RESUMEN EJECUTIVO

A partir de las investigaciones realizadas en el sector de Consultora de Recursos

Humanos, identificamos una oportunidad de negocio en temas de desarrollo del
capital humano del mercado Empresarial. La oportunidad encontrada es el
desarrollo de liderazgo por medio de un servicio que permita medir y evaluar el
impacto del mismo en la organizacin. En base a ello, se busc crear un plan de
negocios que logre captar las necesidades de las empresas a travs de un
servicio integral.
Tiene por finalidad brindar un servicio de alta calidad a las empresas lderes del
pas que permita solucionar sus necesidades en cuanto al desarrollo de
competencias con el fin que esto pueda generar un impacto en el aumento de la
productividad de la empresa. Adems, se contar con la participacin de un
personal capacitado en las metodologas y herramientas necesarias para lograrlo.
El servicio integral de desarrollo de talentos se ofrecer para los mandos medios
de las empresas, mediante metodologas innovadoras y reconocidas a nivel
mundial. La oferta integral contar con las siguientes etapas: Convocar, Reclutar,
Seleccionar, Evaluar, Inducir y Supervisar.
La evaluacin de Talentos se basa en conocer las necesidades en desarrollo de
competencias del Capital Humano, el desarrollo de liderazgo busca maximizar las
competencias necesarias para desarrollar un personal ideal, para cada puesto que
se brindar por medio de sesiones en general, el seguimiento y monitoreo tiene el
fin de asegurar el cumplimiento de lo que se le va a encomendar a cada personal
de cada rea, respetando las polticas de la empresa a travs de sesiones
personalizadas, y la medicin de resultados busca mostrar los beneficios
obtenidos a travs de la inversin en su capital humano.

INTRODUCCION
Se observ que los que las empresas ms valoran de un programa de desarrollo
es poder obtener resultados tangibles y medibles, los cuales se reflejen en un
incremento de la productividad de sus futuros empleados.
Son estos los hechos donde se fundamenta la idea central de este proyecto, el
cual va a desarrollar un modelo de negocio de una Consultora de Recursos
Humanos, enfocada en brindar un servicio integral de desarrollo de competencias
de liderazgo que no solo apoye al cambio que necesitan las empresas hacia una
mayor competitividad de las personas en su mbito de trabajo o nivel directivo,
sino que tambin busque generar un cambio a nivel personal y social, luchando
contra el impedimento que significan, para el desarrollo del pas, los bajos niveles
de educacin y competencia de las personas.

1. Marco Terico
El presente marco terico tiene la finalidad de dar a conocer la base conceptual.
Que se refiere a las teoras y metodologas actuales empleadas en el desarrollo
del capital humano de las organizaciones; por ello, los temas presentados a
continuacin son la consultora de Recursos Humanos, las metodologas y
tcnicas de enseanza y aprendizaje, y el liderazgo como competencia
primordial para las organizaciones.
1.1. Consultora de Recursos Humanos
La consultora es un servicio profesional que ayuda a las empresas a
analizar y resolver problemas prcticos, y transferir prcticas eficaces de
una empresa a otra. En este sentido, la consultora de Recursos Humanos
es aquel servicio cuyo objetivo es optimizar las prcticas de gestin
humana de una determinada organizacin. Tradicionalmente, los servicios
de consultora en Recursos Humanos solan concentrarse en la
administracin del personal, la evaluacin de tareas y las escalas
salariales; sin embargo, en los ltimos aos se han extendido al desarrollo
de los Recursos Humanos y a la aplicacin de una gama de instrumentos
y tcnicas para analizar las organizaciones, formar equipos ms eficaces y
armonizar los objetivos de individuos, grupos y organizaciones. Por esta
razn, el consultor en gestin de personal apoya en la identificacin de las
necesidades de desarrollo del personal; en la elaboracin de polticas,
planes y programas; y en la eleccin de mtodos y tcnicas de formacin.

La idea que se desarrolla en este documento cabe dentro de este nuevo

tipo de consultora de Recursos Humanos. La presente investigacin nos
llev a identificar una serie de actividades que forman la cadena de
desarrollo de competencias del capital humano, las cuales son ofrecidas
por las consultoras de manera aislada o en conjunto. A continuacin, se
presenta una tabla con conceptos relevantes acerca de los servicios que
componen esta cadena.

