LA REINVENCIN DEL HOSPITAL

LA REINVENCIN DEL HOSPITAL

1.- Un nuevo hospital para una nueva sociedad
Cuando echando la vista atrs recordamos cmo eran los hospitales hace 10 aos
es fcil reconocer en ellos los de hoy. Obviamente han cambiado pero en una
lnea totalmente predecible.
Cuando repitamos este ejercicio dentro de 10 aos nos daremos cuenta en aquel
entonces de que los hospitales en qu vivimos no se parecen en nada a los de
hoy.
El hospital de hoy es exactamente gi ual al de hace 30 aos: jerarquizacin,
programa MIR y paso de ATS a DUE son sus claves. Ha cambiado la anatoma per
no la fisiologa. El paradigma asistencial, el modelo de curar y cuidar ha
permanecido inclume y la necesaria Reinvencin del Hospital para adecuarse a
las nuevas demandas de la sociedad bsicamente va a producir este cambio de
paradigma, lo que implicar una verdadera revolucin en un Modelo de
Organizacin y Gestin.

2.- Introduccin al nuevo modelo

No existen hoy modelos nicos de gestin1 optndose por la flexibilidad de
aplicar, a partir de un cuerpo de doctrina bsico, soluciones adecuadas en cada
caso con el propsito de facilitar los posicionamientos de competencia (ser
competente para lograr el favor del comprador) y de competitividad (luchar
por el cliente) de las instituciones.
El nuevo modelo de hospital ha de permitir dar un tratamiento diferenciado a los
diversos servicios y unidades del Hospital segn su capacidad de asimilar el paso
progresivo de un entorno burocrtico a uno autogestionado, pasando por las
etapas intermedias de Direccin Por Objetivos y descentralizacin. Todas estas
opciones son perfectamente compatibles entre s en funcin de su lnea
argumental bsica, debiendo identificarse en cada caso cul es la solucin
adecuada. Este modelo se presenta como alternativa al denominado de
1

Por modelo entendemos un esquema terico de un sistema o realidad compleja elaborado para
facilitar su comprensin

Institutos que a nuestro juicio slo es viable (si lo es) en los grandes centros y
donde existan lderes indiscutidos mientras que no lo es en la mayora de
hospitales de la red.
De todos modos un modelo de este estilo no es contradictorio con el espritu que
anima aquella filosofa (la atencin orientada al paciente PFC) y permite sin
problemas una organizacin por procesos en un marco de clusters, que al lmite y
como una alternativa ms permite esta conformacin por la va de las alianzas
internas e incluso su formalizacin jurdica.
La estrategia de implantacin del modelo implica un progresivo avance en la
generacin de cultura y en su instrumentacin, de tal forma que el paso de un
estadio a otro es sin solucin de continuidad, lo que evita la desorientacin de las
organizaciones y las personas en el trnsito del hospital convencional al
hospital virtual.
En este orden de cosas, se considera que las actividades externalizadas son el
ltimo estadio del proceso y por lo tanto deben mantener una relacin ms
estrecha con el hospital virtual que la derivada de la simple contratacin
convencional al estilo del empresarial parque de proveedores.
En las pginas que siguen, se reflejan las variables principales de cada etapa, lo que
permite identificar que actividades pueden estar en cada una de ellas as como las
caractersticas esenciales de las mismas:
Tal vez pueda argumentarse que se plantea un modelo poco original si se analizan
separadamente cada uno de sus ingredientes pero a nuestro criterio es
radicalmente novedoso cuando las piezas elementales se combinan de la forma
propuesta y sobre todo si el nfasis se pone en el entorno cultural que nos
permita pasar de una vez del hemos de hacer al hemos hecho.

3.- El nuevo modelo de organizacin y gestin de los

hospitales centrado en las personas.
Como punto de partida se plantea un modelo organizativo de base que pretende
reflejar las bases conceptuales del modelo. Para ello se establece un OBJETIVO
(Misin, visin) que se explicita en un MODELO que se apoya en unos VALORES
y en unos INSTRUMENTOS con el propsito de obtener RESULTADOS para sus
diversos clientes (externo, interno, rganos de gobierno, comprador pblico,
otros compradores) y todo ello en el marco corporativo del GRUPO en que el
dispositivo se halle inmerso.

