Administración de Recursos Humanos

CADOIN MODULO Administracin y Gerencia de Recursos Humanos
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OBJETIVOS DE LA UNIDAD DIDCTICA:
Despus de estudiar esta Unidad Didctica se debe estar en

posibilidad de:
Conocer los principios bsicos de la administracin de
recursos humanos,
Rescatar informacin sobre los elementos
en la administracin de recursos humanos
Conocer los desafos
administracin de RRHH.
intervinientes
responsabilidades
en
la
Analizar las bases tericas de la administracin de RRHH.
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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

La administracin de recursos humanos (ARH) consiste en la planeacin, la
organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de herramientas
capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en la medida en
que la organizacin representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Administracin de recursos humanos (ARH) significa conquistar y mantener

personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con
una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas, que
provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran e
impacientan o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las
personas a querer permanecer en la organizacin.
Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego, la clase y calidad de

vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la
organizacin pretende modelar.
Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los

objetivos de la organizacin. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la
elaboracin y la distribucin de algn producto (un bien de produccin o de
consumo) o la prestacin de algn servicio (o realizar una actividad
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especializada). Paralelamente a los objetivos de la empresa, la ARH debe

considerar los objetivos individuales de los miembros.
Los principales objetivos de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con

habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el
logro de los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
2. DIFICULTADES BSICAS DE LA ARH

El ambiente de operaciones de la ARH es lo que la
distingue de otras reas de la organizacin. Administrar recursos humanos es
muy diferente de administrar cualquier otro recurso de la organizacin porque
implica algunas especificidades. Las dificultades bsicas de la ARH son:
a) La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines;
cumple una funcin de asesora cuya actividad fundamental consiste en
planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b) La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y

variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el
interior de la organizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de
posicin y de valor.
c) Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estn
distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin bajo la autoridad
de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo
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de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de

staff, simultneamente.
d) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el

hecho ms evidente de su existencia es que no puede controlar con facilidad
los hechos o las condiciones que la producen; esto se da porque los principales
hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las
diferentes reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de sus
miembros.
e) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha

tenido muy poco control. De ah que, por lo general, est destinada a
acomodarse, adaptarse y transigir. Slo cuando el funcionario de ARH tiene
una nocin clara de la finalidad de la empresa, podr conseguir -si lo logra- con
esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la
empresa.
f) Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy

complejos y diferenciados y varan segn el nivel jerrquico, el rea de
actividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o atribucin.
Recuerda!!!, El control de calidad se hace desde el

proceso inicial de seleccin del personal y se extiende a lo largo del
desempeo diario.
g) La ARH no trata directamente con fuentes de renta. Adems, existe el

prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gasto.
Muchas empresas todava clasifican con ciertas restricciones sus recursos

humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y
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personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuye sus

recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros
de ganancias, como deben considerarse en realidad.
h) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de

sus aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgos y de desafos no
controlables, los cuales no siguen un patrn determinado y son imprevisibles.
Es un terreno poco firme, en que la visin es opaca y donde pueden cometerse
errores crasos para alcanzar la certeza de que se acta de manera correcta.
En consecuencia, la ARH no siempre recibe el apoyo de la alta direccin, sino

que ste se transfiere a otras reas que adquieren mayor prioridad e
importancia relativa engaosas en el corto plazo. Algunas veces, ello no es
bueno para la empresa como un todo: lo que es bueno para un segmento no es
necesariamente bueno para toda la organizacin.
Analiza y responde; Segn tu experiencia cual es el

propsito y cules seran los objetivos de la ARH, en una institucin de
Educacin Superior?.............
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Tabla de contenido
UNIDAD II .....................................................................................................................................2
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ....................................................2
FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................3
OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS .............................................................4
DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO..........................................................................5
LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS ..........................................................................6
PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN DE RRHH .......................................7
FORMULACIN DE LA SOLICITUD DE LOS CANDIDATOS. .......................................................10
PROCESO DE RECLUTAMIENTO ..............................................................................................10
EL PROCESO DE SELECCIN ....................................................................................................11
INCORPORACIN: CONTRATO Y ACOGIDA. ............................................................................13
EL REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL .............................................................................14
II
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posibilidad de:
Definir la conceptualizacin de lo que es gestin de RRHH,
Conocer el espacio o el ambiente de trabajo de los RRHH.
Definir las tcnicas y medios de cmo crear el espacio
laboral.
Conocer la base de definicin de la gestin en el puesto
laboral.
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INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las
personas de una organizacin, de forma que consigan las metas establecidas.
Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas.
Las fases por las que ha pasado la gestin de los RRHH son cuatro:
1 Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la disciplina y las
remuneraciones.
Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.
2 Gestin: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y
sociolgico de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo.
3 Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades de los
trabajadores y las necesidades econmicas de la empresa. Se considera que
las personas son elementos importantes para la empresa y se busca su
motivacin y eficiencia.
4 Gestin estratgica de los RRHH: La gestin de los RRHH est ligada a la
estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja
competitiva de la empresa.
Esta evolucin ha sido protagonizada por:

TAYLOR: Organizacin cientfica del trabajo. El hombre es un ser tonto que se
motiva a travs del inters econmico.
MATRIMONIO GILBRETH: Estudiaron los anlisis de tareas y tiempos. Su
meta era eliminar los tiempos y movimientos innecesarios.
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HENRY FORD: Ingeniero. Creo la primera cadena de montaje para as poder

abastecer de automviles a las clases medias.
ELTON MAYO: Creo la escuela de relaciones humanas. Experimentando para
poder demostrar la influencia de los agentes fsicos en el trabajo, descubri que
no eran los agentes fsicos sino otras motivaciones.
FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Con independencia del tamao de la empresa y de su actividad, tenemos unas
funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una
subcontrata externa (consultora).
1 Funcin empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal

necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar ptimamente los
procesos de produccin con un criterio de rentabilidad econmica. Pueden ser
aditivos (adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir personal de
la organizacin).
2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo

burocrtico desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la
abandona.
3 Funcin de retribucin: Se trata en conseguir buscar una estructura de

salarios que cumpla 3 condiciones:
Motivador
Internamente Equitativo
Externamente competitivo
4 Funcin de direccin y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de

que los individuos crezcan dentro de la organizacin.
5 Funcin de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de

conflictos.
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6 Funcin de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas

medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral.
OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente
cualificados
Retener a los mejores empleados
Motivar a los empleados
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin
Aumento de la productividad
Mejorar la calidad de vida en el trabajo
Cumplimiento de la normativa y legislacin.
En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y

competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el
de supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos.
A medida que la empresa crece y se vuelve ms compleja, la gestin de los

RRHH tambin lo hace, y adquirir mayor importancia aunque el propsito sea
el mismo. En la pequea empresa rara vez tiene una estructura formal y/o
especialista en RRHH. A medida que esta crece empieza a tener una funcin
separada para coordinar la gestin de RRHH. Nombrndose para ello un
gerente al frente del departamento. Si crece an ms se establece en el nivel
de STAFF, siendo un socio estratgico de la direccin general.
El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que

comprenden las labores desempeadas por un empleado y
que contribuyen a la elaboracin de un producto o prestacin
de un servicio. El diseo de los puestos de trabajo ha
incrementado su importancia en los ltimos aos, debido
fundamentalmente a dos motivos:
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La cambiante naturaleza de los trabajos y los lugares en que se desarrollan.

El anlisis de puestos de trabajo supone un punto de partida fundamental en la
direccin de RRHH.
DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO
Lo que se pretende con el diseo de puestos de trabajo es desarrollar unas

asignaciones de trabajo que satisfagan a la organizacin y la tecnologa, y que
cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave est en
compatibilizar las exigencias de la empresa con las de los titulares de los
puestos de trabajo.
ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Con el anlisis del puesto de trabajo deber quedar perfectamente definidos las
caractersticas y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista tcnico
como humano. Sabremos con el anlisis qu se hace, cmo se hace y en qu
condiciones. El anlisis sirve para comprobar si el diseo ha sido acertado.
Puede s que a raz del anlisis se vuelva a disear el puesto.
ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO
Los distintos mtodos utilizados para analizar los puestos de trabajo, pretenden
descubrir si el trabajo se est haciendo de una forma adecuada o no, con el
objetivo de mejorar o adaptar los puestos de trabajo ya existentes, para ver si
todas las tareas son necesarias o si por el contrario se necesita incluir otras, o
modificas las formas de hacerlas.
Normalmente se utiliza unos grficos para ilustrar la manera en que se realiza

el trabajo, son los llamados:
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Diagramas de
flujo de procesos
Diagrama
trabajador maquina
Diagrama de
operaciones
Diagrama de
actividades
Estudios de
movimientos
LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de RRHH se define como el proceso que
permite
situar
el
adecuado
nmero
de
personas
cualificadas en el puesto adecuado y momento adecuadas.
El xito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se

cuente con las personas ms adecuadas en cada uno de los puestos, por tanto
tenemos que hacer una planificacin tanto cuantitativa como cualitativa. Es
importante tener en cuenta el desfase temporal que existe entre el
reconocimiento de la necesidad y la incorporacin de la persona hallada para
tal desempeo. Tambin es necesario para ayudarnos a reducir la rotacin de
personal y a mantener informados a los trabajadores de sus posibilidades de
carrera dentro de la empresa.
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Vamos a planificar:
Necesidades de
personal en el
futuro
Procesos de
reclutamiento y
seleccion
Formacion para
cubrir carencias
Promociones y
planes de carrera
Gastos de
personal
PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA

