Les d

eterminants psychologiques de la performance au

travail. Un bilan des connaissances et proposition de
voies de recherche
Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Comeiras, Dominique Peyrat-Guillard,
Patrice Roussel

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Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Comeiras, Dominique Peyrat-Guillard, Patrice Roussel. Les
determinants psychologiques de la performance au travail. Un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche. Une version courte et modifiee de ce manuscrit est soumise `a S.
St-Onge et V. Haines, pour un ouv.. 2006. <halshs-00096949>

HAL Id: halshs-00096949

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Submitted on 20 Sep 2006

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Les dterminants psychologiques

de la performance au travail :
un bilan des connaissances et
proposition de voies de recherche
Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Commeiras,
Dominique Peyrat-Guillard et Patrice Roussel
Note 436 (06-9)
Septembre 2006

Brigitte Charles-Pauvers, IAE Universit de Nantes

Nathalie Commeiras, IAE Universit de Montpellier
Dominique Peyrat-Guillard, Universit dAngers
Patrice Roussel, CNRS & IAE Universit Toulouse 1

Une version courte et modifie de ce manuscrit est soumise S. St-Onge et V. Haines,

pour un ouvrage paratre en 2007 chez De Boeck, sur la gestion des performances

Introduction
Paradoxalement, le concept de performance individuelle au travail1 est
particulirement tudi dans les travaux de gestion des ressources humaines, de
comportement organisationnel et de psychologie organisationnelle/industrielle, sans
pour autant tre clairement dfini, conceptualis et sans pour autant produire des
rsultats empiriques exploitables. Ce paradoxe sexplique probablement par la nature
des travaux acadmiques qui ont t conduits jusqu prsent sur le concept de
performance individuelle au travail. Ils ont trs largement port sur les critres de
mesure de la performance et trs peu sur le statut conceptuel qui sous-tend le construit
(Motowidlo, 2003). Les travaux de recherche se sont focaliss, dune part, sur les
techniques de mesure de la performance individuelle, telles que lvaluation par les
suprieurs, et plus rcemment sous forme de 360, ou encore, en fonction dindices de
productivit, de qualit de service, de dlai de production, de livraison, etc., dautre part,
sur les consquences directes et indirectes de la performance, telles que labsentisme,
le turnover, les rtributions salariales, les promotions, etc., enfin, sur les dterminants
individuels de nature psychologique (motivation, implication, satisfaction, etc.).
Depuis une quinzaine dannes, des travaux mergent sur lanalyse du concept
de performance individuelle au travail (Campbell, 1990 ; Schmidt & Hunter, 1992 ;
Borman & Motowidlo, 1993 ; Van Dyne et al., 1995 ; Campbell, et al., 1996 ; Organ,
1997 ; Viswesvaran & Ones, 2000 ; Sackett, 2002). Ces travaux permettent dornavant
de proposer une dfinition du concept. La dfinition donne par Motowidlo (2003, p.39)
est adopte dans le manuscrit prsent : La performance au travail est dfinie comme la
valeur totale attendue par lorganisation des pisodes de comportements discrets
quexerce un individu pendant une priode de temps donne 2.
Cette dfinition conceptuelle sous-tend plusieurs propositions importantes. En
premier lieu, la performance individuelle reprsente un ensemble agrg de
comportements discrets que lindividu dploie sur diffrentes priodes de temps : les
pisodes de comportement (ralisation dobjectifs fixs, habilet dans les tches, etc.).
En second lieu, la performance individuelle se rfre des comportements que
lorganisation valorise et quelle attend de ses employs. Ainsi, cette dfinition soustend que lindividu peut tre trs performant sur certaines actions et moins sur dautres,
mais galement, que sa performance peut fluctuer au cours du temps. Mais tout
moment, on pourra valuer lensemble de ces comportements, afin de produire une
valuation globale de la performance de lindividu.
Il est important de souligner que la performance, selon Motowidlo, nest ni un
comportement part entire, ni simplement le rsultat de comportements, cest une
proprit du comportement. Elle est la valeur attendue par lorganisation de ce que
ralise lindividu dans son travail. Plus prcisment, lorganisation attribue de la valeur
aux comportements qui laident atteindre ses objectifs de productivit, de crativit, de
profitabilit, de croissance, de qualit, de satisfaction des clients, etc. En effet, si lon
assimile la performance seulement aux rsultats de lindividu, on prend le risque
dignorer les facteurs contextuels qui aident ou freinent lindividu dans la ralisation de
son travail (disponibilit et qualit des quipements, dcisions stratgiques et
oprationnelles hors de contrle de la personne, situation du march). Dans cette
1

Nous traduirons Human work performance par performance individuelle au travail afin de faciliter la
lecture du manuscrit et lexploitation des travaux scientifiques sur les dterminants psychologiques de la
performance au travail
2
Job performance is defined as the total expected value to the organization of the discrete behavioral
episodes that an individual carries out over a standard period of time.

dfinition, cest la part et lorientation de la contribution individuelle aux rsultats

collectifs qui est finalement reconnue. Par ailleurs, cette dfinition accepte lide quune
personne ayant des rsultats insatisfaisants, mais donnant le maximum de son nergie,
de sa disponibilit et de ses comptences pour atteindre les objectifs attribus par
lentreprise, pourra tre considre comme performante si les raisons de son chec lui
chappent totalement. La position de Motowidlo quant au statut conceptuel de la
performance individuelle au travail, en loccurrence, la performance considre comme
une proprit plutt quun rsultat du comportement, est une hypothse. Les travaux de
recherche sont loin dtre unanimes lgard de cette approche. La revue de littrature
propose ici, le montrera. Nanmoins elle marque une avance significative dans la
connaissance du concept et devrait servir pendant plusieurs annes, de point de repre
pour les discussions, les tests empiriques, et les contre-propositions thoriques.
Lintrt de retenir une dfinition qui sintresse la proprit du comportement
est de permettre une meilleure comprhension des dterminants psychologiques de la
performance. Cette dfinition induit que la performance est lie des dterminants
individuels et vite de crer une bote noire entre des facteurs psychologiques et des
rsultats de performance. Par ailleurs, cette dfinition sinscrit dans un courant rcent
qui vise aborder les proprits comportementales de la performance selon une
perspective multidimensionnelle. En effet, les travaux de recherche se sont
essentiellement focaliss, historiquement, sur les liens de causalit entre un dterminant
psychologique, parfois quelques uns, et la performance au travail. Depuis les travaux de
Campbell (1990), la recherche tente dadopter des perspectives intgratives, en essayant
de rassembler et danalyser lensemble des connaissances sur ces liens, en vue de
proposer des modles multi-factoriels des proprits comportementales de la
performance au travail. Le modle de Campbell constitue la seconde approche
conceptuelle qui nous retenons dans cette tude. Il permet de situer ltat de la
connaissance du domaine et didentifier les dterminants psychologiques majeurs de la
performance au travail, partir dune meilleure comprhension des proprits
comportementales de la performance au travail.
Le modle multi-factoriel de Campbell (1990) identifie huit dimensions
comportementales de la performance au travail. Ces huit facteurs seraient universels,
gnriques et indpendants. Universels car ils peuvent tre observs dans toute
organisation ou entreprise. Gnriques car leur contenu est modifiable selon les
contraintes et les spcificits de chaque entreprise, notamment selon la nature des
emplois, lorganisation interne de lentreprise et les contraintes de march.
Indpendants car ils ne sont pas, tous ensemble, adapts chaque emploi dune
entreprise. Un emploi donn pourra tre concern par quelques uns de ces facteurs.
Nanmoins, dans toute entreprise, on devrait retrouver lensemble de ces facteurs dans
lventail des emplois quelle offre. Ces huit dimensions ou proprits
comportementales de la performance au travail sont prsentes successivement.
-

Les comptences dans les tches spcifiques lemploi : il sagit des capacits
dveloppes par lindividu matriser les tches relevant des exigences
techniques fondamentales attaches un emploi et qui lui sont spcifiques
(matrise des comptences propres un emploi et que lon retrouve peu ou pas
dans dautres emplois de lentreprise).

Les comptences dans les tches non spcifiques lemploi : il sagit des
capacits dveloppes par lindividu matriser les tches exiges dans un grand

nombre demplois de lorganisation. Cette aptitude relve des comptences la

polyvalence, ladaptabilit.
-

La communication crite et orale : il sagit de la capacit communiquer

clairement et efficacement (entraner la confiance et lintrt du rcepteur).

Les efforts au travail : il sagit de la qualit dengagement dans leffort de

lindividu et de sa motivation raliser son travail, avec nergie, en dployant
des efforts intenses et persistants.

Le maintien dune discipline personnelle : la qualit dauto discipline renvoie

laptitude viter les comportements ngatifs tels que labus dalcool ou de
drogue, linfraction aux rgles internes, labsentisme, etc.

La facilitation de la performance de lquipe et des collgues : cette qualit

relve de laptitude dune personne soutenir, aider, et dvelopper les collgues
et concourir lunit de lquipe en contribuant son fonctionnement collectif.

Superviser : il sagit de laptitude influencer les personnes subordonnes par

des interactions en face face. Cette comptence relve des qualits de leader
exprimes par lindividu, observes dans son art de manager une quipe.

Manager et administrer : il sagit de laptitude matriser les tches dallocation

des ressources, dorganisation, de contrle de lefficacit dune quipe (contrle
et suivi des objectifs, de lapplication des rgles) et de dveloppement dun
service (accrotre les ressources humaines, financires, matrielles).

Pour chaque proprit comportementale de la performance, il peut tre ais de

reprer les situations comportementales auxquelles lentreprise attache de la valeur. En
prenant lexemple du premier facteur, les comptences dans les tches spcifiques
lemploi , celles-ci peuvent tre dans le cas demplois de production : la rapidit
dexcution du travail, ou encore labsence derreurs. Cette classification apparat
particulirement oprationnelle pour mettre en place des dispositifs dapprciation du
personnel dans une entreprise. Elle est flexible et permet ainsi dadapter ces dispositifs
selon les catgories demplois (cadres, non cadres), et leur nature (production,
ingnierie, commercial, administratif, etc.).
Enfin, ce modle multi-factoriel permet didentifier les dterminants psychologiques
majeurs de la performance au travail. Chacune de ces huit dimensions peut renvoyer
des dterminants psychologiques dune part, et des comptences individuelles dautre
part. Ces dterminants relvent :
-

du lien psychologique entre lindividu, son travail et son organisation (partie I) :

en particulier de linfluence des traits de personnalit, des affects, des motions
au travail et de la motivation, de la satisfaction, de limplication ;

de la relation dchange perue par lindividu (partie II) : en particulier du

comportement de citoyennet organisationnelle, du contrat psychologique, de la
confiance interpersonnelle, de la justice, du soutien organisationnel, et de
l'change Leader-Membre.

Partie I : Le lien psychologique entre lindividu, son travail et

son organisation
Parmi les dterminants psychologiques, la motivation, la satisfaction et
limplication s'avrent essentielles pour expliquer le processus de la performance au
travail. Longtemps tudis indpendamment, ces concepts sont aujourd'hui dvelopps
dans des modles intgrateurs (Meyer et al., 2004) qui visent comprendre comment ils
sont inter relis avec les comportements attendus par l'organisation, et comment ils
contribuent la performance de l'individu. Par ailleurs, leur intrt rside dans le fait
qu'ils redonnent une place centrale la variable de personnalit. Dans le mme temps, la
taxonomie des cinq facteurs, le "big five", offre une modlisation qui unifie la littrature
sur les traits de la personnalit, et sur laquelle reposent de nombreux travaux de
recherche, dans le but d'exploiter les liens entre la personnalit et d'autres variables,
parmi lesquelles la performance au travail. Paralllement, la littrature souligne
l'importance des affects, leur lien avec ces facteurs et par l mme, avec la performance
au travail.
1.1. Traits de personnalit, affects, motions au travail
L'utilisation importante de tests ou d'outils d'valuation de la personnalit par les
praticiens tmoigne de la conviction pour nombre d'entre eux, d'un lien significatif entre
les traits de personnalit et la performance au travail des personnes values. Pourtant,
jusqu'au dbut des annes 1980, ces liens n'taient pas confirms par les chercheurs : les
mta analyses ralises par Barrick et Mount (1991), Tett et al. (1991) montraient,
l'inverse, que le caractre prdictif de l'influence de la personnalit sur la performance
d'un individu devait tre considr comme plutt faible. De la mme manire, jusqu'
cette poque, aucune taxonomie ne s'imposait vraiment pour classifier les traits de
personnalit. Dans ces conditions, il semblait difficile de conclure valablement sur les
liens entre les traits de personnalit et la performance au travail. Le modle de la
personnalit cinq facteurs, ou big five , qui sest impos dans les recherches,
suscite aujourdhui un certain engouement en comportement organisationnel et en
psychologie organisationnelle. Il est de plus en plus adopt dans les recherches sur les
liens entre la personnalit et les facteurs psychologiques de la performance au travail.
Le mme phnomne sobserve dans les travaux sur les affects et les motions au
travail. En effet, les modles intgrateurs de la motivation, de limplication et de la
performance sollicitent les variables affectives, motionnelles et dispositionnelles
(Kanfer, 1990 ; Locke, 1997 ; Meyer et al., 2004, etc.). Leur mergence reflte la
transformation des situations de travail (prestations de service, relations avec les clients,
partage dinformation, raccourcissement des dlais de prise de dcision,) qui amnent
de nombreux employs supporter une charge motionnelle parfois lourde, entranant
des consquences sur leur performance au travail. De ce fait, ltude des affects et des
motions au travail connat galement une impulsion nouvelle. Ainsi, allons-nous
prsenter les rsultats des travaux relatifs aux liens entre la performance au travail, et
dune part les traits de personnalit, partir du modle des "big five", et dautre part, les
affects et les motions au travail.

1.1.1. Le "big five" : un vritable apport dans l'influence des traits de personnalit
sur la performance au travail ?
Aprs de nombreuses tentatives ralises par les psychologues pour proposer
une taxonomie de la personnalit, le modle cinq facteurs (Five Factor Model), plus
connu sous le nom de "big five", hrit des travaux de Tupes et Christal3 dans les
annes 1960, sest impos dans les recherches en comportement organisationnel et
psychologie industrielle/organisationnelle. Il est devenu une rfrence, grce entre
autres, aux travaux de McCrae et Costa3. Cinq grandes dimensions des traits de la
personnalit constituent cette taxonomie, considre comme empiriquement stable et
efficace4 :
- l'extraversion ("surgency"), oppose le fait d'tre sociable, bavard,
communicatif, ambitieux, enthousiaste celui d'tre en retrait, timide,
taciturne, rserv ;
- la stabilit motionnelle ("emotional stability") oppose le fait dtre calme,
dtendu, sr de soi, serein, contrl tre nerveux, anxieux, peu sr de soi,
vulnrable;
- l'amabilit ( agreeableness ou likability ) reprsente le fait d'tre courtois,
tolrant, affectueux, facile vivre, confiant, coopratif par opposition au fait
d'tre agressif, intolrant, froid;
- la droiture ( conscientiousness ) oppose le fait d'tre consciencieux, efficace,
actif, de confiance, persvrant par opposition celui d'tre inorganis,
ngligent, non fiable ;
- l'ouverture intellectuelle, ( intellect ou intellectence ) reprsente le fait
d'tre curieux, cultiv, large d'esprit par opposition celui d'tre conventionnel,
peu cultiv, simple et troit d'esprit.
La plupart des mta analyses relatives aux liens entre la personnalit, modlise
par le "big five", et la performance au travail montre que deux dimensions, la droiture et
la stabilit motionnelle, sont positivement corrles avec les diffrents types de
performance retenus dans les recherches (Barrick et Mount, 1991 ; Salgado, 1997 ;
Barrick et al., 2001). En particulier, Barrick et al. (2001)5 retiennent plusieurs types de
performance : la performance au travail value globalement (qui inclut des
apprciations aussi bien que des donnes de productivit) ; les valuations faites par les
suprieurs hirarchiques ; la performance "objective" (donnes de productivit, chiffre
daffaires/ventes, promotions, dcisions relatives au salaire) ; la performance dans le
travail en quipe et la performance dans la capacit se former. Les personnes
interroges sont rparties en cinq groupes : professionnels (ingnieurs, avocats),
policiers, managers (de contrematres cadres suprieurs), vendeurs, personnels
qualifis ou semi qualifis (employs, aides soignantes, chauffeurs routiers). Il s'avre
3

In Barrick et Mount (1991).

