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Interamericano de
Desenvolvimento
Setor de
Infraestrutura
e Meio Ambiente
NOTA TCNICA
N 106
A governana corporativa
em empresas de a gua e
saneamento
Fidel H. Cullar Boada
A governana corporativa
em empresas de a gua e saneamento
A nota tcnica foi dirigida por Yvon Mellinger e contou com o apoio e
superviso de Carmia Moreno, Henry Moreno, Sergio Campos e Jorge
Ducci, todos da INE/WSA. Alm disso, receberam-se comentrios de
todos os membros da Diviso no decurso das apresentaes internas e
na Oficina de Capacitao Anual, realizada em Medelln, Colmbia, em
junho de 2009.
SUMRIO
INTRODUO ..........................................................................................................................1
1. MARCO ANALTICO ..............................................................................................................3
CONCEITOS BSICOS ................................................................................................................ 3
OBJETIVOS DAS ESPAS ........................................................................................................... 15
PROBLEMAS DE GOVERNANA CORPORATIVA NAS ESP DO ESTADO ............................. 16
PRINCPIOS APLICVEIS S ESP DO ESTADO....................................................................... 24
5. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................90
GOVERNANA CORPORATIVA GERAL ................................................................................... 90
REESTRUTURAO E REFORMA DE ESPAS ......................................................................... 93
SIGLAS E ACRNIMOS
AAA
ADR
BID
BM&FBOVESPA
CA
Conselho de Administrao
CBG
CFI
CGC
CONPES
CRA
CVM
DE
Diretoria Executiva
EAAB
EPE
EPM
ESP
ESPAS
EVA
GAAP
GC
Governana Corporativa
HPAGC
INE/WSA
LAJIDA
NIIF
PMO
SABESP
SEC
Sedapal
SUNASS
VPL
Sinopse
Esta nota tcnica contm uma metodologia para promover a adoo sistemtica de boas prticas
de governana corporativa por parte de empresas prestadoras de servios de gua potvel e
saneamento especialmente empresas de propriedade estatal na Amrica Latina e no Caribe
com base nas experincias de projetos apoiados pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento
e em outros casos relevantes de empresas que prestam servios de abastecimento de gua, coleta
e tratamento de esgotos. A metodologia serve para avaliar o estgio de implementao de
prticas de governana corporativa nas empresas e para facilitar seu desenvolvimento
progressivo ou plano de ao em etapas sucessivas. A metodologia introduz tambm o marco
terico, a fim de que a governana corporativa nas empresas de gua e saneamento contribua
para o uso eficiente e sustentvel dos recursos da empresa e para que o investimento social em
gua e saneamento na regio contribua para a consecuo das Metas do Milnio.
Palavras-chave
Governana corporativa; empresas de gua e saneamento; custos de agncia; empresas estatais,
boas prticas de governana; indicadores de governana corporativa.
Abstract
This report contains a methodology to promote in a consistent way the build-up of corporate
governance good practices for water and sanitation enterprises specially state owned
enterprises in Latin America and the Caribbean, based in IDB experiences and other relevant
cases. The methodology helps to assess the corporate governance practices actually implemented
in those firms. It can be also used to smooth the advance of corporate governance practices in
those firms along several stages. The methodology is rooted in theory, in order to assure that the
corporate governance progression of the enterprises contribute to the efficient and sustainable
use of their resources, so that social investment in water and sanitation in the region support the
achievement of Millenium goals.
Key words
Corporate governance; water and sanitation enterprises; agency costs; state owned enterprises;
good governance practices; corporate governance indicators.
INTRODUO
Este relatrio final define uma metodologia para avaliar e promover boas prticas de governana
corporativa em empresas fornecedoras de servios de gua potvel e saneamento bsico na
Amrica Latina e no Caribe (ao longo do texto, usaremos as siglas ESP para as empresas
provedoras de servios pblicos em geral e ESPAS para as de gua e saneamento). Nesse
sentido, analisam-se experincias de projetos, entre as quais se incluem iniciativas de governana
corporativa (GC, daqui em diante) apoiadas pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID) e que permitem identificar os temas mais relevantes.
Este relatrio est organizado em cinco partes. A primeira um breve quadro analtico. A
segunda examina casos a partir da experincia do BID na Colmbia, Peru e Brasil. A terceira
parte apresenta a Ferramenta de planos de ao para a governana corporativa (HPAGC, em
sua sigla em espanhol), que serve para avaliar a aplicao de boas prticas de GC, a qual se
anexa a este relatrio em formato digital (Ferramenta GC EPE.xls) para que os leitores possam
utiliz-la1. Na quarta parte descrevem-se os indicadores de diagnstico, voltados principalmente
para a identificao dos problemas de agncia 2 e dos conflitos de GC de maior risco. Por fim, o
relatrio oferece uma bibliografia combinada de governana corporativa e de casos e
experincias relevantes para as ESPAS.
Este trabalho resultado de uma consultoria realizada pelo autor para o BID. O projeto
contou com a participao de especialistas em diferentes aspectos de GC das ESP, de
funcionrios com responsabilidades de poltica, regulao e superviso do setor de gua potvel
e saneamento e de gerentes de vrias empresas. As contribuies dos participantes foram
recolhidas em duas oficinas realizadas em Bogot e em Washington, com a participao dos
1. MARCO ANALTICO
Esta seo apresenta conceitos bsicos de governana corporativa (GC): em que consiste um
sistema de GC, quais so os dois principais riscos de GC de uma empresa mdia ou de grande
porte, quais so os conflitos de agncia que do origem a esses riscos, como o crescimento
urbano contribui para separar a propriedade e o controle nas empresas prestadoras de servios
pblicos (ESP) e para propiciar reorganizaes nos servios pblicos; como diferenciar a
governabilidade poltica da governana corporativa; qual a relao entre GC, as disposies
contratuais e regulao; o que so problemas de agncia e qual a sua importncia para as
empresas, e qual a relao entre monoplio natural, regulao e incentivos para as ESP e seus
proprietrios. A seo seguinte, define os objetivos das empresas prestadoras de servios de gua
e saneamento (ESPAS) e como estes so ampliados quando se trata de uma empresa de
propriedade do Estado (EPE). Em seguida, enumera e fundamenta os critrios para julgar a
adoo dos princpios de GC e os problemas de implementao nas EPE. Os conflitos de
interesse, os direitos de controle que, como regra geral, so concedidos queles que correm os
riscos residuais, as relaes entre os acionistas e os administradores, entre os acionistas
majoritrios e os minoritrios, entre a empresa e os credores, so todos temas de discusso na
segunda parte desta seo.
CONCEITOS BSICOS
Partiremos da seguinte definio operacional de GC:3 governana corporativa a interao da
diretoria executiva, dos membros do conselho de administrao e dos proprietrios de uma
empresa para dirigi-la, control-la e assegurar que todos os que aportam recursos estrutura de
capital (proprietrios e credores financeiros) recebam a parte que lhes corresponde das receitas e
ativos da empresa. Em geral, qualquer empresa de propriedade privada, pblica ou de capital
misto que demonstre ser capaz de criar valor econmico depois de cobrir seu custo de capital
est fazendo um uso eficiente de seus recursos. Se a empresa opera num ambiente competitivo
ou num mercado de monoplio natural ou oligoplio, mas com regulao adequada, como
Dallas (2004:21). Aqui se adaptou a definio original, referente s sociedades annimas, para o caso mais
geral de empresas, que inclui empresas estatais no organizadas como sociedades por aes.
devem ser os mercados de gua e saneamento urbanos, pode-se partir do princpio de que a
empresa no explora seus usurios e clientes e que, ao contrrio, o investimento social que a ESP
administra resulta em maior cobertura e qualidade dos servios pblicos de gua e saneamento a
um custo eficiente, ou seja, um resultado de maior bem-estar econmico geral. Uma ESPAS com
boas prticas de GC deveria, portanto, obter simultaneamente uma rentabilidade privada e uma
rentabilidade social satisfatrias. essa a grande importncia da GC nas ESP: contribuir para
que os limitados recursos pblicos e privados de investimento em gua e saneamento alcancem o
maior impacto social positivo e no se percam pelo caminho em gasto empresarial no produtivo
para seu objeto social ou em benefcios no justificados para certos grupos de interesse.
DOIS GRANDES RISCOS DE GC
O risco de GC consiste na possibilidade de perda de valor da empresa devido a falhas no sistema
conjunto de normas, relaes e rgos internos pelo qual se dirige e controla sua gesto.4 O
risco de GC surge quando a interao entre propriedade e controle deficiente. claro que h
outras fontes eventuais de perdas para qualquer empresa e em particular para as ESP que se
originam em fatores externos, tais como ameaas provenientes do ciclo econmico, presso
competitiva da inovao por parte de terceiros, congelamento de tarifas em mercados regulados,
volatilidade das taxas de juros ou cambiais que afetem o valor da divida ou do investimento,
desastres naturais, riscos operacionais e de engenharia etc., assim como fatores internos de
fraqueza, identificados por meio de anlise estratgica. O risco de GC se refere de modo
especfico a que a estrutura de poder de uma empresa que se converta numa barreira que a
impea de reagir de adequadamente ante as ameaas ou corrigir as deficincias e gerir os riscos
internos.
O risco de GC tem um segundo componente: a possibilidade de que a estrutura de poder
distora a distribuio da riqueza gerada pela empresa aos proprietrios, ou seja, que a
distribuio de lucros e fluxos de caixa, assim como o aproveitamento das oportunidades de
negcio no se realizem na proporo do capital aportado e aos riscos assumidos pelos
proprietrios, incluindo o Estado, mas sim de outra forma, controlada a partir da estrutura de
poder.5 Neste segundo componente de risco de GC, a empresa pode criar valor, mas os resultados
no se exprimem totalmente nas demonstraes financeiras, porque antes de serem
contabilizados como lucros so transferidos, de um modo ou de outro, para alguns grupos de
interesse internos ou externos. Observa-se isso, por exemplo, nas empresas que apresentam
ativos improdutivos de vulto (terrenos no produtivos, parque industrial no competitivo,
subsidirias em crise recorrente, etc.) ou excessos de liquidez que confiram grande poder e
segurana aos administradores, ainda que no produzam rendimentos aceitveis. Outro exemplo
desse segundo componente do risco de GC consiste em a empresa no aproveite as melhores
oportunidades porque aqueles que a controlam agem segundo incentivos no convergentes com a
otimizao do valor desta ou atuem mais como funcionrios pblicos avessos a assumir riscos
empresariais a fim de proteger-se politicamente.
Com base nesses dois componentes do risco de GC, seria possvel identificar algumas
patologias de GC, como aquelas indicadas na Caixa 1 (Fox e Heller, 2006). Note-se que as
patologias de Fox e Heller podem ser entendidas tambm como indicadores de resultado da GC.
A partir de resultados normais ou patolgicos, possvel examinar as prticas de GC e inferir
uma relao causa-efeito.
Caixa 1
Risco/patologias de governana corporativa
I. No maximizao de valor e fluxo de caixa residual
1 Empresas que no se aperfeioam e destroem valor esgotam aos poucos as reservas de caixa
e os ativos realizveis, mas continuam operando.
2 Empresas que seriam viveis se empregassem a capacidade existente de modo eficiente.
3 Empresas que investem os fluxos de caixa gerados em projetos com VPL negativo.
4 Empresas que identificam projetos com VPL real positivo, mas no conseguem implement-los
devido atitude da diretoria de averso ao risco.
5 Empresas que no conseguem identificar projetos com VPL real positivo, adequados sua
capacidade.
Esta noo foi proposta por Fox e Heller (2006), e se aplicou para avaliar os resultados das privatizaes em
massa nas economias ps-socialistas, principalmente na Rssia.
CONFLITOS DE GC
O risco de GC e suas patologias derivam da existncia de conflitos bsicos em trs reas: a
separao entre propriedade e controle das empresas, os problemas de agncia e os efeitos da
atividade das empresas nos grupos de interesse.
1) A separao entre propriedade e controle das ESP. Uma das chaves para entender os
problemas de GC em empresas complexas de grande porte foi sugerida por Berle e Means em
The Modern Corporation and Private Property (1932), em que observam que a ingerncia dos
proprietrios das empresas era cada vez menor e que o controle efetivo passara para outras mos.
Esse fenmeno tambm se apresenta de modo muito especfico nas ESPAS que so tambm
propriedade do Estado, particularmente medida que as cidades crescem.
Nas cidades e comunidades pequenas a propriedade e o controle esto nas mos dos
mesmos lderes; nelas, os cidados organizados em associaes, cooperativas, grupos de ao
comunitria, grmios etc. costumam participar do investimento em gua e saneamento
cofinanciando obras com os municpios e estados e ainda contribuindo com trabalho ou
organizao. As negociaes so coletivas em volta de um s projeto.