Este modelo es lo suficientemente genrico para que su materializacin pueda

acoplarse a una realidad concreta (centro corporativo, poblacin-territorio,
historia-cultura de cada centro).
MODELO ORGANIZATIVO DE BASE

4- Aspectos bsicos del modelo

1. Hospital entendido como negocio de negocios. Hospital mall. Direccin
Estratgica sustituye a Planificacin Estratgica.
2. Al frente de cada negocio, Jefes de Servicio Product Manager implicados,
formados y estimulados. De adjunto a partner (socio).
3. Estructura del trabajo por procesos (Guas y vas clnicas)
4. DPO de 2 Generacin que contenga compromisos de actividad-calidad totalcostes para todos los negocios como traduccin del contrato del hospital con el
comprador para cada centro de responsabilidad.
5. Gestin Clnica entendida como la sntesis de clnica y gestin practicada por todos
los profesionales como mecanismo de traspaso de los compromisos de la DPO a
cada partner del centro de responsabilidad. Abordaje optimista de la Gestin Clnica
a travs de la calidad.
6. Sistema de incentivos estimulante centrado sobre resultados (Cuenta de
Explotacin)
7. Organigrama consecuente al modelo. Direccin facilitadora. Actividades no
asistenciales al servicios de las asistenciales (Empresa de Servicios).
8. Pensar como el cliente en lugar de pensar en el cliente. Orientacin al cliente.
9. Valores compartidos entre gestores y clnicos. Transferir riesgos versus confianza
10. De medicina arte a medicina ciencia. Contar, medir y comparar. Evidencia cientfica
11. Utilities de soporte (logstica, economa y finanzas, sistema de informacin) de 2
generacin. e-hospital.
12. Reingeniera como base del salto cuntico. Mejora continua como base de la
calidad basal. Calidad Total como modelo de referencia para acceder a la Excelencia
en la Calidad.
13. Modelo de vinculacin de los negocios en el centro corporativo a la carta, segn
criterios Make or buy? (DPO, autogestin, Externalizacin)
14. Hospital ubicado en el continuum asistencia y practicando alianzas
15. Conciencia clara de entorno de competitividad y no de competencia en el mercado
pblico.

5.- Organigrama Hospital Reinventado

CIUDADANO-CLIENTE

PM. CL

PM. CL

PM. CL

PM. CL

PM. CL

PM. S.C.
PM. S.C.

D.ENFERMERA

PM. S.C.

Hostelera
Ingeniera
Materials
Management

-F. Continuada
-Docencia
-Investigacin
-Procesos Inf.

S.GRALES

RRHH
-Admon.
-Gestin
GERENTE

SUBDIRECTOR
GRAL (*)

ECONOMIA
Y
FINANZAS

-B.Q.
-H de Da
-C.Externa
-Esterilizacin
-Celadores
-Supervisin A.Continuada
(tarde, noche, festivos, etc

-Admon. Central
-Admon. Perifrica
-Control Gestin

SUBDIRECTOR
GRAL (*)

D. ASISTENCIAL

D. GRAL

-G. Pacientes
-I+D
-G. Calidad
-Planificacin Operativa

LEYENDA
Lnea jerrquica
Venta de productos/Servicios
(Relacin comprador/proveedor)
Apoyo
Trabajo por procesos
C.Direccin
(*)

Optativo

NOTAS:
1. Un organigrama no tiene sentido si no se hace referencia al marco conceptual de
modelo organizativo y de gestin al que ha de servir (ver anexo)
En este caso, la referencia es el Modelo descrito
2. La idea bsica de este, a tales efectos, es estructurar el Hospital como un negocio
de negocios, lo que nos conducira a transmutar el rol del Jefe de Servicio como
Product Manager (PM) e invertir el organigrama y convertir las estructuras
directivas convencionales en facilitadoras.
3. El instrumento bsico de relacin entre el centro corporativo (el Hospital como un
todo) y cada uno de sus negocios tiene que ser la DPO, que se convierte as en el
instrumento fundamental de gestin como traduccin del contrato entre el Hospital
y el Comprador. De la misma manera la relacin entre los PM y sus partners
(ajduntos) debe de estructurarse y racionalizarse a partir de la Gestin Clnica (la
que realizan todos y cada uno de los profesionales)
COMPRADOR

CONTRATO

HOSPITAL
DPO
NEGOCIO (PM)

GESTIN CLNICA

ADJUNTO (PARTNER)
4. La Direccin General se relaciona directamente con los PM de los Servicios Clnicos
o Centrales. Si stos son demasiados, pueden crearse las figuras de los
Subdirectores, uno en el mbito clnico y otro en los Servicios Centrales,
dependiendo del Director General, no del Director Asistencial, por todo lo
mencionado hasta ahora.
5. El Director Asistencial no es una figura ejecutiva. Es un lugar de staff, de apoyo al
Director General en todo lo que se refiere al mbito asistencial (brain asistencial)
muy relacionado con control de gestin y responsable de las Comisiones y rganos
colegiados de asesora y participacin en el mbito asistencial, segn la normativa
oficial.