Tabla 1: Servicios de Desarrollo de Competencias del Capital

Humano.
SERVICIOS

CARACTERISTICAS

OBJETIVOS

Evaluacin de
Competencias.

Procesos e instrumentos
para dirigir y supervisar
personal. Requiere la
definicin de perfiles de
puestos en torno a
conocimientos, habilidades y
conductas individuales.

Desarrollo de
Competencias.

Desarrollo de caractersticas
fundamentales que indican la
forma de comportamiento o
de pensar, y son de
conocimiento y de gestin.

Conocer el nivel de competencias

que ostentan los trabajadores y
definir estrategias de desarrollo a
futuro, entrenamiento y cambio de
puestos.
Conocer en qu medida las
estrategias empleadas estn
favoreciendo a la empresa.
Desarrollo de colaboradores, la
mejora permanente y el
aprovechamiento adecuado de los
recursos humanos.
Permite que la persona sea
competente ms all de las
exigencias bsicas de su puesto de
trabajo.
Alinea competencias a la estrategia
empresarial.

Seguimiento y
Monitoreo.

Medicin de
Resultados.

Los efectos de la
capacitacin deben tener un
carcter permanente y
evidenciable en el
desempeo y la
productividad.
Se refiere a los procesos e
instrumentos que permiten
que el impacto de los
programas de desarrollo
logre el carcter permanente
que se desea.
Se refiere a los procesos e
instrumentos que permiten a
los gestores del capital
humano evidenciar los
resultados e impactos de los
procesos de desarrollo.

Se complica an ms por los niveles

de satisfaccin, alegra y compromiso
que duran hasta tres semanas
despus de algunos procesos de
desarrollo
Dificultad de hacer tangibles los
impactos de los procesos de
capacitacin.

En resumen, las consultoras de Recursos Humanos brindan servicios

especializados que buscan mejorar la gestin del capital humano en las

organizaciones. Segn el tipo de servicio que ofrecen, se pueden dividir en

dos grupos: aquellas que facilitan funciones administrativas de la gestin
humana y aquellas que se enfocan en el desarrollo de personas. Este
segundo grupo, el cual ser parte del foco del presente documento,
desarrolla actividades como la evaluacin de competencias, desarrollo de
competencias, seguimiento y monitoreo, y medicin de resultados.
1.2. Tcnicas de Reclutamiento.
1.2.1 Pruebas de conocimiento
Las pruebas de conocimiento o de capacidad tienen como objetivo
evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.
A) LAS PRUEBAS TRADICIONALES O SUBJETIVAS, abarcan
pocos tems, poseen pocas preguntas, formuladas en el
momento del examen, y exigen respuestas largas .sus
deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la
subjetividad de la calificacin.
Ventajas de las pruebas tradicionales:
Cubren con intensidad un rea menor de conocimientos;
Evalan la capacidad de organizar ideas;
Revelan requisitos difciles de medir;
Ofrecen una calificacin subjetiva;
Organizacin rpida.

Desventajas de las pruebas tradicionales:

Son de correccin difcil, subjetiva y demorada;
La revisin deben hacerla especialistas;
Revisin difcil de los resultados

B) LAS PRUEBAS OBJETIVAS, por el contrario, poseen mayor

nmero de preguntas, abarcan un rea
grande de
conocimientos del candidato y exigen respuestas breves y
precisas, bien definidas en su forma y contenido.
Ventajas de las pruebas objetivas:
Cubren un rea mayor de conocimientos.
Evaluacin fcil y rpida de los resultados.
Calificacin objetiva.

 Graduacin ms rpida.
Comparaciones ms sencillas.
Desventajas de las pruebas objetivas
Organizacin demorada;
Permiten acertar al azar.
Conceden al candidato mnima libertad de expansin.
No miden profundidad.

