INSTITUTO CENTROAMERICANO DE

ADMINISTRACIN PBLICA
ICAPICAP-

Programa Regional
GESTORES DE CALIDAD
en la funcin pblica centroamericana

LA METODOLOGA DMAIC Y LA
ESTRATEGIA SEIS SIGMA
2010
Facilitador: Alan Henderson Garca

La metodologa
Seis Sigma
Una excelente prctica
para dar a nuestros clientes
servicios de calidad

Qu es Seis Sigma?
Estrategia de mejora continua del
negocio que busca encontrar y
eliminar las causas de los
errores,, defectos y retrasos en
errores
los procesos de la organizacin,
enfocndose en aquellos
aspectos que son crticos para
el cliente.

qu es Seis Sigma?
Eliminar defectos = reducir la variabilidad
Siempre habr una variacin en el
proceso, lo realmente importante es:

si esa variacin hace que sus

productos o servicios incumplan por
exceso o por defecto, los requisitos de
sus clientes.

Origen
Comienza en 1987, en Motorola. El
ingeniero Michael Harry comienza a
reducir la variabilidad de los procesos y
as mejorarlos
Bob Galvin
Galvin,, director de la compaa fija el
objetivo de alcanzar los 3,4 defectos por
milln de oportunidades en todos los
procesos de la compaa o sea un nivel
de calidad de 99,9997%

Hoy quin aplica 6?

A partir de los 90 numerosas empresas
han introducido 6: GE, Texas
Instruments, Nasa, 3M, Sony, Polaroid,
Kodak Toshiba,
Kodak,
Toshiba Ford,
Ford Ericsson,
Ericsson
Telefnica, Siemens, Honda, FedEx,
American Express, Cisco System, City,
Canon, Johnson..y a partir de esta
semana

por qu Seis sigma y no

otra metodologa de
mejora?
j ?

por qu Seis sigma y no otra

metodologa?
Integra el facto humano y las
herramientas de mejora
(principalmente herramientas
estadsticas)
Establece una metodologa sistemtica
y ordenada de mejora de la calidad

por qu Seis Sigma y no otra

metodologa?
Seis Sigma se basa en el mtodo
cientfico usando el pensamiento
estadstico.
Seis Sigma
Sigma es una accin orientada a
la reduccin de los defectos, mediante
la reduccin de la dispersin y el
establecimiento de objetivos de mejora

qu es Seis Sigma?

qu es Seis Sigma?
Una metodologa que se centra en
encontrar y eliminar las causas que
producen defectos
Defectos = todo aquello que no satisface
al cliente

Cero defectos = 6
No exactamente

3,4 D.P.M.O = 6

De donde sale 6
6?
Sigma = es una medida de dispersin
(variabilidad)
Se coloca un termostato para mantener una
habitacin a 21. (Si la temperatura de la
habitacin flflucta
cta entre los 19 y 23 est
bien). Suponer que:
El termostato hace que la temperatura en la
habitacin flucte entre los 19 y los 22. Diremos
entonces que el termostato es aceptable
El termostato hace que la temperatura en la
habitacin flucte entre los 12 y los 29. Diremos
entonces que el termostato es deficiente

La variabilidad es el principal enemigo

de la calidad
Temperatura en la habitacin 2

Temperatura en la habitacin 1

LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23,0

LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23,0

100

100

80

80

60

60

40

40

20

20

0
17

18

19

20

21

22

23

24

25

11

15

Termostato-1

19

23

27

31

Termostato-2

cometo
Muchos
errores

No
cometo
errores

De donde sales 6
6?
Limites de
tolerancia

La escala de calidad de la
metodologa seis Sima
mide el n de sigmas que
caben dentro del
intervalo definido por los
limites de tolerancia

+3

+6

1 sigma 691.500 DMOP

3 sigma - 66.800 DMOP
6 sigma 3,4 DMOP

Es 99% suficiente?

Procesos con 99% de calidad

1 ciruga que falle cada 100 cirugas
1 inocente 25 aos a la crcel cada 100
procesos judiciales
C d 3 meses y 10 d
Cada
das, 1 d
da sin
i agua
en nuestra casa
Cada 100 aterrizajes de avin uno fallido
De paseo a la playa nuestro vehculo
recorre 99 Km y falla en el Km 100.

cmo se aplica Seis

Sigma?

