo que la mquina se atascaba a no
formar bien el cartn.
La nica causa de mal formacin debida a la mquina se daba cuando no se
cargaba bien en el alimentador y la mquina formaba dos cartones a la vez,
provocando el paro.
I DENTIFICAR LAS CAUSAS RAZ DE LAS PARADAS REPETITIVAS Y DEFINIR

PRIORIDADES DE SOLUCIONES
Una vez conocemos y describimos las causas de los microparos ms importantes,

pasamos a realizar el anlisis 5 por qu. De aqu salen las acciones a tomar para
reducir el nmero de microparos.
Se hicieron dos anlisis, uno para los microparos causados por los paquetes
girados, y otro para la mal formacin del cartn.
Paquetes girados:
Los paquetes se giraban debido a dos motivos: Guas en mal estado de entrada al
tren, o gua corta en cambio de formato.
Las guas de entrada al tren, estn compuestas de unas pequeas ruedas giran
libremente. Algunas de estas ruedas faltaban en la gua, o simplemente no giraban,
posiblemente por desgaste por fatiga. Adems se les otorg a las guas de un
mayor grado de apertura. Ests nuevas modificaciones en el diseo de la mquina
se reflejan en las OPL de mejora que se crearon.
Para poner remedio a los paquetes volcados a la salida de la mquina, se ampli la
gua por la que deslizaban los paquetes, soldando un trozo de gua a la que ya
exista. Como esta mejora supone un nuevo rediseo en la mquina, se cre otra
OPL en la que se refleja la mejora.
Mala formacin del cartn.
Para poner solucin se cre una OPL en la cual se indicaba como cargar
correctamente el alimentador de cartn de la mquina, y adems se inici una
investigacin sobre las caractersticas del cartn SEDA.
150
7.3.4 PASO 4. IMPLANTAR
CONTRAMEDIDAS Y OBSERVAR RESULTADOS

Plan de accin
Seguimiento prdida de OPI
Seguimiento microparos y MTBT
D EFINIR UN PLAN DE ACCIN

Tras las reuniones de equipo de cada paso, se toman medidas y contramedidas.
Estas decisiones son fruto de las actividades marcadas por el cronograma del plan
de accin y ms tarde por los anlisis 5 por qu. De estos ltimos salen las
contramedidas. Toda decisin que se acuerde realizar debe constar en el plan de
accin del equipo, por lo que las fechas y medidas de este estarn en concordancia
con el cronograma de actividades y los anlisis de causa raz.
Este documento ayuda al equipo a ver rpidamente que accin se toma, cmo se
va a realizar, por qu se realiza del modo acordado y quin la llevar a cabo,
adems de servir para chequear que las acciones que se toman son realizadas en el
plazo acordado.
C REAR TABLA DE SEGUIMIENTO

Paralelo a este documento se crea un documento que muestre la evolucin del
objetivo con el paso del tiempo, observando cuantitativamente la mejora que se
consigue.
Este consta de una grfica que muestra la evolucin del MTBT y del nmero de
microparos. Comparndola con el objetivo, se ve claramente que en la cuarta
medicin ya se consigui el objetivo deseado. Junto a la grfica se aade una tabla
con los tipos de fallo identificados en el paso 1 mediante las fichas, y las acciones
ms importantes ejecutadas tras cada decisin.
151

Este documento nos permite afirmar que la gestin autnoma de la mquina ha
influido notablemente en el alto nmero de microparos. La puesta a punto de la
mquina tras la restauracin de las condiciones bsicas de funcionamiento consigue
que en una sola semana estemos muy cerca del objetivo, alcanzando 7,5 minutos
gracias a la gestin autnoma. El objetivo finamente se consigue al modificar el
estndar de limpieza y lubricacin y eliminar etiquetas de gestin autnoma
colocadas tras la primera observacin realizada por el quipo en la mquina.
Una vez alcanzado el objetivo y verlo consolidado tras varias semanas, hay que
seguir manteniendo este control de ndice de microparos una vez se cumple el
plazo de cierre previsto. Este seguimiento se realiza en el Tabln del clster
1300/1400.
(Vanse documentos 26,27 y 28 del Anexo)
Tras el cierre del equipo, conjuntamente con el coordinador de TPM, se establece
un punto de alarma que nos indica que el ndice de microparos es mayor de lo
normal. Aunque el objetivo de 20 minutos de MTBT conlleve como mximo 3
microparos por hora, se establece que el punto de alarma sea de 6 microparos por
hora para estandarizado con el resto de maquinaria del rea de empacado. De esta
forma, el seguimiento del clster se realiza sobre las tres reas de cada lnea,
sirviendo el punto de alarma como aviso para toda una misma rea.
7.3.5 PASO 5. E STANDARIZAR
PARA SOSTENER RESULTADOS
Se revisan los estndares de limpieza e inspeccin y no sufren modificaciones