C) LAS PRUEBAS MIXTAS, constan, por lo general, de una parte

objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas
disertativas. En resumen las pruebas tradicionales se
diferencian de las objetivas en tres aspectos: organizacin,
aplicacin y evaluacin.
1.2.2 Diseo de pruebas
En la elaboracin de pruebas objetivas, hay algunos pasos que
debe seguirse:
Buscar la colaboracin de especialistas en la materia o de
expertos en tcnicas de evaluacin.
Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad;
Analizar las reas que deben examinarse. Mediante un estudio
del Programa se hace la lista de los conocimientos esenciales y
secundarios que deben examinarse.
Proceder a la discriminacin minuciosa de los temas que deben
examinarse distribuidos por el nmero de tems de la prueba, en
funcin del tiempo disponible y de la importancia de la misma.
Proceder a la elaboracin de los tems o sea de las preguntas en
forma de test.
Clasificar los tems en cuanto al nivel de dificultad.
Construir cierto nmero de tems. Se debe elaborar el doble de lo
necesario.
Dar dimensiones precisas a la prueba.
Elaborar las normas de aplicacin. Todo examen debe estar
acompaado de instrucciones claras y precisas
para el
candidato y una gua de aplicacin para el examinador.
La presentacin grfica del examen es muy importante. La
impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin de los tems
en el papel debe ser armnica y organizada.

1.2.3 tems para diseo de pruebas

Para construir una prueba pueden escogerse varios tems:
1- Alternativas sencillas (falso o verdadero). Esta clase de
pregunta slo dos alternativas de respuestas y por consiguiente
el 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimula la
adivinacin, su empleo es desaconsejable.
2- De completacin. Particularmente indicada para verificar
Conocimientos que deben ser memorizados con exactitud.
3- Evocacin (preguntas). No son preguntas rgidas, porque
permiten gran variacin y se adaptan a casi todos los tipos de
conocimientos. Se caracterizan porque no dan ninguna pista al
hacer la evaluacin. Las preguntas se deben formular de
manera que las respuestas queden determinadas con relacin
al contenido.
4- Apareamiento (asociaciones) .Sirve para medir la capacidad
que el candidato tiene para reconocer y asociar nociones y
conocimientos relacionados con otros.
5- Ordenacin mltiple. Se utiliza en las pruebas de historia;
6- Eleccin mltiple. Los tipos ms utilizados son los tems de
eleccin. Mltiple generalmente con 3,4 5 alternativas: una
correcta y las otras. Verosmiles o falsa, pero siempre posibles.
1.2.4 Pruebas psicomtricas
Se basan en el anlisis de muestras del comportamiento humano,
sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la
aptitud, para intentar generalizar y prever cmo se manifiesta ese
comportamiento en determinada forma de trabajo.

La prueba psicomtrica es una medida objetiva y estandarizada de

una muestra de comportamiento. En general se refiere a
capacidades
aptitudes,
intereses
o
caractersticas
del
comportamiento del candidato.

Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas,

intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la
aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado
como patrn de comparacin.
Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para
desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innata y puede
definirse mediante las siguientes caractersticas siguientes:

Predisposicin natural para determinado trabajo o tarea;

Existe sin ejercicio, entrenamiento o aprendizaje;
Se evala por medio de comparaciones;
Permite pronosticar el futuro del candidato;
Con el entrenamiento se transforma en capacidad;
Posibilita la orientacin hacia determinado cargo en el futuro;
Es el estado latente y potencial del comportamiento.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada

actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de
una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica, se adquiere y se
puede definir a travs de las caractersticas siguientes:

Habilidad para realizar determinado trabajo o tarea;

Surge del entrenamiento o del aprendizaje;
Se evala mediante el rendimiento en el trabajo;
Se refiere a la habilidad real del individuo;
Es el resultado de ejercitar la aptitud;
Es el grado de perfeccin adquirido en el trabajo;
Posibilita su acoplamiento inmediato en el cargo;
Es el estado real del comportamiento.

1.2.5 Los siete factores son:

1. Factor V o comprensin verbal. Es el principal factor
encontrado en pruebas que incluyen lectura, analogas verbales,
frases en desorden, vocabulario, etc; tambin se llama de aptitud
verbal.
2. Factor W o fluidez verbal (Word fluency). Se encuentra en
pruebas de Anagramas, rimas, pruebas en que se escriben
palabras que comienzan por la misma letra.

