CAPITULO VI

I.

REQUISITOS DE BUENAS PRCTICAS DE MERCADEO Y MANUFACTURA

(BPMM)

A. OBJETIVO Y ALCANCE
Este documento presenta los once requisitos en los cuales se fundamentan las
BUENAS PRCTICAS DE MERCADEO Y DE

MANUFACTURA - BPMM.

Estos requisitos se orientan hacia el logro de una forma o estilo de trabajo en la

organizacin y que deben ser conocidos, compartidos y practicados por todos, ms
all de los niveles de responsabilidad y de calificacin tcnica.
Con la adopcin de las BPMM se busca la obtencin de una mayor competitividad y
por ende la mejora de la gestin empresarial, que permita un mejor aprovechamiento
de las oportunidades del mercado y la satisfaccin del cliente. Estos requisitos
constituyen el punto de partida para la implementacin de otros sistemas de gestin
de calidad, como los relacionados con las normas ISO.
Los requisitos para las BPMM se aplican al sector manufacturero, en especial textil,
confecciones, calzado, accesorios, metalmecnica y madera. Para un

mejor

entendimiento, su descripcin se presenta de forma genrica. En caso que, algn

requisito de las BPMM no sea aplicable a la organizacin; ste podr ser excluido,
siempre y cuando se demuestre objetivamente las condiciones de su no aplicabilidad.
Sin embargo, la organizacin deber contar con el sustento documentario para su
utilizacin en situaciones futuras.
B. REFERENCIAS NORMATIVAS
Este documento ha considerado las experiencias internacionales de implementacin
de las buenas prcticas de manufactura; cdigos de conducta aplicados por empresas
manufactureras y comerciales de Estados Unidos y Europa,

as como experiencias

nacionales en la implementacin de la norma ISO 9001: 2000 Sistema de Gestin de

la Calidad.

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C. DEFINICIONES
Los trminos empleados en el presente documento contienen las principales definiciones
dadas en la norma ISO 9000: 2000-Fundamentos y Vocabulario, dentro de los cuales
tenemos:

Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situacin indeseable.

Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial u otra situacin potencialmente indeseable.

Auditoria: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener

evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar
la extensin en que se cumplen los criterios de auditoria.

Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto o servicio.

Competencias: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos o aptitudes.

Especificaciones: Documento que establece requisitos.

Ensayo: Determinacin de una o ms caractersticas de acuerdo con un

procedimiento.

Inspeccin: Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen,

acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/ prueba o comparacin
con patrones.

No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Proveedor: Organizacin o persona que proporciona un producto.

Producto o Servicio: Resultado de un proceso.

Validacin: Confirmacin mediante el suministro de evidencia objetiva de que se

han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista.

Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva que se han

cumplido con los requisitos especificados.

Especificaciones: Documento que establece requisitos.

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D. REQUISITOS

DE

LAS

BUENAS

PRCTICAS

DE

MERCADEO

MANUFACTURA

ORGANIZACIN
a)

Debe estar legalmente constituida y contar con una organizacin definida,

representada en un organigrama, actualizada, conocida y practicada por todos.

b) Las responsabilidades individuales deben estar claramente definidas, documentadas;
deben ser difundidas y cumplidas por todos.
c) La alta direccin debe contar con una visin clara de futuro, con objetivos de calidad
que contribuyan a su alcance. Estos objetivos deben ser medibles y encontrarse
desagregados en los diferentes niveles de la organizacin. Todos los trabajadores deben
conocer la forma en que participan en el logro de los mismos.
d) Debe existir un liderazgo claramente definido, comprometido y ejercido por la alta
direccin de la organizacin, reconocido por todos y que influye para que el personal se
esfuerce voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de los requisitos de las
BPMM.
Debe existir en la organizacin un equipo de trabajo, que controle el desempeo de las
BPMM y que cuente con los recursos necesarios, facilitados por la alta direccin.
e)

Se debe contar con una declaracin de la Poltica de Calidad adecuada para la

organizacin en la que se incluya el compromiso de cumplir con las BPMM y de

mejorar continuamente su eficacia, sta debe ser publicada, entendida y practicada por
todos.

INSTALACIONES (ALMACN DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS Y

PRODUCTOS TERMINADOS)
a)

Se debe contar con la distribucin del rea de almacenamiento por sectores o

categoras por producto, nivel de uso, facilidad de acceso y con la suficiente capacidad
para mantener en buenas condiciones la materia prima, insumo, producto final, material
de embalaje, etc.

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b)

El rea debe mantenerse limpia, dentro de los lmites de temperatura y humedad

aceptables para la industria.

c) Se debe contar con instrucciones de identificacin, almacenamiento, manipulacin y
embalaje de los productos crticos (materia prima o insumo), y en proceso. Para el caso
del producto final, adems se debe considerar la forma de entrega.
d)

Para el caso de bienes del cliente, se debe contar con mecanismos que asegure su

control y uso. Cualquier irregularidad con los bienes, debe comunicarse al cliente.

