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GESTIN DE CAPACIDAD EN SERVICIOS

Original de los profesores Kleber Figueiredo y Daisy Escobar del IE Business School.
Versin original de 8 de noviembre de 2006. ltima revisin, 4 de abril de 2008. (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. Mara de Molina 13, 28006 Madrid, Espaa.
2006 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del IE

INTRODUCCIN: CONCEPTO Y ALCANCE DE LA GESTIN DE CAPACIDAD EN

SERVICIOS
Los prestadores de servicios saben que para satisfacer a clientes cada vez ms exigentes,
precisan presentar un desempeo que supere, o por lo menos iguale, las expectativas de stos.
Ello significa, por ejemplo, que el coche no se quede parado en el taller mecnico por falta de
piezas de recambio, que la pizza solicitada llegue antes o en el plazo prometido, o que el cliente
no sufra una espera interminable para ser atendido en la sala de urgencias de un hospital.
Para tener un buen desempeo en situaciones como estas, el prestador del servicio necesita tener
CAPACIDAD. El taller mecnico precisa tener un stock de piezas de recambio que le permita
hacer las reparaciones en un tiempo razonable, la pizzera precisa disponer de una cocina y un
sistema de entregas dimensionados para cumplir los plazos prometidos y el hospital precisa contar
con mdicos, enfermeras y equipos disponibles para atender en verdad las urgencias.
La CAPACIDAD es el potencial productivo de un proceso. Es el nmero de prestaciones que un
sistema de servicios puede realizar en una unidad de tiempo dada. Hemos resaltado la palabra
prestaciones porque puede tener diferentes significados dependiendo del tipo de servicio que
estamos considerando. As, la capacidad del sistema formado por los cajeros de un banco puede
estar representada por el nmero de personas que puede atender en una hora; la capacidad de
una flota de camiones puede ser el nmero de entregas que esta flota puede hacer en una
semana; y la capacidad del centro quirrgico de un hospital puede venir dada por el nmero de
operaciones que pueden ser realizadas en un da. Estos ejemplos sirven tambin para mostrar la
complejidad, y muchas veces, la subjetividad presentes en la medicin de la capacidad de un
sistema. Los clientes que acuden a una sucursal bancaria pueden tener demandas distintas, lo
que hace que cada prestacin sea distinta de la otra en trminos de tiempo de atencin al cliente.
Lo mismo se puede decir de las entregas que se harn (rutas distintas, distancias diferentes,
condiciones de recepcin variables) y de las cirugas en un hospital (algunas ms sencillas, otras
ms complejas). La capacidad de un proceso queda determinada por los recursos que el sistema
dispone para desempear sus actividades. Personas (nmero y habilidades), equipos, espacio,
stock de productos de soporte, vehculos, etc., son ejemplos de recursos que determinan la
capacidad de prestacin de un servicio.
La gestin de la capacidad en un sistema prestador de servicios es uno de los principales retos
gerenciales. Para muchos especialistas en temas de servicios, la manera como se gestiona la
capacidad puede determinar si un negocio es rentable o no. Ello porque el dimensionamiento de la
capacidad afecta al desempeo de la empresa, pues tiene impacto en las inversiones y en los
costes operativos. En funcin de ciertas caractersticas de los servicios, como la intangibilidad y la
simultaneidad entre produccin y consumo, la capacidad de los sistemas de servicios es
perecedera, no puede ser almacenada. Un asiento vaco en un avin, una vez cerrado el check-in
del vuelo, no puede ser almacenado para un da en que la demanda por aquel vuelo supere la
oferta de asientos. Un tcnico que tan slo tiene dos visitas programadas para un da no puede

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almacenar sus horas ociosas para otro da en que el nmero de solicitudes de servicio supere su
capacidad de trabajo. Son esas mismas caractersticas, ms la heterogeneidad y la necesidad de
la presencia del cliente para que muchos servicios puedan ser realizados, las que explican la
dificultad de medir la capacidad de un servicio y, con ello, dimensionar correctamente el volumen
de recursos necesarios para dotarlo de la capacidad adecuada.
La gestin de la capacidad busca, pues, equilibrar el dimensionamiento de recursos (inversin en
instalaciones, equipos, personas, espacio, etc.) con el comportamiento de la demanda
(variabilidad, estacionalidad, expectativas de los clientes). Es posible que el prestador del
servicio experimente perodos de ociosidad en algunos o en todos sus recursos y perodos de falta
de capacidad para la prestacin del servicio generando insatisfaccin a los clientes, mala
percepcin sobre la calidad del servicio, ventas perdidas, etc. El equilibrio perfecto entre oferta y
demanda casi nunca es alcanzado, pero existen estrategias que ayudan a una adecuada gestin
de la capacidad en servicios as como algunos mecanismos que permiten, a corto plazo,
aproximar capacidad y demanda reduciendo las situaciones de exceso o de falta de capacidad. El
objetivo de esta nota es presentar esas estrategias y esos mecanismos.

ESTRATEGIAS BSICAS PARA LA GESTIN DE CAPACIDAD EN SERVICIOS

Existen bsicamente dos estrategias para gestionar la capacidad en servicios. La primera consiste
en perseguir la demanda. Si la demanda aumenta, la capacidad aumenta; si la demanda
disminuye, la capacidad tambin. Esta estrategia es conocida como Chase Demand. La segunda
estrategia consiste en fijar la capacidad en un nivel capaz de atender un determinado porcentaje
de la demanda mxima esperada. Es la estrategia de Nivel de Servicio. Presentaremos a
continuacin las caractersticas de las dos estrategias as como las ventajas y desventajas de
cada una. Ambas no son mutuamente excluyentes, es decir, como todo servicio est constituido
de procesos, es posible que para alguno sea indicada la utilizacin de la estrategia de seguimiento
de la demanda y, para otro, lo ms viable sea fijar la capacidad.

CHASE DEMAND
Consiste en ajustar constantemente la capacidad del sistema para atender la demanda y para
evitar la ociosidad de los recursos. Se trata de una estrategia apropiada para servicios en donde la
estacionalidad es acentuada o la variabilidad de la demanda es muy intensa e imprevisible, como
por ejemplo, en hoteles y parques de diversiones. Su adopcin es indicada en procesos intensivos
en mano de obra y poco especializada. En los servicios que utilizan este tipo de estrategia, el
horizonte de planificacin y previsin es normalmente ms bien corto. Muchas veces, los costes
que resultan de las adaptaciones a las fluctuaciones de la demanda, tales como entrenamiento de
los nuevos empleados y reduccin de la mano de obra, son muy altos. Aun as, tal estrategia,
cuando se aplica bien, puede ser muy ventajosa. (SASSER et al., 1978).