PLANIFICACIN DE RRHH
1 DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los planes de RRHH deben basarse en los planes estratgicos de la

organizacin, es decir, los objetivos de la empresa sern los que condicionen
las necesidades de RRHH que tengamos.
Primero la cspide de la empresa ha de declarar la misin, posteriormente se

elaborarn estrategias a largo y corto plazo; y se dividirn por departamentos.
Esto es lo que se llama mtodo en cascada.
2 DETERMINAR LA DEMANDA DE RRHH
En esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades necesarias

para que se puedan cumplir los objetivos. Esto se traducir finalmente en el
nmero y tipo de RRHH que se necesitan.
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Existen unos mtodos para realizar la previsin de demanda de RRHH. Pueden

ser de dos tipos:
Carcter estimativo: Estimaciones basndose en la experiencia realizada por

parte del grupo de gerencia o por parte de un grupo de expertos. Se divide en
Estimacin de gerencia y Delphis.
Base matemtica: Mtodos ms complejos basados en informaciones

histricas externas e internas. Pueden ser Estadsticos o Modelizacin.
Mtodo Delphi: Es un procedimiento para obtener una previsin de un grupo

de personas expertos en algn aspecto del fenmeno a pronosticar. Se sigue
un procedimiento formal y sistemtico, en el que las diferencias de opiniones
no son discutidas abiertamente, evitando as confrontaciones e influencias
psicolgicas. Las etapas caractersticas son:
1 Respuesta annima: Los participantes expresan sus opiniones y evalan en

cuestionarios o formularios annimos.
2 Interaccin y retroaccin controlada: Los participantes conocen en esta
etapa las opiniones de los dems y formulan nuevas estimaciones.
3 Representacin estadstica del grupo: La opinin del grupo, en la ronda final,
es una agregacin de las opiniones individuales. En este caso se utiliza la
media como mejor estimacin de grupo.
3 DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES NETAS DE RRHH
Una vez que ya sabemos el nmero y el tipo de personas que necesitamos,

tendremos que contrastar esta informacin con los RRHH actuales. Para ello
haremos un anlisis del personal actual (inventario de habilidades) y una
previsin de los cambios esperados.
Un inventario de habilidades trata de reunir informacin bsica sobre los

recursos humanos de la empresa. Principalmente buscamos las capacidades y
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aptitudes, lo que nos permitir evaluar de forma rpida y precisa las

capacidades disponibles en la empresa y nos servir para la gestin de
ascensos, traslados, formacin, etc.
En cuanto a los cambios de personal existe unos que son fciles

de prever como las jubilaciones, o traslados y ascensos, en cambio como los
despidos, dimensiones o abandonos voluntarios son ms difciles de predecir.
4 PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCIN

Si las necesidades netas son positivas se procedera a los procesos de
reclutamiento y seleccin. Si las necesidades netas son negativas, tenemos
varias opciones:
Recurrir al desgaste natural de la empresa mediante las jubilaciones o

fallecimientos.
Suspensin del contrato (salida temporal de la empresa).
Extincin de contratos (no renovacin).
Incentivos a la jubilacin anticipada o abandono voluntario.
Reclasificacin de puestos.
Traslados.
Reparto del trabajo.
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FORMULACIN DE LA SOLICITUD DE LOS CANDIDATOS.

Cuando un departamento descubre que necesita cubrir uno
o ms puestos lo primero que har ser solicitar a RRHH
que proceda al reclutamiento de candidatos para que
despus se seleccione al ms indicado.
Cuando RRHH recibe una solicitud de este tipo lo primero que tendr que
hacer ser verificar si esa necesidad es real. En caso positivo se elaborar un
perfil psico profesional de la persona que estamos buscando.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso por el que se trata de
conseguir una cantidad suficiente de candidatos, que en un
principio renan las condiciones establecidas para el perfil psicoprofesional.
Tenemos como fuentes de reclutamiento:
Anuncios
de prensa internet
Cursos
formacion
Agencias de
colocacion
Archivo de
solicitudes
Fuentes de
reclutamiento
Ferias y
presentacione
s
Centro de FP
Universidad
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EL PROCESO DE SELECCIN
1
EL
FORMULARIO
DE
SOLICITUD:
LA
PRESELECCIN.
En este punto vamos a analizar los distintos curriculums
o formularios de solicitud que hayamos recoger viendo el grado de adecuado
de los candidatos al perfil deseado. Para ello corresponde al director de RRHH,
pero si RRHH es un rgano STAFF, la decisin la tomar el futuro jefe de la
persona seleccionada. En la prctica, la decisin la suele tomar el futuro jefe,
para que de esta manera comprometa su acogida. Clasificaremos los datos en
excluyentes, valorables o ponderables e indicativos.
2 PRUEBAS DE SELECCIN
Son unas operaciones por medio de las cuales se juzgan

las cualidades y el valor de cada candidato en relacin
con el puesto que se quiere cubrir. Estas pruebas tienen un carcter
prospectivo en el sentido en que tratan de predecir el comportamiento futuro de
una persona interpretando y extrapolando los resultados de las pruebas.
Tenemos pruebas profesionales, en las que se simulan las condiciones reales
de trabajo; pruebas psicotcnicas, otras pruebas son juegos de empresas,
ejercicios dinmicos de grupo, grafologa, etc.
3 LA ENTREVISTA DE SELECCIN
En primer lugar hay que determinar la preparacin del

entrevistador y seleccionarlo. Hay que programarse la
entrevista, y decidir los objetivos perseguidos con la misma. Hay que crear un
ambiente apropiado, y citar a los candidatos, generalmente por telfono, y
hacer que no coincida en la sala de espera. Conocimiento del puesto a cubrir y
del perfil ideal. Hay que reconocer a cada candidato.
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La apertura se realizar con la presentacin, saludo e invitacin a tomar

asiento. Se pasa a comentar el puesto, la empresa y en nmero de candidatos.
Se pasa al intercambio de informacin comenzando con preguntas ms

comprometidas. El lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles. Al
final es conveniente dejar al entrevistado hacer preguntas. Un buen
entrevistador debe practicar la escucha activa, es decir, demostrar o simular
que le interesa lo que se est diciendo.
Nos despidiremos con un "Tienes algo ms?2 Y con un "ya te llamaremos".

Rellenar ficha de la entrevista.
4 COMPROBACIN DE REFERENCIAS
Nos dirigimos a las personas que el candidato haya nombrando como galantes
suyos.
Debemos de tener mucho cuidado.
5 TOMA DE DECISIN
Si el departamento de RRHH es un rgano en lnea la
toma de decisin renovacin producir angustia y estrs
los que no es bueno ni para el trabajador ni para la
empresa.
6 COMUNICACIN
La comunicacin al candidato selecciona ser mediante carta donde se

especifique el puesto, las funciones, la fecha de incorporacin, el nombre de
sus supervisor, etc. A los no seleccionados tambin se les debe comunicar.
Es importante que el tiempo que media entre se inicia el proceso de seleccin y

se comunica al candidato sea lo ms breve posible, para evitar que los mejores
candidatos.
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INCORPORACIN: CONTRATO Y ACOGIDA.