Quando coexistem vrios servios num agrupamento urbano incipiente, os municpios
pequenos os integram em algum momento e assumem assim a operao do servio local de gua
e saneamento como uma atividade natural do Estado, de baixo custo e baixa especializao,
embora frequentemente, com limites de qualidade e cobertura. As tarifas tendem a ser preos
polticos e o servio administrado com enfoque de caixa, com tendncia a subestimar os custos
do trabalho e da prestao de servio, postergando-se por anos a contabilizao adequada. A
operao no consegue financiar a reposio da infraestrutura de maneira regular e o
6
capacidade
de
endividamento
do
dos
servios
de
gua
vezes
de
insuficientes.
interesses
Surgem
mltiplos
e,
O Banco Mundial define espao fiscal como sendo a capacidade de um governo de incrementar os gastos sem
prejudicar sua capacidade de pagar o servio da dvida. O Banco afirma que os governos podem ampliar seu espao
fiscal de trs formas: a) melhorando a eficincia do gasto pblico; b) aumentando suas receitas; c) atraindo
assistncia atravs de doaes ou solicitando emprstimos (http://www.brettonwoodsproject.org/art-553364). Para o
FMI, o espao fiscal refere-se margem que existe dentro do oramento pblico para adjudicar maiores recursos
sem comprometer a sustentabilidade financeira. (http://www.brettonwoodsproject.org/art-562629). (N. do R.)
Nos Estados Unidos h mais de 50.000 ESP de gua e mais de 30.000 de saneamento: a maioria so EPE,
enquanto as ESP privadas so, em geral, de pequeno porte e atendem a 11 % da populao. Cerca de 300 ESP de
gua e 200 de saneamento atendem s cidades de mais de 100.000 habitantes. Como a regulao tarifria s se
aplica s ESP de propriedade privada, a grande maioria dos servios de gua e saneamento de maior porte so EPE
pouco reguladas em tarifas ou so servios municipais. O primeiro tipo de conflito de GC (empresacredores) foi
controlado desde os anos 1930 com a regulao de valores, mas outro tipo de conflito de GC frequente (o Estado
como juiz e parte).
sustentadas por razes tecnicamente vlidas, como resolver falhas regulatrias e de mercado
casos de monoplio natural, proviso de bens pblicos e de bens meritrios8 , mas tambm por
motivos controvertidos, como os setores estratgicos.9 Houve tambm experincias de
mudanas na direo oposta, do setor pblico para o privado. Desde 1990 deu-se um grande
movimento de privatizaes de EPE, tanto em pases da OCDE como nas antigas economias
socialistas e em pases emergentes. Um bom nmero de casos teve xito, mas outros resultaram
em fracassos custosos que deixaram lies valiosas, entre elas as seguintes: a) as condies e
prticas de boa governana corporativa so fundamentais para que tanto as EPE como as
empresas privatizadas possam obter bons resultados;10 b) nos casos das que continuam como
EPE, indispensvel uma poltica de propriedade estatal bem definida, a cargo de um organismo
especializado do Estado, para que a GC funcione plenamente, a instrumentao de incentivos
internos avance no sentido da eficincia e se consiga pouco a pouco que as EPE deixem de
destruir valor para ger-lo; c) poucas ESP da regio esto na mira de scios estratgicos
potenciais de boa qualidade.11 Alguns pases, como China e Brasil, mantiveram o controle da
propriedade nas mos do Estado, mas suas principais EPE esto inscritas em bolsas de valores a
fim de obrig-las a assumir a disciplina do mercado. Essas lies mostram diferentes graus de
progresso. Por exemplo, as ESP de energia e gs tm sido mais proativas em empreender
programas nas direes mencionadas, enquanto as ESPAS, ainda que nas mesmas cidades, tm
ido mais a reboque.
Bens que podem ser produzidos pelo setor privado, mas que por sua importncia social devem e podem ser
ofertados pelo setor publico. (N.do R.)
9
Ver OCDE, 2005b:32. A expresso setor estratgico se tornou controversa porque passou a ser usada
indiscriminadamente: podia se referir a atividades empresariais em que o Estado procurava obter lucros
extraordinrios, a outorga de subsdios de preos a grupos de importncia social ou poltica, a indstrias nascentes
promissoras mas deficitrias, a atividades declinantes deficitrias mas com muitos empregados, a setores expostos a
altos riscos, a atividades de interesse para a defesa nacional etc. O denominador comum dos setores estratgicos
era ter conseguido a classificao poltica como tal. Na maioria dos pases as EPE estratgicas foram objeto de
grandes depuraes.
10
Ver OCDE, 2005b: 36 e ss.
11
Ver, por exemplo, o relatrio de gesto 2008 da Sociedad General Aguas de Barcelona S.A: Estratgia de
crescimento internacional. No mercado internacional, a estratgia de crescimento se baseia na anlise de
oportunidades de aquisio de sociedades que operem em mercados com ambientes jurdicos e econmicos estveis,
bem como na exportao a pases emergentes modelos de negcios com baixo risco que no impliquem em
investimentos de capital significativos, mas em transferncias de tecnologias e know how, pg. 88.
http://www.agbar.es/inversores/esp/pdf/2008_Informe%20_Financiero_Anual.pdf
Muitos pases fazem grandes esforos para definir marcos regulatrios modernos e
acordos contratuais complementares queles que podem ser feitos por meio da GC. O Quadro 1
mostra as mltiplas possibilidades de acordos contratuais com participao pblica e privada nos
projetos de infraestrutura, igualmente aplicveis aos servios pblicos de rede. A viabilidade
financeira, empresarial e poltica dos diferentes acordos contratuais dependem em boa parte das
condies locais. Vives et al. (2006) propem um saudvel enfoque metodolgico inspirado na
teoria econmica de contratos e nas melhores prticas para identificar os acordos contratuais
mais adequados para cada grupo de condies locais. Por exemplo, quando as condies locais
so frgeis (um marco jurdico que no determine claramente a proteo aos direitos de
propriedade, instabilidade poltica que possa tornar as ESP passveis de expropriao, histrico
de volatilidade macroeconmica ou cambial, baixa capacidade fiscal para respaldar o
investimento pblico ou os subsdios anunciados para os projetos), aumenta a percepo de risco
dos investidores privados quanto a investir recursos e esforos em longo prazo. Alguns desses
fatores podem s vezes ser neutralizados, lanando-se mo de mecanismos que viabilizem
acordos contratuais segundo os quais o setor pblico no assume todo o risco e o esforo do
investimento, como mostra o Quadro 1. Mas outras vezes as cidades no tm mais alternativa do
que tentar um acordo contratual pblico do servio de gua e saneamento. Assim sendo, qual o
campo prprio da GC? Se um determinado projeto era financeiramente vivel com um dado
horizonte tarifrio, mas na realidade as tarifas baseadas em custos eficientes aumentam porque a
gesto interna da ESP permitiu que os fatores de custos sassem do controle, trata-se de um
problema de GC, no do acordo contratual. O que se pode conseguir na GC das ESP tem impacto
delimitado pelas condies do acordo contratual e pelo alcance e eficcia do marco regulatrio.
A metodologia de acordos contratuais de Vives et al. faz sentido ao sugerir que nenhum acordo
contratual vlido ou invlido de modo genrico ou permanente, e que os esquemas
organizacionais com maior eficincia potencial do servio e maior impacto positivo no bem-estar
podem no ser viveis quando as condies locais so frgeis.
10
Quadro 1
Nos servios urbanos de gua e saneamento a realidade de monoplio natural tem sido
dominante e mais duradoura do que, por exemplo, nos servios pblicos de energia eltrica e
telecomunicaes, em parte porque os primeiros no mostraram avanos tecnolgicos
comparveis aos segundos. Como resultado, as ESPAS carecem de incentivos fortes para ser
competitivas e controlar seus custos, sobretudo quando a regulao frgil, de um lado, e
quando os mecanismos internos de GC permitem o aproveitamento por parte dos grupos internos
com maior influncia na estrutura de poder.12 As falhas da ao coletiva levam a que essa
12
O impacto claro nas tarifas de longo prazo: nos Estados Unidos, entre 1929 e 2006, os preos relativos de
gua e saneamento em comparao com os de energia eltrica multiplicaram-se por seis; enquanto as tarifas de
11
separao de propriedade e controle das EPE seja relevante, na medida em que o controle se
exera segundo objetivos no convergentes da poltica pblica ou, pior ainda, quando haja risco
de que o controle das ESPAS contribua para a destruio de valor da propriedade pblica
incorporada em tais empresas. Se o controle efetivo das empresas for vulnervel manipulao
poltica, por exemplo, ento os proprietrios finais isto , os cidados podem ficar sem
capacidade real para induzir correes e garantir que as empresas sejam administradas sem
desviar-se de seus objetivos: j no fazem parte da gesto, no tm maioria na assembleia de
proprietrios (ou nem sequer participam desse rgo), ou a assembleia simplesmente no existe,
e os membros do conselho de administrao tambm no respondem a eles, mas aos
representantes polticos eleitos, para os quais o conjunto de objetivos e pblicos a satisfazer
mltiplo e diverso. A separao de propriedade e controle pelo desenvolvimento urbano gera,
assim, grandes desafios de GC. A Figura 1 ilustra dez casos no Brasil, Colmbia e Peru em que a
propriedade pblica o fato dominante, embora com diferentes configuraes: na maioria dos
casos o proprietrio controlador o Municpio, em outros, o Estado (governo regional) ou a
Unio (governo nacional), diretamente ou atravs de outra entidade. Em comparao, um
relatrio da Superintendncia de Servios Sanitrios do Chile
13
energia eltrica caram para menos da metade em comparao com os preos da cesta de preos do consumo total, as
tarifas de gua e saneamento, ao contrrio, multiplicaram-se por 2,6, tambm em relao aos preos da cesta de
consumo total (U.S.Census Bureau, Price Indexes for Personal Consumption Expenditures by Type of Expenditure).
Em energia, o monoplio natural se debilitou porque o avano tecnolgico permitiu maior concorrncia; em gua e
saneamento no, o que facilita aos grupos de poder internos a extrao de rendas quando a GC das EPE no forte e
a regulao tambm no.
13
Ver http://www.siss.cl/articles-4266_recurso_1.pdf
12
Figura 1
Unio
Estado
EAAB
Municpio
EPM
AMB
Outros acionistas/scios
Aguas de Manizales
AAA
Aguas y Aguas de Pereira
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Esquema 1
Deputados e
vereadores
Conselho de
Administrao
ESP
Diretor
Presidente
14
Kraakman, Davies, Hansman, et al. (2004) elaboram uma anlise comparativa das respostas do direito
societrio aos problemas de agncia nos sistemas jurdicos mais importantes. Roe (em Jeffrey e Roe, 2004) afirma
que as instituies polticas afetam a boa governana corporativa e sustenta que as social-democracias debilitam o
controle dos proprietrios e favorecem a elevao dos custos de agncia gerenciais: os principais perdem quando o
poder dos administradores se desvia para a adoo de decises de baixo risco que favoream a estabilidade
gerencial, para a reteno desnecessria de liquidez nas firmas, contra o pagamento de maiores dividendos aos
proprietrios, e para o favorecimento de sobrecustos administrativos e trabalhistas. O enfoque da teoria de agncia
explica que os grupos de interesse procuram leis e estruturas que lhes gerem rendas, distorcendo assim os incentivos
entre principais e agentes e elevando os riscos de GC.
14
15
Um sbio postulado afirma que cada instrumento deve ser empregado para alcanar o objetivo para o qual for
mais eficiente, e apenas para esse objetivo. Fazer o contrrio implica em perda de bem-estar, segundo Tienberger,
em La teora de la poltica econmica (1952).
16
Entende-se que se trata de cobrir os custos necessrios para prestar o servio e que a empresa opera sob o
princpio de economizar custos.
15
que no so capazes de cumprir seu objetivo social preservando seu patrimnio destroem riqueza
social e se so EPE deterioram o tesouro pblico e arriscam-se cedo ou tarde a ser liquidadas.
As ESP tambm podem ser veculos de polticas pblicas voltadas para grupos sociais
meritrios, ou seja, podem cumprir objetivos no comerciais, o que em geral est previsto em
seus estatutos. O que no podem fazer usar seu capital para esse fim. O custo das decises de
poltica pblica que impliquem subsdios ou transferncias abertas ou indiretas deve estar a cargo
do oramento da entidade territorial respectiva (Unio, Estado ou Municpio). Os custos dos
programas associados funo poltica das EPE devem ser estimados e reembolsados pelo
Estado. No suficiente designar recursos para programas e cuidar para que se apliquem de
modo legal; necessrio determinar previamente os custos correspondentes a cada um deles
antes de empreend-los.
16
17
17
Figura 2
18
Diferentemente dos pases analisados pelo autor, em geral, a estrutura organizacional das ESP no Brasil est
consolidada em dois nveis: conselho de administrao e diretoria executiva. Neste sentido, a traduo ao portugus
tomou os termos originais em espanhol Junta Directiva, Junta ou Directrio como sendo equivalente ao que
conhecemos como conselho de administrao ou simplesmente conselho. Da mesma forma, os termos originais em
espanhol alta administrao,e administradores equivalem ao que conhecemos como diretoria executiva ou
simplesmente diretoria. Finalizando, o termo original em espanhol gerente equivale ao que denominamos no Brasil
como o diretor presidente, diretor geral, presidente ou CEO em sua sigla em ingls. (N.do R.)