6. La Direccin de Enfermera adquiere un nuevo rol en la organizacin que viene

definido por los aspectos siguientes:
a) RR.HH. gestionar las necesidades de personal de enfermera y la Direccin
de Enfermera se reservar los criterios de idoneidad.
b) Enfermera no se ocupar de los aspectos de hostelera ni de Materials
Management, cuya responsabilidad recaer en Servicios Generales, que lo
har bajo las indicaciones de la Direccin de Enfermera.
c) En funcin de lo anterior, la supervisin evolucionar hacia la figura de la
enfermera clnica.
d) S bien todo el personal de enfermera est adscrito a la Direccin de
Enfermera, el personal de enfermera en su trabajo en algun centro de
responsabilidad clnico o central al frente del cual haya un PM depender de
este en la prctica diaria.
e) La Direccin de Enfermera gestiona directamente aquellas actividades cuyo
ncleo fundamental por mdulo de atenciones o de gestin diaria
corresponda a las enfermeras.
f) La Direccin de Enfermera se responsabilizar en todo el mbito del hospital
de la Atencin Continuada que presta su colectivo.
7. Los PM asistenciales se relacionan entre s estructurndose por procesos, que se
ver facilitado por la adopcin de un Modelo de Gestin de Calidad Total. A pesar
de ello, se sigue considerando al Jefe como una unidad bsica de la organizacin,
siendo la estructura por procesos la resultante de alianzas entre los distintos
negocios en una primera etapa, y pasando a constituir unidad de negocio en s
misma despus de su rutinizacin.
8. Los PM de los Servicios Centrales, con independencia de la relacin compradorvendedor definida en el punto anterior para su relacin con los PM asistenciales
pueden y deben incorporarse cuando corresponde a los procesos asistenciales
clnicos.
9. Del Gerente dependen los Servicios Generales, RR.HH y Economa y Finanzas. Es
decir, todas las utilities que apoyan la actividad asistencial (curar y cuidar). Su labor
ha de ir orientada ms hacia stos que hacia la Direccin General, que ya cuenta con
un soporte de control de gestin para ejercer su funcin.
Materials Management se asigna a Servicios Generales, se potencia RR.HH y se
estructura Economa y Finanzas en dos mbitos: uno de la Administracin Central,
orientada a la Direccin y otra, de Administracin Perifrica, de apoyo a los centros de
responsabilidad.
10. Incluso en su presentacin, el organigrama visualiza su orientacin al Cliente y los
puntos de entrada al Hospital en funcin de todo lo mencionado.

6.- Traduccin del modelo en el plan de excelencia de la

calidad (MECT)
ADAPTACIN DEL EFQM AL MBITO HOSPITALARIO
CALIDAD TOTAL
a).- La concepcin de Calidad incluye todas las actividades de la organizacin con el propsito de prestar un servicio centrado en las necesidades del cliente.
b).- Su objetivo bsico es definir, interpretar y satisfacer las necesidades con productos/servicios sin defecto compatibles con el precio al que compra el SCS
c).- Puesto que las necesidades varan y aparecen de nuevas o aumentan las exigencias del cliente, el concepto de Calidad Total incorpora el principio de la mejora continua

LIDERAZGO
rgano de
Gobierno
+
D.General
+
C. Direccin
+
Estructura de
gestin.
-Ejemplo
-Pedagoga
-Implicacin
compromiso

-Misin , visin ,
valores
-Reconocimiento
-Informacin y
Comunicacin

GESTIN RR.HH .
-Concordancia de Valores
-Gestin de competencias
-Formacin
-Gestin contrato econmico
-Gestin contrato psicolg .
-Empowerment
POLTICA Y ESTRAT

