Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cuprins:
1. Introducere.........................................................................................................................3
2. Identificarea stilurilor de conducere..................................................................................4
3. Criterii de clasificare a stilurilor de management..............................................................4
4. Structura stilurilor de conducere........................................................................................9
5. Studiu de caz intr-un ONG...............................................................................................11
6. Profilul psihologic al "managerului de criza"..................................................................14
7. Cum arata managerul "aproape" perfect? ........................................................................15
8. Cum se prezinta managerii de top din Romania?.............................................................17
9. Primele semne care denota o maniera de conducere eronata ..........................................18
10. Care este cea mai buna maniera de conducere.................................................................19
11. Exemple de lideri care se apropie de modelul ideal in Romania:....................................19
12. Bibliografie.......................................................................................................................20
Introducere
Stilul practicat de un manager reflecta modul in care acesta isi exercita atributiile
care ii revin, rolul pe care il are in asigurarea manifestarii functiilor managementului, natura
comportamentului sau. Fiecare manager are stilul sau personal care nu este transmisibil, dar se
modifica de la o perioada la alta, atat in functie de angajare personala fata de rezultatele unitatii
si prin aceasta, de propriile interese, cat si de modul de cooperare cu componentii grupului pe
care-l coordoneaza sub toate aspectele relatiilor interumane.
Stilul de conducere poate fi definit prin totalitatea particularitatilor caracteristice
activitatii managerului, a modalitatilor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in
care acesta intervine in activitatea subordonatilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele
situatii, utilizand metode si tehnici potrivite.
Determinarea stilului de conducere implica luarea in considerare a unui ansamblu de
factori care conditioneaza activitatea managerului si modul specific de actiune, dintre care
amintim: sistemul de management practicat in unitate; personalitatea si modul de a actiona al
managerului, potentialul si personalitatea subordonatilor; sistemul motivational practicat in
unitate, etc.
Un rol deosebit il are stilul de conducere, care este: modul personal, specific de a
gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine
determinat de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa (E.
Mihuleac).
Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se
adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor
mai potrivite metode.
persoana cu o astfel de atitudine fata de responsabilitate ocupa prin forta imprejurarilor un post
in sistemul de management, in situatii extreme adopta decizii putin eficiente.
Stilul dominant incadreaza managerii caracterizati printr-un comportament orientat
spre dobandirea posturilor aflate in esalonul superior al sistemului de management. Persoanele
cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaza un climat caracterizat prin tensiuni si
conflicte intre subordonati. Acestia au un grad ridicat de incredere in sine si convingerea ferma
ca posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apti si datori sa duca la indeplinire
atributiile circumscrise postului. Tendinta dominanta a acestora este de a impune propria opinie
in procesul de adoptare a deciziilor. In cazul unor esecuri, cauta explicatii exterioare propriei
persoane, plasand intreaga raspundere sau in buna parte pe seama colaboratorilor. La aceste
persoane gradul de autoevaluare obiectiva a activitatii este redus, au putine preocupari pentru asi perfectiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicarii unui astfel de stil de
management se refera la rezultatele mai bune obtinute in situatii de incertitudine, datorita
perseverentei in dobandirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizeaza prin lipsa de interes a persoanei fata de propria
evolutie in ierarhia sistemului de management din unitatea economica. Persoanele cu o
asemenea atitudine fata de responsabilitate, promovate in posturi din sistemul de management,
au toate sansele sa desfasoare o activitate eficienta. In general, activitatea lor se caracterizeaza
prin pondere si staruinta de a se adapta noii situatii, exercitarea functiilor managementului se
realizeaza cu aceleasi interes ca si sarcinile avute cand ocupa un post de executie. Ei se
caracterizeaza printr-un grad ridicat de autocunoastere, avand posibilitatea de a-si evalua corect
rezultatele activitatii sale, deci, are preocupari pentru autoperfectionare. Activitatea sa in planul
relatiilor interumane este de natura sa creeze un climat de munca favorabil, iar in ansamblul sau
desfasoara o activitate eficienta.
Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent
in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de
problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie, neglijand tocmai pe
aceia care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei
rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate;
Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa
pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata
in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula
sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul
indeplinirii deciziilor pe care le ia.
10
11
performante mari in munca. Cred in principiul: daca sunt fericiti, vor dori sa lucreze, astfel incat
munca va merge de la sine.
Managementul autoritar (preocupare mare pentru realizarea sarcinilor, preocupare
redusa pentru oameni). Cel mai important lucru pentru un astfel de manager este munca. Isi
conduce angajatii manandu-i tot timpul de la spate. Suntem aici sa muncim, sarcinile trebuiesc
indeplinite. Daca ei lucreaza suficient de mult, nu vor avea timp sa fie nefericiti, nu sunt aici sa
se distreze.