18
plano de governo, o que leva o poder poltico a nomear membros do conselho de administrao,
diretores, gerentes, e outros funcionrios. A segunda coluna do Quadro 2 apresenta dados de
2009. Se o quadro tivesse sido feito com dados dos anos 1980 ou 1990, os mandatos dos
prefeitos se apresentariam muito mais breves. Na Colmbia, as reformas constitucionais recentes
aumentaram o mandato dos prefeitos para quatro anos, mas a rotatividade efetiva de diretores
presidentes (CEO) costuma ser mais rpida, como indicam os coeficientes de variao do Quadro
2. Raramente o diretor presidente de uma ESP sobrevive ao mandato do prefeito que o nomeou, e
no so raros os casos de prefeitos que nomeiam dois ou trs presidentes durante seu mandato. A
rotatividade entre os membros do conselho de administrao ainda mais rpida. No Peru, a
composio do conselho de administrao das ESP foi reformada por lei para introduzir maior
estabilidade e capacidade de resposta aos interesses do desenvolvimento urbano, sendo que os
membros so recomendados por associaes profissionais e cmaras de comrcio. Embora isso
acrescente diversidade aos conselhos, no bvio que os conselheiros assim indicados no
tenham conflitos de interesse potenciais. Em vrios pases, as ESP de grande porte ou submetidas
regulamentao dos mercados de valores adotaram em seus cdigos de boa governana (CBG)
critrios de independncia para alguns membros do conselho de administrao, independncia
entendida no sentido de ausncia de interesses econmicos vinculados s empresas; no entanto,
falta estabelecer critrios de independncia poltica em relao aos prefeitos ou governadores.
Ainda que seja legtima a aspirao dos governantes de encontrar conselheiros de plena
confiana e que se compreenda o nimo de evitar que os membros dos partidos polticos de
oposio nos conselhos usem situaes complexas de deciso para atacar e obstruir as
administraes municipais, por outro lado seria muito conveniente que no mbito dos conselhos
das EPE tambm se inclussem conselheiros capazes de exercer independncia real de critrio,
no tolhida por motivaes de solidariedade ou animosidade poltica, e que esses membros do
conselho duplamente independentes tivessem uma continuidade, por exemplo, com perodos
intercalados aos mandatos constitucionais dos prefeitos. Mas a no ser que esses critrios sejam
adotados mediante normas externas s empresas (de cunho constitucional, jurdico ou
regulamentar), a situao descrita ser difcil de resolver.
19
Quadro 219
Presidentes ESP
Prefeitos**
Empresa
Bolvia
Brasil
Colmbia
5
4
4
SABESP
AMB
Aguas de Manizales
EMPOPASTO
Perodo
Mdia
Coef. Var.
1973 - 2009
1916 - 2009
1988 - 2007
1991 - 2009
3,03
5,83
2,18
3,02
81%
77%
37%
80%
Equador
4
Peru
4
Fonte: Relatrios das ESP, Wikipedia e constituio do Brasil
* Anos no cargo.
** No caso de prefeitos, refere-se ao ao perodo constitucional vigente em 2009.
19
20
das
instncias
de
auditoria,
podem
ser
observados
diretamente,
sistemas
contbeis,
de
informao
interesse. De modo complementar, a HPAGC para avaliar a aplicao de prticas vai alm de
verificar ou questionar o cumprimento formal de aes de GC, mas procura atar os
compromissos de plano de ao de GC aos
resultados esperados.
necessria uma relao harmoniosa
de
administrao,
operao
qualidade
(Artana,
Navajas
22
A melhor GC no conseguir que empresas com tarifas congeladas h anos gerem valor,
nem que empresas expostas a mercados financeiros afetados por percepes de crises sistmicas
empreguem estruturas timas de capital, nem que empresas vulnerveis s prevenes e
advertncias de suas respectivas entidades territoriais proprietrias se integrem em mercados
regionais para aperfeioar economias de escala. Nessa coordenao necessria das prticas de
GC com aes de poltica, regulao e marcos jurdicos, inevitvel que os lderes atuem com
uma dose de oportunismo e sagacidade. Por outro lado, se a GC se constri com base numa
estrutura de propriedade sem verdadeiros atores interessados, provvel que os incentivos atuem
inversamente, e que os conselhos de administrao e as diretorias executivas no busquem as
correes necessrias para obter empresas eficientes e sustentveis, mas ao contrrio, uma gesto
com dividendos polticos, mesmo que o marco regulatrio tenha sido bem concebido. Em outras
palavras, a relao harmoniosa entre regulao e GC exige consistncia em ambos os domnios,
porque nem a GC pode resolver defeitos de regulamentao, nem esta serve se no for bem
aplicada na estrutura de poder das ESP. A GC, tambm, no deve se impor alm das restries
contratuais da concesso, dos acordos de construir-operar-transferir e outros arranjos de
investimento e operao. A margem de ao das agncias reguladoras, por sua vez, delimitada
pela legislao.
Esquema 2
23
Quadro 3
Princpios de GC da OCDE
Sociedades annimas21
EPE
I. Assegurar o fundamento de um
sistema22 de GC eficaz
20
A forma como uma ESP pode servir aos propsitos de poltica pblica, e nesse sentido obter resultados,
independente da perspectiva de GC.
21
Os princpios de GC se concentram nas sociedades annimas cujas aes so transacionadas nos mercados
pblicos de valores e, por extenso, a todas as empresas emissoras de valores registradas nesses mercados, ainda que
sejam de propriedade fechada. Os mesmos princpios tambm se aplicam conceitualmente s empresas cujo volume
de operaes e complexidade de linhas de negcio tenham dado lugar a uma separao significativa entre a
propriedade e o controle e onde, portanto, se desenvolveram rgos de governana diferenciados e tenha surgido a
necessidade de freios e contrapesos.
22
Preferiu-se traduzir o termo ingls framework por sistema, em lugar de marco de referncia, para captar a
ideia de um conjunto de princpios entrelaados e coerentes, jurdicos e no jurdicos, que do suporte e conduzem a
uma finalidade.
24
Princpios de GC da OCDE
Sociedades annimas21
EPE
V. Divulgao e transparncia
V. Transparncia e divulgao
VI. As responsabilidades do
conselho de administrao
25
Uma observao final desta seo. A noo de governana corporativa difere da ideia de
governabilidade, de uso frequente em cincia poltica. As definies de governabilidade
enfatizam a eficcia e a legitimidade. 23 A eficcia tem a ver com assegurar as condies polticas
para fazer aprovar as normas que o governo considera necessrias e faz-las cumprir por meio do
aparato burocrtico. A legitimidade se refere aceitao das polticas pblicas por parte dos
setores da comunidade poltica, o que por sua vez envolve as noes polticas de representao,
participao, dilogo e consenso. Nesse sentido, a governabilidade das instituies e das polticas
de saneamento se referiria a seu grau de eficcia e legitimidade, isto , que possam ser decididas
e aplicadas sem colocar em crise o aparato do Estado no setor. O alcance geral dessa noo de
governabilidade est relacionado apenas de modo tangencial ao conceito de GC.
Um enfoque semelhante e mais recente a definio de governabilidade adotada pelo
Banco Mundial. A governabilidade consiste nas tradies e instituies pelas quais se exerce a
autoridade num pas. Isso inclui o processo pelo qual os governos so escolhidos, controlados e
substitudos, a capacidade do Estado para formular e implementar polticas adequadas, e o
respeito dos cidados e do Estado pelas instituies que regem as interaes econmicas e
sociais entre eles.24 O Banco Mundial associa governabilidade luta contra a corrupo,
entendida como o conjunto dos programas que promovem a transparncia da gesto das
finanas pblicas, reforam a administrao fiscal e alfandegria, melhoram o desempenho da
administrao pblica, apoiam as reformas do sistema jurdico e judicirio, lutam contra a
corrupo nas aquisies e permitem que os governos locais e centrais prestem servios e
regulem a economia de maneira mais eficaz. 25 O Banco Mundial desenvolveu um conjunto de
indicadores nacionais de governabilidade que atende a seis grandes aspectos: a) direito de voz e
prestao de contas; b) estabilidade poltica e ausncia de violncia; c) eficcia do Estado; d)
qualidade regulatria; e) Estado de direito (imprio da lei); e f) controle da corrupo. Pode-se
cogitar que se um Estado tem boa governabilidade no sentido sugerido pelo Banco Mundial,
mais provvel que suas EPE possam alcanar melhores padres de governana corporativa. Mas
23
Por exemplo: A governabilidade a qualidade prpria de uma comunidade poltica segundo a qual suas
instituies de governo atuam eficazmente dentro de seu espao de um modo considerado legtimo pelos cidados,
permitindo assim o livre exerccio da vontade poltica do poder executivo mediante a obedincia do povo. (Arbs e
Giner, 1993).
24
Fonte: http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.asp.
25
Banco Mundial, Gobernabilidad y lucha contra la corrupcin. Ver http://go.worldbank.org/W172WJFIK0.
26
no h garantia de que seja assim. Por isso, a proposta deste documento diferenciar as noes
de governabilidade e de governana corporativa: reservar a primeira para as instituies do
Estado de modo geral e usar a segunda para as empresas que cumpram com os critrios de
grande porte, complexidade em suas linhas de negcios e separao entre propriedade e controle,
de modo a que se exponham a riscos de GC e custos de agncia controlveis mediante prticas
apropriadas.
27
2. ANLISE DE EXPERINCIAS
A presente seo refere-se a casos de implementao de boas prticas de GC em algumas
operaes do BID na regio andina e no Brasil, com vistas a examinar se os temas recorrentes e
de maior impacto nessas experincias so consistentes com o quadro analtico da seo anterior.
Seu objetivo enfatizar os componentes essenciais de um plano de implementao de GC em
ESP, dos mecanismos de acompanhamento, monitoramento e apresentao de resultados, assim
como das dificuldades e dos riscos da implementao de planos de GC. A avaliao apoia-se nas
oficinas realizadas durante a consultoria, nas entrevistas com diretores e atores relevantes do
setor e na reviso de documentos das pginas web e outras informaes de domnio pblico. O
autor tem conhecimento direto de vrios destes casos, mas no se registrou aqui informao
confidencial das empresas.
26
Os projetos CO-L 1006 (Aguas de Manizales); CO-L 1028 (EMPOPASTO); CO-L 1034 (Rio Medelln); COL 1066 (Reforma do setor saneamento); CO-L 0270 (Reforma do Setor Pblico) e CO-L 1005 (Porce III).
28
habitantes. Presta tambm servio de energia para nove municpios vizinhos s centrais
hidreltricas da empresa. Em 2007, a EPM absorveu a Empresa Antioquense de Energia,
convertendo-se no provedor desse servio para mais 101 municpios do departamento. A EPM
a matriz de um grupo empresarial que controla 14 companhias e tem participao acionria em
outras oito, nos setores de telecomunicaes, energia, gs e guas. Est presente em algumas
regies da Colmbia e comeou a incursionar em mercados internacionais com vendas de
energia em bloco, servios de operao e engenharia e investimento direto. A cobertura urbana
de energia de 99,99 %, de gua potvel 100 %, de esgoto 95,49 % e de gs residencial 77 %.
Produz 306 milhes de metros cbicos de gua potvel por ano em 11 estaes de tratamento;
distribui gua encanada a 874.000 usurios. Em energia, dispe de 29 centrais de gerao (27
hidrulicas) e participa com 20 % das vendas totais de energia eltrica da Colmbia. A cobertura
do servio de energia de quase 100 % na rea metropolitana de Medelln, 98 % nas zonas
urbanas de outros municpios e 80 % na rea rural dos mesmos. A EPM tambm distribuidora
de gs natural para 309.000 usurios. A MEGA (meta grande e ambiciosa) do Grupo EPM
para 2015 faturar US$ 5 bilhes, com uma participao razovel de vendas no exterior da
Colmbia, o que requer um crescimento sustentado, j que as vendas totais de 2007 foram de
US$ 1,5 bilho. Entre 2005 e 2009, o grande investimento em gerao hidreltrica foi o Projeto
Porce III, no valor de US$ 1,1 bilho, financiado por um emprstimo do BID de US$ 200
milhes. Trata-se do desenvolvimento continuado da maior fora competitiva da EPM que o
potencial de gerao hidreltrica da montanha antioquense. A empresa tem limitaes de
crescimento em distribuio de energia devido posio dominante que alcanou em vrios
mercados. O prximo maior investimento em guas a estao de tratamento de Bello,
financiada por um crdito do BID de US$ 450 milhes, ou 74 % do valor do investimento. No
setor de guas o crescimento deve se dar mediante a expanso do sistema para o mercado do
oriente antioquense e o investimento como scio ou operadora nas Empresas Regionais de guas
da Colmbia.