A notre connaissance, seuls deux travaux de niveau acadmique offrent une traduction en langue
franaise, des dimensions du big five (Plaisant et al., 2005 ; Kierstead, 1998). Nous utilisons la traduction
de Kierstead dont les exemples relvent davantage de notre champ d'analyse.
5
En 2001, Barrick et al. recensent 15 mta analyses relatives aux liens entre performance et personnalit
4

que la dimension de droiture prdit, avec une validit leve, la performance, quel que
soit le type de performance retenu, et quels que soient les groupes professionnels.
Barrick et al. (2001, p. 21) considrent que la droiture constitue la variable de trait de
personnalit, oriente vers la motivation, que les psychologues industriels et
organisationnels cherchaient depuis longtemps ; elle devrait jouer un rle central dans
les thories visant expliquer la performance au travail . La dimension stabilit
motionnelle, quant elle, se rvle tre une variable prdictive de deux types de
performance, celle value globalement et de celle du travail en quipe, et seulement
pour deux groupes professionnels, celui des policiers et celui du personnel qualifi et
semi qualifi. La corrlation entre la dimension droiture et la performance au travail
value globalement constitue un rsultat nouveau, par rapport ceux des mta analyses
antrieures. Les trois autres dimensions du "big five", l'amabilit, l'ouverture
intellectuelle, l'extraversion, ne prdisent que certains types de performance, pour
certains groupes. Ainsi, l'extraversion est corrle aux types de performance lie la
capacit se former et la performance du travail en quipe. Les liens sont observs
pour les groupes de managers et d'officiers de police, mais pas pour les vendeurs (les
autres groupes professionnels ntant pas examins). Concernant l'ouverture
intellectuelle, avec une corrlation faible, de l'ordre au plus de 0.20, est un facteur
uniquement dterminant de la performance lie la capacit se former. A propos de
l'amabilit, ce facteur ne semble pas tre une variable prdictive importante de la
performance, mme dans les situations de travail o les relations interpersonnelles sont
importantes, telles que dans le cas des vendeurs et des managers.
Toutefois, ces rsultats ne permettent pas de rpondre toutes les objections et
limites nonces dans les recherches antrieures, dont Barrick et al. (2001) se font
d'ailleurs l'cho : la valeur des coefficients de validit est gnralement infrieure
0.30. Plus prcisment, Hurtz et Donovan (2000) mettent des doutes sur la validit du
construit des chelles retenues pour mesurer la personnalit : les mesures introduites
dans les mta analyses antrieures ont t raffectes a posteriori dans les dimensions
du modle des "big five". Ils soulignent galement que les corrlations entre certaines
dimensions de la personnalit et la performance, au premier rang desquelles la droiture,
sont considres comme solides, alors qu'elles ne le sont que par comparaison aux
scores, plus faibles, obtenus entre les autres dimensions de la personnalit. Ainsi,
Barrick et Mount (1991), Mount et Barrick (1998), Mount et al. (1998), obtiennent des
coefficients de corrlation compris entre 0.20 et 0.23, entre la dimension de droiture et
la performance au travail value globalement. De tels liens (0.25) semblent d'ailleurs
galement obtenus dans les pays de l'Union Europenne (Salgado, 1997). Mais le dbat
n'est pas clos : Salgado (2003) dmontre la validit prdictive nettement suprieure des
inventaires de personnalit construits sur le modle du "big five" (0.28)6 celle d'autres
types de questionnaires, bass sur une raffectation a posteriori dans ce modle (0.18). Il
affirme que les coefficients de validit ont t sous-estims par le pass, contredisant
Hurtz et Donovan (2000) qui concluaient une surestimation de ces valeurs. Selon lui,
la dimension droiture est vritablement une variable prdictive de la performance au
travail.
De mme, Hurtz et Donovan (2000), Barrick et al. (2001) soulignent la
complexit des liens entre dimensions de la personnalit et performance au travail. Ils
proposent d'analyser les liens entre les diffrentes facettes de chacune des dimensions et
les diffrents types de performance, voire leurs diffrents critres constitutifs. Ces pistes
6

Il souligne galement la supriorit de leur validit de construit

de recherche leur semblent particulirement pertinentes pour certaines catgories de

personnes telles que celles en contact avec les clients, les vendeurs, les managers.
LePine et Van Dyne (2001) confirment la complexit des liens entre dimensions de la
personnalit et performance au travail : en particulier, ils montrent qu'un mme trait de
personnalit peut avoir des relations positives avec certains aspects de la performance et
ngatives avec d'autres. Ils soulignent ainsi l'importance du contexte dans le choix des
comportements retenus pour valuer la performance. Ainsi, un comportement ncessaire
une performance, telle que la prise de dcision rapide dans un environnement de
travail immdiat qui change rapidement, pourra tre ngativement corrl la droiture.
Enfin, un ensemble de travaux met en vidence que les traits de la personnalit
influent indirectement sur la performance. En particulier, Organ et Ryan (1995),
Motowidlo et al. (1997) - qui s'appuient sur les travaux de McCrae et Costa - suggrent
qu'un ensemble de variables intermdiaires, quils nomment les adaptations spcifiques
(characteristic adaptations), modifient l'influence des traits de personnalit sur la
performance au travail. Pour Motowidlo et al. (1997), les adaptations spcifiques
rsultent de l'interaction des processus d'apprentissage et des tendances fondamentales
(basic tendancies) telles que les aptitudes physiques, l'aptitude apprendre, les styles de
perception et la personnalit. Ainsi, ces diffrences individuelles, en particulier la
personnalit, aborde par le modle du "big five", et les aptitudes cognitives, combines
aux expriences vcues lors de situations d'apprentissage, conduiraient faire varier les
adaptations spcifiques. Des variables lies aux aptitudes cognitives influenceraient
principalement la performance dans la tche, tandis que les variables de personnalit
auraient plutt une influence sur la performance contextuelle. Ainsi, l'extraversion, la
stabilit motionnelle, l'amabilit, la droiture, l'ouverture intellectuelle devraient
principalement influencer la performance contextuelle. Pour Motowidlo et al. (1997),
trois variables intermdiaires interviennent entre les variables de personnalit et la
performance contextuelle, les adaptations spcifiques lies : la connaissance
contextuelle (contextual knowledge), aux aptitudes contextuelles (contextual skills) et
aux habitudes contextuelles de travail (contextual work habits). Ces trois types
d'adaptation sont acquis travers l'exprience. La connaissance contextuelle renvoie la
connaissance des faits, des principes, des procdures ncessaires une action efficace
dans des situations qui appellent de l'aide et de la coopration avec les autres : par
exemple, savoir comment calmer un salari nerv. Les personnes dont les
caractristiques de personnalit sont cohrentes avec ces lments de connaissance
contextuelle seraient plus efficaces dans de telles situations et plus en mesure de
matriser cette connaissance. Les aptitudes contextuelles, quant elles, sont les aptitudes
vraiment raliser les actions reconnues comme efficaces pour faire face aux situations
qui demandent aide et coordination avec les autres. De telles aptitudes contextuelles
seraient dtermines par l'extraversion et l'amabilit. Enfin, les habitudes de travail
contextuelles sont des modles de rponse qui facilitent ou interfrent avec la
performance, en termes d'efficacit, en fonction des contextes de travail. Elles incluent
des tendances typiques permettant daborder ou dviter des types varis de situations
interpersonnelles et de groupe. Elles pourraient tre influences par la droiture, mais
aussi par l'extraversion ou l'amabilit, qui refltent les tendances adopter un style de
relations interpersonnelles plutt qu'un autre. Bien qu'influenant majoritairement la
performance contextuelle, la droiture est galement considre comme un antcdent
des habitudes dans la tche ou l'activit de travail, et pourrait donc galement influencer
la performance dans la tche ou l'activit de travail. De leur ct, Barrick et al. (2005)
tentent d'analyser l'influence modratrice de l'auto contrle (self monitoring) dans la

relation entre les dimensions de la personnalit et la performance dans des activits o

la dimension interpersonnelle est importante : les personnes, dont le niveau d'auto
contrle est lev, obtiennent des niveaux de performance interpersonnelle levs quand
la dimension extraversion de leur personnalit est considre comme faible.
En dfinitive, le modle des "big five" a fortement ractiv l'intrt des
chercheurs pour ltude des liens entre dimensions de la personnalit et performance au
travail. Toutefois, les travaux les plus rcents montrent la complexit de ces liens, lie
la complexit des variables en elles-mmes, mais aussi l'influence de nombreuses
variables intermdiaires et modratrices. Locke (1997) identifie huit tudes empiriques
qui ont montr pleinement ou partiellement le rle mdiateur de lauto-fixation des
objectifs et de lauto-efficacit sur les effets entre les traits de personnalit et la
performance. Ainsi que le soulignent Hurtz et Donovan (2000), les recherches futures
devraient porter sur l'utilit relle de ce modle, sur les dimensions qui le composent et
leurs facettes respectives, afin de dvelopper son caractre prdictif de la performance
au travail, dans tous ses aspects et pour des activits professionnelles varies. Il pourrait
tre notamment, trs utile de regrouper certaines facettes de la droiture, de la stabilit
motionnelle et de l'amabilit en un critre de facilitation interpersonnelle.

1.1.2. Le rle des affects et des motions dans la performance au travail

Les dispositions affectives embrassent plusieurs concepts qui sont inter relis :
les affects, les motions et lhumeur. Les recherches du domaine entrecroisent ces
diffrents concepts et ncessitent au pralable de les distinguer.
Laffect est souvent utilis en tant que concept gnrique qui inclut les motions
et lhumeur. Il est dfini tantt comme un sentiment qui exprime ce que lon ressent
comme tant agrable ou dsagrable, tantt comme un trait de personnalit, tantt
comme une attitude (Garcia-Prieto et al.7 2005). Il exprime en un terme gnrique les
sentiments que lindividu prouve vis--vis de quelquun ou de quelque chose.
Globalement, un affect durable et faiblement intense relve de lhumeur ; un affect
phmre, mais intense, relve de lmotion. Ainsi, lhumeur exprime un sentiment plus
diffus, plus gnralis, moins intense, plus durable, mais dont les causes sont plus
difficiles cerner. Lhumeur est parfois dfinie comme un tat motionnel qui perdure
(Locke, 1997). Ce peut-tre le cas du plaisir ou du dplaisir ressenti dans un emploi
occup. Changer de poste, ou modifier le contenu ou lorganisation de lactivit de
travail, peut provoquer un changement susceptible de modifier lhumeur (vers le plaisir
ou le dplaisir). Enfin, lmotion est un phnomne plus phmre et dirig vers une
cible prcise (une personne, une chose, une situation). Cest un pisode temporaire qui
implique un changement visible chez lindividu sous leffet de facteurs externes
(raction un comportement dautrui, un objet reu) ou internes (raction une
pense, un souvenir, une sensation).
Une littrature croissante montre que les affects peuvent influencer les processus
cognitifs (ex. la motivation au travail) et la performance dans certaines activits. Un tat
de lart rcent de travaux empiriques (Mitchell et Daniels, 2003) recense les facteurs qui
peuvent tre influencs par les affects et qui peuvent ensuite induire de la motivation et
de la performance au travail. Il souligne que les affects peuvent ainsi agir positivement
sur la crativit, la facilit de prise de dcision, les comportements pro-sociaux,
7

In Delobbe et al. (2005)

10

ladaptation face aux vnements stressants, lutilisation dapproches constructives pour

rsoudre les conflits. Lorsque ces facteurs sont influencs positivement par les affects,
on peut en attendre subsquemment des effets positifs sur la performance au travail. Cet
tat de lart indique galement que lhumeur influence le dveloppement du sentiment
dauto-efficacit ds lors quune tche ou une activit est bien matrise. Il sappuie par
ailleurs sur les recherches de Wright et Cropanzano (2000) qui montrent linfluence
positive du bien-tre psychologique sur la performance au travail. Il sagit de la
propension de lindividu ressentir des motions positives et non des motions
ngatives. Dans ce cas, le bien-tre psychologique sapparente une orientation
gnrale, en loccurrence lhumeur.
Mitchell et Daniels (2003) concluent nanmoins lambigut des rsultats de
recherche. Certains ont trouv que les affects rsultaient de la performance les
motions et humeurs seraient conscutives la russite, la ralisation des objectifs - et
dautres, que les affects influenceraient la performance. Ils suggrent que les recherches
venir considrent lexistence dune relation rciproque entre les affects et la
performance. Pour ce faire, il serait ncessaire didentifier clairement les affects qui
influencent la performance, de ceux qui en dpendent. La seconde voie de recherche
exige des tudes plus pousses du rle des affects ngatifs (ex. anxit, frustration) dont
les effets sur la performance sont insuffisamment connus ce jour.
1.2. Deux dterminants individuels fondamentaux de la performance : la
motivation et la satisfaction au travail
La naissance des concepts de motivation et de satisfaction au travail est
troitement lie au dveloppement du concept de performance au travail. Les rsultats
de recherche sur ces deux concepts ont abouti des conclusions parfois convergentes,
parfois divergentes, selon les priodes et les avances de la connaissance.
1.2.1. La motivation au travail
Depuis Taylor et Fayol, la performance est un objet de recherche fondamental des
auteurs en thorie des organisations. Chez Taylor, lhomme est un flneur , il nest
pas dispos de lui mme travailler dur pour une entreprise ou une organisation. Il
faudrait par consquent le contrler et le motiver. Cette proposition sous-tendrait que les
concepts de motivation et de traits de personnalit sopposeraient. Le premier
interviendrait pour remdier aux dficiences suscites par le second. Cette ide est
remise en cause avec lmergence du courant des relations humaines. Avec lui,
lanalyse des dterminants de la performance au travail se focalise sur les attitudes et les
comportements humains dans les organisations. Les travaux des annes 1920-1930, sur
leffet Hawthorne par Elton Mayo et ses collgues la Western Electric Company, et
sur la dynamique des groupes par Lewin et ses collgues, posent les premiers principes
selon lesquels la motivation et la satisfaction au travail seraient des dterminants
individuels importants de la performance au travail.
La mise en relation de la motivation au travail avec la performance est de plus en
plus examine au cours des annes et aboutit lune des thories de la motivation les
mieux adaptes ltude du phnomne : la thorie des attentes (Vroom, 1964). Avec
cette thorie, la notion de motivation tre performant devient couramment utilise.
La performance au travail sera mme centrale dans lextension de la thorie des attentes
propose par Porter et Lawler (1968). La motivation apparat dans le modle thorique

11

de ces deux auteurs comme le dterminant essentiel de la performance. Elle explique

lorientation des efforts de lindividu dans son travail, ainsi que lintensit des efforts
quil dploie et de leur permanence dans le temps. Faire des efforts significatifs pour
faire un bon travail serait la traduction observable dun comportement motiv dans le
travail. Ce comportement rsulterait en performance, condition que lindividu, dune
part, dispose des capacits pour atteindre les objectifs de performance attendus par
lorganisation, dautre part, peroive adquatement son rle dans lorganisation. Puis, si
les performances ralises gnrent des rcompenses intrinsques et extrinsques, un
sentiment de satisfaction ou dinsatisfaction apparatra. Ce sentiment dpendra de
lquit ressentie lgard des rcompenses intrinsques et extrinsques obtenues. Le
modle thorique sachve par une boucle de rtroaction montrant que le sentiment de
satisfaction prouv lgard des expriences de travail un instant donn, conditionne
les perceptions futures qui motiveront lindividu orienter ses efforts pour tre de
nouveau performant.
Les principales thories de la motivation au travail poursuivront ce travail de
comprhension et de modlisation de linfluence de la motivation sur la performance8.
Dautres cheminements que ceux proposs par Vroom, Porter et Lawler seront
dvelopps dans le cadre de perspectives thoriques concurrentes. Parmi les plus
tudis, les travaux sur la fixation des objectifs, dvelopps entre 1968 et 1981 par
Locke, suggrent que la nature des objectifs fixs lindividu explique lorientation,
lintensit et le maintien de ses efforts dans le travail (Locke & Latham, 1990). La
thorie de la fixation des objectifs nonce les diffrentes conditions de dfinition des
objectifs aux salaris qui conduisent la motivation, puis la performance au travail :
prcision des objectifs, difficult, intensit, sens et clart du contenu, feed-back,
transparence de linformation initiale, rcompenses associes, soutien de lencadrement,
cohrence avec ses propres capacits perues par lindividu. Les mcanismes qui
transforment la motivation en performance sont de quatre ordres selon cette thorie
(Locke et al., 1981). Recevoir des objectifs qui prsentent les qualits nonces
produit :
- une focalisation de lattention et des actions vers la ralisation des objectifs ;
- un dploiement defforts accrus ;
- une persistance dans leffort pour accomplir le travail et dpasser les checs ;
- un dveloppement de stratgies orientes vers la ralisation efficace du travail.
Parmi les rsultats empiriques observs sur cette thorie, deux mta-analyses ont montr
le lien positif et lev entre la difficult des objectifs et la performance au travail
(Mento et al., 1987 et Wright, 1990). Un tat de lart ajoute que la fixation des objectifs
montre des liens positifs la fois avec la performance individuelle, la performance du
groupe (quipe) et la performance organisationnelle (Mitchell & Daniels, 2003). Des
travaux rcents prcisent galement que le lien entre les objectifs et la performance
serait modr par lengagement dans les objectifs (goal commitment). Ce modrateur est
dfini par Tubbs (1994) comme la force de lattachement dune personne envers un
objectif personnel. Cependant, les premiers rsultats sont contradictoires. Une mtaanalyse de Donovan et Radosevich (1998) sur 12 tudes empiriques observe un faible
effet modrateur sur le lien entre la difficult des objectifs et la performance. Celle de
Klein et al. (1999) exploite 83 tudes qui montrent un effet modrateur plus lev
(corrlation moyenne corrige de 0,23). Une autre question de recherche est discute sur
leffet combin des rmunrations et de lengagement dans les objectifs, sur le lien entre
8

cf. les tats de lart de Kanfer (1990), Mitchell & Daniels (2003), Roussel (1996, 2006).

