ECOFRUITS Chips de frutas

EMPRESA
QUIENES SOMOS?
ECOFRUITS
1 NOMBRE DE LA EMPRESA.El nombre que adquirir la empresa es de ECOFRUITS para la lnea del producto
principal CHIPS DE FRUTAS.
Se designa la palabra ECO derivado de Ecolgico, indica que el producto no tiene:
conservantes, colorante, saborizantes, endulzantes ni grasas durante el proceso
de elaboracin.
Se asigna FRUITS por que los productos son hechos de frutas frescas.
Demostrando asi un nombre fcil entendible corto y claro para que el cliente
comprenda con facilidad y se quede en su memoriay lo quiera consumir ya que
relaciona natural, frescura y fruta

2 TIPO DE EMPRESA.El tipo de empresa es UNIPERSONAL ya que est conformado con un solo
propietario que tiene responsabilidad ilimitada frente a las obligaciones sociales.

3 LOGOTIPO DE LA EMPRESA.-

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Estos colores representan lo verde de la naturaleza, y es lo que se quiere mostrar
como empresa, la naturalidad de su elaboracin, el rojo y amarillo combinando con
el verde muestra tambin que es un producto Boliviano.
Realizando con los colores la forma de una fruta como fuente bsica de
produccin la Manzana, todo esto engloba el logotipo de la Empresa, para que el
cliente tenga una referencia clara de lo que es la empresa siendo as del agrado
visual para el cliente

4 FILOSOFIA DE LA EMPRESA.

MISION: Proveer a nuestros clientes, de una manera regular y consistente,

de Chips de fruta fresca de la mayor calidad basada en estndares de
produccin y calidad que excedan sus requerimientos y necesidades.

VISION: Ser el mejor productor de fruta deshidratada del hemisferio sur y el

proveedor preferido por nuestros clientes y consumidores.

VALORES: La perseverancia en el trabajo, la disciplina y la continua

formacin son algunas de las seas de identidad del equipo que integra
esta empresa. Nuestro inters es establecer una poltica de marca, gracias
a la calidad de nuestro producto.

5 EQUIPO DE TRABAJO (DREAM TEAM).- CONFORMACION DE LA ALTA GERENCIA (TOP MANAGEMENTE)

La alta gerencia est compuesta por un Director Gerente cuatro Subgerentes
encargados de las reas de Produccin, Ventas y Finanzas.
Nombrando algunos de los objetivos de la Alta Gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial

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Actuacin y actitud del trabajador

Responsabilidad social

-MANUAL DE FUNCIONES DE CADA PUESTO DE LA ALTA GERENCIA

NOMBRE DE CARGO:

GERENTE

Departamento: ALTA GERENCIA

Supervisa a: Jefe de Produccin, Mercadotecnia y Finanzas.
Funcin Principal: Planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar la gestin
administrativa de la empresa de procesadora de frutas.
DETALLE DE FUNCIONES:

Analizar los resultados relacionados con lo planeado y ejecutado.

Controlar el presupuesto y manejo financiero (egresos, ingresos)

Definir precio de venta del producto

Autorizar el pago de nomina

Mantener el correcto funcionamiento de los sistemas y de la empresa en

general.

Representar jurdica y legalmente a la empresa ante terceros.

Dirigir y controlar las funciones administrativas de la empresa.

Integrar el personal y Supervisar el correcto y oportuno cumplimiento de las

funciones del personal analizando la eficiencia del desempeo del trabajo.

Autorizar las compras.

Autorizar todo cheque expedido.

Atender y promover nuevos clientes y rutas de ventas.

Realizar estrategias para el cumplimiento de las metas.

Analizar los informes de las reas.

Coordinar la programacin de actividades.

NOMBRE DE CARGO: GERENTE DE PRODUCCION
Departamento: PRODUCCION
Supervisa a: OPERARIOS
Cargo jefe inmediato: GERENTE GENERAL
Funcion principal:
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Identificar, preparar, disear, orientar y controlar procedimientos acordes con las
metas propuestas por la compaa.
DETALLE DE FUNCIONES:

Mantener un buen nivel de inventarios y una adecuada rotacin del mismo.

Verificar la produccin diaria del producto para la confirmacin de pedidos y

ventas.