PLANTA DE PRODUCCIN
e)

Sus instalaciones deben

ser

adecuadas y

funcionales para el

volumen de

produccin que manifieste.

La distribucin de la planta debe presentar un ordenamiento lgico, de acuerdo a las
secuencias

de operaciones

del

proceso

productivo, evitando contraflujos

equivocaciones.
Deben estar claramente definidas: las zonas de trnsito, de evacuacin en caso de
emergencia y la ubicacin de los equipos de seguridad.
f) Los puestos de trabajo deben contar con condiciones adecuadas de iluminacin,
temperatura, humedad, ventilacin y ruidos; que no afecten adversamente directa o
indirectamente

al personal, la calidad del producto, equipos y maquinarias. Cada

elemento de trabajo debe contar con un lugar adecuado para su almacenamiento

temporal, esto tambin se aplica para los elementos de limpieza.

CONTROL DE LOS DOCUMENTOS

a)

La organizacin debe contar con un manual de las BPMM, donde se incluya la

visin, poltica de calidad, objetivos de calidad, procedimientos, instrucciones, registros,

planes de calidad y dems documentos necesarios para asegurar la eficaz aplicacin de
las BPMM.
b)

Se debe establecer un procedimiento documentado para controlar todos los

documentos relacionados con los requisitos de las BPMM, en el cual se detalle

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claramente las actividades de aprobacin, revisin, actualizacin, identificacin de

cambios,

retiro,

y las acciones para la prevencin del uso no intencionado de

documentos obsoletos.

PERSONAL
a) Los perfiles de competencia para los puestos que afecten a la calidad del producto,
deben estar claramente definidos y cumplidos por los trabajadores.
b) Se deben aplicar prcticas de entrenamiento inicial y establecer un programa de
capacitacin continuo.
c) Se debe contar con mecanismos de evaluacin del desempeo del personal.
d) Se deben mantener registros de identificacin,

entrenamiento y evaluacin del

personal.

ACTIVIDADES DE MERCADEO INTERNACIONAL Y FINANZAS

a)

Deben existir evidencias de prcticas adecuadas en cuanto a: registros de

informacin, control y medicin de los resultados de la actividad de la organizacin,

estructura de costos, existencia de estados financieros,

los ndices, especialmente

aquellos necesarios para solicitar financiamiento y que evidencian una efectiva gestin
empresarial.
b) Se debe establecer y documentar procedimientos para la revisin de los contratos y
todas las coordinaciones necesarias para esta actividad, incluyendo las actividades de
modificacin del contrato.
Se deben contar con registros que contengan los requisitos solicitados por el cliente,
acuerdos para la entrega y requisitos no especificados pero necesarios.
c)

Se debe contar con medios de retroalimentacin del cliente, con relacin al

desempeo de la organizacin.

COMPRAS

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d)

La organizacin debe definir claramente las actividades para asegurar que los

productos crticos (materia prima e insumo) sean adquiridos segn los requisitos
especificados. Estas actividades deben estar documentadas en un procedimiento.
e)

Los registros para la ejecucin de las compras deben incluir la descripcin del

producto a comprar (tipo, clase o cualquier otra identificacin precisa), requisitos de

aprobacin, instrucciones de inspeccin de ser necesario, y cualquier otro dato tcnico
importante.

PRODUCCIN
g)

La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto,

determinando sus etapas de revisin, verificacin y validacin, mediante un

procedimiento.
Las muestras tipo de los productos deben estar controladas y conservadas en adecuadas
condiciones.
h)

Se debe contar con registros de entradas y salidas tanto del almacn de materias

primas como de productos terminados,

siendo estos registros contrastados con

inventarios peridicos.
i)

Se debe coordinar y planificar todas las actividades del proceso de produccin, con

el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos con los clientes. Estas actividades
incluyen: una administracin eficiente de los materiales y productos terminados, la
programacin y el lanzamiento de las rdenes de fabricacin, la distribucin del personal
y utilizacin de la capacidad instalada. Estas actividades deben estar documentadas en
un procedimiento.
j)

La organizacin debe identificar y planificar los procesos para la elaboracin del

producto, y la forma en la que se asegura su ejecucin de manera controlada. Esta

informacin deber ser descrita en un plan de calidad del producto. El personal debe
conocerlo y trasladarlo a su actividad diaria.
k)

Los trabajadores de planta deben disponer de instrucciones ubicadas de manera

visible, que describan los mtodos de trabajo para la correcta ejecucin (bsicamente de

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las operaciones crticas) durante el proceso de fabricacin; as como, contribuir a reducir

al mnimo el riesgo de error.

