PROPUESTA PARA

COMPRENDER EL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
E.E COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

11 DE NOVIEMBRE DE 2014
XCHEL SALMERON QUIROZ
FACULTAD DE PSICOLOGA DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Contenido
Captulo 1
Introduccin ......................................................................................................................... 4
Qu es el comportamiento organizacional? ................................................................ 7
Factores clave del comportamiento organizacional ................................................. 7
Modelos de comportamiento organizacional ................................................................ 9
Modelo autocrtico......................................................................................................... 9
Modelo de custodia ...................................................................................................... 10
Modelo colegial ............................................................................................................. 11
Modelo de apoyo .......................................................................................................... 12
Caractersticas principales de los modelos organizacionales ................................ 14
Captulo 2
Qu es cultura organizacional? .................................................................................... 16
Concepto ........................................................................................................................ 16
Qu hace la cultura? .................................................................................................. 18
Creacin y el sostenimiento de una cultura .............................................................. 19
Tipos de cultura............................................................................................................... 22
Ambiente organizacional ................................................................................................. 24
Relaciones entre el ambiente y la organizacin ....................................................... 26
Captulo 3
Motivacin .......................................................................................................................... 30
Teoras de la motivacin ............................................................................................... 30
Liderazgo ............................................................................................................................. 31
Concepto de liderazgo ................................................................................................. 33
Tipos de Lideres ............................................................................................................... 33
Comunicacin.................................................................................................................... 35
Actitudes ............................................................................................................................. 38
Percepcin.......................................................................................................................... 40
Captulo 4
Dilogos realizados a lo largo del curso ......................................................................... 43
Dow Company ............................................................................................................... 43
2

Campaas polticas ....................................................................................................... 44

Conclusin .......................................................................................................................... 46
Referencias ......................................................................................................................... 47

Introduccin
Una organizacin, empresa, industria, etc., requiere de muchos factores para subsistir,
pero para poder trabajar de forma adecuada con estos factores es necesario
entender a la empresa como una estructura, teniendo como base esto,

Myers

explica que una estructura es la configuracin total de los elementos (2012), por lo
que la organizacin debe tener de forma configurado sus elementos lo mejor posible;
en el caso de la empresa estos elementos se pueden dividir en una dicotoma: capital
econmico y capital humano. (Estructura interna)
En tiempos pasados las empresa se preocupaban por el capital econmico y la
tarea principal de estas entes era producir mucho, esta etapa de la administracin
de las empresas pona e inverta en tecnologa que le ayudara a producir ms; el
camino de la administracin sigui su curso y lleg a ella el trmino de calidad, por lo
que la empresa busco invertir para que la calidad de sus productos y servicios
mejoraran, y bajo este nuevo concepto, se descubri que la calidad no empieza en
el producto, sino en el recurso humano. Antes de esto solo se haba puesto atencin
en un aspecto de la de la estructura empresarial, el capital econmico.
Cuando la psicologa obtiene su auge en la administracin de las empresas, se volc
la atencin sobre el recurso humano, y tanto fue el cambio que se gener en la
forma de considerar a los trabajadores del a empresa, que el trmino actualmente
utilizado para referirse a ellos es el de capital humano. En esta instancia ambos
elementos que componen la estructura de la empresa tiene el mismo peso.
Actualmente se trabaja con el capital humano y dentro de este hay muchos factores
que se deben tratar, desde una buena capacitacin, cursos constantes de mejoras,
hasta trminos ms complejos, como lo son el clima

y la cultura organizacional,

siendo esta ltima vital para el cumplimiento de objetivos de la empresa. La

importancia de este campo de estudio (comportamiento organizacional), radica en
observar lo que la gente hace dentro de la empresa y de la manera en que dicho
comportamiento afecta al desempeo de la organizacin.
A lo largo de estas pginas desplegaremos la informacin necesaria para conocer y
comprender

lo que estudia el comportamiento organizacional as como su

importancia, sealando desde ahora, que es la base para mejorar el rendimiento del
capital humano y por lo tanto de toda la organizacin.

OBJETIVOS
Describir sistemticamente el comportamiento de las personas ante diferentes
situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de
administrar sus empresas puedan tener un flujo de comunicacin en lenguaje
comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Es entender por qu las personas se comportan de un cierto modo. No sera
adecuado que los encargados de la administracin hablen acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las causas.
Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con el
comportamiento de los empleados. Los empresarios deben adquirir la
capacidad de predecir cuales empleados son calificados, productivos y
dedicados a su labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos o
conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar soluciones
preventivas.
Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para desarrollar los
objetivos trazados y lograr las metas, controlar tambin el trabajo en equipo, la
productividad.
Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de
los seres humanos.

Captulo 1

Qu es el comportamiento organizacional?
Es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las
personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones.
Robbins (1999), define al comportamiento organizacional como el campo de estudio
que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con
mayor efectividad.
El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el
comportamiento de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactan las personas.

Factores clave del comportamiento

organizacional
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa y entorno en que opera
un negocio.

PERSONAS
En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual est
formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos. Hay grupos
informales o extraoficiales, as como tambin formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran; las
personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa
u organizacin para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las
personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores
tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los
empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas
desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con
la empresa u objetivos de la misma.

ESTRUCTURA
Define la relacin formal de las funciones de las personas con las organizaciones y
empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las
actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera
estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una
estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperacin,
negociacin y toma de decisiones.

TECNOLOGA
La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas
que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se disean maquinas, se
crean procesos de trabajo, etc.
La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo
as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de la misma
manera que los de un restaurante.
El gran beneficio de la tecnologa es permitir que las personas trabajen ms y de
mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos como
beneficios.

ENTORNO
Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo.
Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema ms grande que abarca
muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas.

Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este afecta

las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems de generar
competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe considerarse en el estudio
del comportamiento humano en las organizaciones.

Modelos de comportamiento organizacional

Visin del administrador
El gerente o directivo de una organizacin puede suponer que las personas
actan de acuerdo con la interpretacin de las situaciones que le rodean, as
mismo, este gerente actuar de acuerdo con su propia teora sobre la funcin
del administrador, tomando en cuenta la organizacin a la que pertenece.
Importancia del modelo organizacional
La eleccin de un modelo de comportamiento organizacional es muy importante
porque de ste depender el ambiente dentro de la organizacin. Los modelos no
slo pueden variar de una empresa a otra, tambin varan dentro de los
departamentos de la misma.

Modelo autocrtico
Este modelo prevaleci durante la poca de la Revolucin Industrial. La caracterstica
principal es que est basada en el poder, aquellos que controlan deben tener poder
para exigir.
La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal que es delegada por derecho
de jefatura slo a aquellos a quienes aplica. La gerencia sabe lo que debe hacerse y
los empleados deben seguir sus rdenes.
Este modelo se asemeja a la milicia; se maneja entre la autoridad y la obediencia.
Implica castigos y recompensas, siendo sta ultima la motivacin del trabajador en la
compaa.
Puede tener utilidad, en trminos econmicos, en aquella organizacin en la que se
realizan actividades de produccin estrictas, sin capacidad de crecimiento, con un
mercado esttico o lineal y donde existen muy pocas opciones de trabajo.
9

Cmo crees que sera el ambiente de una organizacin bajo el modelo autocrtico?