NIVEL DE SERVICIO
Esta estrategia prev que la empresa determine un nivel fijo de capacidad para atender la
demanda, independientemente de sus variaciones. Esta estrategia, tambin denominada Level
Capacity, se aplica cuando la empresa necesita de mano de obra especializada, equipos y
recursos caros o escasos en el mercado, y cuando las tasas de turnover son bajas. En estos
casos, los costes y los tiempos incurridos en entrenamiento, adquisicin e instalacin de nuevos
recursos para adaptar la oferta a la fluctuacin de la demanda son muy grandes. As, se justifica el
mantenimiento de un nivel de capacidad fijo, denominado nivel de servicio. La decisin sobre el
nivel de servicio debe tener en cuenta el tipo de servicio, cunto estn los clientes dispuestos a
pagar por la disponibilidad, la existencia de servicios sustitutos, cunto se est dejando de ganar
por la falta de capacidad y el coste de la ociosidad de los recursos cuando la demanda es inferior
al nivel de capacidad fijado. As, por ejemplo, una empresa comercial preparada para atender en

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24 horas todos los pedidos que les lleguen hasta las 18 horas de determinado da, necesita una
capacidad superior a otra que dice atender en 24 horas solamente los pedidos provenientes de
determinada rea geogrfica. Ciertamente la primera empresa dispone de ms recursos, sean
estos personas, vehculos o tecnologa. Su coste estructural debe ser mayor pero tal vez esto le
d la posibilidad de atender clientes ms exigentes, dispuestos a pagar por la disponibilidad del
servicio.
El Nivel de Servicio puede ser entendido entonces como la probabilidad de que la demanda
mxima prevista ser atendida (FITZSIMMONS y FITZSIMMONS, 1997). El decidir qu porcentaje
de la demanda mxima pretende la empresa estar en condiciones de atender significa determinar
el Nivel de Servicio ofrecido a los clientes. Una vez decidido este nivel, la empresa dimensiona los
recursos necesarios para atenderlo. En la prctica, el nivel de servicio suele ser definido de
acuerdo con la naturaleza del servicio prestado. Algunos ejemplos:

Nmero de horas que tardar la asistencia tcnica en llegar a la casa del cliente para hacer
una reparacin.

Nmero de minutos que el cliente esperar para ser atendido al llamar al call center de una
empresa.

Tiempo transcurrido entre la recepcin de un pedido en el almacn del proveedor y el envo

de los productos desde el almacn.

Porcentaje de vuelos que llegan dentro de horario.

Tiempo transcurrido entre la llegada de un paciente a un hospital y el momento de ser

atendido por un profesional de la salud.

Porcentaje de los pedidos de los clientes que pueden ser atendidos completamente una vez
recibidos por el tele-marketing.

Proporcin de artculos que llegan al cliente en condiciones adecuadas para la venta.

Tiempo que se tarda entre el click de un cliente en una compra por internet y la entrega de los
artculos solicitados.

Vamos a considerar el primero de los ejemplos de la lista anterior. Para determinar el nivel de
servicio, la empresa hace una encuesta con sus clientes para conocer sus expectativas en cuanto
al tiempo de respuesta de sus solicitudes de asistencia tcnica. La empresa descubre entonces
que el 100% de los clientes espera que entre la solicitud del servicio y la llegada del tcnico
transcurra un mximo de ocho horas. En esta misma distribucin de frecuencia de expectativas
queda claro tambin que el 90% de los clientes espera que aquel tiempo sea, como mucho, de 12
horas. As, si la empresa considera que con los recursos de que dispone conseguir atender las
llamadas en hasta 12 horas, fija el nivel de servicio en 90%, o sea, va atender satisfactoriamente
al 90% de los clientes y deliberadamente no va atender al 10% de los clientes que esperaban que
el tcnico llegue en 8 horas. Similar manera de proceder puede ser aplicada a los dems ejemplos
arriba presentados.
Existen planteamientos cuantitativos para determinar el nivel de servicio. Uno de los mtodos que
han merecido ms atencin en la literatura es el anlisis incremental, que considera el trade off
entre el coste de faltar capacidad y el coste de sobrar capacidad1. Este mtodo propone que la
empresa debe aumentar el nivel de capacidad hasta el punto en que el retorno esperado generado
por el incremento marginal exceda la prdida esperada en la ltima venta. El nivel de servicio
queda determinado a travs de la frmula:
1

El lector con inters en el tema, puede consultar, por ejemplo, FITZSIMMONS, J.A. & FITZSIMMONS, M.J. Service
Management Operations Strategy and Information Technology, 3rd edition. Boston: Irwin McGraw-Hill, 2001.

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Cf

Ns =

Cf + Cs

x 100%

En donde:
Ns = Nivel de Servicio
Cf = Coste de faltar capacidad
Cs = Coste de sobrar capacidad
El resultado del cociente entre el coste de faltar y el coste de faltar ms el coste de sobrar
capacidad, llamado fraccin crtica, indica el nivel de servicio ptimo para la empresa a travs de
un valor porcentual que determina la probabilidad de que la demanda mxima ser atendida. Sin
embargo, en la prctica, es imposible determinar con exactitud estos costes de falta y de sobra. El
mrito de esta expresin est en que muestra que cuanto mayor sea el coste de la falta de
capacidad (y este coste puede variar de cliente a cliente), ms se aproxima el resultado de la
fraccin a 1, indicando la necesidad de un nivel de servicio prximo al 100%. Tericamente el nivel
de servicio sera 100% solamente si el coste de sobrar capacidad fuera igual a cero. En otras
palabras, el sistema debera estar preparado para atender la demanda mxima si la ociosidad de
los recursos no representase coste alguno para el prestador del servicio.
Por otro lado, si existen clientes dispuestos a pagar por la disponibilidad, o si hay clientes para los
cuales la empresa no quiere o no puede decir lamentamos, pero no podemos atenderle, no va
ser la frmula arriba mencionada la que impedir la adopcin de un nivel de servicio ms alto.
Mencin aparte merecen aquellos servicios que por ser su coste de faltar muy alto coste medido
no necesariamente en dinero sino en trminos polticos e incluso vitales-, deben nivelar su
capacidad por la demanda mxima posible. Tal es el caso de los denominados servicios pblicos
como agua, electricidad y salud.
En definitiva, la frmula es tan slo una ayuda a la toma de decisin en cuanto al nivel de servicio.
Cabe al gerente esclarecido usar el buen sentido para estimar lo que significa faltar capacidad y lo
que significa sobrar capacidad.

