FUNDAMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA

1. INTRODUCCIN
La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo
que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos
establecidos, y esta direccin que tomar la gestin estratgica debe contar con toda la
informacin necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas
precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestin estratgica
asumir ante cualquier situacin.
Debemos tener en cuenta que el trmino gestin implica una induccin continua de los
resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los
diferentes factores de xito de la organizacin. Cuando una empresa u organizacin
viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy
bien concebido, lo que implica que se debe realizar un anlisis previo de todas las
situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda
empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia
con hechos concretos. Es por ello que en muchas ocasiones, las empresas sostienen que
los cuadros de mando integral, representan todo un sistema de gestin estratgica en
una empresa, y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control. La gestin
estratgica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto
de la empresa.
La gestin estratgica integra el planeamiento estratgico con otros sistemas de gestin
en un proceso para promover la eficacia global de los negocios, este proceso de gestin
estratgica puede dividirse en los siguientes temas:
Planificacin, seguimiento y evaluacin
Marketing, gestin y relaciones pblicas
Gestin financiera
Recaudacin de fondos
Operaciones/Gestin
- Contratacin de servicios de terceros
- Compras
- Apoyo bsico ofrecido a empresas incubadas
Gestin de recursos humanos
- Proceso de contratacin de empleados
- Proceso de crecimiento y desarrollo personal
- Instrumentos motivacionales

La gestin no puede entenderse nicamente como un conjunto de tcnicas racionales al

servicio de un objetivo nico, sino que se concibe corno una adaptacin de la
organizacin a un entorno complejo y dinmico tanto en los medios de que dispone
como en la forma de conseguir y compatibilizar los diversos objetivos. Asimismo, el
papel del directivo ha evolucionado, ya que a ste no se le considera simplemente un
especialista en las tcnicas directivas, sino un gestor con capacidad multidisciplinar,
adaptable y negociador.
La complejidad de la gestin es an mayor en las organizaciones educativas como
consecuencia de sus caractersticas tan especiales.
El calificativo estratgica aplicado a la gestin aade a sta la necesidad de obtener
informacin y tomar decisiones sobre cmo la organizacin educativa se relaciona con
su entorno y de qu modo garantiza su supervivencia, viabilidad y crecimiento.
2. ESTRATEGIA
La estrategia puede definirse como el camino para adaptarse al entorno y alcanzar los
objetivos.
Tambin puede ser definida como: "Determinacin de objetivos y planes a largo plazo,
acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo
propuesto".
Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende
varios aspectos interesantes como:
Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados.
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones
y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.
3. GESTIN ESTRATGICA
La gestin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones de diferentes funcionalidades que permitirn a las organizaciones alcanzar
sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones,
desarrollando polticas y planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para
implementar esas polticas y planes. La gestin estratgica, por tanto, combina las
actividades de varias reas funcionales de una organizacin para lograr objetivos
organizacionales. Es el nivel ms alto de actividad gerencial.

4. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

La organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por
dos o ms personas. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
comn.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores, son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos
de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visin global,
la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta es un parte
de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin
como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcional mente diferenciado
de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primada de inters por la consecucin de determinado tipo
de meta sistemtica.
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante
interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e
informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que
son exportados al medio ambiente.
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que
estn en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectar a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil
definir las fronteras de cualquier organizacin.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en
que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. Podemos
percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son
aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado, que opera con
un muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Los sistemas

abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y
salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente, adaptndose a este como
medio para sobrevivir.
4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CRECIMIENTO Y ADAPTACIN
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre tos
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por
productos o mercadotecnia y matricial.
A) Organizacin Funcional: Creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el
trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.

Caractersticas de la organizacin funcional:

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos

cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas de la organizacin funcional:

Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional:
Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no
son lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple.
La organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad
y en la delimitacin de las responsabilidades.
Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos rganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los
especialistas.
Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional
exige la subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe
exactamente a quin informar sobre un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades para la orientacin y confusin en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
B) Organizacin por productos: Llamada con frecuencia organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan
con cierto tipo de cliente.

Este tipo de clasificacin suele ser el utilizado en empresas que ofrecen a la

venta productos y servicios muy diversos entre s, por lo tanto la empresa se
organiza en base a sus productos o lneas de productos. Cada una de estas
"divisiones" debe organizar a su vez las respectivas funciones. Por ejemplo:
Cosmtica, Alimentacin, Productos de limpieza, etc.
Ventajas
Fomenta un cierto tipo de coordinacin y permite el uso mximo de las
habilidades personales y del conocimiento especializado.
Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios
proporcionados por la empresa.
Este tipo de departamentalizacin ofrece un campo de capacitacin
medible para gerentes generales.
Permite a las personas identificarse con un producto en particular y
desarrollar un gran espritu de solidaridad.
Se concentra la atencin en las lneas de productos.
Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
La comunicacin entre las funciones de comercializacin, diseo y
fabricacin se tornan ms especializadas, desarrollando en la organizacin
un aprendizaje mucho mejor acerca del producto, el cliente y el mercado
en general.
Del anterior conocimiento se desprende una facilidad de adaptacin a los
continuos cambios planteados por el medio ambiente y la creciente
competitividad.
Al haber un responsable o gerente de producto, la gerencia general puede
medir mejor el desempeo del producto o la lnea de productos y el grado
de su contribucin a la compaa.
En relacin con el manejo y la aplicacin de la estrategia organizacional,
la empresa as dispuesta puede ms fcilmente optar por la diversificacin.
La innovacin permanente tiene en este tipo de organizacin un nicho
adecuado para su desarrollo.

