Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
TIEMPO
No tengo tiempo para afilar el hacha porque tengo muchos rboles que
cortar.
2.
Por el hecho de que no se puede hacer todo no hay que concluir que no
se puede hacer nada.
3.
4.
5.
6.
7.
Es mucho ms fcil justificar la propia conducta y los propios comportamientos que cambiarlos.
8.
Son los sabios los que llegan a la verdad a travs del error. Los que insisten en el error son los necios (Rckert).
9.
NDICE
1. Dinmicas de Trabajo
2. El Tiempo del directivo y la Eficacia
Telfono y visitas.
Consultas e interrupciones.
Las autointerrupciones.
La Ley de Carlson.
La Ley de Parkinson..
5. La Delegacin
La tarea delegada.
La atribucin o facultad.
La responsabilidad.
El control.
6. Cuestionarios
1. DINMICA DE TAREAS Y
DINMICA DE RESULTADOS
En gestin las tareas no suponen necesariamente resultados (en el terreno administrativo, s).
Todo el mundo tiende a hacer lo que sabe hacer (que es lo que hace bien y lo
que le gusta). En las empresas no es raro encontrarse con empleados que van
ascendiendo paulatinamente en puestos operativos gracias a que cumplen muy
bien con sus tareas. En un momento de su carrera, se produce un salto cualitativo y el empleado se ve promocionado a un cargo de jefe, con responsabilidades
y funciones ya directivas. Se encuentra con que quiere seguir cumpliendo satisfactoriamente pero ahora le faltan conocimientos y destrezas que son propios de
quien gestiona y no meramente operativos. La tentacin est en refugiarse en
lo que sabe hacer y tender a cargarse de tareas. Con frecuencia se oyen frases
como hoy me ha cundido el tiempo: mira todo lo que he hecho. Ha hecho
muchas cosas y las ha hecho bien (las sabe hacer) pero ha conseguido los resultados propios de su nuevo cargo?
Incluso se puede dar la aparente paradoja de que antes se quejaba porque
quera ms responsabilidades y, ahora que las tiene, se sigue quejando porque
le falta formacin para ejercerlas adecuadamente. Y tiene razn.
Hay que trabajar con dinmica de resultados y no con dinmica de tareas. No
arrancar el da con la pregunta: qu voy a hacer hoy?, sino con la ms eficaz y
positiva qu voy a conseguir hoy?
Adems de por la razn antes apuntada de que se pueden hacer muchas cosas y
no conseguir resultados, trabajar con dinmica de resultados ofrece dos ventajas
considerables:
1.
Un resultado claramente identificado: ilumina tareas, nos dice qu tenemos que hacer. Qu voy a hacer hoy? Voy a abrir cuentas corrientes. Qu
voy a conseguir hoy? Voy a abrirle una cuenta corriente al seor Sebastin
que ha abierto un bar a 80 metros de mi oficina hace 15 das.
5
Las tareas no piden resultados, piden ms tareas. Haciendo un paralelismo, podemos observar la cantidad de llamadas que realizamos si disponemos de un
telfono mvil. No es que estos telfonos no cumplan un servicio muy importante y hasta necesario en muchas ocupaciones del mundo actual. Pero no menos cierto es que, con muchsima frecuencia, ya que lo tengo, llamo y multiplico
llamadas que no consiguen resultados significativos.
Veamos algunos ejemplos de trabajo con dinmica de tareas o con dinmica de
resultados:
DINMICA DE TAREAS
DINMICA DE RESULTADOS
Voy a conseguir que estas 5 ideas queden claras y generar ganas de practicarlas.
No es almacenable.
No es adquirible.
No es intercambiable.
Es un recurso del que tenemos muy mala memoria, tanto pasada como futura. Si
queremos mejorar nuestra organizacin del tiempo, no debemos fiarnos de lo
que nos dice nuestra memoria que hacemos con nuestro tiempo. La memoria
nos dice que hacemos lo que querramos hacer. La verdadera dimensin de lo
que hacemos con nuestro tiempo nos la debe dar un registro puntual y detallado
de las tareas que realizamos. Slo as tomaremos conciencia de nuestras desviaciones entre lo que quisiramos hacer y lo que realmente hacemos.