Principios bsicos de 6
6
Liderazgo comprometido de arriba hacia
abajo
Iniciativa de tiempo completo:
Los lderes black belt BB (cintas negras)
Los miembros del equipo green belt GB
(cintas verdes)

Orientada al cliente y enfocada en los

procesos
Se dirige con datos

Principios bsicos de 6
6
Se apoya en una metodologa robusta:
DMAIC
Se apoya en entrenamiento para todos
Los
L proyectos
t generan ahorros
h
El trabajo 6 se reconoce (las 4 Ps)
Es una iniciativa con horizonte de varios
aos
Seis sigma se comunica

La Metodologa DMAIC
Definir

Caracterizacin del
proceso

Medir

Analizar
Mejorar
Optimizacin del
proceso
Controlar

DMAIC

Definir
DefinirelproblemaylasVCCysealar
cmoafectaalclienteyprecisarlos
beneficiosesperadosdelproyecto

Medir
MedirlasVCC,verificarquesepuedenmedir
bienydeterminarsituacinactual

Controlar

Analizar

Disearunsistemaparaquemantenga
mejoraslogradas(controlarlasXvitales)
ycerrarelproyecto

Identificarcausasraz,
cmosegeneraelproblema
yconfirmarlascausascondatos

Mejorar
Proponereimplementarsoluciones,
Asegurndosequesereducen
losdefectos

La clave del xito de un proyecto

seis sigma
UN BUEN PROYECTO
+
UN BUEN EQUIPO

Caractersticas de un buen
proyecto
Est conectado con las prioridades del
negocio
Tiene gran importancia para la organizacin
Ti
Tiene
un alcance
l
razonable
bl
Se definen mtricas cuantitativas claras
Su importancia es clara para la organizacin
Tiene el apoyo y la aprobacin de la
direccin

Que no debe hacerse en la

declaracin de un problema
Reflejar opiniones sobre lo que est mal
Describir la causa del problema
Asignar culpables o responsables del
problema
bl
Proponer una solucin
Combinar varios problemas en la misma
declaracin

Problemas?
Se requiere equipo de laboratorio de mayor
capacidad. X
Falta de inspectores. X
Se debe aumentar el salario de los empleados. X
PROBLEMAS:
Diariamente se dejan de resolver de 300 a 400

casos que necesitan pruebas de laboratorio.

25% de los clientes no pueden ser visitados.
La rotacin del personal en los ltimos 3 aos ha

rondado el 40%.

Ejemplos de problemas
Porcentaje de insatisfaccin de los clientes
Cantidad de denuncias no atendidas
Incremento en el nmero de contrabandos
Baja
j recaudacin de impuestos
p
Cantidad de km de la red vial en mal estado
Cantidad de vuelos suspendidos
Excesivo tiempo para la entrega de permisos de
funcionamiento

Largas listas de espera para la atencin de

solicitudes, etc......

HOJA DE TRABAJO PARA EL CUADRO DE PROYECTO

DMAMC

Titulo del proyecto:

Lder del Proyecto:

Miembros de equipo:

Caso de negocio:

Declaracin del problema/oportunidad:

Declaracin del objetivo:

Al
Alcance
d
dell proyecto:

Partes
P
i
interesadas:
d

PLANIFICACIN

PRELIMINAR

Fecha objetivo

Fecha real

Fecha de comienzo:
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
Fecha de finalizacin:

Cuadro de Proyecto DMAIC

Caso de negocio: descripcin general de
la tarea asignada y una justificacin de
porqu este proyecto debe ser una
prioridad clave para la organizacin
organizacin.
Declaracin del problema: Breve
descripcin de los sntomas que se
derivan del problema sobre el que se va a
trabajar (se parece al caso de negocio
pero es ms especfico).

Cuadro de Proyecto Ejemplo

Caso de negocio: en los ltimos dos aos
el nmero de quejas de los exportadores
por la duracin de los trmites de
exoneracin se ha venido incrementando.
Declaracin del problema: las quejas de
los exportadores ha venido
incrementndose en un 20% por ao
debido a que los trmites de exoneracin
pasaron de 8 das a 30 das en los ltimos
dos aos.