12

objectifs et performance. Dans leur tat de lart, Mitchell et Daniels (2003) relvent des
rsultats dcevants. Les premires tudes empiriques montrent soit un effet ngatif de la
rmunration, soit un effet nul. Ce mme tat de lart analyse les travaux sur leffet
modrateur possible de la complexit des tches sur le lien entre objectifs et
performance. De nombreuses tudes ont montr un faible effet, voire un effet ngatif
des objectifs sur la performance lorsque les tches sont complexes dans le travail. La
mme analyse est faite dans le cas de nouvelles tches affectes dans un emploi. Il est
suggr alors que les stratgies dveloppes pour raliser les tches auraient un effet
positif. Dans les cas de tches complexes et nouvelles, travailler intelligemment ,
plutt que durement , conduirait de meilleures performances.
Un second courant de recherche rencontre un fort engouement dans les travaux sur
la motivation et la performance au travail. Il sappuie sur les travaux de Bandura (1986,
1997) qui proposent notamment, de considrer le sentiment dauto-efficacit et le
processus individuel dautorgulation comme permettant daccrotre et de soutenir les
efforts par lintermdiaire dobjectifs nouveaux et difficiles choisis par lindividu. Le
concept dauto-efficacit dcrit le sentiment ou les croyances de lindividu lgard de
ses propres capacits mobiliser sa motivation, ses ressources cognitives et les types
dactions ncessaires pour satisfaire aux exigences dune situation donne. Ce concept
suggre que les entreprises devraient encourager toutes formes dorganisation du travail,
de style de management, de changements de comportements individuels, de
dveloppement des comptences, qui permettraient de favoriser le sentiment dautoefficacit et lamlioration des capacits dautorgulation. En effet, le sentiment dautoefficacit aurait un effet positif sur la performance au travail. Deux mta-analyses
observent des niveaux de corrlation moyens relativement levs entre lauto-efficacit
et la performance (0,37 pour Hysong & QuiNones, 1997 ; 0,38 pour Stajkovic &
Luthans, 1998). Nanmoins, certaines recherches soulignent que le sentiment dautoefficacit pourrait ne pas prdire correctement la performance, la corrlation ne
constatant quun lien rciproque entre deux phnomnes. Lauto-efficacit serait lie
aux comptences, aux aptitudes mentales et la qualit dtre consciencieux. Lune ou
lautre de ces variables peut agir positivement sur la performance et toutes peuvent se
combiner pour produire des performances leves (Chen et al., 1999). Ou encore, le
sentiment dauto-efficacit pourrait tre gnr par laccumulation dexpriences
passes, celles-ci devenant un facteur plus consistant de la performance (Vancouver, et
al., 1999). Dautres travaux suggrent que leffet serait bien rel (Kanfer & Ackerman,
1996 ; Bandura, 1997). Le sentiment dauto-efficacit agirait positivement sur les
efforts, la persistance accomplir les tches, et sur lattention porte au travail. Tsui &
Ashford (1994) montrent que ce sentiment accrot la recherche de feed-back, alors que
selon Wood et al. (1999) il conduirait les individus choisir les stratgies de rsolution
des tches les plus efficaces. Ainsi, diffrents arguments sopposent sur ce concept.
Nanmoins, ses qualits potentielles, les arguments qui plaident en faveur de son
influence sur la performance, incitent au dveloppement de nouvelles tudes.
Malgr ces nombreux rsultats, nous devons souligner que la plupart des thories
de la motivation au travail nont pas pour objectif principal dexpliquer la performance
au travail. Leur objet premier est de prdire les processus de dcision et les choix
effectus volontairement par lindividu. Par exemple, dans le modle thorique de
Porter et Lawler, cest leffort qui est le type de comportement directement prdit ; dans
celui de Locke, cest la ralisation dobjectifs de travail ; dans celui de Vroom, cest le
choix doccuper tel type demploi. Lanalyse des consquences de ces comportements
sur la performance vient dans un second temps, avec plus ou moins dacuit.

13

Ainsi, ce jour, lvolution des thories de la motivation au travail ne remet pas en

cause le rle fondamental de la motivation de lindividu dans le processus
comportemental qui le conduit tre, ou non, performant. Les avances de recherche se
penchent actuellement sur la conception de modles thoriques intgrateurs de la
motivation au travail (Klein, 1989 ; Locke, 1991 et 1997 ; Mitchell et Daniel, 2003 ;
Meyer et al., 2004). Lobjectif est de parvenir articuler les principales thories de la
motivation au travail pour expliquer les comportements de lindividu dans les
organisations. Chaque thorie apporte une explication partielle ces comportements et
se place plus ou moins en amont, ou en aval, du processus qui conduit lindividu tre
ou non performant. Ces modles intgrateurs sont gnralement complexes. Ils refltent,
dune part, labondance des travaux de recherche et la trs grande fragmentation des
rsultats empiriques, dautre part, lextrme diversit des courants thoriques qui soit se
compltent, soit sopposent. Parmi ces modles, celui de Mitchell et Daniels (2003)
prsente lavantage dtre trs synthtique et de parvenir intgrer de faon trs globale
les diffrents apports thoriques des thories de la motivation au travail. Ce modle
dcrit les trois processus psychologiques qui interviennent dans le droulement de la
chane squentielle de la motivation :
- Le premier est la composante de dclenchement du comportement. Celui-ci est
caus par des besoins ou le dsir dobjet ou dtat (ex. ralisation de soi)
partiellement satisfaits. Lattrait pour un objet ou un tat, ou encore un cart
combler par rapport des attentes non ralises, dclenche un comportement ou
un ensemble dactions. Ce processus est particulirement bien expliqu dans les
thories des besoins, mobiles et valeurs (Maslow, Alderfer, Herzberg
notamment).
- Le second est la composante directionnelle du comportement. Les buts sont dans
ce cas considrs comme des exemples types de directions fournies aux
individus ou que ces derniers se fixent eux-mmes pour guider leurs actions.
Ce processus fait notamment lobjet des travaux de Locke sur la thorie de la
fixation des objectifs.
- Enfin, la composante dintensit dun comportement reprsente leffet de
limportance dun besoin ou de la difficult dun objectif sur le comportement
individuel. Elle est prsente dans la plupart des thories de la motivation (ex. la
hirarchisation des besoins chez Maslow, la valence dun objet, dun rsultat ou
dun tat chez Vroom, la difficult des objectifs chez Locke).
Les rsultats de ce processus motivationnel sont la mise en uvre de comportements
spcifiques. La motivation permet de focaliser lattention des individus sur une action
dtermine, sur des personnes, ou sur des tches particulires. Elle est alors productrice
defforts (physiques, intellectuels, mentaux). Ainsi, la motivation se traduit-elle par le
dclenchement, lorientation, lintensit, mais aussi la persistance, des efforts vers la
ralisation de buts personnels. Enfin, la motivation rsulte dans des stratgies de
ralisation de tches, cest--dire des schmas de comportements ou des tactiques qui
permettent de raliser les objectifs dfinis. Puis, le processus motivationnel se prolonge
par un rsultat direct, la performance. Le modle de Mitchell et Daniels (figure 1)
montre la complexit du processus motivationnel, qui articule la fois des variables
individuelles et des variables contextuelles, mises en relation dynamique, et qui
engendre la performance au travail. Ainsi, tre performant dans le travail ncessite
dtre notamment motiv, cest--dire de mettre en action des efforts, de les orienter

14

vers les objectifs attendus par lorganisation, de les dployer avec intensit et de
persister dans ce dploiement defforts.

Habilets
Variables individuelles
- capacits,
connaissances du travail
- dispositions et traits
personnels
- affect et humeur
- croyances et valeurs

Contexte de lemploi
- environnement physique
- dfinition des tches
- rcompenses et
renforcements
- normes sociales
- culture organisationnelle

Processus de motivation
Dclenchement, Direction,
Intensit

Facilitations /
Limitations

- Attention : domaine de
focalisation, direction / questce que lon fait ?
- Effort : intensit des efforts
- Persistence : combien de temps
on semploie dans cette
direction ?
- Stratgie de ralisation des
tches : la manire dont on sy
prend pour agir

Performance

Figure 1 : Un modle gnral de la motivation (T.R Mitchell et D. Daniels, 2003, p. 226)

Ce modle montre galement que le processus motivationnel nexplique pas lui

seul la performance, mais il le place au centre des facteurs qui interagissent. La
premire interaction est celle de la motivation et des habilets individuelles. Sans les
aptitudes occuper son poste, un individu trs motiv nobtiendra probablement pas
toutes les performances recherches. Les thories de la motivation reconnaissent ainsi le
rle essentiel des habilits dans latteinte des performances. Celles-ci dpendent de
plusieurs facteurs qui relvent soit des comptences, des capacits et des connaissances
de la personne dans lemploi, soit de facteurs de personnalit, notamment les traits de
personnalit, les affects et les humeurs, les croyances et les valeurs. Enfin, ces thories
tiennent plus ou moins compte de linfluence du contexte de lemploi occup par
lindividu. La revue de littrature de Mitchell et Daniels relve comme facteurs qui
interagissent avec la motivation dans la ralisation des performances : lenvironnement
physique dans lequel est exerc le travail, la dfinition ou la conception des tches dans
lemploi occup (qui sous-tend les problmes de conflit et dambigut de rles), les
rcompenses et les systmes de renforcement, les normes sociales qui prvalent dans
lquipe de travail et lorganisation, et plus largement, la culture organisationnelle.
Dans la continuit de ces travaux, le modle de Meyer et al. (2004) largit la
question des facteurs motivationnels de la performance au travail, au concept
15

dimplication organisationnelle. Il ouvre une nouvelle voie de recherche prometteuse :

le dveloppement de modles intgrateurs de concepts complmentaires. Relier la
motivation au travail et limplication au travail permettrait de mieux comprendre les
dterminants individuels de la performance et des comportements au travail. Pendant
plus de vingt ans, les travaux de recherche sur la motivation et limplication se sont
ignors. Aujourdhui, les chercheurs franchissent les barrires, abandonnent les
oppositions, en envisageant de larges systmes dexplication thoriques des
comportements individuels, et de la performance au travail. Ces deux concepts se
rejoignent dans lanalyse de lengagement des individus dans le travail, travers le
comportement deffort au travail. Limplication apporte la motivation, une explication
plus probante de linfluence de lattachement de lindividu son travail, sur ses
comportements (cf. 1.3).

1.2.2. La satisfaction au travail

Concernant le concept de satisfaction au travail, et son lien avec la performance
au travail, le consensus nest pas de mise. Rcemment, Saari et Judge (2004) relevaient
dans les discours, des positions contradictoires quant au lien entre la satisfaction et la
performance des individus au travail : pour les uns, des employs heureux seraient plus
productifs, pour dautres, ils ne le seraient pas davantage. Cette opposition traverse
autant les analyses des universitaires que celles des praticiens en gestion des ressources
humaines. Elle reflte les contradictions survenues dans les recherches effectues sur le
concept de satisfaction au travail.
Voici 20 ans, en 1985, deux chercheurs amricains publiaient une tude
retentissante sur la mesure du lien entre la satisfaction au travail et la performance au
travail. Iaffaldano et Muchinsky (1985), en ralisant une mta-analyse sur plus de 200
tudes thorico-empiriques, montraient que la corrlation moyenne entre la satisfaction
et la performance tait faible. Cette corrlation de 0,17 rvle alors que la satisfaction au
travail ne serait pas une bonne variable prdictive de la performance au travail.
Ce rsultat est retentissant car il semble condamner une hypothse forte qui a
sous-tendu pendant un demi-sicle, de nombreux travaux scientifiques et de praticiens
en GRH, en management, en psychologie et en sociologie des organisations, qui se
rfraient au courant de lcole des relations humaines. Depuis les travaux de Elton
Mayo et de ses collgues, sur leffet Hawthorne, la fin des annes 1920, jusquaux
travaux de Mc Grgor sur la Thorie X, dans les annes 1960, ce courant de pense trs
fcond et trs influent a propos et dvelopp lhypothse dune influence positive de la
satisfaction sur la performance au travail.
Ds lors, les travaux scientifiques et les tudes de praticiens sur lamlioration
des conditions de travail, sur les dterminants de la satisfaction dans lemploi, vont se
dvelopper et aboutir de trs nombreuses recommandations. Parmi les plus influentes,
figurent celles de Maslow sur la satisfaction des besoins humains comme moteur de la
motivation au travail et ceux de Herzberg sur les besoins humains et surtout sur
lenrichissement du travail.
Pendant toute la seconde moiti du 20me sicle, ltude du lien entre la
satisfaction au travail et la performance a connu des analyses et des dbats
contradictoires. La croyance que des individus heureux seraient plus productifs se
dveloppe. Les tudes empiriques qui vont suivre, notamment entre 1960 et 1985,
aboutiront des rsultats pessimistes par rapport la proposition soutenue par lcole de
pense des relations humaines. Iaffaldano et Muchinsky (1985), en concluant sur la

16

faible corrlation moyenne entre la satisfaction au travail et la performance, jettent un

froid dans la communaut scientifique. Ds lors, celle-ci va modrer son propos et
devenir trs prudente quant aux hypothses quelle formule sur les inter relations entre
les deux phnomnes. Le lien entre la satisfaction au travail et la performance, pense-ton, ne serait plus direct, mais indirect. Il serait intermdi ou modr par dautres
facteurs : absentisme / prsentisme, intention de quitter / fidlit, retrait
psychologique / bien tre au travail, etc.
La satisfaction au travail aurait par consquent peu deffet direct sur la
performance au travail. Ce rsultat est devenu un postulat pour beaucoup de chercheurs,
les dtournant par consquent du concept ou les conduisant viter de le mettre en lien
avec la performance. Les chercheurs vont alors se focaliser sur dautres concepts,
supposs plus dcisifs dans la contribution des attitudes et des comportements la
performance au travail, notamment limplication organisationnelle. Or, depuis les mtaanalyses de Iaffaldano et Muchinsky, plusieurs vnements sont intervenus, pouvant
remettre en cause certaines ides acquises.
Le premier vnement est dordre thorique. Historiquement, la performance de
lindividu au travail a t trs peu tudie dun point de vue conceptuel (Motowidlo,
2003). Dune part, les chercheurs se sont largement interrogs sur lart et la manire de
mesurer la performance (les techniques et les outils). Ils se sont largement appuys sur
les pratiques mises en uvre dans les entreprises pour mesurer les rsultats individuels
en matire de productivit, de qualit des produits ou des services, de dlais de mise en
circulation de nouveaux produits ou de services, de dlais de production ou de rponses
aux clients, etc. Dautre part, les chercheurs se sont galement interrogs, et de faon
considrable, sur les dterminants individuels de la performance, cest--dire, les
facteurs humains qui lexpliquent (motivation, satisfaction, implication, etc.). Or, les
travaux de Borman et Motowidlo (depuis 1993) montrent que ces recherches souffrent
dun manque de rflexion prcise sur le concept mme de performance individuelle au
travail. Cest la raison pour laquelle ils ont propos de lengager en distinguant la
performance dans la tche, et la performance contextuelle. Cette approche devrait
permettre de mieux capturer le concept et denvisager de manire plus pertinente sa
mesure.
Les travaux contemporains qui sappuient sur cette distinction, commencent
produire des rsultats qui remettent en question les rsultats de Iaffaldano et Muchinsky
sur le lien entre la satisfaction au travail et la performance au travail. Cest lentreprise
que se sont fixs Motowidlo avec dautres chercheurs du domaine depuis quelques
annes. Subsquemment, cette analyse souligne que les recherches antrieures
reposaient sur des enqutes empiriques htrognes. Les techniques de mesure de la
performance taient ad hoc, dpendant des terrains choisis et de la dfinition
oprationnelle donne la performance (dfinition souvent juge comme tant trs
troite). Les comparaisons ont possiblement t perturbes par cette htrognit.
Pour conforter cette analyse, quatre auteurs, Judge, Thoresen, Bono et Patton
(2001) ont procd une mta-analyse sur 301 tudes thorico empiriques (plus de 200
pour Iaffaldano et Muchinsky). Ils utilisent des procdures statistiques de correction des
coefficients de corrlation pour les erreurs de mesure et dchantillonnage, afin
dhomogniser et de rendre comparables les donnes observes. Ils mettent en exergue
un niveau de corrlation moyen entre la satisfaction au travail et la performance des
individus au travail de 0,30 (au lieu de 0,17 dans ltude de Iaffaldano et Muchinsky).
Leur tude montre par ailleurs que cette corrlation saccrot pour des emplois plus
complexes (ex : les professionnels). Ce niveau de corrlation, dans les sciences

17

comportementales, suffit pour montrer que le concept, la satisfaction dans ce cas, est
une variable prdictive de la performance.
Le second vnement est dordre mthodologique et appuie lanalyse
prcdente. Les recherches examines par Iaffaldano et Muchinsky sont trs largement
fondes sur des tudes empiriques transversales (sur une priode de mesure), avec
questionnaire denqute et population unique de rpondants (les salaris). Or, ces
recherches ont t largement critiques et les revues scientifiques appellent au
renouveau mthodologique des tudes empiriques. Elles demandent, voire exigent, de
prsenter des rsultats fonds sur des tudes longitudinales (deux trois temps de
mesure) et des chantillons multiples (ex : performance mesure par le salari et par un
suprieur hirarchique). Cette volution peut remettre en cause la qualit des donnes
exploites et des rsultats de la mta-analyse de Iaffaldano et Muchinsky. Ces
prconisations sont largement reprises dans les recherches actuellement publies dans
les revues scientifiques. Les donnes et les rsultats quelles proposent seraient par
consquent de meilleure qualit. Cela crdibiliserait davantage les rsultats de Timothy
Judge et ses collaborateurs (r moyen de 0,30).
Le troisime vnement est galement dordre mthodologique. Depuis la fin
des annes 1980, les mthodes danalyse de donnes ont connu de nombreuses et
profondes volutions en sciences de gestion et en psychologie avec lextension de
lutilisation des mthodes dquations structurelles. Ces mthodes permettent de
mesurer avec plus de prcision les variables conceptuelles et de raliser des traitements
de donnes plus complexes, notamment en ce quil concerne les analyses de relations
linaires. Les modles de recherche qui peuvent tre tests avec ces mthodes
permettent dintgrer de nombreux effets simultans : directs, indirects, rciproques,
modrateurs, mdiateurs, covariances entre variables indpendantes, corrlations entre
variables dpendantes, etc. Ainsi, les effets de la satisfaction au travail sur la
performance peuvent tre tudis dans des situations refltant toujours mieux la
complexit de lenvironnement du travail, en tenant compte de multiples effets
dinteraction.
Ainsi, un doute pse sur les donnes et les rsultats qui fondent la proposition
supportant un faible lien entre la satisfaction et la performance. Cette position est
probablement reconsidrer. Judge et al. (2001) proposent des rsultats qui vont dans
ce sens. Cest un des enjeux de la recherche contemporaine sur le lien entre la
satisfaction et la performance au travail.

