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ORGANIZACIN DEL

TIEMPO

ALGUNAS FRASES PARA COMENTAR


Nunca tenemos tiempo para hacer bien las cosas pero siempre lo tenemos
para volverlas a hacer.
1.

No tengo tiempo para afilar el hacha porque tengo muchos rboles que
cortar.

2.

Por el hecho de que no se puede hacer todo no hay que concluir que no
se puede hacer nada.

3.

Nadie sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta (Publio Siro).

4.

Cualquier esfuerzo resulta ms ligero con el hbito (Tito Livio).

5.

Lo consegu porque no saba que era imposible.

6.

No se fabrica el arco durante la batalla (Zaire).

7.

Es mucho ms fcil justificar la propia conducta y los propios comportamientos que cambiarlos.

8.

Son los sabios los que llegan a la verdad a travs del error. Los que insisten en el error son los necios (Rckert).

9.

La razn por la cual la gente se lleva trabajo a casa se basa en su peor


aspecto: el de permitir al directivo evitar habrselas con su tiempo y su
administracin durante el da (Peter Drcker).

NDICE
1. Dinmicas de Trabajo
2. El Tiempo del directivo y la Eficacia

El tiempo como problema. Cmo plantearlo correctamente.

El tiempo como recurso. Caractersticas especiales del recurso tiempo.

3. Algunos tpicos perdedores de Tiempo

Telfono y visitas.

Consultas e interrupciones.

Las autointerrupciones.

4. Leyes y principios de la Organizacin del Tiempo

La Ley de Pareto o de 80/20.

Cmo establecer prioridades en los asuntos del da a da.

Cmo establecer prioridades en los temas a ms largo plazo.

Criterios para actuar por prioridades.

La Ley de Carlson.

Necesidad de contar con tiempos consolidados, no interrumpidos, para ciertos trabajos.

El uso de los tiempos fraccionados.

La Ley de Parkinson..

Trabajar desde la ptica del tiempo necesario y no del disponible.

Cmo organizar la jornada de trabajo.

La agenda calendario y la agenda asuntos. Cmo llevarlas.

5. La Delegacin

Resistencias a delegar y ser delegado.

Qu se debe delegar y qu no se puede delegar.

Reglas del juego en el marco de la delegacin.

La tarea delegada.

La atribucin o facultad.

La responsabilidad.

El control.

6. Cuestionarios

1. DINMICA DE TAREAS Y
DINMICA DE RESULTADOS
En gestin las tareas no suponen necesariamente resultados (en el terreno administrativo, s).
Todo el mundo tiende a hacer lo que sabe hacer (que es lo que hace bien y lo
que le gusta). En las empresas no es raro encontrarse con empleados que van
ascendiendo paulatinamente en puestos operativos gracias a que cumplen muy
bien con sus tareas. En un momento de su carrera, se produce un salto cualitativo y el empleado se ve promocionado a un cargo de jefe, con responsabilidades
y funciones ya directivas. Se encuentra con que quiere seguir cumpliendo satisfactoriamente pero ahora le faltan conocimientos y destrezas que son propios de
quien gestiona y no meramente operativos. La tentacin est en refugiarse en
lo que sabe hacer y tender a cargarse de tareas. Con frecuencia se oyen frases
como hoy me ha cundido el tiempo: mira todo lo que he hecho. Ha hecho
muchas cosas y las ha hecho bien (las sabe hacer) pero ha conseguido los resultados propios de su nuevo cargo?
Incluso se puede dar la aparente paradoja de que antes se quejaba porque
quera ms responsabilidades y, ahora que las tiene, se sigue quejando porque
le falta formacin para ejercerlas adecuadamente. Y tiene razn.
Hay que trabajar con dinmica de resultados y no con dinmica de tareas. No
arrancar el da con la pregunta: qu voy a hacer hoy?, sino con la ms eficaz y
positiva qu voy a conseguir hoy?
Adems de por la razn antes apuntada de que se pueden hacer muchas cosas y
no conseguir resultados, trabajar con dinmica de resultados ofrece dos ventajas
considerables:
1.

Un resultado claramente identificado: ilumina tareas, nos dice qu tenemos que hacer. Qu voy a hacer hoy? Voy a abrir cuentas corrientes. Qu
voy a conseguir hoy? Voy a abrirle una cuenta corriente al seor Sebastin
que ha abierto un bar a 80 metros de mi oficina hace 15 das.
5

Con este segundo planteamiento ya se me ocurren cosas: quin es el seor


Sebastin? Qu servicios puede necesitar? Qu volumen de negocio tiene? Con quin trabaja? Qu argumentos sern convenientes?
1.

En segundo lugar, un resultado claramente definido mata tareas, en el


sentido de que una vez conseguido, dejo de hacer cosas. Pero tiene que estar claramente definido. Si no es as, confunde en vez de ayudar. Por ejemplo, contestar a la pregunta qu voy a conseguir hoy con un: voy a ordenar
el archivo no es definir claramente un resultado. Est claro el tema pero
no el estado de orden que quiero conseguir. Cundo dejo de ordenar? Eso
es lo que debe ser claro.

