Résumé théorique

PT2

2009-2010

Flavio Spinelli / 2PTD Communication 1

I. Introduction

Actuellement, dans un environnement économique très compétitif, les entreprises

ne peuvent plus compter uniquement sur la compétence technique et individuelle
d’un employé. Aujourd’hui c’est la synergie produite par le travail en équipe qui est
de plus en plus valorisée.

Dans ce cours nous étudierons principalement le phénomène du groupe restreint,

qui est :

« un système organisé, composé d’individus qui partagent des normes, des

besoins et des buts, et qui interagissent de manière à influencer mutuellement
leurs attitudes et leurs comportements ».

Dans un groupe restreint, nous trouvons les composantes suivantes :

-Partage d’un but commun,

-Interaction entre les participants,
-Système de normes (implicite, explicite),
-Rôles qui ont tendance à se stabiliser dans la durée,
-Réseaux d’attraction et de rejet,

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II. Le groupe et la conduite de réunion

1. La préparation des réunions de travail

CONDITIONS POUR UNE REUNION EFFICACE

1. Se réunir avec un objectif clair et précis

- Réunions inefficaces = perte de temps.

- Indiquer à l’avance :
1. le problème à résoudre.
2. l’information qui s’y rattache, théorique (documents), pratique (expérience).
3. les solutions proposées pour que chacun puisse y réfléchir avant la réunion.

2. Se réunir seulement si c’est le moyen le plus efficace

- Avant de convoquer une réunion, faire le tour des autres moyens : téléphone, note
écrite, contacts individuels,… et choisir le plus efficace.

- Les critères de choix pourraient être :

- la meilleure compréhension.
- avoir des réactions immédiates.
- par l’affrontement, susciter des réactions et des initiatives.
- consulter en même temps les gens concernés.
- développer l’esprit de compréhension réciproque.

3. Ne réunir que les gens concernés

- Ne pas tenir compte du rang, du titre, des habitudes. Le seul critère pour être
participant est d’être concerné (car si on est concerné, on est compétent).

- Les gens concernés risquent de rester bloqués sur les aspects particuliers de leur
compétence, due, soit à leur connaissance du problème, soit à la place qu’ils
occupent dans le problème à régler. Il faudra être à l’écoute des différents points de
vue pour trouver une solution acceptable pour tous.

4. Fixer l’objectif à l’avance avec l’accord des participants

- Remettre à chacun une convocation précise et détaillée (avec note explicative

et demande de suggestion).
- Prévoir, pour chaque point à examiner, le temps qui y sera consacré (pour que
tout le monde puisse s’expliquer et accepter les points de vue opposés).

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 5. Eliminer tout contact avec l’extérieur (téléphone, appels externes)

- Permet au groupe de travailler en toute tranquillité (ne casse pas son évolution).

- Évite de rappeler ce qui a été dit pendant l’absence.

6. Conscience d’un minimum de rigueur

- L’exactitude est un facteur important d’efficacité. L’animateur et les

participants en retard = perte de temps. Une réunion qui ne respecte pas le timing =
lassitude chez les participants.

- Le centrage. Ce qui est dit hors du groupe (à son voisin) pourrait intéresser le
groupe. Si c’est hors du sujet, cela perturbe et freine le travail du groupe.

7. Participation active de tous

- Cela suppose une préparation minimum. Ne pas s’exprimer, c’est priver le

groupe d’un apport intéressant et unique.

- Parler et écouter sont les deux éléments de base de l’efficacité collective.

- L’apport de chacun doit être original (expérience personnelles).

8. Choisir une méthode appropriée

- Chaque réunion est différente (information, recherche, décision). Chacune

nécessite des outils différents compte tenu du groupe ou du problème.

9. Démasquer les obstacles cachés

- Certaines réunions ne fonctionnent pas alors que toutes les conditions requises ont
été réunies. En voici les causes :

- antagonisme de personnes, conflits d’autorité, conformisme.

