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Engenharia de Produo.
So Carlos
2008
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a minha famlia, pais, irms, avs, tios e primos, pelo apoio
em todos os momentos da minha vida. Mas principalmente aos meus pais, que sempre
confiaram em minhas decises e atitudes.
Ao meu companheiro rico, que durante toda a trajetria do mestrado entendeu meus
problemas e ofereceu seu carinho e compreenso.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Daniel Capaldo Amaral, pela orientao, ensinamentos,
pacincia e apoio.
Ao Prof. Dr. Henrique Rozenfeld, pelos ensinamentos e exemplo de trabalho.
s sinceras e queridas amigas, Lie e Carol, que tanto apoiaram e acompanharam
minha caminhada no mestrado. Essa amizade vai permanecer pelo resto de nossas vidas.
Aos amigos de longa data, Simone, Ana Cludia, Danilo, Luclia e Raquel, que apesar
da distncia, sempre compreenderam a minha ausncia e ofereceram palavras de incentivo.
s amigas Letcia, Vanda, Aline e Mariana, companheiras de vrios episdios e boas
risadas.
Aos amigos e companheiros de pesquisa: Eduardo, Euclides, Edivandro, Joo, Mauro,
Juliana, Lus, Fabio, Maicon, Janana, Andra, Angelita, Sayuri e prof. Srgio, pelas
experincias e bons momentos compartilhados. Aos demais integrantes do grupo de pesquisa.
Cris, Fernandinho, Simone e Francis pelo apoio tcnico e administrativo.
Aos funcionrios do SEP pela ajuda, principalmente ao Z Luiz.
s empresas que colaboraram com esta pesquisa.
Universidade de So Paulo, pelo ensino gratuito e de qualidade.
Capes e ao Ministrio da Cincia e Tecnologia pelo apoio financeiro.
A mais bela teoria s tem valor atravs das obras que realiza.
(Romain Rolland)
Resumo
ARAUJO, C. Softwares de apoio ao gerenciamento gil de projetos colaborativos de
novos produtos: anlise terica e identificao de requisitos. Dissertao (Mestrado)
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008.
A competncia em gerenciamento de projetos (GP) reconhecida como um fator crtico para
o desenvolvimento de novos produtos e possuir sistemas de informao adequados um
quesito fundamental para apoi-la. H uma disponibilidade de ferramentas e em contrapartida,
um nmero significativo de crticas sua utilizao, especialmente no caso de produtos
inovadores e complexos. O trabalho tem por objetivo identificar os desafios a serem
enfrentados para o desenvolvimento de ferramentas de software para apoiar prticas com esse
enfoque. Empregou-se a reviso bibliogrfica combinada com o estudo de caso mltiplo.
Compilou-se os desafios apontados na literatura, revisando os temas: colaborao,
gerenciamento gil de projetos e softwares para gerenciamento de projetos. O resultado,
organizado segundo as reas de processo do PMI, foi comparado com problemas reais,
coletados por meio do mtodo de estudo de caso. O setor de bens de capital foi escolhido para
garantir a complexidade dos projetos (nmero de peas do produto e presena de
colaborao). A unidade de anlise o sistema de informao para gerenciamento dos
projetos (SIGP) de cada empresa. Descreveu-se o SIGP e o papel dos softwares de GP, de
forma a identificar os desafios e classific-los segundo reas de conhecimento de GP. Os
instrumentos utilizados foram roteiros de entrevistas, observaes e anlise de documentos.
Os desafios foram confrontados com o esforo da comunidade cientfica, identificado por
meio de uma reviso bibliogrfica, classificada segundo as mesmas reas de GP. Ao final,
comparam-se os desafios das empresas com a teoria e identifica-se uma lista de requisitos
para o desenvolvimento de softwares na rea. A anlise indica tambm que as ferramentas de
GP so utilizadas de forma restrita na indstria de bens de capital e que h discordncias entre
o esforo dos pesquisadores e necessidades dos profissionais da rea. Por fim, esta pesquisa
identifica como temas relevantes: a integrao de dados, o desenvolvimento de
funcionalidades de aquisio e de gerenciamento de interfaces, riscos, recursos e
multiprojetos.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos, software de gerenciamento de projetos,
gerenciamento gil de projetos, desenvolvimento de produtos.
Abstract
ARAUJO, C. Software to support the agile collaborative project management of new
products: theoretical analysis and requirements identification. M. Sc. (Dissertation)
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008.
The project management competence has been recognized as a critical factor to develop new
products. Information systems are a fundamental factor to support it. There is an exceptional
amount of tools. In opposition there are a significant number of critics about its utilization, in
special in projects like innovative and collaborative product projects. The critics pointed
needs for new methods and practices to support the agile project management. This research
aims to identify challenges of developing project management tool to support this approach.
The method used combines a bibliographical review with a multiple case study. The literature
challenges were compiled, reviewing the themes: collaboration, agile project management and
project management software. The result, organized by PMI process areas, was compared
with case study real problems. The capital goods (BK) sector was chosen to ensure the
projects complexity (by the product and collaboration presence). The analysis unit is the
project management information system (PMIS) of each company. The PMIS and the role of
the project management software were described to identify the challenges and classify them
according to project management areas. The data collection instruments are plan interview,
non-participant observations and document analysis. The challenges were faced with the
scientific community effort, identified through a literature review and classified according to
the same areas of PM. Following, the challenges of companies was compared with the
literature and a requirement list is identified to develop PM software. The analysis indicates
that the PM tools used in the BK industry are restricted. There is a mismatch between the
researcher efforts and necessities of professionals in the area. Finally, this research identifies
as relevant themes: data integration, development of acquisition features, interfaces, risks,
resources and multi-projects management.
Keywords: project management, project management software, agile project management,
product development.
Lista de Figuras
Lista de Quadros
ATO
Assembly-To-Order
BPMN
CAD
CAE
CAM
CE
Concurrent Engineering
CSCW
DSDM
EPM
EPSRC
ERP
ETO
Engineer-To-Order
GP
Gerenciamento de Projetos
GPC
MTS
Make-To-Stock
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
PDM
PDP
PMBOK
PMI
RF
Requisito Funcional
RNF
Requisito No Funcional
SGP
SIGP
SW
Software
TI
Tecnologia da Informao
WBS
XP
eXtreme Programming
SUMRIO
1.
Introduo............................................................................................................................... 14
2.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.3.
3.
3.1.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.3.
4.
4.1.
Mtodo..................................................................................................................................... 65
Motivao e Justificativa.......................................................................................................... 65
4.2.
Objetivo.................................................................................................................................... 65
4.3.
4.4.
Etapas da pesquisa.................................................................................................................... 72
5.
5.1.
Resultados ............................................................................................................................... 74
Estudos de Caso ....................................................................................................................... 74
5.1.1.
Empresa A................................................................................................................................ 74
5.1.2.
Empresa B ................................................................................................................................ 81
5.1.3.
Empresa C ................................................................................................................................ 86
5.1.4.
Empresa D................................................................................................................................ 92
5.1.5.
5.2.
5.2.1.
5.2.2.
5.3.
6.
14
1. Introduo
O gerenciamento por projetos (GP) o modelo dominante em muitas organizaes
para implementao de estratgias, transformao de negcios, melhoria contnua e
desenvolvimento de novos produtos (WINTER et al., 2006). H um conjunto significativo de
tcnicas, ferramentas e conceitos que foram desenvolvidos para apoiar este tipo de
gerenciamento, elaborados a partir dos anos 50 (WIKIPEDIA, 2008; KERZNER, 1984; e
HIRSCHFELD, 1985). Os marcos principais foram o desenvolvimento do grfico de Gantt,
do mtodo do caminho crtico, da anlise de rede (PERT) e a criao das primeiras
associaes profissionais na dcada de 70.
A aplicao inicial aconteceu com os grandes projetos de infra-estrutura, construo
civil e defesa. Essas tcnicas eram pouco difundidas entre empresas de outras reas, como as
de manufatura de bens de consumo seriados e prestadoras de servios. A situao alterou-se
no incio da dcada de 90. Impulsionados por vrias mudanas no ambiente empresarial,
popularizaram-se e difundiram-se em todos os setores industriais. Esse fenmeno
perceptvel no crescimento significativo do nmero de eventos, formao de profissionais
especializados e no investimento de empresas na rea.