Supervisar todo el proceso de produccin de frutas y reporta al

administrador cualquier problema o necesidad que surja.

supervisar a diario la calidad del producto que este saliendo al momento.

Vigilar la higiene de toda el rea, as como el contar con el equipo y las

herramientas necesarias para el trabajo.

Vigilar que el personal del rea de produccin realice eficazmente sus

labores y despache adecuadamente el producto.

Formular y desarrollar los mtodos ms adecuados para la elaboracin del

producto.

Hacer informes sobre los avances del proceso de produccin.

Coordinar la mano de obra, los materiales, herramientas y las instalaciones

para mejorar en lo mejor posible la produccin.

NOMBRE DE CARGO: GERENTE DE VENTAS

Departamento: COMERCIAL
Supervisa a: Auxiliar de Ventas
Cargo jefe inmediato: GERENTE GENERAL
FUNCION PRINCIPAL: Planificar, dirigir y controlar con eficiencia, seriedad y alto
rendimiento el plan operativo de comercializacin (marketing) a fin de promover
nuestro producto
DETALLE DE FUNCIONES:

Rendir informe peridicamente al jefe inmediato

captar la atencin, y despertar el inters del cliente.

lograr los objetivos propuestos por la empresa.

generar y cultivar buenas relaciones con los clientes.

colaborar a los compaeros de trabajo.

cumplir con las polticas y normas de la empresa .

cumplir con los compromisos contrados con los clientes.

mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el

mercado.

desempear adecuadamente sus funciones.

Promover las ventas en toda la regin.

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Tener un control de las necesidades del consumidor.

Establecer contacto con los distribuidores para satisfacer la demanda del

mercado.

Distribuir el producto en el momento necesario.

Proporcionar la atencin adecuada a los clientes con un servicio amable,

oportuno y honesto.

Verifica la existencia del producto para la confirmacin de pedidos.

Llevar un perfecto control de los pedidos, preparacin y entrega de los

mismos.

Supervisar la atencin a los clientes para que estos queden satisfechos con
el servicio otorgado.

Supervisar las rutas de ventas en toda la regin.

Realizar estudios de mercado sobre nuevas maneras de ofrecer el producto

y las necesidades de los consumidores

Promover el producto en el mercado con constantes campaas

publicitarias.

Crear el slogan, logotipo y todo tipo de promociones para inducir al

consumidor a comprar nuestros productos
NOMBRE DE CARGO: GERENTE DE FINANZAS
Departamento: FINANCIERO ALTA GERENCIA
Supervisa a: Auxiliar de Contable
Cargo jefe inmediato: GERENTE GENERAL
FUNCION PRINCIPAL: Administrar, evaluar y supervisar las actividades
relacionadas con la obtencin y el uso de los recursos econmicos y financieros,
as como la evaluacin financiera, la administracin de fondos de inversin y la
eficiente gestin de la tesorera, con la finalidad de cumplir eficientemente con los
fines, planes, metas y objetivos de la Empresa.
DETALLE DE FUNCIONES:

Efectuar Anlisis y Planeacin Financiera: Para efectuar el anlisis y la

planeacin debemos de basarnos en los Estados Financieros Bsicos los
cuales son: Balance General, Estado de Resultados y Flujo de Efectivo,
estos nos servirn para pronosticar con mayor exactitud nuestros
objetivos/metas.
Tomar Decisiones de Inversin: Para la toma de estas decisiones el
Gerente debe concentrarse en el Activo fijo y Circulante teniendo como

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objetivo que haya efectivo, tener un buen manejo de inventario, que paguen
los deudores, y buscar el mejor momento para comprar Activos Fijos.
Tomar Decisiones de Financiamiento: Para la toma de estas decisiones el
Gerente debe analizar el Pasivo circulante y el pasivo fijo.
Realizar los estados finanacieros de la empresa.
Elaborar la planilla de pago de sueldos.
Colaborador e integracin con el personal.
Elaborar informes mensuales del estado econmico financiero de la
empresa.