EL USO DE LAS DOS ESTRATEGIAS

La figura 1 ilustra grficamente las dos estrategias bsicas para gestionar la capacidad en
servicios.

FIGURA 1
ESTRATEGIAS BSICAS PARA GESTIONAR LA CAPACIDAD EN SERVICIOS

Demanda
no atendida

D
C
C

Ociosidad
Capacidad
Demanda

Capacidad
Demanda

Estrategia 2: capacidad fija (nivel de

servicio)

Estrategia 1: capacidad sigue a la demanda

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En la mayora de los servicios, la estrategia de seguimiento de la demanda (figura de la izquierda)

tiene limitaciones evidentes. No es econmicamente viable estar continuamente invirtiendo y
desinvirtiendo en instalaciones, equipos, personal, etc. As, la estrategia de nivel de servicio (lado
derecho de la figura) es la ms indicada y el problema consiste entonces en decidir qu porcentaje
de la demanda mxima esperada la empresa quiere atender. Si la decisin es tener capacidad
para atender el pico de la demanda, ello significa asumir los costes de ociosidad en los perodos
de demanda normal. Esta opcin puede ser justificada cuando los mrgenes obtenidos con
ocasin de la demanda mxima compensan el coste de la baja utilizacin en los normales. Por
otro lado, una decisin por un nivel de servicio inferior al 100% tambin puede ser sabia; la
empresa asume que estar preparada para atender la totalidad de la demanda es ms caro de lo
que ganara al atender el porcentaje excedente sobre el nivel decidido.
Lovelock (1992) introduce los conceptos de capacidad mxima y capacidad ptima de un servicio.
El primero se refiere al mximo output que un sistema es capaz de entregar, y el segundo se
refiere a la capacidad mxima que un servicio consigue alcanzar sin comprometer la calidad del
servicio prestado. Segn el autor, una empresa de servicios enfrentar siempre una de las cuatro
situaciones siguientes:

Demanda por encima de la capacidad mxima, resultando en prdida de clientes e ingresos.

Demanda por encima de la capacidad ptima, con el deterioro de la calidad de los servicios.
Equilibrio entre demanda y capacidad ptima.
Exceso de capacidad, generando ociosidad de los activos y afectando la percepcin de los
clientes sobre la calidad del servicio.

Por un lado, el exceso de capacidad puede tener influencias negativas sobre la rentabilidad y
sobre la percepcin de los clientes en relacin a la calidad y a los riesgos de utilizar tal servicio.
Por otro lado, la incapacidad de atender a la demanda puede significar prdidas potenciales
permanentes de negocios futuros. Ello puede ocurrir en funcin de la intensidad de la preferencia
del cliente por un servicio, que puede determinar si este cliente esperar por este servicio o va
buscar los servicios de un competidor o un substituto. Como se ve, el coste de faltar capacidad es
difcil de ser estimado, corroborando el comentario hecho al final de la presentacin de la frmula
de determinacin del nivel de servicio. Por ello Lovelock (1992) recomienda que las empresas
deben gestionar la demanda, de forma tal que no se exceda la capacidad ptima, an cuando no
enfrentan problemas de exceso de demanda con relacin a la capacidad mxima.
Schmenner (1995) sugiere que puede ser fundamental para algunas empresas estar preparadas
para seguir la demanda en los perodos pico y atender la demanda total, principalmente cuando el
mercado presenta un comportamiento estacional muy intenso y bien definido. El autor aclara, sin
embargo, que este tipo de sugerencia se enfrenta a la dificultad de definir, con la precisin
necesaria, cuestiones como: la demanda en el perodo punta, la duracin de este periodo, los
precios que los clientes estarn dispuestos a pagar, el coste de mantener la capacidad ociosa en
los periodos que no son punta, los costes de oportunidad, la demanda en la estacin baja y los
precios que pueden ser cobrados en estas pocas.
El hecho de seguir la demanda o fijar la capacidad no exime al gerente de los problemas
potenciales asociados a aquellas decisiones: tener que aumentar o disminuir la capacidad por
cortos perodos, o costear la ociosidad, o no atender la demanda superior a la capacidad fijada. La
literatura sobre gestin de capacidad en servicios ofrece una serie de mecanismos a disposicin
de los gerentes interesados en ajustar oferta y demanda, es decir, en intentar disminuir el gap
existente entre capacidad y demanda en aquellas situaciones en que la oferta supera la demanda
o en aquellas en que la demanda supera la capacidad. Un amplio elenco de dichos mecanismos
se presenta a continuacin, advirtiendo de que no todos ellos tienen aplicacin en todo tipo de
servicio, siendo ms bien el objetivo de su presentacin ofrecer ideas que puedan tener algn
potencial de utilizacin en sistemas de servicios que enfrentan problemas de desequilibrio entre
oferta y demanda.