Revisando el problema
seleccionado
el problema seleccionado refleja una opinin?
en el problema seleccionado se describe la
causa?
se culpa a alguien?
se propone una solucin?
se estn combinando varios problemas en la
misma declaracin?
estamos abarcando demasiado? (fuera de la
esfera de influencia del equipo o requiere
demasiado tiempo)

10

Declaracin del objetivo

Un descripcin de lo que se va a
conseguir
Un valor medible para los resultados
deseados
Una fecha estimada para la consecucin
del objetivo
Ejemplo: disminuir el tiempo para el trmite
de exoneraciones a 10 das mximo antes
del 30 de setiembre de 2009 y as reducir
las quejas de los exportadores en un 80%.

Alcance del proyecto

En qu proceso se debe enfocar el
equipo?
Cules son los lmites del proceso que
se desea mejorar?
Qu restricciones existen? Personal
Personal,
equipo, presupuesto, etc.
Ejemplo: no se dispone de presupuesto
para contratar ms personal, el anlisis se
limitar a los trmites realizados en
oficinas centrales.

Partes interesadas:
los stakeholders
Tiene una influencia directa en el progreso
del proyecto o se relaciona de alguna
forma con el proyecto
Tiene influencia activa en la decisiones de
la organizacin y puede asignar recursos
Pueden ser internos o externos a la
organizacin

11

MAPEO DE STAKEHOLDERS

ENTENDIENDO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

La voz del cliente

cmo escucharla?
Focus groups
Entrevistas
Encuestas
Observacin del cliente
Sea un cliente (cliente incgnito)
Anlisis de quejas
Informacin de ventas

12

Pasos para definir los requisitos de cliente

Identificar al cliente o segmento de
clientes
Revisar los datos disponibles sobre las
necesidades del cliente, reclamaciones,
comentarios,
t i
encuestas,
t
etc.
t
Realizar un borrador de la declaracin del
requisito
Validar el requisito
Refinar y revisar la declaracin del
requisito

Clasificacin de los requisitos de cliente (1/2)

Dos categoras crticas

Requisitos de resultado: caractersticas
del producto y del servicio final que se
entrega al cliente al completar el
proceso
Requisitos de servicio: expresin de
cmo espera el cliente ser tratado
durante el proceso

Clasificacin de los requisitos de cliente (2/2)

Anlisis de Kano
Kano::
Insatisfactor (requisito bsico): estas
caractersticas deben estar presentes para
cumplir con las mnimas expectativas de los
clientes
Satisfactor (ms es mejor): cuanto ms
obtiene el cliente de esta caracterstica ms
satisfecho est
Encantador: caractersticas que van ms all
de lo que los clientes esperan o que apuntan
a necesidades que los clientes no expresan
por s mismos

13

Modelo de Kano
ALTA satisfaccin del cliente

Requerimientos
competitivos clave,
o proporcionales.

Ms all de las necesidades del cliente.

Motivo de
satisfaccin si
estn presentes.

Motivo de encanto/sorpresa positiva

para el cliente
Mal hecho o
muy pobre
desempeo

Muy bien hecho

Requerimientos bsicos.
Motivo de insatisfaccin si
no estn presentes.

BAJA satisfaccin del cliente

MATRIZ PARA TRADUCIR

LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Comentario del
cliente

Imageno
aspectoclave

CTC
Requisitos

MATRIZ PARA TRADUCIR

LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: ejemplo 1
Comentario del
cliente

Imageno
aspectoclave

Cmoes
posible que en
posiblequeen
No existen
Noexisten
estainstitucin mediospara
nadieledeauno brindar
informacinde informacinal
donderealizar cliente
lostrmites?

CTC
Requisitos
Informacin
bsicadisponible
enlapgina
web.
Creacindeun
puestode
informacinal
cliente.

14

MATRIZ PARA TRADUCIR

LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: ejemplo 2
Comentario del
cliente

Imageno
aspectoclave

-No existe una

definicin de
comunicacin y
puestos ni una
definicin de roles distribucin lgica
de las actividades.
en recibo de
- Se requiere
mercadera y
compromiso por
bodega , aqu
parte de los
nadie sabe nada.
involucrados.

CTC
Requisitos

Falta

Establecer roles y
responsabilidades
a todos los
involucrados en el
proceso.