CARACTERSTICAS DEL EMPLEADO

Los empleados deben ser persuadidos y presionados para hacer sus labores. El lema
es la gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rgidos con
orientacin a la obediencia semejante a la de un patrn y no a un gerente. Sin
embargo, como resultado en el empleado se crea dependencia psicolgica al jefe.
Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y
sus familias.
La ventaja para la organizacin al implementar este modelo es que se crea una
manera til de hacer el trabajo. La desventaja es el elevado costo en el aspecto
humano.

EJEMPLO
Un ejemplo de modelo autocrtico es el procedimiento de algunos hospitales
cuando tienden a descuidar la reflexin sobre su deber. Los hospitales brindan
servicios para resolver necesidades que, la mayora de las veces, son vitales o
urgentes, sin embargo, el impulso por hacer deja poco espacio para la reflexin sobre
lo que se debe hacer.

Modelo de custodia
Surge a partir de la deteccin de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y
frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Como primera solucin se
crearon programas de bienestar social para los empleados con el objetivo de darles
seguridad.
Se basa en los recursos econmicos necesarios para ofrecer beneficios. La
orientacin de la gerencia es hacia el dinero, principal motivacin del empleado.
En este modelo se sigue generando dependencia del individuo a la organizacin
debido a que la retribucin econmica es la base de la relacin con el empleado. En
este caso la empresa hace lo mnimo por sostenerlo y por darle seguridad y el
trabajador responde con el mnimo de esfuerzo que se le exige. En otras palabras, le

10

pagan por trabajar, quedando implcita la cooperacin pasiva. En este modelo no

hay incentivos hacia el progreso.
Los empleados que laboran en modelos de custodia viven con la preocupacin por
sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben,
tienden a mostrarse satisfechos y, por lo tanto, se mantienen leales a sus empresas.
La ventaja de utilizar el modelo de custodia es que brinda satisfaccin y seguridad a
los trabajadores. Mientras que como desventaja no logra una motivacin efectiva.
Los trabajadores trabajan muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados
para llegar a niveles ms altos. Se sienten complacidos, ms no satisfechos.
Cmo crees que se siente el empleado en una organizacin bajo el modelo de
custodia?

EJEMPLO
Si un empleado llega tarde a trabajar, la reaccin mas natural del jefe seria llamarle
la atencin e incluso amenazarlo quitndole privilegios econmicos o de otro tipo,
provocando que el empleado se angustie por el miedo a perder algo, ms que por el
hecho de llegar tarde. En el modelo de custodia, la reaccin del jefe seria preguntarl
los motivos que le hace llegar tarde. Tal vez por la distancia o por otros compromisos
que debe de cumplir antes del trabajo, como llevar a los hijos al colegio y todo lo que
ello implica. El jefe tendra que ponerse en el lugar del empleado y tratar de darle
algunas opciones para solucionar este problema. De tal manera que el empleado se
sienta agradecido por el reconocimiento y la preocupacin del jefe, incluso esta
muestra de sensibilidad podra motivar al empleado a llegar a tiempo.

Modelo colegial
Se le da el nombre de modelo colegial porque se refiere a un grupo de personas que
tienen una finalidad comn. En este modelo la caracterstica principal es el trabajo el
equipo. Por lo que, la respuesta que se busca de los empleados es la responsabilidad.
Este modelo tiene lugar en muchos espacios para el crecimiento intelectual y trabajo
no programado porque estimula la autorresponsabilidad, por su compromiso grupal,

11

para llegar a una meta. Por otro lado, disminuye las distancias laborales mediante la
creacin de comits.
Las decisiones en las organizaciones basadas en el modelo colegial se toman a travs
de una comunidad de personas y grupos, cuyos papeles y especialidades quiz sean
diferentes, pero comparten metas y objetivos comunes para la organizacin. Por lo
tanto la toma de decisiones es por consenso.
La ventaja del modelo colegial es el resultado psicolgico en los empleados, la
autodisciplina. sta consiste en la necesidad de satisfacer el proceso de
autorrealizacin, el crecimiento intelectual y el desempeo con entusiasmo
moderado.

EJEMPLO
Un ejemplo sera una agencia de publicidad, donde

todos estn trabajando en

grupo para satisfacen al cliente, hacen un esfuerzo en el mbito de la creatividad, en

la generacin de ideas, trabajan animados entre s en horarios extendidos y existe una
fcil comunicacin con los propietarios de la agencia.

Modelo de apoyo
Este modelo est basado en el principio de las relaciones de apoyo. Se lleg a la
conclusin de que una organizacin es un sistema social y el elemento ms
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos sobre dinmica de grupos y de aplicar en la organizacin la
supervisin de apoyo.
Este modelo depende en gran medida del liderazgo, ya que la gerencia genera un
clima que beneficia a los empleados invitndolos a crecer y a alcanzar las metas
propias en conjunto con los intereses de la organizacin.
La orientacin gerencial es el apoyo al empleado, su papel es ayudar a los
empleados a resolver problemas y a ejecutar su trabajo
La ventaja del modelo de apoyo es el resultado psicolgico en los empledos, ya que
tienen participacin y se involucran en las tareas de la organizacin. El modelo forma
parte del estilo de vida de los administradores y, en particular, en su forma de tratar a
12

los dems, utilizan nosotros en lugar de ellos cuando hablan de la organizacin.

La disciplina y la responsabilidad de los empleados aumentan. Simultneamente
experimentan en sentimiento de autorrealizacin por haber logrado algo a favor de
su empresa.

IMPORTANCIA

DEL

COMPAERISMO

EN

LA

ORGANIZACIN
En este modelo se genera una relacin de compaerismo entre los empleados
sintindose tiles y necesarios. Igualmente, consideran que los directivos tambin
cumplen con su aportacin, y el sentimiento hacia ellos es ms humano, no los ven
solamente como simples jefes.
La orientacin de la administracin centrada en el equipo de trabajo es clara, los
directivos o gerentes slo apoyan como asesores. La respuesta a los colaboradores es
de responsabilidad, por ejemplo, producen un trabajo de calidad no porque el
supervisor se los ordene, sino porque se sienten obligados a ofrecer calidad en su
trabajo.