Objetivo:
Mandar yo en los temas a tratar, en su duracin y en el orden en que deben ser
tratados.
Pistas para lograrlo:
Prepararlas adecuadamente.
Consultas e Interrupciones
Posibles causas:
No se consulta AHORA lo que puede hacerse LUEGO. Agrupar las consultas en una sola interrupcin.
10
11
TEMA
Duracin
PERSONA
Telef.
INTERRUPCIONES
Visitas
Otras
CATEGORA
Horario
REGISTRO DE INTERRUPCIONES
Las Autointerrupciones
En lo que quieras
Pero
12
4. LEYES Y PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACIN DEL TIEMPO
Las Leyes del Tiempo
Se denominan Leyes del Tiempo a aquellos comportamientos que reflejan tendencias del ser humano o que funcionan como tendencias.
Su enunciado y validez se fundamentan en la constatacin real de las conductas;
no se derivan de teoras sino que, al contrario, se teorizan o conceptualizan a
partir de datos que se confirman.
Quiz su definicin ms precisa rezara as: son leyes psicolgicas que enuncian
un comportamiento que la mayora de los hombres tiene la mayora de las veces.
Por lo tanto, se pueden corregir y sustituir por otro comportamiento.
Es muy importante hacer una reflexin sobre ellas al inicio del tema pues suelen
ser las grandes causas de la mala o ineficiente organizacin del tiempo.
Es recomendable completar el diagnstico y autoevaluacin de la gestin de
nuestro tiempo, ponderando cul o cules de estas leyes nos afectan ms.
As como la mayor parte de los perdedores de tiempo vistos en el captulo anterior son causas exgenas, las leyes apuntan a comportamientos endgenos.
Con esta ley se introducen dos binomios de conceptos que, para muchos autores, resultan ser los ms significativos: importancia-urgencia y tarea-resultado.
Es necesario aclarar el binomio importancia-urgencia y saber combinarlo adecuadamente porque, cada vez ms, lo urgente retrae el tiempo necesario para lo
importante.
El binomio tarea-resultado tiene especial relevancia porque aclara en su origen la
contraposicin entre eficiencia y eficacia y muestra el camino para su resolucin.
No se debe trabajar desde las tareas, que de por s ni definen ni exigen resultados, sino desde los resultados que s definen las tareas que hay que realizar.
Cmo establecer prioridades en los asuntos del da a da
LO IMPORTANTE Y LO URGENTE.
Estos dos trminos, importante y urgente, se identifican y confunden fcilmente.
Es muy frecuente encontrarse con personas que en su vida diaria estn agobiados y desbordados por lo que podramos llamar la dinmica de lo urgente. La
mayora de las cosas que hacen, las hacen bajo la presin que supone el que se
hayan convertido en asuntos urgentes. Todo el da luchando para terminar o terminar las cosas en el plazo establecido o bien resolviendo cosas que son, como
dicen, para ayer. Y esta situacin les lleva a pensar que las cosas que hacen son
muy importantes o, por lo menos, las ms importantes que deberan hacer en
ese momento. Llaman importante a lo que es urgente.
Es un error. Una cosa es la urgencia y otra, bien distinta, la importancia. Y el
gran peligro de esta situacin es que por estar metidos en la dinmica de lo urgente, descuidan la dinmica de lo importante. Estn todo el da haciendo cosas urgentes y posponiendo las importantes (porque no son urgentes) con lo que
al final lo que consiguen es tener que hacer lo verdaderamente importante en
tiempos de urgencia. A eso se le llama crisis.