Las tareas no piden resultados, piden ms tareas. Haciendo un paralelismo, podemos observar la cantidad de llamadas que realizamos si disponemos de un
telfono mvil. No es que estos telfonos no cumplan un servicio muy importante y hasta necesario en muchas ocupaciones del mundo actual. Pero no menos cierto es que, con muchsima frecuencia, ya que lo tengo, llamo y multiplico
llamadas que no consiguen resultados significativos.
Veamos algunos ejemplos de trabajo con dinmica de tareas o con dinmica de
resultados:

DINMICA DE TAREAS

DINMICA DE RESULTADOS

(qu voy a hacer hoy)

(qu voy a conseguir hoy)

Voy a visitar a tal cliente

Voy a conseguir que tal cliente me pida un


presupuesto para tal trabajo.

Voy a dar un curso sobre X

Voy a conseguir que estas 5 ideas queden claras y generar ganas de practicarlas.

Voy a hablar con Juan

Voy a conseguir que Juan me hable de su problema.

2. EL TIEMPO DEL DIRECTIVO


Y LA EFICACIA
El Tiempo como Problema
Todos hemos odo o dicho frases como No tengo tiempo para..., Me gustara tener tiempo para..., Necesitara das de 28 horas....
Son frases que denotan que tenemos problemas con el tiempo a diario. Pero
plantear los problemas del tiempo en trminos de carencia es un error. Un problema planteado en trminos de carencia sugiere una solucin en trminos de
adquisicin. Y en este tema, es imposible adquirir ms tiempo del que disponemos: 24 horas diarias.
El tiempo como problema debe plantearse en trminos de asignacin de tareas.
Qu tareas meto yo en mi tiempo? Es cuestin de prioridades.
Adems, si planteamos el problema correctamente en trminos, por ejemplo, de
inadecuacin entre las tareas que hay que hacer y el tiempo o el personal del que
se dispone, podemos buscar soluciones por otros caminos distintos al que habitualmente acudimos: Necesito una persona ms. Por ejemplo, podemos buscar solucin por la lnea de una mejor organizacin del trabajo o por una mejor
formacin del personal.
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El Tiempo como Recurso


El tiempo es un recurso con caractersticas especiales que lo distinguen de otros
recursos.

Es (o se percibe) como escaso.

No es almacenable.

No es adquirible.

No es intercambiable.

Es de oferta rgida (no se estira).

Es un recurso del que tenemos muy mala memoria, tanto pasada como futura. Si
queremos mejorar nuestra organizacin del tiempo, no debemos fiarnos de lo
que nos dice nuestra memoria que hacemos con nuestro tiempo. La memoria
nos dice que hacemos lo que querramos hacer. La verdadera dimensin de lo
que hacemos con nuestro tiempo nos la debe dar un registro puntual y detallado
de las tareas que realizamos. Slo as tomaremos conciencia de nuestras desviaciones entre lo que quisiramos hacer y lo que realmente hacemos.

3. ALGUNOS TPICOS PERDEDORES


DE TIEMPO
Telfono
No es que el telfono sea un perdedor de tiempo. De hecho nos puede hacer
ganar mucho tiempo. Pero con ms frecuencia de lo deseado se convierte en un
elemento que nos hace perder mucho tiempo, por el uso que hacemos de l.

Objetivo:
Mandar yo en los temas a tratar, en su duracin y en el orden en que deben ser
tratados.
Pistas para lograrlo:

Para llamadas activas (yo llamo):

Reagruparlas cuando sea posible.

Prepararlas adecuadamente.

No tratar temas amplios.

Hablar de pie (cuando se quiere cortar).

Para llamadas pasivas (me llaman):

Si es posible, tener algn filtro (secretaria, centralita)

Aprender a abreviar y a decir no.

Resumir lo tratado y preguntar: algo ms?.

Hablar de pie (cuando se quiera cortar).

Simular una interrupcin (cuando se quiere cortar).

Consultas e Interrupciones
Posibles causas:

Una poltica de puertas abiertas mal entendida.

Querer estar informado de todo.

Querer decidir a todos los niveles.

Tendencia excesiva a las relaciones humanas.


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Poca valoracin del tiempo del otro.

Comodidad y pereza (mejor lo consulto).

Inseguridad y miedo a equivocarse.

Posibles pistas para reducir el problema:

Tratar con franqueza a los que pasan por ah y me interrumpen.


Decirles que estoy ocupado.

Tratar la consulta o interrupcin de pie.

No hacer preguntas abiertas.

En algunas oficinas ha funcionado este sistema, previo consenso de


todos, al constatar que se interrumpan y consultaban demasiado:

No se consulta nada que uno pueda solucionar por s mismo


(aunque se tarde ms).