1.3. La performance au travail : une interaction des formes dimplication

Le rsultat retentissant de la mta-analyse de Iaffaldano et Muchinsky (1985),
voqu prcdemment, a vraisemblablement contribu dtourner les chercheurs du
concept de satisfaction et les conduire s'intresser dautres concepts, supposs plus
influant sur la performance. En particulier, ils vont sortir des bibliothques un
ancien concept tudi dans les annes 19609 (Becker, 1960) et qui navait pas connu de
lendemain : le concept dimplication organisationnelle. Remise en scelle par Mowday,
Steers et Porter, la fin des annes 1970, limplication organisationnelle devient un
concept cl. Il arrive dans un contexte intellectuel qui lui est favorable. A la suite des
9

Foote (1951) a introduit ce concept pour analyser comment les individus actifs initient et maintiennent
des lignes d'action.

18

travaux du chercheur Edgard Schein sur la culture organisationnelle, dans les annes
1975 et 1980, les auteurs et les praticiens en management vont promouvoir le concept
oprationnel de culture dentreprise. Mowday, Steers et Porter proposent, quant eux,
un concept psychologique qui prend le relais du concept de culture organisationnelle,
venant lui de la sociologie des organisations. A la fin des annes 1980, dautres auteurs
vont poursuivre les travaux des prcurseurs, pour affiner la connaissance du concept, en
particulier les canadiens Allen et Meyer. Cest limplication organisationnelle qui est
encore aujourdhui la forme la plus tudie du concept mais dautres facettes de
limplication ont fait lobjet de nombreux travaux de recherche et ont conduit Paula
Morrow, en 1983, dans un article trs souvent cit, parler de redondance
conceptuelle . Elle proposa, dans un ouvrage de synthse sur la thorie et la mesure de
limplication au travail, publi dix ans plus tard, de regrouper sous le terme
dimplication au travail ( work commitment ) diffrentes formes dimplication, dont
limplication organisationnelle (Morrow, 1993).
C'est ce concept gnral dimplication au travail qui sera retenu dans cette
10
partie . Il permet de qualifier le lien unissant l'individu son univers de travail et
semble offrir effectivement un cadre explicatif complmentaire celui de la motivation
et de la satisfaction au travail. Les chercheurs distinguent aujourdhui diffrentes formes
dimplication en fonction des cibles11 (organisation, activit de travail, carrire) et des
diffrentes natures ou dimensions12 (affective, calcule/de continuit, normative). Cest
surtout limplication organisationnelle qui a retenu lattention des chercheurs,
notamment pour tudier son influence suppose sur la performance au travail. Trois
formes d'implication organisationnelle ont t tudies : affective ou attitudinale (qui
reflte l'identification et l'attachement d'une personne l'gard d'une organisation
particulire), calcule ou de continuit (mettant l'accent sur les pertes perues associes
au dpart de l'organisation) et normative (qui correspond un sentiment d'obligation
morale de demeurer au sein d'une organisation). Les dirigeants tentent dimpliquer leurs
salaris en les incitant construire un lien de nature affective avec leur organisation.
Mais les salaris sont en ralit impliqus dans diffrentes facettes de leur travail et le
10

Traduction de Work commitment . Les problmes de dfinition et de terminologie ont t voqus

ds 1991 par J.-P. Neveu. Il soulignait que deux termes, dans les travaux en langue anglaise, dsignaient
les rapports dordre cognitif ou affectif liant lemploy son univers de travail : involvement et
commitment. Le premier concernait selon lui ladquation homme/emploi ( job involvement ) et le
deuxime les rapports dvelopps par lindividu envers lorganisation qui lemploie ( organizational
commitment ). Il remarquait galement que ces deux termes avaient t traduits par implication dans
la recherche franaise et proposait une clarification de la terminologie pour faciliter le dveloppement des
recherches mobilisant ce concept. Il suggrait alors dintroduire le terme engagement , en rfrence
aux travaux des chercheurs en psychologie, pour illustrer la relation individu/emploi tandis que le terme
implication dsignerait les rapports individu/organisation. Depuis, les travaux de P. Morrow (1993)
ont conduit la plupart des chercheurs franais adopter le terme plus gnral dimplication au travail,
englobant ainsi toutes les formes dimplication (dans lemploi, dans lorganisation, mais aussi dans la
carrire, la profession). Cet accord sur la terminologie apparat notamment dans louvrage publi par le
groupe de recherche implication de lAGRH, coordonn par J.-P. Neveu et M. Thevenet, intitul
Limplication au travail (2002). Cependant, des travaux en langue franaise utilisent parfois
aujourdhui le terme dengagement organisationnel . Or, dun point de vue conceptuel, la notion
dengagement chevauche le concept de motivation, en prcisant que lindividu sengagerait dans son
travail par le dploiement defforts intenses. Cette approche entrane donc une confusion, en croisant
partiellement le concept de commitment avec celui de motivation. Limplication se dmarque du
concept de motivation en soulignant limportance de lattachement (affectif, calcul ou de continuit,
normatif) dans le rapport de lindividu son organisation ou son travail. Nous utiliserons donc le terme
implication dans cette partie.
11
foci
12
bases

19

lien entre limplication et la performance semble affect par les interactions de ces
implications multiples. Les salaris souhaitent-ils tre performants ou sont-ils contraints
de ltre ? La relation entre implication et performance dpend-elle de la nature
affective ou calcule de leur attachement ? Les rsultats des recherches prsents ici, qui
concernent essentiellement la performance dans la tche ou dans le rle et, dans une
moindre mesure, le comportement de citoyennet organisationnelle (OCB) 13, soulignent
lextrme imbrication des formes dimplication et suggrent, l encore, la ncessit
dadopter des perspectives intgratives. Les diffrences culturelles observes dans
quelques tudes apportent un clairage complmentaire.
1.3.1. Une cible privilgie par les organisations, l'implication organisationnelle
affective
Nous disposons de nombreuses tudes, qui sintressent tout particulirement aux
relations entre limplication organisationnelle affective et la performance dans lactivit
de travail, la tche ou le rle. Il est vrai que cette forme dimplication semble, dun
point de vue thorique, particulirement intressante pour les dirigeants dune
organisation mais les rsultats empiriques ne semblent pas la hauteur de leurs
esprances.
a) Limplication organisationnelle affective et la performance : un lien thorique fort
mais un lien effectif relativement faible
En thorie, des salaris impliqus dans leur organisation devraient travailler de
faon plus intense et contribuer ce que lorganisation soit plus efficace. Mowday,
Steers et Porter (1979) dfinissent en effet limplication comme lidentification de
lindividu avec une organisation particulire et sa participation dans cette organisation.
Elle est caractrise par trois facteurs lis : une forte croyance et acceptation des
objectifs et des valeurs de lorganisation, une volont dexercer des efforts
considrables pour le compte de lorganisation et, enfin, un fort dsir de rester membre
de lorganisation. Ils soulignent que limplication organisationnelle est plus quune
simple loyaut passive lgard de lorganisation. Elle suppose galement une relation
active.
Cependant, dans leurs tudes empiriques, les chercheurs nont souvent mis en
vidence, dans le meilleur des cas, quune faible relation entre implication
organisationnelle et performance au travail des individus. En effet, si nous reprenons les
principaux travaux, la mta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) ne fait apparatre
quune faible relation positive (0,135) entre implication organisationnelle et
performance. Il en est de mme dans la mta-analyse de Randall (0,21, 1990). Quelques
annes plus tard, Becker et al. (1996) nont pas trouv de corrlation entre implication
organisationnelle et performance mais ont constat en revanche un lien (0,16) entre
limplication lgard dun responsable hirarchique et cette variable rsultante.
Aucune relation na t trouve entre implication organisationnelle et performance dans
ltude de Keller (1997), ni dans celle de Somers et Birnbaum (1998). La corrlation
entre limplication affective et la performance dans la mta-analyse plus rcente de
Meyer et al. (0,16 pour la performance dans le job et 0,32 pour la relation avec
lO.C.B., 2002) est relativement proche de celles calcules dans les mta-analyses
13

Ce concept dOrganizational Citizenship Behavior sera dvelopp dans la partie 2.1.

20

publies en 1990 et est comparable celle de la mta-analyse de Riketta (0,18 pour la

performance lie au rle et 0,25 pour la performance extra-rle, 2002) et de CooperHakim et Viswesvaran (0,17 0,27, selon lchelle de mesure utilise, 2005). Les
rsultats dtudes empiriques rcentes vont dans le mme sens. Les travaux de Riketta et
Landerer (2005) concluent une relation positive entre limplication organisationnelle
affective et la performance dans le rle (0,30) dune part, et dautre part le
comportement de citoyennet organisationnelle (0,63) et confirment ceux de Stephens et
al. (2004) : limplication affective a un effet positif sur la performance au travail
(0,355). Ainsi, aprs quinze annes de recherche supplmentaire, on peut toujours
conclure que limplication organisationnelle affective et la performance sont certes
corrles mais un niveau relativement faible et que le lien semble plus fort avec
lOCB. Riketta (2002) lexplique en rappelant que le comportement extra-rle, parce
quil est souvent volontaire, dpend de faon plus importante de facteurs motivationnels
intrinsques par rapport au comportement li au rle.
Il est important de sintresser galement la gnralisation possible de ce
rsultat dautres contextes culturels. Ltude de Chen et Francesco, ralise en
Rpublique de Chine en 2003 nous apporte des lments : ils ont en effet observ une
corrlation positive (0,18) tout fait comparable celles calcules sur des chantillons
Nord-amricains. La mta-analyse de Jaramillo et al. (2005), qui porte sur 51 tudes
publies dans les 25 dernires annes dans 14 pays fait ressortir des corrlations entre
limplication organisationnelle affective et la performance dun mme niveau (0,21 pour
l ensemble de lchantillon), mais cependant plus fortes pour les cultures
collectivistes que pour les cultures individualistes . Il est difficile de conclure sur
ce dernier point car une tude rcente ralise par Francesco et Chen (2004), qui fait
apparatre une relation positive entre limplication affective et la performance dans le
rle dune part, et la performance extra-rle (mesure par le comportement de
citoyennet organisationnelle) dautre part, montre cependant que le lien est plus faible
pour les cultures collectivistes que pour les cultures individualistes . Une autre
tude, mene dans les Emirats Arabes Unis (Shaw et al., 2003) fait tat dune relation
entre limplication organisationnelle et la performance globalement non significative
(0,05) mais diffrencie selon le statut des salaris. La relation est significativement
positive uniquement pour les ressortissants de ce pays. Les auteurs expliquent ce
rsultat en mettant en avant la diffrence de statut entre deux catgories de salaris. Les
travailleurs trangers (dont les principaux pays dorigine sont lInde et le Pakistan) sont
embauchs avec des visas de travail restrictifs qui prvoient souvent lexpulsion en cas
de rupture du contrat de travail. Ils doivent donc maintenir un standard minimum de
performance pour viter de faire face des consquences graves, quils soient impliqus
affectivement ou non.
Ce constat fait sur la relative faiblesse des corrlations rapportes, il reste en
expliquer les raisons. Pour ce faire, les chercheurs avancent plusieurs arguments.
b) Les problmes de conceptualisation et linfluence des variables modratrices ou
mdiatrices
Une composante de limplication organisationnelle, le dsir de rester membre de
lorganisation, a souvent une relation faible et incertaine avec la performance
(Slocombe et Dougherty, 1998). Dans certaines circonstances, un individu peut dsirer
rester dans une organisation sans vouloir pour autant faire beaucoup defforts. Dun

21

autre ct, des salaris insatisfaits peuvent exercer des efforts considrables pour le
compte de lorganisation tout en cherchant la quitter afin de recevoir le maximum de
compensations jusqu ce quils trouvent un autre emploi plus attractif ou simplement
pour prserver leur rputation de salari performant. Parmi les trois aspects de la
dfinition de limplication organisationnelle affective de Mowday et al. (1979), cest la
volont de faire des efforts qui serait le plus fortement lie la performance dans le rle
selon les rsultats de Slocombe et Dougherty (1998). Ils ont galement trouv une
relation significative entre la volont de faire des efforts considrables et lOCB lorsque
la croyance et lacceptation des buts, ainsi que lattractivit des rcompenses lies une
performance leve sont contrls. La volont de faire des efforts considrables pour le
compte de lorganisation ntant pas ncessairement lie au dsir de rester ( moins
quil faille exercer des efforts considrables pour pouvoir rester, auquel cas la
performance est oblige ), le fait dinclure la composante dsir de rester dans la
mesure de limplication organisationnelle contribue selon ces auteurs affaiblir les liens
entre l'implication organisationnelle et la performance. Par ailleurs, le concept
dimplication organisationnelle nenglobe pas les rcompenses perues pour une
performance leve alors que cette variable est un dterminant significatif de la
performance (Slocombe et Dougherty, 1998). Ainsi, pour que la performance soit
souhaite par les individus, il semble important quelle soit rcompense.
Leffet de variables modratrices ou mdiatrices pourrait tre un autre lment
explicatif. Ainsi, dans leur mta-analyse de 27 tudes, Wright et Bonett (2002) ont
montr que lanciennet avait un effet modrateur non linaire trs fort sur la corrlation
entre limplication et la performance, les corrlations ayant tendance diminuer de
faon exponentielle avec laugmentation de lanciennet, quand la lune de miel entre
le salari et lorganisation appartient au pass. Leurs rsultats ne semblent pas tre dus
aux diffrences entre les tudes en terme de type de performance mesure (par le
responsable hirarchique ou par auto-valuation), en terme de type danciennet (dans le
poste ou dans lorganisation) ou en terme de mesure de limplication (par lO.C.Q. 14 ou
par dautres mesures). En maintenant lge constant 35 ans, les corrlations calcules
dans cette mta-analyse ont t de 0,437 puis de 0,161 et de 0,041 pour les salaris
ayant respectivement un an, cinq ans et dix ans danciennet. Mme si lanciennet na
pas deffet significatif dans la mta-analyse de Riketta (2002), la corrlation entre
limplication organisationnelle et la performance tend diminuer lorsque lanciennet
augmente. Cette mta-analyse (Riketta, 2002) met en vidence une corrlation
significativement plus leve pour les cols blancs (0,201) que pour les cols bleus
(0,098) qui sexpliquerait par la plus grande autonomie accorde aux membres de la
premire de ces catgories. Ce dernier rsultat doit cependant tre analys avec
prudence compte tenu du trs faible nombre dtudes intgres dans cette mta-analyse
partir desquelles sont calcules les corrlations corriges (4 tudes pour les cols bleus
contre 84 tudes pour les cols blancs). Dans leur mta-analyse de 2005, Jaramillo et al.
font tat dune relation positive entre limplication organisationnelle et la performance
plus forte pour les salaris travaillant dans la vente (0,25) que pour les autres salaris
(0,18), ce qui sexpliquerait par le plus grand contrle quils exercent sur leurs rsultats
li la nature mme de leur activit. Limplication vis--vis du responsable
hirarchique pourrait galement jouer un rle : Vandenberghe et al. (2004) ont montr
que limplication organisationnelle a un effet indirect sur la performance dans lactivit
de travail par lintermdiaire de limplication lgard du responsable hirarchique.
14

Organizational Commitment Questionnaire, Mowday, R.T., R.M. Steers et L.W. Porter (1979).

22

Dans cette mme tude, les auteurs ont galement mis en vidence un effet direct (0,24)
de limplication vis--vis du responsable hirarchique sur la performance. Le suprieur
hirarchique reprsente en effet la personne qui est formellement responsable dinciter
les salaris tre performants. Par comparaison, lorganisation est une cible plus
distante, plus adapte pour prdire la performance extra-rle, ce qui expliquerait
galement les corrlations suprieures observes entre limplication organisationnelle
affective et la performance extra-rle par rapport la performance dans le rle.
Limplication organisationnelle offrirait simplement un terrain favorable qui
ncessiterait cependant dtre focalis sur une cible, en loccurrence le responsable
hirarchique, pour influencer la performance dans le rle (Vandenberghe et al., 2004).
Ces rsultats sont cohrents avec ceux de ltude de Becker et al. (0,16, 1996 entre
limplication vis--vis du responsable hirarchique et la performance) voqus
prcdemment.
Ltude de limplication organisationnelle affective met ainsi en vidence limportance
dune cible intermdiaire, le responsable hirarchique, mais dautres cibles pourraient
galement jouer un rle : le groupe de travail, le poste ou encore le mtier.
Limplication des individus semble en effet multiple. Bien que les tudes disponibles
sur ces autres cibles soient beaucoup moins nombreuses, des rsultats intressants
ouvrent de nouvelles voies de recherche.
1.3.2. Les individus et leur travail : une imbrication des cibles et des natures de
l'implication.
La question des cibles de limplication nous renvoie galement au dbat sur sa
nature : limplication affective nentrane pas ncessairement les mmes consquences
que limplication normative ou calcule.
a) Limplication organisationnelle normative et la performance
Peu de donnes sont disponibles pour la dimension normative de limplication
organisationnelle. Rcemment, les rsultats dune tude empirique ralise par Stephens
et al. (2004) permettent de conclure une relation positive entre limplication normative
et la performance au travail, mais celle-ci est dun niveau trs faible (0,094). On peut
galement se rfrer la mta-analyse de Meyer et al. (2002) qui fait tat dune
corrlation de 0,06 entre cette facette de limplication et la performance dans lemploi.
En revanche, la corrlation est plus importante avec lOCB (0,24). Ce rsultat est trs
proche de celui de la mta-analyse de Cooper-Hakim et Viswesvaran (0,08, 2005).
Meyer et al. (2002) font remarquer que la corrlation est lgrement plus forte dans les
tudes conduites hors Amrique du Nord (0,10) par rapport celles ralises en
Amrique du Nord (0,01). En mme temps, ils soulignent que la corrlation entre les
deux composantes affective et normative de limplication organisationnelle est plus
forte dans les tudes menes en dehors de lAmrique du Nord. Ceci pourrait suggrer
que ces construits eux-mmes sont plus proches, c'est--dire que la diffrence entre
dsir et obligation est moins importante. Une autre hypothse moins intressante
expliquerait cette plus grande redondance par des difficults de traduction (Meyer et al.,
2002). Il est difficile de conclure sur ce point quand on examine les rsultats de ltude
empirique de Chen et Francesco (2003), ralise en Rpublique de Chine. Ils nont pas
trouv de corrlation significative entre limplication normative et la performance mais
ils ont mis en vidence le rle modrateur de limplication organisationnelle normative
dans la relation entre limplication organisationnelle affective et la performance dans le