14
Cmo se mide la urgencia? La urgencia de un asunto hace siempre y slo relacin al tiempo. Es la relacin que existe entre el tiempo que dispongo para realizar una tarea y el tiempo que necesito para ello. Es una mera proporcin de
tiempos cuya sencilla frmula sera:
da 20. No es urgente (la relacin entre el tiempo de que dispongo y el que necesito es amplia) ni es importante (si no lo recojo no se derivarn consecuencias
negativas graves). En consecuencia, lo voy dejando. Cuando llega el da 19, el
asunto ha adquirido la mxima urgencia pero sigue sin ser importante. En el
ejemplo se ve claro que la importancia de un asunto no aumenta porque crezca
la urgencia del mismo. Son rdenes distintos El fallo est en asimilarlos. Y eso es
as en todos los asuntos. No hay nada que crezca en importancia por el hecho de
crecer en urgencia. No es fcil asimilar operativamente esto .Estamos tan acostumbrados a llamar importante a algo por el hecho de que es urgente, que nos
cuesta diferenciar estos dos rdenes. Bastantes directivos discuten esto. Argumentan que hay muchas cosas que cuando se hacen urgentes resultan, entonces, importantes y hay que hacerlas inmediatamente. La respuesta es clara:
diga una. Y siempre no puede ser de otro modo- cuando ponen un ejemplo
o ya era un asunto importante y por lo tanto la urgencia no lo ha convertido en
tal o sigue sin serlo. Otro tema muy distinto es si hay que hacerlo ahora o no, es
decir si es prioritario o no. Yo puedo, a causa de la urgencia, otorgarle prioridad
a ese asunto y hacerlo aunque siga sin ser importante (tambin hay que hacer las
cosas que no son importantes).
Conviene aclarar que la nocin de tiempo disponible no se corresponde con la
fecha de entrega o el momento tope que tengo para realizar la tarea. Hay que
tener en cuenta que, muy posiblemente, en ese tiempo tambin deber realizar
otras tareas. Tiempo disponible es aqul que yo puedo dedicar a realizar tal tarea
porque no lo tengo ocupado con otras. Por lo tanto, el tiempo disponible es neto (cunto puedo dedicar a esta tarea y slo a sta) mientras que el tiempo necesario es bruto ( si necesito dos horas para hacerla, necesito dos horas).
Adems, as como tenemos muy mala memoria del tiempo transcurrido, tambin
hay que decir que el clculo del tiempo futuro tampoco suele ser muy exacto.
Una llamada telefnica, una entrevista, una gestin fuera de nuestro lugar de trabajo, suelen ocuparnos mucho ms tiempo del que calculamos previamente. Y
en este orden de cosas, puede ocurrir que haya que tomar decisiones urgentemente (en un lapso de 2 3 semanas, por ejemplo) aunque el entorno en el que
fructificarn y funcionarn definitivamente ser dentro de 4 5 aos, ya que si
no hace as puede peligrar el xito final . Pensemos en las preparacin de la Ex16
po 92, en el tren AVE, en la Olimpada... y en otras empresas de gran envergadura. La lejana en el tiempo no debe hacernos perder de vista en estos casos la
posible urgencia de las mismas.
En esta distincin entre lo urgente y lo importante, conviene aclarar que los criterios apuntados (relacin de tiempos disponible/necesario y consecuencias adversas) son los criterios que aplica el que tiene el asunto pendiente y que los aplica desde su punto de vista y sus intereses personales y de empresa. Esto quiere
decir que lo que para m es muy importante, quiz no lo sea para el otro y viceversa. En la gestin de mi trabajo en una empresa, por ejemplo, no hay que preguntarse si tal o cual cosa es importante para este cliente sino si lo es para m,
mis intereses, que son los de la empresa. Podr coincidir o no pero, al fin y al
cabo, soy yo quien tiene el problema de utilizar el recurso tiempo en funcin de
los objetivos de la empresa. Y no se trata de aconsejar la indiferencia o desprecio
hacia los dems sino de trabajar eficazmente, velando por los intereses propios y
de la empresa, con lo cual se da mejor servicio a todos los clientes y se trabaja
con justicia gestionando rectamente los recursos.