respecto al mostrado en el paso 2, pues una vez realizadas las modificaciones de
diseo, se restablecen las condiciones bsicas de funcionamiento.
Se crean OPLs de cmo arrancar la mquina despus de un Microparo menor y se
prepara el libro del equipo (Team Book) en el cual se recogen todos los documentos
que se han creado en el equipo, incluyendo OPLs.
(Vanse OPLs impartidas y mejoras en el Anexo)
152
8. Bibliografa
8 BIBLIOGRAFA
lvarez Laverde H. Mantenimiento Autnomo. Kit de herramientas para la
preparacin y paso a uno. Advance Productive Solutions, S.L. Barcelona
2003.
lvarez Laverde H. Manual de coordinadores y lderes TPM.
lvarez Laverde H. La esencia del TPM. Revista Mantenimiento. Mayo 2003
Valverde Martnez A. Anlisis de la disponibilidad de los equipos dinmicos y
su incidencia en el mantenimiento de plantas industriales.
Fundacin COTEC para la innovacin tecnolgica. El mantenimiento como
gestin del valor para la empresa.
Wiewman T. Developing performance indicators for maintenance. Industrial
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Ishiro Kuratomi. Gemba to TPM. Trabajos de investigacin de Tokio TPM Lab.
2002.
G&M Ingeniera. Documentacin Curso de Iniciacin a la Mecnica Bsica.
Direccin de Formacin y Desarrollo.
Level Center. Documentacin de maquinaria de envasado.
Krones. Documentacin de maquinaria de envasado.
Kisters. Documentacin curso de envasado. Llenadoras y Etiquetadoras.
Proelan. Direccin de Formacin y Desarrollo.
Efeso. Documentacin Curso Facilitadores TPM.
Efeso. Documentacin Curso Calidad Progresiva (TPM).
Heineken Technical Services. Documentacin Packanging Operations &
Maintenance.
153

Proyecto Siderurgica Mantenimiento

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UNIVERSIDAD DE SEVILLA

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS DE SEVILLA

Titulacin: INGENIERA INDUSTRIAL (plan 98)

Mejora de la eficiencia operacional

Autor: Manuel Prez Romero

Sevilla, Diciembre 2010

Tabla de contenido e ndices

Objeto y alcance ................................................................................. 8

Sumario del proyecto ....................................................................... 10

2 EFICIENCIA EN UNA PLANTA DE PROCESO ....................... 11

Sistemas de produccin eficaces ...................................................... 11

Planes de mejora y objetivos para alcanzar el xito ......................... 14

3 METODOLOGA TPM .......................................................... 15

Antecedentes del TPM ...................................................................... 16

Definiciones de TPM ......................................................................... 17

La necesidad de tpm ........................................................................ 18

Filosofa y objetivos de TPM ............................................................. 19

Puntos clave del tpm ........................................................................ 21

Los 8 pilares de TPM......................................................................... 23

3.7 El mantenimiento autnomo ............................................................ 30

Resultados en la empresa ................................................................ 42

3.9 DISEO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO. OPI (OPERATIONAL

4 PRINCIPIOS PARA LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE

Tabla de contenido e ndices

5 DESCRIPCIN DEL PROCESO E INSTALACIONES DE LA

rea de Empacado .......................................................................... 105

Opciones de empacado .................................................................. 105

Transportadores ............................................................................. 122

6 ANLISIS DE PRIORIDADES ........................................... 127

Objetivos de la planta de envasado ................................................ 127

6.2 Lanzamiento de equipos ................................................................. 129

7 REDUCCIN DE MICROPAROS EN RIVERWOOD B1300 .... 139

Tabla de contenido e ndices

8 BIBLIOGRAFA ................................................................ 153

Tabla de contenido e ndices

1. Factores que condicionan la disponibilidad ..........................................12

Tabla de contenido e ndices

Esquema de Wrapapack ............................................................... 106

Tabla de contenido e ndices

1. Diferencias entre TQM y TPM .............................................................22

Prioridades de fbrica ................................................................... 127

guin de actividades de un equipo .............................54

Captulo 1. Introduccin y objetivo del proyecto

1 INTRODUCCIN Y OBJETO DEL PROYECTO

El presente documento es fruto de la beca que he realizado en las instalaciones de

Captulo 1. Introduccin y objetivo del proyecto

El objeto del proyecto es la implantacin de la metodologa TPM para la mejora de

Captulo 1. Introduccin y objetivo del proyecto

Para la elaboracin de este proyecto se ha dividido el trabajo en tres bloques

Finalmente, el tercer bloque proyecta los principios conceptuales descritos

Captulo 2. Eficiencia en una planta de proceso

2 EFICIENCIA EN UNA PLANTA DE PROCESO

Un sistema de produccin es eficaz (CEI 50(191), 1990) cuando demuestra su

Captulo 2. Eficiencia en una planta de proceso

Disponibilidad del sistema

Figura 1. Factores que condicionan la disponibilidad

La AEM define el trmino mantenibilidad (maintainability) como la facilidad con la

Captulo 2. Eficiencia en una planta de proceso

Prdidas por averas

Prdidas por microparos

Figura 2. Definicin de OEE

Captulo 2. Eficiencia en una planta de proceso

DE MEJORA Y OBJETIVOS PARA ALCANZAR EL XITO