ESQUEMA DEL MODELO DE APOYO

Tangible
*Percepcin de
ayuda material

Ayuda material

Apoyo
percibido

Percepcin de
apoyo

Apoyo
recibido
*Apoyo

Psicolgico

13

Caractersticas principales de los modelos

organizacionales
A continuacin se presenta una tabla sobre los cuatro modelos organizacionales con
sus caractersticas principales:
Modelos

Autocrtico

De custodia

De apoyo

Colegial

Depende de

Poder

Recursos

Liderazgo

Sociedad y

econmicos

trabajo en
equipo

Orientacin

Autoridad

Dinero

Apoyo

gerencial
Orientacin

Trabajo el
equipo

Obediencia

Seguridad

del empleado

Desempeo

Responsabilidad

en el trabajo

Resultado

Depende del

Dependencia

psicolgico

jefe

de la

Participacin

Autodisciplina

organizacin
Necesidades

Subsistema

Mantencin

Autoestima

Autorrealizacin

Mnimo

Cooperacin

Impulsos

Entusiasmo

pasiva

despertados

moderado

del empleado
Resultado del
desempeo

14

Captulo 2

15

Qu es cultura organizacional?
La cultura organizacional en pocas palabras y a grandes rasgos son todas las
aptitudes, valores, costumbres que posee cada miembro de una empresa, pero antes
de adentrarnos en este tema, empecemos por estudiar la palabra clave de este
concepto, cultura.

Concepto
Se refiere a un sistema de significado comparativo entre sus miembros y que distingue
a una organizacin de las otras. Al analizarlo bien, se identifica un grupo de
caractersticas clave que la organizacin valora.
Innovacin y
roma de
riesgos
Atencin al
detalle
Orientacin a
los resultados
Caractersticas
primarias

Orientacin
hacia las
personas
Orientacin al
equipo

Energa

Estabilidad

La evaluacin de la organizacin a partir de estas caractersticas, permite bosquejar

un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin. El esquema anterior se vuelve
la base de la percepcin del conocimiento compartido que tienen los miembros
acerca de la organizacin, la forma como se hacen las cosas y la manera en que se
supone que los miembros tienen que comportarse.

LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES?

16

La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la

organizacin. Esto se hace explicito cuando definimos la cultura como un sistema de
significado compartido. Las granes organizaciones tienen una cultura dominante y
nmeros grupos de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los
miembros de la organizacin. Cuando se habla acerca de la cultura organizacional,
nos referimos a su cultura dominante. Las subculturas tienden a desarrollarse en las
grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes
que los miembros enfrentan. A esto quiero hacer referencia a que las subculturas se
pueden definir por departamento y por separacin geogrfica. Un ejemplo de lo
anterior:
El departamento de compras puede tener una subcultura que compartan de
manera exclusiva los miembros de esa rea. Incluir los valores centrales de la cultura
dominante,

ms

los

valores

adicionales

especficos

de

los

miembros

del

departamento de compras.
Los valores centrales nunca se modifican por las subculturas, sino que estas los
mantienen en esencia y se le son agregados otros para reflejar su situacin distintiva
de la unidad.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas
nicamente de numerosas subculturas, se disminuira en forma significativa el valor de
la cultura organizacional como variables independiente, ya que no habra
interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado e
inapropiado.

CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS DBILES

El argumento que se sostiene es que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el
comportamiento del empleado y que estn relacionadas ms directamente con una
menor rotacin del personal.
Lo que sucede en una cultura fuerte es que, se sostienen con intensidad y se
comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin. Mientras ms
miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores,
17

ms fuerte ser la cultura. Esto quiere decir que una cultura fuerte tendr una gran
influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el algo grado en el
que se comparte y la intensidad crea un clima interno de alto control de
comportamiento.

Qu hace la cultura?
FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura
desempea
numerosas
funciones
dentro de la
organizacin

1. Crea distinciones entre una organizacin y las dems.

2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin.
3. Facilita la generacin de un compromiso con algo ms
grande que el inters personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar

los estndares apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados. Por
definicin, la cultura es difcil de describir, intangible, implcita y se da por sentada.
Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y
reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo,
una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados como
miembros integrantes de la organizacin. El cumplir las reglas se vuelve la base
principal de las recompensas y ascensos.
El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado
parece ser cada vez ms importante en la dcada de los 90s. Conforme a las
organizaciones han ampliado los tramos de control, han aplanado sus estructuras,
han introducido equipos de trabajo, han reducido la formalizacin y han facultado a
los empleados. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte
asegura que todos apunten a la misma direccin.
La cultura como desventaja

18

Ya se mencionaron muchas de sus funciones, pero no debemos pasar por alto los
aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, especialmente de una cultura
slida en la eficacia de la organizacin.

Barrera contra el
cambio

Barrera hacia la
diversidad

Barreras contra las

funciones y
adquisiciones

Cuando los valores

compartidos no
estn de acuerdo
con aquellos que
favorecern la
efectividad de la
organizacin.
Es ms probable que
esto ocurra cuando
el ambiente de la
organizacin es
dinmico.

La contratacin de
nuevos empleados
que, a causa de la
raza, el gnero, el
grupo etnico, u otras
diferencias no son
como la mayora de
los miebros de la
organizacin, crea
una paradoja.
Cuando apoyan el
prejuicio institucional
o se vuelven
insensibles a la gente
que es diferente

Tradicionalmente, los
factores clave que
observaba la
gerencia al tomar
decisiones sobre una
funsin o adquisicin
estaban
relacionadas con las
ventajas financieras
o la sinergia de los
productos.
En aos recientes. la
compatibilidad
cultural se ha vuelto
el inters principal

Creacin y el sostenimiento de una cultura

CMO COMIENZA UNA CULTURA
Este tema nos lleva a la ltima fuente de la cultura de la organizacin: sus fundadores.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la
cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la
organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologa anteriores. Un ejemplo:
La cultura de Microsoft es en gran parte una reflexin del cofundador y actual
general ejecutivo, Bill Gates. Como persona Bill Gates desborda energa, es
competitivo y disciplinado. stas son las mismas caractersticas que a menudo se
utilizan para describir al gigante del software que l dirige.

CMO MANTENER VIVA UNA CULTURA

Una vez que se ha establecido la cultura, hay prcticas dentro de la organizacin
que actan para mantenerla al darles a los empleados una serie de experiencias
19

similares. Tres fuerzas desempean una parte particularmente importante en el

mantenimiento de una cultura:

Seleccin

La meta explicita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que

tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempear con xito
los puestos dentro de la organizacin. La seleccin, se vuelve una calle de dos
sentidos, ya que permite tanto al patrn como al candidato anular el contrato s
parece que habr incompatibilidad. De esta manera, el proceso de seleccin
mantiene la cultura de una organizacin al sacar aquellos individuos que pudieran
atacar o minar sus valores centrales.

Alta gerencia

Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen
normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin; por ejemplo, si tomar
riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus
subordinados; cul es la vestimenta apropiada; qu acciones redituaran en trminos
de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas. Un ejemplo:
Laura Henderson ha creado una cultura que considera a los empleados como el
valor ms grande de la compaa. Henderson, fundadora de Prospect Associates,
una compaa de investigacin de la salud y comunicaciones, da a sus empleados
una enorme flexibilidad para programar su trabajo. Ella pone a disposicin de los
empleados las opciones de tiempo flexible, telecomunicacin y tiempo parcial.