Desventajas
La necesidad de contar con ms personas con capacidades administrativas
generales.
Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas
centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.
Tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales
econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta
gerencia.
Se concentra la atencin en las lneas de productos.
Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
Demasiada especializacin exige un grupo numeroso de personas con
saberes especializados a fin de producir y comercializar los productos o
las lneas de productos.
Lo anterior va en contrava con los nuevos tiempos si se tiene en cuenta
que la tendencia muestra la disminucin de los especialistas y propende
por la formacin de ms generalistas.
En determinado momento hay subprocesos que pueden generar
duplicidades o yuxtaposiciones en las labores a realizar, lo cual constituye
un desperdicio de recursos.
La comunicacin entre los especialistas resulta lenta, por el nivel de
concentracin en su propio trabajo, y dificultosa, por el nivel de
conocimiento especfico.
C) Organizacin matricial: Tambin llamada matriz, combina los tipos de
organizacin mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos.
As existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al
departamento, con una sobre posicin de un gerente de proyecto que es el
responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es
un sistema de mando mltiple o dos jefes.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente

infringe el principio clsico de la unidad de comando. La
departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la
especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una
serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o
programas dentro de la organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la
empresa est desarrollando.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno
de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a
los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los
elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all el
trmino matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento
funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad
sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La
autoridad es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.
Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
Permite reunir varios expertos en un equipo

Mayor flexibilidad de la organizacin

Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde
el punto de vista estratgico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las
distintas reas funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes
de los equipos.
Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes
de las organizaciones que protegen.
Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del
proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a dos jefes.
Conflicto de intereses
Fomenta la divisin del personal si no son bien coordinados
Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de
proyecto sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen
mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.
4.2. REPRESENTACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son
representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las fundones, los niveles jerrquicos, las obligaciones
y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas son sistemas de organizacin que se representan en forma
intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de
organizacin. Aplicados a una organizacin o empresa los organigramas revelan:-

La divisin de funciones.- Los niveles jerrquicos.- Las lneas de autoridad y

responsabilidad.- Los canales formales de comunicacin.- La naturaleza lineal o
staff del departamento.- Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:
A) Vertical. En la que tos niveles jerrquicos quedan determinados de arriba
abajo.

B) Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a

derecha.

C) Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro

hada la periferia.

D) Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

5. ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

5.1. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno quiere
contestando 4 preguntas bsicas: dnde estaba ayer? Dnde estoy hoy? Dnde
quiero estar maana? y cmo har para conseguirlo?
Es ms sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difcil es visualizar el futuro
que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita para
lograrlo.
El pensamiento estratgico tradicional opera hacia adelante y est basado en el
clculo, en la lgica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal
cosa ocurrir tal otra. El pensamiento estratgico como lo reformulamos parte del
futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca.
Cuando la gua es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace
conservadores. Si t quieres saber que ocurrir en el futuro la mejor manera de
averiguarlo es inventndolo.

Planear desde el futuro es: partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento
reflexivo, con sus fases de observacin, problema, hiptesis, seleccin y
ejecucin, y convertirlo en un pensamiento estratgico para que la razn se
combine con la pasin.

Buscar la causa del efecto. El pensamiento estratgico remodelado es como

ver una pelcula desde el final. La diferencia es que la pelcula todava no
existe, uno mismo la deber realizar.
La Estrategia es el elemento esencial de la gestin. El enemigo principal de
cualquier plan es el tiempo, porque cuanto ms lejano es el objetivo ms
falible ser.

La ley de Murphy. El pensamiento estratgico disea para reducir la

incertidumbre, el segundo enemigo que debilita el planeamiento pero que al
mismo tiempo lo hace necesario.
El pensamiento estratgico es el arte de ordenar los conocimientos y los
recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el
resultado. La estrategia se mueve dos polos: el de la reflexin y el de la accin
pero da prioridad a la segunda.
La estrategia es una pariente cercana del pensamiento reflexivo. La mejor
forma de combatir la ley de Murphy segn la cual todo lo que puede salir
mal va a salir mal, es ser muy cuidadoso en los detalles.

El intelectual y el hombre de accin. En el mundo coexisten dos tipos de

personas: el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de
accin que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener
xito o uno mismo ser los dos. El concepto de creacin es la unin de la
creatividad, el plan y la accin ejecutiva.
Estrategia etimolgicamente significa "general". La estrategia no separa el
plan de la accin. La estrategia del lder es lograr que se concreten sus
propsitos enfrentando a los competidores que quieren lograr sus mismos
objetivos.