No caso do desenvolvimento de produtos manufaturados, a procura por esses
conhecimentos deu-se com o aumento da intensidade e complexidade dos projetos. A
subcontratao de servios de engenharia, o crescimento do grau de inovao dos produtos, a
necessidade de tempos menores de desenvolvimento e o crescimento dos riscos associados
aos novos produtos explicam o aumento da complexidade.
O aumento da colaborao como estratgia para o desenvolvimento de novos produtos
tambm contribuiu. Nos anos 80, as empresas de produtos seriados possuam os setores de
Engenharia e de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) totalmente verticalizados. A empresa era
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outras tcnicas seriam necessrias. Afirma ainda que a teoria, em geral, no avanou para
considerar de maneira apropriada esses casos (MAYLOR, 2001).
Essa crtica vem sendo realizada por inmeros autores nos ltimos anos. Uma das mais
contundentes surgiu em 2002. Denominado de Manifesto gil, foi realizado por profissionais
da rea de gerenciamento de projetos de tecnologia da informao. Os autores questionaram o
foco exagerado na documentao, planejamento de tarefas e controle externo (BECK et al.,
2001). Em oposio, propuseram o desenvolvimento de novos mtodos, que deveriam seguir
diferentes princpios, aos quais denominaram de gil. Mais recentemente, Winter et al.
(2006) conduziram uma srie de estudos sobre os problemas da teoria de gerenciamento de
projetos e identificaram problemas semelhantes, apontando a necessidade de estudo e
desenvolvimento de novos mtodos e tcnicas, mais simples e com maior capacidade de
reagir s contingncias durante a execuo do projeto.
Chin (2004) e Highsmith (2004) so exemplos de autores que vm se dedicando ao
desenvolvimento de novas teorias na rea. Esses mtodos seriam especialmente adequados
para empresas que atuam em mercados inovadores e/ou pequenas e mdias empresas
(HIGHSMITH, 2004).
Uma das ferramentas fundamentais para o gerenciamento de projetos so as solues
computacionais, isto , os softwares de GP. Eles garantem a qualidade das informaes e,
portanto, desempenham um papel fundamental na tomada de decises que, por sua vez, a
essncia da gesto.
A evoluo dos princpios e mtodos geis de gerenciamento de projetos depende,
portanto, da adaptao ou desenvolvimento de softwares que utilizem estes princpios. No h
estudos que avaliem os softwares existentes, frente s novas tendncias da teoria de
gerenciamento de projetos. Qual a capacidade dos softwares em apoiar a introduo de
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19
Gesto tradicional, aqui tratada como clssica. Sugere-se que se consulte a seguinte bibliografia:
VERZUH(2000); PMBOK(2004); e KERZNER(2002)
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21
22
2.1.2.
23
projetos colaborativos, esses casos seriam distintos daqueles nos quais os membros das duas
organizaes tenham que definir e criar as solues conjuntamente, negociar prazos e
mtodos de trabalho, como o caso do envolvimento de parceiros de risco no
desenvolvimento de novos produtos. As duas situaes representam problemas com nveis de
complexidade distintos em termos de gerenciamento de projetos.
Portanto, prope-se para este trabalho uma adaptao da tipologia de Evaristo e
Fenema (1999). A Figura 1 representa a adaptao dessa tipologia, que considera no somente
o conceito de distribuio fsica, como tambm o de colaborao.
24
25
Recursos adequados;
Comunicao efetiva;
Pode-se notar que existe um alinhamento dos fatores crticos de sucessos observados
por Barnes, Pashby e Gibbons (2006) com os fatores que impedem o alcance dos objetivos de
um projeto, por Hameri e Puittinen (2003), apresentados no quadro 1.
Fatores de Hameri e Puittinen (2003)
Falta de informao sobre o que as outras equipes
do projeto esto fazendo
Vises diferentes sobre os objetivos do projeto
Falha no controle de mudana do projeto
adequados.
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muito maior, fazendo com que a gesto das expectativas dos interessados
(stakeholders), a percepo deles quanto ao sucesso do projeto, seja
fundamental para a avaliao do resultado do projeto.
Referenciamos a edio em portugus. Maylor (2001) cita a referncia original de 1997. Goldratt apud Maylor
(2001).
29
Mais recentemente, em 2002, surgiu uma crtica que se tornou conhecida como a
teoria do Gerenciamento gil de Projetos (Agile Project Management - APM). Trata-se do
manifesto, lanado em 2001, conhecido como Manifesto gil. Ele foi elaborado por
profissionais da rea de desenvolvimento de software que queriam melhorar o desempenho de
seus projetos.
De acordo com esses autores, haveria cinco objetivos principais que consistiriam a
base do APM (HIGHSMITH, 2004, p. 6): inovao contnua - para entregar produtos que
atendam os requisitos atuais dos clientes; adaptabilidade do produto - para entregar produtos
que atendam os requisitos futuros dos clientes; tempo de entrega reduzido - para encontrar
novos mercados e melhorar o retorno de investimento; capacidade de adaptao do processo e
das pessoas para responder rapidamente s mudanas de negcios e produtos; e resultados
confiveis para apoiar o crescimento e aumento de lucratividade.
Em 2003, foi fundado um projeto de pesquisa chamado de Rethinking Project
Management (2004-2006), apoiado pelo Engineering and Physical Sciences Research
30
31
Teorias da Complexidade de GP
Direo 3
Foco na Criao do Produto
Direo 4
Concepo Estreita dos Projetos
Teoria na Prtica
Direo 5
Praticantes como Tcnicos Treinados
32
Trs fatores so identificados por Cicmil et al. (2006) que causam atropelamento na
execuo dos projetos, quando esses so gerenciamentos pelo modelo clssico:
33
34
Chin (2004), ento, prope o que ele denomina de uma nova abordagem para o
gerenciamento de projetos, quebrando a viso do forte planejamento prvio das atividades.
Assim, temos o incio do Agile Project Management (APM) ou Gerenciamento gil de
Projetos.
O APM foi definido por Highsmith (2004) como []... um conjunto de valores,
princpios e prticas que auxiliam a equipe a entregar produtos ou servios de valor em um
ambiente desafiador.
A figura 2 mostra esquematicamente a distino entre as duas abordagens. A base de
tijolos representa a eficincia, eficcia de uma plataforma de gerenciamento de projetos. A
figura tem por objetivo transmitir a mensagem de que a teoria clssica necessitaria de uma
dedicao maior em atividades exclusivas de gerenciamento (base maior). Ao passo que no
gerenciamento gil, parte dessas atividades so substitudas por autocontrole da equipe ou
atenuadas por meio do emprego de tcnicas simplificadas e visuais.
35
36
manter ateno constante nas caractersticas do produto e foco no curto prazo. Elas
deveriam tambm considerar cuidadosamente quais caractersticas devem ser
includas no produto e criar, assim, um processo de desenvolvimento concentrado
em atividades que agregam valor. A crtica subentendida, que no explicitamente
apresentada por Highsmith (2004), a de que a teoria de GP tradicional
incentivaria planejamentos detalhados e de longo prazo, diminuindo o senso de
urgncia e distanciando a equipe do foco no valor agregado pelas atividades;
4. Capacidade de adaptao do processo e das pessoas. O APM procura responder
rapidamente s mudanas de negcios e produtos. A meta proposta pelo autor
que os membros da equipe no resistam s mudanas no decorrer do projeto, mas
entendam que os produtos podem ser modificados ao longo do seu
desenvolvimento. As equipes tambm precisam ser receptivas s novas idias. A
crtica ao gerenciamento de projetos clssico a de que a especializao e
distanciamento dos membros da equipe fazem com que resistam s mudanas na
forma como conduzir as atividades de projeto, isto , tenderiam a replicar formas
de conduta realizadas em projetos anteriores. E que prticas como controle de
mudana e verificao desestimulariam alteraes nos projetos nas fases iniciais,
gerando problemas futuros. Especialmente no caso de projetos inovadores em que,
segundo o autor, tais mudanas so necessrias;
5. Resultados confiveis. O APM possui o objetivo de apoiar o crescimento e
aumento de lucratividade do negcio. O processo de desenvolvimento deve medir
a importncia da entrega para o cliente ou se a entrega est compatvel com o custo
e o tempo estabelecidos para o projeto. Na teoria clssica, como dito
anteriormente, o foco est no planejamento e controle, com nfase na
documentao e atividades. Isso diminui a preocupao com o valor efetivo. J no
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38
39
40
41
42
de
Fases do GP gil
um Viso: do produto e escopo inicial do projeto
Segundo Chin (2004), uma estrutura que apie as prticas de GP indicada e pode
trazer benefcios. O mesmo autor prope que essa estrutura deve incluir: processos, prticas,
ferramentas de software, modelos de documentos e formulrios, representados na figura 5,
com as suas interaes. Esses elementos auxiliariam na elaborao de relatrios e documentos
contendo informaes valiosas para a tomada de deciso no projeto. Highsmith (2004)
enfatiza que os relatrios de status de projeto devem adicionar valor para o gerente do projeto,
gerente de produto, stakeholders e para a prpria equipe de projeto.