MANTENIMIENTO
a)

El personal que opere con mquinas o equipos debe realizar revisiones bsicas

internas e informar en caso que detecte algn indicio de mal funcionamiento.

b) Se debe contar con un programa documentado de mantenimiento preventivo por
mquina y/o equipo.

HIGIENE Y SEGURIDAD
a)

El personal debe usar ropa de seguridad o equipos protectores en las

operaciones que presenten riesgos.

b) Los baos y los vestidores deben estar equipados adecuadamente, que permita la
prevencin de la contaminacin y un buen ambiente de trabajo para el personal.
c) Se debe contar con un rea especfica para la alimentacin del personal.
d) El ambiente de trabajo debe permanecer limpio y ordenado, desde el inicio hasta el
final de la jornada laboral.
e) Debe disponerse de elementos y medicamentos para primeros auxilios en caso de
accidentes de trabajo.

AUDITORIAS INTERNAS
a)

Las auditoras internas para verificar el cumplimiento de las BPMM y detectar

oportunidades de mejora, deben ser realizadas a intervalos definidos (reflejadas en un

plan de auditoras internas). La frecuencia de esta actividad depende del estado,
importancia del proceso y de los resultados de las auditorias previas.
b) Se debe contar con un procedimiento documentado para la planificacin y ejecucin
de las auditoras internas.

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c)

La seleccin de los auditores y su realizacin debe asegurar independencia con

relacin al rea a auditar. Esta actividad debe ser realizada por personal calificado.

II.

INTERNACIONALIZACION DE LAS MYPES

Solo 3.6% de mypes formales estn en capacidad de exportar sus productos, El pequeo
tamao de las mypes impiden que estas empresas puedan aprovechar los beneficios de
las economas de escala y afrontan otros problemas como la falta de certificaciones de
calidad y el no acceso al financiamiento, segn la Faedpyme.
La Fundacin para el Anlisis Estratgico para el Desarrollo de la Pequea y Mediana
Empresa (Faedpyme) inform que apenas el 3.6% de las micro y pequeas empresas
(mypes) peruanas esta en capacidad de exportar sus productos. El director de la Faedpyme,
Domingo Garca, explic que en el Informe Mipyme Per 2013 se pudieron detectar las
principales debilidades que afectan el desarrollo de las mypes peruanas y uno de ellos es
tamao, ya que son empresas muy pequeas que no pueden aprovechar el beneficio de las
economas de escala.
En ese sentido, un rea de mejora que hay que profundizar es el aspecto de la
internacionalizacin. Muy pocas mypes peruanas tienen capacidad de internacionalizacin,
es decir la capacidad para poder exportar, declar a Gestion.pe. Asimismo, detall que el
14% de los ingresos de las mypes que pueden exportar son por las ventas el exterior, pero
es un nivel bajo teniendo en cuenta que en Europa hay empresas de cinco a diez
trabajadores, cuyo 100% de ingresos provienen de la exportacin.
Otro problema, continu Garca, que aqueja a las mypes peruanas es la falta de certificacin
de calidad de sus productos, ya que en en muchas ocasiones es un requisito importante para
poder vender sus productos en el exterior. Otra rea de mejora importante que deben
asumir las empresas, es que hay un escaso grado de utilizacin de las Tecnologas de la
Informacin y Comunicacin, eso sera algo que debera tambin intentar repotenciar,
aadi. Segn el Informe Mipyme Per 2013, el 61.1% de mypes formales no usan algn
tipo de herramientas relacionadas a las TIC (Internet, redes sociales, correos electrnicos,
etc), las cuales ayudan a mejorar aspectos administrativos de la empresa.

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Pese a ello el director de la Faedpyme seal que las mypes peruanas se caracterizan por
ser empresas dinmicas e innovadoras, las cuales estn haciendo frente a la situacin
econmica internacional de una forma muy aceptable. Las expectativas de crecimiento
de las ventas y de crecimiento del empleo son muy favorables (en las mypes) y pone de
manifiesto la buena situacin que est teniendo la economa general el Per hoy en da,
coment.
Subray que desde Espaa y la Unin Europea se ve al Per y a sus empresas con un
enorme potencial de crecimiento, por lo que son un objetivo prioritario de cara a favorecer
las oportunidades de negocios entre todas las partes. Pero para eso es necesario que la
mype adquiera tamao o que hayan asociaciones empresariales que potencien esa
internacionalizacin de las empresas peruanas, enfatiz.
En ese contexto, recomend que a los empresarios de las mypes ser conscientes de que si
son capaces de adaptarse a este nuevo entorno global pues podrn mejorar su rendimiento y
su supervivencia como empresa. Esto no es tarea fcil pero para eso estn las
universidades, las asociaciones empresariales, y el gobierno, quienes hoy en da se han
dado cuenta que el Per crece a ritmos muy importantes en estos ltimos aos y esta es una
tarea (el apoyo a la mype) que tienen por delante, asever.
En el caso del uso de las TIC, Garca mencion que el Gobierno debera aplicar una
estrategia de apoyo al comercio electrnico a las mypes, con el que se brinde asesora,
apoyo tcnico y capacitacin para que puedan usar estas herramientas y as con un
escaparate hacia el exterior.
Finalmente, refiri que otro problema a resolver para ayudar a las mypes es la falta de
financiamiento para hacer crecer a estas empresas, ya que existe un 59% de mypes que no
buscan este financiamiento por dos motivos. Una razn es porque hay empresarios
peruanos que dicen que no quieren endeudarse y deber a los bancos. Y la segunda razn es
que los empresarios frenan inversiones porque prefieren quedarse pequeos y as no acudir
al banco para no endeudarse, tienen miedo al endeudamiento, acot.