29
Quadro 4
EPM - INDICADORES FINANCEIROS 2006 - 2007
Valores em bilhes de pesos colombianos
Rentabilidade
Margem
LAJIDA
Capital empregado
e patrimnio
LAJIDA
2007 2006
2007
2006 2007 2006
2007
2006
%
%
%
%
guas
9,0
12,0
307,9
296,1 54,7 58,3
2068,8
1.598,1
Energia
9,5
8,7 1.098,7 1.031,0 41,9 46,5
8.198.6
6.138,9
Gerao
10,1
9,3
723,2
681,9 51,1 58,3
4.855,4
3.657,2
Distribuio
8,7
7,4
352,1
326,8 27,4 29,1
2.933,3
2.202,5
Gs
3,6
11,5
23,4
22,3 11,0 11,1
409,9
279,3
9,4
8,9 1.406,7 1.528,5 44,7 50,1 $10.267,4* $7.737,1*
Total EPM
*Os valores consolidados so $10.026,8 e $9.776,11, respectivamente.
27
A resoluo 275/01 foi a primeira norma colombiana destinada a induzir prticas de GC. Foi contudo uma
norma imprecisa quanto aos padres que os cdigos de bom governo deviam levar em considerao; como
resultado, a maioria dos cdigos adotados pelos emitentes se limitou a repetir a lei societria. Tentativas para
introduzir reformas jurdicas de maior significado nos anos seguintes fracassaram no congresso. A Lei 964 de 1995
foi o avano subsequente que serviu de base recomendao de um cdigo pas de GC, acordado entre a
Superintendncia Financeira e as associaes empresariais em 2007. As prticas desse cdigo pas so em geral
mais brandas que as dos princpios de GC da OCDE, e sua adoo basicamente voluntria, com uma sugesto aos
emitentes para que respondam anualmente a uma pesquisa em que informam sobre o cumprimento das
recomendaes.
30
endividamento de 26 % para a poca e uma participao ativa no mercado interno de capitais por
razes de custo, prazo e risco, como emitente a EPM lanou o primeiro cdigo de bom governo
(CBG, Decreto 273/01 [dez.] JD), que inclua artigos sobre a histria da empresa e descries do
que fazia em matria organizacional. O objetivo era cumprir uma nova exigncia. O CBG,
porm, no tinha a estabilidade de uma norma estatutria, exigida por autoridade regulatria.
O conselho de administrao lanou, ento, baseado num conceito da Superintendncia
de Valores, um estatuto de governabilidade corporativa (Decreto 179/02 [sep.] JD), que
constitua um compromisso unilateral da EPM perante todos os detentores de ttulos de dvida
pblica interna emitidos e colocados pela empresa, incorporvel aos respectivos contratos com
os representantes legais dos detentores de ttulos. As obrigaes assumidas pela EPM referiam-se
principalmente a prticas de reduo das assimetrias de informao para com os investidores em
valores da empresa: divulgao das demonstraes financeiras, auditorias externas especiais
quando solicitadas, reviso anual da qualificao de riscos por uma agncia independente,
reunies informativas com investidores, entre outras.
Em 2003, o relatrio da empresa classificadora de risco Duff & Phelps levantou
preocupaes com relao GC da EPM com base em decises do conselho de administrao
sobre a relao da empresa com a administrao do municpio de Medelln que poderiam indicar
maior risco poltico, tais como a porcentagem de transferncias (dividendos) pagas sobre o
lucro e a cesso do edifcio da sede da EPM ao municpio em 2002.
As equipes de avaliao do BID, que vinham preparando a operao de crdito Porce III,
consideraram importante tambm deixar assinalado, nos termos a seguir, o risco de governana
corporativa que seria necessrio mitigar para que a operao fosse aprovada:
2.9 O municpio de Medelln dono da EEPPM, em funo do que esta transfere 28 30 %
de seus lucros exclusivamente para investimento social e pagamento da iluminao pblica. Em
2003, essa transferncia foi da ordem de US$50 milhes. Um dos pilares estratgicos do
desenvolvimento empresarial da EEPPM deve ser seu fortalecimento com medidas que a
protejam de influncias polticas nocivas provenientes do conselho municipal29 ou da prefeitura e
28
29
31
que orientem seu crescimento mediante metas claramente definidas. A fim de garantir que, em
longo prazo, as futuras administraes encaminhem suas aes para o cumprimento dos preceitos
de rentabilidade empresarial, de importncia vital a elaborao, implementao e formalizao
de polticas claras de boa governana corporativa que permitam e perpetuem no longo prazo uma
maior transparncia, tanto na relao empresa-municpio, como no interior da prpria empresa
em cada um de seus processos30.
A empresa lanou ento um novo CBG (Decreto 204/05 [jan.] JD). Tratava-se, na
verdade, de uma compilao normativa de leis, acordos do conselho municipal e regras internas
j divulgadas, e, portanto, continha de tudo, de planejamento estratgico e gesto de recursos
humanos a responsabilidade social, de gesto da qualidade a poltica ambiental, alm de algumas
prticas de GC. Mas no havia ainda um exerccio de anlise das contradies e conflitos de GC
provenientes dessas mesmas normas, como, por exemplo, um conselho de administrao que
podia decidir investir, mas no desinvestir, ou a ambivalncia de exigir e prestar contas a si
mesmo. Havia, sobretudo, a anotao mencionada com relao variabilidade dos dividendos
para o municpio de Medelln, dada a estrutura de propriedade e controle da EPM.
Em maio de 2005, realizou-se uma ampla consultoria de governana corporativa da EPM
por parte da firma IAAG. A partir de ento, a EPM reorientou seus esforos de desenvolvimento
da governana corporativa no sentido de aproximar-se gradual e progressivamente dos padres
internacionais de melhores prticas. O contrato de emprstimo do BID 1664/OC-CO de
dezembro de 2005 incluiu um componente de desenvolvimento corporativo, estabeleceu como
parte das condies especiais de execuo a apresentao de um relatrio anual sobre o
progresso na implantao das medidas de desenvolvimento corporativo e os resultados da
avaliao externa e pediu um plano de atividades para o primeiro ano de vigncia do crdito
como requisito para o primeiro desembolso. A empresa preparou um plano de amplo alcance
(janeiro de 2006), que incluiria reforma de estatutos, convnio marco entre o municpio e a
empresa, regulamento do conselho de administrao e adoo de prticas e de um novo CBG. A
execuo do plano s seria possvel a partir de um apoio importante da prefeitura de Medelln,
30
Citao retirada de Proyecto Central Hidroelctrica Porce III. Documento Conceptual de Proyecto 09-jul2004, pgina 4. Publicado no site do BID, em cumprimento poltica de transparncia que prescreve a publicao
dos documentos relativos s operaes de crdito quando elas so aprovadas.
http://www.iadb.org/projects/project.cfm?id=CO-L1005&lang=es
32
do conselho de administrao e da diretoria da empresa, mas requeria, alm disso, uma resposta
poltica correspondente do conselho municipal de Medelln.
A empresa preparou planos de ao de GC respectivamente para 2006 e 2007. Os
estatutos no foram submetidos reforma perante o conselho de Medelln em 2006 em
deferncia ao ambiente poltico local em relao EPM; no o foram tampouco em 2007, ano de
eleio de prefeitos, nem em 2008. Mas a prefeitura apoiou aes que comearam a produzir
uma mudana na GC e na poltica de propriedade do municpio em relao empresa. O
convnio marco de governabilidade entre o municpio e a empresa (abril de 2007) demonstrou
ser um instrumento de grande importncia poltica, com um conjunto de compromissos
ostensivos e valiosos do municpio voltados a no tirar vantagem da empresa, e da EPM
orientados para o desempenho e a gerao de rendimentos econmicos para o proprietrio,
embora com a limitao de no ser vinculante para as partes, isto , o convnio marco ser
cumprido sujeito convico das partes em relao aos princpios que o inspiram e a
convenincia das disposies nele contidas como prticas eficazes de governabilidade
corporativa (seo 3.1). A maior pretenso do convenio marco , assim, a de converter-se num
exerccio pedaggico que busca transformar os cidados nos defensores de um esquema de
relaes transparentes entre o municpio e a empresa. O CBG verso 2007 (Decreto 237/07 [out.]
JD) apresenta maior unidade de conceitos de governana corporativa e um certo
desenvolvimento de trs temas: a relao com a propriedade da empresa, o conselho de
administrao como rgo de governo e a divulgao de informao. Os ajustes ao regulamento
do conselho de administrao demonstram tambm mais simplicidade e consistncia. No
obstante, as normas externas que restringem o desenvolvimento empresarial da EPM no foram
tocadas: por exemplo, o conselho de administrao atua s vezes como conselho, s vezes como
assembleia, e no presta contas ao prefeito porque ele membro do conselho de administrao,
mas quem presta contas o diretor presidente perante um conselho que compartilha a
administrao. Um avano importante de GC levado a cabo pela EPM sua pgina web, com
informao para o mercado atualizada, completa, relevante, de padro destacado, em
comparao com a maioria das sociedades annimas e empresas colombianas emissoras de
valores, e comparvel s boas pginas web internacionais; a empresa preparou relatrios anuais
de GC e se submeteu a auditorias de cumprimento de seus planos de ao anuais em GC. A EPM
se preparou para republicar suas demonstraes financeiras nos termos das normas internacionais
33
de informaes financeiras (NIIF), mas provavelmente no o far at que seja obrigao legal
formal na Colmbia.
Quanto realidade da contraprestao entre a empresa e seu proprietrio, a figura a seguir
indica que o municpio de Medelln no observou um padro estvel de decises em matria de
distribuio de lucros. A Figura 3 indica que entre transferncias (dividendos) ordinrias e
extraordinrias se determinam propores muito variveis dos lucros anuais (entre 30 % e 70 %),
em especial em anos de maior importncia poltica. Para a EPM, a obrigao de contribuir de
modo significativo para o financiamento do Plano de Desenvolvimento do Municpio uma
determinao poltica do proprietrio. Isso cria a necessidade de empreender apenas projetos
com valor presente lquido (VPL) positivo, analisar as reas de baixa rentabilidade, incentivar
uma gesto financeira ativa que permita a alimentao contnua do plano de investimentos da
empresa, e liberar fluxos de caixa suficientes para garantir tanto o servio da dvida como o
pagamento dos dividendos ao municpio. A distribuio de dividendos supe que a empresa
capaz de criar valor de modo sustentvel, ou seja, capaz de pagar o custo da dvida e remunerar
os proprietrios para que cubram com folga seu prprio custo de capital. O custo da dvida
pblica do municpio pode ser superior ou comparvel rentabilidade da empresa. Como
resultado, para o municpio fundamental que gere valor econmico que possa ser distribudo,
assim como conservar o controle (no sentido de maioria decisria) do conselho de administrao
para que suas decises sejam sempre consistentes com os oramentos municipais. As
necessidades fiscais projetadas do municpio podero levar no futuro a considerar vias para
otimizar o padro de estrutura de capital da empresa e melhorar seu rendimento econmico; para
isso, cedo ou tarde a EPM ter que assumir uma natureza jurdica societria, mesmo que
continue sendo EPE. medida que o crescimento dos mercados do Grupo EPM se transfira para
outras regies e para mercados no exterior e que os lucros e o LAJIDA se originem cada vez
mais nessas reas, a importncia do papel de proprietrio ser maior para o municpio do que o
papel de tutor da qualidade dos servios pblicos em sua circunscrio. Nesse sentido, pode
haver uma convergncia de interesses com os outros provedores da estrutura de capital da
empresa.
34
Figura 3
Em resumo, a evoluo da EPM, com quatro cdigos de GC adotados entre 2001 e 2007,
confirma que nesse aspecto so muito mais importantes o processo, a aprendizagem e o sentido
de direo do que a pretenso de permanncia de qualquer cdigo ou conjunto de normas. A
empresa teve que se mover entre os imperativos e os conflitos polticos de um municpio
contrrio a que sua principal instituio adotasse a forma societria, e portanto propenso a impor
prticas no comerciais, de um lado, enquanto que, de outro, teve que responder como emitente e
devedor s expectativas dos agentes dos mercados de capital domstico e internacional, adotando
os comportamentos que lhe permitiram manter suas classificaes de risco e uma reputao de
primeira ordem. Seu convnio marco uma inovao de GC, de alcance quase equivalente s
declaraes de acionista majoritrio, que talvez possa revestir-se de poder vinculante num futuro
prximo.