-ORGANIGRAMA DE LA ALTA GERENCIA.-

DIRECTOR
GENERAL

GERENTE DE

GERENTE DE

GERENTE DE

PRODUCCION

VENTAS

FINANZAS

-DEFINICION DE CORDINACION GERENCIAL.Entendemos por coordinacin a la accin de coordinar, de poner a trabajar en

conjunto diferentes elementos en pos de obtener un resultado especfico para una
accin conjunta. Todo aquel individuo u objeto que cumple el rol de coordinador en
una situacin determinada, tiene como tarea principal la de planificar, organizar y
ordenar las diversas tareas de quienes formarn parte de un proceso con el fin de
generar ciertos resultados y, consiguientemente, triunfar en las metas
establecidas. La coordinacin puede darse de manera voluntaria y planificada,
como as tambin de modo inesperado y espontneo de acuerdo a cada situacin
especfica.

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La coordinacin depender en cada organizacin de su razn de tamao,
complejidad y diferencia de funciones. El gerente puede lograr una coordinacin
mediante el ejercicio de un liderazgo edificante; una comunicacin adecuada; la
participacin de los niveles pertinentes en la toma de decisiones; y mediante la
definicin clara de roles y jurisdicciones. Entre las tcnicas que ayudan al gerente
a lograr esta coordinacin, podemos mencionar la celebracin de conferencias y
de reuniones con el "staff"; la creacin de comits; los informes peridicos; la
formulacin clara de criterios y normas y su difusin; la definicin de deberes; la
preparacin y actualizacin de manuales de organizacin y de trabajo; la definicin
y formulacin por escrito de todos los procedimientos.
Coordinar es un proceso gerencial y una funcin ejecutiva imprescindible en
cualquier organizacin. Requiere labor continua del gerente. Como coordinador, el
ejecutivo tiene que dirigir constantemente el esfuerzo de los miembros de la
institucin en forma ordenada para lograr los resultados previstos y la mxima
eficiencia de las operaciones. Para que la actividad en una organizacin transcurra
en forma continuada, debe existir cierto grado de coordinacin en los niveles
inferiores de la estructura de la organizacin.
-SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL.En sus orgenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la prctica
empresarial de informatizar las nminas y hacer el seguimiento de las cuentas por
pagar y por cobrar. Como las aplicaciones que histricamente se haban
desarrollado siempre eran para gestionar la informacin sobre ventas, inventarios,
y otros datos que ayuden en la gestin de la empresa, el trmino "SIG" (o "MIS")
surgi para describir este tipo de aplicaciones. Hoy, el trmino se utiliza
ampliamente en una serie de contextos e incluye (sin limitarse a ello): sistemas de
apoyo de decisiones, los recursos y aplicaciones de gestin de personal, gestin
de proyectos, y aplicaciones de recuperacin de bases de datos y la formacin
empresarial.

Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar

los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo,
supervisores, administradores, etc.)
Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin,
departamento o punto de prestacin de servicios.
Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes
personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la
informacin que se recolecta pero que no se utiliza.

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Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para

recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos,
no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes
trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse.
Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y
registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos
instrumentos si es necesario.
Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular,
analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes
trabajadores
Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios,
registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular,
analizar, presentar y utilizar la informacin.
Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu
observar, qu verificar.

6 .LOCALIZACION GEOGRAFICA DE LA EMPRESA.La ubicacin de la empresa es muy importante ya que tiene que estar en un lugar
estratgico para el movimiento de la mercadera producto y produccin y
distribucin del mismo, es por esa razn que la empresa ECOFRUIT se
encuentra localizada en pleno centro de la ciudad del alto ya que cuenta con una
amplia avenida as poder cargar y descargar la produccin para luego ser
distribuida en los diferentes puntos de venta.

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7 GRAFICAS DE LA DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN LAS AREAS DE
TRABAJO.-

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PROVEEDORES

ALMACENES

INVENTARIO

PRODUCCION

VENTAS

FINANZAS

SELECCIN Y

DISTRIBUCION

UTLIDADES

LAVADO

CORTADO DE

COBRANZAS

FRUTAS

COMPRA DE
MATERIA PRIMA

LLEVADO AL
HORNO
EMPAQUE

PRODUCTO
TERMINADO

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8 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.Como empresa nueva nos encontramos en el ciclo de Induccion- Introduccion al
mercado se muestra una grafica de lo que es en general un ciclo de vida el
objetivo de la Empresa es mantenerse en la madurez innovando en produccin.