Un caz particular il constituie managemetul de echipa, caracterizat prin preocuparea
ridicata atat pentru sarcini, cat si pentru oameni. Managerul cu acest stil considera ca exista o
interdependenta intre realizarea sarcinii si bunastarea angajatilor, decisiva pentru viitorul
organizatiei. Aceasta interdependenta conduce la relatii intemeiate pe incredere si respect si la
realizare sarcinilor prin devotamentul angajatilor. Suntem in aceeasi echipa. Trebuie sa ne
sustinem si sa ne ajutam reciproc pentru a ne realiza obiectivul.
Este in general acceptat faptul ca un manager care are ca stil de conducere
managementul de echipa este cel mai performant, chiar daca nu toti managerii pot sa-l adopte.
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
12
13
14
performant era cel care lua decizii cat mai rapid si obtinea rezultate in timp record, acum
accentul se va pune mai mult pe etapele premegratoare actiunii propriu-zise.
Un bun manager va sti ca orice greseala in vremurile de fata poata fi fatala, asa cum va
sesiza ca orice punct de vedere poate fi un reper bun in drumul catre succes, astfel incat nu se va
teme sa delege responsabilitati. Va acorda intr-adevar mai multa atentie modului in care
distribuie sarcini, astfel incat sa foloseasca la capacitate maxima abilitatile fiecaruia. Pentru
aceasta este necesara o cunoastere cat mai buna a echipei, o raportare cat mai obiectiva la
fiecare membru in parte si o comunicare clara si eficienta.
Isi pot permite insa companiile si managerii care nu au trecut prin astfel de situatii
(restructurari, reorganizari, fuziuni, etc) sa aplice metoda "incercare-eroare" atunci cand vorbim
despre o situatie de criza? Poate fi cunoscuta intr-un alt mod mai putin "catastrofal" aceasta
zona (potential) de risc pe care orice manager l-ar putea tempera, odata constientizat?
15
Insa exista un set de "puncte tari", care pot fi folosite intr-o incercare de depistare a
unui manager de top universal: logica si coerenta, simtul semnificatiilor, distributivitatea si
capacitatea de reactie rapida, spune Butunoiu.
Managerii de top trebuie sa aiba memoria locului din care au plecat si mai ales a
drumului pe care l-au parcurs pana in top Marius Balasoiu, managing partner For People
Logica si coerenta sunt necesare pentru ca munca zilnica a unui director nu este atat de
speciala incat sa nu poata fi facuta de altcineva, chiar daca nu e in functie de conducere. Cu
mentiunea ca un director "de meserie" trebuie sa pastreze logica si coerenta in business-ul pe
care il conduce pe termen aproape nelimitat, ceea ce - sublinieaza Butunoiu - nu este la
indemana oricui.
Simtul semnificatiilor, sau reflexul, este, potrivit specialistului in HR, influentat de
gradul de logica si coerenta, dar si de experienta anterioara.
"Sa poti sa interpretezi corect atat lucrurile mari cat si, mai ales, pe cele marunte, sa le
evaluezi rapid importanta si impactul nu e la indemana oricui", explica acesta. Iar
distributivitatea si capacitatea de reactie rapida se evidentieaza atunci cand un director trebuie
sa poata urmari si administra mai multe lucruri simultan si sa fie capabil sa isi schimbe rapid
focusul de pe unul pe altul cand e nevoie.
De ce nu exista managerul de top ideal pentru Marius Balasoiu, managing partnerul
companiei de HR For People? Pentru ca oamenii nu ajung sa fie perfecti, iar managerii de top
au si ei acelasi drept - sa fie oameni.
"Daca ar fi sa-l construiesc pe cel ideal as incepe in primul rand cu latura lui umana.
Managerii de top trebuie sa aiba memoria locului din care au plecat si mai ales a drumului pe
care l-au parcurs pana in top. Sa stie sa comunice cu oamenii pe care i-au intalnit la diferitele
nivele din cariera lor. Sa accepte ca gresesc atunci cand o fac si sa creasca manageri de top
ideali in jur", a afirmat Balasoiu.
Mai mult, acesta sustine ca un manager de top nici macar nu e nevoie sa fie un
specialist al industriei in care activeaza. Insa autodisciplina, abnegatia, vointa, taria de caracter
si setul de principii valoroase nu au cum sa-i lipseasca din profil.