3. Factor N o numrico. Se relaciona con la rapidez y exactitud en

la realizacin de clculos matemticos sencillos.
4. Factor S o relaciones espaciales (space relations). Es la
habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres
dimensiones.
5. Factor M o memoria asociativa. Se identifica principalmente
pruebas de memoria mecnica y apareamiento.
6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con
detalles visuales o reconocer con rapidez similitudes y
diferencias.
7. Factor R o raciocinio. En principio Thurstone postul la
existencia de dos raciocinios, inductivo y deductivo, pero al no
encontrar evidencia emprica de la diferenciacin entre ambos,
propuso un factor nico de raciocinio.

1.2.6 Pruebas de personalidad

1.3. Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter
(rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).
Se
denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos
generales de personalidades en una sntesis global; y especficas, cuando
investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como
equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de
motivacin etc.
1.2.7 Tcnicas de simulacin
Hasta aqu las tcnicas de seleccin entrevista, pruebas de
conocimiento o de capacidad, pruebas psicomtricas o pruebas de
personalidad, se circunscriben a diagnsticos y a pronsticos
estimativos.
El psicodrama abre un camino bastante interesante para la
seleccin de recursos humanos. La posibilidad de error, intrnseca a
cualquier sistema de seleccin, puede darse cuenta de su
adaptacin o no al cargo pretendido simulando una situacin que
deber enfrentar ms tarde.

1.2.8 El proceso de seleccin

El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que
debern aplicarse puesto que por lo general se emplea ms de una
tcnica de seleccin, las alternativas disponibles son bastante
variadas. Entre estas se encuentran:
Seleccin en una sola etapa. Este enfoque hace que las
decisiones se basen en los resultados de una sola prueba.
Seleccin secuencial en dos etapas. Puede tomarse la
decisin de postergar la seleccin. su objetivo es mejorar la
eficiencia del programa de seleccin .en esta se exige una
decisin definitiva despus de la segunda etapa.
Seleccin secuencial en tres etapas. Incluye una secuencia de
tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial, en cualquiera de los pasos

anteriores siempre es, en que trminos utilitarios, superior a la
seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes
secunciales radica en la disminucin en el costo de la obtencin de
la informacin, que se efecta aisladamente segn la necesidad del
caso.
1.2.9 Evaluacin y control de los resultados

Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema

es eficaz en la medida en que logra esos objetivos, y es eficiente
cuando lo consigue con un mnimo de recursos y tiempo. En la
medida en que los resultados de un sistema no son satisfactorios,
se debe intervenir para corregirlo. Pueden sugerirse algunas
mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y
seleccin.

Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin;

Costo por admisin;
Costo por admisin por fuente de reclutamiento;
Total de admisiones;

Total de admisiones por fuente de reclutamientos;

Calidad por fuente;
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la

seleccin producen ahorro a las empresas a la vez que proporcionan
aumento en productividad. Algunos pueden proporcionar una
evaluacin de los resultados de la seleccin:

Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfaccin con

el empleo
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus
funciones
Mejoramiento del potencial humano, mediante la seleccin
automtica de nuevos candidatos;
Mayor estabilidad del personal;

2. Idea Empresarial.
Tuvo distintos cambios a travs del tiempo. Inicialmente, la idea se bas en ser
una consultora que se enfoque en desarrollar trabajo en equipo basndonos en
la metodologa de aprender a travs de la experiencia; sin embargo, mientras
la investigacin avanz, se pudo observar que las empresas valoraban cada
da ms el desarrollo de competencias de su personal. Partiendo de este
punto, la investigacin y la Idea Empresarial cambiaron, pasando a enfocarse
en desarrollar un servicio que pudiera desarrollar competencias de manera
integral y que satisfaga la necesidad de las empresas. Adicionalmente, segn
lo manifestado por las empresas entrevistadas, pudimos concluir que la
principal necesidad a desarrollar era el liderazgo de su capital humano.
2.1. Necesidad identificada
El proceso de identificacin de la necesidad comenz a partir del anlisis
de informacin primaria y secundaria, la cual estuvo enfocada en temas de
capacitacin y desarrollo del capital humano de las organizaciones. Las
fuentes son entrevistas, conferencias, talleres prcticos, tendencias
nacionales e internacionales, opiniones de expertos acadmicos, y
estudios e informes realizados por organizaciones vinculadas al tema.
La investigacin muestra que las necesidades de las empresas en capital
humano han ido aumentando en las ltimas dcadas, donde se pas de