El estratega y el planificador. En esto radica la diferencia del Estratega con

el Planificador, porque ste no conoce los resultados y no cuenta con

instrumentos para prevenir los desvos. El estratega debe lograr un

pensamiento estratgico en el cual la Accin garantice que la Reflexin se
cumpla, y que la reflexin incorpore la lgica de la Accin. Ninguna
Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos.
Porque como dijo Sneca no existen vientos favorables para el que no sabe a qu
puerto quiere llegar.
5.2. ORIGEN Y DESARROLLO
A mediados de los aos sesenta, Andrews1 y Ansoff2 fueron los primeros en
proponer disciplinas de pensamiento estratgico y son considerados como los
fundadores del pensamiento en direccin estratgica.
El pensamiento estratgico se origina en relacin con las operaciones militares.
La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que
han adoptado para alcanzar las metas de la organizacin, y ha demostrado, al
transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y que tambin evoluciona.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la
Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas
que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas.
Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas, los
mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero la
realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le
dieron al plan de negocios, ya que se convirti en la mejor receta para producir
desastres empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los
sectores industriales, el ms conocido fue el de Michael Porter con su tcnica
para anlisis de los sectores industriales.
Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochenta que la
gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuracin,
reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones,
reduciendo personal y costos. Recordemos a C. K. Prahalad (Universidad de

Kenneth Richmond Andrews ( 1916-2005 ). Acadmico que escribi el pensamiento sobre la poltica de negocio o
estrategia corporativa en la Escuela de Negocios de Harvard.
2

Ansoff, H. Igor (1918-2002). Pionero de la introduccin de la cultura del pensamiento estratgico en el

mundo empresarial y acadmico

Michigan 1999): "...la reduccin de tamao fue como una anorexia corporativa,
nos hizo ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms sanos.
Fundamentalmente necesitbamos crecer y se necesitamos cambiar El desarrollo
del pensamiento estratgico en una organizacin lleva a la creacin de un equipo
directivo con una visin compartida de futuro y de un compromiso personal, una
identificacin con el proyecto y sus estrategias y un sentimiento profundo de
autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organizacin.
Cualquier cambio que se quiera introducir se pondr en prctica mucho ms fcil
si se tiene el apoyo de todo el personal directivo de la empresa. De aqu que un
punto importante de todo el proceso ha de ser el de generar un sentimiento de que
la direccin pertenece al equipo completo.
Es propio del proceso de pensamiento estratgico dividirlo en cinco fases:
A) Reflexin: Reflexionar sobre los conceptos claves es vital, de forma tal que
seamos conscientes de cmo estamos al inicio de este proceso.
B) Anlisis: Constituye la fase ms extensa del proceso, en ella ha de estudiarse
todas las partes esenciales de la empresa y su entorno, procurando
relacionarlas entre s. Este anlisis deber efectuarse en presente y futuro y
tendrn que tenerse en cuenta qu decisiones se debern tomar hoy con
perspectivas de futuro.
C) Decisin: Resultado de las anteriores y objetivo final del modelo, intentando
plantear la prctica total de las cuestiones claves para una empresa,
procurando hacer visible todas sus interrelaciones.
D) Evaluacin: Consiste simplemente en intentar detectar posibles
incoherencias o fallos en las decisiones tomadas.
E) Implantacin: La puesta en prctica corresponde a la ejecucin del resultado
final de este proceso de pensamiento estratgico.
6. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento
de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de

los cursos de accin (estrategias)3 para alcanzar dichos objetivos, Desde sta
perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las
instituciones pblicas4.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se
tomarn para llegar a un "futuro deseado", el cual puede estar referido al mediano o
largo plazo.
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la
base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una
herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de
recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin
comprometida con los resultados.
6.1. CARACTERSTICAS DE LA GESTIN ESTRATEGICA
Caractersticas de la planificacin para una gestin estratgica:
La Planificacin para una Gestin Estratgica se desarrolla de afuera hacia
adentro.
Eliminar o reducir al mnimo todos los niveles intermedios de decisin y de
transmisin de la informacin, lo que implica acercar la toma de decisiones a
los ejecutores directos de las polticas que de esta forma de accin emanan.
Una buena comunicacin entre todos los involucrados en el proceso, incluidos
los destinatarios de las polticas y los ejecutores de las mismas: y un buen
anlisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el
proceso: en un dilogo constante con los estmulos del medio y en una
3

El trmino "estrategia" se deriva del griego "Strategos", que significa, literalmente, "general del ejrcito". Cada una de las
diez tribus de la antigua Grecia.elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC),
los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron asesora "estratgica" sobre la gestin de las
batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre "tcticas" de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con
el tiempo, el trabajo de los strategos creci para incluir funciones judiciales.