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Segn el Informe Mipyme Per 2013, el 19% de mypes se autoracionan a pedir crditos, es
decir que los empresarios no acuden a los bancos a pedir prstamos por el simple hecho de
que no se los van a dar.

III.

MARKETING DE EXPORTACIONES
EL MARKETING ESTRATGICO INTERNACIONAL

Identifica las etapas en el proceso de elaboracin de un plan estratgico de marketing

internacional, valorando su utilidad en un plan de exportacin.

Tomando como referencia un producto local dirigido al mercado internacional,

proponer estrategias mercadolgicas innovadoras, a nivel de competitividad, enfoque,
penetracin.

El proceso de planeamiento estratgico en el marketing global.

Estrategias de internacionalizacin: la estandarizacin vs. La adaptacin en las

estrategias de mercadeo.

A travs de un caso, identifica las etapas en el proceso de planeamiento de marketing

internacional.

A travs del estudio de casos, identifica y reconoce las ventajas y desventajas de las
estrategias de estandarizacin y adaptacin.

Reconoce la contribucin del planeamiento estratgico de marketing en las decisiones

de exportacin.

Estrategias para la penetracin y desarrollo de mercados internacionales: modos de

operacin indirectos, directos y mixtos.

Planeacin Estratgica.

Establecer la importancia de la planeacin estratgica de la mercadotecnia.

Definir el concepto de la misin.

Analizar la estructura de unidades estratgicas de la mercadotecnia.

Identificar estrategias de anlisis externo e interno de la empresa.

Segmentacin de mercados.
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Definir el concepto de segmentacin de mercados.

Identificar las variables utilizadas en la segmentacin de mercados.

Establecer los beneficios y las limitaciones en la segmentacin.

Destacar el proceso de determinar el mercado meta.

Habilitar las estrategias de aprovechamiento de nichos de mercado.

Estrategias y polticas de precios.

IV.

Destacar la importancia de estrategias de precio.

Determinar los objetivos en la fijacin del precio.

Entender cmo adaptar el precio a diferentes circunstancias.

Establecer bases para cambios de estrategias de precios.

Identificar los factores principales que influyen en la fijacin de precios.

Administracin de la distribucin fsica.

PROGRAMA EXPORTA PERU PLANES EXPORTADORES

Planex es un programa estratgico que permite analizar, evaluar y presentar un plan de
exportacin. Permite definir los mercados objetivos, determinar las estrategias, actividades
y metas de exportacin, en funcin a la situacin actual de la empresa y a las oportunidades
del mercado.
Planex pretende servir a las empresas medianas y pequeas, en general no acostumbradas a
emplear herramientas de planificacin, para que puedan convertirse en exportadoras
regulares, diversificando sus mercados e incrementando el valor de sus exportaciones. Las
empresas desarrollan un Plan Exportador que ser el documento maestro en el cual se
expliciten las acciones necesarias para lograr un mejor desempeo en los mercados
internacionales.
Mediante Planex el empresario podr demostrar la viabilidad econmica y financiera de su
idea de negocio, respaldar con un documento tcnico las solicitudes de financiamiento a
bancos, atraer inversionistas, organizar las actividades de comercializacin en un conjunto
coherente y contar con una gua para el seguimiento y autoevaluacin de la empresa en su
conjunto.
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Planex est dirigido a empresas del sector manufacturero que hayan implementado
programas de buenas prcticas de manufactura o principios bsicos de calidad.
Criterios de Seleccin

Ser una empresa formalmente establecida en el mercado, con un RUC activo.

Que la Gerencia establezca un compromiso formal para desarrollar el plan

exportador.

Contar con un equipo tcnico, administrativo y comercial que permita a la empresa

participar en el programa.

Que la empresa haya exportado o cuente con oferta exportable.

Tiempo de permanencia de la empresa en el mercado, desde su fundacin.

Valor de las ventas locales.

Valor de las exportaciones.

Metodologa del Programa

40 horas de seminarios de capacitacin y talleres de asesora grupal, dictados por

especialistas de PROMPERU, consultores y empresarios invitados.