Podemos hablar de incorporacin, acogida, etc. En el argot de
los RRHH se habla de aterrizaje, como periodo de tiempo
que tarde el recin llegado en las normas formales e informales de su nueva
empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse de
manera conveniente con sus superiores, sus compaeros y sus colaboradores.
Con el reconocimiento mdico se pretende declara la aptitud fsica o ms

concretamente la ausencia de contradicciones para el ejercicio de una tarea
profesional.
La formacin de acogida incluye la enseanza del contenido de su trabajo,

darle a conocer las normas de seguridad e higiene.
Durante el periodo de prueba se elabora una serie de infrmense en los que se

declare la aptitud o ineptitud del trabajador.
Tras el periodo de prueba se puede pasar a la contratacin definitiva. Desde el

punto de vista de la empresa le interesa un tipo de contrato temporal, ya que
facilita la flexibilidad de la plantilla ante cualquier situacin desfavorable. Sin
embargo la inseguridad sobre la norma legal es preciso considerarla.
Analiza y responde!!, Qu parmetros o criterios podras

considerar para el reclutamiento de los Recursos Humanos en una Institucin de
Educacin Superior?.......
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EL REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL
1 PROCESOS DE REORGANIZACIN EMPRESARIAL.
Nos vamos a plantear la reorganizacin que supone un redimensionamiento. El

redimensionamiento es la reduccin de personal. Si consideramos que son
procesos inevitables para la empresa, lo que tenemos que hacer ser buscar
soluciones creativas que satisfagan las necesidades econmicas de la
empresa, las sociales, polticas y psicolgicas.
2 EL REDIMIENSIONAMIENTO DE PLANTILLA COMO PROYECTOS.
Una de las competencias clave del gestor de RRHH debe ser la gestin del
cambio asegurando la viabilidad del proyecto empresarial. Debemos de
planternoslo no como un coste sino como una inversin con sus beneficios y
rentabilidad. Debemos de intentar que cuando el proyecto finalice todo vuelva a
su normalidad, el negocio competitivo y un buen clima de trabajo.
EL
PROCESO
DE
DESPIDO
COMO
MODELO
DE
REDIMENSIONAMIENTO.
Los responsables de RRHH deben de formarse para reducir el impacto que

tiene un proceso de despido.
Debemos de recordar la importancia psicolgica y los aspectos humanos.

Gestionar estos cambios organizativos es como gestionar un despido
individual, con sus normas y fases. Hay que preparar a los directivos para la
comunicacin, los riesgos y los problemas derivados.
Debemos de evaluar su capacidad estratgica y de liderazgo, su coeficiente

emocional e intelectual.
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El proyecto ha de respetar los tiempos de proceso del duelo, los sentimientos

deben ser respetados, entendidos y acompaados:
1 Ante la noticia del despido solemos sentir un choque o trauma.

2 Suele ser seguido de una negacin de la realidad.
3 Una fase de comprensin, con fuertes sentimientos de depresin o euforia.
4 Pasaremos a una fase de integracin.
5 Terminaremos con la aceptacin.
4 ETAPAS CRONOLGICAS DEL PROCESO
Tenemos un momento N en el cual anunciamos las medidas. El cmo y cundo

se haga este anuncio es clave para el xito del proyecto. Por lo tanto antes del
momento N tiene que ver una fase de preparacin. Despus del momento N
vendr la realizacin y seguimiento.
4.1 LA PREPARACIN
ANALIZAR LA DECISIN
En primer lugar debemos de analizar la decisin. Los objetivos deben de ser

definidos de forma clara desde el principio para evitar la improvisacin y para
que los afectados puedan identificar y aceptar mejor las medidas propuestas.
Tenemos que dejar claro lo que se pretende conseguir y no puede haber

marcha atrs.
PLAN SOCIAL
En este caso vamos a disear las medidas que reparen el perjuicio causado.
Lo primero que debemos hacer es identificar a los afectados. Los afectados
son los que abandonan la empresa, los que se quedan en la empresa y los
afectados indirectos (agentes sociales, polticos y clientes).
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Los que vamos a hacer es un anlisis cualitativo y cuantitativo en trmino de

costes, perjuicios y reticencias al cambio. Elegiremos las medidas sociales para
cada colectivo, aunque podemos hacerlo individualmente. Haremos una
valoracin econmica de cada una de las medidas de tal forma que al final
presentemos un plan social estructurado y cuantificado.
LA COMUNICACIN
La comunicacin es vital para el xito de la empresa e interesa tanto a los

representantes de los trabajadores como a los directivos. En la comunicacin la
direccin debe de ser quin lleve la iniciativa y para ello debe cumplir las cuatro
recomendaciones siguientes:
1 Anticiparse. Ser quien lleve la iniciativa.

2 Dar un sentido al proyecto y explicar la visin de futuro.
3 Controlar o coordinar la difusin de informacin.
4 Preparar las contingencias, las posibles crisis y objeciones.
Debemos de planificar tanto el qu? como el cmo?
4.2 LA REALIZACIN
Tras el anuncio de las medidas, empezara la fase de negociacin. La

negociacin debe de respetar el proceso de duelo. Debe de intentar reducir el
precio del dolor y eliminar el precio de la venganza. La realizacin debe de
incluir la aplicacin operativa de las medidas, teniendo en cuenta las
contingencias. Hay que tener en cuenta los precedentes de la empresa y saber
que lo que hagamos supondr un precedente para futura situaciones.
Tenemos que tener en cuenta el aspecto jurdico.
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4.3 EL SEGUIMIENTO
En este caso, esta fase pretende controlar que todas las medidas se estn
implantando correctamente, que las personas se estn adaptando a su nueva
situacin. Todo el proceso busca conseguir la rentabilidad humana y operativa
del proceso.
5 TIPOLOGA DE SOLUCIONES Y MEDIDAS ALTERNATIVAS
5.1 SOLUCIONES EMPRESARIALES
Todas estas medidas suponen la creacin o ampliacin de otras unidades de

negocio. Se consideran las ms satisfactorias de todas porque casan las
necesidades econmicas con las sociales. El proceso de duelo se restituye por
un proceso de cambio.
Management Buy-Out. Consiste en que uno o varios directivos de la empresa

adquieren toda o parte de los activos de la empresa.
Spin-off. Consiste en que una parte de las actividades de la empresa se

constituye como una unidad de negocio independiente que prestar sus
servicios a la empresa madre o a otras empresas.
Reprendedor. Supone la reconstruccin del entorno econmico tras localizar un

nuevo emprendedor que adquiere los activos y reconduce le negocio.
Reindustrializacin. Supone un plan de desarrollo econmico de la zona

afectada orientado a atraer la creacin y la instalacin de varias empresas que
vendrn a compensar la prdida de recursos de la empresa redimensionada.
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5.2 LA CESIN DE EQUIPOS
Consiste en la cesin o subrogacin de equipo humano a otra organizacin

empresarial.
Analiza y responde; Por qu y cmo se debe planificar las

actividades de la empresa y/o institucin educativa, cul es su
propsito?.........
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Tabla de contenido
UNIDAD III ....................................................................................................................................2
LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANO ....................................................................................2
COMUNICACIN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL .....................................................................5
NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS ...............6
A. Conocimiento del curriculum de cada persona respecto a: .............................................8
B. Conocimiento de las capacidades de cada persona referido a: ........................................8
II
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posibilidad de:
Definir el concepto de lo que es la Direccin en la
administracin de RRHH,
La importancia de la Direccin en la ciencia administrativa,
Conocer los estilos
Amdinistrativa.
de
Direccin
en
la
Ciencia
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LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANO

Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de
Directorio, Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos
y que el resto los obedezcan automticamente.
Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y abusan de los

dirigidos; Estos sern atendidos por temor o miedo pero jams por respeto y de
buena gana. Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no est
realmente preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia
como persona que lo impide actuar con sapiencia y capacidad en relacin con
sus subordinados.
Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de

Recursos Humanos, se encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un
conjunto
de
conocimientos
cualidades
indispensables,
se
hace
imprescindible, tambin haber aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o

grupos humanos y sobretodo las cualidades de don de mando, sencillez y
capacidad para una adecuada toma de decisiones.
Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las
ms necesarias:
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A. Concepcin de dirigir y ser dirigido. Todo ser humano, integrado en un grupo

social tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona
a fin de lograr objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus
integrantes. Por ello siempre har falta buscar un buen lder. Esto no es de
ahora; el hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un
hombre llamado lder que reuna las cualidades de confianza y capacidad. De
aqu que la mayora de los grupos humanos jams pueden desligarse del que
los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo. Qu es
lo que hace de una persona el lder preferido? Diramos que involucra un
conjunto de caractersticas, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma
que lo convierten en admirado, querido y obedecido.
Por este motivo, hoy en da, se practica la preparacin de

los lderes, especialmente para gerenciar las empresas, con las
cualidades que los lleve al xito deseado.
B. Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente. Existe muchas

definiciones sobre este aspecto. Podramos aceptar que: Lder es toda
persona que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la
participacin espontnea de sus dems miembros.
En consecuencia un verdadero lder ser considerado como tal cuando:
a. Sea capaz de dirigir un grupo social; y

b. Cuente con la participacin espontnea de su grupo.
La mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen

pero no son lderes porque jams obtienen la participacin de su grupo y si lo
3
2014
logran a presin pierden el respeto y las consideraciones, especialmente fuera

de la empresa en que trabajan.
Pero puede ocurrir que los lderes sean simplemente eso y no sepan dirigir.
Esto tambin resulta delicado. Diramos que slo son lderes virtuales hasta
convertirse en lderes reales en el momento en que sean capaces de dirigir.
Finalmente diramos que ser lder a veces resulta un estmulo y otras una
reaccin para el grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparacin,
cualidades innatas o aprendidas para liderar los grupos humanos. En todo caso
est el apego y cario al trabajo que realiza y las personas con quien trata
diariamente.
Por ello para dirigir personas debemos tener presente:
En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y

dirige. No puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos
ofrecer y no satisfacer luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza
y la fe que resulta siendo sumamente peligroso.
En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige.