Alm do caso de Medelln, o BID tem uma ampla experincia com o financiamento das
ESP da Colmbia com projetos terminados, reestruturados ou em curso em ESP de Manizales,
Pereira, Bucaramanga, Cartagena, Barranquilla e Cali ao longo de vrios decnios, assim como
projetos de apoio a reformas setoriais em gua e saneamento. No se trata aqui de resumir cada
35
um dos casos e das lies aprendidas. Com frequncia, a apresentao de projetos para
financiamento multilateral uma oportunidade para revisar a fundo o funcionamento, a gesto e
as estruturas das empresas, assim como a evoluo dos marcos regulatrios, da arquitetura
institucional e dos acordos contratuais. A anlise desses casos sugere que h maior probabilidade
de alcanar os resultados esperados quando h por parte dos municpios proprietrios vontade
poltica suficiente para empreender reformas substantivas, no s formais, do GC das ESP. Nas
EPE, essa vontade poltica surge naturalmente com a iminncia de uma crise, de uma mudana
maior na estrutura de propriedade, de um projeto de investimento importante que requeira
financiamento, ou no comeo dos mandatos dos prefeitos; nos demais casos, mais provvel que
as reformas GC sejam de menor alcance ou no ocorram. Vrias empresas aprenderam que a
adoo de prticas de GC, por mais difcil que possa parecer inicialmente, converte-se numa boa
proteo contra presses polticas. As ESP tm pouco poder para preservar sua autonomia
empresarial em face dos prefeitos, que normalmente nomeiam os membros do conselho de
administrao e das diretorias executivas. Os prefeitos devem aprender como compatibilizar o
cumprimento de seus programas eleitorais com a preservao do patrimnio pblico investido
nas empresas e na infraestrutura dedicada a gua e saneamento. Uma tendncia recente que veio
reforar a consolidao de estruturas mais eficientes de operaes de gua e saneamento so os
planos departamentais31 apoiados pelo governo colombiano com recursos fiscais (documento
CONPES 3463 de 2007) orientados a que o servio para grupos de pequenos municpios
vizinhos seja fornecido por empresas com maiores nveis de eficincia e economias de escala do
que os que podem ser alcanados isoladamente. Essa iniciativa representaria uma mudana
importante, pois permitiria aos pequenos municpios associados reduzir de modo aprecivel os
riscos de GC a que esto expostos devido politizao local do servio. No outro extremo, h
ainda no pas 676 municpios que nem sequer constituram uma ESP local.
Na Colmbia, a Sociedad de Acueducto, Alcantarillado y Aseo de Barranquilla (AAA)
uma das duas empresas desse tipo na Amrica Latina que so ativas internacionalmente. Opera
na Colmbia, Equador e Repblica Dominicana. No tem capacidade de aumentar
significativamente a quantidade de capital local. Cerca de 60 % do capital da AAA vem da Canal
31
36
Isabel II, uma operadora pblica espanhola (Lobina e Hall, 2007). H quatro empresas
prestadoras de servio pblico de redes de gua e esgoto na Colmbia inscritas na bolsa de
valores local: AAA; EAAB, Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot; EMC, Empresas
Municipales de Cali e EPM. Na Colmbia, h operadoras privadas locais e multinacionais.
EAAB, EPM e Aguas de Manizales, que so propriedade dos municpios, esto tratando de
expandir seus mercados. A EPM, junto com o Fundo de Empregados da EPM, geriu por um
tempo um contrato de administrao em Bogot e mostrou interesse em trabalhar no Peru
(Lobina e Hall, 2007). O processo de transformao jurdica para empresas de gua e
saneamento na Colmbia foi muito lento, conforme indicado acima. A grande maioria das ESP
est longe do mercado de capitais e financiada apenas dentro dos circuitos e linhas de crdito e
de oramentos oficiais.
Nas oficinas realizadas para o presente trabalho, houve consenso em que o progresso para
uma boa GC factvel, requer continuidade, deve ser em geral um processo gradual, por etapas,
e que, na medida do possvel, comprometa efetivamente as foras ativas interessadas na
prestao adequada dos servios. Na Colmbia, o Conselho Nacional de Poltica Econmica e
Social (documento CONPES 3384 de 2005) recomendou esse enfoque nas prticas de GC. Essas
diretrizes de poltica visam principalmente as ESP com participao acionria majoritria do
Estado colombiano. Por exemplo, na composio dos conselhos de administrao, podem ser
includas nas listas de candidatos pessoas propostas pelas cmaras de comrcio, universidades,
agremiaes. Mas um problema a resolver que, enquanto no existirem aportes efetivos ao
capital das empresas, tanto essas formas de representao nos conselhos como as dos vogais de
controle dos comits de usurios dificilmente sero afetadas pelos resultados; ou seja, no fcil
resolver o problema de apatia nos mecanismos de ao coletiva. Os prefeitos devem reconhecer
que no atuam como donos permanentes das empresas, mas como custodiantes ou delegados dos
cidados durante seu mandato.
No que diz respeito disciplina financeira, muitas vezes sensvel para os
administradores a questo da criao ou destruio de valor econmico por parte de cada ESP na
qual se realiza um diagnstico de GC. Quando as aes de uma ESP so transacionadas em
bolsa, o valor econmico agregadoEVA (Economic Value Added), o delta EVA e outros
indicadores semelhantes, alm daqueles que relacionam o valor nos balanos com o preo de
mercado, costumam ser considerados informao confidencial. comum que esses indicadores
37
32
38
Quadro 5
a incluso de membros da sociedade civil e dos governos regionais. O programa todo depende
em grande medida do xito na elevao da qualidade da gesto das empresas, da a importncia
dedicada s prticas de governana corporativa, sustentabilidade do servio e viabilidade
financeira, e participao do setor privado nas 13 ESPAS de maior tamanho (que atendem a 5,5
milhes de habitantes).33 O plano identificou 14 grandes problemas nos mbitos normativo e
institucional do setor de gua e saneamento: de planejamento e oramento; de acordos
contratuais entre os municpios e as empresas; de governana corporativa e de capacidade
gerencial e administrativa. Do ponto de vista de GC, dois problemas em especial criavam srias
dificuldades: a ausncia de definio de direitos e obrigaes entre o prestador e os municpios,
ou seja, a ausncia de uma clara poltica de propriedade por parte dos municpios, e a ingerncia
dos poderes polticos na gesto das ESP, ou seja, elevados ndices de rotatividade gerencial, um
horizonte de deciso de curto prazo, sem planificao estratgica e com limitado critrio
empresarial. 34 A classificao de desempenho de 50 ESP realizado pela SUNASS em 2007
apresentou os seguintes resultados: trs firmas com pontuao A, 28 com B, 18 com C e uma
com D.
O ministrio da Habitao, Construo e Saneamento lanou o modelo de contrato de
explorao (res. min. 425/2007) entre as ESP e as municipalidades. Alguns aspectos de
interesse desse modelo so os seguintes:
a) As ESP contratistas so sociedades annimas, regidas pela lei geral de sociedades, sejam
elas pblicas, privadas ou mistas. Em quase todos os casos, as municipalidades receberam
do organismo nacional SENAPA as aes das ESP; quando havia vrios municpios para
uma s empresa a propriedade foi distribuda em proporo populao. As aes dos
municpios no so transferveis.
b) As empresas aplicam as tarifas definidas pela SUNASS, com base no respectivo Plano
Mestre Otimizado (PMO) de cada empresa (programa de investimentos e fluxos de caixa de
30 anos), com a inteno aparente de impedir que as EPE controladas pelos municpios
33
As autoridades peruanas consideram que o setor privado pode contribuir para elevar a qualidade da gesto
sem necessariamente aportar investimentos. Reconhecem, contudo, que iniciativas desse tipo despertam
desconfiana na opinio pblica, sobretudo nas provncias.
34
Ver BID, 2007.
40
prefeitos e vereadores tm grande influncia nas decises dos conselhos. Vrios desses
princpios contribuem para a possibilidade de criar uma estrutura de poder que evite os
maiores riscos de GC para as empresas que so propriedade do Estado.
f) Apesar de representar uma mudana significativa em relao ao marco normativo
anterior, o modelo de contrato de explorao ainda no explica por que razo se faz a
explorao por parte da empresa. Aparentemente ficou assim para que outras normas
definam o alcance da concesso ou outro tipo de acordo contratual entre os admitidos pela
legislao peruana: se os municpios contribuem com a infraestrutura e as redes de gua e
esgotos e os direitos de captao de gua bruta e de transbordamento da gua da chuva e
efluentes contaminados para o patrimnio das ESP, ou se estas tm que pagar algum tipo de
contraprestao (taxa, arrendamento, tributo etc.), se depois de um perodo determinado o
investimento a realizar reverte para a municipalidade ou se fica na empresa como parte de
seu patrimnio, etc.
g) O contrato fala de incentivos econmicos por conta do governo nacional para as empresas
cumpridoras. Esses incentivos tambm no tm uma caracterstica precisa de doaes,
subsdios ou transferncias, seja para os usurios, seja para as ESP como entidades com fins
lucrativos.
Parece, ento, que no modelo geral de contrato de explorao h vrios temas abertos.
Portanto, as possibilidades de obter uma participao dinmica do setor privado dependero em
cada caso da forma como tais aspectos forem definidos.
O ministrio da Habitao tambm lanou o modelo de CGC (Cdigo de Governana
Corporativa) (res. min. 426/2007) a ser adotado pelas ESPAS nos seis meses seguintes a
setembro de 2007, bem como um modelo de prestao de contas. O modelo de CGC estende-se
por quatro captulos e 32 princpios. No conjunto, o modelo de CGC aparece como um bom
esforo para adaptar s condies locais o plano de temas dos princpios da OCDE. Alguns
comentrios ao modelo de CGC:
a) As ferramentas de controle fundamentais de cada empresa ficam em poder do rgo
nacional regulatrio. A SUNASS aprova os planos mestres otimizados e as tarifas
estruturadas com base no PMO. Os conselhos de administrao no so designados pelos
acionistas, mas pela incorporao de representantes dos governos regionais e da sociedade
42
civil, conforme indica o governo nacional em seu regulamento (dez. sup. N 023-2005Vivienda). Ao contrrio do modelo de contrato de explorao, o modelo de CGC proposto
para toda ESP, sem exigir que sejam sociedades e assim no tenham natureza jurdica de
sociedade por aes, por isso fala de entidades. No fundo, a mensagem que esse tipo de
orientao normativa transmite que o risco residual, o risco de GC das ESP (fracasso
devido a falhas na estrutura de poder das empresas, ver a seo Conceitos bsicos),
apoiado no pelos proprietrios formais, os governos locais ou os acionistas privados, mas
pelas finanas pblicas do governo nacional, e que por isso compete ao governo nacional
continuar exercendo um controle de tutela sobre os aspectos importantes da direo das
ESP.
b) O CGC adota um conceito de GC brando, no qual se manejam as relaes entre todos os
grupos com algum interesse na entidade, segundo a concepo centralizada de controle
prpria da administrao pblica. Nesse caso corre-se o risco de perder os incentivos
corretos. Voltando s ideias da primeira seo deste trabalho, talvez seja prefervel reservar
o instrumento de CGC para as ESP de maior porte e complexidade, aquelas que tm
natureza jurdica societria e nas quais se justificam os custos que o sistema de GC
representa pelos benefcios que se podem alcanar, e deixar umas tantas diretrizes bsicas e
simples para as empresas que, na prtica, no sero controladas de perto pela SUNASS.
Dessa forma evitar-se-iam contradies como as de regulamentar uma assembleia geral de
acionistas para entidades que no tm acionistas.
c) O documento orienta a assembleia de acionistas a no intervir na gesto das ESP
(princpio 2), porm mais adiante (princpio 8) d assembleia geral de acionistas uma
incumbncia que deveria ser do conselho de administrao: a de autorizar o nvel de
endividamento da ESP com a condio de que em nenhum caso esses recursos se destinem a
gastos de pessoal ou aquisio de bens. Isso implica que o conselho passa a ter uma
condio de assessoria, no de cabea da direo da empresa. Alm disso, o princpio 8
conserva um conceito atvico da Fazenda pblica, que estabelece compartimentos rgidos
para oramentos de investimento produtivo desejvel e de funcionamento improdutivo e
indesejvel. Assim no ser fcil que as ESP desenvolvam polticas oramentrias de capital
e de estrutura de capital para otimizar sua gerao de valor.
43
Figura 4
44
sem nenhum impedimento um dia depois de sua antecessora ter declarado falncia. 35 Esse
consrcio inclui um participante argentino (Latinaguas) e outro peruano (Concyssa). A empresa
aplica padres de contratao, oramento, monitoramento e contabilidade provenientes do KfW.
O Estado aporta contrapartidas de investimento em nome dos trs municpios atendidos pela
empresa. Esta no paga royalties nem tributos pelo uso de ativos. O fluxo de caixa operacional
suficiente para cobrir o servio da dvida. A concesso foi outorgada por concurso e comeou a
partir de uma avaliao no inventrio inicial de ativos. As medidas anteriores visavam erradicar
prticas nocivas de gesto e costumes corruptos que incluam at a medio e a tolerncia de
usurios clandestinos e, portanto, de porcentagens elevadas de gua no contabilizada. A
experincia do perodo inicial de que o projeto pode funcionar: o concessionrio exerce maior
controle nos aspectos comerciais de servio e cobrana, h tarifas baseadas em custos eficientes
e h investimentos em curso com financiamento externo, embora as expectativas em torno do
projeto sugerissem uma mudana mais marcante na qualidade da gesto. O Estado reconheceu
que pode ter havido lacunas no contrato de concesso, as quais podem ter sido aproveitadas pelo
concessionrio em seu favor. Reconheceu-se tambm a posteriori que teria sido desejvel ter um
maior respaldo patrimonial de parte do consrcio. Mas a operadora, por sua vez, comeou a
procurar uma sada do pas. Existe o risco de uma nova politizao com o tempo. Em suma, o
caso de Tumbes foi considerado um esforo valioso; entre as lies que resultam do acordo
contratual do tipo concesso est a de obter uma maior coordenao dos organismos do Estado
antes da outorga da concesso pela ProInversin.36 As autoridades, entretanto, entendem que o
esquema de concesso valioso e abre oportunidades e sadas positivas.