Analisando-se a estrutura operacional de Chin (2004), possvel reconhecer uma
significativa influncia com os modelos de estruturas para gerenciamento tradicional de
projetos, tais como escritrios de projetos e modelos de gesto de projetos. Notem-se as
definies de responsabilidades, cronogramas, uso de padres. Isso se explica na premissa de
que a proposta dos tericos do gil no significa negligenciar controles, planos e
padronizao.
43
A anlise leva a crer que a proposta desses autores mant-los, porm com uma
diferena na forma de aplicao desses conceitos. Trata-se, portanto, de uma proposta de
processos de gerenciamento de projetos que busca procedimentos mais simples por meio das
estratgias como: emprego de quadros e elementos visuais; eliminao de atividades de
gerenciamento que no agregam valor; e transferncia de mecanismos de controles
burocrticos para a equipe, por meio da autogesto (HIGHSMITH, 2004 e CHIN, 2004).
Em virtude dessa anlise que se convencionou neste trabalho o uso do termo
enfoque para designar o APM, em lugar do termo paradigma, amplamente empregado
pelos tericos do APM. A palavra enfoque remete a modelo, padro3. Portanto, dizer novo
3
Segundo Larousse (1992), paradigma um substantivo que designa modelo, padro ou norma. O mesmo
dicionrio fornece o significado de enfoque como ao de enfocar, modo de considerar ou entender um assunto
ou questo.
44
45
46
47
48
49
Um conjunto de funcionalidades tpicas pode ser observado para os SGPs, tais como
(ROZENFELD et al., 2005):
50
Gerenciamento
de
Custos:
ajuda
preparao
do
oramento
51
software que ele no distribudo com seu cdigo fonte e, para alter-lo,
seria necessrio utilizar a prtica da engenharia reversa, o que costuma ser
dificultado seja pelo uso de licenas, seja pela distribuio apenas de arquivos
compilados e ou outros mecanismos de segurana como Hard-Keys. Em sua
maioria, os softwares utilizam licenas de comercializao tradicionais, isto ,
por meio da compra do cdigo por pacote, nmero de usurios ou acesso. A
Licena Comercial pode reservar tambm direitos de uso, tais como suporte,
atualizao peridica e acesso documentao e outros materiais. Outro
modelo de software que se encaixa na categoria de cdigo fechado o
denominado freeware, que tambm no apresenta o cdigo fonte, apesar de
sua utilizao no implicar o pagamento de licenas de uso.
52
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54
55
funcionalidades diferenciais de cada software verificado, isto , aquelas que diferem da lista
apresentada por Rozenfeld et al. (2005).
O IBM RPM inclui o controle de colaborao no projeto, alm das funcionalidades j
citadas como bsicas dos SGPs. Ele fornece aos gerentes e participantes do projeto
informaes sobre acontecimentos e alteraes durante o decorrer do projeto, utilizando
notificaes de estado e condies de disparo de e-mails configurados pelo usurio
especificamente para cada projeto (IBM, 2008).
Nas informaes tcnicas publicadas sobre o Serena (Serena Mariner), no h
explicaes suficientes sobre suas funcionalidades (SERENA, 2008). Portanto,no foi
possvel avaliar o diferencial. O texto destaca uma funcionalidade de monitor de desempenho
do projeto em tempo real (SERENA, 2008).
O aplicativo da Borland (Borland Tempo), pelas informaes tcnicas disponveis no
site, disponibiliza as funcionalidades bsicas dos SGPs, incluindo tambm coleta de
informaes que permite modelar documentos padro do projeto e do planejamento, como
formulrios on-line; relatrio de acompanhamento de sanidade do projeto, como relatrios
imediatos de progresso, alertas de vencimento de prazo de tarefas e notificaes aos membros
da equipe (BORLAND, 2008). Portanto, no foi possvel identificar funcionalidades
diferenciais.
J o software da EProject (Daptiv PPM) possui foco em funcionalidades de
colaborao. Um exemplo a troca de mensagens assncronas integrada s funes
tradicionais de GP, incluso de documentos no projeto utilizando funo drag-and-drop
(arrastar e soltar) nas janelas; e funcionalidade para registro e gerenciamento de Lies
Aprendidas (EPROJECT, 2008).
O Sciforma (PS8) tem como diferencial o apoio criao de templates para os
projetos. Dispe de funcionalidades para criar grficos e relatrios, alm dos existentes no
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mesmo propsito dessa pesquisa, julgou-se que seria fundamental uma anlise pormenorizada
desses softwares. Portanto, optou-se por realizar uma avaliao especfica, a partir do contato
com o prprio sistema, indo alm da documentao. Essa anlise apresentada na subseo
5.2.2, pois faz parte de um dos resultados da pesquisa.
58
Open
Workbench
Banco de dados
100%
100%
100%
90%
25%
5%
Calendrio e agenda
23%
13%
3%
13%
37%
37%
Gesto de atividades
38%
36%
30%
42%
46%
64%
Gesto de recursos
36%
32%
10%
14%
22%
32%
Gesto de custos
Gesto de
documentos relatrios
e impresso
30%
10%
0%
10%
15%
55%
33%
40%
27%
27%
27%
33%
Ferramentas de
monitoramento
10%
3%
10%
10%
3%
50%
Gesto de mltiplos
projetos
4%
4%
4%
4%
0%
36%
38%
65%
75%
65%
3%
Tabela 1. Avaliao dos softwares de cdigo aberto
Fonte: Roriz, Juc Junior e Amaral (2005)
13%
Ferramentas de
comunicao e
integrao
59
Fonte
Hameri e Puittinen (2003)
Hameri e Puittinen (2003)
Hameri e Puittinen (2003); Barnes, Pashby
e Gibbons (2006)
Hameri e Puittinen (2003)
Hameri e Puittinen (2003)
Hameri e Puittinen (2003)
Hameri e Puittinen (2003)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006)
60
no responderiam s necessidades das organizaes que convivem nesse novo cenrio. Seria
preciso desenvolver mtodos e tcnicas que fossem capazes de atender aos seguintes desafios:
61
Coterrel (1998)4 apud White e Fortune (2002) diz que poucos softwares de gerenciamento de
projetos possuem funcionalidades que apiem o compartilhamento de recursos e informaes
segundo as necessidades desses tipos de projeto.
Bergman e Baker (2000) afirmam que as solues para o compartilhamento dos dados
de projetos utilizadas nas empresas, na poca do estudo, eram ferramentas ou famlia de
ferramentas simples de escritrio, como o MS-Office. Segundo os autores, elas so
insuficientes para engenheiros, porque eles usam muitas ferramentas diferentes e diversas
plataformas computacionais. Liu (2003) prope uma arquitetura para integrar os diferentes
sistemas utilizados pelas empresas para ajudar no gerenciamento de seus projetos,
convertendo informaes de um sistema para o outro.
Ren et al. (2006), baseados na experincia de proposio de uma soluo especfica
para gerenciamento de projetos colaborativos, afirmam que uma nova gerao de ferramentas
de planejamento de projetos colaborativos precisa ser construda. Seu estudo direcionado
para as parcerias de pequenas e mdias empresas, e o modelo apresentado foca na preparao
e planejamento dos projetos colaborativos. Segundo Woerner e Woern (2005), a maioria das
plataformas de colaborao possui uma arquitetura centralizada e focada nas fases de
desenvolvimento de novos produtos e novos processos de produo. Esse um aspecto
inadequado quando se trata de colaborao em pequenas e mdias empresas, onde o controle
sobre os dados um critrio fundamental.
Outro dado relevante apresentado na pesquisa de White e Fortune (2002) a
dificuldade de um modelo que demonstre o mundo real dos projetos e a documentao
extensa do projeto, que consome muito tempo na sua execuo e torna-o mais burocrtico.