Socializacin

Sin importar el reclutamiento y la seleccin de personal, los nuevos empleados no

estn completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Tal vez sea ms
importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organizacin, lleguen a
perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. La organizacin, por
tanto, querr ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura.
La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas:
prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje
que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin. En la segunda,
20

el nuevo empleado ve cmo es en realidad la organizacin y enfrenta la posibilidad

de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa,
tienen lugar los cambios de larga duracin.
Proceso de
socializacin

Prearribo

Encuentro

Metamorfosis

Resultados

Rotacin

Productividad
Compromiso

La cultura organizacional se deriva de la filosofa de los fundadores de dicha

organizacin. Esto, influye fuertemente el criterio que se emplea en la contratacin.
Las acciones de la alta direccin establecen la pauta el clima general de lo que es
un comportamiento aceptable y de lo que no se acepta. La forma en como los
empleados logren sociabilizar depende del grado del xito en el acoplamiento de los
valores de la organizacin.
Los empleados forman una percepcin subjetiva global de la organizacin basada
en factores como el grado de tolerancia al riesgo, el nfasis en el sentido de equipo y
el apoyo a la gente. Esta percepcin es la que se vuelve la cultura de la
organizacin. Estas percepciones favorables o desfavorables afectan al desempeo y
la satisfaccin del empleado, y el impacto ms grande tiene lugar en las culturas ms
fuertes.
Finalmente, una de las implicaciones ms importantes de la cultura organizacional se
relaciona con las decisiones de seleccin de personal. Contratar individuos cuyos
valores no se alinean con los que de la organizacin se traducira en empleados sin

21

motivacin y sin compromiso, que estn insatisfechos con sus puestos y con la
organizacin.
A continuacin se muestran esquemas resumiendo el tema:

Factores objetivos:
* Innovacin y toma
de riesgos.
Desempeo

* Atencin al detalle.
* Orientacin al
resultado.
* Orientacin a la
gente.

Cultura organizacional

* Orientacin al
equipo.

Alto
Bajo
Satisfaccin

* Dinamismo
* Estabilidad

Tipos de cultura
CULTURA DEL PODER
Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al mbito
empresarial. Ya que estas, estn primordialmente complementadas por individuos
clave, los cuales son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en
monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones
reaccionan eficazmente.

LA CULTURA DE LA FUNCIN
Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el
mbito profesional de sus trabajadores, sus valores estn determinados por la lgica y
la razn. En esta cultura es ms importante la descripcin profesional del individuo
22

que su comportamiento en el mbito profesional, su organigrama confiere el poder, y

es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral
es muy alta.

LA CULTURA DE LA TAREA
Este tipo de cultura es aquella que vislumbra a un trabajo ya terminado, en la cual la
mayora de sus miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea
especfica y una vez terminada esta, cada integrante regresa a sus labores, Es una
cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compaeros, y
utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental.

LA CULTURA DE LA PERSONA
Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeas empresas, que an no
cuentan con una estructura ya definida. O donde su estructura est constituida
primordialmente por individuos muy calificados.
Pero qu sucede cuando se integra un nuevo elemento?
Socializacin de la cultura y del conocimiento organizacional es el proceso de
socializacin organizacional es aqul mediante el cual las normas, valores y
contenidos esenciales del clima y su cultura se transmiten a los nuevos miembros del
grupo. Este proceso consta de dos fases: una, en la cual el nuevo miembro pasa por
un proceso de adaptacin y entrenamiento en el que integra los elementos de la
cultura organizacional, y dos, en la que el nuevo miembro del grupo comienza a
trasladar sus propias normas y valores a la cultura de la organizacin.
El proceso de socializacin tiene como objetivo fundamental incorporar nuevos
miembros a la organizacin por medio de los cuales se transmita y renueve la cultura
con vista a su perpetuacin, pero siempre en medio de un clima favorable.
El clima organizacional es un componente esencial del proceso de socializacin. La
socializacin de la cultura en general y del conocimiento en particular en una
organizacin es premisa de su xito.

23

Ambiente organizacional
El inters por el ambiente organizacional se inicia en los aos 60 al conceptualizar la
organizacin como sistema abierto y en continua interaccin con su medio. El
desarrollo de las tecnologas de la informacin, la globalizacin, las demandas
crecientes de los consumidores, la rpida difusin de los avances cientficotecnolgicos y de los conocimientos sobre gestin son algunos de los elementos
caractersticos de los ambientes actuales, calificados por algunos autores como
hipercompetitivos.
Se entiende todo aquello que rodea a la organizacin, y de lo que puede recibir
influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias son mltiples y de
diferentes caractersticas: inmediatas o

no, tangibles o intangibles, particulares o

generales, ms o menos centrales para su equilibrio, etc.

Def. de Peir

La propuesta de Boonstra (1992)

Jackson y Shuler (1995)

Conjunto de personas, grupos,

organizaciones y elementos fsicos o
sociales con los que la organizacin
intercambia inputs y outputs. Las
organizaciones, en tanto que sistemas
abiertos, necesitan recibir recursos del
exterior y devolverlos convertidos en
productos o servicios.
Representa los mltiples elementos que
constituyen el ambiente: materiales
(recursos fsicos, etc.), personales
(consumidores, suministradores, etc.) o
intangibles (leyes, cultura, etc.)
Agrupan estos elementos en siete
categoras, es decir, siete dimensiones
del ambiente: legales, sociales, polticos,
econmicos, del sector ocupacional,
culturales y sindicales.

LOS AMBIENTES LEGAL, SOCIAL Y POLTICO

Constituyen importantes determinantes de la situacin de una organizacin, tanto de
sus posibilidades como de sus limitaciones (regulaciones legales, los tipos de
contratos, los recursos disponibles o las ayudas a la Administracin.

24

LAS CONDICIONES ECONMICAS

Incluyen, entre otros aspectos, la situacin del mercado de trabajo, las cifras de
desempleo o las caractersticas de la poblacin activa. Las cifras de desempleo de
una zona o colectivo van a influir en aspectos como las estrategias de seleccin y
formacin, los salarios y sistemas de compensacin e incluso en los objetivos que una
organizacin se puede plantear.
La diversidad

de la fuerza de trabajo, es otro de los elementos llamativos del

ambiente: el envejecimiento de la poblacin activa, los movimientos migratorios.

La estratificacin del mercado de trabajo en grupos profesionales, con unas culturas,
identidades y expectativas profesionales diferentes, tambin van a influir en las
estrategias.

RESPECTO AL SECTOR OCUPACIONAL

Hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado o desregulado,
que se dedique a la prestacin de servicios o a la industria, de carcter pblico o
privado.

DIMENSIN CULTURAL
Internet y las tecnologas de la informacin, el aumento de las empresas
multinacionales, las migraciones, etc., explican que el contexto actual sea
multicultural.