23

rle : la relation est plus forte entre implication affective et performance pour les
individus qui ont une implication normative plus faible. Ce rsultat pourrait signifier
que limplication affective pourrait servir comme moteur de la performance lorsque
limplication normative est faible et donc quil ny a pas de sentiment dobligation
lgard de lorganisation.
La faiblesse des corrlations est galement une caractristique des relations entre
limplication dans le poste ou lactivit de travail et la performance.
b) L implication dans lactivit de travail (job involvement) et la performance
L'implication dans le poste fait rfrence au degr d'absorption dans l'activit de
travail. La mta-analyse de Brown (1996) met en vidence une quasi absence de relation
(0,088) entre limplication dans lactivit de travail et la performance. Ces rsultats
pourraient tre expliqus, selon ltude empirique ralise par Diefendorff et al. en 2002
par le choix des critres de performance et lutilisation de mesures controverses de
limplication dans le poste pour les plus anciennes tudes incorpores dans la mtaanalyse de Brown. En effet, en mesurant limplication dans le poste par une chelle plus
rcente, celle de Paullay et al. (1994), Diefendorff et al. montrent que limplication dans
lactivit de travail est un dterminant significatif de la performance dans le rle et du
comportement de citoyennet organisationnelle, tels quvalus par le responsable
hirarchique.
En 1997, Keller note labsence relative de recherches sur la relation entre
limplication dans lactivit de travail et la performance. Cest ce qui le conduit mener
une tude portant sur une population de 532 scientifiques et ingnieurs, dans laquelle
lanciennet dans lorganisation a t intgre comme variable de contrle. Ses rsultats
montrent que limplication dans lactivit de travail est un prdicteur significatif
(corrlation de 0,23) des variables dpendantes de performance mesures un an aprs la
mesure des variables indpendantes15. Son tude a galement mis en lumire leffet
modrateur du type dactivit sur la relation entre limplication dans lactivit de travail
et les diffrentes mesures de la performance. Cette relation est en effet plus forte pour
les scientifiques que pour les ingnieurs. Il explique cette diffrence en suggrant que
limplication dans lactivit de travail serait particulirement importante pour les
travailleurs de la connaissance qui ont une orientation cosmopolite , leur loyaut
sexerant lgard de leur domaine scientifique ou de leur communaut
professionnelle, en dehors de leur organisation. Le type de poste occup pourrait donc
tre un lment explicatif de la faiblesse des relations souvent observes. La mtaanalyse rcente de 997 articles de Cooper-Hakim et Viswesvaran confirme un lien
globalement positif et plutt faible (0,18, 2005), comme cest le cas galement pour une
autre cible, limplication dans le mtier.
c) Implication dans le mtier (occupational commitment), la profession (professional
commitment) ou la carrire (career commitment) et la performance

15

Les valuations de la performance dans lactivit de travail ont t obtenues par questionnaire auprs
des responsables hirarchiques directs de chaque scientifique et ingnieur, un an aprs que les variables
indpendantes aient t mesures. Des mesures objectives de la performance ont t galement
recueillies au cours de cette mme priode t+1, savoir le nombre de brevets et de publications.

24

Les termes occupation , profession et career ont t utiliss de faon

quelque peu interchangeable dans la littrature sur limplication. Il est toutefois possible
dapporter quelques prcisions sur leurs spcificits (Lee et al., 2000). Nous traduirons
ici ces trois termes respectivement par mtier, profession et carrire. Ces auteurs
soulignent notamment que le terme de mtier est plus gnral que celui de profession et
que certains auteurs (Blau, Morrow) utilisent le terme carrire dans un sens
quivalent, pour eux, celui de mtier. Ces derniers dfinissent limplication dans le
mtier comme un lien psychologique entre une personne et son mtier, fond sur une
raction affective ce mtier.
Les salaris qui sont fortement impliqus dans leur profession seraient plus
enclins fixer un standard de performance plus lev et seraient plus dsireux de
travailler durement pour atteindre ce standard (Wallace, 1995). Quant limplication
dans la carrire, daprs les rsultats de Somers et Birnbaum (1998), elle serait lie de
faon positive la performance dans la tche (lge et lanciennet dans le poste tant
contrls). Ces rsultats sont cohrents avec la mta-analyse de Lee et al., (2000), qui a
permis de calculer une relation positive modre (0,219) entre limplication dans le
mtier et la performance dans la tche value par le responsable hirarchique. Ils vont
galement dans le mme sens que les corrlations calcules entre limplication dans la
carrire et la performance dans la mta-analyse de Cooper-Hakim et Viswesvaran (0,19,
2005).
Comme nous lavons vu, ltude de la nature affective de limplication a fait
lobjet dun grand nombre de recherches. La dimension calcule a t nettement moins
explore mais ses relations avec la performance semblent nanmoins tre diffrentes de
celles observes pour limplication affective ou normative.
d) Limplication calcule ou de continuit : performance contrainte ou absence de
performance ?
Nous traiterons ici de limplication organisationnelle calcule qui est la facette
essentiellement explore dans la littrature concernant la nature calcule de
limplication.
Meyer et al. (1989) montrent lexistence dun lien ngatif entre limplication
organisationnelle calcule et la performance dans la tche. Cependant, dans dautres
tudes, la relation entre limplication organisationnelle calcule et la performance nest
pas significative (Mayer et Schoorman, 1992 ; Hackett et al. ; 1994 ; Somers et
Birnbaum, 1998 ; Stephens et al., 2004). Dans leur mta-analyse de 2002, Meyer et al.
relvent une corrlation ngative (-0,07) avec la performance dans le travail et une
corrlation quasiment nulle avec lOCB. Le sens de la relation entre ces deux variables
est cohrent dans ltude de Chen et Francesco (2003) ralise en Chine, mais la
corrlation calcule nest pas significative (-0,01).
Les salaris impliqus de faon calcule pourraient se sentir prisonniers dune
situation non dsire. Ils pourraient occuper leur emploi avec une certaine passivit
mais tre contraints tout de mme de remplir les exigences de base de cet emploi pour
viter de le perdre. Cest ce qui pourrait expliquer que la corrlation ngative
gnralement constate est trs faible voire non significative.

25

Des diffrences lies aux problmes de conceptualisation et de mesure

pourraient expliquer galement le caractre significatif ou non des corrlations
calcules. En effet, dans leur vaste mta-analyse, Cooper-Hakim et Viswesvaran (2005)
font la distinction, dans le calcul des corrlations corriges, entre limplication calcule
(calculative organizational commitment, mesure par lchelle de Hrebiniak et Alutto,
1972) et limplication de continuit (continuance organizational commitment, mesure
par celle de Meyer et Allen, 1984). Or, bien que la relation avec la performance est non
significative dans les deux cas, le sens de la relation nest pas le mme : la corrlation
est positive pour limplication calcule (0,17) mais ngative pour limplication de
continuit (-0,12). Ces diffrences pourraient tre expliques par les instruments de
mesure utiliss. Morrow avait dailleurs rappel en 1993 que Meyer et Allen (1984)
avaient montr que la mesure de Hrebiniak et Alutto tait sature dimplication
affective et elle soulignait que cette chelle plus ancienne ne semblait plus approprie
pour mesurer cette nature de limplication organisationnelle. De faon plus gnrale, la
mta-analyse de Cooper-Hakim et Viswesvaran est intressante la fois pour le nombre
trs important dtudes intgres (997 articles) et pour la distinction qui est faite dans le
calcul des corrlations en fonction des chelles de mesure utilises.
Pour conclure sur ce point, nous pouvons souligner que de nombreux auteurs
rappellent dans les limites de leurs tudes, le fait que leurs donnes ne permettent pas de
parler de causalit (Keller, 1997 ; Meyer et al., 2002 ; Riketta, 2002 ; Chen et
Francesco, 2003 ; Shaw et al., 2003 ; Jaramillo et al., 2005). Il est possible que
limplication et la performance aient une relation de cause effet inverse, comme le
supposent par exemple Brashear et al. (2003), ou rciproque, do la ncessit de
dvelopper des recherches exprimentales ou longitudinales, plus adaptes pour dceler
les causalits.
Les auteurs suggrent galement de dvelopper des modles multidimensionnels
de la relation entre limplication et la performance afin dexaminer les effets additifs ou
soustractifs des interactions entre les diffrentes facettes de limplication (Somers et
Birnbaum, 1998 ; Wright et Bonett, 2002 ; Meyer et al., 2002 ; Cooper-Hakim et
Viswesvaran, 2005), notamment pour expliquer la faiblesse des corrlations avec les
comportements au travail. Dans leurs discours, les individus peuvent dailleurs tre
amens exprimer parfois toute la complexit des relations entre les aspects
enthousiastes et alinants de leurs formes dimplication (Neveu et Peyrat-Guillard,
2002), ce qui souligne la ncessit dapprhender simultanment les diffrentes formes
dimplication.
Lintrt dexaminer linfluence de variables modratrices ou mdiatrices est
galement souvent voqu. Par exemple, Lee et al., (2000) montrent lutilit quil y
aurait examiner les variables modratrices de la relation entre limplication dans le
mtier et la performance dans la tche. Ainsi, nous ne savons pas encore si limplication
dans le mtier augmente la performance par son impact sur la motivation au travail ou
par ses effets cumulatifs sur les comptences et les connaissances de lindividu. Dans le
mme ordre dide, les rsultats dune tude empirique ralise par Carmeli et Freund
(2004) indiquent que la satisfaction au travail constitue une variable mdiatrice de la
relation entre limplication organisationnelle (affective et calcule) et la performance au
travail dune part, et que, dautre part, elle joue galement un rle mdiateur entre
limplication dans la carrire et la performance au travail. Il apparat en outre dans cette
tude que limplication dans lactivit de travail ( job involvement ) est un antcdent
de limplication organisationnelle affective et de limplication dans la carrire.

26

Enfin, plusieurs auteurs suggrent lintrt dtudier les liens entre limplication
et la performance dans un contexte international (Slocombe et Dougherty, 1998 ; Meyer
et al., 2002), notamment en ralisant des comparaisons culturelles directes ce que Chen
et Francesco (2003), Francesco et Chen (2004) nont pu faire, leurs tudes ayant t
menes uniquement sur un chantillon de salaris chinois. Il nexiste pas encore assez
dtudes permettant une comparaison culturelle systmatique. Dans la plupart des cas,
les rsultats des tudes conduites en dehors des Etats-Unis sont similaires ceux des
travaux de recherche raliss dans ce pays, ce qui amliore la confiance dans le fait que
les quelques diffrences observes sont significatives. Il reste important toutefois de
faire clairement la distinction entre les diffrences lies aux aspects culturels et celles
relevant tout simplement de problmes de traduction (Meyer et al., 2002).
De faon plus gnrale, il est possible de porter un regard critique sur les
chelles de mesure utilises, notamment celles que proposent Meyer et Allen (1997,
p.118 et 119) et qui sont aujourdhui largement utilises par les chercheurs. Tous les
items de leur chelle dimplication de continuit font rfrence lintention de rester ou
de quitter. Cette notion de fidlit apparat galement dans les chelles concernant la
dimension affective et la dimension normative. On peut donc parler dun certain
chevauchement entre les sous-dimensions de limplication organisationnelle. A titre
dexemple, les deux plus fortes corrlations entre les sous-dimensions de limplication
organisationnelle releves par Cooper-Hakim et Viswesvaran (2005) dans leur mtaanalyse sont de 0,64 entre limplication organisationnelle affective et limplication
organisationnelle normative (chelles de Meyer et Allen) et de 0,63 entre limplication
attitudinale (Mowday et al., 1979) et limplication de continuit (Meyer et Allen). Il
parat difficile dapprhender les relations entre limplication et la performance tant que
les problmes de mesure nauront pas trouv de rponse plus approprie.

Partie 2 : La performance au Travail : une relation dchange ?

Les travaux rcents en comportement organisationnel soulignent limportance
que prend la perspective de lchange social dans ltude des rapports que noue le
salari avec son organisation. Ltude de ces rapports se focalise sur la nature,
lvolution et les diffrences de pouvoir dans les relations dchange qutablissent les
organisations avec leurs salaris. Ces rapports sont dcrits et analyss travers un
ensemble de concepts dont les plus sollicits actuellement sont : la citoyennet
organisationnelle, le contrat psychologique, le soutien organisationnel, la justice
organisationnelle, et peut-tre dans une moindre mesure, la confiance interpersonnelle et
lchange Leader - Membres (au sein de lquipe de travail). Limplication
organisationnelle que nous avons tudie prcdemment est galement un concept qui
se rattache au courant de recherche sur lchange social au sein des organisations.
Lintrt de ces concepts est dexpliquer la diversit des situations o lindividu et
lorganisation dveloppent des attentes sur des changes rciproques, justes et
quilibrs. Le salari sinvestit dans une relation de travail avec son organisation, dont il
attend en change, des rsultats de nature intrinsque et extrinsque. Mais lapport de
ces concepts est de proposer que lindividu sengage dans des comportements relevant
de lchange social en vue datteindre des objectifs qui peuvent tre seulement raliss
travers des interactions avec dautres individus (collgues, suprieurs, subalternes) (Blau, 1964). Ainsi, la performance au travail peut-elle tre, son tour, explique par

27

des concepts qui dcrivent diffrentes formes de relations dchange qui se ralisent au
sein des organisations.
Pour y parvenir, il est ncessaire dlargir la dfinition de la performance, soit au
modle multi-factoriel de Campbell (1990) cit dans lintroduction de ce manuscrit, soit
en adoptant une approche filiale, telle que celle propose par Borman et Motowidlo
(1993). Ces auteurs distinguent la performance dans la tche, de la performance
contextuelle. Cette dfinition, et dautres qui lui sont voisines, largissent le champ
dtude de la performance individuelle au travail et permettent dexaminer sous un jour
nouveau les interactions de la performance avec les concepts relevant des relations
dchange social. Avant de les examiner, il est ncessaire de prendre comme point
dappui cette distinction nonce par Borman et Motowidlo.
Selon ces auteurs, la performance dans la tche concerne lensemble des activits de
travail qui sont traditionnellement dcrites dans les classifications ou les rfrentiels
demplois et de comptences. Ils distinguent deux grandes familles dactivits de
travail. La premire regroupe les activits de production de biens et/ou de services :
vente de marchandises en magasin, production en usine, conception ou vente de services
bancaires ou dassurances, mdecine hospitalire, enseignement, etc. La seconde famille
dactivits correspond celles de support : approvisionnement, distribution,
coordination, logistique, administration, management. Ces deux familles dactivits sont
le plus souvent concernes par les recherches et par les pratiques dentreprises en
matire dapprciation de performance.
En largissant lvaluation des performances au-del des tches accomplies par le
salari, il sagit, via la performance contextuelle, dvaluer les comportements des
individus qui contribuent lefficacit de lorganisation par leurs effets sur le contexte
psychologique, social et organisationnel du travail. Dans ce cas, la contribution positive
ou ngative de lindividu au contexte de travail se produit de multiples faons. Le
premier type de comportement qui a un impact sur le contexte psychosociologique du
travail est celui qui affecte les collgues. On sintresse alors aux comportements qui
visent aider les autres individus de lorganisation dvelopper eux-mmes des
comportements favorisant lefficacit. Concrtement, ce type de comportement se
traduit par des actions qui affectent positivement les autres membres de lorganisation,
qui dsamorcent les conflits internes, rduisent les problmes dhostilit entre
personnes, et encouragent la confiance interpersonnelle. Ces actions ont une valeur
positive pour lorganisation car elles contribuent dans un second temps amliorer le
contexte social et organisationnel du travail. Elles facilitent la communication
interpersonnelle, la coopration, la coordination, en somme, lintgration du groupe ou
de lquipe. Le deuxime type de comportement qui a un impact sur le contexte
psychosociologique du travail est la disposition dvelopper des comportements
valoriss par lorganisation. Lexemple le plus connu en gestion des ressources
humaines est le dveloppement des comptences. Laccroissement individuel des
connaissances, des capacits et des comptences a une valeur attendue positive pour
lorganisation en raison de lamlioration des performances qui pourrait se produire
subsquemment. Dautres actions relvent de la disposition individuelle dvelopper
les comportements attendus par lorganisation. Cest le cas des capacits rsister aux
effets des situations de stress au travail, ou encore sadapter aux changements de
travail ou demploi demands par lorganisation, ou enfin, tre davantage proactif que
ractif. Un troisime type de comportement, plus moral, ou thique, affecte le contexte
psychosociologique du travail. Il sagit des actions individuelles qui ont un impact sur

28

les ressources tangibles de lorganisation16. Inversement, dautres actions ont un impact

ngatif sur les ressources tangibles de lorganisation et sur le contexte de travail17. Dans
les cultures latines, ces actions peuvent difficilement donner lieu valuation. L o
elles sont demandes, lorganisation sappuie sur des processus dapprentissage visant
duquer les individus dans ce sens.
Cette distinction entre performance dans la tche et performance contextuelle va
tre souvent reprise dans les dveloppements qui suivent sur les concepts de relations
dchange.
2.1.