Si se infringe el punto anterior, el consultado debe responder


amablemente a la consulta y despus debe recordarle el compromiso expresado en el punto anterior.

No se consulta AHORA lo que puede hacerse LUEGO. Agrupar las consultas en una sola interrupcin.

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TEMA
Duracin

PERSONA
Telef.

INTERRUPCIONES
Visitas

Otras

CATEGORA

CATEGORAS: a) Justificada; b) Injustificada; c) Delegable; d) Problema de Seguimiento; e) Fallo de Procedimiento.

Horario

REGISTRO DE INTERRUPCIONES

Las Autointerrupciones

Si no eres consciente de que te autointerrumpes con frecuencia, no


hay remedio.

Si eres consciente y quieres corregirlo, este mtodo es muy eficaz:

Para combatir las autointerrupciones:


AUTOINTERRMPETE

Siempre que quieras

En lo que quieras

Todo el tiempo que quieras

Pero

APNTALO CADA VEZ


En qu (Llamar a Fulano por telfono).
Cundo ( a las 11,10 ).
Cunto tiempo ( 8 minutos).

Y lee estas anotaciones al final del da.

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4. LEYES Y PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACIN DEL TIEMPO
Las Leyes del Tiempo
Se denominan Leyes del Tiempo a aquellos comportamientos que reflejan tendencias del ser humano o que funcionan como tendencias.
Su enunciado y validez se fundamentan en la constatacin real de las conductas;
no se derivan de teoras sino que, al contrario, se teorizan o conceptualizan a
partir de datos que se confirman.
Quiz su definicin ms precisa rezara as: son leyes psicolgicas que enuncian
un comportamiento que la mayora de los hombres tiene la mayora de las veces.
Por lo tanto, se pueden corregir y sustituir por otro comportamiento.
Es muy importante hacer una reflexin sobre ellas al inicio del tema pues suelen
ser las grandes causas de la mala o ineficiente organizacin del tiempo.
Es recomendable completar el diagnstico y autoevaluacin de la gestin de
nuestro tiempo, ponderando cul o cules de estas leyes nos afectan ms.
As como la mayor parte de los perdedores de tiempo vistos en el captulo anterior son causas exgenas, las leyes apuntan a comportamientos endgenos.

Ley del Pareto o Ley del 80/20


Enunciado: lo importante absorbe poco tiempo, lo accesorio, mucho.
Hay un segundo enunciado que cuantifica esta relacin y se expresa de la siguiente manera: tendemos a dedicar el 80% de nuestro tiempo-tarea a lo que
produce el 20% de los resultados.
En su enunciado original, es una ley de aplicacin general a todas las magnitudes
de la empresa: volumen de negocio, beneficios, etc. Y tambin a las actividades
de los ejecutivos.
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Con esta ley se introducen dos binomios de conceptos que, para muchos autores, resultan ser los ms significativos: importancia-urgencia y tarea-resultado.
Es necesario aclarar el binomio importancia-urgencia y saber combinarlo adecuadamente porque, cada vez ms, lo urgente retrae el tiempo necesario para lo
importante.
El binomio tarea-resultado tiene especial relevancia porque aclara en su origen la
contraposicin entre eficiencia y eficacia y muestra el camino para su resolucin.
No se debe trabajar desde las tareas, que de por s ni definen ni exigen resultados, sino desde los resultados que s definen las tareas que hay que realizar.
Cmo establecer prioridades en los asuntos del da a da
LO IMPORTANTE Y LO URGENTE.
Estos dos trminos, importante y urgente, se identifican y confunden fcilmente.
Es muy frecuente encontrarse con personas que en su vida diaria estn agobiados y desbordados por lo que podramos llamar la dinmica de lo urgente. La
mayora de las cosas que hacen, las hacen bajo la presin que supone el que se
hayan convertido en asuntos urgentes. Todo el da luchando para terminar o terminar las cosas en el plazo establecido o bien resolviendo cosas que son, como
dicen, para ayer. Y esta situacin les lleva a pensar que las cosas que hacen son
muy importantes o, por lo menos, las ms importantes que deberan hacer en
ese momento. Llaman importante a lo que es urgente.
Es un error. Una cosa es la urgencia y otra, bien distinta, la importancia. Y el
gran peligro de esta situacin es que por estar metidos en la dinmica de lo urgente, descuidan la dinmica de lo importante. Estn todo el da haciendo cosas urgentes y posponiendo las importantes (porque no son urgentes) con lo que
al final lo que consiguen es tener que hacer lo verdaderamente importante en
tiempos de urgencia. A eso se le llama crisis.