Managerii nu isi bazeaza deciziile pe niste calcule, pe lucrurile marunte pe care marii
manageri le privesc cu atata dispret. Considera ca adevaratul management se bazeaza pe
16
insighturi, pe revelatii pe care numai cei alesi le au George Butunoiu, director al companiei cu
acelasi nume
Care sunt atunci, in opinia lui Balasoiu, calitatile indispensabile unui manager aproape
de perfectiune?
Viziunea , care sa-l ajute sa stie unde are de mers, cat mai dureaza pana acolo si care
sunt sacrificiile pe care trebuie sa le faca pentru a ajunge. Carisma asumata: toti oamenii au
carisma, el insa trebuie sa fie constienti de a lui, pentru a-i face pe oamenii pe care ii are in
subordine sa-l urmeze neconditionat, si sa-si asume responsabilitatea atunci cand si-o foloseste.
Ar mai fi intelepciunea, prin care sa-si isi dea seama ce poate schimba si ce nu, intelepciunea de
a-i lua pe oameni asa cum sunt. "Sa le poata identifica punctele tari si sa le foloseasca pentru a-i
dezvolta, sa isi doreasca succesul pentru oamenii pe care ii conduce, si sa isi asume esecurile in
fata lor. Si mai ales intelepciunea, sa poata merge mai departe catre viziune", spune Marius
Balasoiu.
Printre caracteristicile general valabile unui manager de succes, enumerate de Mihaela
Tudorancea, senior partner al furnizorului de servicii HR Nefertiti Human Capital Consulting,
se numara, alaturi de gandirea analitica, inteligenta emotionala, capacitate de evaluare a echipei
cu care lucreaza, cunoasterea aproape de perfectiune a domeniului in care activeaza si o usoara
tenta machiavelica, atentia la oportunitati si un al saselea simt pentru miscarile pietei specifice
si a evolutiilor viitoare ale acesteia.
17
"Am vazut destui manageri care considera ca e sub demnitatea lor sa noteze ceva,
dictatul (unei asistente sau chiar unor subordonati cu functii destul de inalte) pare sa fie un
marker social foarte puternic. Cred ca asta e singura diferenta majora intre managerii romani si
cei straini", a adaugat acesta.
Marius Balasoiu, pe de alta parte, crede ca managementul de top din Romania e absolut
normal, chiar si la mix-ul de puncte tari si slabe, insa ii lipseste disciplina
"N-avem disciplina dar avem multa imaginatie. Managerii romani sunt creativi. Poate
putin prea creativi. Au scapat de sindromul managerului expat perfect, dar unii s-au imbolnavit
de sindromul managerului autohton perfect. Cineva ar trebui sa le spuna ca nu exista manager
perfect", subliniaza Balasoiu.
Potrivit Mihaelei Tudorancea, avand in vedere ca un procent destul de mare de
manageri de top este reprezentat de expati, per total managementul din Romania poate fi
caracterizat ca un management profesionist, destul de bine conturat si ancorat in realitate, cu
rezultate mult peste medie.
In ceea ce priveste exclusiv managerii romani, acestia - afirma Tudorancea - incearca
sa urmeze exemplul occidental si sa-si imbunatateasca performantele permanent.
"Bineinteles ca au ramas si destul de multi manageri tip 'vataf pe mosie', dar selectia
naturala functioneaza si in acest domeniu", a adaugat Tudorancea.
Ce le reproseaza ea managerilor romani, in corpore, este capacitatea redusa de a utiliza
feedback-ul in relatiile profesionale.
18
Iar al treilea semn sunt senzatiile interioare: atunci cand liderul isi da seama ca nu mai
merge catre viziune. "Daca are puterea sa recunoasca, e bine. Dar cei mai multi merg in
continuare pretinzand fie ca au gasit o alta viziune fie ca drumul pe care se afla e o varianta doar
de ei stiuta".
Alte semne de declin, indicate de senior partnerul Nefertiti Human Capital, sunt lipsa
de initiativa a echipei, scaderea increderii in sine a majoritatii membrilor echipei, debusolarea
acestora, oboseala psihica la nivel de echipa, fluctuatia mare de resurse umane.
19
Bibliografie
Management Prof.univ.dr.Toader MOGA, Prof.univ.dr.Radu VOICU, Lect.univ.drd.
Carmen Valentina RADULESCU
Managementul firmei Prof.univ.dr.Emilian RADU
Management public Conf.univ.dr.Armenia ANDRONICEANU
Management Prof.univ.dr.Ioan URSACHI
Fundamentele managementului organizational
Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU
www.dailybusiness.ro
www.ziare.com/
www.slideshare.net/ managerii-si-leadershipul-frincu-mihaela
20