Citoyennet organisationnelle versus comportements

productifs : le dsquilibre de la relation dchange ?

contre-

Depuis bientt une vingtaine d'annes, le concept de citoyennet

organisationnelle fait l'objet de nombreux travaux : l'engouement dont il jouit rsulte
partiellement de la croyance en l'influence des comportements qu'il recouvre, sur la
performance organisationnelle ou du groupe de travail (Podsakoff et MacKenzie, 1997).
En gnral, les travaux tendent montrer ou prsupposent que les comportements
citoyens crent du capital social, augmentent l'efficacit, et la productivit. Toutefois,
ces comportements de citoyennet organisationnelle peuvent galement engendrer des
effets nfastes autant pour l'individu que pour l'entreprise. Les chercheurs s'intressent
ainsi, aux effets, sur la performance organisationnelle, aussi bien des comportements de
citoyennet organisationnelle que contre productifs (Spector et Fox, 2002). Ils ouvrent
aussi un champ jusqu'ici trs peu explor : celui des consquences de ces
comportements sur l'individu lui-mme.

2.1.1. Comportement de citoyennet organisationnelle, performance contextuelle :

deux concepts distincts dont la nature reste prciser
Si la paternit du concept de citoyennet organisationnelle18 revient Bateman
et Organ (1983), de nombreux chercheurs ont davantage travaill sur les relations entre
ce concept et d'autres variables, que sur le concept lui-mme (Podsakoff et al., 2000).
De manire gnrale, la citoyennet organisationnelle, associe des concepts tels que
les comportements pro sociaux pour l'organisation, les comportements en dehors du
rle, la spontanit organisationnelle, la performance contextuelle, repose sur la
dfinition de Organ (1988)19 : "le comportement d'un individu qui est laiss son libre
choix, non directement ou explicitement reconnu par le systme formel de rcompenses
et qui, dans son ensemble, promeut le fonctionnement efficace de l'organisation". Ce
concept rpond la conviction de Bateman et Organ (1983) que la satisfaction au travail
fait natre l'envie d'aider ses collgues et prdispose cooprer pour maintenir les
structures lies au travail. Il recouvre, en particulier, les comportements que les
responsables hirarchiques auraient envie de demander sans toutefois, pouvoir le faire
(Organ, 1997).
16

par exemple, le nettoyage dune salle de confrence aprs une runion, lutilisation de ressources
personnelles telles que son automobile ou son ordinateur familial pour les besoins de son travail,
lextinction des lumires en sortant de son lieu de travail, etc.
17
par exemple, le vol, le sabotage, le gaspillage ou la destruction de biens de lentreprise.
18
Il est courant de faire usage de OCB, raccourci d'Organizational Citizenship Behavior
19
in Organ, 1997

29

Or, cette dfinition a suscit de nombreux dbats, en particulier sur le fait de

savoir si elle recouvrait les comportements lis au rle (in-role) et si ceux-ci taient ou
non, pris en compte dans l'valuation de la performance des salaris citoyens et donc
rcompenss. Ainsi, Morrison (1994) et plus rcemment Coyle-Shapiro et al. (2004)
font remarquer que certains comportements "citoyens" mis en uvre par les salaris
sont perus par ces derniers comme faisant partie de leur rle, mme s'ils ne sont pas
reconnus par l'organisation, ni explicitement exigs. Finalement, depuis 1993, Borman
et Motowidlo ont nourri le dbat sur les insuffisances de la dfinition initiale de
Bateman et Organ et contribu faire admettre la pertinence de la distinction entre la
performance dans la tche et la performance contextuelle. Organ reconnat ainsi la
difficult caractriser aisment la distinction "dans" ou en "dehors" du rle, ainsi qu'
prciser si les comportements sont ou non rcompenss. Un consensus semble tabli :
les comportements citoyens recouvrent tout ce qui, en dehors de la tche prescrite, ou
plus largement de l'activit de travail, concourt augmenter ou maintenir la qualit du
contexte du travail et correspond des comportements d'aide (Organ, 1997 ;
Motowidlo, 2000).
Ainsi, les deux concepts (citoyennet organisationnelle et performance
contextuelle) renvoient des modles de comportement similaires, mme s'ils ne sont
pas ncessairement identiques. Seuls des travaux complmentaires permettront de
trancher sur l'utilit de distinguer ou non les deux concepts et de prciser leur contenu
comportemental. Motowidlo (2000) fait d'ailleurs remarquer que les approches
conceptuelles de la citoyennet varient selon les chercheurs et mritent d'tre prcises.
La dfinition propose par Organ en 1988 reste trs souvent utilise, alors qu'Organ l'a
considrablement amende. A l'instar de Spector et Fox (2002), une grande majorit de
chercheurs reconnat les proximits trs fortes des concepts de citoyennet et de
performance contextuelle mais ne considrent pas pour autant, la performance comme
proprit de ces comportements, telle qu'elle a t prsente dans l'introduction gnrale
de ce manuscrit.
Le comportement de citoyennet organisationnelle est considr
conceptuellement comme multidimensionnel. Cette proposition n'a jamais t mise en
doute, mme si les auteurs en ont propos des variantes, plus ou moins redondantes. Il
ne nous semble pas opportun d'en faire l'cho chronologique ici, tant les articles sont
nombreux et les mta analyses tout fait compltes (Organ et Ryan, 1995 ; Podsakoff et
al., 1997 ; Podsakoff et al., 2000). La taxonomie de Organ reste, malgr tout, la plus
utilise. Elle recouvre cinq facteurs qui caractrisent les comportements de citoyennet
organisationnelle :
- l'altruisme : le comportement directement tourn vers l'aide d'une personne spcifique,
dans des situations de face--face ;
- le fait d'tre consciencieux20: les comportements impersonnels en conformit avec les
rgles de l'entreprise (tre l'heure.) ;
- la sportivit : le fait de ne pas se plaindre de choses banales ;
- la courtoisie : le fait de consulter les autres avant de raliser des actions ;
- la vertu civique : le fait de se soucier de questions proccupantes pour l'organisation.
Ces cinq dimensions, oprationnalises par des chelles dveloppes, en particulier par
Podsakoff et al. (1997, 2000) recoupent, plus ou moins partiellement, celles de
nombreuses autres taxonomies, y compris celle propose par Motowidlo et Van Scotter
(1994), pour mesurer la performance contextuelle. LePine et Johnson (2002) soulignent
20

Organ (1997) insiste pour garder ce terme et "prend le risque" d'une confusion avec une des dimensions
du modle des "big five". Pour notre part, nous avons utilis le mot "droiture" pour qualifier la dimension
"conscientiousness", du modle des "big five".

30

que la premire dimension "facilitation interpersonnelle" recouvre les dimensions

daltruisme et de courtoisie ; la deuxime dimension, de "dvouement au travail", inclut
des lments relatifs la sportivit, la vertu civique, au fait d'tre consciencieux.
Des travaux trs rcents cherchent mettre en vidence des construits sous jacents.
Ainsi, en est-il de Coleman et Borman (2000) qui proposent des catgories de
comportements en fonction du bnficiaire : il s'agirait ainsi de distinguer les
comportements citoyens tourns vers l'individu, de ceux tourns vers l'organisation.
Altruisme et courtoisie appartiendraient au premier groupe tandis que sportivit, vertu
civique, fait d'tre consciencieux seraient rattachs au second. Motowidlo (2000) milite
pour adapter les catgorisations en fonction des buts recherchs, l'image de ce que
proposent Coleman et Borman et de distinguer la vertu civique des comportements
citoyens. Il suggre d'introduire spcifiquement, en fonction du but recherch, des
dimensions comportementales beaucoup plus fines, telles que celles de "voice",
d'initiative personnelle ou encore de performance adaptative.
En dfinitive, les recherches ptissent du manque de clarification sur la nature du
concept de citoyennet organisationnelle : Motowidlo (2000), LePine et Johnson (2002)
insistent, par exemple, sur la ncessit de prciser si le comportement de citoyennet
organisationnelle se dfinit partir d'un modle latent, ou sil sagit dun construit
agrg21. De mme, les travaux souffrent des chelles mtriques retenues et de leur
utilisation parfois libre, nuisant ainsi l'intrt cumulatif des travaux mens. Si nous
considrons, l'instar de Organ (1988)19, que les comportements citoyens ne sont pas
similaires aux comportements de performance, quelles sont les influences des
comportements citoyens sur la performance au travail ?
2.1.2. Comportements de citoyennet organisationnelle et performance : des
interrogations lever ?
Podsakoff et MacKenzie (1997) soulignent que les recherches sur les liens entre
comportements de citoyennet organisationnelle et performance relvent davantage de
la croyance que de liens prouvs. A des degrs divers, les travaux valuent l'influence
des comportements de citoyennet organisationnelle sur trois types de performance : la
performance de l'individu, celle du groupe de travail, celle de l'organisation, ces deux
derniers types tant les plus rcemment tudis par les chercheurs (Organ, 1997).
Les comportements de citoyennet organisationnelle semblent tre trs lis
l'valuation de la performance individuelle ralise par les managers et certaines de
leurs dcisions, importantes pour leurs collaborateurs. Podsakoff et al. (2000) montrent,
en particulier, que les managers incluent ces comportements dans leur valuation,
particulirement l'altruisme et les comportements d'aide : ceux-ci sont ainsi,
significativement corrls l'valuation de la performance dans 80% des tudes o ces
dimensions ont t incluses. Plus largement, toutes les dimensions des comportements
de citoyennet organisationnelle, sauf la courtoisie, ont un effet significatif sur
l'valuation de la performance individuelle dans la majorit des recherches o elles sont
prsentes. D'autres dcisions managriales, telles que les dcisions d'augmentation, de
promotion, de formation semblent galement tre significativement lies aux
comportements de citoyennet organisationnelle. Toutefois, les recherches venir
devraient expliquer pourquoi les managers incluent les comportements de citoyennet
dans leur valuation. Elles devraient galement examiner plus prcisment leur
influence sur les autres dcisions des managers ainsi que la nature de l'interaction entre
21

Motowidlo dfinit explicitement la performance contextuelle comme un construit agrg. Il est difficile
de conclure car cette approche a t trs peu utilise par les autres chercheurs.

31

les comportements inclus dans le rle et les comportements de citoyennet

organisationnelle.
La performance du groupe de travail constitue le deuxime type de consquence
des comportements de citoyennet organisationnelle sur la performance. Podsakoff et
al. (1997) prcisent en quoi les comportements citoyens sont susceptibles d'influencer la
performance du groupe de travail et de l'organisation. Ils dveloppent ainsi, partir
d'exemples concrets, divers facteurs explicatifs de la performance, influencs euxmmes par des comportements de citoyennet organisationnelle. Ces comportements :
- augmenteraient la productivit des collgues et des managers ;
- libreraient des ressources qui peuvent ainsi tre utilises des fins plus
productives (le manager peut se consacrer d'autres tches plus productives) ;
- rduiraient le besoin d'allouer des ressources limites des fins exclusives du
maintien de la cohsion du groupe (les conflits de groupe seraient moins
frquents en raison, par exemple, des comportements de courtoisie) ;
- aideraient la coordination la fois lintrieur et entre les groupes de travail.
Il semble que la premire recherche relative aux liens entre comportements
citoyens et performance du groupe de travail date de 1990 : Karambaya22 a montr que
les employs travaillant dans des groupes hautement performants taient plus satisfaits
et se comportaient de manire davantage citoyenne que les salaris travaillant dans des
units moins performantes. Toutefois, cette recherche montre des limites qui seront trs
souvent dnonces dans les travaux ultrieurs : titre d'exemple, les valuations sont
faites par les suprieurs hirarchiques et ne rsultent pas toutes de mesures objectives et
homognes de la performance, dans les diffrentes units de travail enqutes. Les
groupes retenus dans les enqutes appartiennent diffrentes organisations et ne
permettent pas le contrle de variables telles que le produit, le service ou encore la
nature du travail ralis.
Les recherches actuelles s'attachent dterminer et caractriser les liens entre les
diffrentes dimensions des comportements de citoyennet organisationnelle et la
performance du groupe de travail. Ainsi, Podsakoff et MacKenzie (1994) trouvent que
les comportements de sportivit et de vertu civique sont positivement corrles la
performance du groupe de travail tandis que les comportements d'aide le sont
ngativement. Dans un travail ultrieur, Podsakoff et al. (1997) montrent que les
comportements de citoyennet organisationnelle prdisent globalement mieux les
rsultats quantitatifs obtenus par les diffrents groupes (en l'occurrence des quipes de
production de papier) que leurs rsultats qualitatifs. Les comportements de sportivit et
d'aide influencent positivement la quantit de papier produite tandis que seuls ceux
relatifs la dimension d'aide influencent la qualit de papier produite. Aucune
corrlation significative n'apparat entre la vertu civique et la performance des groupes
de travail. Pour ce dernier rsultat, ils supposent que l'approche conceptuelle de ce
comportement est errone ; ou encore que l'effet des comportements civiques ne peut
tre peru que sur du plus long terme. Les rsultats contradictoires relatifs aux
comportements d'aide pourraient tenir au contexte. La recherche de 1994 a t ralise
auprs d'un chantillon d'agents d'assurances, caractris par un fort turn over (45%) et
une anciennet plutt faible (un peu plus de 5 ans) : les agents expriments, en aidant
les moins expriments qui vendent moins, voient leurs rsultats baisser ; or, ces
22

In Podsakoff et MacKenzie (1997)

32

derniers quittent l'entreprise avant d'avoir pu mettre profit l'aide reue et compenser la
perte de rsultats de leurs collgues. L'anciennet moyenne des salaris de l'enqute de
1997 atteignait 18 ans et leur anciennet dans leur quipe de travail dpassait six ans.
Une autre hypothse rside dans l'inadquation entre le comportement d'aide et le
comportement qui aurait t utile pour atteindre les objectifs fixs. Les modes de
rmunration pourraient galement expliquer les comportements : si les salaris sont
rmunrs selon des critres prenant en compte la performance du groupe de travail,
comme cela s'avre tre le cas pour les quipes de l'enqute de 1997, les comportements
d'aide pourraient tre plus dvelopps. Enfin, les recherches rcentes qui s'intressent au
groupe de travail (Koys, 2001 ; Ehrhart et Nauman, 2004) visent analyser comment
les normes de comportement citoyen se dveloppent et sont maintenues dans les
groupes de travail.
La performance organisationnelle, quant elle, semble tre positivement influence par
les comportements de citoyennet organisationnelle, mme si quatre recherches
seulement se sont intresses ses liens avec les comportements de citoyennet
organisationnelle (Podsakoff et MacKenzie, 1997). Les comportements d'aide semblent
influencer la performance organisationnelle. La sportivit montre des rsultats plus
mitigs. L'influence de la vertu civique sur la performance organisationnelle s'avrerait
plutt positive. Mais aucune tude ne permet de donner des indications sur l'influence
des comportements citoyens sur la performance conomique et financire de
l'organisation (Motowidlo, 2000).
Les travaux ouvrent galement la porte l'analyse de l'influence de variables
modratrices sur la relation entre comportements de citoyennet et performance : ainsi,
celle du systme de rmunration (si la base d'valuation est individuelle, et non lie
aux performances de l'unit considre) ; ou encore, l'interdpendance ncessaire et
organise entre les personnes pour raliser leur travail (certaines tches ncessitent de la
coopration entre les ouvriers alors que d'autres, au contraire, ne requirent ni
dpendance mutuelle, ni effort de coopration). Plus largement, Podsakoff et Mac
Kenzie (1997) proposent, l'avenir, de s'intresser des variables individuelles
(comptences individuelles, exprience, formation) ; organisationnelles (taux de
dpart, nature du systme de rcompense) ; techniques et relatives la tche (nature
des technologies requises, importance du travail en groupe). Ils mettent l'hypothse
qu'un comportement d'aide puisse avoir un impact diffrent sur la performance, en
fonction, par exemple, du niveau de comptence, ou encore de formation des membres
de l'quipe.
Ainsi, la littrature met en vidence des liens entre les comportements de
citoyennet organisationnelle et la performance de l'individu, du groupe de travail et de
l'organisation. Les travaux les plus rcents et, de ce fait, moins nombreux, sont
consacrs l'analyse des liens entre la performance du groupe et celle de l'organisation.
A l'instar des rsultats contradictoires obtenus propos des comportements d'aide ou de
vertu civique, ils invitent dterminer quels types de comportements ont des effets
indpendants sur la performance et rpondre la question du sens de ces liens
(Podsakoff et al., 2000). Ils soulignent l'importance de prendre en compte les
spcificits, quelles soient relatives l'organisation ou la culture nationale
(Motowidlo, 2000). Enfin, un courant de recherche trs rcent concerne les ventuelles
proximits entre citoyennet organisationnelle et un certain nombre de comportements

33

que l'on peut regrouper sous le vocable contreproductif. Ces derniers sont-ils le versant,
ngatif, du comportement citoyen ? Comment la littrature les positionne-t-elle ?