Aun cuando la PE tiene una larga data, teniendo su origen en mbitos militares, y su uso en las organizaciones privadas
alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestin pblica en el marco
de las iniciativas del New Public Management, de mediados del ochenta en los pases de la OCDE. Por ejemplo, en el
marco del Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en
1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto,
planes estratgicos, planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes
anuales del desempeo del programa del ao fiscal.

capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el siguiente

paso.
6.2. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera
un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias
generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de
actividades, pero que parecen simples y genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su
totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a
largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica,
hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto
debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de
la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan
estratgico no se puede considerar como la suma de stos.
Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es
un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los
cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una
planeacin estratgica:
1. Declaracin de la visin
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el
largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores
La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de
la empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo
de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la
organizacin.
3. Anlisis externo de la empresa
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias
que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del
entorno, y detectar oportunidades y amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como
aspectos que podran existir (tendencias).
4. Anlisis interno de la empresa
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos
que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la
empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan
capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las
amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de
la empresa, as como la situacin del entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se
procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar,
de la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno),

se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad
de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se
evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.

1. Diseo de planes estratgicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a
utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos
generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las
estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:
Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.
Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o
ejecucin de las estrategias.
Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se
obtendrn los resultados.
Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de
las estrategias.
7. MODELOS DE GESTIN ESTRATGICA
La formacin de estrategias es un elemento implcito dentro del contexto donde se
desarrolla el objeto de estudio de la investigacin, lo cual contribuir a entender y
profundizar el anlisis. Para ello, en este aparte se asumirn las escuelas del
pensamiento estratgico como proceso integral de funcionamiento en el contexto
empresarial con perspectiva de visin de mercado.

En los ltimos 30 aos la direccin estratgica se ha establecido como un legtimo

campo de investigacin de la prctica directiva. En la evolucin de la investigacin en
estrategia ha emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de
interpretar y actuar estratgicamente en una organizacin.
Para poder presentar un resumen de los elementos ms importantes pertinentes para la
fundamentacin terica de la investigacin, utilizaremos el concepto de escuelas de
estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor propuso una clasificacin de nueve
escuelas de pensamiento estratgico.
Estas se renen en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y escuelas descriptivas.
7.1. ESCUELAS PRESCRIPTIVAS:
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cmo se deberan formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratgico
racional, que engloba la concepcin convencional de la formulacin estratgica y
es de carcter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y
determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de
formacin y proporcionar a la direccin instrumentos para la formulacin de
estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la
empresa (Mintzberg et. l, 1999).
A) Modelo de diseo
El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepcin ms que
en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseo determina las fortalezas y
debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente expresado
oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratgico implica
alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cul es el negocio donde
estamos no debe emprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse tambin
con los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos casos, las
cualidades resultan ser muchos menores de lo esperado y los defectos, muchos
mayores.
Asume el postulado clsico de Chandler, segn el cual la estructura sigue la
estrategia y es determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al
igual que el entorno, siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte
significativa de ese pasado.
Separa la formulacin (reflexin) de la implementacin (accin) y a los jefes
de los subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar
demasiado la estrategia; ha negado que la formacin de la estrategia sea un

proceso de aprendizaje largo, sutil y difcil; y ha alentado a los directivos a

separar el pensamiento de la accin, refugindose en sus oficinas en lugar de
bajar a la realidad para observar la verdadera informacin.
La estrategia explcita puede provocar problemas de falta de flexibilidad.
Cuanto mayor sea la claridad con la que se articule la estrategia, ms
profundamente se implantar en los hbitos de la organizacin y en las mentes
de sus creadores. De este modo, estas pueden impedir el cambio estratgico
cuando en realidad es necesario.
B) Modelo de la planificacin
La escuela de la planificacin de Ansoff (1965) emplea un sistema muy
formalizado de planificacin y ejecucin de la estrategia. Aunque Ansoff no
define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el
vnculo comn existente entre las actividades, los productos y los mercados
que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el
futuro.
No obstante, s identifica cuatro componentes que a su juicio, caracterizan este
vnculo comn o estrategia:
El mbito de actuacin conjunto de productos-mercados de la empresa;
El vector de crecimiento, direccin en la que la empresa se mueve en
relacin con su actual situacin de productos/mercados;
La ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares
de los productos/mercados que darn a la empresa una fuerte posicin
competitiva; y
El efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es
mayor que la suma de sus partes.
Sin embargo, Mintzberg (1990) seala que son muchos los autores que han
reconocido el evidente fracaso del modelo propuesto por esta escuela. La
investigacin emprica no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia
de los sistemas de planificacin mediante una relacin slida que asocie
mejores resultados con su uso.
C) Modelo del posicionamiento
Esta corriente surgi a principios de los aos ochenta, fundamentndose en la
economa y ms concretamente, en los principios y teoras de la organizacin
industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las
escuelas prescriptivas anteriores aunque su nfasis se centra ms en el