A estrutura dos incentivos polticos difcil de resolver por meio de GC apenas e isso
facilita que as ESPAS deficitrias continuem indefinidamente no crculo vicioso do equilbrio
de baixo nvel. A SUNASS no tem capacidade de interveno nas empresas insolventes,
enquanto as autoridades nacionais precisam seguir procedimentos dispendiosos para poder tomar
decises adequadas. O objetivo realista consistiria em conseguir que num perodo de cinco anos
as ESPAS se formalizem, cumpram com as normas e logrem tarifas atualizadas em troca de um
35
Aparentemente h outras ESPAS tecnicamente falidas, mas no h credores que peam a abertura de
processos falimentares, por razes institucionais. frequente nesses casos que os prefeitos tentem reerguer as ESP
com base em crditos externos ou linhas do Estado.
36
O rgo do Estado peruano encarregado de promover o investimento privado.
45
padro de servio mais satisfatrio. Enquanto isso, o Estado peruano continuar com os esforos
de suplantar o dficit de infraestrutura s expensas das finanas pblicas, aplicar um tratamento
das ESPAS diferenciado por tamanho e assegurar que sejam capazes de administrar com
eficincia o investimento que recebero.
37
Atualmente BM&FBovespa, resultado da fuso entre a Bolsa de Mercadorias e Futuros com a Bolsa de
Valores de So Paulo. (N.do.R.)
46
Em 1999, adotou o padro americano das prticas contbeis geralmente aceitas (GAAP,
da sigla em ingls). Em 2000 fez uma segunda emisso de eurobnus.
Em 2002, a SABESP foi incorporada aos padres mais elevados de GC da
BM&FBovespa, denominado Novo Mercado, adotando mudanas para dar confiana ao
mercado, como a divulgao de informao relevante, relatrios financeiros trimestrais e
manuteno de um mnimo de 25% das aes acessvel aos investidores (free float) e a garantia
aos acionistas minoritrios de tratamento equitativo, com condies tais como uma ao, um
voto", direitos de tag along38, e normas de composio e funcionamento do conselho de
administrao, incluindo a participao de membros independentes.
Em 2003, introduziu atividades e processos de auditoria interna significativos para
assegurar o cumprimento das normas 302 e 404 da lei SarbanesOxley dos Estados Unidos, e
iniciou a publicao de informao padronizada sobre a empresa (relatrios anuais em formato
20-F Comisso de Bolsas e Valores dos EUASEC, da sigla em ingls), garantindo assim o
acesso bolsa de Nova York. O endividamento representava 50% dos ativos em dezembro de
2007, montante que alguns analistas consideram elevados para uma empresa de gua e
saneamento.
Grandes cifras e grupos de interesse. Em 2007, a empresa obteve receitas brutas de
R$6,4 bilhes, LAJIDA de R$2,7 bilhes com margem de 45,2% e registrou um patrimnio
lquido de R$9,8 bilhes (taxa de cmbio: R$1,78=US$ 1 em 31 de dezembro de 2008;
R$1,95=US$ 1, cotao media para 2007). A SABESP atende a 26 milhes de pessoas, sendo
23 milhes diretamente, com um cadastro de 6,8 milhes de conexes no servio de gua e 5,2
milhes no servio de esgotos. Cerca de 76% do volume faturado de gua e esgoto consumo
residencial, 9,2% comercial, 2,1% industrial, 2,7% pblico e 9,5% fornecidos por atacado a
outras empresas ou municpios (porcentagens arredondadas). Emprega cerca de 17.000
38
No jargo do mercado de capitais, a expresso tag along significa dar aos acionistas minoritrios, que detm
aes ordinrias (com direito a voto) de uma empresa, os mesmos direitos ofertados aos acionistas controladores, no
caso de venda ou transferncia de controle. O tag along previsto na legislao brasileira na Lei das Sociedades
Annimas. Ela obriga que o controlador assegure aos acionistas minoritrios o preo mnimo de 80% do valor pago
por ao ou lote de aes em caso de venda da empresa. Entretanto, no segmento Novo Mercado da BM&FBovespa,
ao qual a SABESP aderiu, o tag along de 100%. (N.do.R.)
47
Figura 5
39
49
Figura 6
Cotao das aes da SABESP (SBS) e ndice Standard & Poor's
60
1800
1600
50
1400
40
1200
1000
30
800
20
600
400
10
200
jul-09
abr-09
jan-09
out-08
jul-08
abr-08
jan-08
nov-07
ago-07
mai-07
fev-07
nov-06
ago-06
mai-06
dez-05
SBS
mar-06
set-05
jun-05
dez-04
mar-05
jul-04
set-04
abr-04
jan-04
out-03
jul-03
abr-03
jan-03
nov-02
ago-02
0
mai-02
S&P
Marco jurdico e regulao. O Brasil tem uma dualidade constitucional nos servios de
gua e saneamento entre os nveis de hierarquia estadual e municipal, conflito que retardou a
regulamentao nas reas metropolitanas. A metade dos municpios entregou o fornecimento dos
servios de gua e saneamento em concesso a companhias estatais (no caso da SABESP, 57%
50
51
Caixa 2
Fatores de risco da SABESP (Relatrio 20F)
Relativos ao estado de So Paulo como controlador
40
Para mais informaes, ver www.sabesp.com.br e o arquivo Edgar da SEC do governo dos Estados Unidos.
52
fazem parte da prpria natureza das organizaes e dos contratos. Lembremos que o risco de GC
consiste em que os sistemas e as normas de direo e controle aplicados no consigam impedir
perdas originadas em fatores internos. A obedincia formal das prticas de GC, sria e elogivel
na SABESP, deve se refletir na mitigao efetiva dos principais custos de agncia para que se
possa dizer que a GC cumpre plenamente seus propsitos. Algumas das questes levantadas na
anlise deste caso podem ser abordadas mediante processos de GC, enquanto outras
correspondem a mbitos diferentes: acordos contratuais, de regulao, jurisdio e avaliao do
risco tarifrio e financeiro. Um progresso significativo no que diz respeito a GC consiste na
criao de incentivos de cumprimento autnomo (self enforcing) por parte dos diferentes
principais e agentes: o estado de So Paulo, o conselho de administrao, a diretoria executiva, a
alta gerncia, entre outros, e na disposio da empresa em deixar-se observar pelo mercado
quanto a essas pautas de conduta. O caso SABESP , portanto uma referncia de grande
importncia para outras ESPAS da regio. Demonstra que possvel o enfoque de
desenvolvimento progressivo nessa matria, que se pode aprender e abrir caminho no manejo
completo das relaes entre um acionista controlador estatal e um mercado financeiro que
precisa ter confiana, ao qual necessrio recorrer por diversos caminhos em busca de capital.
Prximos passos. A empresa reconhece a convenincia de trabalhar em atividades mais
exigentes, como a avaliao anual do conselho de administrao e do diretor presidente, uma
poltica explcita para transaes com partes relacionadas, formalizar o vnculo da auditoria
interna com o comit de auditoria e o conselho de administrao, divulgar a remunerao de cada
um dos diretores, definir uma poltica prudente de remunerao varivel, e mecanismos mais
especficos para receber e levar em conta as recomendaes dos acionistas minoritrios. Um
grande desafio tambm alcanar resultados consistentes de criao de valor.
antiprivatizao; o investimento caiu a valores muito baixos (Caldern, Easterly e Servn, 2002).
A maioria das operadoras locais privadas da Amrica Latina est nas mos de investidores
nacionais (Lobina e Hall, 2007). No estado do Paran (Brasil), a empresa Sanepar, que atende a
8,8 milhes de pessoas em gua e 5,5 milhes em saneamento em 344 municpios, pertence ao
estado (52,5%) e Domin Holdings S.A. (34,7%), uma subsidiria do grupo francs Veolia. Os
dois acionistas mantiveram por vrios anos uma luta pelo controle da Sanepar, em episdios que
incluram o congelamento de tarifas, a impugnao de decises da assembleia ante os tribunais
de justia, e um impacto negativo na classificao de risco da dvida da Sanepar em obrigaes
conversveis em aes. Ou seja, por ser o estado juiz e parte foi afetado no somente o arcabouo
da governana corporativa, mas o funcionamento do contrato de operao e a qualidade da
regulao. Na Argentina, a empresa Latinaguas uma das duas empresas latino-americanas
ativas internacionalmente (opera na Argentina e no Peru). Sua receita depende em boa parte do
oramento pblico e no est obrigada a ampliar o mercado objetivo (Lobina e Hall 2007). O
Grupo Roggio, tradicionalmente uma construtora, foi um dos maiores participantes nas
privatizaes argentinas, em rodovias, linhas frreas e telecomunicaes. O Grupo Roggio teve
participao na empresa Aguas Cordobesas, como parte do consrcio dirigido por Suez/Agbar.
Em dezembro de 2006, numa nova negociao, o Grupo Roggio adquiriu o controle da
concessionria privada (Lobina e Hall 2007).
56
41
guisa de anedota, o caso escolhido como ilustrao de boas prticas de GC, condensadas sob a altssima
classificao do indicador Corporate Governance Score, preparado pela Standard & Poors em 2003, foi o da Fannie
Mae, que obteve 9,0 sobre o mximo possvel de 10,0, distribudo por fatores da seguinte forma: estrutura de
propriedade e influncias externas, 9,0; direitos de acionistas e relaes com grupos de interesse, 8,7; transparncia,
divulgao e auditoria, 9,0; estrutura e eficcia do conselho de administrao, 9,3. Ver Dallas (2004: 528554). Este
exemplo pattico mostra que no basta fixar-se em prticas formais se os resultados de desempenho no as
avalizam.
57
grande nmero de servios foi reestatizado e que as entidades reguladoras deixaram de exercer
suas funes; afirma, ainda, que as realidades polticas da regio indicam a preponderncia da
ao das empresas pblicas no setor, de modo que seu fortalecimento dever ser o foco das
estratgias a seguir nos prximos anos... e que necessrio aprofundar a adoo de medidas
que limitem a ingerncia poltica nas decises empresariais.
H vrios conjuntos de recomendaes de GC enfocados nas EPE que devem estar
presentes. O primeiro conjunto de propostas so as diretrizes da OCDE para o governo das EPE
(OCDE, 2005a), que trata dos seguintes temas (ver acima o Quadro 3): 1) a garantia de um
marco jurdico e regulatrio eficaz; 2) a atuao do Estado como proprietrio; 3) o tratamento
equitativo dos acionistas; 4) as relaes com os grupos de interesse; 5) a transparncia e a
divulgao; e 6) as responsabilidades dos conselhos de administrao. Diferentemente dos
princpios de GC gerais da mesma organizao, o documento para as EPE concentra suas
recomendaes na forma como as entidades estatais devem organizar o controle dessas
empresas: a separao entre a poltica de propriedade e as funes reguladoras e supervisoras; as
condies de igualdade de acesso das empresas estatais e privadas a linhas especiais de crdito; a
forma como a poltica de concorrncia trata ambos os tipos de empresa; a necessidade de que o
Estado no interfira na administrao das EPE; a forma em que o Estado organiza a nomeao
dos membros dos conselhos das EPE etc. Todos esses aspectos so mais externos do que
internos, tm mais a ver com o acionista Estado do que com a arquitetura interna das relaes de
poder e informao das EPE.
O segundo grupo de propostas so os critrios sugeridos pelo FMI para avaliar se as EPE
so geridas de modo comercial. Esses critrios se agrupam em: independncia diretiva ou
administrativa (poltica de preos e poltica de emprego); relaes com o governo (subsdios e
transferncias e regime regulador e fiscal); condies financeiras (rentabilidade e capacidade de
pagamento); e estrutura de governana (registro de aes na bolsa, auditoria externa e relatrios
anuais, e direitos dos acionistas). Esse enfoque se preocupa em observar se as EPE so objeto de
privilgios ou discriminaes por parte do Estado, em comparao com o tratamento de
empresas privadas semelhantes, e se tm uma organizao bsica tipo sociedade annima. Este
enfoque procura conseguir que as EPE gerem valor e no o transfiram a terceiros, exceto por
meio de dividendos a seus proprietrios.
58
O formato pode ser empregado para empresas comparveis entre si, dado um atributo
vlido: do mesmo porte, do mesmo pas, de uma mesma estrutura de propriedade, de
uma mesma natureza jurdica etc. Nesse caso, usa-se como ferramenta de
identificao comparativa de fatores de avano ou barreiras crticas GC e de seu
impacto no desempenho da empresa. Serviria tambm como base para um dilogo
com autoridades nacionais.
