Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

DECIZII ETICE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE
Liviu Gavrilescu
Universitatea de Nord Baia Mare, bursier post doctoral la Academia Romn, Filiala Iai,
liviu.gavrilescu@yahoo.com

Abstract
Ethics in management has as the main object of activity the creation of an ethical
organizational culture. Most ethical problems are related to human resources management.
This paper presents a brief overview of human resource management and factors
influencing it, with emphasis on ethically sensitive activities. Ethical decision in human
resource management is treated as a dynamic process with multiple steps that meet certain
criteria and adhere to a set of moral principles. There are outlined the ways in which
management decisions conform to ethical requirements.
Keywords: ethics, decision, human resources, management

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului Societatea bazat pe

cunoatere cercetri, dezbateri, perspective, cofinanat de Uniunea European i
Guvernul Romniei din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, ID 56815.

Introducere
Etica se ocup de studiul principiilor morale i de rolul acestora n viaa
social. n consecin, etica este tiina comportamentului, a moravurilor i a
moralei. Obiectul eticii este rspunsul la ntrebrile:
Ce este bine?
Ce este ru?
Ce este greit?
Ce este corect?
Etica managerial este preocupat n principal de crearea unei culturi etice.
Totui, cele mai multe probleme de moral sunt legate de managementul resurselor
umane. Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activitii
care includ:
analiza i proiectarea fielor de post;
planificarea personalului;
recrutarea, selectarea i orientarea personalului;
consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale;
compensaii i avantaje specifice locului de munc;
sntate i siguran;
relaii la locul de munc;

351

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

disciplina, controlul i evaluarea performanelor;

programarea muncii, etc.
Contextul n care acioneaz astzi managerii de resurse umane este extrem
de complex, aciunile lor fiind influenate de un ansamblu de exigene, nevoi,
presiuni, sarcini i roluri variate:
asigurarea siguranei locului de munc;
evaluarea, promovarea i recompensarea corect a angajailor;
creterea salariilor, veniturilor, recompenselor;
promovarea muncii n spiritul colegialitii, al echitii etc.;
promovarea unui sistem modern i eficient de comunicare;
mbuntirea capacitii de a nelege i a respecta pe cei din jur;
ncurajarea angajailor s-i exprime ideile i preocuprile legate de firm;
deschidere i transparen n comunicare;
crearea unui mediu de lucru adecvat;
conformarea la normele i standardele de practic profesional i de conduit
personal;
negocieri corecte cu sindicatele;
promovarea la locul de munc a valorilor legate de onestitate, echitate,
demnitate, creativitate, cinste;
adoptarea de msuri corective/disciplinare pentru soluionarea problemelor
aprute etc.
Dac inem cont de faptul c orice decizie luat de managerul de resurse
umane afecteaz direct viaa i activitatea angajailor, ne dm seama c se impun a
fi respectate cteva principii morale ca etalon n toate domeniile exercitrii funciei
de personal a organizaiei: angajare (interviuri, teste, examene, probe), promovare
(cerine, proceduri, procese), recrutare (reclam, accesibilitatea anunurilor),
retrogradare (aplicarea sanciunilor), evaluarea performanelor (metodele i
criteriile utilizate), instruirea (accesul la programele de training), cerinele
sindicatelor (exercitarea drepturilor colective).
Pentru a nelege mai bine mecanismele organizaiilor n efortul de
dezvoltare a capabilitii etice, prezentm cteva elemente definitorii:
n cutarea unor soluii pentru dilemele etice, noii angajai sunt ncurajai s
foloseasc propriile cunotine, care pot fi noi pentru organizaie i s pun sub
semnul ntrebrii plafonarea;
fiecare individ (angajat, colaborator, manager) nva de la colegi, indiferent de
pregtire, sex, vrst sau poziia n organizaie;
angajaii sunt ncurajai n activitatea de perfecionare, avnd posibilitatea s i
foloseasc cunotinele, fiind recompensai prin diverse sisteme de motivare;
toi angajaii sunt ncurajai s manifeste interes fa de munca celorlali i sunt
informai asupra acesteia;
sunt dorite, ateptate i ncurajate ideile i propunerile din partea angajailor;