DIMENSIN SINDICAL
La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, donde los costes son
menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia de
esta dimensin.
Entre los elementos que definen el ambiente actual se encuentra la globalizacin con
sus dos dimensiones:

DIMENSIN ECONMICA
25

Supone que las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones
econmicas son ms favorables, es decir, se puede fabricar o comercializar en
cualquier lugar, independientemente de dnde est ubicada la empresa matriz.

DIMENSIN POLTICA
Se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparicin de los controles para la
circulacin de capitales, que facilitan la inversin en otros pases.
En la actualidad persiste el debate entre los que creen que la globalizacin beneficia
slo a las grandes empresas y constituye una amenaza para el resto, y los que creen
que abre enormes posibilidades a todas las organizaciones, independientemente del
tamao.
Huber (2004) analiza cmo ser el ambiente del futuro y concluye que se
caracterizar por un aumento:
Del conocimiento cientfico disponible ya que la tasa de crecimiento seguir
siendo elevada.
De la variedad y la eficacia de las tecnologas
De la complejidad porque las tecnologas traern nuevos productos, empresas
y organizaciones, y como consecuencia de todo esto se producir un
incremento.
De las oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.
En definitiva, el ambiente pondr ms conocimiento cientfico y tecnologas ms
eficaces a disposicin de las empresas, pero competir ser ms complicado. Como
consecuencia, las estructuras organizacionales tendrn que cambiar, y tendrn ms
capacidad de mantenerse y crecer aquellas organizaciones que detecten un mayor
nmero de seales de cambio, que identifiquen ms rpidamente qu hacer en esa
situacin, y acten de manera ms eficaz. Como se ve, la mayor parte de los
cambios estarn vinculados al desarrollo tecnolgico que, segn l, abre enormes
posibilidades pero tambin encierra numerosos riesgos.

Relaciones entre el ambiente y la organizacin

Aproximaciones explicativas de la relacin ambiente-organizacin (elaborado a
partir de Davis y Powel).
26

Teora de la dependencia de los recursos del ambiente: la organizacin

depende de los recursos que le lleguen del ambiente. Por tanto, defiende que
el objetivo de una organizacin es lograr la mxima autonoma de su
ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas.
Teora de la contingencia: Considera que no hay una nica forma de entender
la relacin ambiente-organizacin sino que depende de las circunstancias.
Perspectiva econmica: Plantea que el principal objetivo de una organizacin
es reducir sus costes. Identifican dos tipos de costes:
o

de produccin materiales, combustibles, etc

de transaccin planificacin, adaptacin, etc y ambos aumentan

cuando el intercambio con el ambiente no se produce de una forma
armoniosa.

Perspectiva institucionalista: Las organizaciones y sus miembros estn inmersos

en sistemas culturales compuestos por reglas, normas y asunciones que son las
que definen la forma de operar de sus ambientes. La cultura organizacional es
un elemento fundamental para entender la relacin entre ambiente y
organizacin.
Se mantiene a debate si las organizaciones se adaptan a sus ambientes o, por el
contrario, seleccionan aquellos ambientes en los que actuar y las condiciones y los
recursos con los que cuentan:
La propuesta de Miles y Snow (1978) seala que lo mejor para cualquier
organizacin es alinear sus actividades con las dimensiones clave de su
entorno, con lo que se consigue la adaptacin.
En la propuesta de Porter (1980), los directivos deben comprender las fuerzas
que operan en el ambiente y seleccionar aquellos donde tendrn ms xito,
identificando las estrategias ms adecuadas a las condiciones en las que van
a actuar.

MODELO DE ADAPTACIN Y SELECCIN Y ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS
Modelo de Adaptacin (Miles y Snow, 1978)

27

Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez ms

competitivos y promueven la bsqueda y salida a nuevos.
Estrategia analizadora: buscan el crecimiento pero de forma ms reflexiva y
meditada y se centran en el desarrollo de nuevos productos de mercado.
Estrategia defensiva: mantienen su lnea de productos y su principal estrategia
consiste en la reduccin de costes.
Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situacin del
ambiente.
Modelo de seleccin (Porter, 1980)
Control exhaustivo de los costes
Elaboracin y diseo de productos distintos a los que ofrece la competencia.
Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo especfico de
consumidores a los que dirigir un producto especfico
Lewin y Volberda (1999) han intentado superar este problema con la tesis de la
coevolucin que pone el acento en la evolucin y transformacin conjunta de la
organizacin y su ambiente. Para ellos, adaptacin y seleccin de forma aislada
muestra inconsistencias importantes, sealan que no son procesos completamente
opuestos sino que interrelacionados y evolucionan de forma conjunta. Estos autores
identifican una serie de implicaciones para los futuros estudios:
Las influencias entre la organizacin y su ambiente se producen a diferentes niveles, y
distinguen entre coevolucin de la empresa (microevolucin) y entre empresas
(macroevolucin).

28

Captulo 3

29

Motivacin
Se define a la motivacin como:
Voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionadas por la
habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual
Los puntos clave en esta definicin son tres:
Esfuerzo
Metas
Necesidades.

Teoras de la motivacin
La teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades de
Abraham Maslow, las cuales son:
Fisiolgica. Incluye el hambre, la sed, el sexo y otras necesidades
Seguridad. Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional
Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad
Estima. Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la
autonoma y el logro.
Autorrealizacin, el impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual.

TEORA X Y TEORA Y
Douglas Mc Gregor propuso dos suposiciones distintas de los seres humanos: una
bsicamente negativa teora X y otra bsicamente positiva teora Y
Teora X. La suposicin de que los empleados no les gusta trabajar, son flojos,
les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir.
Teora Y. La suposicin de que a los empleados les gusta trabajar, son creativo,
buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodireccin

TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE
30

Frederick Herzberg, propuso la teora de la motivacin- higiene. En la creencia de que

la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su trabajo
bien puede determinar el xito o fracaso del individuo. Los factores intrnsecos se
relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras que los extrnsecos se asocian a
la satisfaccin.

TEORA DE LA EQUIDAD
J. Satacy Adams ha propuesta que los individuos comparan sus aportaciones
individuales y los beneficiosos que reciben con los de otros y responden eliminando
cualquier desigualdad.

Liderazgo
EVOLUCIN HISTRICA DEL LIDERAZGO
A travs de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificndose de acuerdo
con los cambios del desarrollo humano. En sus inicios, el lder era un enviado de los
dioses, quienes regan su conducta de gua. Este semidis era el encargado de
revelar verdades y transmitir a su grupo estos parmetros.
La figura del lder conocida desde hace milenios llama la atencin por su fuerza y la
gran influencia sobre la historia de los pueblos humanos. Figuras como Jesucristo,
Nelson Mandela o Marthin Luther King ponen a pensar acerca de si los lideres nacen
o se hacen, de si sus procesos psicolgicos son aprendidos o heredados y de cmo
un lder efectivo conduce la conducta de un grupo (Amaya , 1996 citado de Gmez,
2002).
Segn Culigan citado de Gmez, 2002, histricamente han existido cinco edades del
liderazgo:
a) Edad del liderazgo de conquista: durante este periodo, la principal amenaza
era la conquista. La gente buscaba al jefe omnipotente, el mandatario
desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.