personas con altas capacidades tcnicas y tericas, a personas que,

adems de contar con dichas capacidades, tambin son creativas,
innovadoras y lderes. Esto se vuelve ms relevante ahora que las
organizaciones estn siendo remodeladas, y el cambio y la innovacin
constantes se convierten en una necesidad, en donde los protagonistas
son los trabajadores del conocimiento.
Debido a que estas habilidades son primordiales para las organizaciones,
sale a relucir la necesidad de tener personal con las competencias
requeridas para su puesto de trabajo y, en este sentido, los modelos de
desarrollo cobran mayor importancia. Si no existe una alineacin entre la
empresa y las conductas laborales de las personas, se dificulta su
continuidad y sostenibilidad, por lo que el desarrollo de las competencias
2.2. Propuesta de negocio
Los resultados obtenidos tras la investigacin de las empresas nos
ayudaron a tener una visin completa de sus necesidades. A partir de
dicha informacin, se opt por brindar un servicio integral, el cual pueda
satisfacer estas necesidades y, al mismo tiempo, logre diferenciarse de la
oferta existente en el mercado. Es as que la propuesta de negocio
consiste en ser una Consultora de Recursos Humanos.
C&O Talent tiene la finalidad de brindar a las empresas lderes del
mercado un servicio de alta calidad y valor, estructurado de manera
personalizada a las necesidades y caractersticas de la organizacin, con
un completo compromiso en la obtencin de resultados tangibles y
sostenibles en el tiempo. Adems, este servicio integral cuenta con la
participacin de capital humano altamente capacitado en metodologas y
tcnicas internacionales, con lo cual se asegura la funcionalidad y
desarrollo integral del programa.
Para la elaboracin del C&O Talent, se investig, en primer lugar, la
oferta actual del mercado en servicios de consultora y se observ que
todas ofrecen los servicios de Convocar, Seleccionar y Evaluar los cuales
son brindados la mayora de veces por separado o en combinacin de a
dos. A continuacin, se presenta la oferta actual de negocio de las
consultoras.

Grfico 1: Modelo de oferta actual de Consultoras

CONVOCAR

SELECCIONAR

EVALUAR

Una vez analizada la oferta actual, se busc, a travs de entrevistas y

estudios de tendencias, la innovacin y diferenciacin de nuestros
servicios, los cuales buscan generar un impacto significativo dentro de
nuestro mercado objetivo. De esta manera, se logr definir un servicio de
desarrollo de TALENTOS, el cual posee elementos sobresalientes y, al
mismo tiempo, tiene la aceptacin de las empresas y personas
involucradas en la gestin de los Recursos Humanos.

Grfico 2: Modelo de Negocio.

3. Anlisis del entorno

3.1. Clientes
Empresas que no tengan una sucursal en la ciudad.
Empresas que no cuentan con un especfico rea de RR.HH.
Empresas que no pueden hacer una supervisin ya que ese no es su
fin corporativo.
Retail
Riple
Oechsle
Cencosud
Sup. Peruanos
Maestro

Supermercados
Frito Lay
Perufarma
Protisa
Winter
Colgate

Financieras
Caja Huancayo
Caja Arequipa
Caja Piura

Varios.
Limpieza
Mozos
Cuarteleros
Recepcionistas
Secretarias

La investigacin permiti concluir que el perfil de empresas cliente

planteado para el modelo de negocio posee las siguientes caractersticas:

Ven al rea de Recursos Humanos como un socio estratgico.

Asignan presupuestos importantes para la inversin en su capital
humano.
Valoran cada vez ms las competencias blandas de sus
trabajadores.
Son conscientes de la importancia del compromiso de sus
trabajadores.

3.2. Competidores
Para definir la competencia se utiliz como fuente a las empresas ms
reconocidas y con mayor capacidad de captacin de clientes tanto en la
ciudad de Huancayo, como de Lima, pudiendo ver de cada su ao de
inicio de actividades y cuanto personal a su cargo tiene.