Seguimiento de avances y resultados.

Construccin del plan exportador.

Etapas del Plan Exportador

1. Seleccin de empresas y evaluacin inicial
2. Anlisis del potencial exportador de la empresa
3. Anlisis del producto en el mercado objetivo
4. Anlisis de competitividad
5. Elaboracin de los planes de accin
6. Evaluacin final del plan exportador
Resultados Esperados

Visin, misin y objetivos de la empresa claramente definidos.

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Desarrollar los criterios para la seleccin del mercado meta.

Identificar y analizar a los principales competidores en el mercado objetivo.

Formular un Plan Exportador que incremente la competitividad de la empresa y le

permita penetrar con xito en nuevos mercados.

V.

PRECIOS INTERNACIONALES

Disponemos de varias posibles estrategias de precios para introducir nuestro producto en

los mercados internacionales.

En Funcin del ciclo de vida: Distintos pases pueden estar en distintas fases del
ciclo de vida de un producto. Por ejemplo, mientras que en un pas el mercado de
telefona mvil puede ser un mercado maduro en otros el mercado se encuentra en
su fase de introduccin. Las distintas fases del ciclo de vida de un producto
requieren diferentes estrategias de marketing y por tanto diferentes estrategias de
precios.

Descremado: La estrategia de descremado consiste en venderle primero al segmento

poblacional que est dispuesto a pagar el ms alto precio por el producto. Durante
un cierto tiempo vendemos el producto a este segmento que paga un alto precio
hasta que consideramos que est suficientemente explotado. Posteriormente
pasamos al siguiente segmento que est dispuesto a pagar un precio alto pero algo
menor que el primer segmento. De esta forma vamos pasando introduciendo el
producto en varios segmentos cada vez con un menor precio.

Por ejemplo esta es la estrategia que se sigue muy frecuentemente en el sector de la moda.
Primero se venden los modelos muy caros a un segmento que est dispuesto a pagar por ser
los primeros. Posteriormente se van introduciendo variantes del producto a menor coste
para otros segmentos poblacionales. Otro ejemplo nos lo proporciona la industria editorial
que vende primero los libros como novedades a alto precio y con tapa dura, para en fechas

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posteriores ir lanzando versiones ms baratas del libro para segmentos poblacionales que
compran libros ms baratos.

Crecimiento Intensivo: La estrategia de crecimiento rpido y ocupacin de una

cuota de mercado significativa puede requerir un bajo precio de introduccin. Una
posible estrategia de precios consiste en introducirse en un nuevo mercado con un
precio muy bajo para ganar cuota de mercado de forma rpida.

CAPITULO VII
I. IMPLEMENTACION DE UNA MATRIZ DE COSTOS Y TIEMPOS

A. SIGNIFICADO: Son las iniciales de cinco palabras japoneses: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke

SEIRI

Seleccionar o clasificar

SEITON

Organizar u Ordenar

SEISO

Limpiar

SEIKETSU

Bienestar personal, Estandarizacin

SHITSUKE

Disciplina y hbito

Constituyen una filosofa o metodologa para establecer y mantener el orden, la limpieza y

el hbito. Prevalece el principio de un lugar para cada elemento que interviene en el
trabajo, eliminndose aquellos que no tienen utilidad, con lo cual se gana espacio fsico,
el flujo es ms rpido y los elementos de trabajo se encuentran rpidamente.
Podramos definir las 5 Ss como un estado ideal en el que:
Los materiales o elementos innecesarios se han eliminado.
Todo se encuentra ordenado e identificado.
Se han eliminado las fuentes de suciedad.

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Saltan a la vista las desviaciones o fallos.

Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

CARACTERSTICAS
Es aplicable a todo tipo de organizacin.
En cualquier puesto de trabajo, oficina, almacn, archivos, reas pblicas y
de recepcin, centros de capacitacin, talleres, laboratorios, etc.
Propicia la participacin del personal en los procesos de mejora.

B. COMPROMISO, PLANEACIN Y ORGANIZACIN DEL PROYECTO

COMPROMISO: La organizacin

deber estar convencida y comprometida con la

implementacin de las 5 Ss por lo que todos los niveles de la organizacin tendran que
formar parte de la implantacin.
La alta direccin es la principal responsable del Programa, y debera estar firmemente
convencida de la importancia de la Organizacin, el Orden, la Limpieza y los nuevos
hbitos. Es la responsable de organizar y proporcionar los recursos necesarios, as como
desempear un papel activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de
implantacin.

Sus funciones son:

Liderar el Programa 5 Ss.
Mantener un compromiso activo.
Promover la participacin de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.