Nada puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos
ajenos. Todo abuso trae consigo rebelda directa e indirecta. Al fin de cuentas
resulta contraproducente creerse con poderes suficientes para violar aquello
que son sagrados intereses y que corresponde a toda persona que
medianamente se respeta asimismo.
En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la

comprensin y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr
sino se hace con amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor
en el trabajo el mismo que no ser una falsa y negativa produccin.
2014
Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se

sta ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo
inimaginado que indudablemente coronar nuestras mximas satisfacciones.
La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo

a que los dems hagan con emocin social lo que queremos.
El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quin dirige. No se

puede avanzar si no se entiende, si propiamente no se emplea la razn
dejando discurrir con propiedad. Entender cuando alguien merece ser
entendido sin esperar que se lo pidan sino descubriendo la necesidad de este
buen propsito.
Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada
persuasin a fin de que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo
que se quiere porque simplemente se desea.
COMUNICACIN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL

Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la
productividad de la empresa, es esencial referirse al
proceso de la comunicacin, comprender su naturaleza e importancia que tiene
en la interrelacin dentro del mbito laboral. La comunicacin es fundamental
para el rendimiento; cuanto ms frecuente es la comunicacin entre las
personas, mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto
una responsabilidad primaria del lder, como de los miembros de un grupo de
trabajo, consiste en alentar la comunicacin y participacin.
Es preciso entender el concepto de comunicacin como una forma de percibir y

tratar a los colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y,
tratarlos como seres humanos y no como simples Recursos Humanos
2014
Entonces Qu es la comunicacin?, la comunicacin es un proceso

psicolgico donde interactan dos o ms personas, intercambiando ideas,
conceptos, opiniones, emociones y/o sentimientos, a travs de signos y
smbolos, tales como la palabra, tono de voz(comunicacin verbal) y las
seales, gestos, posturas(comunicacin no verbal). Indudablemente la
comunicacin es bsica y fundamental en el desarrollo de una persona, familia,
grupo social, laboral, empresarial y de cultura.
En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en

general que se preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin
tomar en cuenta otras consideraciones humanas, slo les preocupa ganar y
ganar a costa de cmo sea, sin importarle las condiciones.
El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla

es el factor humano de la organizacin; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE
GESTIN DE LA CALIDAD, que puede permitir mayor xito al gerente,
administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber trabajar con el
grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener ptimas y
satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la
organizacin, a travs de una constante y fluida comunicacin.
Para obtener una buena comunicacin el requisito previo es la confianza.
Cuando usted no confa en una persona, no tiene inters en comunicarse con

ella. El mayor problema de la falta de confianza es que las personas dejen de
comunicarse.
NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS EN LAS EMPRESAS
2014
Por lo general, un rea de recursos humanos se establece cuando en su

proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa
empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas
funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.
En el momento de su creacin, la unidad administrativa de recursos humanos
suele ser pequea y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es comn que se
limite a llevar los registros de los colaboradores actuales, verificar el
cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos colaborar en la
deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la
organizacin y su demanda, el rea de recursos humanos adquiere ms
importancia y complejidad.
En toda empresa por pequea que sea, siempre habr por lo menos una
persona, que adems de sus tareas que realice, se dedique a acciones de
personal, como por ejemplo: llenado de planillas, control de asistencia, llevado
de files o carpetas de los colaboradores, etc.; sin embargo las empresas
medianas y grandes han visto la necesidad de crear unidades o reas
administrativas especializadas de personal, para que desarrollen funciones
especficas propias del rea, estas funciones de administracin de recursos
humanos pueden tomarse en 2 sentidos:
a. Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es
decir cumpliendo acciones de personal, a parte de las labores propias de su
puesto o cargo, afirmndose que existen en una empresa tantos jefes de
personal, cuantos jefes existen.
b. Como la funcin de un tcnico especializado, son conocimientos especficos

adquiridos por estudios o experiencias, se dedica en toda empresa a
administrar las actividades del recurso humano, con la respectiva autoridad
funcional.
Toda empresa para su efectiva administracin en los recursos humanos, debe

trabajar en base a un Programa de Recursos Humanos, que le permitir
7
2014
conocer en forma sistemtica a las personas que laboran, bajo los siguientes
aspectos:
A. Conocimiento del curriculum de cada persona respecto a:
Estudios realizados
Formacin general y humanstica adquirida
Experiencia Profesional realizada
Experiencia laboral fuera de la empresa
Promocin y resultados obtenidos.
B. Conocimiento de las capacidades de cada persona referido a:
Capacidad de conocimientos
Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen
tomar decisiones y coordinar grupos.
Capacidad de mando y gestin
Capacidad en solucionar problemas.
Capacidad en actuar en forma responsable
Capacidad para actuar en puestos de lnea o como Staff.
Qu tipo de comunicacin deben mantener los

Gerentes y/o Directores de una empresa con su
personal, y por qu su importancia?......
2014
2014
Tabla de contenido
UNIDAD IV ....................................................................................................................................2
MODELOS DE GESTIN DE RRHH .................................................................................................2
INTRODUCCIN ........................................................................................................................2
Tipos de modelos. ....................................................................................................................2
Criterios de clasificacin. ......................................................................................................2
Modelo de gestin de RRHH orientados al control ..................................................................3
Modelo de gestin de RRHH de alto compromiso....................................................................3
Modelo de gestin de RRHH de alta Implicacin .....................................................................4
Modelo de gestin de RRHH de alto rendimiento (HPWS) .......................................................4
Modelo de gestin de RRHH orientados a la seguridad en el trabajo ......................................4
Modelo de gestin de RRHH orientados al cliente ...................................................................5
PROPUESTAS RACIONALES DE MODELOS DE GESTIN DE RRHH: ............................................5
Modelos tradicionales y Nuevas propuestas en los modelos de gestin de RRHH...................5
Modelo de Werther y Davis..................................................................................................5
Modelo de Dessier ...............................................................................................................5
Modelo de Chiavenato .........................................................................................................6
Modelo de Cascio .................................................................................................................6
Modelo de Dolan, Schuler y Valle .........................................................................................7
Modelo de Gmez Meja, Balkin y Cardy ..............................................................................7
Modelo de Besseyre Des Horts ............................................................................................7
NUEVAS PROPUESTAS EN LOS MODELOS DE GESTIN DE RRHH: ............................................8
Basado en la utilizacin del conocimiento intensivo en equipos de trabajo. .......................8
Modelos de gestin en Espaa: ............................................................................................8
Modelo Amigo ......................................................................................................................8
Modelo Gonzlez y De Elena. ...............................................................................................9
II
2014

posibilidad de:
Conocer diferentes modelos
administracin de RRHH,
de
gestin
en
la
Conocer el concepto de gestin en RRHH,

Identificar los elementos intervinientes en la gestin
administrativa de RRHH.
2014
MODELOS DE GESTIN DE RRHH

INTRODUCCIN
Se habla de modelos de gestin como marcos que integran diversas
actividades relacionadas con los recursos humanos.
El valor aadido de estos es la sinergia que se producen en los elementos
que los integran.
Diferenciacin conceptual:
Prcticas. Acciones concretas que persiguen el logro de resultados
especficos.
Polticas de recursos humanos. Son programas dirigidos a los empleados
que terminan incidiendo en la eleccin de las prcticas de recursos humanos.
Modelos de gestin de RRHH. Conjunto de relaciones establecidas entre
elementos de la realidad para lograr una mejor comprensin de los mismos.
Estos integran diferentes polticas y prcticas de RRHH que son
implementados para el logro de algn objetivo global de la organizacin
Tipos de modelos.
Criterios de clasificacin.
Lepak. Propone una clasificacin basada en objetivos, Que se intentan

alcanzar con la aplicacin de un determinado modelo:
2014
Orientadas al
control.
De alto
compromiso
Orientados al
cliente.
De alta
implicacin.
Orientados a
la seguridad
en el trabajo.
De alto
rendimiento.
Modelo de gestin de RRHH orientados al control

Objetivo: incrementar la eficiencia y/o productividad de los empleados.
Las actividades se dirigen a la reduccin de costes directos de los procesos
de produccin y hacia un mayor aprovechamiento de los recursos.
Practicas utilizadas:
Establecimiento de tareas claramente definidas.
Desarrollo de procesos de toma de decisiones centralizados.
Bajo nivel de demandas en lo que a capacidades y destrezas de los
trabajadores se refiere.
Generacin de escasa interdependencia entre empleados.
Poca o nula atencin a la capacitacin
Modelo de gestin de RRHH de alto compromiso