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MECANISMOS PARA AJUSTAR LA OFERTA Y LA DEMANDA

GESTIONANDO LA OFERTA
En la bsqueda del equilibrio entre oferta y demanda, los gerentes de servicios tienen mucho ms
poder para influir en la primera que en la segunda. Hay menos incertidumbre cuando se trabaja la
capacidad, pues es ms fcil calcular la salida de un sistema, en funcin de sus recursos fsicos y
humanos, que prever cundo los clientes comprarn determinados servicios (KLASSEN y
ROHLEDER, 2000).
Existen diversas estrategias disponibles para lidiar con la cuestin del control de la oferta que se
basan en la manipulacin de los componentes que definen la capacidad de un servicio. Estos
componentes son: recursos humanos, instalaciones, equipos y herramientas, utilizacin del tiempo
de participacin del consumidor y fuentes alternativas de capacidad (HAKSEVER et al., 2000).
Gianesi y Corra (1994) resaltan la importancia de identificar qu sectores de la operacin del
servicio se constituyen en los cuellos de botella del proceso. Los cambios en la capacidad de
estos sectores normalmente son los que generan ms beneficios para la empresa. El incremento
de capacidad hecho en un sector que no sea ese cuello de botella se revela completamente
ineficiente y aumenta la ociosidad de este recurso.
Estandarizar las operaciones e incluso eliminar ciertas actividades: Si la capacidad es escasa en
algunos periodos, hacer un estudio de las actividades que ms consumen capacidad y verificar
oportunidades de estandarizarlas. Algunas incluso pueden ser eliminadas durante algn tiempo.
Empresas que venden pocos productos altamente estandarizados tienen ventaja porque esto
aumenta la eficiencia de sus instalaciones de servicio. La estandarizacin permite una previsin de
demanda ms precisa, minimizando as uno de los factores que complican la gestin de la
capacidad. La concentracin de los esfuerzos tan slo en las tareas esenciales para la prestacin
del servicio, dejando las tareas de apoyo o menos importantes para horas de demanda reducida,
es otra forma de aumentar la oferta. Un ejemplo puede ser encontrado en el comercio en la poca
de ventas de final de ao. Algunas tiendas eliminan la oferta de embalajes para regalo reservando
el personal normalmente dedicado a esta actividad para la tarea de vender. Al cliente se le facilita
el material necesario para que l haga en su casa el embalaje especial.
Tecnologa para ahorrar tiempo: Puede aumentar significativamente la eficiencia de las
instalaciones y aumentar la capacidad del sistema. Los cdigos de barras y sus mltiples
aplicaciones constituyen un buen ejemplo de economa de tiempo en operaciones de almacenaje.
Ya en las operaciones de transporte, los softwares de definicin de rutas son un excelente auxilio
en la optimizacin de los tiempos de entrega al programar eficientemente la recogida y entrega de
mercancas. Empresas como Federal Express y DHL utilizan muy bien la tecnologa para ganar
tiempo. Ellas disponen de escneres, terminales de ordenadores y sistemas de informacin on-line
para optimizar sus operaciones.
Pre-procesamiento de pedidos: La naturaleza de algunos servicios permite la ejecucin de ciertas
tareas antes de que el servicio sea realmente ejecutado. Esas etapas pre-procesadas constituyen
un buffer para atender las horas punta. La posibilidad del pre-procesamiento est altamente
correlacionada con el grado de estandarizacin de los productos y procesos. Muchas empresas de
servicio usan el pre-procesamiento de la informacin para reducir el tiempo de servicio. Ejemplos
conocidos son los restaurantes de entrega a domicilio, o compaas de radio-taxi, que nicamente
con el nmero del telfono del cliente ya saben la direccin, el pedido ms comn o el destino que
el cliente hace con mayor frecuencia, agilizando el servicio y aumentando la capacidad de esta
operacin.
Aumentar el nmero de empleados y/o emplear mano de obra a tiempo parcial: Aumentar el
nmero de empleados para acomodar el pico de demanda es una alternativa til en algunos tipos
de operaciones de servicios. Muchas empresas contratan mano de obra temporalmente para
enfrentar la alta demanda en los ltimos meses del ao. El ciclo del pico de demanda vara segn

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el tipo de negocio y puede corresponder a determinadas horas del da, ciertos das de la semana,
ciertas semanas del mes o determinados meses del ao. La utilizacin de mano de obra a tiempo
parcial puede ser una opcin cuando los picos de demanda ocurren de una forma previsible y
consistente. En estos casos, la empresa normalmente mantiene una base de empleados a tiempo
total que opera el sistema durante las horas de baja demanda y contrata empleados para trabajar
durante cortos periodos del da y as atender las horas pico. La contratacin temporal de mano de
obra es un ejemplo de estrategia de capacidad siguiendo la demanda. En determinados centros de
distribucin, por ejemplo, la capacidad de almacenaje es fija una vez que no es viable aumentar o
disminuir tal capacidad segn las variaciones de la demanda. Pero la capacidad de manipulacin y
separacin de mercancas, operaciones en general dependientes de mano de obra, es variable
segn las necesidades del negocio.
Empleados multifuncionales: Una vez que un sistema de servicios puede incluir la realizacin de
actividades que requieren habilidades diferentes y que la demanda por estas actividades puede
variar, empleados capaces de ejecutar tareas diversas pueden ser reubicados en el sistema,
permitiendo que un pico de demanda por una determinada actividad sea ms fcilmente atendido.
Adems, esta estrategia disminuye la monotona de la funcin y aumenta el conocimiento y la
implicacin del empleado con el proceso. Algunos supermercados, por ejemplo, entrenan a sus
reponedores de stock para trabajar como cajeros. Cuando el gerente identifica un aumento en las
colas de las cajas, estos reponedores son convocados para atender la demanda en los check out.
En Dominos Pizza, por ejemplo, donde el 80% de todos los pedidos acontecen durante el 20% de
las horas de funcionamiento, la mayora de los empleados son capaces de ejecutar ms que una
de las cinco funciones cruciales: dirigir, recibir los pedidos, hacer las pizzas, cuidar del horno y
determinar cules son las mejores rutas para la entrega (BITRAN y MONDSCHEIN, 1997).
Servicios mviles/distribuir la capacidad en locales especiales: La flexibilidad de ubicacin puede
aumentar la utilizacin de las instalaciones, asignando dinmicamente la prestacin de los
servicios ms cerca de la demanda potencial. Es til cuando la demanda vara geogrficamente
por un periodo de tiempo. Las ambulancias de determinados planes de salud estn presentes en
eventos deportivos, por ejemplo, y prestan servicios urgentes a cualquier persona que se
encuentre mal, sea o no asociada.
Modularizar/Compartir la capacidad, incluso con competidores: El proyecto de las instalaciones de
servicios puede prever la desactivacin de parte de la capacidad durante picos negativos de
demanda, permitiendo mayor flexibilidad en la utilizacin de los espacios. Hoteles que alquilan
salas para eventos, por ejemplo, disponen de los espacios segn el nmero de participantes
informado por el cliente. El cliente contrata el nmero y el tamao de salas que quiera. En la
misma lnea, los multicines ejemplifican el uso modularizado de las instalaciones. Este mecanismo
de divisin de capacidad puede ser ilustrado incluso con la implicacin de competidores. Cuando
es necesario invertir en equipos caros cuya capacidad es superior a la necesidad, se puede
pensar en compartir su uso con otras empresas que pasan por situacin semejante. Se trata de
una prctica comn, por ejemplo, entre empresas de aviacin que comparten asientos en
determinados vuelos, personal y equipos de tierra (escaleras, transportadoras de equipajes, etc.)
en aeropuertos en que operan con poca frecuencia.
Aumento de la participacin del cliente: la utilizacin del cliente en la realizacin de algunas
actividades durante la prestacin de servicios puede ser una manera de aumentar la capacidad del
sistema. La participacin del cliente realizando o facilitando la realizacin de algunas actividades
reduce tiempos, aumentando la capacidad del sistema como un todo. Para ello, el cliente debe ser
bien informado de cmo ejecutar la tarea que le corresponde y debe percibir algn beneficio, como
descuento o agilizacin del proceso. La operacin de recepcin de pedidos, por ejemplo, puede
aumentar su capacidad si el propio cliente dispone ya de un formulario con los artculos que la
empresa vende, los cdigos de estos artculos, etc. Pedidos hechos por Internet cumplen este
papel. Un otro ejemplo en esta lnea son los restaurantes que en los fines de semana ofrecen
servicio de buf para que el mismo cliente se sirva. Durante la semana los clientes son atendidos
por camareros. En fines de semana, el autoservicio permite que el servicio sea ms rpido, ms