-Docencia e investigacin
-Liderar Sanitat pbl .
-Model org. y de gestin
-Organizacin por procesos
-Gestin Clnica
-Ajustarse al contrato SCS
ALIANZAS Y RECURSOS
-Alianza con AP y ASS
-Alianza con S. Privado
-Gestin de la reposicin
y de la evolucin
tecnolgica
-Just in Time
-S.I.Clnica y Costes
sobre el acto asistencial

PROCESOS
A.- CONTINUUM
ASISTENCIAL
-Referencia y
contrarefrencia AP
-Referencia y contra
referencia SS
-Referencia i contraref . AE
y PI

B.- CIRCUITOS
ORGANIZATIVOS

-Gestin personas
-Logstica (M. Management )
-Gestin pacientes
-Hostelera

C.- CIRCUITOS
APOYO ASIST .
-B. Quirrgico
-Diagn . Biomdico
analtico y DI
-Exploraciones

D.- PROCESOS
ASISTENCIALES
-Guas prctica clnica
servicios (20/80)
-Guas prctica cl. Interservicios (trayectorias )

SATISFACCIN CL.EXT
-Mejora
-Mejora
-Mejora
-Mejora

atencin demandada
satisfaccin
percepcin salud
opinin

-Mejora imagen en medios

comunicacin
-Mejora participacin

RESULTADOS

Eficacia
Efectividad
Eficiencia
Mejora

SATISFACCIN CL. INT

-Solucin agravios
-Logro
-Reconocimiento promocin
-Trascendencia social
-Identidad corporativa
-Implicaci i comproms
-Poltica puertas obiertas

VALOR PARA LA
SOCIEDAD
-Generacin lugares de trabajo
-Fijar poblacin
-Implicacin en educacin y
formacin
-No molestias ni daos ni
contaminacin
-Confianza
-Generar PIB

-outputs
-outcomes

Equilibrio
Cuenta de
Explotacin

Cash flow
suficiente para
acompaar
progreso
tecnolgico

Organigrama. ppt

MEJORA CONTINUA
POLTICA DE CALIDAD BASAL
DEFINICIN DE NIVEL
CONTROL

PLANIFICACIN
INTERNO
EXTERNO

FOCO POLTICA CALIDAD

CLIENTE
OPININ SUBJETIVA DEL CLIENTE :
Reclamaciones, sugerencias, opinin, satisfaccin,
percepciones, etc

PROCESOS: Tiempo, pasos, coste

ASISTENCIAL: Comisiones, Audits, Peer Review

Costos

FINAL

Utilidad para el paciente

Efectivitdad clnica

VARIABILIDAD CLNICA

Calidad Tcnico-cientfica

SERVICIOS

PROTOCOLOS, PROCEDIMIENTOS Y
TCNICAS

GUAS DE PRCTICA CLNICA

ESTNDARES PROPIOS

SERVICIO

PROCESOS-CIRCUITOS DE CONTINUUM
BSICOS ORGANIZATIVOS Y DE SOPORTE
ASISTENCIAL

ESTNDARES EMPRESARIALES DE
REFERENCIA

IDENTIFICACIN NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS CLIENTES

HOMOLGACION SCS

ACREDITACIN DTO. S y SS

GENERAL

Gestin Clinica

Calidad Tcnica
Efectividad Clnica
Utilidad paciente
Satisfaccin paciente
Coste

7.- Concreciones para su aplicacin

A efectos prcticos lo hasta ahora dicho se resume en este esquema en el que se
plantea la coexistencia de las diversas frmulas de gestin propuestas.
ESQUEMA FUNCIONAMIENTO HOSPITAL MALL CON ALIANZAS
JEFE UNIDAD =
PRODUCT MANAGER

HOSPITAL ALTA

Alianzas verticales

TECNOLOGA
NEGOCIO DE NEGOCIOS
DPO

DPO

A. PRIMARIA
CLIENTE

UD

DPO

UA

DPO

UE

UD

UE

UA

DPO

A. SOCIO
UA
UD

DPO

COMPETENCIA

SANITARIA

COMPETITIVIDAD

CONDOMINIO
VISIN

Alianzas
horizontales

HOSPITAL COMARCAL
DIRECCIN = MK MIX

MISIN

PLAN ESTRATGICO

PLAN EMPRESA

P. CALIDAD
PARTNERS = G.CLNICA

VALORES
COSTES/INGRESOS

VALORACIN MRITO

PROCESO-CLIENTE
CUENTA EXPLOTACIN

(MBE)