CICLO DE INTRODUCCION

Estructura pequea e informal

Mtodos de decisin altamente centralizados
Se puede penetrar en el mercado compitiendo a precios bajos o buscando
un nicho de mercado
Inicialmente el negocio genera prdidas que se cubren con financiacin,
hasta que se alcanza el punto de equilibrio

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9 GRAFICA DE LA DEMANDA ESTACIONAL DEL PRODUCTO.-

Se puede observar que el consumo va aumentando mes a mes por la gran

aceptacin a productos naturales sanos con proceso de elaboracin asi como el
producto chips de frutas de EcoFruits.

10 QUIENES SON LOS STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA (GRUPOS DE

INTERES).-

ECOFRUITS

Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algn tipo de

inters en las operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales la
organizacin es responsable.
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Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las
decisiones gerenciales.
Se entiende por stakeholders todas aquellas personas, grupos, empresas, la
comunidad y la sociedad en cuanto tienen inters en la existencia y desarrollo de
una empresa.
Son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de
inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las
decisiones de la empresa de la que estn interesados.
Se han priorizado algunos grupos generales de "stakeholders" basndose tanto en
el impacto como en la influencia que tienen en las empresas.
Inversores y Entidades Financieras: Creacin de valor para ambas empresas, es
decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.
Clientes: La empresa tendr que mantener un contacto sostenido con sus clientes
y hacer participe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
Empleados: La empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la
calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.
Aliados Estratgicos y Proveedores: La empresa crea alianzas estratgicos con la
finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores.
Administraciones y Reguladores: Crear compromiso con el medio ambiente y un
compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial.
Propietarios y Comunidades de Vecinos: Ver el compromiso con el medio
ambiente y el compromiso con la sociedad involucrada.
Sociedad y Pblico en General: Tiene un compromiso con el medio ambiente" y
con la sociedad donde trabaja.
Creadores de Opinin y Conocimiento: Tiene un compromiso con la sociedad,
tratando de mejor la calidad vida dentro de la comunidad o mbito donde
desarrolla su actividad empresarial.

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11 QUIENES SON NUESTROS CLIENTES? .Un caf en la esquina de dos calles principales o las palomitas del cine son
productos oservicios con algo en comn: llegan a muchos clientes potenciales,
satisfacen ciertas necesidadesmejor que otros o lo hacen de forma ms oportuna.
Gracias a ello tienen una gran demanda en su mercado y un amplio poder de
venta. Dichode otra forma: disfrutan de un equilibrio entre oferta y demanda
favorable a ellos.
De qu depende este equilibrio que hace que un producto (la oferta) se venda (la
demanda)?
Existen ciertos elementos intrnsecos al propio producto o servicio, y otros ajenos
a stos:
a) El precio del producto o servicio.
b) La calidad entendida de forma amplia y desde el punto de vista del consumidor:
La calidad objetiva: composicin, naturaleza y prestaciones.
La calidad percibida: la imagen, marca, cercana, identificacin con el producto,
estatus, etc.
c) El servicio adicional que ofrece: servicio post-venta, garanta de devolucin,
ventajas por el hecho de la compra, etc.