- sujets choisis délicats, gênants, inopportuns.
- perturbation due à l’horaire, à la durée, à la méthode, etc.

- Une amélioration est possible lorsque chaque membre du groupe assume ses
responsabilités : d’animateur, de participant, de secrétaire, de rapporteur, etc.

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 2. Les fonctions de l’animateur de réunion

Le rôle de l’animateur est capital, il doit remplir tout un ensemble de fonctions qui
se répartissent suivant trois axes :

• par rapport au contenu de la réunion.

• par rapport aux participants, considérés individuellement.
• par rapport au groupe envisagé comme une entité particulière.

Fonctions de l'animateur par rapport au contenu

Dès le début, l’animateur intervient pour :

- exposer le sujet
- proposer le plan de travail
- fixer (ou rappeler) l’objectif de la réunion (exemple : échanger des
informations, recueillir des opinions, étudier un problème, prendre
une décision; former, perfectionner)

Les réunions théoriquement préparées restent en fait improvisées.

L’instrument indispensable de l’animateur est le tableau (noir ou de papier) utilisé

soit par le président de séance soit par le secrétaire. On va y noter ce qui a été
décidé ou énoncé avec l’accord du groupe (évite la répétition, permet de souligner
les points importants) On peut également inscrire les idées des participants.

Au cours de la réunion, l’animateur aura pour fonctions essentielles :

Faire respecter le sujet, l’ordre du jour, le plan de travail, les objectifs (sans
être autoritaire ni tyrannique). Signaler au groupe la progression qu’il a
effectuée est très important (logique et psychologique).

Formuler les conclusions intermédiaires, en résumant de façon synthétiques les

opinions émises, les positions acquises, les décisions prises pour éviter le
phénomène de « discussion réitérante ».

Faire le point par rapport à l’objectif général. Le groupe se laisse fasciner par les
aspects mineurs du sujet : il faut tenir compte de ce phénomène lors de l’élaboration
de l’ordre du jour.

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Fonctions de l'animateur par rapport aux participants

Ordre et discipline de la parole

Le rôle de l’animateur est d’endiguer les bavards et de stimuler les silencieux, afin
d’obtenir une sorte d’équilibre, quel est le participant qui sera le plus à même de
faire progresser le groupe (ressources intellectuelles, expériences, caractère).

Tenir compte des particularités des uns et des autres

A cet égard, évoquons quelques types de participants :

- ceux qui pensent tout haut en parlant.

- ceux que le silence angoisse et qui diront n’importe quoi pour y échapper.
- ceux qui, au contraire, ont besoin de silence pour réfléchir.

Rééquilibrer les moments de discussion et les moments de réflexion

- On retrouve ici une des utilités du tableau : pendant que l’animateur (ou le
secrétaire) inscrit, il y a en général un silence qui donne la possibilité de réflexion.

- La pause permet également un moment de réflexion entre les participants.

Faire l’inventaire des ressources de chacun

L’idéal est de pouvoir choisir les participants en fonction des buts de la réunion.

Les critères de tels choix sont les suivants :

- intérêt propre pour la réunion et compétence vis-à-vis d’au moins un des

aspects du thème de réflexion choisi.
- expérience du sujet traité.
- efficacité dans la réunion.

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Fonctions de l'animateur par rapport au groupe en tant que tel

Conscience du groupe

L’animateur (fonctionne comme conscience du groupe, bonne ou mauvaise selon le

cas). Il exerce une fonction de maintien du groupe (psychologiquement) : c’est la
fonction de RÉGULATION. Il pourra tenter de surmonter les oppositions de clans
ou de sous-groupes (en effectuant une pause ou un « tour de table »).

Débloquer le groupe quand il est bloqué

Des moyens simples tels que le recours au tableau, l’instauration d’une pause
pourront être très efficaces.

3. Les qualités de l'animateur

1ère qualité : la modestie (demander une analyse critique de l’animation à la fin).