R. HOSPITAL
INCENTIVOS

R. UNIDAD
A. PERSONAL

10

La aplicacin del modelo en sus diversos estadios tiene los siguientes condicionantes en
cada una de sus etapas:
HOSPITAL VIRTUAL

HOSPITAL CONVENCIONAL
maana

UNIDADES
EXTERNALIZADAS

Empresas
vinculadas al
hospital por un
sistema de
contratos,
subcontratos,
arriendo o
concesin

UNIDADES
AUTOGESTIONADAS
Contabilidad analtica
"Negocio"
Cuenta de resultados
(Facturacin a precio de venta)
Anlisis del valor
Competitividad regulada
Orientado al cliente y
al consumidor
Cuenta de resultados
positiva = continuidad
Socios, partners
Bsqueda de ventajas
competitivas
Precios de coste y precios
de venta
Marketing de cliente y de
consumidor
Facturacin cash
Beneficios
Just in time.
Materials Management
en mercado de oferta
Empresa
Jefe de servicio "empresario"

EMPRESA
"SENSU
ESTRICTO"

CULTURA DE COMPETITIVIDAD
Y RIESGO
INSTRUMENTOS DE GESTIN
ORIENTADOS A LA CUENTA DE
RESULTADOS

UNIDADES
DESCENTRALIZADAS
Contabilidad analtica
Centros de beneficio
Cuenta de resultados
(Facturacin a precio de coste)
Reingeniera de procesos
Gestin clnica
Competencia y Competitividad
Orientado al cliente externo
(consumidor)
Direccin por valores

DIRECCIN
POR OBJETIVOS (DPO)
Enlace entre C. Presupuestario
y Contabilidad general.
Centros de gasto

ayer
ENTORNO
BUROCRTICO
Presupuesto administrativo
(Contabilidad presupuestaria)

Definicin y standarizacin
de procesos
Competencia
Orientado al cliente interno

Normas de procedimiento
administrativo
Burocracia
Orientado a la legalidad

Direccin Por Objetivos

Jerarqua, reglamentos

Gestin de RRHH
Poltica de Calidad

Administracin de RRHH
Control de Calidad

Funcin Pblica
Cumplimiento del procedimiento

Costes por proceso

Costes por estructura

Presupuestos histricos
por unidades presupuestarias
Marketing social
(politics no policy)
Facturacin a terceros
apuntes contables
Salario por categoras y niveles

Marketing de cliente externo

Marketing de producto
(consumidor)
Facturacin a terceros (precio venta) Facturacin a terceros
genera crdito automtico
genera crdito a posteriori
Incentivos segn resultados
Incentivos en funcin del
cumplimiento de objetivos
Just in time
Gestin de stocks
Concurrencia pblica
Gestin amplia en el marco
de "negocio de negocios"
Jefe de Servicio como
Product Manager

Gestin limitada de los

recursos
Jefe de Servicio gestor

CULTURA DE EMPRESA PBLICA. CULTURA DE COMPETENCIA

INSTRUMENTOS DE GESTIN DE INSTRUMENTOS DE GESTIN
SEGUNDA GENERACIN
DE PRIMERA GENERACIN

Centralizacin de compras.
Concursos pblicos
Administracin
Jefe de Servicio tcnico y
cientfico

CULTURA BUROCRTICA
PATERNALISMO, USUARIO

11

C NSULTORIA
I GESTI SA

MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE UNIDADES EN RGIMEN DE DPO- MODELO ORGANIZATIVO - *

CUMPLIMENTACIN DE OBJETIVOS
OBJETIVOS
PACTADOS

OBJETIVOS
LOGRADOS

REQUISITOS PARA ACCEDER

UNIDADES ESTRUCTURALES EN RGIMEN DE DPO

(Administracin, RR.HH y Servicios

Generales).

OBJETIVOS PACTADOS
MENOS

U D DPO

DPO

UE
DPO

DPO

UD

OBJETIVOS LOGRADOS
=0

Todos servicios de apoyo

DPO

DPO

UD

UAG

DPO

UE

DPO

DPO DPO
DPO UAG

CONDOMINIO

HOSPITAL

En estos centros de responsabilidad, no es

posible acceder al estatus de
descentralizacin y autogestin pero s al
de externalizacin .