MEDIR
En esta etapa se busca conocer el estado
actual, con ello se crea una base comn para el
equipo de trabajo.
El proceso de medicin busca identificar todas
aquellas variables que impactan los resultados
para el cliente
cliente.
Un buena medicin debe:

Ser relevante
Ser significativa y entendible
Ser sensible a las variables importantes
Permitir un buen anlisis
Ser fciles de recolectar

Recoleccin de datos
Antes de iniciar la toma de datos:
Informe a colaboradores y superiores
Tome en cuenta las restricciones de la
organizacin
g
(p
(proteccin de datos p
por
ejemplo)
Entrene a quienes recolectarn los datos
Provea los recursos necesarios
Elabore el Plan de Recoleccin de Datos
Recolecte los datos

15

FUENTE DE LOS DATOS DE MEDICIN

Datos continuos
Son aquellos que se pueden medir en una
escala infinitamente divisible o en un
continuo.
Ejemplos:
Tiempo (horas, minutos, segundos)
Altura (metros, centmetros)
Nivel de sonido (decibelios)
Temperatura (grados)
Dinero (dlares, euros, pesos)

Datos discretos (atributos)

Son aquellos que le permiten clasificar una serie
de artculos en distintas categoras
independientes.
Ejemplos:

Sexo
A tiempo o con retraso
Provincia (Departamento)
Categoras de clientes
Nmero de defectos

Las medidas discretas incluyen las escalas

artificiales como las utilizadas en las encuestas
(escala de 1 a 5 por ejemplo)

16

Prueba rpida para distinguir las

medidas continuas de las discretas:
tiene sentido hablar de la mitad?
Clientes que reclaman
j
Horas p
perdidas en retrabajos
Defectos por pedido
Sexo del paciente

d
c
d
d

TIPOS DE DATOS

medicin
Medidas de posicin
Promedio
Mediana
Moda
Cuartil

Medidas de variabilidad
Rango
Desviacin estndar

17

Plan de recoleccin de datos

Qu?

Medicin

Tipode
Medicin
(Salida/
Entrada/
Proceso)

Cmo?

Quin? Cundo? Donde?

TipodeDato Definicin
Fecha/
(Continuo/ Operacional Responsable Tiempo/
Discreto)
(Cmo)
Frecuencia

Fuente/
Lugar

Algunas herramientas para la medicin

y el anlisis de datos
Histogramas
Grficos pastel
Grfico de Pareto
Grfico de comportamiento
Diagrama de distribucin

SIPOC
Mapa del proceso que describe los pasos
necesarios para realizar el trabajo,
actividades y operaciones en una
organizacin.
Supplier (Proveedor)
Imput (Entrada)
Process (Proceso)
Output (Salida)
Customer (Cliente)

18

SIPOC: Ventajas
Ilustra un proceso complicado de forma
simple
Todo el proceso se vuelve claro para el
equipo
Los cambios son visibles en su contexto.
Mostrando donde se genera y su posible
repercusin en el resto del proceso
La actividades que no generan valor se
vuelven visibles
Se utiliza en las fases de anlisis y mejora

Variacin del proceso

La variaciones son las fluctuaciones de los
datos, los cuales son la voz del proceso.
Existen dos tipos de variacin, las que
provienen comnmente del proceso y las que
proviene de causas asignables
asignables.
Para entender las variaciones se puede iniciar
con un causacausa-efecto.
Entendiendo las causas y los efectos que
producen se puede responder adecuadamente
a las variaciones del proceso para responder a
los requerimiento del cliente.

19

CAUSAS DE VARIACIN

Las 6Ms

CLASIFICACIN DE LAS CAUSAS DE VARIACIN

ANALIZAR
Por qu se deben analizar las causas?
Para evita conclusiones y/o soluciones prematuras e
identificar las verdaderas causas del problema
Para entender la magnitud del problema
Para cuantificar el beneficio de la iniciativa (proyecto)
Para revisar el alcance de la iniciativa, si se requiere
q
Para probar las metas de la iniciativa
Para establecer el escenario que permita comprender
soluciones

La comprensin de los hechos permite

encontrar soluciones eliminando las
verdaderas causas raz del problema.

20

Diagrama de causacausa-efecto

Diagrama de causacausa-efecto
Se le llama tambin Diagrama Espina de
Pescado o Diagrama Ishikawa
Representacin de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden
contribuir a un problema (efecto).