Portanto, os problemas enfrentados no gerenciamento de projetos colaborativos pelas
empresas so:
COTTERREL, S. Annual Software Review 1998. Project Manager Today 1998; August: 22-3.
62
Portanto, os trabalhos citados, que avaliam casos reais de SGPs, reforam ainda mais a
necessidade de avano nas solues. Nota-se tambm que os problemas so especialmente
maiores no caso de projetos de alta complexidade e alto grau de inovao. Esses problemas
seguem na mesma linha das crticas do gerenciamento de projetos tradicional.
Ao analisarmos as mudanas em desenvolvimento atualmente nos softwares de
gerenciamento de projetos, possvel identificar preocupaes semelhantes. O levantamento
realizado na seo 3.2.1 demonstra que os sistemas mais inovadores esto incorporando:
63
64
Alm dessas concluses, a reviso demonstra que anlises mais profundas precisariam
ser feitas, ao menos em trs aspectos:
65
4. Mtodo
Este captulo apresenta os objetivos da pesquisa e o mtodo empregado para
desenvolv-la. Inicia-se com a apresentao da motivao e justificativa do trabalho, seo
4.1. Em seguida, apresentam-se os objetivos, delimitados por meio de questes de pesquisa,
na seo 4.2. A classificao do mtodo descrita na seo 4.3. Por fim, as etapas realizadas
so descritas na seo 4.4.
4.2. Objetivo
O tema geral de pesquisa a identificao das necessidades de evoluo dos softwares
de gerenciamento de projetos (SGP) frente s necessidades de desenvolvimento colaborativo e
aos princpios do gerenciamento gil de projetos. O objetivo central, portanto, identificar
66
67
68
livros, teses e revistas cientficas internacionais que fazem referncia aos temas de
gerenciamento de projeto e projetos colaborativos de desenvolvimento de produtos. A
investigao sobre a aplicabilidade do enfoque do gerenciamento gil para a construo de
softwares de gerenciamento de projetos de produtos manufaturados tambm se enquadra neste
mtodo.
A identificao dos requisitos do software de GP foi realizada por meio de uma
combinao de reviso bibliogrfica, anlise das ferramentas de GP gil disponvel na internet
e estudos de casos mltiplos.
69
ferramentas e tcnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as sadas dos processos de
gerenciamento de projetos. Ele usado para dar suporte a todos os aspectos do projeto, da
iniciao ao encerramento, e pode incluir sistemas manuais e automatizados (PMBOK, 2004,
p.377). Assim, este trabalho avaliou o uso dos SGPs e sua inter-relao no apoio aos projetos
das empresas.
Os instrumentos utilizados foram roteiros de entrevistas, com perguntas semi-abertas,
observaes e anlise de documentos. O roteiro encontra-se no Apndice A. Os entrevistados,
em todas as empresas, estavam diretamente relacionados com o gerenciamento dos projetos e
possuam conhecimento de todo o PDP.
70
todas as empresas foi possvel conhecer os vrios setores que compem o PDP e assim fazer a
modelagem do PDP, apresentando a utilizao dos softwares ao longo do processo,
caracterizando o SIGP. Para essa modelagem, foi utilizado o padro BPMN (Business Process
Modeling Notation), que vem se consolidando como um dos mais importantes padres de
notao grfica aberta para modelar processos de negcios. O apndice B apresenta a notao
utilizada para a modelagem.
Os estudos de casos foram realizados em quatro empresas de bens de capital, de
tamanhos variados - pequena, mdia e grande, de acordo com a classificao do BNDES
(Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) - que trabalham com os modelos
de produo ETO (Engineer-To-Order), MTS (Make-To-Stock) e ATO (Assembly-To-Order),
alm de desenvolverem tipos de produtos diferentes (desde metalurgia at alta tecnologia
tica) e realizarem colaborao com outras organizaes no seu PDP.
A indstria de bens de capital foi escolhida por desenvolver projetos complexos e
colaborativos. As demais caractersticas, como tamanho da empresa, tipo de produtos e
sistema de produo, foram combinadas com a finalidade de obter problemas diferentes de
gerenciamento de projetos e assim elaborar uma lista de requisitos mais robusta, obtendo
confiabilidade na aplicao do software em diferentes organizaes. A figura 12 mostra o
quadrante que representa os tipos de empresas estudadas, de acordo com suas caractersticas.
71
Anlise e Concluses
Os dados analisados dos estudos de casos, dos softwares disponveis para GP gil e
das concluses da reviso bibliogrfica sobre os softwares da literatura foram compilados de
forma a verificar os pontos necessrios para o modelo e gerar assim a lista de requisitos. Cada
ponto considerado necessrio para o modelo de software est listado na seo 5.3,
devidamente acompanhado do estudo que o justifica.
A pesquisa em questo classificada dentro da abordagem qualitativa, que
caracterizada pela utilizao do ambiente natural como fonte direta de dados e do pesquisador
como instrumento fundamental (GODOY, 1995). Na pesquisa qualitativa, o pesquisador
72
procura entender os fenmenos segundo a perspectiva dos participantes dela e, depois, sua
interpretao.
73
74
5. Resultados
Este captulo apresenta os resultados da pesquisa. Inicia com os quatro estudos de caso
(seo 5.1) que compem a pesquisa de campo. Em seguida (seo 5.2), a anlise dos
softwares de GP encontrados na literatura e voltados para o enfoque gil. Os requisitos
obtidos dessas anlises so sintetizados na seo 5.3.
75
Software PDM (Product Data Management), que atua nos processos de Venda
e Gerenciamento. O PDM o sistema de frente para as engenharias de produto
(PEREIRA, 2005);
76
77
78
79
NQ2, NQ3, NQ4, NQMS) atrelados aos nveis de certificao dos fornecedores (CI,
CII, CIII). Portanto, toda pea cadastrada em um grupo e, conforme o grupo, h um
procedimento especfico e controlado para a aquisio. Incluir funcionalidades como
esta, integradas ao gerenciamento de projetos, seria um aspecto a ser estudado.
Significa que o acompanhamento da aquisio alimentaria indicadores de
desempenho do projeto. Segundo os entrevistados, anlises mais sofisticadas de
suprimentos poderiam melhorar o projeto e diminuir significativamente os custos
nesta indstria.
Colaborao com assessoria jurdica e sigilo nas contrataes externas. Outro ponto
interessante foi a deteco de potenciais parceiros na colaborao. Existem casos em
80
81
Engenharia do Produto aos mtodos e processos atravs de uma ferramenta CAD 3D.
5.1.2. Empresa B
A empresa possui capital aberto e aproximadamente 300 colaboradores diretos,
divididos entre sua sede, escritrios em duas capitais brasileiras e uma em Miami, nos Estados
Unidos. Tambm h representantes na Europa, sia e Oceania. Duas unidades nacionais
realizam operaes industriais, e as restantes, apenas operaes de venda e assistncia tcnica.
Suas linhas de produtos atendem ao setor mdico-odontolgico e setor tico, aplicados s
reas mdica, militar e espacial.
Por possuir uma gama vasta de produtos de alta tecnologia, a empresa pode ser
enquadrada em trs estratgias de produo distintas: ATO (Assembly-To-Order), para uma
linha de produtos de catlogo, englobando aparelhos oftalmolgicos e odontolgicos; ETO
(Engineer-To-Order), para projetos do ramo espacial, cuja durao dos projetos geralmente
82
83
84
85
86
produto e pouco as atividades dos projetos. Portanto, embora haja um controle efetivo e
muito bem elaborado da configurao do produto, a empresa ressente-se de um planejamento
mais elaborado das atividades da equipe. Ainda assim, so notveis o esforo e os resultados
da utilizao dos indicadores de desempenho nos projetos em desenvolvimento.
5.1.3. Empresa C
A empresa de pequeno porte, capital 100% nacional e administrao familiar. Possui
cerca de 200 funcionrios e certificado de qualidade ISO-9001:2000. Atua no
desenvolvimento de solues para indstrias, tanto nas reas de logstica interna quanto na de
servios de montagens industriais, fornecendo produtos sob encomenda; portanto, o sistema
de produo utilizado ETO.
Possui uma vasta quantidade de clientes, os quais esto distribudos nos setores
alimentcio, cosmtico, qumico, metal-mecnico, de papel e celulose, de tubos e conexes.