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Cmo se mide la urgencia? La urgencia de un asunto hace siempre y slo relacin al tiempo. Es la relacin que existe entre el tiempo que dispongo para realizar una tarea y el tiempo que necesito para ello. Es una mera proporcin de
tiempos cuya sencilla frmula sera:

Si yo dispongo de un mes para entregar un informe que ha pedido mi director y


necesito tres das ntegros de trabajo para confeccionarlo, la proporcin TD/TN
es amplia, da mucho margen y a esa tarea no la llamo urgente. Si dispongo de
media hora para dar una respuesta en plazo y necesito por lo menos 20 minutos
para estudiarla, me estoy acercando al lmite de esa relacin y el asunto ya es urgente. En este sentido, parece clara la nocin de urgencia y no debera mezclarse con otros ndices o criterios. Es una relacin entre tiempos.
La importancia o gravedad de los asuntos es otra cosa. Para valorarla basta con
hacerse una pregunta: qu efectos negativos se derivan para mi empresa o para
m si no hago esto o lo hago mal? Las consecuencias adversas de no hacer una
cosa o de hacerla mal son las que determinan la gravedad de un asunto. No es
raro que lo urgente y lo importante vayan juntos. Pero casi siempre, las cosas
verdaderamente importantes al principio se presentan sin trminos de urgencia.
Precisamente por eso las vamos dejando para dedicarnos a lo que es ms urgente y caemos en el error antes apuntado.
Es sumamente positivo tener la costumbre de hacer las cosas importantes en
tiempos de sosiego, sin atosigamientos ni urgencias. Es en ellas donde est nuestra productividad, nuestro negocio y, en definitiva, nuestra eficacia. Tambin es
cierto que demasiada holgura de tiempo no es buena. Con una cierta presin salen mejor las cosas. Pero no con urgencia.
Tomemos un ejemplo de nuestra vida diaria particular. Supongamos un asunto
que hoy no es ni importante ni urgente: estamos a da 5, me ha tocado un libro
de regalo en una promocin de una firma y para retirarlo tengo plazo hasta el
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da 20. No es urgente (la relacin entre el tiempo de que dispongo y el que necesito es amplia) ni es importante (si no lo recojo no se derivarn consecuencias
negativas graves). En consecuencia, lo voy dejando. Cuando llega el da 19, el
asunto ha adquirido la mxima urgencia pero sigue sin ser importante. En el
ejemplo se ve claro que la importancia de un asunto no aumenta porque crezca
la urgencia del mismo. Son rdenes distintos El fallo est en asimilarlos. Y eso es
as en todos los asuntos. No hay nada que crezca en importancia por el hecho de
crecer en urgencia. No es fcil asimilar operativamente esto .Estamos tan acostumbrados a llamar importante a algo por el hecho de que es urgente, que nos
cuesta diferenciar estos dos rdenes. Bastantes directivos discuten esto. Argumentan que hay muchas cosas que cuando se hacen urgentes resultan, entonces, importantes y hay que hacerlas inmediatamente. La respuesta es clara:
diga una. Y siempre no puede ser de otro modo- cuando ponen un ejemplo
o ya era un asunto importante y por lo tanto la urgencia no lo ha convertido en
tal o sigue sin serlo. Otro tema muy distinto es si hay que hacerlo ahora o no, es
decir si es prioritario o no. Yo puedo, a causa de la urgencia, otorgarle prioridad
a ese asunto y hacerlo aunque siga sin ser importante (tambin hay que hacer las
cosas que no son importantes).
Conviene aclarar que la nocin de tiempo disponible no se corresponde con la
fecha de entrega o el momento tope que tengo para realizar la tarea. Hay que
tener en cuenta que, muy posiblemente, en ese tiempo tambin deber realizar
otras tareas. Tiempo disponible es aqul que yo puedo dedicar a realizar tal tarea
porque no lo tengo ocupado con otras. Por lo tanto, el tiempo disponible es neto (cunto puedo dedicar a esta tarea y slo a sta) mientras que el tiempo necesario es bruto ( si necesito dos horas para hacerla, necesito dos horas).
Adems, as como tenemos muy mala memoria del tiempo transcurrido, tambin
hay que decir que el clculo del tiempo futuro tampoco suele ser muy exacto.
Una llamada telefnica, una entrevista, una gestin fuera de nuestro lugar de trabajo, suelen ocuparnos mucho ms tiempo del que calculamos previamente. Y
en este orden de cosas, puede ocurrir que haya que tomar decisiones urgentemente (en un lapso de 2 3 semanas, por ejemplo) aunque el entorno en el que
fructificarn y funcionarn definitivamente ser dentro de 4 5 aos, ya que si
no hace as puede peligrar el xito final . Pensemos en las preparacin de la Ex16