CAPACIDAD DE GESTIN
DPO
1.- RRHH. Cada colectivo est vinculado a
su lnea jerrquica si bien se refuerza la
direccin funcional.
2.- BIENES. Segn criterios de prioridad de
la Direccin.

SISTEMTICA DE INCENTIVOS
Se establece un fondo de incentivos a repartir segn el
tanto por ciento de cumplimentacin de los objetivos
pactados, mediante un sistema de puntuacin a resolver
entre la direccin y la unidad afectada
Objetivos del Hospital
Objetivos del Servicio
Individual
Valoracin al desempeo: cantidad,
calidad, actitud

USO ESTRATGICO DE LA DPO

1.- La DPO es el instrumento habitual de
gestin de base de la organizacin.
2.- La DPO es la etapa de entreno cultural
para animar a las unidades a avanzar por el
camino de la descentralizacin y la
autogestin, excepto las estructurales.
3.- - La DPO es la etapa de rodaje de los
instrumentos de segunda generacin precisos
para abordar la descentralizacin y la
autogestin en las unidades clnicas.

3.- SERVICIOS. Los del Hospital.

4.- INVERSIONES REPOSICIN. Segn el
fondo de amortizacin del hospital
5.- INVERSIONES NUEVAS. Segn
criterios de prioridad de la Direccin.

MEDIDAS CAUTELARES
No existen ms medidas cautelares que
las derivadas de la no percepcin de
incentivos en los casos de resultados no
ajustados a los objetivos.

El peso relativo de cada uno de ellos en el total

depende de la etapa de la vida de la organizacin
y de la madurez de la misma.

12

NSULTORIA

I GESTI SA

MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE UNIDADES EN RGIMEN DE DPO- MODELO ORGANIZATIVO- *

CUENTA DE EXPLOTACIN
INGRESOS

GASTOS

Actividad valorada a precio de

coste

REQUISITOS PARA ACCEDER

UNIDADES CLINICAS EN RGIMEN DPO

Directos
+
Semidirectos
+

UD DPO

TOTAL GASTOS

RESULTADO (a eficiencia estndar) = 0

UE

DPO

UD

DPO

DPO

UD

DPO

DPO DPO

UAG

DPO

UE

DPO

DPO UAG

Indirectos
TOTAL INGRESOS

DPO

CONDOMINIO

HOSPITAL

SISTEMTICA DE INCENTIVOS

USO ESTRATGICO DE LA DPO

Todas las unidades del hospital que no

se hallen en rgimen de
externalizacin, autogestin o
descentralizacin se situarn en el
marco de la DPO.

CAPACIDAD DE GESTIN
DPO
1.- RRHH. Cada colectivo est vinculado a
su lnea jerrquica si bien se refuerza la
direccin funcional. 100% de capacidad de
gestin en los costes variables.
2.- BIENES. 100% capacidad de eleccin en
los tems especficos de la unidad.
3.- SERVICIOS. Los del Hospital.

La sistemtica de incentivos es un mix de resultados y

objetivos con tres puntos de referencia bsicos:
Resultados del Hospital
(Cta. de explotacin)
Resultados Servicio
(Cta. de explotacin)
Aportacin individual
(Valoracin al desempeo: cantidad,
calidad, actitud)

1.- La DPO es el instrumento habitual de

gestin de base de la organizacin.
2.- La DPO es la etapa de entreno cultural
para animar a las unidades a avanzar por el
camino de la descentralizacin y la
autogestin.
3.- La DPO es la etapa de rodaje de los
instrumentos de segunda generacin precisos
para abordar la descentralizacin y la
autogestin.

4.- INVERSIONES REPOSICIN. Segn

su fondo de amortizacin.
5.- INVERSIONES NUEVAS. Segn
criterios de prioridad de la Direccin.
MEDIDAS CAUTELARES
No existen ms medidas cautelares que
las derivadas de la no percepcin de
incentivos en los casos de resultados no
ajustados a los objetivos.

El peso relativo de cada uno de ellos en el total

depende de la etapa de la vida de la organizacin
y de la madurez de la misma.