Em qualquer dos modos de emprego da ferramenta, o semforo de prticas orienta para
compromissos especficos, localizados numa linha do tempo, com sequncia e ampla
possibilidade de destaque de atividades e resultados. Em cada reviso anual possvel que uma
empresa com avanos anteriores note que aparecem novas zonas verdes, que as zonas
amarelas se deslocaram para a direita e que as zonas vermelhas so cada vez menores. Os
principais problemas de agncia da EPE no so sempre efeito da m vontade dos polticos
governantes, conselheiros e diretores, mas consequncia explicvel dos interesses e funes de
utilidade desses agentes em contextos de negociao multilateral com informao incerta e
assimtrica. H importantes barreiras externas e internas de resistncia mudana em GC, de
forma que seria ingnuo pretender que a direo do movimento na matriz respectiva ser sempre
para a direita. Costuma haver dois momentos decisivos em que h disposio das autoridades
controladoras das empresas para adotar prticas de boa GC: a) no comeo das administraes,
quando h capital poltico para gastar e tempo frente para recuperar se as empresas se
desempenharem bem, prestarem um melhor servio e, alm disso, gerarem um impacto fiscal
positivo em relao situao anterior; e b) durante as crises, quando se esgotaram todas as
opes protelatrias, e a adoo de um plano de ao bem definido aparece como urgente, em
especial se vier acompanhada de medidas complementares de parte dos financiadores ou de
rgos do alto governo.
60
61
Quadro 6
62
63
64
65
66
A FERRAMENTA
Este relatrio acompanhado de um arquivo Excel com a HPAGC.42 A melhor maneira de
entender o alcance e a facilidade de uso deste dispositivo abrir o arquivo, ir at a aba de cor
vermelha chamada Incio, ler e aplicar as instrues simples que ali aparecem.
42
67
Esquema 3
68
prximo dividem-se neste exemplo entre os nveis 1, 2 e 3. A zona amarela de cada EPE a
que delimita os componentes principais a levar em conta num plano de ao de GC. As prticas e
caractersticas que a EPE no deseja adotar ou que no espera alcanar num futuro imediato ou
seja, a zona vermelha concentram-se nos nveis 3 e 4.
69
CRITRIOS
Consideraram-se os seguintes critrios de elaborao (Beltrn, 1988).
i. Os indicadores devem medir a qualidade da GC; no avaliam gesto.
ii. Os indicadores devem antecipar (prevenir um fato: ex ante) ou ajudar a comprovar um
fato (ex post).
iii. Os indicadores devem ser calculados com informao publicada ou acessvel ao
pblico.
70
SINOPSE
1) O primeiro grande grupo de princpios propostos pela OCDE consiste em assegurar o
fundamento de um sistema eficaz de GC. Aqui prope-se dois indicadores: a) a gesto do risco
legal, que mede o impacto para a empresa provocado pelo no cumprimento dos contratos de
todo tipo; e b) os deveres fiducirios dos acionistas de controle, uma escala que considera o grau
de responsabilidade dos acionistas majoritrios frente aos minoritrios estabelecido pelas normas
aplicveis empresa. Onde o patrimnio da empresa no est ameaado por litgios e onde os
proprietrios de controle incluindo o Estado acatam com rigor seus deveres fiducirios de
diligncia, lealdade e prestao de contas, haver em princpio um bom fundamento de
governana corporativa.
2) Os direitos dos acionistas e as funes-chave da propriedade. Recomenda-se o uso de
trs indicadores: a) a estrutura de propriedade, algo assim como quem quem entre os
acionistas; b) a concentrao da propriedade, que compara os tamanhos relativos da propriedade;
e c) a igualdade de tratamento na empresa para com os acionistas de diferentes tamanhos. Se a
43
No existe independncia entre os mecanismos de governana, j que todos buscam um objetivo comum e se
complementam individualmente e por subgrupos. No obstante, um indicador composto enfrenta problemas de
medio e de comparabilidade entre empresas e entre setores que o tornam menos til para efeitos de sinalizao de
controle.
44
Os fornecedores de capital so os acionistas (shareholders) e os credores de longo prazo, que sero
denominados investidores (stockholders).
45
Coletivamente, grupos de interesse em torno da empresa (stakeholders).
71
propriedade concentrada, haver que dar maior ateno ao comportamento dos acionistas de
controle; se a propriedade difusa, haver que monitorar mais a administrao e a burocracia; e
entre um extremo e outro h muitas combinaes, que sugerem examinar com cuidado as
transaes com partes relacionadas e o manejo de conflitos de interesse (dentro e fora do
conselho), e as relaes com as empresas subordinadas ou os grupos de proprietrios.
3) Com relao aos grupos de interesse social, os indicadores propostos so: a) a distncia
salarial entre os trabalhadores da empresa e o mercado: b) a concentrao de contratos da
empresa entre seus fornecedores e contratistas; c) a satisfao dos usurios com o servio; d) a
qualidade da informao financeira; e e) a exposio informativa da empresa ao mercado.
comum em empresas mais antigas que haja uma acumulao de privilgios trabalhistas com forte
impacto sobre os custos e a estrutura de passivos, gerando restries capacidade de lograr
eficincias e tarifas baseadas em custos eficientes para os usurios. H uma ampla margem de
manobra na forma de apresentar os resultados das operaes segundo o regime contbil que a
empresa emprega. O que regimes mais estritos mandam enviar conta de gasto ou proviso,
outros menos rigorosos permitem enviar a ativos diferidos. Em geral, tende a haver menos risco
de GC nas empresas que divulgam sistematicamente a informao e que se submetem ao
escrutnio de seus nmeros e relatrios por parte do mercado e de auxiliares especializados, como
as auditorias externas independentes ou as agncias de classificao de risco.
4) Em responsabilidades do conselho de administrao prope-se: a) a participao de
membros independentes no conselho; b) o funcionamento do conselho; c) a autoridade do
conselho sobre a diretoria executiva; e d) a gesto de monitoramento do conselho. A qualidade do
trabalho do conselho de administrao uma das grandes chaves da GC: so muito diferentes os
resultados que se podem esperar de um conselho formalista, empenhado nos procedimentos e
vulnervel aos estipndios, em comparao com os que podem ser alcanados por um conselho
de administrao integrado, informado, concentrado nos grandes rumos, previdente e
independente.
5) A disciplina financeira conta com os seguintes indicadores: a) o impacto de destinar
recursos da empresa a objetivos no comerciais; b) o valor econmico agregado; c) o excesso de
gasto gerencial; e d) o pagamento de dividendos em dinheiro. Esses indicadores no so
subproduto automtico da contabilidade, nem informam de maneira indireta os custos de agncia
72
de uma empresa: devem ser construdos com cuidado e prudncia dentro do sistema de
informao gerencial e, mesmo assim, ser usados comedidamente. Os quatro tipos de indicadores
de disciplina financeira proporcionam informao de alto poder para o diagnstico de GC. At
que ponto so razoveis o refinamento, o bom gosto, o espao, as obras de arte e as lindas
paisagens nos escritrios das empresas; ou a filantropia e a destinao de recursos para obras de
benefcio popular que caberiam melhor nos oramentos pblicos? Quo justificado estaria um
relatrio de gesto que destacasse os benefcios sociais de uma ESP para diferentes grupos de
interesse, mas que ao mesmo tempo revelasse montantes elevados de ativos improdutivos e
destruio de valor econmico? A ESP responsvel pela gerao de empregos em sua rea? Ou
por dar subsdios aos pobres s expensas de seus recursos? E, ao contrrio, uma ESP que deixe de
fazer investimentos razoveis para corrigir a contaminao que produz nos crregos e rios estar
exercendo uma boa GC? Os indicadores desta seo certamente no respondem a perguntas desse
tipo, mas ajudam a pensar na direo certa.
73
Quadro 7a
Indicadores de GC em ESP de gua e saneamento
74
Quadro 7b
Nome do Indicador
Definio
75
Variveis
Fontes de informao
Quadro 7c
Nome do Indicador
Definio
Variveis
Fontes de informao
Participao de
membros
independentes
(PDI)
Funcionamento
do CA
(FJD)
Autoridade do CA
sobre a diretoria
(AJDG)
Gesto de
monitoramento
do CA
(GM)
At 1/3 do CA = 1
O anterior e os membros independentes esto nos comits
de auditoria, GC e nomeao = 2
Os membros independentes so maioria no CA = 3
Se as ESP e EPE cumprem, alm disso, requisitos de
independncia poltica, acrescenta-se um ponto a quaisquer
dos anteriores
3
-1
76
Atas de assemblia e do CA
Quadro 7d
Nome do Indicador
Definio
77
Variveis
Fontes de informao
78
Deveres fiducirios dos acionistas controladores. uma escala que qualifica o grau
de compromisso de bom comportamento por parte dos acionistas minoritrios, e o grau de
controle desse compromisso, seja pelas normas internas da empresa, seja pela ao de
superviso externa ou de reclamaes perante rbitros ou tribunais externos. O indicador
nos diz em que medida h bases para confiar na mitigao dos custos de agncia entre
maiorias e minorias. Se no houver acionistas minoritrios, este indicador perde relevncia.
DIREITOS DE ACIONISTAS E FUNES-CHAVE DA PROPRIEDADE
Estrutura de propriedade. O indicador EP construdo a partir do livro de acionistas. Pode
ser um quadro ou figura que mostre a importncia relativa dos principais acionistas ou
proprietrios, com o esforo adicional de identificar os chamados beneficirios reais,
caso os acionistas registrados sejam por sua vez subordinados ou controlados por empresas
matrizes ou holding. Ser ainda mais til se for mostrado em forma de histograma de
frequncias, incluindo os diferentes blocos de acionistas que votam em separado ou em
conjunto. interpretado em harmonia com as regras para decidir na assembleia de
acionistas e no conselho de administrao, assim como com os acordos de acionistas
registrados na secretaria geral da empresa.
Concentrao da propriedade. O indicador Cp uma medida estatstica que se
aplica a toda a distribuio de frequncias relativas acumuladas de acionistas e de aes
possudas, denominada coeficiente de Gini, cujos valores podem oscilar entre 0 (em que
todos os acionistas tm igual nmero de aes) at 1 (em que um acionista tem todas as
aes e os demais nenhuma). O indicador Cp revela indcios de problemas de GC
potenciais e diferentes, de um extremo de mnima concentrao at um extremo de mxima
concentrao. um indicador ex ante. a) Se a concentrao for mxima, os problemas de
GC derivam da tentao de utilizar a empresa para fins adicionais aos de seu objeto social
sem compensao suficiente. b) Se os direitos de propriedade tiverem uma concentrao tal
que existe, de um lado, um bloco de um acionista controlador e, de outro, um grupo
minoritrio de acionistas, surge a possibilidade de que o interesse do primeiro prevalea
sobre o segundo grupo, outro caso especfico de agncia. possvel que os acionistas
controladores (insiders) tratem de usar seu poder na empresa para procurar benefcios de
controle em proporo superior a sua cota de propriedade, ou seja, custa de outros
investidores. Por outro lado, a concentrao pode contribuir para mitigar os custos de
79
80
46
A expresso renda econmica refere-se receita recebida pelo proprietrio de um recurso cuja
disponibilidade fixa ou no responde ao montante do preo ou compensao paga pelo uso do recurso. Falase de renda econmica quando a receita que o proprietrio obtm de qualquer fator de produo superior ao
custo de oportunidade de produzir essa quantidade do fator. Se essa condio for temporria, fala-se de
quase renda. Em geral, pode haver renda econmica quando o proprietrio do recurso logrou uma posio
de negociao que bloqueia a ao competitiva de outros dispostos a oferecer o mesmo recurso por um preo
menor.
81
47
Documento que contm informaes dirigidas aos acionistas sobre temas que sero discutidos no
futuro (geralmente em uma assembleia de acionistas) e que eles tero de tomar uma deciso respeito.
(N.do.R.)
83
acionistas. No caso das EPE, esse dever se concentra na necessidade de proteger a empresa
do efeito indevido dos temas puramente polticos ou do risco poltico. A relevncia do
conselho de administrao implica em que a participao dos membros deve ser estvel e
decisiva no perodo para o qual foram eleitos. preciso reconhecer a dificuldade de
elaborar indicadores pertinentes dos resultados do conselho de administrao que no se
confundam em geral com o desempenho da empresa ou com a gesto da diretoria
executiva.48 As normas de GC ajudam, mas no garantem nada: entre duas empresas com
estatutos, CBG e regulamentos de direo idnticos, a primeira pode ter um conselho de
alto desempenho e a segunda um conselho medocre. Um exame dos currculos dos
candidatos a membros do conselho apresenta uma dificuldade semelhante, pois nem sempre
os integrantes do conselho e a diretoria executiva conseguem formar uma boa equipe. O
uso eficaz do tempo e a qualidade das discusses e decises so particularmente difceis de
apreciar de fora. Todos esses aspectos apontam para uma formulao de indicadores que
deve ser reconhecida como parcial e insuficiente.