Objetivo: que el empleado se identifique con los objetivos de la organizacin.
Establece una serie de prcticas para que el empleado, con su actividad,

pueda contribuir al logro de los mismos.
2014
Diseo y establecimiento de procesos de socializacin organizacional.
Promocin interna.
Dotacin selectiva de una plantilla que permita la creacin de estrechos
vnculos psicolgicos entre los empleados y la organizacin.
Atencin a la formacin y al desarrollo de la plantilla.
Modelo de gestin de RRHH de alta Implicacin

Objetivo: practicas dirigidas a modificar la naturaleza de las tareas de trabajo
y la responsabilidad sobre las mismas.
Basan sus estructuras en la creacin de grupos de trabajo.
Facilitacin de los flujos de informacin.
Empowerment de la fuerza de trabajo.
Modelo de gestin de RRHH de alto rendimiento (HPWS)

Comparte elementos con: alto compromiso y alta implicacin pero con mayor
alcance.
Tratar a los empleados con respeto
Invierte en el desarrollo de los empleados.
Promueve la confianza en la direccin y el compromiso con la consecucin de
las metas organizacionales.
Modelo de gestin de RRHH orientados a la seguridad en el trabajo

Por ser una amenaza para el logro de los objetivos, no puede estar
desatendido.
Zacharatos, Barling e Iverson (2005).
Partiendo de modelos HPWS.
Todo esto refuerza el Clima de Seguridad (Zohar,2002)
4
2014
Modelo de gestin de RRHH orientados al cliente

Obtener ventajas competitivas incrementando la satisfaccin de los
clientes. (A travs de la aplicacin de mtodos cientficos y sistemticos
a los sistemas productivos). Ej: Modelo de Liao y Chuang (de alto
rendimiento)
PROPUESTAS RACIONALES DE MODELOS DE GESTIN DE RRHH:

Integracin de polticas y prcticas propuestas racionales de modelos:
Modelos tradicionales y Nuevas propuestas en los modelos de gestin

de RRHH
Modelo de Werther y Davis
Modelo sistmico
Restricciones del exterior, sumar las internas (actividad sindical,
comunicacin organizacional y la imagen de la organizacin).
Objetivo: construccin de una red de distinto nivel que deben estar
claramente
coordinados
(objetivos
sociales,
organizacionales,
funcionales y personales).
Practicas:
Planeacin y eleccin, desarrollo y evaluacin, compensaciones,
relaciones industriales y relaciones con sindicatos.
Resultados: eficacia y eficiencia organizacional.
Modelo de Dessier
Motivacional
Contingencias: relaciones laborales, negociacin colectiva y seguridad e
higiene en el trabajo.
Objetivo: motivacin personal.
Prcticas: dirigidas a la correcta ubicacin del empleado, prcticas
motivacionales, relacionadas con la evaluacin del desempeo.
2014
Resultados: usando criterios en funcin de lo que la organizacin

necesita y por lo que los empleados fueron seleccionados.
Modelo de Chiavenato
Enfoque sistmico
Objetivos
Establecer, mantener, y gestionar a las personas para que dotndolas
de las capacidades, motivacin y recursos suficiente, pueden contribuir
al logro de los objetivos organizacionales.
Planificar y concretar los factores organizacionales que lleven al
desarrollo y la potenciacin de los RRHH para que puedan tambin
alcanzar sus metas personales.
Llegar a los mximos niveles de eficacia y eficiencia organizacional.
Establece un grupo de prcticas a cada subsistema
Modelo de Cascio
Atiende a la diversidad de las plantillas y destaca la necesidad de

atender las caractersticas individuales mediante el desarrollo de
programas de gestin.
Contingencia: la diversidad, condiciona las acciones. Influencia del
entorno competitivo y el marco legal.
Resultados: calidad de vida laboral, productividad y beneficios
organizacionales, que son los que determinan la eficacia.
Prcticas y polticas conexin como la del principio.
Poltica de empleo (prcticas de anlisis y diseo de puestos de trabajo
y planificacin y provisin de RRHH.
Poltica de desarrollo (Practicas de orientacin, formacin, desarrollo,
evaluacin de desempeo y direccin de carreras).
Poltica de compensacin (prcticas de administracin de salarios y
establecimiento de sistema de beneficios e incentivos.
Poltica de relaciones laborales (practica de relaciones industriales)
Poltica de apoyo y evaluacin (prcticas de seguridad e higiene y la
evaluacin del curso de la totalidad de prcticas en RRHH.
6
2014
Modelo de Dolan, Schuler y Valle
Base: teora de los recursos y las capacidades. (Gestin de RRHH

herramienta que incide en la fuerza competitiva de la organizacin)
Contingencias. Internas apoyo de la direccin a la gestin de RRHH, la
estrategia organizacional, la cultura organizacional Externa economa
y competencia Internacional.
Objetivos:
Explcitos. Relacionados con provisin y desarrollo de la plantilla.
Implcitos. Resultados organizacionales y calidad de vida laboral.
Largo plazo. Logro de la rentabilidad y la competitividad.
Polticas.
Planificacin, contratacin, aumento del potencial de los RRHH, la
evaluacin y retribucin, la mejora y globalizacin.
Resultados. Relacionados con la rentabilidad y competitividad de la
organizacin.
Modelo de Gmez Meja, Balkin y Cardy
Teora de los recursos y capacidades.

Contingencias divididas en 3 niveles:
o Entorno.
o Organizacin
o Individuo.
Polticas asociadas a grupo de prcticas.
Anlisis de puestos, motivacin, rediseo de puestos. Reclutamiento,
seleccin, socializacin. Despido, reestructuracin. Evaluacin del
desempeo. Formacin, desarrollo, plan de carrera. Sueldos, retribucin.
Comunicacin, seguridad e higiene.
Modelo de Besseyre Des Horts
Gestin de RRHH dentro de la gestin estratgica de la organizacin.

Contingencias externas: entorno poltico legal, social, econmico y
tecnolgico.
7
Contingencias
internas:
anlisis
de
factores
internos
2014
(cultura
organizacional) y realizacin de auditoras de las prcticas.

Los objetivos: planificacin y organizacin del personal.
No plantea prcticas especficas. Necesidad de adoptar un modelo por
gestin de competencias.
Evaluacin de resultados: Seguimiento de la aplicacin del modelo en
todas sus fases. Y la realizacin de una auditoria social.
NUEVAS PROPUESTAS EN LOS MODELOS DE GESTIN DE RRHH:

Basado en la utilizacin del conocimiento intensivo en equipos de trabajo.
Jackson, Chuang, Harden y Jiang., plantean un modelo basado en el

conocimiento.
Est basado en la utilizacin del conocimiento intensivo en equipos de
trabajo (Knoweledge intensive teamworks (KIT)).
KIT procesos colaborativos en los que l gente emplea conocimientos
nicos y compartidos para alcanzar un resultado comn.
Procesos: adquisicin, distribucin, combinacin, creacin, aplicacin y
revisin del conocimiento.
Pueden incluir prcticas que ayuden en la construccin del conocimiento
y que potencien las KIT. (Anlisis de las actividades, dotacin del
personal, formacin, evaluacin del rendimiento, compensaciones e
incentivos.
Modelos de gestin en Espaa:
Modelo Amigo
Grupo de elementos relacionales que ayudan a comprender la dinmica

organizacional en su conjunto y de manera especfica la gestin de las
personas en las organizaciones.
Objetivos: para alcanzarlos interaccin entre facetas hard y soft.
Polticas. Incorporacin y trnsito de personas, gestin interaccin entre
sistemas de trabajo y los recursos de los empleados.
2014
El ajuste dinmico entre sistema de trabajo y personas debe incluir

elemento de carcter psicosocial.
Resultados: Se valoran en funcin del ajuste con el entorno, a
supervivencia de la organizacin y los logros de las unidades.
Modelo Gonzlez y De Elena.
Enfoque sistmico.
Objetivos:
competitividad,
calidad,
compromiso,
participacin
integracin.
Contingencias.
Externas: Factores econmicos, condiciones del mercado laboral, la
legislacin, valores sociales.
Internas. Estructura y tamao organizacional, situacin financiera, tipo
de organizacin
Resultados: auditoria de RRHH que incluya un anlisis de logro de los
objetivos.
Coincidencias en prcticas utilizadas.
a) Retribuciones basadas en la ocupacin de un puesto.
b) Formacin orientada a la poli-competencia.
c) Formacin orientada a la mejora de la productividad.
d) Inclinacin al uso del mercado interno en los procesos de
reclutamiento.
La coincidencia en el uso de estas prcticas puede deberse a aspectos