po 92, en el tren AVE, en la Olimpada... y en otras empresas de gran envergadura. La lejana en el tiempo no debe hacernos perder de vista en estos casos la
posible urgencia de las mismas.
En esta distincin entre lo urgente y lo importante, conviene aclarar que los criterios apuntados (relacin de tiempos disponible/necesario y consecuencias adversas) son los criterios que aplica el que tiene el asunto pendiente y que los aplica desde su punto de vista y sus intereses personales y de empresa. Esto quiere
decir que lo que para m es muy importante, quiz no lo sea para el otro y viceversa. En la gestin de mi trabajo en una empresa, por ejemplo, no hay que preguntarse si tal o cual cosa es importante para este cliente sino si lo es para m,
mis intereses, que son los de la empresa. Podr coincidir o no pero, al fin y al
cabo, soy yo quien tiene el problema de utilizar el recurso tiempo en funcin de
los objetivos de la empresa. Y no se trata de aconsejar la indiferencia o desprecio
hacia los dems sino de trabajar eficazmente, velando por los intereses propios y
de la empresa, con lo cual se da mejor servicio a todos los clientes y se trabaja
con justicia gestionando rectamente los recursos.
Slo hay un caso en el que la urgencia y la importancia de los asuntos pasan
de una persona a otra, por decirlo as, y se transmiten como tal: cuando proceden de un superior. Si un superior me comunica algo como urgente o como importante, por ese mismo hecho, el asunto se convierte en urgente o importante
para m. Podr estar equivocado o no, ese es otro asunto y tiempo habr de
hablar con l y sugerirle que no abuse de tales apreciaciones e imposiciones.
Tambin se puede educar a los superiores. No se trata de una actitud servil o de
dar coba. Es una atribucin que se deriva del cargo.
Hecha esta distincin entre lo urgente y lo importante, se impone una recomendacin. Para ser ms eficaces en nuestra gestin deberamos tender ms a dar
prioridad a las cosas importantes (aunque no sean urgentes) que a estar ocupados en cosas urgentes que no son importantes. Y qu pasa con stas? Pues que
se queden sin hacer a veces, o que las haga otro (delegarlas). Seamos sinceros:
muchas veces no pasara nada. Y esto nos permitira centrarnos en lo verdaderamente importante que es lo bsico en nuestra responsabilidad, hacindolo sin
apuros ni crisis.
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PROBLEMA O NECESIDAD
1-10

Importancia
en s:
Grado de carencia:
1-10

ESTABLECER PRIORIDADES
Prioridad
(producto)

Observaciones

CMO ESTABLECER PRIORIDADES EN LOS


TEMAS A MS LARGO PLAZO.

19

PROBLEMA O NECESIDAD

Posibil.
1-10

Motiv.
1-10

Concretiz.
1-10

Import.
1-10

Urgenc.
1-10

CRITERIOS PARA ACTUAR POR PRIORIDADES


Priorid.
(suma)

ACCIONES
PREVIAS

PARRILLA DE ANLISIS
Qu aporta
Intil
Cmo me viene

Lo pueden
hacer otros

Normal

Creador

Esperado

Imprevisto

Provocado

Sufrido

1.
2.
3.
4.
5.

Inadmisibles.
Eliminar.
Rutina. Programar.
Hay que improvisar (evitar la rutina, programar).
Privilegiar.

20

Qu aporta
Intil
Cmo me viene

Lo pueden
hacer otros

Esperado
Imprevisto
Provocado
Sufrido

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Normal

Creador

Ley de Carlson
Enunciado: todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume ms
tiempo que si se realiza de forma continua.
Esta ley se refiere a las secuencias homogneas de trabajo, es decir, a las interrupciones.
Hay que analizar tres aspectos fundamentales:

Lo que nos interrumpimos a nosotros mismos: tendencia a no terminar o a cortar el trabajo que hemos iniciado.

Lo que nosotros interrumpimos a los dems.

Lo que los otros nos interrumpen.

Es muy frecuente que haya una clara conciencia de lo que nos interrumpen los
otros, una confusa idea de los que nos interrumpimos a nosotros mismos y una
certeza de que no interrumpimos a nadie.

Ley de Parkinson
Enunciado: el tiempo invertido en un trabajo vara en funcin del tiempo
disponible.
Dicho de otra manera: las tareas tienden a expandirse o comprimirse en el
tiempo segn el tiempo de que dispongamos para hacerlas (tiempo disponible) y no segn el tiempo del que necesitemos (tiempo necesario).
Esta ley nos ensea tambin que se tiende a aumentar los medios (y los costes)
con independencia de los resultados.
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Como el tiempo es un recurso ms, sufre el mismo contratiempo.


Se debe evaluar la distribucin de nuestro tiempo razonado en funcin del tiempo necesario y no del tiempo disponible.
Para ello, es importante fijar plazos de vencimiento, fechas lmite, topes mximos, etc.
Programacin Diaria de Prioridades:

FECHA

Hora

Dur.
Previa

Pude cumplirlo? S, no, por qu?

Pude evitarlo? Qu puedo hacer para que no vuelva a pasar?

Observaciones:

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AGENDA ASUNTOS
Fecha

Asunto

Resp.

24

Tiempo

PRIORITARIOS

AGENDA ASUNTOS
Fecha

Asunto

Resp.

25

Tiempo

AGENDA ASUNTOS
Fecha

PENDIENTES

Asunto

Resp.

26

Tiempo

DIFERIDOS

AGENDA ASUNTOS
Fecha

Asunto

Resp.