13

NSULTORIA

I GESTI SA

MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE UNIDADES AUTOGESTIONADAS (UAG)- MODELO ORGANIZATIVO - *

CUENTA DE EXPLOTACIN

INGRESOS
Produccin realizada por el
hospital a precio de venta

GASTOS
Costes propios
(Salarios)

+ Facturas del hospital

por los bienes y
servicios servidos y
prestados
Actividad para clientes externos
+
Facturas
del hospital
a precio de venta (precios de
por alquileres y
mercado)
arriendo
+

TOTAL INGRESOS

TOTAL GASTOS

RESULTADO = INGRESOS - GASTOS

UNIDADES AUTOGESTIONADAS

UD DPO

DPO

UE
DPO

DPO

DPO

UD

UAG

DPO

UE

DPO

DPO

UD

DPO DPO
DPO UAG

CONDOMINIO

HOSPITAL

SISTEMTICA DE INCENTIVOS

USO ESTRATGICO DE LAS

UNIDADES AUTOGESTIONADAS

REQUISITOS PARA ACCEDER

1.- Buenos resultados en la etapa de
Descentralizacin. Costes de partida
competitivos.
2.- El equipo mdico solicita al 100%
excendencia y se constituye en un ente
con personalidad jurdica propia.
3.- Confianza de la Direccin en los
promotores.
CAPACIDAD DE GESTIN DE
LAS UNIDADES
AUTOGESTIONADAS
1.- ORGANIZACIN. Libre compatible
con la idea negocio de negocios.
2.- RRHH. 100% en el personal mdico
cumpliendo los requisitos de certificacin
exigidos por el hospital. Resto de personal lo
pone el hospital de comn acuerdo con los
franquiciados.
3.- BIENES. 100% capacidad de eleccin.
Suministros acta para ellos como Central
de Compras.
4.- SERVICIOS. Los del Hospital.

La que la propia unidad establezca a partir de lo que le

permitan los resultados de su Cuenta de Explotacin.

1.-Para los servicios de alta tecnologa y/o

alto coste no bsicos para la estrategia del
hospital.
2.- Para los servicios que acten como
referencia suprarea asignada y por lo tanto
se muevan en un entorno bsico de
competitividad.
3.-Para los servicios con ms relacin
comprador-proveedor respecto los
convencionales.

5.- INVERSIONES REPOSICIN. Segn

su fondo de amortizacin.
6.- INVERSIONES NUEVAS. Leasing
corporativo ms financiacin externa.
7.- COMPRAS PRODUCTOS
INTERMEDIOS. Libres.
8.- BUSQUEDA DE CLIENTES
EXTERNOS. Libre tras cumplir
compromisos con el hospital.
MEDIDAS CAUTELARES
1.- Control de calidad efectuado por los
clientes internos. Al no superar anualmente
los estandars vuelve a la descentralizacin o
DPO.
2.- Si existe dficit o este supera el 5% de la
cifra de negocios, se cancela la
concesin.
3.- Si es inferior y no se amortiza el
siguiente ejercicio se cancela la
concesin.

14

NSULTORIA

I GESTI SA

MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE UNIDADES EXTERNALIZADAS (UE)- MODELO ORGANIZATIVO- *

VINCULACIN ENTRE EL HOSPITAL Y

LAS ACTIVIDADES EXTERNALIZADAS
1.- Por las caractersticas y especificaciones del
contrato en una simple pero inteligente relacin
comprador - vendedor.
2.- Por el establecimiento de compromisos
derivados de objetivos comunes, necesidad mtua y
riesgo compartido ms en la idea de la alianza
estratgica que de la relacin comprador-proveedor.
3.- Reforzando la vinculacin a travs de
inversiones minoritarias reales o virtuales.
INSTRUMENTOS DE VINCULACIN

UNIDADES EXTERNALIZADAS

UD

DPO

DPO

UE

DPO

DPO

UD

DPO

DPO DPO

UAG

DPO

UE

DPO

DPO UAG

DPO

UD

CONDOMINIO

HOSPITAL

1.- El contrato cuantitativo (ptas .)

2.- El contrato cualitativo (estndars calidad)

USO ESTRATGICO DE LAS

UNIDADES EXTERNALIZADAS

3.- rganos de seguimiento y control

4.- Participacin en la vida de la organizacin

1.-Reducir costes fijos.

5.- Participacin (espordica) en los rganos de

Direccin del comprador.

2.- Poder concentrarse en la esencia del

negocio.

6.- Relaciones interpersonales fludas .

3.- Aprovecharse de las ventajas

econmicas laborales y sociales exitentes en
la legalidad y de difcil acceso por nuestro
estatus.