Diagrama de causacausa-efecto
cmo se construye?
Identificar el problema
Registrar la frase que resume el problema
Dibujar
j y marcar las espinas
p
p
principales
p
(categoras principales) p.e. 6M
6Ms 4M
4Ms
Realizar una lluvia de ideas de las causas
principales y ubicarlas por categoras
Identificar los candidatos para las causas
ms probables, marcarlas en el diagrama

21

 DIAGRAMA DE ISHIKAWA:
Equipos

Mtodos

Uso inadecuado
Daos

Diseo inadecuado

No uso de protocolos
Demanda errtica
Obsolescencia

Largas colas de
espera
Falta capacitacin
Falta de insumos
Desmotivacin
Exceso
trmites

Personal

Exceso papeleo

Materiales

Diagrama de interrelaciones
Presenta las relaciones entre
factores/problemas. Toma la idea principal
o problema y presenta la conexin entre
los items relacionados.
Permite el pensamiento multidireccional.

Diagrama de interrelaciones: cmo se construye?

Identificar el problema
Determine los factores o causas potenciales que llevan
al problema
Busque relaciones entre cada uno y todos los factores
Dibuje flechas saliendo de los factores que influencian a
otros y flechas hacia los factores q
que estn
influenciadas por otros (no use flechas de doble va)
Cuantifique el nmero de flechas que entran y el nmero
de flechas que salen de cada factor
Identifique las causas/impulsos principales (mayor
nmero de flechas salientes) y los efectos/resultados
clave (mayor nmero de flechas entrantes).

22

Sueldos bajos
Falta de
oportunidades de
promocin

Beneficios
no competitivos

Creciente competitividad
para conseguir buenos
empleados

Falta de formacin

Poca satisfaccin
con el trabajo

Entorno de trabajo
estresante

Dificultad para
contratar a las
personas adecuadas

Diagrama de interrelaciones sobre el alto nmero de renuncias

de empleados jvenes en un banco

Sueldos bajos
3S
Falta de
oportunidades de
promocin 3S

Beneficios
no competitivos
2S

Creciente competitividad
para conseguir buenos
empleados 1S

Falta de formacin
2S

Poca satisfaccin
con el trabajo
6E
Entorno de trabajo
estresante
1S - 4E

Dificultad para 2S
contratar a las 4E
personas adecuadas

Diagrama de interrelaciones sobre el alto nmero de renuncias

de empleados jvenes en un banco

Grfico de Pareto
Wilfredo Pareto,
Pareto, economista italiano a
principios del siglo XX descubri que el
20% de la personas controlaba en 80% de
la riqueza.
riqueza
El anlisis de Pareto es un tcnica que
separa los pocos vitales de los muchos
triviales y con ello dirigir los esfuerzos de
mejora.

23

Grfico de Pareto:
Pareto: ejemplo
Frecuencia

Factor

Falta de oportunidad de
promocin

%
acumulado

10

Sueldos bajos

p
Beneficios no competitivos

Falta de formacin

Entorno de trabajo
estresante

Poca satisfaccin en el
trabajo
Creciente competitividad

Totales

%
relativo

1
30

Grfico de Pareto:
Pareto: ejemplo
Frecuencia

%
relativo

Falta de oportunidad de
promocin

10

33,3

Sueldos bajos

23,3

Beneficios no competitivos

20

Falta de formacin

10

Entorno de trabajo
estresante
Poca satisfaccin en el
trabajo

6,7

3,3

3,3

Factor

Creciente competitividad
Totales

%
acumulado

30

Grfico de Pareto:
Pareto: ejemplo
Frecuencia

%
relativo

%
acumulado

Falta de oportunidad de
promocin

10

33,3

33,3

Sueldos bajos

23,3

56,6

Beneficios no competitivos

20

76 6
76,6

Falta de formacin

10

86,6

Entorno de trabajo
estresante
Poca satisfaccin en el
trabajo

6,7

93,3

3,3

96,6

3,3

100

Factor

Creciente competitividad
Totales

30

24

Trabajo de equipo
Anlisis de causas:
Herramienta 6: diagrama de causa y
efecto
Herramienta 6: diagrama de
interrelaciones
Herramienta 6: diagrama de flujo
(tomar de base el SIPOC y hacer
diagrama de flujo de 10 a 15 pasos).
pasos).

Anlisis de procesos
Para analizar los procesos es posible
mapearlos para revisarlos visualmente.
Los mapas de procesos crean un
conocimiento comn del problema.