352

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

este ncurajat multiplicarea comportamentelor corecte i ridicarea nivelului de

competen profesional, elemente care sunt recompensate ulterior.
Metode de cercetare
Decizia reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup,
organizaie, colectivitate) n vederea rezolvrii unei probleme. Procesul lurii
deciziei cuprinde mai multe faze distincte:
formularea problemei;
explorarea posibilei aciuni i formularea soluiilor alternative posibile;
analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
adoptarea uneia dintre soluiile alternative (decizia propriu-zis);
faza post-decizional: decizia luat este implementat prin aciune i reevaluat
continuu prin prisma rezultatelor practice obinute i a noilor cunotine;
Procesul decizional se reia atunci cnd soluia adoptat se dovedete a nu
mai fi satisfctoare.
Dou tipuri de tiine au ca obiect decizia: a) tiinele normative, care ofer
condiiile logice i matematice ale deciziei corecte; b) tiine empirice,
comportamentale, care caut s identifice mecanismele reale, utilizate de sistemele
reale n luarea deciziilor. Incertitudinea persistent, care nu poate fi redus n
procesul pregtirii decizie, pune la rndul ei dou tipuri de probleme: a) problema
metodelor de a decide n condiii de incompletitudine i fragilitate a cunotinelor;
b) cum s se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii
asupra sistemului decident. Exist dou modele normative ale procesului
decizional:
Modelul clasic de decizie raional: decizie cert ntr-o lume complet
determinist. Se presupune c decidentul dispune de toate cunotinele necesare i
c prelucrarea acestora se face prin utilizarea instrumentelor logico-matematice
clasice, ajungndu-se la identificarea soluiei celei mai bune n mod absolut. Acest
model apare mai mult ca un model limit, puin aplicabil n situaiile obinuite
caracterizate printr-o incertitudine persistent, ntr-o lume care nu este strict
determinist, accidentul, ntmplarea avnd un rol important.
Decizia cert de tip probabilist, cu dou variante: 1) o cunoatere absolut, n
condiiile unui univers probabilist i 2) o cunoatere fragil, incert. Dac n primul
caz procesul de decizie lucreaz cu probabiliti obiective de apariie a
evenimentelor, n cel de al doilea caz se lucreaz cu probabiliti subiective, de tip
bayesian. Probabilitatea reprezint gradul de ncredere/nencredere n cunotinele
noastre, ansa atribuit cunotinelor noastre de a descrie corect realitatea. n acest
model, procesul de decizie reprezint o prelucrare raional, logico-matematic a
datelor, dar o prelucrare de tip probabilist. i aici se presupune c decizie luat
reprezint soluia cu probabilitatea cea mai ridicat de a fi soluia cea mai bun, la
nivelul cunotinelor existente la un moment dat.
n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de
optimizare, ns n cazul incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca
decizia s se poat lua. Motivul consta n faptul ca, prin definiie, luarea deciziei

353

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu
se poate face. n practic nsa, decizia se ia prin utilizarea raionamentului i a
informaiilor disponibile, estimrii valorilor i a probabilitilor de apariie a
rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc.
n cazul certitudinii, exist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i
exist cunotine complete i exacte referitoare la el. Decizia n condiii de risc
analizeaz mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ i fiecreia pot fi
ataate o valoare i o probabilitate de realizare a rezultatelor. n situaia de
incertitudine, numrul rezultatelor, valorile i probabilitile nu sunt cunoscute
Analiza deciziei este disciplina care cuprinde filosofia, teoria, metodologia
i practica profesional necesare pentru a se aborda decizii importante ntr-un mod
formal. Analiza deciziei include o serie de proceduri, metode i instrumente pentru
prescrierea unui curs recomandat de aciune i pentru translatarea reprezentrii
formale a unei decizii i a recomandrii sale corespunztoare ntr-o perspectiv
pentru factorul de decizie. Analiza deciziei, ca i alte ramuri ale cercetrii
operaionale, utilizeaz instrumentele matematice ale optimizrii bazat pe gsirea
unui extreme al funciei obiectiv. Dac pentru managementul afacerilor extremul
funciei obiectiv (n acest caz funcia cost) este de multe ori maximizarea
profitului, n situaia managementului public extremul cutat este satisfacerea unui
numr ct mai mare de beneficiari. n cazul abordrii din punct de vedere etic al
optimizrii deciziei, principiile morale acioneaz asupra funciei obiectiv ca i
limitri sau constrngeri.
Rezultate i discuii
Decizia etic
Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie un
element esenial al managementului, fiind instrumentul su specific de exprimare.
n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile
elaborate i aplicate. Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei
linii de aciune n scopul realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile manageriale
trebuie s ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt
considerate urmtoarele:
Fundamentarea tiinific a deciziei. Aceasta conduce la evitarea
improvizaiilor i a subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie fcut doar de ctre persoane
care sunt investite cu drept legal i mputernicite n acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare
nelegerii corecte i implementrii acesteia.
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie bun luat n timp util unei
decizii foarte bune luate cu ntrziere.
Eficienta deciziei. Se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un
anumit efort.