El Manual de Limpieza
Este manual debe incluir la asignacin de reas; la forma de utilizar los elementos de
limpieza; la frecuencia y tiempo para cada labor; la inspeccin antes, durante y al final del
turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a
formar parte natural del trabajo diario.
Contenido del Manual:

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Objetivos de la limpieza.
Fotografas de cmo se debe mantener las instalaciones y elementos de
trabajo.
Mapa de los puntos de riesgo durante el proceso de limpieza.
Herramientas de limpieza y de seguridad, as como las precauciones a
tomar.
reas que comprende el programa (considerar las reas externas o al aire
libre).
Procedimientos a seguir (que consideren la calidad del trabajo y la
seguridad de quien lo realiza).
Polticas para mantener y preservar un ambiente de trabajo limpio.

Factores de xito:
Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo.
Mantener la clasificacin y el orden de los elementos.
Apoyar un fuerte programa de entrenamiento.
Suministrar los elementos necesarios para su realizacin.
Dedicar el tiempo requerido para su ejecucin.

Beneficios que se obtendrn:

Aumentar la vida til del equipo e instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.

II.

LA

SEGURIDAD

EN

LA

CADENA

LOGISTICA

DEL

COMERCIO

INTERNACIONAL

Las normas de seguridad para la cadena logstica a nivel mundial: A nivel mundial es
pertinente destacar los esfuerzos por mejorar la seguridad de las cadenas logsticas; el

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Marco SAFE constituye el principal conjunto de normas internacionales. En octubre de

2006, 139 administraciones miembros de la OMA haban declarado su intencin de
aplicarlo.

Adems, el Comit de Seguridad Martima y el Comit de la Facilitacin de la

Organizacin Martima Internacional (OMI) han comenzado a examinar propuestas para
integrar en el Convenio para facilitar el trfico martimo internacional y en el Convenio
internacional para la seguridad de la vida humana en el mar (SOLAS) procedimientos
para la seguridad de la carga transportada por va martima basados en las normas de la
OMA o compatibles con esas normas. En consecuencia, los elementos clave del Marco
SAFE podrn, en su momento, convertirse en parte de la legislacin internacional
(obligatoria) relativa al transporte internacional de carga por va martima. El Marco se
asienta sobre dos "pilares", el primero se denomina Aduanas Aduanas y se refiere al
establecimiento de redes de colaboracin entre las aduanas y la segunda Aduanas
Empresas = OEA, regula las relaciones de colaboracin entre las aduanas y el sector
privado, y se centra en cuatro elementos bsicos:

1. Armonizacin de los requisitos relativos a la informacin electrnica previa sobre los

envos destinados al interior y al exterior o que estn en trnsito;

2. Los pases, a travs de sus Aduanas se comprometen a utilizar un enfoque coherente

de gestin de riesgos para abordar las cuestiones relacionadas con la seguridad;

3. Obligatoriedad de las inspecciones, ante una peticin razonable del pas receptor y
sobre la base de una metodologa contra los riesgos comparable, se exige que las
autoridades aduaneras del pas expedidor realicen una inspeccin de los contenedores de
alto riesgo y la carga, preferiblemente mediante el uso de equipo detectores menos
agresivos, como las mquinas de rayos X a gran escala y los detectores de radiacin;

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4. Definicin de las ventajas que las aduanas ofrecern a las empresas que cumplan las
normas mnimas relativas a la seguridad de la cadena logstica y que apliquen las
mejores prcticas, denominados tambin operadores econmicos autorizados (OEA).

III.

SERVICIOS DE LOGISTICA INTERNACIONAL

Proceso Logstico: Los avances en logstica internacional iniciaron al final de la
Segunda Guerra mundial cuando se dieron cambios en la poltica de los pases y
evoluciones legislativas que propiciaron la Globalizacin de los mercados y sus
empresas, contribuyendo con el rediseo de estrategias de fabricacin y distribucin
comercial.

Para lograr sus objetivos, las empresas iniciaron a poner en prctica actividades de alta y
mediana

especializacin

que

se

interrelacionan

entre

s,

iniciando

con

la

internacionalizacin del gusto y la necesidad de reducir los tiempos de entrega, lo que

conllev al incremento de las exigencias de los clientes por la saturacin de ofertas y la
liberacin de los mercados, como efecto de la Globalizacin de la inversin extranjera,
que trajo consigo la evolucin y el incremento de la tecnologa, permitiendo la
especializacin de empresas proveedoras de productos y servicios, que dieron como
resultado el incremento de las ventas directas y un marketing ms orientado al cliente.

En pocas palabras pusieron en prctica la logstica, logrando como resultado reducir los
costos de la distribucin fsica, aumentando el servicio, tanto al cliente como a los
involucrados al incrementar la calidad de la informacin y la especializacin de los
recursos, para reducir la inversin econmica al mantener a su mnima expresin los
inventarios y flexibilizar los costos hacindolos variables, pero lo ms importante se
asegur el cumplimiento de entrega Justo a Tiempo. Para lograr todo esto al aplicar el
proceso logstico, es importante poner en prctica, tanto los servicios, como los
elementos sustantivos que lo conforman. Dentro de los servicios puede mencionarse:

Etiquetado: puede ser etiquetado comercial, de cuidados y sealizacin o bien

etiquetado para importacin que incluyan cdigos, pas de origen, cantidad y peso.