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clientes son atendidos y hay una reduccin de costes porque no se pagan horas extras a los
camareros ni es necesario contratar otros adicionales para afrontar la mayor afluencia de clientes.
Extender o redistribuir horarios de servicio: Para atender la demanda sin expandir la capacidad
fsica, es posible ajustar el horario de funcionamiento segn la conveniencia de los clientes.
Algunos servicios tienen esta flexibilidad y de esta forma consiguen aumentar su oferta a clientes
imposibilitados de disfrutar de los servicios en los horarios convencionales. Ya hay muchos casos
conocidos de dentistas que atienden sus clientes en domingos, gimnasios con horarios nocturnos
y hasta por la madrugada, y centros comerciales que empezaron a abrir en fines de semana para
que el pblico pudiera frecuentar los cines o las tiendas de alimentacin y que poco a poco
tuvieron sus dems tiendas abiertas registrando un volumen de ventas superior al verificado en los
das normales. Evidentemente el uso ms amplio de este mecanismo tiene que ver con aspectos
culturales y de legislacin laboral. En la medida en que avance la economa de los servicios y se
piense en la conveniencia de los clientes, que stos ejerzan presin por ms opciones o que den
preferencia a los establecimientos que les atienda mejor en cuanto a los horarios de
funcionamiento, que se perciba que el servicio precisa ser prestado donde el cliente est y en el
momento en que l puede, la extensin de los horarios de funcionamiento de los servicios
permitir una mejor adecuacin entre demanda y oferta (SHEMWELL y CRONIN Jr., 1994;
BITRAN y MONDSCHEIN, 1997; NG et al, 1999; HAKSEVER et al, 2000).
Oferta de servicios complementarios: Este mecanismo, especialmente compatible con servicios
altamente estacionales, se refiere a la oferta de servicios diferentes de los habitualmente
prestados por la organizacin aprovechando instalaciones y/o personal que estn disponibles en
determinadas horas, das o meses, dependiendo de la caracterstica estacional. Muchos ejemplos
pueden ser presentados: restaurantes que entre la hora de comer y de cenar ofrecen servicios
como conmemoraciones, cumpleaos, happy hour, etc., o escuelas que ofrecen actividades a sus
alumnos durante las vacaciones. Podramos incluir aqu empresas que no queriendo ofrecer
servicios complementarios, alquilan sus activos durante el perodo de ociosidad. Es el caso de
empresas areas que durante la semana atienden bsicamente el mercado de ejecutivos y que en
los fines de semana o an durante la noche, establecen convenios con agencias de viajes para
que los aviones sean utilizados en vuelos chrter.
Servicios hechos para lotes de clientes: Es una manera excelente de aumentar la eficiencia y la
flexibilidad cuando el servicio puede ser ejecutado simultneamente para un grupo de clientes.
Algunas empresas de servicio tienen la flexibilidad de aumentar el tamao del lote para
responder a aumentos de demanda (economa de escala). La consolidacin de cargas por parte
de empresas de servicios de transportes es un ejemplo que se encuadra en este tipo de
mecanismo. Sin embargo es preciso conocer cules son las implicaciones de esta prctica en la
evaluacin que hace el cliente sobre la calidad del servicio. El tiempo necesario para la formacin
del lote puede significar la prdida del cliente que no est dispuesto a recibir el servicio en el
plazo que conviene a la empresa y no a l.
Pequeas inversiones para eliminar cuellos de botella: Cuando un servicio es prestado a travs de
una secuencia de procesos, es preciso conocer los tiempos de ejecucin en cada proceso para
identificar el cuello de botella del sistema. Ello porque la capacidad del sistema queda determinada
por el proceso ms lento. Una vez identificado el cuello de botella, pequeas inversiones
localizadas pueden aumentar la capacidad del sistema sin la necesidad de invertir recursos en el
sistema como un todo. Mecanismos mencionados anteriormente, como la contratacin de mano
de obra parcial o la utilizacin de mano de obra multifuncional, pueden no ser suficientes cuando
el cuello de botella se refiere a equipos. En este caso, el alquiler o el leasing son buenas opciones
(HESKETT et al, 1990; SCHMENER, 1995).
Subcontratacin: As como una empresa puede poner su capacidad ociosa a disposicin de otras
empresas, existe la posibilidad de que ella tambin alquile la capacidad ociosa de terceros o
sencillamente subcontrate los servicios de otras firmas. La subcontratacin temporal de algunas
actividades puede aumentar la capacidad del sistema en los momentos de pico de demanda. Es el
caso, por ejemplo, de empresas que hacen servicios de entregas, que tienen su flota propia para

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entregas en periodos de demanda normal y que cuentan con una lista de empresas de transportes
o incluso transportistas independientes que son contratados para atender la demanda
extraordinaria. Las desventajas o dificultades residen en la disminucin del control sobre el
servicio, lo que puede generar problemas de calidad o costes mayores. Sin embargo, es una
forma de reducir el apalancamiento operacional frente al comportamiento inestable de la demanda.
Conviene esclarecer que la subcontratacin no significa delegar en terceros los servicios. Esta
delegacin no puede ser vista como una medida de ajuste entre oferta y demanda porque es una
decisin que lleva en consideracin cuestiones estratgicas normalmente asociadas al medio y al
largo plazo (HOFFMAN y BATESON, 1997; NG et al, 1999).