354

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

Coordonarea deciziei. Se asigur astfel ca deciziile privind diferitele

departamente ale organizaiei s fie compatibile ntre ele i s conduc la
realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii.
O decizie managerial etic devine mai uor de luat i asumat dac se
aplic un proces structurat pentru a analiza motivele pro i contra unei soluii:
profitul pe termen scurt vs. ctigul pe termen lung
imparialitate, dreptate vs. mil
adevr vs. loialitate
individ vs. comunitate, colectivitate
mai bine contra binelui
consens contra compromis
asumarea riscului vs. linitea personal
Pe scurt, deciziile etice se refer la urmtoarele patru principii pe care orice
manager trebuie sa le stpneasc:
1. utilitarism
2. legalitate, dreptate
3. bun simt, integritate, echitate
4. bunele practici, obiceiul si cutuma
n literatura de specialitate se regsesc o serie de ndrumare pentru un
comportament moral pe care managerii l pot utiliza n procesul decizional, cnd
zilnic trebuie s rezolve nu doar probleme economice, ci i sociale. Aceste
ndrumare clarific atitudini, aciuni, justific logica n gndire i desfurarea
ideilor, astfel nct s se poat evalua decizia luat, dac este n conformitate cu
normele de etic i propriile valori ale firmei. Rspunsurile la ntrebri vor ntri
convingerea c normele morale sunt respectate i consecinele sociale sunt
cunoscute i asumate. Iat un model de ndrumar pentru examinarea etic a deciziei
manageriale:
Problema pe care dorii s o rezolvai este real aa cum pare ea? Dac nu suntei
siguri, aflai!
Aciunea care se va declana este legal? Este etic? Dac nu tii, aflai!
Avei opozani la aciunea pe care dorii s o desfurai? Le nelegei poziia?
Este rezonabil?
Cui i este destinat beneficiul aciunii? Dar daunele, cine le suport?
Ai consultat specialiti n domeniu, pentru a le afla opinia cu privire la aciunea
dumneavoastr? inei cont de aceste opinii?
Credei c i ali conductori ar fi ndreptii s acioneze la fel ca
dumneavoastr?
Dorii ca aciunea dumneavoastr s fie nsuit i aprobat de familie, de
prieteni, colaboratori? Credei c n cazul unei investigaii n mass-media vei
gsi nelegere?
Comportamentul etic este o funcie de judeci care rezult din
raionamentul etic, ca i un numr de factori individuali i organizaionali.

355

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

A elabora i lua decizii etice sntoase i apoi a le implementa ntr-un

mediu organizaional reprezint o calificare sau o deprindere care vine cu
experiena i instruirea. Cei care au o nevoie de putere mai mare, care sunt puternic
orientai spre valorile economice, sunt mai expui la urmrirea interesului personal
i luarea unor decizii imorale.
Comportamentul imoral
Reaciile noastre au la baz decizii bazate att pe valori pozitive, ct i pe
cele negative. Oamenii care acioneaz imoral n afaceri o fac pentru c se
comport la fel i n celelalte momente ale vieii. Frauda, minciuna, lipsa de respect
i ncredere etc., se vor manifesta i n viaa privat a individului imoral.

Factori individuali
puterea voinei
curajul
integritatea
Judeci morale

Comportament

Factori organizaionali
cultura organizaional
sistemele de recompense
presiunile organizaionale
sistemele de informare
Fig. 1. Judecile morale i comportamentul
Sursa: Ionescu Gh., Gh., 2005

n cadrul afacerilor, nu de puine ori, se adopt un comportament imoral.

Cunoaterea cauzelor acestuia poate ajuta la prevenirea lui. Dintre cauzele
comportamentului imoral amintim:
Ctigul (dorina de obinere a profitului maxim), duce la numeroase tentaii,
mai ales atunci cnd se anticipeaz un ctig consistent;
Conflictul de roluri. Multe dileme etice care apar n organizaii sunt n realitate
forme ale conflictului de roluri care ajung s fie rezolvate imoral. O form
rspndit de conflict al rolurilor care genereaz comportamente imorale apare
atunci cnd rolul birocratic al angajatului ntr-o organizaie, intr n
contradicie cu rolul de membru al unui corp profesional. De exemplu, agenii
i brokerii ageniilor de brokeraj i asigurri au declarat de multe ori c asupra
lor, ca angajai, se fac presiuni s promoveze produse care nu servesc cel mai
bine interesele clienilor.
Competiia puternic pentru obinerea de resurse deficitare poate stimula un
comportament imoral, att prin stimularea jocului de afaceri ct i prin acte
ilegale reale n care se constat delicte de comer.