2.1.3. Comportements de citoyennet organisationnelle et contre productifs ou la

recherche de performance pour l'organisation. Au dtriment du salari ?
De plus en plus de travaux traitent simultanment des comportements citoyens et
contreproductifs. Ces derniers recouvrent les comportements volontaires visant nuire
l'organisation ou ses autres membres (Spector et Fox, 2002 ; Dunlop et Lee, 2004). Un
comportement citoyen peut ainsi tre trs souvent mis en perspective avec son oppos
contreproductif : venir l'heure et rgulirement au travail vs tre en retrait par rapport
son travail par des retards et des absences. Dalal (2005) souligne que comportement
de citoyennet organisationnelle et comportement contreproductif peuvent, au regard de
leur dfinition, tre considrs comme opposs : le premier sert l'organisation tandis que
le second lui nuit. La mta analyse qu'il propose confirme que les deux concepts sont
indpendants, en particulier lorsqu'ils sont tourns vers l'individu.
Des travaux peu nombreux s'appuient sur les mmes bases conceptuelles mais
traitent de comportements "anti citoyens" ou "non citoyens". Ainsi, Ball et al. (1994)
considrent les comportements anti citoyens comme tous ceux qui portent atteinte aux
rsultats d'un individu ; ils incluent le retrait physique du travail ou l'absence, la
rsistance l'autorit, la dfiance, l'agression, les reprsailles. Jelinek et Ahearne (2005)
considrent qu'il faudrait distinguer les comportements "non citoyens", des
comportements citoyens, le vocable anticitoyen lui semblant inappropri et extrme au
regard de comportements dans lesquels aucun comportement citoyen ne peut tre dcel
: ainsi, participer des runions de vente, sans intervenir, rester passif, leur semble tre
un exemple de comportement non citoyen de personnels de la force de vente.
Les deux concepts "comportements citoyens " et comportements "contre
productifs" ont t, jusqu' une poque rcente, traits de manire indpendante. Pour
Kelloway et al. (2002), le comportement citoyen se rapporte aux lments positifs pour
l'organisation, au-del du rle, tandis que le comportement contre productif, recouvre
des lments semblables mais ngatifs, en de du rle. Leur interrogation porte, par
ailleurs, sur l'indpendance de ces deux concepts. Ils montrent que les deux construits
sont indpendants mais lis et soulignent la ncessit de poursuivre les travaux sur
d'autres chantillons, et en intgrant des variables telles que le sexe, leur chantillon
tant majoritairement fminin. Dunlop et Lee (2004) tudiant, en parallle, les effets des
comportements citoyens et dviants sur la performance de l'unit de travail, montrent
que les comportements dviants sont fortement corrls avec les scores attribu par le
responsable hirarchique, quand celui-ci value la performance individuelle des
membres de son unit, et ainsi confirment les rsultats de Rotundo et Sackett (2002).
Les comportements dviants sembleraient galement jouer un rle plus important que
les comportements citoyens dans les valuations attribues par le hirarchique
l'chelon de l'entit du groupe de travail. Certains des comportements dviants, tels que
le sabotage, le fait de ngliger les ordres du responsable pourraient ainsi avoir un effet
important sur la performance d'une unit, en sus des effets ngatifs sur la performance
individuelle dans l'activit de travail, entranant des rpercussions sur la performance
suprieure celles des comportements de citoyennet organisationnelle. Ils avancent
galement l'hypothse que les comportements au travail et la performance de l'unit
pourraient se renforcer mutuellement, particulirement pour les comportements dviants
: les responsables des units dont la performance est faible, blmeraient leurs

34

subordonns, accentuant ainsi un sentiment d'injustice propice pour dvelopper des

comportements dviants, accentuant ainsi la faible performance.
Spector et Fox (2002) sont les premiers, notre connaissance, proposer,
toutefois sans le tester, un modle du comportement volontaire, reprenant les deux
variables de comportements citoyen et contreproductif. Ils soulignent la difficult de
mesurer les comportements contreproductifs car ils sont trs souvent cachs. Ils pointent
le rle central des motions dans les comportements : en fonction de l'valuation
positive ou ngative d'un vnement ou d'une situation, une personne adopterait un
comportement de citoyennet organisationnelle ou au contraire, contreproductif, modul
par des variables telles que des caractristiques de personnalit. Miles et al. (2002)
retiennent partiellement le modle. Ils mettent l'hypothse que la perception par
l'employ de son environnement de travail est lie ses ractions motionnelles et peut
influencer ses comportements : la perception d'un environnement favorable est corrle
avec des motions positives et influence positivement les comportements citoyens. La
perception ngative de l'environnement de travail est positivement corrle avec des
motions ngatives et influence positivement les comportements contreproductifs. Ils
soulignent aussi la complexit de la relation : la perception d'une surcharge de travail
peut conduire des motions ngatives, mais pas directement des comportements
contreproductifs. Lee et Allen (2002) confirment que le comportement de citoyennet
organisationnelle tourn vers l'organisation est davantage li aux cognitions vis--vis du
travail qu'aux affects. Mais leurs rsultats font clairement apparatre que les motions
ponctuelles, en particulier ngatives (l'hostilit, la colre) sont des variables prdictives
des comportements contreproductifs, alors que la peur, la honte n'en sont pas.
Enfin, Bolino et Turnley (2005) ouvrent un champ trs peu explor mais qui
nous semble prometteur et de nature vritablement s'interroger sur le dsquilibre de
la relation d'change : celui du cot pour le salari des comportements citoyens.
L'initiative individuelle pourrait ainsi avoir des consquences ngatives pour le salari :
surcharge de rle lie au fait qu'il doit trouver du temps et des ressources
supplmentaires, stress et conflit familial. On aurait ainsi un comportement citoyen qui
conduit une meilleure valuation de la part du responsable hirarchique, et dans le
mme temps, induit un cot non ngligeable pour le salari. On ne saurait galement
sous estimer les retombes contre productives ventuelles sur le moyen et long terme.
En dfinitive, les comportements de citoyennet organisationnelle constituent
une vritable richesse pour l'organisation au sens large. Toutefois, la recherche intense
de performance qui en rsulte ne peut occulter les questions relatives leurs limites la
fois pour l'individu et l'entreprise ds lors qu'on se place dans une perspective de moyen
ou long terme.
2.2.

Lorganisation au cur de la relation dchange : contrat

psychologique, confiance interpersonnelle, justice organisationnelle,
soutien organisationnel, change leader- membre.

Les recherches rcentes mettent en exergue de nombreux facteurs

psychologiques, lis aux relations dchange social, pouvant contribuer la
performance au travail. Il sagit principalement du contrat psychologique, de la
confiance interpersonnelle, de la justice organisationnelle, mais aussi du soutien
organisationnel, et de lchange membre-leader. Ces facteurs sont discuts dans les
travaux sur la performance de Borman et de ses collgues (2000 et 2001). Ils sont

35

galement tudis dans les travaux rcents sur la perception de la relation demploi
sappuyant sur la thorie de lchange social (Coyle-Shapiro & Parzefall, 2005).
De leur ct, Borman et ses collgues ont cherch identifier les types de
comportements qui affectent la performance contextuelle. Ils les ont regroups en trois
catgories :
-

Le soutien personnel : (1) laide aux autres collgues dans le travail; (2) la
coopration avec les autres en acceptant leurs suggestions, en les informant
dvnements quils devraient connatre, en plaant les objectifs de lquipe audessus de son intrt personnel ; (3) la considration pour les autres en faisant
preuve de courtoisie et de tact dans les rapports individuels, en les motivant et en
leur montrant la confiance place en eux.

Le soutien organisationnel : (1) reprsenter lorganisation de faon favorable en

la dfendant et en la promouvant ; (2) exprimer sa satisfaction et sa loyaut en
restant dans lorganisation malgr les difficults passagres ; (3) soutenir les
finalits et les objectifs de lorganisation, se conformer ses rgles et ses
procdures, proposer des amliorations.

Linitiative et tre consciencieux : (1) persister par des efforts supplmentaires

malgr les conditions difficiles ; (2) prendre linitiative de faire tout ce qui est
ncessaire pour atteindre les objectifs mme si ce nest pas dans ses attributions
et chercher raliser dautres tches quand ses propres obligations sont
remplies ; (3) dvelopper ses connaissances et ses comptences en profitant des
opportunits lintrieur et lextrieur de lorganisation sur son temps et ses
ressources personnels.

Compte tenu des nombreux facteurs intervenant dans la relation dchange

susceptibles dagir sur la performance, nous avons choisi de nous centrer sur le contrat
psychologique. Cet angle dapproche sappuie sur les travaux de Coyle-Shapiro &
Parzefall (2005) affrents la perception de la relation dchange chez les salaris.
Selon ces chercheurs, le contrat psychologique aurait la capacit intgrer les concepts
majeurs sous-tendus par la thorie de lchange social, notamment la confiance
interpersonnelle, la justice organisationnelle, le soutien organisationnel et lchange
leader-membre. Ils feront ici, lobjet dune prsentation plus succincte.
Les thories et modles qui traitent de la justice, du contrat psychologique, de la
confiance, du soutien organisationnel, de lchange leader-membre se fondent sur la
thorie de lchange social pour expliquer les liens entre les comportements et la
performance au travail, et plus largement, les attitudes au travail (implication,
satisfaction). La thorie de lchange social repose sur les travaux de Blau (1964) qui
distinguent lchange conomique de lchange social. Cet auteur dfinit lchange
conomique comme un change dont la nature est spcifie. Dans ce cas, le contrat
formel est utilis pour sassurer que chaque partie remplit ses obligations spcifiques.
En revanche, il prcise que lchange social regroupe des obligations non spcifies,
des faveurs qui crent des obligations futures diffuses, non spcifies et dont la nature
de la contrepartie ne peut tre ngocie mais doit tre laisse la discrtion de son
auteur (Blau, 1964, p.93). La norme de rciprocit contribue fortement expliquer les
relations dchange social en perptuant le respect des obligations en cours et en
intensifiant lobligation de sacquitter de sa dette (cf. Gouldner, 1960).

36

2.1.1. Lvaluation du contrat psychologique, un dterminant de la

performance au travail.
Lanalyse de la littrature rvle que le contrat psychologique est un dterminant
de la performance au travail. Le contrat psychologique peut tre dfini comme un
ensemble de promesses et dobligations rciproques entre employeurs et employs,
perues par ces derniers (Robinson et Rousseau, 1994). Bien que les termes spcifiques
du contrat puissent varier dun individu un autre, il semble que lon retrouve toujours
deux types dobligations, des obligations relationnelles et des obligations
transactionnelles, ces dernires ntant pas exclusives (Morrison et Robinson, 1997 ;
McDonald et Makin, 2000). Le contrat psychologique de nature transactionnelle renvoie
des obligations spcifiques de courte dure et ne demande quun faible engagement
rciproque de chacune des parties. Ces obligations sont gnralement de nature
conomique ou financire telles que par exemple, accepter des heures supplmentaires
ou une rmunration lie la performance individuelle. Quant au contrat psychologique
de nature relationnelle, il repose sur des obligations de longue dure qui se conjuguent
un engagement rciproque de chaque partie (loyaut, scurit de lemploi).
La ralisation du contrat psychologique est apprhende par trois indicateurs : la
rupture ( breach ou underfulfilment ), le respect ( fulfilment ) et le dpassement
des promesses ( overfulfilment ). Il est noter que la majorit des recherches se
place du ct de lemploy et analyse les consquences des ruptures voire des violations
de contrats psychologiques, notamment sur les attitudes et les comportements
individuels (Robinson et al., 1994 ; Sparrow, 1996 ; MacDonald et Makin, 2000). En
effet, une personne peut frquemment percevoir que lorganisation na pas rempli
certaines obligations son gard, alors que celles-ci avaient fait lobjet dune promesse
au pralable. Les concepts de rupture et de violation permettent de rendre compte de ce
phnomne dans le contexte organisationnel. En outre, loccurrence et limportance de
ces phnomnes vont crotre, les restructurations, les rductions deffectif et les
changements organisationnels ne cessant de se dvelopper dans les organisations.
Morrison et Robinson (1997) distinguent la rupture de la violation, la rupture
nentranant pas ncessairement la violation. La rupture du contrat psychologique se
produit lorsquun employ peroit que lorganisation a chou dans laccomplissement
dune ou plusieurs obligations ayant fait lobjet dune promesse pralable. La rupture
traduit une valuation cognitive du degr avec lequel lemployeur a fourni ce quil a
promis. En revanche, la violation du contrat reflte lexprience affective et
motionnelle qui rsulte de la croyance que lorganisation a chou dans le maintien du
contrat (Morrison et Robinson, 1997). Toutefois, la majorit des travaux ne distingue
pas ces deux concepts et utilisent le concept de violation. Pour Turnley et Feldman
(1998), il y a violation du contrat psychologique ds lors que les salaris considrent
que lorganisation na pas respect un (ou plusieurs) de ses engagements explicites ou
tacites. Or la violation du contrat psychologique est avant tout perceptuelle, ce qui
renforce la complexit de son analyse. Autrement dit, elle peut apparatre non seulement
lorsque lorganisation na pas respect un de ses engagements transactionnels et/ou
relationnels, dune manire dlibre ou la suite de circonstances indpendantes de sa
volont, mais aussi ds lors quil y a des interprtations conflictuelles affrentes un ou
plusieurs lments du contrat psychologique. Dans un tel cas, lorganisation prtend
avoir respect lensemble de ses engagements envers ses salaris, alors que ces derniers
concluent la violation du contrat (Rousseau, 1995 ; Morrison et Robinson, 1997 ;
Rouillard et Lemire, 2003). En outre, les perceptions du contrat psychologique peuvent
galement tre influences par les normes culturelles et les valeurs des individus. Les

37

rsultats dune tude ralise par Kickul et al. (2004) montrent que les salaris
amricains accordent plus dimportance aux rsultats de la rupture du contrat
psychologique transactionnel et relationnel, et peroivent moins de rupture que les
employs chinois de Hong Kong. De plus, les travailleurs amricains ragissent plus
ngativement aux ruptures de contrats relationnels, tandis que les employs chinois
ragissent plus ngativement aux ruptures de contrats psychologiques transactionnels en
terme dimplication organisationnelle, dintention de quitter lentreprise, de
performance au travail. Les salaris ragissent individuellement et/ou collectivement
une rupture ou une violation du contrat psychologique. Ces ractions se manifestent de
plusieurs manires et ont des rpercussions sur la performance au travail.
Les rsultats des recherches empiriques mettent en exergue des effets
attitudinaux risquant damoindrir la performance au travail : une intention de quitter
lentreprise plus forte, le dveloppement de linsatisfaction, une rduction de
limplication organisationnelle et particulirement affective, une diminution de
limplication dans le travail. De nombreux travaux empiriques concluent que le degr
dimplication organisationnelle affective est dautant plus faible que les salaris
peroivent un degr de rupture lev au sein de leur contrat psychologique (Bunderson,
2001 ; Kickul, 2001 ; Lester et al., 2002 ; Johnson et OLeary-Kelly, 2003 ; Raja et al,
2004). Dans la mme ligne, les recherches empiriques confirment lexistence dune
relation ngative entre la rupture voire la violation et la satisfaction au travail (ex.,
Gakovic et Tetrick, 2003 ; Johnson et OLeary-Kelly, 2003 ; Sutton et Griffin, 2003 ;
Tekleab et al., 2005).
Dautres travaux montrent que la perception dune rupture ou dune violation du
contrat a des consquences sur les comportements et rduit la performance au travail
(Robinson, 1996 ; Turnley et Feldman, 2000 ; Bunderson, 2001 ; Lester et al, 2002 ;
Johnson et OLeary-Kelly, 2003 ; Turnley et al., 2003 ; Kickul et al., 2004). Les
rsultats de ltude empirique mene par Turnley et Feldman (1999) rvlent que la
perception dune rupture au sein du contrat psychologique provoque des ngligences de
la part des salaris au niveau des responsabilits affrentes au travail. Les travaux de
Lester et al. (2002) attestent dune relation ngative entre la perception dune rupture
leve dans le contrat psychologique et le niveau de performance au travail, la
performance tant value par le suprieur hirarchique immdiat. De mme, une
recherche conduite par Robinson (1996) indique quune rupture dans le contrat
psychologique suscite une baisse de la performance par rapport la tche, autrement dit
de la performance in rle de lemploy.
Dautres chercheurs se sont intresss aux effets de la perception de la rupture
voire de la violation du contrat psychologique sur les diffrentes dimensions de la
performance extra-rle. Globalement, les rsultats des tudes empiriques concluent
limpact du contrat psychologique sur les diverses facettes de la performance extra rle
(Coyle-Shapiro et Kessler, 2000 ; Coyle-Shapiro, 2002). A titre dillustration, les
travaux de Robinson et Morrison (1995) montrent que la perception de la rupture agit
ngativement sur les comportements de citoyennet des salaris. De mme, une
recherche conduite par Kickul et al. (2002) souligne quune rupture perue dans le
contrat psychologique a un effet positif sur les comportements danti-citoyennet
organisationnelle (valus par le suprieur hirarchique immdiat).
Par ailleurs, une tude rcente mene par Pugh et al. (2003) auprs demploys
licencis ayant trouv un autre emploi, rvle que la violation du contrat psychologique
par lemployeur prcdent, a des effets ngatifs sur la confiance interpersonnelle et
dveloppe le cynisme envers le nouvel employeur. Ainsi, il semblerait que des rponses

38

motionnelles dcoulant dun emploi donn peuvent avoir des rpercussions sur
lemploi suivant, susciter des attitudes ngatives qui peuvent amoindrir la performance
au travail. Bien entendu, ce rsultat mrite dtre valid par dautres donnes
empiriques.
En rsum, les travaux empiriques analysant les consquences ngatives de la
rupture du contrat psychologique sont nombreux et consquents au travers des multiples
chantillons tudis. Mais quen est-il des effets du respect, voire du dpassement du
contrat psychologique sur la performance au travail ? Les recherches qui tentent de
rpondre ces interrogations sont plus rares et plus particulirement celles qui traitent
du dpassement du contrat. Cela sexpliquerait par le fait que les salaris tendraient
davantage percevoir une violation du contrat psychologique et beaucoup moins un
dpassement. Or les employeurs qui tentent de fidliser leurs salaris vont souvent au
del du contrat psychologique (pour retenir les hauts potentiels, par exemple). A ce
propos, les rsultats de Turnley et al. (2003) montrent que laccomplissement du contrat
psychologique prdit les comportements de citoyennet des salaris aussi bien ceux
dirigs vers lorganisation que ceux dirigs vers les collgues de travail.
2.1.2. Le rle de la confiance interpersonnelle, de la justice, du soutien
organisationnel et de lchange Leader-Membre dans la formation
de la performance au travail
Les travaux sur la perception de la relation demploi (Coyle-Shapiro et al., 2004)
tentent dexpliquer les mobiles et lorientation de lengagement des salaris dans
lentreprise en fonction de leur perception de la rciprocit des changes. Lchange
social porte autant sur le contenu (effort, motivation, comportement de citoyennet
versus rmunration, carrire, formation, statut ) que sur la manire dont le contenu
est administr (perceptions de justice, de soutien organisationnel, qualit des changes
entre les managers et leurs collaborateurs via lELM23). Une des consquences directes
de la perception de ces diffrents facteurs est le dveloppement dune relation de
confiance entre les salaris et lorganisation, propice gnrer des performances au
travail (Neveu, 2004).
a) Confiance interpersonnelle et performance au travail
La confiance interpersonnelle, avec son corollaire la dfiance, semble jouer un
rle dterminant dans la formation de la performance au travail. En effet, lanalyse de la
littrature rvle que la confiance interpersonnelle qui reprsente la confiance entre le
salari et son suprieur hirarchique immdiat ou entre le salari et le (ou les)
dirigeants, agit sur la performance au travail et plus largement sur les attitudes au
travail. Les rsultats dtudes empiriques soulignent que la confiance dans le (ou les)
suprieurs hirarchiques agit positivement sur la performance et la satisfaction au
travail. Les travaux de Tan et Tan (2000) dvoilent une relation positive et significative
entre la confiance dans le suprieur hirarchique et la satisfaction dune part, et les
comportements innovants dautre part. Les conclusions dtudes menes auprs de
commerciaux confortent ces rsultats : un lien positif apparat entre la confiance envers
le N+1 et la satisfaction au travail (Lagace, 1991 ; Rich, 1997 ; Flaherty et Pappas,
2000 ; Brashear et al., 2003). Dans la mme ligne, les deux enqutes ralises par
23