31

b) Edad de liderazgo comercial: a comienzos de la edad industrial, la seguridad

ya no era funcin principal del liderazgo. La gente comenzaba a buscar
aquellos que pudieran indicarles cmo levantar su nivel de vida.
c) Edad de 1iderazgo de organizaci6n: durante este periodo se elevaron los
estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar; la gente empez6 a buscar
un sitio donde pertenecer. El significado del
d) Edad del liderazgo de innovacin: a medida que se incrementaba la tasa de
innovaci6n, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes
de salir de la junta de planeacin. La edad de la organizacin haba creado
un vehculo que estaba fuera de control. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. Tales lderes creadores
e innovadores siempre estaban ocupados en la adquisicin de nuevos
conocimientos y habilidades. Los nuevos conocimientos y habilidades se
utilizaban para nuevas ideas de produccin conceptos financieros y de
mercado. Las industrias que tenan la ms alta calidad de liderazgo innovador,
atraan la gente ms creativa.
e) Edad del liderazgo de la informacin: a medida que la tecnologa avanzaba
cada vez ms rpido, haba una angustia ms acentuada a quedarse a la
zaga del amanecer electrnico. Por lo tanto se hizo evidente que ninguna
compaa podra sobrevivir sin lderes que entendieran como deba manejarse
la informacin. El lder moderno de la informacin es entonces aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa. En el tiempo actual se considera
que est emergiendo un nuevo tipo de liderazgo:
f)

Liderazgo en la "Nueva Edad": ste estar caracterizado por lderes que

debern conocer cmo se utilizan las nuevas tecnologas, como analizar y
sintetizar eficientemente la informacin que estn recibiendo y debern
entender que dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser
capaces de suministrar 10 que la gente quiere con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para
descubrir 10 que la gente desea, tanto como su capacidad de proyectar en el
mediano y en el largo plazo, y as conservar un margen de competencia.

32

Concepto de liderazgo
El concepto de liderazgo es uno de los que ms controversias ha generado dentro de
la literatura cientfica y sobre este existen diversas interpretaciones as como diversos
autores han tratado la temtica. As, Fiedler (1961) y Kreitner y Kinicki (1997) citado de
Gomz, 2002 considera el liderazgo como un hecho subjetivo que estructura el poder
de un grupo.
Esta unidad estructurada se realiza por medio de una constelacin de relaciones
entre el lder y los restantes miembros del grupo. Este lder debe tener como
caractersticas principales la satisfaccin de necesidades de su grupo, la seguridad y
la tendencia a la unidad.
Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para
que se logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la
proporcionada por la posesin de un rango general en una organizacin (Robbins,
1999 citado de Gmez, 2002 ).
El liderazgo es tambin un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los
miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica
establecer una direccin, visin y estrategias para llegar a una meta, alineando a las
personas y al mismo tiempo motivndolas (French & Bell, 1996 citado de Gmez,
2002).
Liderazgo es, adems, la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos. El liderazgo es considerado como un fenmeno que ocurre
exclusivamente en la interaccin social; debe ser analizado en funcin de las
relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no
por el examen de una serie de caractersticas individuales (Chiavenato, 1999 citado,
2002).

Tipos de Lideres
El liderazgo es definido por Santos (2005) como "el proceso de influir sobre s mismo, el
grupo o la organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de
decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado til", pero, Cuntos
tipos de lderes hay? Es una pregunta que se podra responder con una palabra:
33

muchos. Es por ello que muchos tericos se han hecho la misma pregunta, y han
hecho su clasificacin al respecto.
Quijano (2003), citado por Bel (2007) identifica tres tipos de lderes: lder autcrata,
lder participativo y lder liberal.

LDER AUTCRATA:
La decisin se centraliza en el lder.
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones.
Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Considera que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes
Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener
otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesin a sus
decisiones.
El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.

LDER PARTICIPATIVO:
Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les conciernen.
Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.

LDER LIBERAL:
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control.
34

Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final.
As mismo tratando de resumir el pensamiento de otros tericos se puede
hacer

la

siguiente

clasificacin:

dictador,

indiferente

moderado

democrtico.

DICTADOR:
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los dems integrantes
hacerse responsables permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar.

INDIFERENTE:
Completamente ajeno al grupo, no ofrece gua para que los miembros tomen
responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca popularidad.

LDER MODERADO DEMOCRTICO:

Gua mediante el ejemplo personal (dugma ishit), ayudando y guindo al grupo
cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle sus
propias ideas. Abierto en la comunicacin y respeta a sus janijim como personas.
Involucrado.

Comunicacin
La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que gracias a sta
el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral
donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las
diferentes reas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo
que se resume en una organizacin fuerte, slida y en crecimiento.
La actividad humana se desarrolla a travs de la comunicacin, al relacionarnos con
los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en que las organizaciones y las
relaciones entre ellas se han hecho complejas, los medios de comunicacin han
evolucionado para adecuarse al nivel de avance y dificultad de estas relaciones.
35

"La comunicacin propicia la coordinacin de

actividades entre los individuos que participan
en las mismas, y posibilita el alcance de metas
fijas." (Bonilla Gutirrez, 1988.)

En la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los empleados

que fallan lo hace porque no sabe relacionarse con sus compaeros. Gracias a la
comunicacin, los individuos que integran la organizacin logran entender su papel
dentro de ella, y as ofrecen mejores resultados respecto a su actividad.
Est comprobado que nueve de cada diez problemas entre las personas son el
resultado de una mala comunicacin. Son tan fuertes los poderes de la
comunicacin que pueden dar como resultado la larga o corta existencia de una
empresa. Es tal su influencia que adems de ayudar a lograr los objetivos planteados
al inicio de un proyecto, tambin se puede lograr que se formen lazos con otras
organizaciones, socios, clientes, proveedores, etc., para acrecentar la productividad
de la organizacin.
Dentro de una organizacin se necesita el constante uso de la comunicacin, ya que
la comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre individuos que
participan dentro de la misma: "Nos comunicamos para trabajar en equipo, ensear
a otros, dirigir, negociar, trabajar, atender a los clientes, entrevistar, escuchar,
encabezar juntas de trabajo, resolver conflictos, etc." (Adler y Jeanne,1983).
Un adecuado flujo de comunicacin en una organizacin, tanto para sus pblicos
internos como externos, facilita que los objetivos para los que fue creada se cumplan;
adems de promover actitudes favorables de los pblicos a la organizacin, las
cuales son indispensables para que sta subsista y se desarrolle.
Gran parte de los problemas de efectividad, tanto dentro de las organizaciones
como en la vida personal, est relacionado con incompetencias que presentamos en
la forma de conversar y relacionarnos con otros.
La comunicacin eficaz se da cuando existe un adecuado flujo de mensajes, esto
tiene como resultado que los individuos que forman parte del pblico interno y
externo de la organizacin, desarrollan adecuadamente sus actividades y as se
logran los objetivos de dicha organizacin.
36