culturales de las organizaciones espaolas y a las caractersticas del sector
industrial en nuestro pas.
2014
El estudio de los modelos nos permite determinar una serie de

tendencias, caractersticas y rasgos que definen la actual DRH. En primer lugar,
la DRH se concibe hoy en da como estratgica, sistmica y contingente.
Estratgica porque se integra dentro de los planes estratgicos de la empresa y
coadyuva en la consecucin de los objetivos de la empresa. Sistmica porque
forma parte de la organizacin, concebidas ambas como sistemas sociales
abiertos. Y contingentes porque desarrolla polticas y actividades que dependen
del contexto en el que la organizacin opera.
Despus de haber ledo diferentes modelos o tipos de Gestin

de Recursos Humanos; podras sealar, cul o cules de ellos te ha llamado la
atencin, y como estos se los consideran en el contexto actual donde tu
trabajas?....
Segn tu experiencia en el campo laboral, que elementos o criterios

consideraras para llevar a cabo un modelo novedoso que se adapte a las
caractersticas actuales del mismo?.......
10
2014
2014
Tabla de contenido
UNIDAD DIDCTICA V...................................................................................................................2
PLAN DE RECLUTAMIENTO - SELECCIN DE PERSONAL y EVALUACIN DEL DESEMPEO
LABORAL ......................................................................................................................................2
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. ..................................................................................2
EVALUACIN ACTUAL...............................................................................................................3
EVALUACIN FUTURA ..............................................................................................................3
DESARROLLO DE UN PLAN FUTURO .........................................................................................3
RECLUTAMIENTO .....................................................................................................................3
BASE PARA LA SELECCIN ........................................................................................................4
BSQUEDA DIRECTA ................................................................................................................4
SELECCIN ................................................................................................................................5
ELECCION DE TECNICAS DE SELECCIN ....................................................................................5
ENTREVISTA..............................................................................................................................5
ENTREVISTA NO DIRIGIDA ........................................................................................................5
ENTREVISTA ESTRUCTURA........................................................................................................6
ENTREVISTA SITUACIONAL .......................................................................................................6
ENTREVISTA PARA DESCRIBIR COMPORTAMIENTOS ...............................................................6
ENTREVISTA DE GRUPO ............................................................................................................6
MODELOS DE COMPETENCIA EMPRESARIAL ............................................................................7
COMPETENCIA EMPRESARIAL ..................................................................................................7
COMPETENCIA PARA MANEJO DE PERSONAL ..........................................................................7
COMPETENCIA LABORAL ..........................................................................................................8
EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL ................................................................................9
Importancia de la Evaluacin del Desempeo .......................................................................10
Objetivos de la Evaluacin del Desempeo ............................................................................10
Usos de la evaluacin del desempeo ...................................................................................10
Beneficios de la Evaluacin del Desempeo ..........................................................................11
Beneficios para el individuo ...................................................................................................12
Beneficios para el jefe ............................................................................................................12
Beneficios para la empresa ....................................................................................................13
Ventajas de la Evaluacin del Desempeo .............................................................................13
PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO .......................................................15
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo ...........15
II
2014
Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El Pasado ...................................16

Sistemas de Evaluacin ..........................................................................................................18
Estndares de Desempeo .....................................................................................................19
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN ....................................................................19
Mediciones del Desempeo ...................................................................................................20
Nivel de Responsabilidad por la Evaluacin del Desempeo .................................................20
El Supervisor Directo ..............................................................................................................21
El Empleado............................................................................................................................21
La Comisin De Evaluacin Del Desempeo ...........................................................................22
Pasos para lograr Evaluaciones tiles de Desempeo ............................................................23
BIBLIOGRAFA .........................................................................................................................26
ANEXOS ..................................................................................................................................28
III
2014

posibilidad de:
Conocer el concepto de reclutamiento y seleccin de
personal.
Valorar el desempeo laboral de los contratados.
Verificar la seleccin adecuada del personal y su
valoracin especifica.
2014
PLAN DE RECLUTAMIENTO - SELECCIN DE PERSONAL y

EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL
El tema plan de reclutamiento y seleccin de personal consiste en una
alternativa para los gerentes, es decir, en tener una buena seleccin al
contratar personal calificado, que porte consigo todas las cualidades
disponibles para ejercer trabajo que le toca encaminarse, y se debe partir de
una buena planificacin de recursos humanos, de esa manera se obtendr una
buena seleccin y reclutamiento de personal, logrando as personal calificado y
eficaz.
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Con los enormes cambios de hoy en da, lo que se busca es que los
administradores participen continuamente de ARH, porque estos cambios estn
afectando al reclutamiento de empleados y tambin a la seleccin de los
mismos. Si se lograra una plantacin estratgica como que las organizaciones
proyecten bien su futuro, as los gerentes de RH se deben mezclar con la
administracin de recursos humanos y una planeacin en conjunto.
Una definicin presentada por Chiavenato (2007, 150) nos expresa que la
plantacin de personal es el proceso de decisiones respecto a los recursos
humanos necesarios para alcanzar los objetivos humanos necesarios para
alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo, en lo que se
trata es determinar la fuerza de trabajo que se tiene disponibles y las personas
seleccionadas que se necesitan para actividades futuras.
2014
EVALUACIN ACTUAL
Stephen (1994, 363) Propone que la Evaluacin Actual consiste en crear un
inventario, para que, de esa manera se pueda registrar a todos los empleados
e ir conocindolos, derivando todos los insumos para este reporte, en esto
puede ir: idioma, a que se dedicaban, nombre, etc.; es una manera de evaluar
la disponibilidades de las habilidades y talentos de los empleados.
Tambin existen otras maneras de de evaluacin actual como: anlisis de
puestos, esta es una manera ms directa hacia los empleados porque se les
evala dentro de la organizacin.
EVALUACIN FUTURA
Sin embargo Stephen, tambin nos da una idea sobre Evaluacin Futura
expresndonos que es un tipo de evaluacin que se fija en proyectarse hacia
necesidades futuras determinadas hacia un propsito de cumplir los objetivos y
las estrategias dadas de una organizacin. La demanda de recursos humanos
es la obtencin de un resultado producido por estos mismos, es decir, de la
demanda que tiene los productos o servicios de la organizacin.
DESARROLLO DE UN PLAN FUTURO

Stephen, expresa tambin el desarrollo de un programa futuro que consiste en
una evaluacin que toma como base a las evaluaciones actuales y
necesidades futuras, partiendo de ellas para deducir la insuficiencia de algunos
trabajadores y la clase de las mismas.
Con este programa se espera lograr es solucionar esas estimaciones con las
proyecciones de la disponibilidad futura de la mano de obra.
RECLUTAMIENTO
Stephen (1994, 363) dice que conociendo ya la situacin actual de la empresa,
el administrador se puede dar cuenta si le sobra o le falta personal, si puede
ayudar a esas personas que tan interesados en el trabajo, es decir, si estn
vacantes para personal, lo ms conveniente sera usa la informacin de
anlisis de puestos para que sirva de apoyo en el reclutamiento de personal.
2014
Para conseguir el reclutamiento de personas indicadas, existen varios mtodos

como las universidades, agencias de empleados, referencia de empleados,
entre otros. El reclutamiento de personas depende mucho del tamao, la
cantidad de esfuerzo que se le brinda, la dedicacin y otros factores que se
encuentran afectados; mientras ms grande sea la organizacin, es ms fcil
conseguir personal, porque las organizaciones tiene un fondo mayor para la
contratacin de personal, ms prestigio, mas visibilidad y mas vacantes.
BASE PARA LA SELECCIN

Segn Garca, hierro y Jimnez (2001, 114) Con la base de datos lo que se
propone es adelantarse a cuales solicitantes tendrn xito, la idea es que las
organizaciones traten de crear su propia forma de currculo vital, con la que se
pudiera hacer cumplir las necesidades de contratacin, obviamente que las
organizaciones tienen que dedicar tiempo y buen personal capacitado para que
ejerza esta funcin; tambin sera una forma de promover trabajo. Un punto
clave es que se muestren amables con los interesados que deseen el empleo
sin importar que queden contratados o no; el propsito es dar a conocer un
buen trato brindado, para que estos interesados divulguen el trato que la
empresa brinda.
BSQUEDA DIRECTA
Garca, Hierro y Jimnez nos dice que la bsqueda directa en otro tipo de
fuente de reclutamiento, es interesante utilizarla aun en caso de tener
candidatos en la base de datos, adems que esta se encuentran ms opciones
de seleccin como: empresas de reclutamiento de personal, bolsa de empleo,
escuela de negocios, red de contratos personales, programas de becarios para
empresa, estos a su vez se encuentran ligados con el reclutamiento de una
manera directa.
Tambin
existen
otras
alternativas
como;
recomendaciones
de
los
empleados; porque los empleados recomiendan a personas calificadas, as

aumenta la garanta para las organizaciones en confiar ms de esta forma de
reclutamiento, el internet; se espera que con los diferentes cambios de la
globalizacin sea ms utilizada esta y otra forma parecidas, agencias de
colocacin; son aquellas que cobran a los particulares y no a las empresas,
4
2014
anuncios de empleo; se debe tener encuentra dos aspectos importantes:

como elaborarlos, es decir, deben tener buen impacto y por cual medio ser
publicado, sea puede ser por la radio, televisin, entre otro, para que de esa
manera atraiga al interesado del empleo obteniendo as una eficacia de
reclutamiento, el curriculum vitae; consiste en analizarlos cada historial que
los profesionales remiten, ya sea en un proceso abierto como para los que
entraran a un proceso abierto como para los que entraran a formar parte de la
base de datos. Si por decisin expresa se tramitan solo aquellas candidaturas
que podran llegar a ser interesantes.
SELECCIN
Idalberto nos expresa que: la seleccin consiste en seleccionar personas
capacitadas para un puesto adecuado., en si la seleccin busca entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existe en las
organizaciones, con el propsito de aumentar la eficiencia y el desarrollo de los
talentos del personal.
ELECCION DE TECNICAS DE SELECCIN