27

Tiempo

PERIDICOS

AGENDA ASUNTOS
Fecha

Asunto

Resp.

28

Tiempo

5. LA DELEGACIN
Reglas de la Delegacin Eficaz
Tomado de Jean Simonet, Organisation Personelle du Travail, Les Editions dOrganisation
Qu es la Delegacin
La Delegacin es un mtodo de organizacin que consiste en que un responsable:

Confe a un colaborador la consecucin de objetivos elaborados en


comn;

dndole autonoma real en cuanto a los medios y los procedimientos;

en el contexto de un marco predefinido;

asistindolo en las dificultades que surjan;

definiendo la naturaleza de los resultados a controlar y

estableciendo previamente las modalidades y frecuencias de control.

En otro sentido, es un estado de espritu que fundamenta las relaciones de trabajo en la descentralizacin y la confianza.
Es tambin el medio indispensable para hacer que se haga lo que debe ser
hecho (Peter Drucker).
Qu no es la Delegacin
Para ser eficaz y producir resultados satisfactorios, la delegacin:

no ha de significar abandono de la responsabilidad ni dimisin del


responsable, que sigue activo en sus funciones de asistencia y control.
En la medida en que el colaborador se responsabiliza de los resultados frente al jefe, ste se responsabiliza frente a terceros;
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En quin Delegar
La delegacin puede recaer en:

Un colaborador directo;

una persona competente o capaz de serlo, con la formacin adecuada;

una persona de confianza;

una persona motivada y que pida iniciativa;

una persona que dispone de tiempo para incorporar las nuevas tareas
al campo de sus actividades.

En quin no Delegar
En aquellas personas que no satisfagan, al menos, alguno de los criterios de la
lista precedente.
Cmo Delegar
Antes de proceder a delegar, es necesario discutir con el interesado para:

Advertirle y solicitar su conformidad porque la delegacin no se impone y

fijar con l las reglas del contrato de delegacin: objetivos a cumplir, medios disponibles, alcance y lmites de la delegacin, modalidades y frecuencia del control, el papel de cada uno.

Durante el ejercicio de la delegacin, cada uno debe cumplir con su papel.


El Colaborador debe:

Actuar en el marco de la delegacin;

autocontrolarse;

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participar en los controles con la informacin y mtodos establecidos;

informar al superior en caso de que se produzca un imprevisto grave.

El Superior Jerrquico debe:

Dejar actuar solo al colaborador, respetando su derecho a equivocarse;

no intervenir al margen de los procedimientos de control establecidos, salvo a solicitud del colaborador y

aconsejar y apoyar al colaborador, respetando el marco de control establecido.

Despus del ejercicio de la delegacin es necesario controlar los resultados:

Actualizando las desviaciones entre objetivos y realizaciones y

extrayendo conclusiones de la experiencia para el futuro.

Cmo no Delegar
Es necesario recordar que:

La delegacin no se impone, se negocia;

la delegacin no es eficaz si no existe una clara definicin de funciones y un clima maduro de relaciones de confianza mutua;

es necesario evitar la ambigedad y precisar claramente las reglas del


contrato de delegacin;

sin pretender, no obstante, codificarlo y preverlo todo. El colaborador


debe poder ejercer un cierto margen de discrecionalidad.

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Razones para la Retro-Delegacin


(R. Alec Mackenzie, The Time Trap, McGraw-Hill)
1.

El deseo de eludir el riesgo.

Es ms fcil consultar al jefe que decidir por uno mismo. Es un modo de eludir
o eliminar la responsabilidad y termina por crear un hbito de dependencia. Para
romperlo hay que rehusar decidir por el colaborador. Preguntarle cul es su recomendacin.
2.

El miedo a la crtica.

Especialmente si es negativa, arbitraria o en pblico. La crtica debe ser constructiva y en privado.


3.

La falta de confianza en s mismo.

Por experiencia o conocimientos insuficientes. Para desarrollarla hace falta algo


ms que decir al colaborador que es bueno. Tiene que adquirir experiencia y
conciencia de su capacidad, afrontando problemas de dificultad creciente.
4.

La insuficiencia de informacin o medios.

No debe delegarse responsabilidad sin facilitar la autoridad y medios correspondientes.


5.

La voluntad del jefe de ser necesario.

Es una tendencia difcil de ocultar a los colaboradores. Asumir las decisiones de


sus colaboradores puede ser una forma de sentirse indispensable.
6.

La tendencia del jefe a negar su ayuda.

La tendencia hacia la gestin participativa ha fortalecido la actitud favorable


hacia la asistencia y el soporte de los colaboradores.