Otro punto muy importante a tomar en cuenta para lograr una comunicacin eficaz,
es el saber escuchar. En una organizacin se tiene que saber qu necesita la otra
parte, qu piensa, qu opina de la organizacin. Teniendo estos datos, se puede
estructurar el mensaje adecuado que cumpla con los objetivos planteados. Todas las
empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que
exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan a utilizar
hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin
Existen dos factores importantes para lograr una comunicacin efectiva en una
organizacin: un buen sistema de comunicacin y la persona que lo har efectivo.
Algunas organizaciones no le dan la importancia debida a la implementacin de un
sistema organizado de comunicacin y mucho menos a tener en su organigrama una
persona capacitada que se encargue de ste.
En este tipo de empresas el encargado de la comunicacin es un individuo "sui
generis" que arregla desde el problema personal del director, hasta los contactos con
fines benficos para su compaa. En otras empresas no pasa de ser un mal necesario
que se soportaba porque poda dar un prestigio aparente a la compaa.
En otras ocasiones el encargado de la comunicacin, dentro de la empresa, es aquel
que no est rindiendo en su profesin o puesto original, y entonces, se le congela
designndole esta funcin, o bien, organiza eventos (reuniones, convivios, etc.)
mediante las relaciones que tiene en este campo.
Esta persona, designada errneamente, desconoce lo que se necesita para disear
mensajes efectivos, que lleguen y cumplan con los objetivos organizacionales y no
cuenta con los conocimientos bsicos para disear, implementar y dirigir un sistema
de comunicacin efectiva. En fin, desconoce los beneficios de un sistema de
comunicacin, no utiliza el medio adecuado para comunicarse efectivamente con
sus empleados, clientes, directivos, etc., ignora las caractersticas, naturaleza,
ventajas, desventaja, usos de cada uno de los medios, tanto internos como externos y
de los pblicos a los cuales se dirigen.
Pero no en todas las empresa pasa eso, poco a poco algunas han ido cambiado. Le
dan importancia a la comunicacin, implementan efectivos sistemas para
comunicarse con sus diferentes pblicos y el concepto y las actividades del

37

encargado de la comunicacin es diferente. Ya no es el organizador de eventos

sociales, sino que sus actividades van mas all de eso, son el crear una comunicacin
armoniosa con todos sus pblicos, conociendo sus necesidades y diseando mensajes
que ayuden a cumplir los objetivos organizacionales. Contratan expertos en las reas
de comunicacin y les brindaran el apoyo que necesitan, y esto tiene como resultado
mayor productividad.
Si se desea tener una mayor productividad en una organizacin, se debe tener un
buen sistema de comunicacin y para lograrlo el experto debe considerar el contexto
del receptor o pblicos a los que van dirigidos, tomando en cuenta sus ideas, valores,
conocimiento en el tema, situacin respecto a la organizacin (posicin dentro del
organigrama si es pblico interno, o externo), imagen que tiene de sta, nivel cultural,
etc. y valorar los conocimientos e importancia que tiene un experto en el rea de la
comunicacin.
La persona que se encargue de manejar el sistema de comunicacin de una
empresa debe analizar todos estos aspectos, pero sobre todo, debe conocer la
naturaleza, usos, caractersticas, ventajas, desventajas de cada uno de los medios de
comunicacin disponibles en el mercado y utilizar los medios adecuados para cada
situacin, si hace lo anterior lograr una comunicacin efectiva y en consecuencia
los objetivos planteados se realizarn satisfactoriamente.

Actitudes
Hay muchos factores que determinan que una persona tenga xito en una
organizacin, no importando el cargo que ocupe. Muchos libros hablan de
habilidades, competencias y experiencia, lo cual considero muy importante y
esencial para poder desarrollar una actividad determinada, pero la base
fundamental es tener una buena actitud; sin esto todos los conocimientos,
experiencias y habilidades no son suficientes para alcanzar el xito que tanto
buscamos, esto se ve reflejado en las investigaciones que han sido dirigidas por la
Universidad de Harvard, que nos muestran que alrededor de un 85% de las razones
por las cuales las personas triunfan personal y profesionalmente, tiene que ver con su

38

actitud, nivel de motivacin y capacidad para desarrollar relaciones positivas con las
dems personas.
Es una forma de una respuesta, a alguien o a
algo, aprendida y relativamente permanente.
Es una predisposicin a pensar, sentir y actuar
de cierta manera.

Las actitudes tienen tres componentes: cognitivo (pensamientos), emocional

(sentimientos), conductual (acciones).
En

las

organizaciones

las

actitudes

son

importantes

porque

afectan

el

comportamiento en el trabajo. Por eso es importante entender cmo se forman, su

relacin con el trabajo y desempeo actual, y cmo pueden cambiarse. Son las
evaluaciones positivas y negativas que los empleados mantienen acerca de diversos
aspectos de su trabajo.
El tener una actitud positiva o negativa hacia tus colaboradores, tu jefe, tus pares, tu
trabajo determinar el que puedas llegar a cumplir tus objetivos o no, el que
puedas crecer dentro de la organizacin o estancarte, el que llegues a afectar a
muchas personas o pases desapercibido.
En el mundo empresarial, las actitudes positivas tambin son fundamentales, si desean
mantener un liderazgo en el mercado. En muchos casos, las empresas se destruyen no
por una amenaza externa, sino por una actitud negativa de su personal. Muchas
empresas no tienen xito y no prosperan porque sus empleados no se apasionan con
su trabajo y definitivamente los clientes prefieren estar en empresas apasionadas.
Podemos elegir y tomar decisiones sobre las reacciones que tendremos para
diferentes situaciones que se presentan da a da, elegimos como las personas
afectarn nuestro estado de nimo, elegimos estar de buen humor o mal humor,
elegimos si queremos cambiar la forma de gestionar para mejorar o no.

39

Percepcin
Todos los seres humanos tenemos una percepcin de las cosas, personas o
situaciones. Esto a travs de los experimentamos a travs de nuestros sentidos a lo
largo de nuestra vida, y conforma uno de nuestros sentidos internos, igual de
importante como los sentidos externos (odo, tacto, olfato, gusto y vista). Y la
percepcin nos ayuda a encontrar una explicacin a las cosas y a formarnos una
idea de porque ocurren o porque son como son. Por eso el estudio de la percepcin
es crucial al momento de estudiar el comportamiento organizacional.
La percepcin es el proceso que siguen las personas para solucionar,