4 qualités essentielles :
- Être capable de se mettre à l’écoute d’autrui.
- Faire preuve devant n’importe quel groupe d’une assurance, tant physique que
psychologique, qui lui permettra d’affronter dans les meilleures conditions les
situations les plus difficiles.
- Savoir adapter son type d’animation (directif ou non directif).
- Être capable de réagir instantanément devant des situations imprévues.

4. Des outils de communication dans les groupes

L’écoute (bis)

« Etre à l’écoute » = entendre les propos et comprendre les propos.

Il s’agit donc d’une double notion d’attention et de compréhension.

L’écoute sélective (on ne retient que les idées ou les informations qui vont dans
le sens de ce qu’on pense soi-même ou qui permettront de critiquer).

L’écoute fermée (on entend ce que dit l’autre mais dès le départ, on refuse ses
propos car on a décidé que les propos de l’interlocuteur ne pouvaient rien contenir
de positif ou d’intéressant).
L’écoute partielle (la communication est verbale mais aussi non verbale
(gestuelle, mimiques). On peut recevoir les mots mais ne pas percevoir (incapacité,
refus) les gestes et les expressions qui en affaiblissent ou en détournent les sens.

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 Comment parvenir à cela ?

Tout d’abord en apprenant à écouter.

L’animateur n’est pas à l’écoute des autres mais à l’écoute de lui-même (il prépare
sa prochaine intervention, pense au temps qui passe, pense à autre chose, prépare le
bon mot qu’il va faire pour « détendre l’atmosphère »). Donc impossibilité de
reformuler ce qui a été dit.

Voici quelques défauts les plus fréquents de l’écoute :

- les trous : pour des raisons inexplicables il y a des choses qu’on entend pas.

- les sélections : on sélectionne telle ou telle donnée du propos et on lui attribue

une importance qu’elle n’avait pas dans la version originale (risque de dénaturer).

- les transformations : par minimisation, exagération, interprétation, le propos

initial est transformé par l’auditeur. Le sens peut être complètement détourné.

En même temps qu’à l’analyse du contenu, l’animateur devra donc s’exercer à

l’analyse du contenant.

Améliorer son écoute consistera donc à s’entraîner :

- à écouter les propos émis avec la plus grande ouverture possible, en essayant de
remettre son jugement à plus tard.

- à reformuler les propos tenus sans en trahir ni le sens ni la richesse.

- à saisir les structures d’un discours pour en faire apparaître les lignes directrices.

- à se sensibiliser à la tonalité psychologique et affective des propos tenus.

Réagir face aux situations imprévues

Beaucoup d’animateurs perdent leurs moyens et rate la réunion lorsque le

déroulement de celles-ci ne se produit pas exactement comme ils l’avaient prévus.

L’animateur doit développer sa capacité d’attention et « être à l’écoute du

groupe » avec les yeux, les oreilles, avec toute sa sensibilité (changements de ton,
sens des mimiques, signes de fatigue, d’ennui, de frustration).

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 La reformulation

La reformulation a une triple fonction de :

- synthèse
- contrôle
- stimulation

L’animateur joue le rôle du miroir qui renvoie à l’émetteur et au groupe, sous une
forme synthétique et organisée, l’essentiel du discours qui vient d’être prononcé.
Il doit retraduire de façon neutre, intacte et fidèle et éviter ses réflexions.

« Si j’ai bien compris ce que vous avez dit... », phrase clé de la reformulation qui
entraîne plusieurs réactions :

- l’émetteur est parfaitement d’accord avec ce que dit l’animateur et le groupe

émet un avis favorable.

- l’émetteur ne retrouve qu’une partie de ses idées. L’animateur l’aide alors à

repréciser et à compléter sa pensée jusqu’à ce qu’il y ait accord.

- l’émetteur ne se retrouve pas du tout dans la synthèse. Soit l’animateur n’a rien
compris - soit l’émetteur a été incapable d’exprimer clairement ses idées.

La reformulation permettra de contrôler l’écoute, la compréhension, puis de

relancer le débat.