Segn Chiavenato dice que una vez que tengamos todo la informacin
correspondiente al puesto, el segundo paso es la seleccin que puede ser por:
ENTREVISTA
Segn Bohlander, Snell, Sherman que es papel importante ya que es un
mecanismo universal, es raro escuchar que el personal haya conseguido el
puesto sin ningn tipo de entrevista. Si bien los investigadores han hecho dudar
sobre la validez y confiabilidad de este tipo de seleccin, pero cuando el
entrevistado con el entrevistador se sujetan a cuestionarios comunes, se puede
obtener algo eficaz. Las entrevistas de seleccin responden con los mtodos
que se utilizan para obtener la informacin existen muchos mtodos como:
ENTREVISTA NO DIRIGIDA
Este tipo de entrevista es muy cuidadosa para que influya dentro de las
observaciones de solicitante, tiene la mxima libertad para definir la discusin y
trata de acoplarse a la vida del entrevistado, es decir que aqu puede hablar
libremente; mientras ms libre sea esta entrevista mas resultados se obtendr.
2014
ENTREVISTA ESTRUCTURA
Este tipo de entrevista es ms utilizado ya que consiste en obtener los
resultados de los requerimientos de igualdad de oportunidades en el empleo y
preocupacin por que se pueda obtener todo tipo de informacin, llegando a su
mximo de validez en cuanto a decisiones brindando el tipo de informacin
importante para que se puedan tomar decisiones.
ENTREVISTA SITUACIONAL
Consiste en una variacin de entrevista estructurada pero abordando tambin a
la entrevista situacional. Se hace una serie de preguntas de cmo respondera,
luego de evala las respuestas dadas por el entrevistado pero se establecen
los parmetros dados con anticipacin.
ENTREVISTA PARA DESCRIBIR COMPORTAMIENTOS

Es casi parecida a la entrevista situacional por que se enfoca en sucesos
reales de trabajo, es decir, si bien es cierto al entrevistado se le hace una serie
de preguntas hipotticas, en este tipo de entrevista se preguntara al solicitante
que hizo en realidad en alguna situacin que se le presentara.
ENTREVISTA DE GRUPO
Es un tipo de entrevista que trabaja de manera de rotacin.
Cules seran las ventajas y desventajas que presenta el

reclutamiento del personal?.....
2014
MODELOS DE COMPETENCIA EMPRESARIAL

Los modelos de competencia empresarial son una forma de
ejercer comportamientos del personal como que el profesional contratado por
este sistema se supone que est desempeando un trabajo de caracterstica
muy similar al que se le ofreci anteriormente, y con los modelos a tratar se
expresa un alto porcentaje en cual a los empleados sean desplazados, es
decir, que existe la posibilidad de xito en la adecuacin.
COMPETENCIA EMPRESARIAL
Las competencias empresariales son situaciones de un tanto similares en el
mercado, se pueden establecer ciertos parmetros para discernir cuando se
produce una situacin de competencia desleal. Aunque cada persona o
empleado a la final tiene derecho a la libertad de comercio, y por tanto puede
establecer sus propias tarifas y puede ofrecer sus servicios a todas las
personas o empresas del mercado, sin embargo existen casos en los que se
fija una clusula de exclusividad o de no concurrencia con los empleados, de
forma que mientras estn trabajando con la empresa no puedan estar
realizando la misma actividad por su cuenta propia, pero dicha clusula ha de
sealarse expresamente, y se entender valida slo para el tiempo que dure la
relacin laboral o comercial, pero cuando est se termine ya no habr
problemas.
COMPETENCIA PARA MANEJO DE PERSONAL

Las competencias para manejo de personal segn una pgina revisada donde
expresa que los estudiantes deben dominar temas como este, y que ms
adelante servirn para tomar mejores decisiones o utilizarlo como herramienta
en la futura vida laboral. Es labor de los maestros estudiar los diferentes
modelos existentes con el fin de adaptar el que ms se ajuste a las
necesidades particulares de sus estudiantes o crear uno propio y ponerlo en
prctica.
2014
COMPETENCIA LABORAL
Existen mltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia
laboral. La que presenta de un concepto generalmente aceptado la define
como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad
de xito en la ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.
Son competencias que algunas personas poseen, hacindoles personas ms
capacitadas y preparadas para algn trabajo a encaminar son:
Competencias bsicas:
Habilidades bsicas: lectura, redaccin, aritmtica y matemticas, expresin y
capacidad de escuchar.
Aptitudes analticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar
problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de informacin,
saber aprender y razonar.
Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestin
personal, integridad y honestidad.
Competencias transversales:
Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin, personal.
Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a otros, servicio a
clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin, organizar y mantener
sistemas de informacin, interpretar y comunicar, usar computadores.
Comprensin sistmica: comprender interrelaciones complejas, entender
sistemas, monitorear y corregir desempeo, mejorar o disear sistemas.
Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar tecnologas en la tarea,
dar mantenimiento y reparar equipos.
2014
Una competencia es el conjunto de comportamientos

socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas,
sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo
adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o
una tarea, tambin existe una definicin que proviene de
dos niveles institucionales asociados con la formacin profesional, el
primero es el de los rganos directivos de sistemas nacionales que
trabajan en el mbito de la normalizacin y/o la certificacin de
competencias; el segundo es el de las instituciones de formacin
profesional de la regin.
Cmo se relacionan la competencia laboral y competitividad?

Para esto es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia est
relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la
dcada de los ochenta. La mayor exposicin a la competencia mundial y la
presin por el mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos fueron
estrategias que rpidamente se difundieron desde el Japn hacia el occidente.
Segn nos expresa que las estrategias empresariales hacia el mejoramiento de
la competitividad terminaron generando elementos de diferenciacin a partir de
la estructura organizacional y de la incorporacin de elementos que antes slo
hacan parte de su entorno. De este modo se construyeron redes de
colaboracin entre la funcin productiva y otros agentes clave como los
proveedores,
consultores,
contratistas,
clientes,
trabajadores,
etc.,
las
estructura actuales ya nos solo es los activos fsicos y financieros sino el

conocimiento, la formacin, la capacidad de innovacin, el manejo del
mercado, los sistemas de motivacin, etc.
EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL

Concepto.-
Es
un
procedimiento
estructural
sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los

atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como
9
2014
el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el

empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.
Importancia de la Evaluacin del Desempeo

Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo,
ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si
existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del
puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la
persona en el desempeo del cargo.
Objetivos de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del
subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas
y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y
cmo deber hacerse si es que debe hacerse.
Usos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la
Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
La vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
10
2014
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la
empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Beneficios de la Evaluacin del Desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser
presentados en tres fases:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso
bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente,
dependiendo,
por
supuesto,
de
la
forma
de
administracin
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo
presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los
objetivos individuales.
Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del
desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.
11
2014
Beneficios para el individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms
valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y
asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las
que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero,
atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto
desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las
promociones.
Beneficios para el jefe:

El jefe tiene la oportunidad de
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
teniendo
como
base
variables
factores
de
evaluacin
y,
principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar

la subjetividad.
12
2014
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los

individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles
comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada individuo:
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y
consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo,
el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas
para mejorar el desempeo.
13
2014
Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las

personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de
aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose
en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de
Desempeo.
Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones
se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las
promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.
Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el
desempeo adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial
no aprovechado.
Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin
sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales
especficas.
Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en
informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de
contratacin, capacitacin o asesora.
Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar
estos errores.
Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores
aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el
departamento de personal pueda prestar ayuda.
14
2014
PREPARACIN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO

Preparacin
de
las
Evaluaciones
de
Desempeo
(Concepto)
El objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una descripcin
exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A
fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del

desempeo:
a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del
desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas
objetivas.
b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor.
Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo.
c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales.
2. Efecto de acontecimientos recientes.
3. Tendencia a la medicin central.
4. Efecto de halo o aureola.
5. Interferencia de razones subconscientes.
6. Mtodos para reducir las distorsiones.
Mtodos de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el

desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
15
2014
Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El Pasado

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja
de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Mtodos son:
Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.
Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador
lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas
que lleva a cabo el evaluado.
Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos.
Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato.
Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de
que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus
compaeros de trabajo.
Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor.
16
2014
Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones.
10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
Estos Mtodos son:
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin
puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual.
Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y
no su desempeo anterior.
Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la
evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y
mltiples evaluadores.
Mtodos para la Evaluacin del Desempeo
1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por
cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el
puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento.
2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de
su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste
proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se
comprometan ms con los objetivos.
17
2014
Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que

se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor
til del rendimiento.
Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los
empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms
conscientes de su efecto sobre los subordinados.
Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los
clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y
aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales
relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos,
concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del
empleado.
Sistemas de Evaluacin
Segn Strauss (1981), Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema
de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y
aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no
se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en
resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralizacin
obedece
la necesidad
de
dar uniformidad
al
procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseo y la prctica, es ms fcil

comparar los resultados entre grupos similares de empleados.
Segn Robbins (1998), Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de
cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento
de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a
18
2014
cabo la evaluacin misma que en la mayora de los casos es tarea del

supervisor empleado.
Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la
puntuacin, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor
ubicacin para efectuar la evaluacin.
Estndares de Desempeo
La Evaluacin del Desempeo, requiere Estndares del Desempeo, que
constituyen
los
parmetros
que
permiten
mediciones
ms
objetivas.
Abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del anlisis de

puestos.
Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de sta informacin, o no es
procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estndares
pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de
conversaciones directas con el supervisor inmediato.
IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIN
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus

procedimientos
suelen
ser
responsabilidad
del
departamento de personal. Si el objetivo consiste en la

evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter
comparativo.
Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en
caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentacin.
19
2014
Mediciones del Desempeo

Calificacin de Labores
La evaluacin del desempeo, requiere tambin disponer de mediciones del
desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor.
Para estimar como se desempea un trabajador en su puesto el evaluador
utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo.
Observacin directa e indirecta
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta, la observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo
ve en persona. La observacin indirecta, ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos.
Objetividad en las mediciones
Las mediciones objetivas del desempeo, son las que resultan verificables por
otras personas.
Subjetividad en las mediciones
Las mediciones subjetivas del desempeo, son

las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del
evaluador.
Nivel de Responsabilidad por la Evaluacin del Desempeo

La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y
seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro
de la empresa, acorde con la poltica de Recursos Humanos establecida.
Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo
caso se atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en
otros casos puede ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo,
20
2014
en la que la centralizacin cuenta con participacin de evaluadores de diversas

reas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose
en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior
directo.
Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,
construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la
aplicacin y ejecucin.
El Supervisor Directo:
El desarrollo y la administracin del plan de Evaluacin del Desempeo, no es
funcin
exclusiva
del
rgano
de
Recursos
Humanos,
sino
que
es
responsabilidad de lnea y debe asesorarse de la asistencia del rgano de

Recursos Humano.
La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor
que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y
verificar el desempeo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus
fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el
conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un
plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin
del rgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza
el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el
plan dentro de su crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su
autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados mediante
el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos
mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de
orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.
El Empleado:
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los
empleados como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es
poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional
y de capacidad para realizar una auto evaluacin, libre de subjetivismo y
distorsiones personales.
21
2014
Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa
elevadas posiciones en la empresa.
En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo
somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben
tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados.
Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones
individuales de comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los
requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y
prdida de precisin de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su
superior sobre la evaluacin del desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden tornarse demasiado personales y
subjetivos.
La Comisin De Evaluacin Del Desempeo

En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una
comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos
pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este
caso es colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en
los juicios.
Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y
transitorios. Los miembros permanentes y estables participarn en todas las
evaluaciones y su papel ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la
atencin de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los
miembros permanentes deber estar un representante de la alta direccin de la
empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumir la
presidencia de la comisin; el responsable del rea de Recursos Humanos y
22
2014
algunos otros especialistas de esta rea y de ser posible algn ejecutivo del
rea de Organizacin y Mtodos.
Los miembros transitorios o interesados que participarn exclusivamente de las
evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de
actuacin, tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los
evaluados y proceder a su evaluacin.
Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados
directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la
estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los
mtodos de evaluacin establecidos.
La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la
evaluacin por medio de comisiones.
Pasos para lograr Evaluaciones tiles de Desempeo:

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.
Determinar quin efectuar la evaluacin.
Decidir sobre una filosofa de evaluacin.
Superar deficiencias de evaluacin.
Diseo de un instrumento de evaluacin.
Retroalimentacin de informacin a los empleados.
3.4 Seleccin del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeo
La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres "P":
Productividad (lo que se ha logrado); caractersticas Personales (cmo se
ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).
Productividad:
Puede medirse mediante logros laborales especficos.
Caractersticas personales:
23
2014
Pueden ser la motivacin, aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa,

responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).
La evaluacin de las caractersticas personales es til; pero algunas veces
reflejan ms la relacin personal con el capataz que el desempeo de tareas.
Cuando las caractersticas personales forman parte de la evaluacin de
desempeo, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea.
Werther y Davis (1996), establecen que A menudo, una caracterstica
personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la
responsabilidad (caracterstica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede
tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas
(productividad).
Pericia:
Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluacin
de desempeo.
Un administrador de personal agrcola puede evaluarse segn su comprensin
de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad
para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.
Segn Werther y Davis (1996), La Evaluacin del Desempeo constituye el
proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye
una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda
organizacin moderna.
La mayor parte de los empleados procura obtener actividades accin sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.
Segn Villarreal (1997), Los mtodos de evaluacin orientados a futuro
pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de
evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se
pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna.
24
2014
Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea.
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y
la comprensin.
Segn Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medicin o
estndares, completamente verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el
puesto, carece de validez. La evaluacin es prctica cuando es comprendida
por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a
confusin o generar suspicacia o conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite
prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque
corresponde al principio de igual compensacin por igual labor.
Qu elementos o instrumentos consideraras para realizar la

evaluacin del desempeo laboral?......
Qu opinin tienes sobre los mtodos de evaluacin basados

en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a
futuro?....
25
2014
BIBLIOGRAFA
Garca, M., Hierro, G. y Jimnez., J. J. (2001). Seleccin de personal. (2. ed.).
Madrid: Esic.
Hellriegel, D., Jackson, S., Slocum, J. (2005). Administracin un enfoque
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Humanos. (12 . ed.). Mxico: International Thomson.
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Educatio
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27
2014
ANEXOS
28
2014
29
2014
30

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Despus de estudiar esta Unidad Didctica se debe estar en

Analizar las bases tericas de la administracin de RRHH.

CADOIN MODULO Administracin y Gerencia de Recursos Humanos

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

Administracin de recursos humanos (ARH) significa conquistar y mantener

Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego, la clase y calidad de

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los

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especializada). Paralelamente a los objetivos de la empresa, la ARH debe

Los principales objetivos de la ARH son:

1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con

2. DIFICULTADES BSICAS DE LA ARH

b) La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y

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de sus subordinados. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de

d) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el

e) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha

f) Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy

Recuerda!!!, El control de calidad se hace desde el

g) La ARH no trata directamente con fuentes de renta. Adems, existe el

Muchas empresas todava clasifican con ciertas restricciones sus recursos

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personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuye sus

h) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de

En consecuencia, la ARH no siempre recibe el apoyo de la alta direccin, sino

Analiza y responde; Segn tu experiencia cual es el

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OBJETIVOS DE LA UNIDAD DIDCTICA:

Despus de estudiar esta Unidad Didctica se debe estar en

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INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Esta evolucin ha sido protagonizada por:

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HENRY FORD: Ingeniero. Creo la primera cadena de montaje para as poder

FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

1 Funcin empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal

2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo

3 Funcin de retribucin: Se trata en conseguir buscar una estructura de

4 Funcin de direccin y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de

5 Funcin de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de

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6 Funcin de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas

OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y

A medida que la empresa crece y se vuelve ms compleja, la gestin de los

El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que

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La cambiante naturaleza de los trabajos y los lugares en que se desarrollan.

DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Lo que se pretende con el diseo de puestos de trabajo es desarrollar unas

ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO

Normalmente se utiliza unos grficos para ilustrar la manera en que se realiza

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LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

cualificadas en el puesto adecuado y momento adecuadas.

El xito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se

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