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Empaque y embalaje: debe ofrecer la seguridad de entrega del producto completo y

en buenas condiciones, sin incrementar los costos.

Transportacin a larga distancia: debe decidirse el medio de transporte que brinde

precisin en la entrega sobre fechas exactas, tomando en consideracin el trmite
aduanal.

Reparto o transportacin a corta distancia: considerar la entrega pronta, tomando en

cuenta tiempos de entrega y cantidades sin olvidar el tramite aduanal que conlleva.

Distribucin y almacenaje: consisten en centros de distribucin donde se preparan

las mercancas verificando cantidades, clasificacin arancelaria, cdigos, pesos, y
dems, para almacenarse en estanteras, si fuera necesario, o bien ser distribuido
hacia su destino final, rebajando automticamente los inventarios.

CAPITULO VIII
I.

LOS PROCESOS DE INTEGRACION ECONOMICA

Consideramos como dilemas actuales del funcionalismo y del proceso de integracin

que aqul involucra, todas aquellas variables que de una u otra manera pueden influir en
el xito o fracaso de la evolucin del proceso funcionalista de integracin entre Estados.
Para lo anterior, expondremos los planteamientos de diversos autores, los cuales
analizan ciertas variables consideradas como claves del proceso integrativo.

Creemos importante mencionar estos dilemas, por considerarlos como factores que no
contempla de forma explcita la teora funcionalista, y que condicionan la aplicacin
general de esta ltima a todo proceso integrativo, principalmente los del tercer mundo.
Condiciones claves del proceso integrativo Joseph Nye, plantea cuatro condiciones que
l estima como claves a todo proceso de integracin, las cuales influyen en la naturaleza
del compromiso original y la subsiguiente evolucin del proceso integrativo. Estas
condiciones son las siguientes:

Las diferencias o similitudes de algunos indicadores como el ingreso per capita y

el tamao de los potenciales participantes en el proceso integrativo medido por el

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PNB total, parece ser de importancia relativa mayor en los procesos de

integracin entre Estados menos desarrollados, que en el caso de Estados
altamente desarrollados.

Desde esta perspectiva, MERCOSUR es bastante distinto en sus unidades lo que

en s mismo, se constituye como una traba real en el proceso de integracin pues
Uruguay y Paraguay no han de conservar esta simetra con Argentina y Brasil.

El nivel en que los grupos de lites dentro de las entidades que se integran piensan igual,
es de considerable importancia, por tanto depender mucho de las lites el grado de
integracin al que se quiera llegar. Sin embargo se sostiene tambin que las lites que
han trabajado juntas eficazmente en una situacin transnacional, a continuacin pueden
abrazar polticas divergentes que no conducen a la integracin. El nivel hasta el cual los
burcratas nacionales se vuelven participantes en la integracin regional determinar el
nivel de su socializacin, considerada importante porque se dice que los burcratas
nacionales son cautos ante la integracin por la posible prdida de control nacional.

Valor de la complementariedad de la lite: Mientras mayor es el pluralismo en

todos los Estados miembros, mejores son las condiciones para una respuesta
integrativa a la retroalimentacin desde los mecanismos del proceso. Esta es una
falencia que se ha dado principalmente en los procesos de integracin del tercer
mundo, al contrario de lo que sucede en Europa.

Existencia de pluralismo: Capacidad de los Estados miembros de adaptarse y

responder. Cuanto ms alto es el nivel de estabilidad interna de las unidades y
mayor la capacidad de los encargados de tomar decisiones claves, ms probable
es que puedan participar eficazmente en una unidad integrativa mayor.

Los pases latinoamericanos principalmente- se han considerado histricamente como

vctimas de constantes cambios polticos y econmicos y hoy en da, ms que en el
pasado, no estamos en condiciones de decir que los pases de Amrica Latina gozan de
estabilidad, pues no es as, ya que la misma es altamente vulnerable y dependiente de
factores externos tanto poltica como econmicamente, y continuamente cada unidad
sufre cambios internos en sus polticas y estructuras.

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Estabilidad, Gobernabilidad e Integracin: La actual tendencia a establecer lazos

de integracin entre los Estados, principalmente por medio de tratados de libre
comercio como instancia mnima de integracin-, plantea desafos que
conllevan la necesidad de cuestionarse acerca de la accin que debe orientar las
decisiones de la sociedad en los distintos Estados en esta parte del trabajo nos
referiremos principalmente a la situacin de los pases de Amrica Latina-.Este
planteamiento es significativo si revisamos las variables presentes en los actuales
gobiernos, entre las que podemos mencionar la gobernabilidad, el rol de los
partidos polticos, la inestabilidad como producto de la violencia y el caos
econmico, lo que nos lleva a sealar que an con instrumentos jurdicos
adecuados.