La synthèse

Permet au groupe de prendre conscience du travail effectué, de la progression de la

discussion et des questions laissées en suspens.

Une bonne synthèse (des idées émises) n’est pas un commentaire sur la réunion
mais le reflet fidèle des propos tenus. Elle doit être brève, concise, claire et
neutre. La règle absolue : une synthèse ne doit jamais excéder dix minutes.

5. Méthodes et techniques d’animation

Il existe trois techniques principales :

(pas besoin de savoir les expliquer pou les examens)

-Le remue-méninges
-La méthode Delphi
-La technique du groupe nominal ou métaplan

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III. L’entretien de face-à-face

L’entretien est une situation d’interaction et d’inter-influence essentiellement

verbale entre deux personnes en contact direct avec un objectif préalablement
posé.

L’entretien suppose toujours

-La rencontre de deux personnes.

-Un contexte spécifique.
-Un jeu de relation émotives et affectives.
-Un objectif de communication.
-Échange structuré et tactique.
-Une relation hiérarchique et non une relation symétrique.
-Un supérieur qui nous influencera.

Réussir un entretien

-Comprendre le but de l’entretien, car l’objectif détermine sa nature.

-Clarifier le résultat à atteindre à l’issue de l’entretien.
-Aménager l’espace nécessaire à l’entretien (distance spatiale).
-Connaître exactement le rôle que vous jouez dans l’entretien.
-Créer un climat favorable (règles de politesse).
-Maintenir un climat de confiance.
-Authenticité de l'intervieweur, son effort pour sympathiser avec l'interviewé
-Faculté de percevoir ce que ressent l’interviewé.

N’oubliez pas que l’entretien est une interaction donc

-Pensez à votre corps, à votre expression, à vos émotions.

-Posture.
-Les gestes.
-Les mimiques.
-Émotions (rythmes respiratoire, réflexe de déglutition, rougeur, pâleur,
tremblement).

Les attitudes de base

L'attitude : D'après Porter, six attitudes sont envisageables chez chacun de nous,
et l'une de ces six attitudes prédomine plus ou moins :

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 Évaluation et jugement
-« Je pense que t’as tord », « Je pense que ce que tu dit est nul ».
-On juge, on impose, on critique.
-On impose notre vision d’expert.
→ Blocage.
→ Agressivité.
→ Perte de confiance.
→ Situation de pouvoir (infériorisation).

Interprétation
-J’essaie de me mettre à la place de l’autre.
-Je pense à la place de l’autre.
-J’explique à l’autre son comportement.
→ Risque de refus.
→ Antipathie.
→ Perte de confiance.
→ Peut faire avancer le dialogue mais peut aussi bloquer l’autre.

Soutien
-On soutien, on rassure l’autre par un bon sentiment.
-On minimise la situation, on masque une part du problème.
→ Un sentiment de dépendance et de « prise en pitié »
→ Un risque de rejet.
→ Sentiment de sympathie et de réconfort.
→ On résout pas le problème de l’autre.

Enquête
-On joue à l’inspecteur.
-On pose des questions, on interroge.
-On fait de l’écoute sélective.
-On privilégie ce qui nous intéresse.
-On recherche des informations.
→ Réaction de gène ou de refus.
→ Peut être perçu comme de l’indiscrétion.
→ Permet d’avancer dans le dialogue et d’approfondir les pistes.

Décision
-Sentiment d’autorité, émission d’ordre.
-On décide à la place de l’autre.
-On peut imposer à l’autre notre façon de penser.
-« Moi, à ta place, je… ».
-Peut se retourner contre si on suggère quelque chose de faux.
-Peut faire avancer les choses → efficace à court terme.
→ Sentiment de dépendance car soulagement de plus devoir prendre de décision
→ néfaste.

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 Compréhension
-Écoute active.
-On réexprime ce que l’autre vient de dire (effet miroir).
-On s’efforce de ressentir ce que ressent l’autre.
-On fait preuve d’empathie.
-On le sent en aucun cas responsable.
-On se met à sa place pour le faire parler.
-On permet à l’autre de trouver sa solution lui-même.
-On incite l’autre personne à parler en toute confiance.
-Besoin de temps et de faire preuve de patience.