contenido real de las estrategias que en el proceso a travs del cual estas se
formulan (Porter. 1980).
Refiere Porter (1980), su mximo exponente, que la idea bsica de la estrategia
competitiva es que la estrategia de la empresa debera basarse en la estructura
del mercado en el que opera, dado que esta ltima determina el tipo de
competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo.
Dicha estructura estara moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de
negociacin de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el
poder de negociacin de los clientes, los competidores potenciales y la
amenaza de productos sustitutivos.
El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presin competitiva
marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La
accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un
sector industrial medida en trminos de largo plazo. En este contexto, el
objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el
posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las
citadas fuerzas en presencia competitiva.
Sin embargo, critican el modelo por depender en exceso de los datos duros y
por formalizar en exceso el diseo de la estrategia. Adems, consideran que el
modelo est demasiado enfocado en lo cuantificable y econmico, deja de lado
lo social y poltico, y restringe el contexto a la industria y la competencia,
sacrificando las capacidades internas. Otro aspecto criticable es el proceso en
s, por cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al
exterior y aprender a permanecer en la organizacin y estimar sus resultados.
7.2. ESCUELAS DESCRIPTIVAS
La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo a
Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los
aspectos especficos del proceso de decisin estratgica y que, por tanto, se centran
en mostrar descriptivamente cmo y porqu surgen y se desarrollan las estrategias
en la empresa.
A) Modelo emprendedor
En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificacin y del
posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la
eleccin entre un conjunto de alternativas genricas previamente definidas, en
la escuela emprendedora la estrategia existe implcitamente en la mente del
lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de

direccin a largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin

(Mintzberg et l 1999).
En dos situaciones, parece ms apropiada la aplicacin de los planteamientos
de la escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un
negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visin estratgica
para establecer una direccin adecuada. En segundo lugar, en momentos
difciles o situaciones de reconversin, cuando incluso las grandes
organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. En ambos casos
nos encontramos en contextos dinmicos: sin embargo, deben ser lo
suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un nico
cerebro: el lder visionario (Mintzberg. et l, 1999).
Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios
innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales
del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias genricas, pero
logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste y factores
diferenciales.
Entre las principales crticas est el excesivo carcter individual del proceso de
formacin de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cmo es
realmente ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una
caja negra en la mente del directivo), adems del peligro que entraa la fijacin
de los lderes en una direccin o que estos no adviertan su obsolescencia.
B) Modelo del aprendizaje
Sus races estn en la disciplina de la Psicologa: parte del supuesto de que el
ambiente es difcil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela
del aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de anlisis, y la
formacin de la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se
desarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el
proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental.
El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin,
cuando los actores reflexionan sobre cmo lo han hecho. Las organizaciones
pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta,
transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas
para el futuro.
Esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan por la
teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo

constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario.

Uno de los principios de la teora del caos sostiene que conjuntos simples de
relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrn,
y al mismo tiempo son impredecibles.
C) Modelo poltico
Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las
escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes
procesos de formacin de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas
y. por tanto, de utilidad mnima en la prctica.
En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de
individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses,
creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos
contextos, las decisiones estratgicas no son planes para alcanzar
racionalmente los objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de la
negociacin entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses
personales.
En sntesis, las principales premisas propuestas por el modelo poltico se
pueden resumir en los puntos siguientes:
El proceso de formacin de estrategias es fundamentalmente poltico y
puede tener su ncleo dentro de la organizacin (micropoltica) o fuera de
ella (macropoltica).
En los procesos micropolticos no existe un actor dominante, sino ms bien
un conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre s por el control de
la organizacin.
En los procesos macropolticos, la organizacin promueve su propio
bienestar a travs del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de
naturaleza poltica.
D) Modelo cultural
Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formacin de
la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela poltica.
Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna en la
promocin del cambo, la otra prefiere observar la funcin de la cultura en la
preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.
Esta escuela, segn Mintzberg et l. (1999). plantea como premisas:

La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social basado en

las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.
El individuo adquiere estas creencias a travs de un proceso de aculturacin
o socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en ocasiones
reforzado por un adoctrinamiento ms formal.
Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir solo
parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicacin no son
necesariamente claros.
Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin: est
enraizada en las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por bs
cuales las capacidades de la organizacin son protegidas y utilizadas para
lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces, deliberada, aunque
no siempre absolutamente consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma
las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organizacin.
E) Modelo del entorno
Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formacin de
estrategias las fuerzas externas a la organizacin. Esta escuela de pensamiento
estratgico se fundamenta en las siguientes premisas:
La organizacin debe responder a esas fuerzas o ser eliminada.
Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos, posicin en
la que tienden a permanecer mientras tos recursos sean escasos o las
condiciones, hostiles.
Se plantea que esta escuela no explica cmo dos organizaciones pueden operar
en un mismo entorno con xito, aplicando dos estrategias absolutamente
diferentes. Aqu lo importante no es aclarar si existe o no una opcin
estratgica, sino cules son las condiciones que amplan o restringen su
alcance.
F) Modelo integrador
Este modelo en particular que modifica la evaluacin de las secciones
esenciales de la fase de ejecucin con el fin de obtener resultados positivos. Es
esencial que usted entienda lo que funciona y lo que debe ser cambiado en el
momento oportuno.
Con la gestin estratgica del proyecto, se debe aprender a ver el proyecto
desde un punto de vista estratgico. Si se concentra solamente en el da a da de