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6. CUESTIONARIOS
AUTOEVALUACIN DE LA GESTIN DEL TIEMPO
Responda sinceramente, slo para usted, rodeando con un crculo el juicio que
mejor corresponda a su opinin sobre cada una de las proposiciones siguientes.
A
Totalmente falso

B
Ms bien falso

C
Sin opinin formada

D
Ms bien cierto

E
Totalmente cierto

1. La gestin del tiempo es un componente esencial de la organiza-

2. Tengo la sensacin de que, en mi trabajo, domino mi tiempo.

3. El anlisis del modo en el que administro mi tiempo me ha lleva-

4. Dedico suficiente tiempo a la vida familiar y a las diversiones.

5. Tengo mis propios medios para economizar el tiempo.

6. Nunca olvido la variable tiempo en las reuniones o conversacio-

7. Tengo tiempo de informarme y de formarme.

8. S desconectarme de mis deberes profesionales fuera de horas de

9. Negocio la delegacin frente a frente con mis subordinados.

10. Practico la lectura rpida.

11. Conozco mis deseos y motivaciones.

12. S dnde y cmo gasto mi tiempo.

13. Siempre dedico unos minutos diarios a organizar mis priorida-

14. Hablo con mis colaboradores sobre como organizan su tiempo.

15. Descanso lo suficiente.

16. Reservo ciertos momentos para no ser interrumpido.

17. Si tuviera que dejar el despacho durante dos meses, sabra como

18. Tengo en cuenta mis ritmos personales al organizar mi trabajo.

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19. Me fijo objetivos personales y profesionales a corto y a medio

20. Rompo de vez en cuando mis hbitos y rutinas.

21. Evito el stress.

22. Nunca me quejo de falta de tiempo.

23. Reservo tiempo para m, para no hacer nada y para hacer lo que

24. Negocio las prioridades con mi superior.

25. Administro los imprevistos sin dificultad.

26. Hago suficiente deporte.

27. Conozco mis puntos dbiles y los tengo en cuenta.

28. S en qu actividades tiendo a gastar ms tiempo del necesario y

29. Conozco lo que me hace perder tiempo.

30. He identificado lo que me induce a sabotear yo mismo la gestin

31. Nunca confundo lo esencial con lo accesorio.

32. La mayor parte del tiempo me siento en forma.

33. S decir que no y rechazar ciertas peticiones.

34. Fijo plazos de tiempo a todas mis actividades.

35. Procuro adaptar mi horario al de los dems.

36. Acostumbro a alternar mis actividades, as como la reflexin y la

37. Soy puntual en mis citas.

38. Estoy disponible siempre que es necesario.

39. S rechazar lo que no es prioritario en cada momento.

40. He desarrollado procedimientos para reducir o utilizar mejor el

41. No vacilo en abreviar una conversacin o reunin que se prolon-

42. Tengo mi propio mtodo para utilizar eficazmente el telfono.

43. Dispongo de tiempo suficiente para leer.

44. S concentrarme en lo esencial.

45. La correspondencia no me ocupa demasiado tiempo.

46. Mis colaboradores me ayudan a gestionar eficazmente el tiempo.

35

47. He desarrollado un sistema de archivo muy satisfactorio.

48. Distribuyo mi tiempo entre los temas de corto plazo y los de

49. Actualizo peridicamente mis objetivos y mis mtodos de traba-

50. Tengo tiempo para informar y para formar a mis subordinados.

Valoracin
Calcule la suma algebraica de los puntos correspondientes a sus opiniones teniendo en cuenta que:
A = - 2; B = - 1; C = 0; D = 1; E = 2
Si la suma es:

Negativa: Tiene usted muchas dificultades con la gestin del tiempo.


Analice cul es el grado de responsabilidad que tiene usted y cul es el
grado de responsabilidad del entorno en el que se desenvuelve su trabajo.

Est comprendida entre 0 y 50: Su gestin del tiempo es como la


del promedio de ejecutivos. A usted le corresponde decidir si le satisface o si quiere mejorar y cmo.

Excede de 50: Usted gestiona el tiempo de forma activa y positiva.


Sin embargo, puede mejorar esta gestin y, sobre todo, procure tomar
las medidas necesarias para mantenerla.

36

AUTODIAGNSTICO DEL EJERCICIO DE LA DELEGACIN


(Adaptado de The Time Trap, de R. Alec Mackenzie).
Responda con un S o un NO a las siguientes preguntas:
SI
1.

Lleva trabajo a casa regularmente?

2.

Trabaja ms tiempo que sus subordinados?

3.

Utiliza tiempo en realizar tareas de otros, tareas


que podran realizar ellos mismos?

4.

Al volver a su despacho despus de una ausencia,


encuentra su mesa llena de asuntos pendientes?

5.

Sigue usted realizando actividades y manejando


problemas que ya tena antes de su ltima promocin?

6.

Le interrumpen con frecuencia preguntndole


por planes y programas en marcha?

7.

Dedica usted tiempo a detalles rutinarios que


otros podran manejar?

8.

Le gusta participar en todos los asuntos?

9.

Se apresura a fijar fechas lmite?

NO

10. Es usted capaz de mantener en primera lnea de


atencin los asuntos prioritarios?

Valoracin
1.