Différents entretiens

L'entretien de recrutement (débouche sur la sélection ou la non sélection de

l'intéressé). Si sélectionné le candidat peut être convoqué à un deuxième, voire
troisième entretien (présélection, sélection, recrutement). Si non-sélectionné, le
candidat est informé par lettre (personnalisée de préférence).

L'entretien d'accueil moment privilégié pour positionner et présenter l'individu

arrivant, vis-à-vis de soi-même et vis-à-vis de l'environnement → pour une bonne
insertion dans l’entreprise).

L'entretien d'ordre ou de consigne consiste en une passation d'instructions

formelles. Proche de "l'acte de commandement", il peut inclure une "mise en
garde" ou un "recadrage".

L'entretien d’évaluation ou d'appréciation inclut l'aspect formation, voire

reconversion (entretien de progrès). Il comprend le bilan de la période écoulée
suivi d'un contrat pour la période à venir. Le subordonné est informé par la suite
de l'appréciation qu'il a obtenue (promotion).

L'entretien d'information peut se subdiviser en entretien d'information

ascendante (subordonné informe son supérieur), et entretien d'information
descendante (communication d'une information ou d’une délégation (forme
mixte : ascendante et descendante).

L'entretien d'enquête est un recueil d'avis, d'opinions suivi d'un diagnostic (non
conduit par le supérieur hiérarchique).

L'entretien de départ, trop peu pratiqué dans nos Entreprises. Utile à la "remise
en cause" du système de commandement et de contrôle, source d'enrichissement
et de perfectionnement des responsables.

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IV. Conflits et négociation

Le point de vue traditionnel

Tout conflit était associé à la colère, à l’agressivité, à une bataille physique ou

verbale, à la violence, à des sentiments ou des comportements
fondamentalement négatifs.

Le point de vue contemporain

Vivre heureux avec des conflits est la base de relations mûres, réalistes et
menées avec habileté.

Le conflit

-Il faut rester en confiance avec soi-même.

-Peut survenir que si les 2 parties sont conscientes qu’il y a conflit.
-Il faut attraper le mal à la racine afin de l’éviter, de le désamorcer.
-Le conflit = quelque chose d’inévitable parce qu’on est tous différents.
-Souvent prévisible et compréhensible → il faut savoir quand ça dégénère.
-Fait partie intégrante d’un processus de changement.
-Le conflit = négociation → il faut dialoguer.
-N’est pas quelque chose de négatif en soi → peu apporter du positif.

Aspect positifs du conflit

-Peut amener l’innovation, la créativité et un changement.

-Valorisation de l’image de soi.
-Meilleure cohésion du groupe.
-Mise en valeur de la responsabilité individuelle.
-Bonne énergie collective, motivation.
-Peut amener l’innovation, la créativité et un changement.
-On peut apprendre beaucoup sur soi dans un conflit.

Aspect négatifs du conflit

-Perte de temps.
-Rupture de communication / Rupture de relation.
-Altération de la perception de l’autre.
-Dépense d’énergie intellectuelle, émotionnelle et physique.
-Engendre une situation de stress.
-Engendre de l’antipathie.
-Engendre un problèmes à résoudre.
-Risque de devenir agressif.

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 Conflits

-D’idées.
-De valeurs (conflit familial).
-D’intérêts (conflit entre les protecteurs de la santé et les commerçants de
cigarettes).
-De personnes.

-Conflit interne : conflit avec soi même.

-Conflit externe : conflit avec les autres.

Cheminement vers le conflit

-Les divergences.
-Les tensions.
-Le blocage.
-La situation conflictuelle.

Les types de conflits

Conflits personnels (conflit interne)

Les conflits personnels apparaissent quand une personne ressent :

-Des besoins, des désirs ou des valeurs conflictuelles.