Diagramas de flujo

25

Anlisis de valor

Anlisis de valor
Una actividad agrega valor cuando:
El producto es transformado o permite que el servicio
cumpla o supere las expectativas del cliente
Se realiza correctamente desde la primera vez

Las actividades que no agregan valor son

requeridas por ineficiencias del proceso, no
transforman el producto o servicio
La actividades de soporte no agregan valor en
s mismas, sin embargo son necesarias para
realizar el proceso, es necesario disminuirlas en
lo posible

Para saber si una actividad agrega valor

26

Algunas actividades que no agregan valor

Transporte internos
Controles
Inspecciones
Procesos de quejas
Reconstrucciones
Reparaciones
Preparaciones
Tiempos de espera
Repeticin
Retrabajos

7 tipos de desperdicio segn Taiichi Ohno

(padre del sistema de produccin de Toyota)
Transporte
Inventario
Movimiento
Esperas
Esperas
Sobreproduccin
Exceso de procesos
Defectos
Talento desperdiciado

7 pecados capitales del desperdicio en la

administracin
Exceso de informacin
Transporte innecesario de informacin
Distancias innecesarias
Ti
Tiempos
/ esperas innecesarios
i
i
Actividades intiles
Inventario innecesario
Defectos

27

Anlisis de tiempo

Esperas
Tiempo de inicio (set up)
Tiempo de transporte
Descansos (alimentacin,
necesidades personales, etc.)

Tiempo
trabajado

Tiempo
de
Ciclo
(tiempo total)

HOJA DE TRABAJO PARA ANALIZAR EL VALOR Y EL TIEMPO DE CICLO

Etapa del proceso

10

Total

%Total

VALOR
Aade valor

Permite aadir valor

(soporte)

No aade valor

Tiempo de trabajo

20

Tiempo no trabajo a)

40

Tiempo total

60

Tiempo medido en:__min_____ Tiempo total de trabajo que aade valor

Porcentaje de tiempo de trabajo que aade valor

6%

AMFE: Anlisis de modos de fallo y

efectos
Permite identificar causas y puntos dbiles
en el desarrollo de un proceso.
Puede ser usado para discriminar o
enfocar las causas encontradas en el
diagrama causa
causa--efecto, de manera que
las causas se identifican con mayor
precisin.

28

AMFE: beneficios
Permite mejorar y hacer ms robustos los
productos, procesos y servicios.
Permite procesos ms seguros.
Garantiza una disminucin de las quejas y
costos por garantas.
Ayuda a disminuir los problemas del da a
da.
Permite priorizar las causas,
determinando cules de ellas deben
eliminarse de forma urgente.

AMFE

Trabajo de equipo
Anlisis de causas:
Herramienta 6: anlisis de valor (usar
algoritmo para saber si una actividad
g g valor)) y de tiempo
p de ciclo
agrega
(determinar tiempo de trabajo y tiempo
de no trabajo para cada actividad del
flujograma))
flujograma
Hoja de trabajo
Representacin de resultados en grfico de
pastel

29

MEJORAR

Problemas a enfrentar al plantear

soluciones
Demasiado involucramiento con una solucin hace

perder de vista la globalidad

Permitir que soluciones aplicadas anteriormente

influyan y condicionen el anlisis

Pensar que la automatizacin es la nica solucin
No involucrar a la jefatura
Que las decisiones no las tome el grupo de trabajo

sino alguna otra persona

Dejar de lado alguna causa por considerarse poco

importante o demasiado sencilla

No tomar en cuenta alguna idea por parecer

descabellada

PRUEBA PILOTO
se utilizan para:
Confirmar expectativas
Verificar potencial de ahorros
Limitar riesgos
Reconocer e identificar debilidades
Adquirir un mejor conocimiento del impacto
Prueba de aceptacin
Ganar experiencia antes de la implementacin
Mejorar la solucin
Realizar las soluciones parciales ms
rpidamente

30

PRUEBA PILOTO
proceso:
Seleccione un rea donde realizar el piloto, debe
tomarse con acuerdo de las jefaturas y/o gerencias
Desarrolle un plan de implementacin del piloto
Informe a todos los involucrados acerca del resultado
buscado Gnese a los trabajadores para que apoyen el
buscado.
programa
Entrene y capacite a los involucrados, que entiendan la
importancia del piloto
Implemente el plan piloto y documente todos los
resultados
Realice todos los ajustes necesarios
Una vez que el piloto es exitoso, realcelo en otra rea