II.

NOMENCLATURA ARANCELARIA

Nomenclatura Arancelaria: La nomenclatura comn NANDINA facilita la identificacin y

clasificacin de las mercancas, las estadsticas de comercio exterior y otras medidas de
poltica comercial de la Comunidad Andina relacionadas con la importacin y exportacin
de mercancas. Uno de los instrumentos armonizados de comercio exterior ms importantes
que dispone la Comunidad Andina es la Nomenclatura Comn NANDINA, basada en el
Sistema Armonizado de Designacin y Codificacin de Mercancas (Sistema Armonizado)
del Consejo de Cooperacin Aduanera.
Este moderno sistema, que utiliza un lenguaje aduanero comn, aceptado y reconocido a
nivel mundial, permite simplificar la tarea de los importadores, exportadores, productores,
transportistas y administradores de aduanas. Desde su entrada en vigencia, en 1991, este
sistema comn de clasificacin de mercaderas ha sido permanentemente actualizado y
adecuado al desarrollo del proceso de integracin y a las necesidades de las producciones
de los Pases Miembros.

En la actualidad, la NANDINA se encuentra armonizada a nivel de 8 dgitos. Mediante

Decisin 653 se aprueba el Texto nico de la Nomenclatura Comn de Designacin y

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Codificacin de Mercancas de los Pases Miembros de la Comunidad Andina denominada

NANDINA, en virtud del cual se incorporo la Cuarta Enmienda del Sistema
Armonizado, con la finalidad de facilitar la identificacin y clasificacin de las mercancas,
las estadsticas de comercio exterior y otras medidas de poltica comercial de la Comunidad
Andina relacionadas con la importacin y exportacin de mercancas. Esta Decisin entr
en vigencia el 1 de enero de 2007.

Desde esa fecha se modific parcialmente la NANDINA aprobada por la Decisin 653
mediante las Decisiones

675, 703 y 722. Actualmente el Grupo de Expertos en

NANDINA, viene realizando

los trabajos necesarios para la incorporacin de la V

Enmienda del Sistema Armonizado a la Nomenclatura Comn NANDINA.

ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING

Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y

presentado, y aunque distintas compaa sutilizan sus propias metodologas, existe un
conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra denominacin,
resultan las bases fundamentales e invariables.

1. Sumario ejecutivo: Es el resumen del conjunto del plan. Incluye los principales
objetivos, las estrategias y los recursos que sern necesarios, as como los principales
resultados en trminos de metas, como retorno obre inversin o participacin de mercado.
El sumario ejecutivo vende el plan de marketing. Aunque por su caracterstica slo puede
ser realizado al finalizar la elaboracin del plan, su inclusin al inicio es vital para
convencer al analista, al gerente general o al directorio para que siga leyendo.

2. Anlisis de situacin: Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno
econmico: en l vive la empresa y se desarrollarn las estrategias. Est compuesto por tres
grandes partes especficas:

2.1. Escenario

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Son las variables o grandes tendencias de tipo tecnolgico, poltico-econmico, legal o

sociocultural, que afectan todo el mbito en el que la empresa desarrolla sus
operaciones.

2.2. Competencia
En este punto se analizan todos los oferentes de productos o servicios que compiten
directa o indirectamente con la empresa. Como estos oponentes actuarn en forma
expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos dela compaa, se analizan
detalladamente factores tales como productos, estrategia, proveedores, entre otros
factores relevantes.

2.3. Empresa
Aqu se analizan en forma objetiva, entre otras variables, los productos, los proveedores,
el know-how, la experiencia y el soporte financiero.
3. Anlisis del mercado

Es el anlisis especfico del sector global en que se desarrollarn las estrategias y

operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el segmento concreto de mercado que ser
atacado. Aqu es importante destacar el sustento analtico acerca de por qu mercado fue
elegido, tanto en sus razones cualitativas motivacionales y percepciones de los
consumidores como cuantitativas: tamao y crecimiento del mercado total. Asimismo, es
importante analizarse paradamente la problemtica y la vinculacin con elcliente directo a
quien se le vende y el consumidor final de productos y servicios.

4. Anlisis Foda

A partir de estos elementos, se procede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado

anlisis de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa
y sus productos.

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En este punto, es vital fomentar un fuerte mecanismo participativo y de discusin abierta

entre las distintas reas de la compaa. Tambin se requiere contar con la presencia de un
analista y facilitador externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado y que
desempee la funcin de abogado del diablo en las informaciones, opiniones y
evaluaciones.

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