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12 PROCESOS.-

1 Almacn
Materia Prima

2 Inspeccin y
limpieza del rea

3 Seleccin de
la fruta

4 Lavado

5 Pelado

6 Corte

7 Rebanado

8 Colocacion en
Bandejas

11 Pesado

12 Empacado

9 Deshidratado

10 Enfriamiento

13 Almacenado

El proceso de deshidratacin que vamos a llevar a cabo en manzana, para la

obtencin de chips de frutas , se realiza a travs del mtodo de aire caliente.frit
desh.
-PROCEDIMIENTO.
Despus de la recepcin de las materias primas, se debe seleccionar y descartar
las frutas que presenten algn tipo de dao fsico, causado por sobre maduracin
o alguna plaga.
Despus se tiene que lavar y desinfectar las frutas en una solucin de hipoclorito
de sodio en una concentracin de 10 partes por milln, por 3 minutos. Luego le
cortan las frutas con un grosor de 3 a 3.5 milmetros.
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El tratamiento qumico consiste en sumergir, en este caso, las manzanas y peras,
en una solucin de acido ascrbico (4 gramos por litro) de cinco a diez minutos,
para evitar el pardeamiento.
Luego se escurre y se dispone en las bandejas deshidratacin y se procede a
realizar la deshidratacin en la maquina de aire caliente. Despus se le da un
tiempo de enfriamiento antes de ser empacado, etiquetado y posteriormente
almacenamiento.
PREPARACION DE LA FRUTA PARA LA DESHIDRATACION
Las frutas destinadas al secado se deben seleccionar individualmente,
descartando la fruta inmadura, sobre madura, y afectada por enfermedades o
daos fisiolgicos. Es importante cumplir con esta regla para obtener una alta
calidad del producto final. El procesamiento de frutas para consumo humano no es
una oportunidad para aprovechar frutas de mala calidad.
Despus de la seleccin se debe lavar el producto con abundante agua limpia, a la
cual se le agrega un desinfectante como hipoclorito en muy bajas
concentraciones. Se trata de eliminar todo tipo de contaminacin externa como
polvo, residuos de plaguicidas, partes de insectos entre otros.
Algunas especies, despus del lavado, se deben pelar y cortar en tajadas, sino
que se procesan enteras. Las frutas de cscara dura se deben escaldar (coccin
corta mximo tres minutos) y posteriormente sumergir en agua helada con el fin de
romper la barrera de la cscara o de facilitar el pelado.
El corte de la fruta depende en gran medida de la tcnica de secado empleado
posteriormente:
Si se emplea secado por conveccin en un secador solar se debe preparar la fruta
en tajadas de un grosor mximo de tres milmetros. Para la osmodeshidratacion se
corta la fruta en cubos de aproximadamente dos centmetros.
Para evitar el pardeamiento durante el almacenamiento, se puede aplicar
diferentes sustancias como cido ascrbico o bisulfito de sodio. El tratamiento se
realiza mediante sumersin de la fruta durante cinco a diez minutos. No se
recomienda la aplicacin de dixido de azufre porque esta sustancia provoca
malestar y reacciones alrgicas en algunas personas.
Para aumentar el contenido te slidos solubles y minimizar la contaminacin por
patgenos durante el secado se puede sumergir la fruta preparada en un almbar
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con aproximadamente 80Brix (80% de azcar) durante un tiempo de 6 a 12
horas.
En el momento de poner la fruta preparada en las bandejas o gavetas con el fondo
de malla. Se debe aprovechar todo el espacio, previniendo que ninguna de las
tajadas sea cubierta por otro ni parcialmente. Se debe revisar cada cuatro o cinco
horas el producto y si hay necesidad, voltearlo. El secador se debe mantener
cerrado. Para evitar el contacto directo de las frutas con el metal de las gavetas es
recomendable colocar encima de la malla metlica una malla de plstico. Esto
tiene tambin la ventaja que el producto deshidratado se deja desprender
fcilmente.
ENVASE O EMPAQUE
Los envases o empaques para alimentos protegen el producto de cualquier tipo de
deterioro, se de naturaleza qumica, microbiolgica, biolgica o fsica, durante el
almacenamiento, distribucin, trasporte, venta y conservacin en el hogar.
Las caractersticas necesarias de los materiales son:
Inocuidad: los materiales de envase no deben trasmitir al contenido ninguna
sustancia extraa que posibilite dao a la salud del consumidor o que modifique
las caractersticas del alimento.
Los empaque deben ser resistentes a la ruptura, al desgarre, tener propia
elasticidad y solidez y ser estables a los cambios de temperatura.
Impermeabilidad: supone la resistencia al paso de agua, vapor de agua, gases,
aromas, grasas y luz. Se selecciona un envase de acuerdo con la susceptibilidad
del alimento y en funcin del periodo deseado de conservacin.
ALMACENAMIENTO:
Las frutas deshidratadas requieren de un almacenamiento adecuado pues al
reducirles el contenido de agua, sus reacciones fisicoqumicas y la parte
microbiolgica se encuentran inhibidas en gran porcentaje, siendo por esta misma
caracterstica, muy susceptibles a reactivarse si las condiciones lo permiten.
Las condiciones adecuadas de almacenamiento son: poca circulacin de aire,
humedad relativa y temperatura baja, lugar oscuro, libre de insectos. La vida til
depende en gran medida al tipo de producto deshidratado.