Anlisis del campo de

fuerzas

+ -

Herramienta utilizada para ayudar a

facilitar el cambio.
Ve el cambio como fuerzas diferentes que
compiten entre s
s.
Fuerzas impulsoras: facilitan el cambio
Fuerzas restringentes: evitan que el
cambio ocurra

Anlisis del campo de

fuerzas

+ -

Definir el cambio deseado

Hacer lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras
Hacer lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
Clasificar en orden de prioridad las fuerzas
impulsoras
Clasificar en orden de prioridad las fuerzas
restringentes
Enumere las acciones a tomar para maximizar el
impacto de la fuerzas impulsoras y minimizar el
impacto de las fuerzas restringentes

31

Trabajo de equipo
Anlisis de causas (revisar los resultados de):

Diagrama Ishikawa
Diagrama de interrrelaciones
Diagrama de flujo
Anlisis de valor y de tiempo
AMFE

Propuesta de mejora:

Objetivo
Acciones a ejecutar
Responsables
Plazo
Recursos

Anlisis de campo de fuerzas para la propuesta

de mejora

PROPUESTADEMEJORA
EQUIPODETRABAJO:
OBJETIVO:
ACCIONES

RESPONSABLE

PLAZO

RECURSOS

ANLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS EN LA ETAPA MEJORAR

Nombre

Obstculo Neutral Apoyo

Estrategia

32

Matriz de Esfuerzo-Beneficio

Matriz de Beneficio-Esfuerzo
Liste los potenciales proyectos de mejoramiento y
clasifquelos de la siguiente forma:
BENEFICIO:

Alto

Bajo

ESFUERZO:

Alto

Bajo

EJEMPLO:

SOLUCIN

BENEFICIO

ESFUERZO

33

Matriz de Esfuerzo-Beneficio

Trabajo de equipo
Mejora del proceso:
Herramienta 6: lluvia de ideas (para generar ideas de
solucin)
Herramienta 6: cuadrcula de seleccin o multivotacin
(se aplica a las ideas de solucin generadas en la lluvia
de ideas para seleccionar 3 soluciones probables)
Herramienta 6: matriz esfuerzoesfuerzo-beneficio (se aplica a
las 3 soluciones probables para seleccionar 1 solucin)
Herramienta 6: anlisis del campo de fuerzas (se
aplica a la solucin 1 seleccionada)
Herramienta 6: anlisis de stakeholders en la etapa
mejorar (se aplica a la solucin 1 seleccionada)

CONTROLAR
Documentar la mejora
Se asegura que la informacin est disponible para toda la
organizacin
La experiencia compilada en un documento puede ser utilizada
posteriormente cmo una buena prctica , es decir, puede ser
replicada.
Provee la base de futuras mejoras
Los resultados y los datos se mantienen para futuras
comparaciones

Registrar los valores: establecer y monitorear

medidas continuas del proceso
Elaborar un plan de respuestas a emergencias
(control de daos)
Comunicar, socializar las mejoras

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Trabajo de equipo
DMAIC completo:
Cada grupo har un resumen ejecutivo
para presentar su proyecto completo en
plenaria

Ojo:
no se trata de presentar las herramientas
sino los resultados de la aplicacin de las
herramientas, la idea es convencer del
proyecto de mejora.

EL OCTAVO HBITO
De la efectividad a la grandeza

Encontrar la propia voz e inspirar a

otros a encontrar la suya
Talento: para qu soy bueno
Pasin: lo que me encanta hacer
Conciencia: lo que la vida me pide que haga
Necesidad: razn por la que soy contratado

PROVERBIO HIND
...La persona es una casa de cuatro cuartos
a saber:
Los aspectos FSICO, MENTAL, EMOCIONAL
y ESPIRITUAL de la vida,
y hay una tendencia a pasar mucho tiempo
en un solo cuarto, pero, a menos
que vayamos a cada uno de los cuartos cada da,
aunque sea para ventilarlo,
dejamos de ser una persona
COMPLETA Y EQUILIBRADA...

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"SI LLORAS POR HABER PERDIDO EL

SOL,
LAS LGRIMAS TE IMPEDIRN
VER LAS ESTRELLAS."

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