356

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

Personalitatea. Oamenii puternic orientai spre valorile economice sunt mai

expui la un comportament imoral dect ceilali. n plus, n abordarea
chestiunilor morale de ctre oameni, exist puncte de vedere diferite. n condiii
normale, este raional s ne ateptm ca oamenii care sunt mai contieni de
problemele morale, s fie tentai s evite deciziile imorale, iar cei cu o mare
putere personal (machiavelici) vor fi mai dispui s ia decizii imorale,
folosindu-i puterea pentru promovarea interesului personal mai degrab dect
pentru binele ntregii organizaii.
n rapoartele asociaiei Human Resource Professionals se arat c cele mai
importante situaii care pun probleme de natur etic sunt:
plasarea, formarea, promovarea resurselor umane pe baze de favoritism;
difereniere n aplicarea recompenselor, a msurilor disciplinare i a
promovrilor datorit unor relaii de prietenie cu managerii de vrf;
hruirea sexual;
nerespectarea principiilor confidenialitii;
utilizarea unor criterii non-profesionale n evaluarea i promovarea resurselor
umane.
discriminarea
Consecinele unui comportament imoral pot fi pentru firm:
pierderea ncrederii partenerilor i angajailor, comunicare redus, lips de
implicare, loialitate redus;
pierderea reputaiei: vestea despre un produs prost se rspndete mai repede
dect cea despre un produs bun;
pierderea renumelui, a imaginii firmei, a clienilor i colaboratorilor valoroi;
pierderea unor sume imense pentru avocai, procese, daune, litigii;
scderea vnzrilor i a profiturilor etc.
Consecinele unui comportament imoral pot fi pentru un angajat:
pierderea unor promovri, avantaje, premii, aprecieri;
pierderea locului de munc, a unor procente din salariu;
pierderea ncrederii, a respectului i demnitii;
retrogradri;
izolare, marginalizare, excludere din grupul profesional;
pierderea aprecierilor din parte efului, prietenilor, colegilor, familiei etc.
Concluzii
Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele
angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita
dezvoltarea i satisfacia individual. Atunci cnd este posibil, managementul
resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii
i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.
Organizaiile devin prospere i eficiente n situaia n care sunt deschise
spre nvare. Mai mult, practicile morale pot produce nvare. Aceasta
influeneaz n mod cert situaiile de preluare, prelucrare i aplicare a unor modele
sau experiene de rezolvare a dilemelor etice.

357

Studia Universitatis Vasile Goldi Arad

Seria tiine Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

De multe ori oamenii sunt tratai ca o simpla for de munc i nu ca un

scop n sine. Aezarea relaiilor dintre angajai i firme pe temeiuri etice este
necesar cu att mai mult cu ct analiza sistemic a organizaiilor pune n eviden
existena celui mai valoros activ utilizat n procesul muncii - resursele umane.
Bibliografie
Armstrong M., 2001, Manual al tehnicilor de management, Editura Casa
Crii de tiin, Cluj-Napoca;
Borza A., 1999, Managementul resurselor umane n context european,
Editura Dacia, Cluj-Napoca;
Byars L. Rue L., 1987, Human Resource Management, IRWIN,
Homewood, Illinois;
Certo S., 2003, Managementul modern, Editura Economica, Bucuresti;
Craciun D., 2005, Etica in afaceri, Editura ASE, Bucuresti;
Deaconu A. (coord.), 2002, Comportamentul organizaional i gestiunea
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti;
Graham N., T., Bennett R., 1995, Human Resource Management, Pittman,
London;
Herzberg F., 1974, Work and the Nature of Man, World Publishing
(US)/Granada (UK);
Hofstede G., 1996, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti;
Ilie L., Osoian C., Petelean A., 2002, Managementul resurselor umane,
Editura Dacia, Cluj-Napoca;
Ionescu Gh., Gh., 2005, Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor,
Editura Economic, Bucureti;
Manolescu A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Coresi,
Bucureti;
Porumb M., E., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Studii
Europene, Cluj-Napoca;
Porumb M., E., 2002, Capitalul uman i social, Editura Fundaiei de Studii
Europene, Cluj-Napoca;
Purdea D. (coord.), 1999, Managementul Resurselor Umane, Editura
George Bariiu, Cluj-Napoca.

358