ELM : change Leader-Membre (dans une quipe de travail)

39

Cunningham et MacGregor (2000) montrent que la confiance agit sur labsentisme,

lintention de quitter lentreprise, la satisfaction et la performance au travail. De mme,
une tude conduite auprs de 355 sportifs rvle que la confiance dans le coach
amliore la performance de lquipe (Elsass, 2001). Goris et al. (2003) confirment ces
rsultats auprs de 395 salaris de deux entreprises : la confiance dans le suprieur
hirarchique agit sur la satisfaction au travail et sur la performance au travail.
La confiance tant une forme de contrle social (Shapiro, 1987), il serait
intressant lavenir de comparer les effets de la confiance interpersonnelle sur la
performance au travail ceux gnrs par dautres formes de contrles formels dans les
organisations.
b) La perception de la justice et la performance au travail
Le sentiment de justice24 ressenti par un individu lintrieur dune organisation
suscite des attitudes au travail positives (implication dans lorganisation, satisfaction au
travail, comportement de citoyennet) et amliore la performance au travail (Konovsky
et Cropanzano, 1991 ; Gilliland, 1994 ; Konovsky, 2000 ; Cropanzano et al., 2002). Ce
sentiment rsulte dune triple perception :
-

la perception dune justice distributive qui fait rfrence la justice des dcisions
elles-mmes, des rsultats reus. La justice distributive repose alors sur la thorie
de lquit (Adams, 1965). Lindividu compare son propre ratio
rtribution/contribution avec celui des individus quil estime comparables. La
comparaison seffectue, en rgle gnrale, sur deux niveaux : par rapport aux
collgues dans lentreprise (quit interne) et par rapport des individus
travaillant dans dautres entreprises ayant des similitudes (quit externe) ;

la perception dune justice procdurale qui fait rfrence la justice du processus

par lequel une dcision est prise, par lequel les rsultats sont allous. Il sagit par
exemple, des critres dvaluation de la performance, la gestion de lvaluation
des performances, lexactitude de linformation pour prendre des dcisions
interindividuelles ;

et la justice interpersonnelle qualifie galement de justice interactionnelle

affrente la qualit de linteraction interpersonnelle entre individus et plus
particulirement entre le suprieur hirarchique et son collaborateur. Deux
lments apparaissent primordiaux : le traitement respectueux des individus (Bies
et Moag, 1986) et la possibilit dobtenir des explications voire une justification
(Shapiro et al., 1994 ; Bobocel et Farrell, 1996).

Les chercheurs se sont interrogs sur linfluence des dimensions de la justice

organisationnelle sur la performance au travail, les attitudes et les comportements des
salaris (Moye et al., 1997 ; Bies, 2001 ; Bobocel et Holmvall, 2001). De la thorie de
lquit, dcoulent des hypothses affrentes aux liens entre la justice distributive et la
performance au travail : la perception dune injustice distributive altre la qualit et/ou
la quantit de travail du salari (Adams, 1965). Lanalyse de la littrature indique par
ailleurs que la justice procdurale peut affecter la performance au travail au travers de
ses effets sur les attitudes (implication dans lorganisation, satisfaction au travail, etc.,

40

cf. Greenberg, 1987 ; Brockner et Wiesenfeld, 1996). Toutefois, certains chercheurs

sappuient sur la thorie de lchange social (Cropanzano et Prehar, 1999 ; Masterson et
al., 2000) pour prdire et expliquer les effets de la justice procdurale et interactionnelle
sur la performance au travail.
Un consensus parait merger de la littrature existante en ce qui concerne leffet de
la justice distributive sur la performance au travail. Une corrlation positive semble se
dessiner entre la perception de justice distributive et la performance au travail
(Greenberg, 1982 ; Dubinsky et Levy, 1989, etc). Toutefois, il est noter, comme le
mentionnent Colquitt et al. (2001), que les chercheurs se sont moins intresss aux
consquences de la justice procdurale et interactionnelle sur la performance au travail.
Cependant, les rsultats des tudes empiriques analysant linfluence de la justice
procdurale sur la performance au travail sont controverss. Les travaux de Folger et
Konovsky (1989), et plus rcemment ceux de Farmer et al. (2003), soulignent que les
perceptions de justices distributive et procdurale amliorent la performance au travail,
bien que la justice distributive soit plus fortement corrle (Taylor et al., 1995 ;
Korsgaard et Roberson, 1995). Dans la mme ligne, les conclusions de certaines
recherches tendent montrer quil existe une relation positive entre la justice
procdurale et la performance au travail (Eisenberger et al., 1990 ; Konovsky et
Cropanzano, 1991). Dautres concluent une relation ngative (Kanfer et al., 1987),
voire labsence de relation (Gilliland, 1994). Actuellement, les chercheurs tendent
affiner les rsultats en diffrentiant la justice procdurale et la justice interactionnelle.
Les rsultats dune tude mene auprs de 107 binmes suprieur hirarchiquecollaborateur par Cropanzano et al. (2002) confirment le modle de Bies (2001) et
celui de Bobocel et Holmvall (2001) : la justice procdurale et la justice interactionnelle
ont des consquences diffrentes sur la performance au travail et les attitudes des
salaris (lorsque la justice distributive est contrle). La justice procdurale agit sur la
confiance du salari envers le management mais nest lie ni la performance au
travail, ni la satisfaction envers son suprieur hirarchique immdiat. En revanche, la
justice interactionnelle joue indirectement sur la satisfaction envers son suprieur
immdiat par le biais de la qualit de la relation dchange entre le suprieur
hirarchique et son collaborateur (change Leader-Membre). De mme, une relation
indirecte semble se dessiner entre la justice interactionnelle et la performance au travail
au travers de lchange Leader-membre (au sein de lquipe de travail). En
consquence, cette recherche montre que la justice interactionnelle constitue un levier
daction pour accrotre la performance au travail, contrairement la justice procdurale.
Les rsultats dune mta-analyse ralise sur 190 chantillons (soit 64626 individus),
mene par Cohen-Charash et Spector (2001), montrent que la performance au travail et
les comportements contre productifs (retrait, intention de quitter lentreprise, etc.) sont
plus fortement lis la justice procdurale qu la justice distributive dune part, et la
justice interactionnelle, dautre part. En revanche, tous les types de justice ont des effets
sur le comportement de citoyennet au travail, la satisfaction et la confiance. Toutefois,
limpact de la justice procdurale sur ces variables conceptuelles est plus fort.
Cependant, les conclusions affrentes aux consquences de la justice interactionnelle
sont prendre avec prcaution, compte tenu dun nombre dtudes empiriques
relativement plus faible que pour les autres facettes de la justice organisationnelle.
c) Support organisationnel peru et performance au travail
Similairement aux diffrents concepts dvelopps dans cette partie, le support
organisationnel peru se fonde sur la norme de la rciprocit pour expliquer ses effets

41

sur les attitudes et les comportements des salaris, y compris sur la performance au
travail. Le soutien organisationnel peru a t dfini par Eisenberger et al. (1986) pour
traduire la perception qua lindividu de limplication de lorganisation son gard.
Autrement dit, la relation dchange est envisage en termes de ressources octroyes
aux salaris par lorganisation. En consquence, ce concept considre lchange
exclusivement selon la perspective du salari. Selon les travaux sur le concept de
support organisationnel, lorsque les salaris peroivent un support en provenance de
leur organisation, ils font preuve de rciprocit en aidant lorganisation atteindre ses
objectifs (Eisenberger et al., 2001). Les rsultats des recherches existantes indiquent un
effet positif du soutien organisationnel sur limplication organisationnelle (Eisenberger
et al., 1990 ; Shore et Wayne, 1993) et plus particulirement sur sa dimension affective
(Eisenberger et al., 2001), sur les comportements de citoyennet organisationnelle
(Shore et Wayne, 1993 ; Wayne et al., 1997 ; Moorman et al., 1998) et sur la
performance au travail (Eisenberger et al., 1986, 1990) et un effet ngatif sur
labsentisme (Eisenberger et al., 1986). Les travaux de Lynch et al. (1999) tentent
daffiner la relation entre le soutien organisationnel et la performance au travail. Les
rsultats de leurs deux enqutes rvlent quun soutien organisationnel lev a un effet
positif sur la performance extra-rle. En revanche, en ce qui concerne le lien entre le
soutien organisationnel et la performance dans le rle, les rsultats sont plus nuancs :
les salaris travaillant dans lentreprise de la grande distribution qui se sentent soutenus
par leur organisation amliorent leur performance dans le rle, contrairement aux
salaris appartenant aux autres organisations (premire tude). En revanche, les rsultats
de la deuxime dvoilent une relation positive entre le soutien organisationnel et la
performance dans le rle ; la performance tant value par le suprieur hirarchique
immdiat (Eisenberger et al., 2001). En consquence, lanalyse de la littrature montre
que les rsultats affrents la relation support organisationnel peru performance dans
le rle, sont controverss.
d) Lchange Leader-Membre (ELM) et la performance au travail
Similairement aux autres concepts dvelopps dans cette partie, le concept de
lchange Leader-Membre (ELM) est ancr sur la thorie de lchange social et sur la
norme de rciprocit. Lchange Leader-Membre conceptualise la relation entre un
manager et son collaborateur (Dienesch et Liden, 1986). Ce concept sous-tend que les
suprieurs hirarchiques nouent des relations qualitativement diffrentes avec leurs
collaborateurs. Les rsultats dune mta-analyse regroupant 85 chantillons, ralise par
Gerstner et Day (1997) attestent dune relation significative entre la qualit de lchange
Leader-Membre et la performance au travail, value soit par le suprieur hirarchique
(r = 0,83), soit par le collaborateur (r = 0,89). En outre, la qualit de lchange entre
Membre et Leader influe sur la satisfaction au travail, limplication organisationnelle et
lintention de quitter lentreprise. En revanche, ils montrent que lchange LeaderMembre ne joue pas sur les dparts volontaires. Ces conclusions sont corrobores par
des recherches empiriques rcentes. A ce propos, les travaux de Wayne et al. (2002)
rvlent quun ELM de qualit leve conduit les collaborateurs dvelopper de
limplication organisationnelle et amliorer la performance au travail. Dans la mme
ligne, Liden et al. (2000) concluent que la qualit de lchange Leader-Membre agit
sur limplication organisationnelle, sur la satisfaction au travail et sur la performance au
travail du collaborateur Les conclusions de Kacmar et al. (2003) rvlent que la
frquence des communications entre le suprieur hirarchique et son collaborateur
modre la relation entre lELM et la performance au travail : lELM est plus fortement

42

li la performance au travail du collaborateur si la frquence des communications

entre les deux acteurs est forte (la performance au travail est ici value par les
suprieurs hirarchiques immdiats).
Ainsi, lanalyse des dterminants psychologiques de la performance au travail et
particulirement ceux affrents la relation dchange entre lindividu et lorganisation
mriterait-elle une approche multi-niveaux. En effet, tant donn la subjectivit et
lidiosyncrasie des perceptions de ruptures du contrat psychologique, des perceptions de
justice organisationnelle, de la formation de la confiance interpersonnelle, de celles de
la qualit de lchange Leader-Membre, il parat important de tenir compte galement
des influences joues par lindividu lui-mme (et particulirement ses traits de
personnalit, ses expriences antrieures), par les autres acteurs organisationnels (et
notamment son suprieur hirarchique immdiat, ses collgues, les syndicats) ou par
lorganisation (culture dentreprise). En outre, il semble galement judicieux dintgrer
le contexte dans lanalyse des relations dchange entre lindividu et lorganisation et de
ses effets sur la performance. Il sagit pour lessentiel du contexte conomique (par
exemple, le march de lemploi) et culturel (la culture nationale).

Conclusion gnrale
Ltude du concept de performance individuelle au travail connat un renouveau et un
dynamisme rarement rencontr dans le pass. Les mutations auxquelles sont confrontes
les organisations, la transformation des emplois, lvolution de lexercice du travail, la
prise de conscience des gestionnaires en ressources humaines des limites des approches
antrieures de la performance au travail, concourent ce renouvellement et au
foisonnement de travaux que la prsente tude a restitus.
De nouvelles pistes souvrent. La performance connat dornavant des travaux
consquents sur sa conceptualisation. Les propositions de dfinitions thoriques
mergent et donnent lieu dbats critiques qui devraient acclrer llaboration dune
cadre conceptuel convergent. Campbell (1990) a montr limportance de dfinir la
performance selon un modle multi-factoriel. Dans la continuit, Borman et Motowidlo
(1993) ont propos de distinguer deux grandes composantes de la performance
individuelle au travail. Lune serait centre sur lexercice des tches assignes un
emploi (la performance dans la tche), lautre serait centre sur le rle jou par
lindividu occupant cet emploi dans son environnement organisationnel (la performance
contextuelle). Cette approche concide avec lvolution des organisations qui exigent de
leur personnel dtre plus polyvalent, flexible, auto-responsable, impliqu, coopratif,
comptent
Ce mouvement de recherche se poursuit et soriente actuellement vers une certaine
convergence des concepts de performance individuelle et de comptence. Lexemple le
plus convainquant en revient Pulakos dont les travaux sur la performance adaptative
sinscrit dans cette volution. Alors que la gestion des comptences implique la
ncessit dlargir les tches et dtendre les responsabilits assignes aux emplois, la
gestion des performances tente de rpondre laccentuation de la flexibilit
organisationnelle, voire lorientation vers des organisations plus agiles. Ces deux

43

mouvements se rejoignent dans ce que Pulakos et ses collgues (2000, 2002) appellent
la performance adaptative. Ils dfinissent ce concept comme la capacit des individus
sadapter aux nouvelles conditions et exigences dun emploi. La comptence adaptative
induirait la performance adaptative. Leurs travaux identifient huit facteurs qui relvent
de la comptence adaptative. Lorsque lindividu les matrise, il est en situation de
dmontrer un certain degr de performance adaptative. Ces huit facteurs matriser ne
sont pas tous exigs dans chaque emploi. Chacun deux fait appel une combinaison de
plusieurs de ces facteurs, en fonction des spcificits organisationnelles et
professionnelles auxquelles est confront lindividu occupant un poste :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

traiter les urgences ou des situations de crise ;

grer le stress du travail ;
rsoudre les problmes de faon crative ;
rsoudre les situations de travail incertaines et imprvisibles ;
apprendre de nouvelles tches, technologies et procdures de travail ;
faire preuve dadaptabilit interpersonnelle (tre capable de travailler avec de
nouvelles quipes, de nouveaux collgues, clients, fournisseurs, etc.) ;
7. faire preuve dadaptabilit culturelle (tre capable de travailler efficacement
dans des contextes culturels diffrents) ;
8. faire preuve dadaptabilit physique (tre capable de travailler dans des
environnements varis et difficiles).
Ce dernier exemple de travaux acadmiques, dj adopt en entreprise 25, souligne que
les chercheurs poursuivent leur rflexion et leurs tudes sur le concept de performance
individuelle au travail, en cohrence avec lvolution des organisations.
Nous avons galement observ au cours de cette tude que les travaux scientifiques
prsentaient entre eux des oppositions, et adoptaient des approches thoriques
relativement nombreuses et varies. En somme, il nexiste pas dunit dans lanalyse du
phnomne de la performance. Les chercheurs ne sont pas en mesure actuellement de
proposer un dfinition universelle de la performance au travail et de sa mesure. Il leur
reste dvelopper un modle intgrateur de la performance individuelle au travail qui
permettrait de runir et darticuler les diffrents dterminants individuels de la
performance. Les progrs semblent nanmoins consquents et pleinement adapts aux
nouvelles problmatiques de gestion. Ce manque de certitude sobserve galement dans
les entreprises. Selon les modes managriales, des mthodes de mesure de la
performance sont testes, des systmes de gestion du rendement sont labors et mis en
uvre. Or, il est frquent de rencontrer des directeurs et responsables de ressources
humaines qui expriment leur dception lgard de systmes dvaluation quils
utilisent ou quils ont tests dans le pass. Aussi, les entreprises renouvellent-elles assez
rgulirement leurs dispositifs dapprciation du personnel. La performance individuelle
au travail reste par consquent un vritable sujet de recherche mais qui nanmoins
propose et trouve des solutions adaptes pour les entreprises.

Rfrences bibliographiques

25

Lauteur Pulakos ne communique pas son chelle de la performance adaptative quelle commercialise
dans le cadre dactivits de conseil en Amrique du Nord.

44

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