Slo hay un caso en el que la urgencia y la importancia de los asuntos pasan
de una persona a otra, por decirlo as, y se transmiten como tal: cuando proceden de un superior. Si un superior me comunica algo como urgente o como importante, por ese mismo hecho, el asunto se convierte en urgente o importante
para m. Podr estar equivocado o no, ese es otro asunto y tiempo habr de
hablar con l y sugerirle que no abuse de tales apreciaciones e imposiciones.
Tambin se puede educar a los superiores. No se trata de una actitud servil o de
dar coba. Es una atribucin que se deriva del cargo.
Hecha esta distincin entre lo urgente y lo importante, se impone una recomendacin. Para ser ms eficaces en nuestra gestin deberamos tender ms a dar
prioridad a las cosas importantes (aunque no sean urgentes) que a estar ocupados en cosas urgentes que no son importantes. Y qu pasa con stas? Pues que
se queden sin hacer a veces, o que las haga otro (delegarlas). Seamos sinceros:
muchas veces no pasara nada. Y esto nos permitira centrarnos en lo verdaderamente importante que es lo bsico en nuestra responsabilidad, hacindolo sin
apuros ni crisis.
17
18
PROBLEMA O NECESIDAD
1-10
Importancia
en s:
Grado de carencia:
1-10
ESTABLECER PRIORIDADES
Prioridad
(producto)
Observaciones
19
PROBLEMA O NECESIDAD
Posibil.
1-10
Motiv.
1-10
Concretiz.
1-10
Import.
1-10
Urgenc.
1-10
ACCIONES
PREVIAS
PARRILLA DE ANLISIS
Qu aporta
Intil
Cmo me viene
Lo pueden
hacer otros
Normal
Creador
Esperado
Imprevisto
Provocado
Sufrido
1.
2.
3.
4.
5.
Inadmisibles.
Eliminar.
Rutina. Programar.
Hay que improvisar (evitar la rutina, programar).
Privilegiar.
20
Qu aporta
Intil
Cmo me viene
Lo pueden
hacer otros
Esperado
Imprevisto
Provocado
Sufrido
21
Normal
Creador
Ley de Carlson
Enunciado: todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume ms
tiempo que si se realiza de forma continua.
Esta ley se refiere a las secuencias homogneas de trabajo, es decir, a las interrupciones.
Hay que analizar tres aspectos fundamentales:
Lo que nos interrumpimos a nosotros mismos: tendencia a no terminar o a cortar el trabajo que hemos iniciado.
Es muy frecuente que haya una clara conciencia de lo que nos interrumpen los
otros, una confusa idea de los que nos interrumpimos a nosotros mismos y una
certeza de que no interrumpimos a nadie.
Ley de Parkinson
Enunciado: el tiempo invertido en un trabajo vara en funcin del tiempo
disponible.
Dicho de otra manera: las tareas tienden a expandirse o comprimirse en el
tiempo segn el tiempo de que dispongamos para hacerlas (tiempo disponible) y no segn el tiempo del que necesitemos (tiempo necesario).
Esta ley nos ensea tambin que se tiende a aumentar los medios (y los costes)
con independencia de los resultados.
22
FECHA
Hora
Dur.
Previa
Observaciones:
23
AGENDA ASUNTOS
Fecha
Asunto
Resp.
24
Tiempo
PRIORITARIOS
AGENDA ASUNTOS
Fecha
Asunto
Resp.
25
Tiempo
AGENDA ASUNTOS
Fecha
PENDIENTES
Asunto
Resp.
26
Tiempo
DIFERIDOS
AGENDA ASUNTOS
Fecha
Asunto
Resp.
27
Tiempo
PERIDICOS
AGENDA ASUNTOS
Fecha
Asunto
Resp.