-Des manières de satisfaire ses besoins ou ses désirs qui rivalisent entre elles.
-Une frustration qui bloque la satisfaction d’un besoin.
-Des rôles qui ne vont pas bien ensemble..

Conflits interpersonnels

-Différences individuelles.
-Ressources limitées.
-Différenciation des rôles.

Conflits organisationnels

-Structure de l’organisation qui est source de conflit.

-Plus une organisation grossit et se complexifie, plus les risques de conflits sont
grands.

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 Stratégies de gestion de conflits

Évitement

On évite les conflit et on laisse passer le temps en espérant que la situation

conflictuelle disparaîtra. Le fait de prétendre qu’il n’y a pas de conflit fait
rarement disparaître le problème.

Désamorçage

Les stratégies de désamorçage sont utilisées lorsqu’une personne engagée dans

un conflit décide d’arrêter ou de suspendre le «combat» pour permettre aux
esprits de se calmer ou au climat de se refroidir un peu.

Affrontement

Suivant l’idée classique qu’un conflit est une guerre, vous pourriez en déduire
qu’il y a des gagnants et des perdants. Cette catégorie inclut trois sous-
stratégies :

GAGNANT-PERDANT : LES STRATÉGIES DE FORCE

-C’est la forme la plus commune de l’affrontement.

-Pour résoudre un conflit, une personne doit gagner et l’autre doit perdre.
-Pas de compromis et pas de bonne volonté.
-Conséquences : les perdants n’oublient jamais, et attendent la vengeance.

Je prends la couchette du haut; tu n’as qu’à prendre celle du dessous.

Vous voulez aller au restaurant chinois; je tiens à mon idée d’une pizza.

PERDANT-PERDANT : LES STRATÉGIES DE COMPROMIS

-Non adéquate pour résoudre un conflit.

-Employée dans les situations où les ressources sont rares.
-Compromis continus et chaque côté prend note de tout ce qu’il a donné dans le
passé et combien on lui devra lors de la prochaine négociation.

Vous permettez à votre compagnon de chambre de fumer, mais en même temps

vous insistez pour ouvrir la fenêtre malgré le bruit intense et le froid glacial
qui pénètrent.

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 GAGNANT-GAGNANT : LES STRATÉGIES D’INTÉGRATION

-Symptôme d’un problème à résoudre plutôt qu’une bataille à gagner

-Traité de façon que personne n’ait à perdre complètement.
-Chercher un terrain d’entente plutôt que de s’opposer.
-Voir le conflit comme «nous ensemble» plutôt que «toi contre moi».
-Désaccord n’est pas synonyme de désastre.

PRATIQUER LA STRATÉGIE GAGNANT-GAGNANT

-Solutions à trouver plutôt que des arguments à avancer = résolution du

problème.
-Considérer le conflit comme étant normal.
-Être sensibles aux sentiments d’autrui.
-Utiliser une telle stratégie demande du temps.
-Ouverts et flexibles face aux options nouvelles.

-Solution meilleure que celle qu’aurait pu trouver une seule partie.

-Plus grande confiance, meilleure compréhension et respect mutuel.

Les considérations suivantes concernant la négociation sont basées sur

l’acceptation de la stratégie gagnant-gagnant comme moyen de résolution de
conflit.

V. Négociation et communication

Pour traiter efficacement un conflit il faut :

-Diagnostiquer la nature d’un conflit

-S’engager dans un affrontement.
-Écouter.
-Résoudre un problème (et non une bataille à éviter ou à gagner).

Négociation : contenu et processus

parties en cause doivent arriver à des fins bénéfiques pour tous, bien qu’au
départ les buts poursuivis puissent être contradictoires ou compétitifs-

Le contenu de la négociation :
Se réfère à ce dont les gens discutent (idées respectives, demandes, sujets
d’intérêt, ce qu’ils veulent gagner et ce qu’ils sont disposés à perdre dans
l’échange).