Desenvolve e fabrica equipamentos para paletizao e despaletizao, equipamentos para
encaixotamento, linhas transportadores, elevadores e descedores de produtos, mesas
acumuladoras, desviadores e viradores magnticos e no magnticos, processadores de latas e
fundos, lavadores de vidros e sistemas para movimentao de vidros.
87
O sistema ERP foi implantado h pouco tempo; existem funcionalidades que ainda no
esto sendo utilizadas pela empresa. Assim, no desenvolvimento de produtos, os indicadores
so gerados em planilhas. Pretende-se eliminar a utilizao de planilhas eletrnicas,
centralizando todos os relatrios no ERP.
O contato com colaboradores externos, que desenvolvem partes especficas do projeto
por meio de contratos, feito por e-mails, telefonemas e reunies presenciais. Os acordos de
88
89
Figura 17. Modelo representativo do macro fluxo de informaes dos projetos da Empresa C
90
91
Anlise de risco. A ausncia de anlise de risco tambm foi notada, sendo realizada
apenas informalmente no incio do projeto. Nota-se a necessidade de um software que
apie essa anlise e armazene os problemas. Poderia ser criada uma funcionalidade
dentro do prprio ERP ou ser utilizada alguma outra ferramenta para esse tipo de
anlise e acompanhamento ao longo do projeto. A gerncia e anlise de riscos
poderiam garantir maiores nveis de sucesso de projetos futuros;
92
5.1.4. Empresa D
Atua no ramo de automao e controle industrial e tem como principal mercado-alvo
usinas de cana-de-acar no centro-sul e nordeste do Brasil. Ela possui filiais no Sul, Sudeste
e Nordeste do pas, alm de representaes em toda a Amrica Latina. Exporta para mais de
vinte pases, inclusive pases africanos.
Com cerca de 350 colaboradores diretos, a empresa passou por um crescimento
recente, o que gerou necessidade de ampliao da planta e adequaes na empresa como um
todo. Possui certificao ISO 9001, referente ao seu Sistema de Gesto da Qualidade, relativo
ao escopo de fornecimento de projeto, produo, comercializao, instalao e assistncia
tcnica para sistemas eletrnicos de controle e automao.
A empresa apresenta uma vasta linha de produtos, todos voltados s necessidades de
automao e controle de pequenas, mdias e grandes empresas. Essa linha de produtos
dividida em linhas de instrumentao industrial, sistemas completos para instrumentao,
projetos de instrumentao, sistemas supervisrios, assistncia tcnica e treinamento para
clientes. Os produtos da empresa esto presentes em cerca de 60% das usinas de cana-deacar da Brasil, o que representa participao significativa no mercado sucroalcooleiro
brasileiro.
A estrutura organizacional da empresa composta pela diretoria, P&D, PCP, compras,
engenharia, a qual dividida em eletrnica e mecnica, e o setor de manufatura, composto por
produo mecnica, montagem eletrnica, montagem de sistemas e testes eletrnicos.
93
94
95
Figura 18. Modelo representativo do macro fluxo de informaes dos projetos da Empresa D
96
97
98
empresas
com
caractersticas
significativamente
distintas,
foram
99
Alinha-se, portanto, com as crticas realizadas por Maylor (2001), por Winter et al.
(2006) e autores do ESPRC e do enfoque gil de projetos. Conforme a crtica de Maylor
(2001) os softwares de gerenciamento de projetos so utilizados principalmente para a
elaborao de grficos de Gantt, e o acompanhamento complexo, retirando muito do
trabalho do gerente.
Os desafios comuns em que os softwares poderiam auxiliar e que so comuns em
todos os casos seriam em: anlise de risco, aquisio, gerenciamento de recursos, dificuldade
em utilizao de ferramentas que gerenciem multiprojetos e gerao automatizada de
indicadores de desempenho.
Outro fato que comum a todos e chama a ateno o uso muito restrito de softwares
para apoiar a colaborao com parceiros e fornecedores externos. O controle do projeto bem
como a troca de informaes so feitos informalmente pelos profissionais, empregando-se
ferramentas comuns.
Em relao ao identificado na reviso bibliogrfica, os aspectos que no foram citados
por autores da rea, mas que foram encontrados nos estudos de caso so:
100
resultado dos casos demonstra, porm, que este um aspecto mais relevante do
que o visto na literatura.
101
102
REA
10
SUB REA
1.1
Desenvolver o termo de abertura do projeto
1.2
Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto
1.3
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
1.4
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Integrao
1.5
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
1.6
Controle integrado de mudanas
1.7
Encerrar o projeto
1.8
Integrao de dados de software
2.1
Definio da atividade
2.2
Seqenciamento de atividades
2.3
Estimativa de recursos da atividade
Tempo
2.4
Estimativa de durao da atividade
2.5
Desenvolvimento do cronograma
2.6
Controle do cronograma
3.1
Planejamento do escopo
3.2
Definio do escopo
Escopo
3.3
Criar WBS
3.4
Verificao do escopo
3.5
Controle do escopo
4.1
Estimativa de custos
Custos
4.2
Oramentao
4.3
Controle de custos
5.1
Planejamento da qualidade
Qualidade
5.2
Realizar a garantia da qualidade
5.3
Realizar o controle da qualidade
6.1
Planejamento de recursos humanos
6.2
Recursos
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Humanos
6.3
Desenvolver a equipe do projeto
6.4
Gerenciar a equipe do projeto
7.1
Planejamento das comunicaes
7.2
Distribuio das informaes
Comunicaes
7.3
Relatrio de desempenho
7.4
Gerenciar as partes interessadas
8.1
Planejamento do gerenciamento de riscos
8.2
Identificao de riscos
8.3
Anlise qualitativa de riscos
Riscos
8.4
Anlise quantitativa de riscos
8.5
Planejamento de respostas a riscos
8.6
Monitoramento e controle de riscos
9.1
Planejar compras e aquisies
9.2
Planejar contrataes
9.3
Solicitar respostas de fornecedores
Aquisies
9.4
Selecionar fornecedores
9.5
Administrao de contrato
9.6
Encerramento do contrato
10.1
Controle de contribuio dos colaboradores
Colaborao
10.2
Controle de informaes confidenciais e pblicas
10.3
Registros de acordos de colaborao
Quadro 5. Critrios para anlise dos softwares da literatura
Fonte: elaborado pela autora
103
104
ID
Sistema/Autor
Descrio / Caractersticas-chaves
Contribuies
S1
WebCADET Proposta de um servidor/repositrio (WedCADET) de A proposta procura melhorar a captura, distribuio e gerenciamento
conhecimentos em design, baseado na Web para apoio tomada de do conhecimento durante a fase de design, no desenvolvimento de
deciso durante os estgios iniciais de design
novos produtos.
S2
Um framework que emprega o formato XML e CORBA na web, como Aumentar a eficincia e colaborao de equipes multidisciplinares de
um sistema de padres de troca de dados para colaborao no design divididos geograficamente com a utilizao de um framework,
desenvolvimento de injeo de moldes.
a fim de interpretar as informaes de design em um formato legvel.
S3
CyberCO uma framework de gerenciamento de Workflow para o A proposta visa oferecer a execuo paralela de mltiplas aplicaes
desenvolvimento colaborativo de produtos em ambientes baseados da Web, com relao ao gerenciamento do workflow. Nos sistemas
na Web.
tradicionais de gerenciamento do workflow, o controle e fluxo de
dados determinado pela precedncia das aplicaes; no CyberCO,
os papis so definidos para os agentes iniciarem e terminarem suas
tarefas.
S4
Huang (2002)
S5
ICA - Prope um sistema baseado em agentes de informao A proposta utiliza o conceito de mdulos, montando um novo produto
colaborativa para um projeto de produtos modulares.
de acordo com os requisitos apresentados, e com as informaes
disponibilizadas pelos seus respectivos colaboradores.
S6
Qian e Shensheng
(2002)
P_PROCE Um arquitetura e implementao de gerenciamento de O artigo prope integrao de um WFMS com um PDMs,
processo de desenvolvimento de produto, com modelo de workflow gerenciando os dados do produto e tambm lida com informao do
integrado.
processo, informao de recursos, informao da organizao e
informao de controle e avaliao.
S7
Hameri e Puittinen
(2003)
S8
ID
S9
Sistema/Autor
Tay e Roy (2003)
Descrio / Caractersticas-chaves
CyberCAD Um sistema, baseado na web, de integrao de CAD
com videoconferncia.