Participao de conselheiros independentes. O indicador PDI resultado de
intensas discusses que influram fortemente nas recomendaes de constituio dos
conselhos de administrao nas distintas legislaes de GC. A noo de conselheiro
independente em sentido econmico corresponde de uma pessoa cuja condio de bemestar no pode vir a ser afetada nem influda por atos de outros colegas no conselho, de
acionistas controladores, de diretores executivos da empresa, nem direta ou indiretamente
por meio de agregados ou das organizaes a que uns e outros pertenam, a ponto de influir
sobre a forma como essa pessoa toma decises no conselho. H diversas formas de
combinar tais requisitos. Um conselheiro no dependente de um agente controlador
seguramente buscar sempre o que mais convenha aos proprietrios da empresa em seu
conjunto, e portanto s possibilidades de maximizao do valor dessa empresa no longo
prazo. Nas ESP esse mesmo tipo de atitude independente deve ser levado em considerao
48
Uma caricatura famosa publicada em 2003 ilustrou esse problema: representava um professor com um
quadro em que havia colocado os indicadores mais aconselhados para medir o desempenho de vrios
conselhos de administrao: experincia de direo de alto nvel, nmero de CEO e ex-ministros de Estado
entre os membros, horas de dedicao anual ao trabalho do conselho de administrao, nmero de membros
independentes etc. Todas as empresas no quadro desse professor obtinham boa pontuao, mas tratava-se da
Enron, WorldCom, Tyco e outras do mesmo tipo. (As empresas citadas pelo autor ficaram famosas por
fraudes de bilhes de dlares em seus balanos). (N.do.R.)
84
portanto no ganha a distncia necessria para que a prestao de contas do conselho seja
um meio eficaz de controle. Por outro lado, os rgos legislativos esto to distantes e to
comprometidos pela controvrsia poltica que seu controle tambm no ideal. Sobra,
assim, o monitoramento dos rgos oficiais de controle do Estado, que costumam ser do
tipo procedimental e casusta e no orientados em funo do valor.
DISCIPLINA FINANCEIRA
Caso se pea s ESPAS para cumprir com objetivos de poltica distintos dos objetivos
propriamente comerciais de sua atividade, essa exigncia tem que ser apoiada por algum.
Os indicadores desta seo constituem uma tentativa de quantificar os impactos agregados
de decises internas, dos rgos de poder das ESP, ou externas, de seus proprietrios ou
grupos de interesse, sobre a condio financeira dessas empresas e sua sustentabilidade
econmica.
Impacto de objetivos no comerciais. O indicador IONC estima o impacto de
assumir compromissos econmicos alm dos que seriam aceitos por uma ESP que fosse
gerida exclusivamente por critrios comerciais. Esses compromissos derivam de trs tipos
de deciso com impacto sobre as demonstraes financeiras da empresa e so calculados
como proporo do faturamento: a) os subsdios que a companhia outorgue a qualquer
grupo ou subgrupo de interesse, como fruto de uma deciso de alcance poltico induzida
pelo Estado ou seus agentes, diretamente ou atravs do conselho ou da diretoria executiva,
na medida em que os valores equivalentes no sejam reembolsados pelo Estado empresa,
esse impacto no pressupe nenhum juzo de valor acerca da justificao poltica desses
subsdios; simplesmente parte do princpio que o impacto econmico ltimo dos subsdios
deve ser assumido s expensas do oramento pblico e no da operao da empresa; b) as
defasagens tarifrias, ou seja, a receita que a empresa deixe de perceber num perodo
contbil em consequncia da deciso de no aplicar as tarifas que compensem o custo
mdio operacional aceito pelas autoridades regulatrias; e c) os gastos no comerciais no
reembolsados pelo Estado, que so uma forma de usar a empresa como segundo guich de
gastos pblicos, embora a companhia no tenha sido criada com esse propsito. No clculo
dos subsdios devem ficar explcitas as relaes com outras empresas vinculadas ou
subordinadas ou com departamentos ou divises da mesma empresa, caso em que
possvel que os tratamentos comerciais impliquem em preos de transferncia distintos
86
daqueles fixados para o pblico ou para o mercado, com a consequente fuga de valor para a
empresa ou captura do valor criado por outras entidades.
Valor econmico agregado. O indicador EVA mede a criao de valor por parte da
empresa, depois de deduzido o custo de oportunidade do capital empregado. Este
provavelmente o indicador de maior relevncia em longo prazo para perceber o impacto
positivo da GC. O EVA calculado idealmente a partir de informao dos valores de
mercado da dvida e do capital. Como a maioria das ESPAS no emite bnus nem aes de
grande liquidez nos mercados de valores, a informao contbil usada de maneira
subsidiria. Os componentes genricos do clculo do EVA aparecem no Esquema 4. Uma
empresa somente ser sustentvel em longo prazo se conseguir gerar um lucro contbil
superior ao custo de oportunidade de sua estrutura de capital. No basta que a empresa
registre lucros contbeis positivos, pois se o custo pelo uso do capital superior ao lucro a
empresa estar destruindo valor e consumindo seu capital. Este indicador tambm de
grande utilidade para perceber se a poltica de propriedade do Estado eficaz. Por exemplo,
uma ESP que comece com EVA negativo no ano i, mas altura do ano i+4 tenha chegado a
um EVA zero ou positivo, ter demonstrado um esforo coerente. O progresso poder ser
medido todos os anos mediante o delta EVA e a meta anual seria a de obter um delta
EVA positivo at alcanar a meta de prazo mdio de criao de valor. O exerccio de fixar
metas absolutas para EVA, ou de reduzir em uma frao o valor negativo do mesmo, pode
contribuir para que uma empresa obtenha no apenas melhorias de desempenho, mas
tambm que se mitiguem os custos de agncia pelos seguintes motivos: a) leva a
estabelecer uma poltica de propriedade explcita e concreta do agente controlador estatal
para com a ESPAS; b) facilita que os acionistas minoritrios obtenham retornos
competitivos e assim permaneam na empresa: c) apoia esforos para limitar benefcios
privados de controle, autocontratao e excesso de gasto gerencial; d) pressiona o agente
controlador estatal a concentrar no oramento oficial as prioridades de poltica pblica e
reservar o oramento da ESPAS apenas para operao e investimento em seu objeto social,
ou para pagar dividendos a seu proprietrio estatal; e) acelera a sada de ativos
improdutivos e ajuda a calibrar o tamanho do investimento fixo e a ordenar o banco de
projetos segundo o rendimento; e f) torna explcito o custo do capital estatal.
87
Esquema 4
49
Ver, por exemplo, Jensen (2000), captulo 4: Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency
Costs, and Ownership Structure (coautor do captulo: W. Meckling). Eles estudam a forma como afetado o
valor da empresa e portanto os interesses dos proprietrios perante diferentes nveis de gasto gerencial em
benefcios no pecunirios(definidos na nota 17, pg. 461), assim como a relao entre o valor da firma, o
gasto gerencial e o investimento em gastos de auditoria e controle. Williamson (1964) props de modo mais
amplo a noo da preferncia gerencial pelo gasto, no sentido de que os gerentes percebem utilidade
proveniente de suas decises de gasto discricionrio. Jensen e Meckling partem do comportamento
maximizador de benefcios da teoria neoclssica, analisado em situaes de informao assimtrica, enquanto
Williamson emprega o enfoque dos custos de transao e da incerteza, no qual o oportunismo e a
racionalidade restringida so fundamentais. Esses trabalhos no se referem a fenmenos de corrupo ou
ilegalidade, pois todo sistema de GC deixa um espao inevitvel para despesas gerenciais discricionrias. Da
a importncia das prticas de GC referentes a conflitos de interesse e a transaes com partes relacionadas. Os
economistas citados procuram explicar realidades empresariais; Jensen e Meckling concluem que a
contraposio de interesses entre acionistas e gerentes de empresas abertas ao mercado de capitais finalmente
produz resultados eficientes, enquanto Williamson conclui que as empresas com excesso de gasto gerencial
so ineficientes, mas que o efeito de bem-estar depende do somatrio lquido de menores lucros da empresa
(os proprietrios) face a maiores receitas reais para o pessoal (staff) e os gerentes.
88
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Triple A (Barranquilla). www.aaa.com.co
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Sobrenome
Cargo
Entidade
MARCELLO
BASANI
Especialista INE/WSA
BID
marcellob@iadb.org
JUAN
BENAVIDES
Professor de Infraestrutura
jbenavid@uniandes.edu.co
ANDRS
BERNAL
Consultor
Governance Consultants
andresbernal@governanceconsul
tants.com
SILVIA
CALDERN
Analista de Projetos
BID
silviacal@iadb.org
SERGIO
CAMPOS
Especialista INE/WSA
BID
scampos@iadb.org
SIRLY
CASTRO
Superintendncia de Servios
Pblicos
gestrada@superservicios.gov.co
CORINNE
CATHALA
Especialista INE/WSA
BID
CORINNEC@iadb.org
CARLOS
AUGUSTO
CHUJFI
Diretor de Planejamento e
Sistemas
Aguas de Pereira
cachujfi@aguasyaguas.com.co
CLAUDIA
COPPELLO
Especialista INE/WSA
BID
claudiavc@iadb.org
GABRIEL JAIME
CORREA
Subdiretor de Planejamento e
Desenho de Controle
FIDEL
CULLAR
Consultor
Economa y Empresa
98
fidelcuellar@yahoo.com
Sobrenome
Cargo
Entidade
SANDRA MILENA
DELGADO
Assistente
Economa y Empresa
sanmideal@hotmail.com
JORGE
DUCCI
Especialista INE/WSA
BID
jducci@iadb.org
JUAN DAVID
DUQUE
Scio
Governance Consultants
andresbernal@governanceconsul
tants.com
NGELA
ESTRADA
CRA
pcastro@cra.gov.co
GERMN
AUGUSTO
FIGUEROA
Gerente Geral
Acueducto Metropolitano de
Bucaramanga
gfigueroa@amb.com.co
JUAN PABLO
FONSECA
ANDESCO
andesco@andesco.com
CAMILO
GARZN
Especialista INE/WSA
BID
camilog@iadb.org
HUMBERTO
GOBITZ
Coordenador de Projetos
BID
silviacal@iadb.org
ANA MARA
GMEZ
ANDESCO
amgomezt@andesco.com
LUIS HERNANDO
GUTIRREZ
RAMREZ
Professor Faculdade de
Economia
lgutierr@urosario.edu.co
WILLIAM JAVIER
HENAO
RAMREZ
CRA
whenao@gmail.com
SANDRA
PATRICIA
HERRERA
Gerente
amanda.herrrera@co.pwc.com
MNICA
ILARIN
99
gestrada@superservicios.gov.co
Sobrenome
Cargo
Entidade
Saneamento.
Pblicos
NATALIA
JARAMILLO
Profissional governana
corporativa
njaramillo@bvc.com.co
CHRIS
JENNINGS
Especialista INE/WSA
BID
chrisj@iadb.org
JUANA
LAVERDE
Empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Bogot
mleondec@acueducto.com.co
JUANITA
LOPERA
Assessora Especialista
Comissionada
CRA
pcastro@cra.gov.co
CARMENZA
LOZANO
Consultora de Auditoria
Economa y Empresa
carmenza_lozano@hotmail.com
KLEBER B.
MACHADO
Especialista INE/WSA
BID
kleberm@iadb.org
CRISTINA
MANJARRES
Profissional na Secretaria
Geral
Empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Bogot
mleondec@acueducto.com.co
GLORIA
MEDINA
Gerente Lder
amanda.herrrera@co.pwc.com
YVON
MELLINGER
Especialista INE/WSA
BID
yvonm@iadb.org
MIGUEL NGEL
MONTERO
DULCEY
Acueducto Metropolitano de
Bucaramanga
gmendoza@amb.com.co
CARMIA
MORENO
Especialista Setorial
BID
carminam@iadb.org
JAIME
MOYA
Advogado
jmoya@brigardurrutia.com
MANUEL JOS
NAVARRETE
Especialista Setorial
BID
manueln@iadb.org
100
Sobrenome
Cargo
Entidade
LIEGE
Diretoria EconmicoFinanceira-F
lodeus@sabesp.com.br
ERIKA
ORTIZ
MAVDTVAS
eortiz@minambiente.gov.co
eortiz@cra.gov.co
ELIZABETH
PRADA
Gerente governana
corporativa
Sociedades Bolvar
elizabeth.prada@segurosbolivar.
com
HUBERT
QUILLE
Especialista INE/WSA
BID
hubertq@iadb.org
JUAN CAMILO
RAMREZ
Vicepresidente Jurdico
DIEGO
RENTERA
Gerente de Planejamento e
Controle
Empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Bogot
drenteria@acueducto.com.co
MNICA
RESTREPO
Advogada
mac@adm.uniandes.edu.co
SERGIO A.
RODRGUEZ
Consultor
MAVDTVAS
sarodriguez@minambiente.gov.c
o
EFRAN
RUEDA
Especialista INE/WSA
BID
EfrainR@iadb.org
JORGE MARTN
SALINAS
RAMREZ
Superintendendente Delegado
de gua Encanada e Esgotos
Superintendncia de Servios
Pblicos
jsalinas@superservicios.gov.co
HERNANDO
SNCHEZ
Consultor Associado
Economa y Empresa
hsanchezr@unal.edu.co
CARLOS
SNCHEZ
Consultor DI
CIC Productiva
casa5706@gmail.com.
LU
SHEN
Especialista INE/WSA
BID
ishen@iadb.org
101
Sobrenome
Cargo
Entidade
GERMN
BID
germanstu@iadb.org
MARA NGELA
TAVERA
Associada
Escritrio de advogados
mtavera0@gmail.com.
MNICA
URIBE
Assistente da Cmara
Ambiental
ANDESCO
andesco@andesco.com
GLORIA MARA
SUGA
Auditora Organizacional
ISAGEN
gmusuga@isagen.com.co
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