GESTIONANDO LA DEMANDA
A diferencia de la capacidad, la demanda por servicios no es una variable bajo control directo del
prestador de servicios. Ella es influenciada por factores tales como precios practicados por las
empresas del sector, publicidad, nivel de actividad econmica, necesidades momentneas del
cliente, accesibilidad del servicio, etc. Sin embargo, el prestador de un servicio puede ejercer
alguna influencia sobre el comportamiento de la demanda mediante el uso de uno o ms
mecanismos que sern presentados a continuacin.
El requisito ms importante para gestionar efectivamente la demanda es conocer quines son los
clientes y entender sus necesidades. Tales informaciones ayudarn el prestador de servicios a
decidir qu mecanismos sern ms efectivos en la gestin de la demanda de sus servicios. As,
por ejemplo, la prctica de ofrecer precios reducidos es un mecanismo que puede desplazar la
demanda de periodos punta a otros de menor procura por los servicios. Sin embargo, si los
clientes son poco sensibles al precio, la adopcin de tal mecanismo puede ser inocua.
Otra posibilidad proporcionada por el entendimiento del cliente y de sus necesidades es la
identificacin y separacin de las diferentes demandas por distintos tipos de servicios ofrecidos.
Una empresa cuyo servicio es la entrega de paquetes, sabe, por ejemplo, que la demanda por sus
servicios puede ser dividida entre demanda por entregas urgentes y demanda por entregas
regulares. Al estudiar el comportamiento de los clientes, la empresa descubre que hay clientes que
utilizan su servicio regular pero que no utilizan el de entregas urgentes. Ciertamente hay
estndares distintos de desempeo para los dos servicios. Esto puede significar que los recursos
de capacidad asignados a uno y a otro servicio pueden no estar adecuados. Muy probablemente,
tambin los mecanismos para trabajar la demanda de los dos servicios pueden ser distintos.
El conocimiento del cliente y de sus necesidades es una condicin necesaria pero no suficiente
para gestionar la demanda. Los gerentes de servicios deben tambin estudiar la naturaleza y los
condicionantes del comportamiento de la demanda. Una serie de factores de naturaleza social,
poltica, econmica, climtica, etc., ejercen influencia sobre la demanda por servicios. Algunos de
estos factores pueden ser regulares, otros no. Descubrir los elementos que condicionan la
demanda y entender sus efectos requiere recogida de datos. El conocimiento de estos datos no
slo ayuda el gerente a determinar qu mecanismos pueden ser ms efectivos para influenciar la
demanda sino que tambin le permite verificar si su capacidad debe permanecer en el nivel en que
est.
El principio bsico que gua la gestin de la demanda es el cambio en el timing de la demanda. La
idea es la de que los momentos punta sean aliviados y los periodos no punta, con exceso de
capacidad, sean mejor utilizados. Los mecanismos para lograr este objetivo pueden ser divididos
en dos grupos, a saber: la gestin directa de la demanda, que presupone el contacto con el cliente
y el conocimiento previo de sus preferencias o disponibilidad antes del momento de la prestacin
del servicio; y la gestin indirecta, que busca inducir el comportamiento de los clientes, en un
intento de desviarlos de los horarios punta para las etapas en que se observa capacidad ociosa.
Algunos de los mecanismos ms usuales sugeridos por la literatura sern presentados a seguir.
Conviene una vez ms observar que ni todos los mecanismos son apropiados o viables para todos

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los tipos de servicios y que el uso conjunto de uno o ms mecanismos puede ser ms efectivo en
la tarea de influenciar el comportamiento de la demanda.
Precio. Un procedimiento que los gerentes pueden emplear para desviar la demanda de los
periodos pico para los de demanda moderada es utilizar esquemas diferenciales de precios. La
eficiencia del mecanismo de diferenciacin de precios depende fuertemente de la elasticidad de
precio de la demanda. Cuanto ms baja la elasticidad de precio, menor ser el impacto en la
demanda. El mecanismo tambin puede aumentar la demanda primaria por el servicio. Clientes
potenciales pueden empezar a utilizar el servicio en los periodos de precio ms bajo, aumentando
la tasa de utilizacin del servicio (LOVELOCK, 1992; HOFFMAN y BATESON, 1997).
Por otro lado, es preciso registrar que el precio que el cliente est dispuesto a pagar por un
servicio tiene mucho que ver con el momento en que el cliente desea el servicio. As, en los
periodos en que la demanda claramente supera la capacidad, un aumento de precio puede ser
una prctica acertada, equilibrando mejor la capacidad con la demanda, aumentando el margen
por unidad de servicio vendida y desviando clientes que no precisan usar el servicio en aquel
momento o que no estn dispuestos a pagar un precio premium, para los periodos de demanda
normal.
Aun considerando la variable precio como mecanismo de ajuste entre oferta y demanda, es
preciso evitar trampas como en la que cay una empresa norteamericana de transporte areo
nocturno de paquetera. Tal empresa ofreca servicios de entregas el da siguiente y tambin
entregas en 48 y 72 horas a precios menores que las tarifas cobradas para el primer servicio. Sin
embargo, por haber un excedente de capacidad, la empresa siempre haca las entregas el da
siguiente. Cuando los clientes lo descubrieron, el mix del negocio cambi significativamente para
los servicios de precio ms bajo. As, a pesar del aumento en el volumen, los mrgenes ms bajos
resultantes elevaron considerablemente el punto de equilibrio del negocio (SASSER et al, 1978).
Desarrollo de nuevos servicios o de servicios complementarios a los servicios existentes. Muchos
gerentes de servicios luchan constantemente para aumentar el volumen de negocios durante
periodos de poca demanda, especialmente cuando instalaciones y/o equipos presentan una
estructura de coste fijo alto y coste variable bajo. La idea de desarrollar nuevos servicios para
otros tipos de clientes durante etapas de baja ocupacin puede ser atrayente en trminos de
rentabilidad.
Es preciso tener cuidado con la introduccin de esos servicios extras de forma que no se afecte el
funcionamiento de las operaciones existentes. La preocupacin en utilizar instalaciones y/o
equipos que estn ociosos durante determinado periodo puede apartar a la empresa de su foco,
comprometiendo la calidad de los servicios originales. La atencin a clientes que la empresa no
est acostumbrada a atender puede exigir otras habilidades del personal, exigiendo ms tiempo
de atencin que el previsto, rompiendo el vulnerable equilibrio encontrado en la mayora de los
sistemas de entrega de servicios.
La introduccin de servicios complementarios a los servicios existentes puede ser una forma ms
armoniosa de ocupar posibles ociosidades del sistema cuando la demanda por los servicios
principales es baja. Servicios complementarios representan actividades afines, sin exigir nuevas
competencias ni sustanciales inversiones. Operadores logsticos que ofrecen servicios de
almacenaje, por ejemplo, pueden eventualmente ampliar su oferta de servicios con operaciones de
etiquetaje, pequeos montajes, control de stocks, etc.
Creacin de un sistema de reservas. Este mecanismo supone la venta anticipada de la capacidad
del servicio. El exceso de demanda en un cierto periodo puede ser aprovechado, pasndola a otra
etapa. Los sistemas de reservas de alguna forma reducen la aleatoriedad de la demanda y pueden
ser vistos como constructores de stocks de clientes.
Para los clientes, la principal ventaja de los sistemas de reservas es la de garantizar la prestacin
del servicio en el horario concertado. Adems, evita el desperdicio del tiempo del cliente con