Contribuies
A proposta contribui com um sistema sncrono de comunicao de
associado ao sistema CAD, para colaboradores distribudos
geograficamente em um projeto.
WebBlow - Apresenta um software composto de uma combinao de A contribuio o compartilhamento de informaes de um projeto
tecnologias como agentes de softwares, Web, XML e Java para entre gerentes e designers, sem necessidade de uso de um nico
compartilhar informaes de produtos durante seu projeto. Voltado tipo de software entre as partes.
especificamente para o projeto de peas automotivas.
CSCE - Apresenta um modelo de gerenciamento de relaes de Contribui com funcionalidade de formar relacionamentos formais
parceiros nos projetos de engenharia, usando o conceito de CSCW. entre parceiros, designando tarefas para cada uma das partes. E
Possui foco na construo de confiana entre parceiros.
cada parceiro, dependendo da sua plataforma de trabalho, pode
utilizar uma diferente implementao do sistema.
Apresenta uma arquitetura que captura, por meio de agentes, os A proposta contribui com troca de informao entre pessoas
interesses e comportamentos de usurios de sistemas de design interessadas em uma mesma rea, buscando e armazenando
colaborativo.
histrico de conhecimento em uma base.
Proposta de desenvolvimento de um ambiente de engenharia O principal propsito do artigo contribuir com um melhor
colaborativa, utilizando ferramentas de engenharia colaborativa entendimento das condies de desenvolvimento e a atual tecnologia
existentes.
disponvel para o desenvolvimento de um ambiente de engenharia
colaborativa, que os autores chamam de (Collaborative Engineering
Environment (CEE).
105
106
107
Colaborao
10%
Integrao
17%
Aquisies
2%
Riscos
0%
Tempo
13%
Comunicaes
37%
Escopo
21%
Qualidade
0%
Rec. Humanos
0%
Custo
0%
Cada rea possui suas subreas (quadro 5). Foi analisado o detalhamento de cada rea
e observadas ausncias nas funcionalidades das propostas, em relao ao gerenciamento de
projetos. Cada rea foi desdobrada em suas respectivas subreas e representada graficamente.
A seqncia de apresentao segue a ordem de representatividade das reas.
A figura 20 mostra que a rea de comunicaes possui todas as subreas
representadas, e 72% das funcionalidades so voltadas para a distribuio das informaes. J
as funcionalidades para gerenciar as partes interessadas representam 17%. O planejamento
das comunicaes e relatrios de desempenho representam apenas 6% da rea de
comunicaes.
108
Comunicaes
72%
80%
60%
40%
20%
17%
6%
6%
0%
Planejamento das comunicaes
Relatrio de desempenho
A prxima rea Escopo, que possui cinco subreas, mas somente trs possuem
representatividade nas funcionalidades. A definio de escopo representa 60% da rea,
seguida de 30% de verificao do escopo e 10% de planejamento (Figura 21). As subreas
que representam as funcionalidades de criao de WBS e controle do escopo no aparecem
nas propostas estudadas.
Escopo
60%
60%
50%
30%
40%
30%
20%
10%
10%
0%
Planejamento do escopo
Definio do escopo
Verificao do escopo
109
Integrao
50%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
110
33%
40%
30%
17%
20%
10%
0%
Definio da atividade
111
Colaborao
80%
80%
60%
40%
20%
20%
0%
Controle de contribuio dos colaboradores
Controle de informaes confidenciais e pblicas
112
113
114
115
116
Possuem tambm rea para guardar as retrospectivas, que seriam as lies aprendidas,
alm das anlises das estimativas iniciais do projeto.
softwares, podem ser estudadas para serem adaptadas ao desenvolvimento de produtos. Dessa
117
118
Os requisitos formam uma viso sinttica das anlises obtidas por meio da: a) reviso
da literatura; b) estudo de casos mltiplos; e c) anlises de sistemas existentes de
gerenciamento de projetos geis voltados para softwares.
Essa etapa do trabalho tem a inteno de formar uma sntese dos resultados das
diferentes anlises conduzidas. A meta facilitar a identificao de temas que precisam ser
detalhados para o desenvolvimento do software. Eles podem ainda ser utilizados como
referncia tanto para a customizao de softwares existentes de gerenciamento de projetos,
como tambm para o desenvolvimento de novas solues que possam apoiar esse processo.
Uma classificao dos requisitos com bastante aceitao na comunidade acadmica a
de requisitos funcionais e requisitos no funcionais (MYLOPOULOS et al., 1992;
SOMMERVILLE e SAWYER, 1998). Cysneiros (2001) diz que requisitos funcionais so os
que expressam funes ou servios executados por um software. As funes ou servios so,
em geral, processos que transformam entradas em sadas. J os requisitos no funcionais so
os que declaram restries, ou atributos de qualidade para um software e/ou para o processo
de desenvolvimento deste sistema. Segurana, preciso, usabilidade, desempenho e
manutenibilidade so exemplos de requisitos no funcionais.
vlido lembrar que o foco deste trabalho no est na engenharia de requisitos e, por
esse motivo, no feita uma reviso bibliogrfica exaustiva da rea. Procurou-se adotar os
princpios consagrados da engenharia de requisitos para uma elaborao mais rigorosa da
proposta de pesquisa.
Primeiramente, foram listados os requisitos funcionais, separados em grupos conforme
suas funcionalidades. Em seguida, foram avaliadas as necessidades apresentadas no
levantamento bibliogrfico e na compilao dos estudos de casos para a gerao dos
requisitos no-funcionais. Essa ordem foi utilizada pelo prprio fato de que os requisitos no
funcionais esto sempre relacionados a um requisito funcional (EAGLE, 1995; CHUNG et al.,
119
20006 apud CYSNEIROS, 2001). Para a descrio dos requisitos, tanto no funcionais como
funcionais, foi utilizada a linguagem natural.
A seguir, so apresentados os grupos de requisitos funcionais:
1) Permitir o registro e controle de usurios
a. Permitir a incluso/edio/excluso do cadastro de organizaes;
b. Permitir a incluso/edio/excluso do cadastro de usurio relacionado sua
organizao;
c. Permitir a definio de privacidade de informaes;
d. Possibilitar o cadastro/edio de controle de permisses de acesso e relacionlo aos usurios;
e. Registrar os acessos e aes dos usurios, gerando um registro de log;
f. Permitir o backup de informaes pelas organizaes, respeitando as restries
de acesso e privacidade de informaes.
120
121
5) Finalizar do projeto
a. Solicitar avaliao final do projeto;
b. Gerar indicadores de desempenho finais;
c. Gerar forma grfica de demonstrao do resultado final do projeto;
d. Guardar validaes finais do projeto;
e. Permitir o acesso ao histrico do projeto, depois de finalizado, respeitando as
restries de acesso de cada usurio;
f. Permitir avaliao final do projeto pelos clientes.
6) Comunicao e Integrao
a. Possuir diferentes formas de comunicao entre os membros do projeto,
incluindo ferramentas sncronas e assncronas;
b. Registrar as interaes sncronas ou assncronas entre os usurios e seus
resultados, de forma que as informaes possam ser distribudas entre os
demais membros do projeto ou consultadas posteriormente;
122
123
124
125
126
127
que sejam flexveis ao ambiente de incerteza, com foco nas pessoas, que criem mais valor
para o cliente e encorajem a adaptao do processo e das pessoas.
Tambm foram avaliadas as tendncias dos softwares de GP. Pela anlise do relatrio
do Gartner (2007), em conjunto com a avaliao das ferramentas de GP geis de softwares,
foi possvel concluir que as novas ferramentas de GP tendem a utilizar as funcionalidades do
gerenciamento de projetos de desenvolvimento de softwares, que adota o enfoque gil
(APM), alm de incorporar funcionalidades integradas de colaborao com gerenciamento de
projetos. Os novos softwares de GP tambm possuem tendncia de apresentar funcionalidades
para o acompanhamento contnuo das mudanas necessrias ao decorrer do projeto.