las tareas de ejecucin del proyecto, cmo va a estar siempre bien informado
sobre qu herramientas del proyecto son en realidad necesarias para hacer el
trabajo? Cmo evaluar la eficacia de lo que est haciendo? Cul debera ser la
directriz a seguir?
8. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS
Los gerentes deben pensar estratgicamente!
Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compaa constituyen el
corazn y el alma de la administracin de una empresa de negocios.
8.1. DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO PRESENTES EN
LAS ORGANIZACIONES
Para Vivas (2000), el pensamiento estratgico y, en consecuencia, su grado de
presencia en una organizacin se puede lograr a travs de varias pticas: actitud y
cultura, procesos, herramientas y cualidad.
A) LA ACTITUD Y CULTURA. Segn el autor citado, es un enfoque
psicolgico y se manifiesta a travs del carcter proactivo y del empeo
constante en estar siempre preparados y conscientes, a la vanguardia,
adelantndose a los acontecimientos.
La actitud gerencial estratgica, segn el mismo autor, implica la disposicin
asumida por los directivos de estar preparados ante los cambios del entorno,
concentrarse en lo vital. En ese sentido, para tener xito, los directores de una
organizacin deben esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando
el orden de los resultados que se deseen obtener, haciendo mucho ms sencillo
el avance hacia la consecucin de los objetivos.
As pues, los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad
central de la organizacin y el uso consciente de herramientas gerenciales, lo
cual implica la necesidad, por parte del personal directivo, de hacer uso
racional y consciente de los recursos.
Segn Thompson y Stricklan (1999), el propsito y planteamiento estratgico
consiste en delimitar la posicin de la organizacin, actuando sta bajo un
objetivo bien definido, identificando y evaluando sus prioridades. Por lo tanto,
los directivos deben tener una actitud gerencial estratgica, tratando siempre de
concentrarse en lo importante, mas no en lo urgente, a travs del uso
consciente de herramientas gerenciales que les permitan lograr los objetivos

organizacionales. Para ello se deben conocer y comprender con exactitud las

actividades pertinentes encaminadas a la satisfaccin de las necesidades reales.
As mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propsito y planteamiento
estratgico como el aprovechamiento de los recursos, traspasando las fronteras
existentes en el seno de la organizacin, para encontrar las competencias
centrales en funcin de los objetivos propuestos.
En cuanto a la dimensin cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el
pensamiento estratgico se manifiesta a travs de los siguientes componentes:
1. Visin global, la cual implica la capacidad de significacin de la realidad y
la actuacin sobre los principales elementos vitales de la organizacin.
2. Carcter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organizacin
deben adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible
para alcanzar la comprensin y el conocimiento de la organizacin en
forma global. Dentro de este componente se entiende por organizaciones
proactivas aquellas que vigilan las tendencias, identifican las necesidades
futuras de sus clientes actuales y anticipan cambios en la demanda o
problemas emergentes, lo cual permite conducir las organizaciones hacia
nuevas oportunidades de negocio.
3. nfasis en un sistema de valores; es otra manifestacin de la cultura y
significa la importancia que tienen para las organizaciones los acuerdos
claros y definidos sobre sus valores, normas, creencias.
4. La promocin de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones
del pensamiento estratgico y constituye una funcin importante para los
directivos de una organizacin, por cuanto son ellos los responsables de dar
a conocer las actividades que se realizan en ella.
5. La adaptacin a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios
que se suscitan en el entorno y con la adecuacin de las organizaciones a
estas transformaciones.
En resumen, el pensamiento estratgico como actitud y cultura es un estado de
conciencia que permite enfrentar situaciones difciles del presente y estar
preparados para el futuro, no importa lo complejo e impredecible que pueda ser
ese futuro. Este estado de conciencia se identifica con una actitud gerencial
estratgica, implica el carcter proactivo de los individuos y est orientado a
adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar
la comprensin y el conocimiento de la empresa y el negocio en forma global.
B) EL PENSAMIENTO ESTRATGICO COMO PROCESO. Plantea Vivas
(2000), implica la aplicacin consciente de cuatro subprocesos de la gerencia

estratgica, como son la planificacin, la organizacin, la direccin y el

control.
Se entiende por planificacin el anlisis tanto interno como externo para
determinar las condiciones de la empresa y las situaciones del entorno,
favorables o desfavorables, lo cual permite definir las acciones y decisiones
para lograr los objetivos futuros.
La planificacin es la primera funcin directiva que precede al resto de las
funciones y est constituida por un conjunto de tareas encaminadas a buscar
una preparacin con miras a la accin posterior, en la que se incluyen los
pronsticos, el diseo de los objetivos y todo aquello relacionado con el diseo
de estrategias, tcticas, procedimientos y polticas.
A la organizacin estratgica, segn Vivas (2000), le atae el proceso
mediante el cual una empresa despliega sus recursos y estructura las
actividades y los niveles jerrquicos necesarios para la puesta en marcha de un
plan y una estrategia.
En cuanto al control estratgico, el mismo autor lo define como un proceso de
evaluacin de las estrategias para detectar hasta qu punto estas siguen siendo
vlidas segn las premisas, y asegurar as los resultados esperados; es decir, el
control es una funcin administrativa esencial en todos los niveles de la
organizacin.
Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la direccin estratgica, que, segn
el mismo autor, se refiere a las actividades orientadas a guiar, motivar, ejercer
influencia y crear liderazgo frente a todos aquellos entes y factores internos y,
sobre todo, externos que condicionan la actuacin gerencial, lo cual tiene un
impacto importante sobre el futuro de cualquier empresa o institucin.
C) HERRAMIENTAS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO PRESENTE
EN LAS ORGANIZACIONES.
El pensamiento estratgico como herramienta, segn Vivas (2000), puede
considerarse como el mecanismo que define el punto por alcanzar y los
caminos que deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible.
Esta es la parte ms visible del pensamiento estratgico en una organizacin,
ya que, como herramienta, permite definir la misin, visin, filosofa,
estrategia, polticas, objetivos y sistemas de valores. Al respecto, es importante
considerar la teora relacionada con los elementos que conforman el
pensamiento estratgico como herramienta, a saber:

1. La Misin. Segn Morrisey (1997), es el paso ms importante de todo el

proceso de planeacin, la cual se utiliza en las organizaciones para
preguntarse quines son y cmo funcionan. Al respecto, Quigley (1997)
complementa y agrega que la misin corporativa debe ser consistente con
los valores compartidos de la corporacin y que en ella se debe hacer
nfasis en la dignidad del individuo.
2. La Visin, Goodstein et l. (1997) Se concibe como un proceso de la
condicin futura, suficientemente clara como para generar y desarrollar las
acciones necesarias a fin de hacerla realidad.
Este proceso tiene como finalidad prever la creacin o reforma de la
organizacin. En consecuencia, la visin es un elemento esencial de la
planeacin, la cual no debe escatimar esfuerzos en la creacin y
clarificacin de su concepto, dado que el xito organizacional depender de
ello.
En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) sealan que la declaracin de la
visin organizativa es el punto de partida para articular la jerarqua de
metas en una organizacin; siendo ampliamente inspiradora, en ella se
engloban el resto de los objetivos, y su proyeccin es de largo plazo.
Tambin proporciona una declaracin fundamental de los valores,
aspiraciones y metas de una organizacin, lo cual representa un destino
inspirador y motivador.
3. Las Estrategias. Existen prcticamente tantas definiciones como autores
que han escrito sobre ellas. Considerando todos los aspectos claves, se
puede afirmar que la estrategia es la manera como la empresa o institucin
consigue sus objetivos a partir de su misin y conforme con sus valores.
Por tanto, la estrategia unira la base, formada por los valores y la misin,
con el extremo superior, constituido por los objetivos.
4. El Sistema de Valores. Est constituido por la formulacin de la misin, la
visin y la filosofa de la organizacin, y es acordado por la alta gerencia.
Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento es tomado en cuenta para la
evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin. El
sistema de valores se traduce, entonces, en los patrones de conducta dentro
de una organizacin.
Por otra parte, Goodsteinet l. (1997) definen un sistema de valores como
una organizacin perdurable de convicciones convenientes o modos de
conductas preferidas, que conducen hacia el logro de metas legtimas,

correctas e incorrectas; y como dichos valores se encuentran muy

arraigados en el sistema de creencias, estos son relativamente invariables.
5. Los objetivos. Gudez (1995) seala que una vez conocidos los valores y
la misin de una organizacin, esta puede preguntarse cules metas
especficas quiere alcanzar. Por lo tanto, la necesidad de tener objetivos es
evidente; estos proporcionan un sentido de direccin a las personas de la
organizacin, son una gua para la accin, ayudan a priorizar (centrando la
energa directiva de toda la organizacin) y, finalmente, legitiman la
asignacin de recursos.
Adems, los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable;
ayudan a controlar y evaluar resultados; son pautas de actuacin y deben
ser evaluativos, lo cual implica una mayor dificultad de medicin. Por
tanto, los objetivos son los resultados a largo plazo que una organizacin
aspira a lograr a travs de su misin bsica.
6. La Filosofa Organizacional. Otro elemento importante del pensamiento
estratgico en las organizaciones es la filosofa; Muiz (2003) la define
como el sistema de valores y creencias de una organizacin. Por lo tanto,
est compuesta por una serie de principios que se basan en saber quines
somos y en quin creemos, es decir, en ideas y valores que son los
preceptos, as como en conocer cules son los compromisos y las
responsabilidades.
Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofa en
gerencia estratgica es hacer lo imposible para mejorar la calidad del
esfuerzo de la organizacin, promoviendo un espritu con el cual es posible
hacerlo, desarrollando la propia confianza basada en el compromiso y la
responsabilidad.
7. Las Polticas. Koontz y Weihrich (1998) definen las polticas como
criterios o enunciados generales que orientan o encauzan el pensamiento en
la toma de decisiones; su esencia es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.
En funcin de lo anteriormente sealado, Dess et l. (2003) plantean que la
direccin estratgica requiere de directivos con una visin integrada de la
organizacin, quienes debern evaluar cmo todas las reas funcionales y
actividades ayudan a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos.
De tal manera que la misin, la visin, los objetivos, las estrategias, la
filosofa, las polticas y el sistema de valores forman una jerarqua de metas,
las cuales se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y