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esperas y disminuye la inseguridad con relacin a la disponibilidad del servicio. Pero, como
normalmente no se exige que el cliente anticipe el pago en el acto de la reserva, muchos clientes
hacen las reservas y acaban no utilizando el servicio (no-shows). A no ser que la capacidad
reservada por un cliente que no utiliza el servicio pueda ser inmediatamente vendida a otro, la
empresa incurre en una prdida de ingresos generada por la ociosidad de sus recursos. Con el
objetivo de afrontar el problema de los no-shows y con la dificultad de conseguir nuevos clientes
en un cortsimo plazo, muchas empresas adoptan la prctica del overbooking, que consiste en
aceptar un nmero de reservas superior a la capacidad del servicio, como un hedge para reducir el
coste de capacidad ociosa. La prctica del overbooking debe ser muy bien planeada. Cuando es
utilizada en exceso, las reservas adicionales pueden traer perjuicios para la empresa que incurre
en costes para indemnizar los clientes no atendidos y prestar una asistencia mnima para intentar
reducir los daos y los trastornos causados.
La transferencia del cliente a otra empresa muchas veces es la nica opcin para reducir el
impacto negativo causado por la incapacidad de atenderlo, pero tambin funciona como una
invitacin para que el cliente experimente los servicios ofrecidos por la competencia. Clientes
satisfechos con el servicio prestado por otra compaa y clientes insatisfechos que contaban con
la reserva hecha anticipadamente pueden no volver a utilizar los servicios de la empresa. Existe
todava el coste de tener la imagen daada en el mercado. Aunque sea muy difcil determinar este
coste con alguna precisin, debe siempre ser considerado cuando se opta por practicar el
overbooking (BITRAN y MONDSCHEIN, 1997; FITZSIMMONS y FITZSIMMONS, 2001;
HAKSEVER et al., 2000; HOFFMAN y BATESON, 1997; SCHMENNER, 1995; SHEMWELL y
CRONIN Jr., 1994).
Educar a los clientes/Informar a los clientes sobre la carga de trabajo. Los esfuerzos de
comunicacin pueden ser tiles en los intentos de suavizar el comportamiento de la demanda,
ajustndola a la capacidad existente. Cartas, folletos de publicidad, llamadas telefnicas de
vendedores pueden recordar al cliente sobre los periodos de pico e incentivarlos a usar el servicio
en otros de demanda menor. No se trata, necesariamente, de ofrecer descuentos sino de
mostrarles que fuera del momento punta el servicio puede ser ejecutado con mejor calidad, menos
prisa, en fin, con mejores condiciones. Establecimientos comerciales que convidan a los clientes a
realizar sus compras de fin de ao en noviembre, evitando atropellos de ltima hora practican este
consejo.
Distribuir la demanda en periodos planificados. Este mecanismo significa ofrecer el servicio en
das o en horarios determinados a fin de homogeneizar el comportamiento de la demanda y hacer
mejor uso de la capacidad. Una vez ms, se exige un trabajo de comunicacin de la empresa,
buscando mostrar a los clientes las ventajas econmicas provenientes del hecho de que utilice el
servicio obedeciendo a la programacin de la empresa.
Como los stocks siempre fueron un importante mecanismo utilizado por los fabricantes para
compensar las variaciones de la demanda, muchos prestadores de servicios procuran formas de
usar este mecanismo en sus problemas de desfase entre oferta y demanda. As, por ejemplo, una
empresa que espera completar la carga de un camin para liberarlo de realizar las entregas, est
estocando demanda hasta que sta llegue a un nivel que justifique el empleo de aquella
capacidad. La cuestin es saber en cunto est comprometiendo el nivel de servicio. La
consolidacin de carga puede tardar ms de lo que el cliente est dispuesto a esperar.
Evidentemente la empresa est buscando optimizar el transporte porque en caso contrario el coste
de la entrega podra ser muy alto.
Distribuir la demanda en periodos planificados o cualquier otra forma de estocar demanda es un
truco cada vez ms peligroso. Los clientes son cada vez ms exigentes, quieren el servicio en el
momento en que ellos determinan y no en el momento en que la empresa est dispuesta a
prestarlo. Si un competidor se desconecta de los dems, invirtiendo en flexibilidad para ofrecer
el servicio a cualquier momento, aunque sea por un precio un poco ms caro, puede tener
ventajas competitivas porque los clientes sensibles a la rapidez pueden dar preferencia a esta
nueva opcin. Hoy en da los clientes seleccionan un proveedor por el valor que stos

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proporcionan. Muchos clientes incluyen el tiempo que demoran en recibir el servicio como un coste
que debe ser sumado al precio que ellos pagan y, aunque el precio sea bajo, la relacin entre
beneficio y coste (precio ms el tiempo de espera), o sea, el valor percibido, acaba siendo bajo.
Por otro lado, un servicio rpido puede representar mayor valor porque los beneficios de la rapidez
(menos incertidumbres sobre el tiempo de espera, despreocupacin, la no necesidad de planes
alternativos, etc.) actan como un reductor del precio, aumentando la relacin entre beneficio y
coste.