Le processus de négociation :
Est constitué par l’aspect relationnel de la négociation (les styles des
négociateurs, leurs méthodes, leurs tendances à attaquer et à se retirer, les
règles d’échange de l’information au sujet du contenu)

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 Groupe :

C’est un ensemble de personnes ayant un but commun, ayant les mêmes

objectifs. Chaque personne peut avoir des avis différents mais il faut faire avec
(parfois il faut faire le poing dans sa poche).

Il y a toujours un leader dans un groupe. Si par hasard il y avait 2 leaders ça

poserait énormément de problèmes. Si un leader ne convient pas au sein du
groupe, il faut bien réfléchir avant de le virer du groupe car ça pourrait tout
faire capoter.

L’interaction est l’échange entre chaque individu du groupe. Le groupe va

établir une façon de fonctionner avec des normes et des valeurs.

Le groupe peut réagir collectivement dans certaines actions.

On peut être attiré ou on peut rejeter certaines personnes du groupe. Si tous les
membres du groupe restent unis on arrivera à atteindre nos objectifs et on
évitera les guerres.

C’est impossible qu’il y ait 2 groupes identiques, chaque groupe à son propre
vécu, sa propre histoire.

On peut parler de groupe à partir de 3 personnes (groupuscule). Un groupe de 4

à 5 personnes est un petit groupe. Ces 2 types de groupes sont des groupes
restreints (8 à 15 personnes).

On parle de petit ou moyen groupe lorsqu’il y a 15 à 50 personnes.

On parle de grand groupe lorsqu’il y a 50 à 400 personnes.

Phases de formation d’un groupe :

1) Rencontre.
2) Les individus commencent à échanger, ils se tâtent.
3) Les individus observent si ils ont des affinités.
4) Un besoin de structuration se crée (formation de sous-groupe).
5) Naissance, maturité du groupe.

Discussion de groupe :

Lors d’une discussion de groupe il faut toujours avoir une disposition où tout le
monde peut se voir et il faut que les personnes soient proches l’unes de l’autres
car plus on est proche, plus la dynamique de groupe est forte.

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 Les critères à respecter lors d’une discussion de groupe :

-Il faut parler à haute voix et intelligemment.

-Il faut pas avoir peur de se mettre en avant et de mettre en avant nos
compétences.
-Il ne faut pas avoir peur de se lancer.
-Il faut se faire confiance.

La dynamique de groupe :

Elle regroupe toutes les stratégies mises en place par les individus, afin que
chaque individu se sente bien intégré dans le groupe.

Chaque personne dispose de compétences différentes. Une personne angoissée

qui manque d’assurance aura de la peine à se mettre en avant.

Prendre le leadership :

Cela signifie prendre le pouvoir, tirer le groupe en avant. Un bon leader sait
donner la parole à tout le monde, il réussit à traduire les avis de tous pour
ensuite mettre en application ce qui a été dit. Un vrai leader est souvent assoiffé
de pouvoir.

Tout individu faisant parti d’un groupe est en quête de reconnaissance, il veut
être reconnu par les autres et en même temps être reconnu différemment des
autres.

1) Rapport Individu → Groupe.

2) Rapport Groupe → Individu.
3) Mode de fonctionnement → animateur.

1) Dans le groupe il peut y avoir de la violence. On ne se ménage pas

toujours (souvent verbalement).

2) Pour exister le groupe est dépendant des individus qui le composent.

Le groupe existe car tous les membres y partagent les mêmes objectifs et
projets communs. Le groupe est un lieu difficile où il y a des alliances et des
rivalités.

3) L’animateur peut être le leader mais c’est pas toujours le cas. Il garde
le pouvoir s’il arrive à se faire respecter. Il faut qu’il fasse le travail
correctement. Il doit contribuer à structurer et à organiser les échanges. Un
animateur sans groupe n’est rien. Il y a un rapport de dépendance entre le
groupe et l’animateur. L’un ne peut pas vivre sans l’autre. L’animateur doit
faire des feedbacks et des auto-évaluations pour vérifier que tout soit en ordre
au sein du groupe.

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