fundamentos para la ventaja competitiva hasta especficos objetivos

estratgicos.
D) Como cualidad, el pensamiento estratgico, plantea Vivas (2000), es una
condicin innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo
impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta
mediante los espritus creador, gerencial y empresarial, los cuales de alguna
manera estn relacionados con los estilos de gerencia estratgica que se
adopten, a saber:
El espritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la
innovacin, estando siempre a la vanguardia con nuevas ideas en todos los
sentidos: productos, procesos, tecnologas, accin y decisiones. De all que
se hace necesario incentivar el espritu creador para lograr el desarrollo
tecnolgico, involucrando en esta tarea la creacin de centros de
investigacin, donde los directivos con este espritu deben ser proactivos
perseverantes e innovadores en busca de valor agregado a travs de la
creatividad.
El espritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para
administrar en forma ptima los recursos disponibles para enfrentar
situaciones difciles de la organizacin, en donde, de una manera muy
ejecutiva, pueden manejar y coordinar apropiadamente actividades,
recursos y decisiones para alcanzar el mejor desempeo. Este espritu
estar determinado por las siguientes caractersticas: organizador,
metdico, calculador, controlador y eficiente en la administracin de
recursos.
El espritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de
detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos en reas no tan
visibles para otros. Por lo tanto, este se distingue por ser visionario,
intuitivo y arriesgado.
Segn este enfoque, una organizacin o institucin tendr inters en contar con
personal directivo en el que se distribuyan estas cualidades creadoras,
gerenciales y empresariales, como una forma de cimentar las bases para
asegurar el pensamiento estratgico.
Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una administracin
consiste de la estrategia incluyen:
Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo de que
esto que estamos tratando de hacer y de lograr.
Hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos del cambio.
Ayuda a unificar la organizacin.

Crear un punto de vista administrativo ms proactivo.

Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante valuacin que
produzca un xito final sostenido para la empresa.
Proporcionar a
los administradores
un
fundamento
para
evaluar
solicitudes presupuestarias rivales.

8.2. PENSAMIENTO Y FILOSOFA DE LA EMPRESA

A) PENSAMIENTO DE LA EMPRESA
Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor
forma y venciendo las dificultades.
El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado
en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento
estratgico de empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una
perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una
manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es
ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles, ms que prepararlo para un probable maana nico. El
pensamiento estratgico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo
ms importante que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser
efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la
administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes deciden
vean y sientan, que en los resultado de cualquier anlisis sistemtico.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).Llegar a un acuerdo sobre estos
elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito
esencial para la planeacin efectiva. Su aplicacin en el mundo de la empresa
puede llegar a marcar una palpable diferencia. Otorga una dimensin a nuestra
empresa de la que muchos desgraciadamente carecen, lo cual es una ventaja.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones
estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa.
B) FILOSOFA DE LA EMPRESA

El futuro existe primero en la imaginacin, despus en la voluntad, luego en

la realidad - R. A. Wilson.
En el mundo de los negocios diariamente nos topamos con una serie de
mensajes que nos introducen la idea de pertenecer, adquirir o preferir algo.
Esta labor es constante y se mueve a pasos agigantados. Lo que no sabemos
cmo consumidor, es que detrs de todo este movimiento y la lucha por lograr
el posicionamiento, se encuentra la filosofa empresarial. Detrs de toda marca
que conocemos, exitosa o no, hay una gran compaa, pero ms all de eso,
nos encontramos a los fundadores: aquellos que han impreso su conocimiento,
valores, visin y sueos en la compaa: todo esto, es la esencia de la
compaa. Es por eso que la filosofa de la empresa resurta tan importante y es
un elemento de gran valor en el mundo de los negocios.
La filosofa empresarial identifica la forma de ser de una empresa y se habla
que la cultura de la compaa tiene que ver con sus principios y valores, todo
ellos, es tanto como concluir que es la visin compartida de una
organizacin. Es necesario que la empresa determine claramente lo que es y
lo que quiere llegar a ser, ya que conforme pasa el tiempo se enfrenta al reto de
sobrevivir en este entorno ya tan digitalizado.
C) ELEMENTOS DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL
1. LA MISIN
Es un conjunto de creencias bsicas que se derivan de la identidad
corporativa y de los objetivos de la compaa, su valor agregado en el
mercado y en sus empicados. Una misin debe ser concisa, clara y sencilla,
redactada con palabras que inspiren un desafo. La misin de una empresa
es un instrumento con un alto poder motivacional y entusiasta.
2. LA VISIN
Desarrollar una visin estratgica es pensar creativamente sobre cmo
preparar la empresa para el futuro. La visin es la expresin de la empresa a
futuro, hacia donde quiere llegar la empresa y cmo deber lograrlo.
3. LOS PRINCIPIOS
Son proposiciones que establece una empresa en tomo a las acciones y
comportamientos de los individuos.
4. EL CONTEXTO
Est compuesto por todos los fenmenos y acontecimientos actuales que
tienen influencia en el desempeo de la empresa.

5. EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DINMICO

Este pretende identificar las variables internas y externas que influyen la
actividad del negocio. Algunas de estas variables se pueden convertir en
frenos y otras en aceleradores.
6. LA PIRMIDE ESTRATGICA
Esta pirmide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa
propone aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de
la estrategia piramidal se desarrolla a travs de la proposicin de tcticas y
programas que permitirn alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.