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13 CIRCULO DE DEMING (MEJORA CONTINUA).El ciclo de Deming, tambin conocido como crculo PDCA (de Edwards Deming),
es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora
continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC).
Las siglas, PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar).
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a la EMPRESA una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando
la rentabilidad de la empresa u organizacin.
Plan (Planificar):
Establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado
esperado. Al basar las acciones para el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un
elemento a mejorar, aunque sera mejor ya no tener que mejorar, o sea, hacerlo
bien a la primera.
Cuando sea posible conviene realizar pruebas segn sea requerido, para probar
los resultados.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados
Do (Hacer):
Es ejecutar el plan estratgico lo que contempla: organizar, dirigir, asignar
recursos y supervisar la ejecucin de la elaboracin distribucin compra de
materia para la empresa ECOFRUITS

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Check (Verificar):
Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para
saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
Monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las
conclusiones.
Act (Actuar):
Con base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo
PDCA con nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones
de los procesos
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los
procesos
Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin.
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6 SIGMA.-

IDENTIFICAR los procesos clave y los clientes principales.

Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios
departamentos o funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte,
informacin) a los clientes externos.
"Procesos clave son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que
inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el
xito del negocio."
Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas:
Formacin del Equipo
Identificacin procesos
Priorizacin de los procesos que intervienen en cualquier compaa u organizacin
segn el valor agregado al cliente.
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Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que ste d respuesta a
los objetivos estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si
se quiere abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas garantas de xito.
Constitucin del Equipo de trabajo
Delimitar el proceso y subprocesos
Establecer los objetivos bsicos del proceso.
Identificar y resolver los problemas
Establecer indicadores
Implantar el proceso
Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un
departamento y que aporta valor en la organizacin.
Para identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del
proceso para su funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos
insumos que pueden ser los proveedores. Pero no suele ser demasiado difcil, al
definir los procesos de una organizacin; simplemente, se puede identificar en qu
punto termina el proceso anterior y qu entradas pasan al proceso siguiente.
Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el
proceso y no incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras
relativamente permanentes.
El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variacin
del trabajo en el tiempo. Los materiales que son ms o menos permanentes se
convierten as en parte del proceso, y es posible medir en este punto sus efectos
sobre el trabajo, pero no como una entrada.
Las siguientes preguntas son fciles de responder y ayudarn a la hora de
identificar proveedores, entradas, clientes y salidas.
Qu materiales, informacin o productos importantes se suministran al
proceso?.
La entrada ms importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que
trabaja. En una planta de ensamblaje, son las piezas, en una compaa financiera,
es una solicitud de prstamo, para el proceso Help Desk son los usuarios o
clientes internos.
Cules de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione
como est previsto?
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Es necesario centrarse solamente en las entradas crticas, si el trabajo puede
hacerse bien sin ellas, no son crticas.
Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan
al cliente como un resultado?
Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea
una entrada.
Quin proporciona estas entradas?
Una vez definida la entrada, suele ser ms fcil identificar los proveedores del
proceso.
La identificacin de los clientes principales es parte importante dentro de la
metodologa Seis Sigma, ya que de ellos depender el xito del esfuerzo
realizado, para ello es necesario centrarse en actividades que aadan valor a los
clientes de forma directa, se pueden incluir procesos de soporte, pero la prioridad
debe ser comprender y mejorar las cosas que conducen al xito de la
organizacin.
Por ltimo, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podra
monitorearlo o manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadores de
desempeo que se establecen con el objetivo de satisfacer las necesidades del
cliente y medir constantemente el rendimiento del proceso.
DEFINIR las necesidades de los clientes.
Comprender lo que realmente quieren los clientes, as como los cambios de sus
necesidades, requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una
combinacin de disciplina, persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y, en
ocasiones, suerte.
Los pasos de esta actividad comprenden:
Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los
requisitos de cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado,
entre otros, lo que equivale a la "Voz del cliente"
Una descripcin de estndares de rendimiento especficos y medibles para cada
resultado clave, segn defina el cliente.