organizar,

interpretar y responder a la informacin que les llega del mundo que les rodea
(HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009. Pg.68). Y este proceso se da la siguiente manera: primero
observamos los objetos dentro de nuestro entorno, despus hacemos una seleccin
perceptual, de acuerda a nuestras motivaciones, intereses, experiencias pasadas,
personalidad, aprendizaje, intensidad del suceso, cosa o persona, contraste,
movimiento, repeticin, novedad o familiaridad; despus organizamos lo percibido, lo
interpretamos y respondemos a ello.
Pero dentro de una organizacin, al momento de evaluar o definir a los empleados,
los gerentes a veces cometen algunos errores muy comunes a la hora de hacerlo. El
mejor ejemplo de percepciones dentro de la organizacin, es la entrevista de
empleo, en la que la persona obtiene una primera impresin acerca del solicitante, y
en las dems entrevistas, se encargar de demostrar que su primera impresin era
correcta. Pero los errores ms comunes son: error de similitud, que es cuando la
persona se siente identificada con la otra, se proyecta, pues ve sus caractersticas
reflejadas en los dems; error de contraste, que es cuando se compara a una
persona con otra; conceder demasiada importancia a la informacin negativa, y el
error de la primera impresin. Y aun cuando estemos equivocados, tenemos una
tendencia natural a justificarnos, a defendernos o atribuir a otros nuestros errores
Pero podramos decir, que es necesario conocer a las personas un poco ms para
poder formar una percepcin un poco ms exacta a cerca de ellos y poder hacer las
atribuciones correctas, por lo menos, sino no queremos perder a un buen elemento
que por falta de motivacin y expectativas en vez de realizar un buen trabajo, su
40

desempeo este siendo deficiente, cuando en realidad la persona, tiene la

personalidad la habilidades y capacidades necesarias para tener xito. Aunque en
realidad, suelen ser lo fracasos y despidos, los que ms retroalimentacin y
aprendizaje nos dejan como personas, no slo en nuestra vida profesional, sino que
tambin en nuestra vida laboral y profesional, y son esos tropezones, lo que nos
ayudan a no volver a cometer los mismos errores y retomar nuestro camino, nuestra
carrera an con ms fuerza que antes.

41

Captulo 4

42

Dilogos realizados a lo largo del curso

Dow Company
Productos qumicos, materias primas para productos que se usan diariamente.
*Programa de solucionismo. 3ra empresa ms sustentable, cuidar al planeta:
remplazo de gluten, trenes mas silenciosos, vehculos elctricos, techos verdes,
energa elica.

CULTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO

Altos estndares ticos
Diversidad e inclusin
Balance de vida y carrera
Programas para el cuidado de la salud
Seguridad
Responsabilidad social y voluntariado

OPORTUNIDADES DOW
Servicio al cliente
Medio ambiente, salud y seguridad
Finanzas
Recursos humanos
Manufacturacin e ingeniera
Mercadotecnia y ventas
Asuntos pblicos
Investigacin y desarrollo
Cadena de suministros-logstica
Es reconocido por la revista Expansin como una Sper Empresa los lugares donde
todos quieren trabajar; este ao ocupa el 3er lugar entre las Sper Empresas con
menos de 500 empleados. Durante 2010 y los primeros cuatro meses del presente ao,
se consolidaron los lazos entre sus empleados a travs de prestaciones de servicios de
salud, diversidad e inclusin; as como mejoras en comunicacin entre otras; adems
de haber fortalecido su cultura y clima organizacional.
43

En Dow, estamos enfocados en llevar a cabo programas que reiteren nuestro

compromiso con la sustentabilidad y el xito de nuestras comunidades, esto ms que
una estrategia corporativa es la forma en que vivimos nuestros valores de respeto e
integridad; que nos permiten impulsar el desarrollo y crecimiento de nuestro equipo
de trabajo. Estamos muy orgullosos con este reconocimiento que es el resultado del
compromiso y del trabajo duro de nuestros empleados, coment Jos Mara
Bermdez, Presidente y Director General de Dow para la Regin Norte de Amrica
Latina.

Campaas polticas
PRI
Principios bsicos metodolgicos
Figura, coordinador general de la campaa.
Coordinador de propaganda: $
Recursos: egresos e ingresos
Coordinador de voto: relacin a la lnea de campaa con las coordinaciones
principales y representantes de casillas
Campaas dinmicas: Capacitacion, equipo tcnico, inquietudes ciudadanos
Plataforma electoral: lema de la campaa y oferta poltica del candidato
Camapa atractiva viable. De acuerdo al reglamento del INE.
Se opera y se coordina de acuerdo a las estructuras de los partidos afiliados
RR.HH: 150mil representantes, 12mil abogados, 2mil representantes de casilla, 1200
abogados comits estatales, 600 militantes de enlaces.
$ del INE etiquetado para cada campaa.

PAN
Objetivo de la campaa:

44

G-G
G-P
P-G
P-P
Necesario: tener conocimientos y habilidades para comprender, interpretar y
conectar al candidato con las necesidades del elector, y los beneficios, aumentar la
votacin y ganar la eleccin
Antes de la campaa:
Planeacin
Diagnostico
FODA
Amenazas y oportunidades de los otros
Rentabilidad electoral, duros, voltiles
Medicin: estimacin, por parte del elector acerca de su posible conducta.
Encuesta.
Durante la campaa:
Medios de comunicacin
Posicionase. Imagen
Darse a conocer tiempos, lugar
Estrategias. Slogan

45

Conclusin
Con

los

temas

anteriormente

desarrollados

podemos

concluir

que,

el

comportamiento organizacional es de indispensable conocimiento para poder

manejar una empresa, a esto nos referimos a que esta pueda crecer y desarrollarse
adecuadamente, cumpliendo todas las necesidades que conlleva tanto la
organizacin como el empleado.
El gerente tiene un papel muy importante con todo esto, ya que l es el encargado
de monitorear y desarrollar el comportamiento organizacional. Los gerentes necesitan
desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente. El comportamiento
organizacional es, como ya se mencion, un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, grupos y la estructura tienen en el comportamiento dentro
de una organizacin, y que aplica a su conocimiento para hacer que las
organizaciones

trabajen

de

manera

ms

eficiente.

Especficamente,

el

comportamiento organizacional se enfoca en cmo mejorar la productividad, reducir

el ausentismo y la rotacin e incrementar la satisfaccin del empleado en el trabajo.
Tambin, podemos concluir que todos nosotros tenemos generalizaciones acerca del
comportamiento de la gente, algunas generalizaciones podras proporcionar
conocimientos vlidos al comportamiento humano, pero muchas son errneas. El
comportamiento organizacional usa el estudio sistemtico para mejorar las
predicciones del comportamiento que se haran slo con la intuicin. Pero, debido a
que la gente es diferente, necesitamos observar el comportamiento organizacional
en un marco de contingencia, usando variables situacionales para moderar las
relaciones causa-efecto.
El comportamiento organizacional ofrece tanto retos como oportunidades para los
psiclogos organizacionales. Reconoce las diferencias y ayuda a ver el valor de la
diversidad de la fuerza laboral y las prcticas que podra ser necesario cambiar
cuando se administra en pases distintos. Puede ayudar a mejorar la calidad y la
productividad del empleado y mostrar a los gerentes de capital humano cmo
facultar a su gente y cmo mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes.
Finalmente, el comportamiento organizacional ofrece a los gerentes de capital
humano una gua en la creacin de un clima de trabajo tico y saludable.

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