O quadro 7, a seguir, apresenta a comparao entre os desafios encontrados na
literatura e nos estudos de casos.
reas do
Gerenciamento
de Projetos
Integrao
17
Tempo
13
Escopo
21
Custos
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicaes
37
Riscos
Aquisies
Colaborao
10
A, B e C
CeD
A, C e D
Compartilhamento de dados
entre partes do projeto
Planejamento e controle dos
riscos durante o projeto
Controle das aquisies no
decorrer do projeto
Ferramentas de apoio
realizao do contrato
Foco no registro das
informaes e rastreabilidade
128
129
um conjunto deles que, por sua singularidade, merecem ser pesquisados e estudados com
maior ateno.
Este trabalho representa um primeiro esforo na identificao dos requisitos e
necessita de estudos futuros. Em um processo de desenvolvimento de software, a elicitao de
requisitos, utilizada para compreender a real necessidade dos usurios e delimitar o escopo do
projeto, est em constante mudana ao longo do projeto. Da mesma maneira, a lista de
requisitos apresentada est sujeita s alteraes necessrias para o desenvolvimento futuro
deste trabalho, com avaliaes seqentes para a elicitao de novos requisitos.
Algumas sugestes de pesquisas futuras, dando continuidade a este trabalho so:
130
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134
27 fev
135
136
Apndices
Apndice A - Roteiro de Entrevista do Estudo de Caso
Parte 1 Caracterizao da Empresa e do seu PDP
1. Qual o porte da empresa
Micro
Pequena
Media
Grande
No
137
Gesto de atividades
Visualizar e formatar grfico PERT
Visualizar e formatar grfico GANTT
Gerao de WBS
Definir e visualizar nveis para as atividades
Definir restries para as atividades
Visualizao das tarefas envolvendo todos projetos
Mtodo de determinao de durao das tarefas
Gesto de Recursos
Configurar Recursos
Visualizar Disponibilidade de uso dos recursos
Nivelamento de recursos (must start on, start no earlier)
Padres de alocao de recursos
Documentos e Relatrios
Gerao de relatrios
Impresso
Gerenciamento Eletrnico de Documentos
Gesto de Mltiplos Projetos
Compartilhamento e nivelamento de recursos entre
mltiplos projetos
Anlise dos parmetros ECV e IDP
Agrupamento de Projetos
Ferramentas de Comunicao e Integrao
Notificaes por e-mail
Exportao de projetos e tarefas
Importao de projetos e tarefas
Exportao de contatos
Importao de contatos
Frum de discusses interno
Frum de discusses na internet
Comunicao com cliente
Projetos Finalizados
Armazena documentos de projetos finalizados
Gera relatrios avaliando o desenvolvimento do projeto
Banco de dados com projetos finalizados (p/ busca)
5. A empresa possui uma metodologia de gesto de projetos?
Sim
No
6. O(s) software(s) utilizado(s) possui(em) algum tipo de integrao com outros sistemas dentro da
empresa? Qual?
7. Quais so os principais usurios do software?
138
139
Associao
Pool
Lane
Objeto de dados
Name
Fluxo de seqncia
Name
Atividade
FIGURA
Name
Evento
DESCRIO
Algo que acontece durante um
processo do negcio. Estes
eventos afetam o fluxo do
processo e tm geralmente uma
causa (trigger) ou um impacto
(result). H trs tipos de
eventos, baseados sobre
quando afetam o fluxo: Start,
Intermediate, e End.
Termo genrico para um
trabalho executado. Os tipos de
atividades so: Tarefas e subprocessos. O sub-processo
distinguido por uma pequena
cruz no centro inferior da figura.
Usado para mostrar a ordem
(seqncia) com que as
atividades sero executadas em
um processo
Usada para associar dados,
texto, e outros artefatos com os
objetos de fluxo. As
associaes so usadas para
mostrar as entradas e as sadas
das atividades.
Um pool representa um
participante em um processo.
Ele atua como um container
grfico para dividir um conjunto
de atividades de outros pools,
geralmente no contexto de
situaes de B2B.
Name
OBJETO
SubTotal
Total
0
0
0
S4
S15
S6
1
S7
1
4
0
S2
S10
S12
1
S13
1
3
1
0
2
6
1
0
S1
S5
S11
1
6
S8
S9
10
3
0
0
0
1 . 1 1.21.3 1 . 4 1 . 5 1 . 6 1 . 7 1 . 8 1 . 9 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3
5.1
5.2
5.3
6.1
6.2
0
6.3
6.4
7.1
1
1
S3
S14
7.2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
13
18
7.3
7.4
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6
10.1
1
1
1
1
10.2
9. Aquisies
Encerramento do contrato
Administrao de contrato
Selecionar fornecedores
8. Riscos
Planejar contrataes
7. Comunicaes
Identificao de riscos
Relatrio de desempenho
6. Rec. Humanos
5. Qualidade
4. Custo
Planejamento da qualidade
Controle de custos
Oramentao
3. Escopo
Estimativa de custos
Controle do escopo
Verificao do escopo
Criar WBS
2. Tempo
Definio do escopo
Planejamento do escopo
Controle do cronograma
Desenvolvimento do cronograma
1. Integrao
Seqenciamento de atividades
Definio da atividade
Encerrar o projeto
ID
140
10.3
1
1
1
1
Tipo
(RNF/RF)
1.
RF
2.
RF
3.
RF
4.
Acompanhar o andamento do
projeto
RF
5.
Finalizar do projeto
RF
6.
Comunicao e Integrao
7.
8.
9.
Interface homem-computador
simplificada e resumida por meio do
uso intensivo de grficos.
RF
Reviso Bibliogrfica
AeC
Highsmith (2004),
Chin (2004)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006),
Hameri e Puittinen (2003)
Highsmith (2004),
Chin (2004)
Maylor (2001)
Barnes, Pashby e Gibbons (2006),
Hameri e Puittinen (2003)
Highsmith (2004)
Chin (2004)
RNF
Highsmith (2004),
Chin (2004)
A
A, B e D
A, B, C e D
RNF
RNF
Estudo de
Caso
3 softwares de APM
AeC
Softwares da plataforma gil
Propostas de:
Chung e Lee (2002);
Qin et al. (2003);
Tay e Roy (2003);
Li, Fuh e Wong (2004);
Rodriguez e Al-Alshaab (2005)
141
142
Proposta de:
10.
RNF
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
RNF
A, B, C e D
RNF
RNF
Highsmith (2004)
Chin (2004)
Winter et al. (2006)
RNF
RNF
A
A, B, C e D
RNF
BeD
RNF
18.
Controle de multiprojetos
RNF
19.
RNF
Highsmith (2004)
Chin (2004)
A, B e C
AeB
Maylor (2001)
Highsmith (2004)
Chin (2004)
143
Anexo
144
Objetivos
Prope-se nesta pesquisa fazer um levantamento, anlise e seleo de softwares de
cdigo aberto voltados para a Gesto de Projetos. A pesquisa buscou tambm estabelecer o
atual grau de desenvolvimento dos sistemas de cdigo aberto em relao s solues mais
aceitas no mercado.
Reviso Bibliogrfica
Gesto de Projetos
De acordo com o PMI (2000), gesto de projetos e a aplicao de conhecimentos,
habilidades, e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto.
Ainda segundo instituto, o gerenciamento do Projeto constitudo de processos tais como:
iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento.
145
Cdigo fonte: o programa deve incluir o seu cdigo fonte e deve permitir o acesso a
ele, da mesma forma a verso compilada. Quando o produto no for distribudo com o
cdigo fonte, deve haver uma forma claramente anunciada de obt-lo, sem custo, via
Internet.
Uma licena no deve ser especfica para determinado produto: os direitos vinculados a
um programa no devem depender do uso de uma distribuio de software especfica. Se o
programa extrado daquela distribuio e usado ou distribudo nos termos da licena do
programa, todas as partes para as quais o programa redistribudo devem ter os mesmos
direitos que so concedidos s pessoas que receberam o software original.
Uma licena no deve contaminar outro software: a licena no deve impor restries a
outro programa que distribudo junto com o software licenciado. Por exemplo: a licena no
deve insistir que todos os outros programas distribudos no mesmo meio sejam de cdigo
aberto.
A licena deve ser tecnologicamente neutra: a licena no deve exigir que o programa
utilize uma tecnologia especifica nem ao menos um estilo de interface.