28
Tiempo
5. LA DELEGACIN
Reglas de la Delegacin Eficaz
Tomado de Jean Simonet, Organisation Personelle du Travail, Les Editions dOrganisation
Qu es la Delegacin
La Delegacin es un mtodo de organizacin que consiste en que un responsable:
En otro sentido, es un estado de espritu que fundamenta las relaciones de trabajo en la descentralizacin y la confianza.
Es tambin el medio indispensable para hacer que se haga lo que debe ser
hecho (Peter Drucker).
Qu no es la Delegacin
Para ser eficaz y producir resultados satisfactorios, la delegacin:
En quin Delegar
La delegacin puede recaer en:
Un colaborador directo;
una persona que dispone de tiempo para incorporar las nuevas tareas
al campo de sus actividades.
En quin no Delegar
En aquellas personas que no satisfagan, al menos, alguno de los criterios de la
lista precedente.
Cmo Delegar
Antes de proceder a delegar, es necesario discutir con el interesado para:
fijar con l las reglas del contrato de delegacin: objetivos a cumplir, medios disponibles, alcance y lmites de la delegacin, modalidades y frecuencia del control, el papel de cada uno.
autocontrolarse;
30
no intervenir al margen de los procedimientos de control establecidos, salvo a solicitud del colaborador y
Cmo no Delegar
Es necesario recordar que:
la delegacin no es eficaz si no existe una clara definicin de funciones y un clima maduro de relaciones de confianza mutua;
31
Es ms fcil consultar al jefe que decidir por uno mismo. Es un modo de eludir
o eliminar la responsabilidad y termina por crear un hbito de dependencia. Para
romperlo hay que rehusar decidir por el colaborador. Preguntarle cul es su recomendacin.
2.
El miedo a la crtica.
32
33
6. CUESTIONARIOS
AUTOEVALUACIN DE LA GESTIN DEL TIEMPO
Responda sinceramente, slo para usted, rodeando con un crculo el juicio que
mejor corresponda a su opinin sobre cada una de las proposiciones siguientes.
A
Totalmente falso
B
Ms bien falso
C
Sin opinin formada
D
Ms bien cierto
E
Totalmente cierto
17. Si tuviera que dejar el despacho durante dos meses, sabra como
34
23. Reservo tiempo para m, para no hacer nada y para hacer lo que
35
Valoracin
Calcule la suma algebraica de los puntos correspondientes a sus opiniones teniendo en cuenta que:
A = - 2; B = - 1; C = 0; D = 1; E = 2
Si la suma es:
36
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
NO
Valoracin
1.
2.
Si el nmero de respuestas afirmativas se encuentra entre 2 y 4, usted podra mejorar su ejercicio de la delegacin.
3.
Si las respuestas afirmativas son cinco o ms, tiene usted serios problemas
con el ejercicio de la delegacin y debera considerar prioritaria su solucin.
37
B
Ms bien falso
C
Sin opinin formada
D
Ms bien cierto
E
Totalmente cierto
A
A
B
B
C
C
D
D
E
E
16. Los subordinados tienen derecho a rechazar la delegacin que se les propone.
38
39
Valoracin
IDEAS CORRECTAS O FAVORABLES A
LA DELEGACIN
Cifre Sus respuestas de acuerdo con la escala si- Cifre sus respuestas de acuerdo con la escala siguiente:
guiente:
A = - 2; B = - 1; C = 0; D = 1; E = 2
PROPOSICIONES
5
6
11
16
19
21
26
27
28
30
Sub-total:
PUNTUACIN
A = 2; B = 1; C = 0; D = - 1; E = - 2
PROPOSICIONES
1
2
3
4
7
8
9
10
12
13
14
15
17
18
20
22
23
24
25
29
Sub-total:
PUNTUACIN GLOBAL
40
PUNTUACIN
Interpretacin de la Evaluacin
La puntuacin total se sita entre el mnimo de -60 y el mximo de 60.
Si:
La puntuacin global se sita entre 0 y 30: usted manifiesta cierta disposicin para el ejercicio de la delegacin. No obstante, an tiene un
amplio margen para extenderla.
41
Tcnicas aplicables
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
42