Talento Humano
HDF Consulting Group
Buro Outsourcing
Liderando Kambios
Overall Bussiness
ManPower
Adecco Per Sac
SGA Consultores
Innovacin Empresarial
Eficiencia Profesional
Consultora Selectiva

4. Anlisis estratgico
El anlisis estratgico implica considerar los factores internos y externos que
influyen o pueden incidir, tanto positiva como negativamente, sobre el
funcionamiento de La Consultora. Consideramos importante empezar el
anlisis definiendo las actividades medulares de las cuales depende la
viabilidad es decir, lo que diferencia a la empresa de su competencia.

Cmo iniciar un pequeo negocio de

consultora en RR.HH.
Escrito por maggie gebremichael | Traducido por ehow contributor

consultancy image by Andrey Kiselev from Fotolia.com

Las compaas de consultora en Recursos Humanos (RR.HH.) trabajan con pequeas empresas,
grandes corporaciones y organizaciones no lucrativas. Si posees experiencia substancial en el
campo de recursos humanos, tal vez quieras considerar comenzar tu propia pequea compaa de
consultora en RR.HH. Como consultor, puede ser que te pidan proporcionar consejos sobre cmo
conservar empleados, mejorar la moral, desarrollar lderes dentro de la compaa y manejar quejas
de discriminacin. As como consejo sobre conformidad con la Ley del Empleo. Puede que tambin
te pidan manejar tareas selectas, como por ejemplo, contratar a enfermeras provenientes de las
Filipinas o del Caribe.
Nivel de dificultad:
Fcil

Instrucciones
1. 1
Determina los servicios generales que proporcionars, basado en tu experiencia y
conocimiento especializado. Por ejemplo, algunos negocios pueden necesitar que
realices pruebas de antecedentes en nuevos empleados potenciales o entrevistar a
candidados ejecutivos. Puede ser que operes como una oficina de servicio completo y
tener como objetivo a compaas de pequeo a mediano tamao que no cuentan con un
departamento de RR.HH. o que desean externalizar el trabajo.

2. 2
Selecciona un nombre de compaa apropiado y comprueba las direcciones de sitio web
disponibles (sitios como hrconsults.com y hrc.com ya estn ocupados). Encuentra una
ubicacin que sirva para tus propsitos. Considera alquilar espacio de oficina,
especialmente si realizars filtros de seleccin a los postulantes para tus clientes.
3. 3
Revisa las leyes locales, estatales y federales aplicables. Obtn una licencia de negocio
local y cualquier certificacin necesaria. Considera inscribirte en un curso ofrecido por la
Comisin de Igualdad en Oportunidades de Empleo de los Estados Unidos para
mantenerte actualizado con respecto a la Ley de Discriminacin de Empleo. Si vas a
manejar la verificacin de la elegibilidad del empleo (I-9s), puede ser que quieras
aumentar tu familiaridad con el program federal "E-Verify".
4. 4
Planea una estrategia para el crecimiento de tu negocio. Necesitars a una secretaria,
ayudante, socio, etc? Ser al principio o a medio camino, cuando tu negocio alcance
cierto patrn de prueba? Organiza tus sistemas empresariales de modo que puedas
administrar de forma eficaz, con asignaciones y responsabilidades claras, y un plan de
respaldo para cada uno cuando sea necesario. Crea una lista de comprobacin que
identifique las tareas de RR.HH. de forma diaria, semanal y mensual (nmina de pago,
visitas de sitio, clases de entrenamiento en liderazgo) asociadas a cada cliente. Establece
una relacin con un abogado como sea necesario o pagado anticipadamente, para que te
ayude con los asuntos legales.
5. 5
Publicita tus servicios continuamente y seala las mltiples razones por las cuales las
compaas deberan contratarte. Por ejemplo: puedes destacar la atencin significativa al
detalle y los ahorros en los costos que tu pequeo negocio puede ofrecer, en
comparacin a un departamento interno de RR. HH. o a una firma externa mayor.

Consejos y advertencias

Lee publicaciones relacionadas con RR.HH. y sitios web tales como Recruiters Network, y amplia
tus contactos con colegas en el campo de recursos humanos, para mantenerte actualizado con
noticias y prcticas de la industria y quizs, para recolectar posibles clientes para oportunidades
de contrato.

Evita aconsejar a clientes sobre asuntos que desconoces, por ejemplo, cmo manejar demandas
de acoso, si tu rea de especializacin recae principalmente sobre el proceso de contratacin.