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Estndares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces
clave con los clientes.
Un anlisis de los estndares de rendimiento y servicio basado en su importancia
relativa para los clientes y segmentos de clientes, as como en su impacto sobre la
estrategia de la compaa.
Estos pasos se pueden resumir en los siguientes:
Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente"
Desarrollar estndares de rendimiento y definicin de requisitos.
ANALIZAR : dar prioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas segn la
estrategia del negocio.
Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su
habilidad para identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las
tendencias, lo que ayudar a mantenerse por delante de los cambios en las
preferencias del mercado, a conocer las nuevas posibilidades, entre otros. Tener
acceso a datos especficos es fundamental para desarrollar estndares objetivos,
precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es tambin esencial una
perspectiva de la imagen global para no perder nuevas oportunidades que nos
hagan vulnerables a los competidores.
Obtener informacin especfica de los clientes es muy complejo, no siempre
resulta fcil comunicar con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo;
tambin pueden no desear revelar informacin sensible. Lleva mucho tiempo y
recursos comprobar y/o analizar suficientemente los datos, as como especificar
con claridad lo que los clientes quieren y necesitan.
Existen herramientas muy efectivas que ayudan a identificar las necesidades del
cliente y traducirlas al diseo de un producto o servicio. Otra herramienta que tiene
muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la bsqueda de
problemas no solamente en los procesos de trabajo.
Los estndares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestin del
proceso que nos permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso,
tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos y definir la
necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias
en el menor tiempo posible. Gracias a estos estndares de rendimiento se puede

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monitorear al proceso e implementar la metodologa Seis Sigma, no olvidemos
que esta metodologa se fundamenta en datos y mediciones.
Finalmente la definicin de los requisitos es una descripcin breve pero completa
del estndar de rendimiento establecido para una medida de resultados o
servicios.
MEDIR: el rendimiento actual del proceso.
La medicin es una de las etapas ms importantes en la implementacin de la
metodologa Seis Sigma, la medicin trae consigo dos objetivos fundamentales:
Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente
Desarrollar medidas bsicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.
Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos:
Seleccionar lo que se quiere medir es decir qu preguntas clave se intenta
responder?, qu datos proporcionan la respuesta?, qu requisitos de resultados
o servicios ayudarn mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del
cliente?, qu factores pueden alertar sobre los problemas posteriores?, cmo
se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las medidas?
Desarrollar definiciones operativas: cmo se pueden describir claramente los
factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay distintas personas
reuniendo datos, interpretarn las cosas de la misma manera?, cmo se pueden
probar las definiciones para asegurar que son correctas?
Identificar las fuentes de datos: dnde se pueden hallar u observar los datos que
proporcionen las medidas?, es vlida la experiencia anterior (datos histricos), son
accesibles los datos en los sistemas de informacin y estn en un formato til?, se
permite el tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para
reunir nuevos datos?
Preparar el plan de recogida y muestreo: Cules son los formularios o
herramientas que se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, qu otra
informacin se requiere para poder analizar los datos de manera efectiva,
cuntas observaciones o elementos se necesita contar para obtener una medida
exacta?
Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez
que se conocen los indicadores del entorno del proceso.
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Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medicin slida y repetible
que confirme (y a menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la
medicin a repetir durante y despus de implantar las soluciones para el
seguimiento de los efectos de la mejora.
Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del
problema en estudio:
Anlisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han
recopilado, o los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones,
tendencias y otros factores acerca del problema que puedan sugerir o bien
aceptar/rechazar las posibles causas.
Anlisis del proceso. Una investigacin ms a fondo y la comprensin de su
funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las
reas problemticas que pueden causar o contribuir al problema.
Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del anlisis
Seis Sigma. Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la
posible causa raz del problema, pero el conocimiento ser siempre pobre a no ser
que se pueda juntar los datos con el conocimiento del proceso.
CONTROL:
Una vez que se ha implementado la solucin, esta funcionar seguramente
durante un largo tiempo, sin embargo no se puede garantizar su xito si no existe
un control habitual para sostener el status de calidad que se consigui con Seis
Sigma.
En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:
Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora.
Definir la responsabilidad de la gestin y la propiedad del proceso.
Realizar una gestin en "bucle cerrado" y dirigirse hacia Seis Sigma.
En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al
proceso operativo dentro de un intervalo predecible de variacin, una tcnica
utilizada en esta etapa es el Control estadstico de procesos.

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