7.- Participacin minoritaria en capital pero sustantiva en

cifra de negocios.
8.- Traspaso de know-how y ventas compartidas.
9.- Seleccin conjunta de los directivos de la empresa
prestadora de servicios.
10.- Horizonte contractual largo.

4.- Fomentar la creacin de empresas y del

espritu empresarial.

REQUISITOS PARA ACCEDER

1.-Aquellas actividades que no
constituyan la razn de ser del
negocio del hospital y respecto las
cuales no haya know -how propio.
2.- Aquellas que por precisar de un
expertisage muy singular y cambiante
sea mejor comprar.
3.- Aquellas que precisen de una
tecnologa en muy rpida evolucin y
de elevado coste.
4.- Aquellos cuyo volumen de
actividad propio no justifica los costes
fijos que de ellos se derivan.
5.- Aquellos cuyo rgimen de
funcionamiento exiga unas
prestaciones fuera del marco laboral
existente en el hospital.

5.- Acceso rpido a servicios o productos

con fuertes barreras de entrada.

15

NSULTORIA

I GESTI SA

MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE UNIDADES DESCENTRALIZADAS (U.D.) - MODELO ORGANIZATIVO - *

CUENTA DE EXPLOTACIN
INGRESOS

Actividad para clientes internos

valorada a precio de coste
+
Actividad para clientes externos
valorada a precios de venta
(precios de mercado)
TOTAL INGRESOS

GASTOS

REQUISITOS PARA ACCEDER

UNIDADES DESCENTRALIZADAS

Directos

2.- Solicitud de todos sus miembros y

presentacin de un Plan de Gestin

+
Semidirectos

UD DPO

DPO

UE

DPO

DPO

UD

DPO

UAG

DPO

UE

DPO

UD

+
Indirectos
TOTAL GASTOS

RESULTADO (a eficiencia estndar) = 0 + Margen

ventas a terceros
NOTA: las mejoras de eficiencia no penalizan los
precios de coste del siguiente ejercicio

DPO

DPO DPO
DPO UAG

CONDOMINIO

HOSPITAL
USO ESTRATGICO DE LAS U.D.

SISTEMTICA DE INCENTIVOS

Se mantiene la filosofa comn de INCENTIVOS=

= Resultados Hospital + Resultados Unidad + Aportacin
individual con las siguientes modificaciones:
1.- Resultados hospital segn el criterio general.
2.- Los resultados de la unidad y el paquete de
aportacin individual se unifican (se suman a los ingresos
de la unidad el 100% de los incentivos individuales
previstos. A resultado cero ganan igual que los dems
al 100%). De esta manera, el resultado del Servicio es la
base del incentivo y los criterios del reparto entre sus
miembros depende del pacto interno entre ellos.
3.- De los resultados positivos el 100% de los
provinientes de la reduccin de costes sern para la
unidad y el 50% de los originiados por incremento del
volumen sern para el hospital.

1.- Buenos resultados en la etapa DPO.

Costes de partida competitivos.

1.- Deben actuar de guindilla para la

organizacin. Las primeras deben ser un
xito.
2.- Al facturar internamente (factura sombra)
a sus clientes deben de generar la conciencia
de clientes internos y la idea de que todo
tiene un precio.
3.- Para ello, es bueno escoger en primera
instancia Servicios Centrales pues todos los
dems pasan por ellos.

3.- Confianza de la Direccin en los

promotores.
CAPACIDAD DE GESTIN
DE LAS U.D.
1.- ORGANIZACIN. Libre compatible
con la idea negocio de negocios
2.- RRHH. Todos dependen del responsable
de la unidad. 100% capacidad gestin dentro
del marco estatutario.
3.- BIENES. 100% capacidad de eleccin
suministros acta para ellos slo como
central de compras.
4.- SERVICIOS. Los del Hospital.
5.- INVERSIONES REPOSICIN. Segn
su fondo de amortizacin.
6.- INVERSIONES NUEVAS. Leasing
corporativo.
7.- BUSQUEDA CLIENTES EXTERNOS.
Libre tras cumplir compromisos con el
hospital.
MEDIDAS CAUTELARES
1.- Control de calidad bsico el
efectuado por sus clientes internos. De
no superar dos aos consecutivos con
buena nota este control vuelve a DPO.
2.- Si un ao tiene dficit, este dficit se
suma a los gastos a amortizar en el
siguiente ejercicio
3.- Si al ao siguiente no equilibra su
cuenta de resultados, vuelve a la
sistemtica DPO.

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