Si ha respondido afirmativamente a una sola pregunta o a ninguna, su ejercicio de la delegacin es excelente.

2.

Si el nmero de respuestas afirmativas se encuentra entre 2 y 4, usted podra mejorar su ejercicio de la delegacin.

3.

Si las respuestas afirmativas son cinco o ms, tiene usted serios problemas
con el ejercicio de la delegacin y debera considerar prioritaria su solucin.
37

AUTODIAGNSTICO DE LA ACTITUD HACIA LA DELEGACIN


Adaptado Organisation Personelle du Travail, Jean Simonet.
Responder sinceramente, slo para usted, rodeando con un crculo el juicio que
mejor corresponda a su opinin sobre cada una de las proposiciones siguientes.
A
Totalmente falso

B
Ms bien falso

C
Sin opinin formada

1. Todo se puede delegar.


2. La mayora de la gente teme las responsabilidades.
3. Delegar es ceder a un subordinado parte del poder y de
las responsabilidades.
4. La delegacin implica numerosos riesgos.
5. La delegacin supone un clima de confianza entre jefe y
subordinado.
6. Toda delegacin implica control.
7. Es una buena prctica delegar primero las actividades
menos motivadoras.
8. La delegacin es un juego arriesgado porque, al ceder
poder a los subordinados, se compromete el propio poder.
9. Si la delegacin fracasa, el nico responsable es le que la
ha aceptado.
10. Con frecuencia, la delegacin engendra la relajacin y,
adems se diluye la responsabilidad.
11. La delegacin nunca es definitiva.
12. En ocasiones, hay que saber imponer la delegacin a
los subordinados recientes.
13. La delegacin es una forma de eludir la propia responsabilidad.
14. Aunque se delegue, el jefe debe supervisar constantemente lo que hacen sus supervisados.

D
Ms bien cierto

E
Totalmente cierto

A
A

B
B

C
C

D
D

E
E

15. La mayora de las veces, la delegacin es intil porque


no tiene sentido encargar a otros lo que uno puede hacer

16. Los subordinados tienen derecho a rechazar la delegacin que se les propone.

38

17. La nocin de control es contraria al espritu de la


delegacin.
18. La delegacin exige mucho tiempo.
19. La delegacin supone aceptar el derecho que el subordinado tiene al error.
20. La delegacin tiene el inconveniente de que provoca reivindicaciones de aumento de remuneracin.
21. El beneficiario de una delegacin autocontrola su
actividad y sus resultados.
22. Con frecuencia, la delegacin es imposible por falta
de subordinados competentes y dignos de confianza.
23. Para evitar que la delegacin genere abandonismo,
el jefe debe realizar, a veces, controles inesperados.
24. La delegacin sirve para que el jefe se atribuya los
xitos de los subordinados y cargue en ellos sus fracasos.
25. El jefe que delega mucho, puede encontrarse un da
con que no tiene nada que hacer.
26. Las modalidades y la periodicidad del control deben fijarse en el momento de la delegacin.
27. La delegacin permtela superior jerrquico gestionar mejor su tiempo.
28. En el caso de que se produzca un imprevisto grave
en el marco de la delegacin, es el subordinado quien
informa al superior.
29. En muchas ocasiones, la delegacin fracasa porque
el jefe y el subordinado la entienden de forma diferente.
30. El jefe debe intervenir utilizando la forma de control establecida o cuando lo solicita el subordinado.

39

Valoracin
IDEAS CORRECTAS O FAVORABLES A
LA DELEGACIN

IDEAS ERRNEAS O CONTRARIAS A LA


DELEGACIN

Cifre Sus respuestas de acuerdo con la escala si- Cifre sus respuestas de acuerdo con la escala siguiente:
guiente:
A = - 2; B = - 1; C = 0; D = 1; E = 2
PROPOSICIONES
5
6
11
16
19
21
26
27
28
30
Sub-total:

PUNTUACIN

A = 2; B = 1; C = 0; D = - 1; E = - 2
PROPOSICIONES
1
2
3
4
7
8
9
10
12
13
14
15
17
18
20
22
23
24
25
29
Sub-total:

PUNTUACIN GLOBAL

40

PUNTUACIN

Interpretacin de la Evaluacin
La puntuacin total se sita entre el mnimo de -60 y el mximo de 60.
Si:

La puntuacin global es negativa: su actitud personal es contraria


al ejercicio de la delegacin, tanto porque condena la delegacin a
priori como porque sus juicios no se corresponden con la doctrina
generalmente aceptada. Su opinin es absolutamente respetable pero
es posible que le cree problemas de todo tipo.

La puntuacin global se sita entre 0 y 30: usted manifiesta cierta disposicin para el ejercicio de la delegacin. No obstante, an tiene un
amplio margen para extenderla.

La puntuacin total es superior a 30: es usted un partidario decidido


de la delegacin. Conoce perfectamente sus reglas pero las aplica?

41

Tcnicas aplicables
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
42

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