YIELD MANAGEMENT (O REVENUE MANAGEMENT)

Es un mecanismo que se basa en practicar precios diferenciados dependiendo del stock
remanente de lugares disponibles considerando la proximidad del momento de realizacin del
servicio, con el fin de maximizar el ingreso. De hecho, es un sistema integral que utiliza varios de
los mecanismos discutidos hasta ahora, tanto de gestin de la oferta como de la demanda,
haciendo uso de la tecnologa de informacin disponible.
El Yield Management empez a ser usado con ocasin del fin de la reglamentacin del sector
norteamericano de compaas areas. Con los precios liberados, las empresas areas empezaron
una guerra de precios que min considerablemente sus mrgenes de beneficio. Este escenario
provoc una gradual evolucin de las tcnicas de gestin de la demanda. Con el Yield
Management, las compaas areas pasaron a usar datos histricos de ventas de billetes para las
diferentes rutas y los datos pasaron a ser analizados mediante un proceso estadstico dinmico y
por optimizacin matemtica para garantizar la mejor asignacin de asientos para las diversas
clases y los precios que deberan ser practicados. Con los resultados que las compaas areas
empezaron a reportar (American Airlines, por ejemplo, atribuy al Yield Management beneficios de
1,4 mil millones de dlares en un periodo de tres aos en el inicio de los aos 90), otros sistemas
de servicios con caractersticas semejantes al sector areo (capacidad relativamente fija,
posibilidad de segmentacin de marcado y venta anticipada), empezaron a dar los primeros pasos
en la adopcin de aquella prctica. En la actualidad, hoteles, alquiler de vehculos, empresas de
transporte y hasta los teatros de Broadway gestionan su demanda con el Yield Management
(PHILIPSON, 2001).
Hay una serie de requisitos importantes para la adopcin del Yield Management. El primero es la
existencia de mercados segmentables por precio, es decir, la empresa precisa distinguir en los
segmentos de mercado en donde est actuando oportunidades de diferenciacin de precio. Dentro
de cada segmento es preciso especificar las clases de servicio y las condiciones para participar de
las clases. Es necesario tambin, en cada clase, identificar los diferenciadores de servicio para
entonces ajustar los precios para cada clase de servicio (HARRIS y PEACOCK, 1995).
La lgica por detrs de la prctica de varios precios puede ser observada en los grficos de la
figura 2. La situacin corresponde a una compaa area que vende asientos en un avin para un
determinado vuelo.

FIGURA 2
LA LGICA DE LA PRCTICA DE PRECIOS DIFERENCIADOS

Precio alto
Precio

Precio

Precio medio
Precio bajo

Asientos vendidos

Asientos vendidos

(a) Un nico precio

(b) Varios precios

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Los grficos muestran los asientos vendidos para cada precio diferente. Suponiendo que la
demanda tiene un comportamiento lineal con relacin a los precios, la lnea recta muestra, para
cada precio, los asientos que sern demandados. As, como puede ser observado por las lneas
discontinuas en el grfico (a), para un precio alto, pocos asientos sern vendidos. Por otro lado,
para un precio bajo, se vendern ms asientos. El ingreso total ser el resultado de la
multiplicacin del precio seleccionado por el nmero de asientos que corresponda a aquel precio.
En el grfico, el ingreso total est representado por el rea del rectngulo que tiene un vrtice en
el origen y el opuesto sobre la recta de demanda. Podemos observar que con slo una opcin de
precio, el ingreso total estara representado por el rectngulo gris. Percibimos, tambin, que hay
una gran rea bajo la recta que no es aprovechada, rea esta que representa ingresos perdidos.
Observando el grfico (b), percibimos que con un nmero elevado de subclases de precios, la
suma de las reas de todos los rectngulos llena casi totalmente el rea bajo la recta de la
demanda, obtenindose un ingreso mucho mayor. Esa lgica es la que explica el nmero elevado
de subclases de precios, lo que garantiza la maximizacin del ingreso. El lector interesado en ms
informaciones sobre esta moderna tcnica de gestin de la demanda tiene a su disposicin varios
sites interesantes para visitar. La web www.prosrm.com, por ejemplo, presenta artculos sobre la
tcnica y noticias de empresas de los ms diversos sectores que han adoptado el concepto. Es
interesante observar que compaas areas que adoptaron el Yield Management para optimizar
sus ingresos con la venta de billetes, pasan a utilizar la tcnica en sus operaciones de cargas. En
www.abovetheweather.com, el lector puede encontrar una lista actualizada de empresas que
utilizan el Yield Management.
Los diferentes mecanismos vistos en esta nota quedan resumidos en la figura 3, a continuacin.

FIGURA 3
MECANISMOS DE AJUSTE ENTRE OFERTA Y DEMANDA

G esti n d e la C a p a cid a d en S ervicios

G estio n a n d o
la O ferta

E stan d arizar
op eracion es
E m p lead os
p arciales
E m p lead os
m u ltifu n cion ales
P articip aci n d el
cliente

G estion an d o
la D e m an d a
P re-p rocesar
p ed id os
N uevos
servicio s

U bicaci n
flexib le

P recio

M odu larizar/
com p artir

S istem as d e
R eservas

E xten d er/redist
h orarios

S ervicios
co m p lem entarios

S ervicios p ara
lotes d e clien tes

E lim inacin d e
cuellos d e
botella

S ubcon tratar

E d ucar/inform ar
a lo s c lien tes
D istrib. dem anda
seg n p lan ificac.

Yield
M ana gem ent

CONCLUSIN
El gerente interesado en buscar el equilibrio entre oferta y demanda en su sistema de prestacin
de servicios dispone de un razonable abanico de alternativas. Dependiendo del servicio, algunas

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son ms aplicables que otras. Es preciso tener un buen conocimiento sobre la estructura de los
costes de servir y sobre las reacciones de los clientes de los diversos segmentos que la empresa
atiende.

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