146
147
148
O trabalho foi divido em seis etapas diferentes para facilitar sua execuo:
Reviso bibliogrfica: foi realizada uma reviso bibliogrfica sobre os assuntos gesto de
projetos, softwares de gesto de projetos e sistemas de cdigo aberto. Na literatura sobre
gesto de projetos deu-se especial ateno s caractersticas e funcionalidades dos sistemas
existentes;
Criao dos critrios de anlise: com base nos resultados do item anterior e na reviso
bibliogrfica foram elaborados os critrios de anlise para sistemas de GP;
Anlise dos softwares: nesta etapa foi realizada a anlise das ferramentas de gesto de
projetos de cdigo aberto com base nos critrios elaborados na etapa anterior;
Refino dos critrios com as ferramentas de cdigo aberto: iniciada a anlise das
ferramentas de cdigo aberto, os critrios de anlise foram sendo modificados conforme
surgiam dvidas ou problemas na sua aplicao, como, por exemplo, caractersticas que no
tinham sido observadas durante a proposio da lista inicial de critrios. Esta fase da pesquisa
se estendeu durante todo o perodo de analise dos softwares de cdigo aberto;
149
Resultados
5.1 Levantamento de sistemas
Foram cadastrados 25 sistemas de cdigo aberto de gerenciamento de projetos. Estes
sistemas foram localizados de acordo com indicaes em listas de discusses e sites de buscas
especializados em softwares de cdigo aberto. Os sites mais utilizados foram:
http://freshmeat.net/ e http://sourceforge.net/. A lista destes sistemas se encontra no apndice
A.
5.2 Definio de critrios
A elaborao de critrios para anlise dos softwares de gerenciamento de projetos foi
feita atravs da reviso bibliogrfica. As principais fontes foram VARGAS (2002),
GOLDRATT (1998) e GRC (2002), as quais descrevem, cada uma a sua maneira, as
caractersticas que estes sistemas devem possuir para dar apoio ao gerenciamento de projetos.
Foi realizado tambm um estudo de dois dos sistemas mais difundidos no mercado, MsProject
Professional 2002 e PMOffice 2000, respectivamente por meio de testes e documentao e
verso demonstrao, conforme descrito no item 4.1.
Cada critrio foi avaliado por uma escala de zero a cinco. A nota zero definida
quando o sistema no possui a funcionalidade em anlise. A nota cinco foi atribuda quando o
sistema possui todas caractersticas identificadas durante a elaborao dos critrios. As
demais notas so definidas quando o sistema possui caractersticas intermediarias. Como
exemplo, apresenta-se na Tabela 1 a escala para o critrio Visualizar e formatar grfico
GANTT.
Tabela 1: Exemplo de critrio de anlise
150
2.2
Visualizar e formatar
grfico GANTT
Funcionalidade inexistente
151
A gesto de custos avaliou como o software efetua o clculo para o pagamento dos
recursos, clculo do custo das atividades e do projeto. A avaliao desses critrios foi feita
com base na capacidade do sistema em realizar estes clculos automaticamente ou se estes
custos so apenas inseridos pelo usurio.
A categoria gesto de documentos, relatrios e impresso avaliou se o sistema
permite a gerao de relatrios predefinidos e ainda personaliz-los, se possuem
funcionalidades de auxilio ao gerenciamento de documentos como controle de verso e
autoria ou poder import-los e export-los para outros formatos. Ainda avaliou se o software
gera vises em formato de impresso para determinados dados ou grficos.
A categoria ferramentas de monitoramento avaliou as funcionalidades do sistema
em proporcionar a equipe de projeto ferramentas de anlise do valor agregado, visualizar as
porcentagens completas das atividades e linhas de andamento e possibilitar a gravao de
linhas de base (baseline).
No gerenciamento de mltiplos projetos, os critrios avaliaram se a ferramenta
permite realizar anlise do portfolio da empresa, compartilhar e nivelar recursos entre
diferentes projetos e a possibilidade de definir dependncia entre tarefas nos diferentes
projetos. Os critrios avaliaram tambm a capacidade do software em agrupar vrios projetos
em um projeto mestre e realizar alteraes nestes projetos que reflitam nos projetos originais.
A categoria ferramentas de comunicao e integrao avaliou a capacidade do
sistema em importar e exportar dados em outros formatos, realizar notificaes por e-mail e
possuir fruns de discusses interno e na internet (para suporte de instalao e utilizao).
Tambm foi avaliada a integrao deste sistema com bancos de dados, e quais softwares
adicionais so necessrios para sua instalao.
5.3 Avaliao das ferramentas
A pesquisa inicial, realizada a partir de mecanismos de buscas e sites especficos da
rea, identificou 25 softwares livres para gesto de projetos, listados no Apndice A. Uma
anlise preliminar e descritiva destes sistemas revelou que grande parte se tratava de sistemas
com srias limitaes, seja porque se tratavam de componentes, pequenos softwares muito
especializados ou sistemas com graves limitaes em termos de funcionalidade. Decidiu-se
realizar uma anlise preliminar desses sistemas procurando identificar as melhores solues.
Alm da anlise pelo pesquisador, foram enviadas perguntas para listas de discusses de
especialistas
em
gerenciamento
de
projetos,
como
l10n_project_management@yahoogroups.com,
pm-software@yahoogroups.com,
CriticalChain@yahoogroups.com,
PMI-SP@yahoogrupos.com.br,
pmisp_FerramentasGP@yahoogrupos.com.br, onde solicitou-se indicaes de ferramentas de
cdigo-aberto.
Este esforo foi fundamental para evitar o teste de solues pouco significativas. Isto
porque a anlise de cada uma delas foi realizada a partir de testes com a ferramenta instalada,
num alto nvel de rigor. Em mdia eram trs semanas para testar cada ferramenta, incluindo
instalao, aprendizado e testes prticos para identificar o nvel correto em cada critrio.
Portanto, seria invivel realizar a anlise dos 25 sistemas identificados.
Ao final desta anlise obteve-se uma lista com as seis ferramentas consideradas mais
completas, ou seja, com o maior conjunto de funcionalidades, estes sistemas foram instalados
e observados em detalhe. A Tabela 2 abaixo mostra os seis softwares analisados:
Tabela 2: softwares analisados
152
Sistemas avaliados
Tipo de Licena
Link
TUTOS
GPL
http://www.tutos.org/homepage/
PHProjekt
GPL
http://www.phprojekt.com
Phpcollab
GPL
http://www.php-collab.com/
DotProject
Open Work Bench
Planner
BSD
Mozilla Public License 1.1 (MPL 1.1)
General Public License (GPL)
http://www.dotproject.net/
http://www.openworkbench.org/
http://www.imendio.com/projects/planner/
De acordo com os pesos associados a cada categoria e as notas segundo cada critrio,
obteve-se uma avaliao geral dos sistemas, apresentada de forma na Tabela 3, em
porcentagem. As avaliaes completas de cada software e o resumo completo de todos os
critrios podem ser consultadas respectivamente nos apndices C e B.
Tabela 3: Avaliao dos softwares.
153
O segundo grupo apresenta maior desempenho nos itens calendrio e agenda e gesto
de atividades. Estas ferramentas possuem maior facilidade em construir e formatar grficos
Gantt, programar calendrios e definir restries e dependncia para as atividades.
Concluses
Este trabalho demonstra que as ferramentas para gesto de projetos de cdigo aberto
disponveis ainda no se encontram no mesmo nvel de sofisticao das ferramentas mais
utilizadas no mercado. Todas ferramentas analisadas apresentam srias deficincias em
algumas funcionalidades se comparadas s ferramentas que foram utilizadas para elaborar os
critrios.
Por outro lado, acredita-se que, com um pequeno esforo no desenvolvimento das
ferramentas existentes ou com integraes entre elas, seria possvel obter uma soluo vivel,
de tima qualidade e de baixo custo em comparao com as ferramentas proprietrias.
Um fato positivo notado a possibilidade de integrao destas ferramentas visando a
obteno de uma soluo mais completa e sofisticada, unindo as vantagens e desvantagens de
cada uma delas. Um exemplo seria a integrao da ferramenta Open WorkBench com o
TUTOS ou Phprojekt. Estas duas ferramentas possuem caractersticas complementares, sendo
que a primeira se destaca no gerenciamento de atividades, calendrio e agenda e ferramentas
de monitoramento e as outras ferramentas possuem funcionalidades mais desenvolvidas na
categoria comunicao e integrao e Arquitetura.
A aplicao dos critrios demonstrou que eles foram suficientes para avaliar os
softwares de apoio ao gerenciamento de projetos de cdigo-aberto em profundidade, devendo
ser utilizados em possveis continuaes deste trabalho.
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