CAPTULO 4

PLANEACIN ESTRATGICA

4.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS

4.1.1

CONCEPTO

Los objetivos establecen lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los

resultados. El objetivo es un propsito cuantificable que se desea alcanzar en un
determinado tiempo.
La clave para el desarrollo de los objetivos estratgicos adecuados est en la
identificacin de los patrones de valor que las organizaciones proyectarn sobre
sus segmentos de mercado objetivo.
Los objetivos estratgicos se deben formular para aprovechar las oportunidades,
evitar las amenazas, impulsar las fortalezas y superar las debilidades.
4.1.2

IMPORTANCIA

Son importantes porque facilitan la evaluacin de desempeo, definen

responsabilidades y mediante estos se hace un seguimiento a la consecucin de
resultados esperados, dando como resultado la correcta toma de decisiones.
4.1.3

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben ser:

Susceptibles de ser medidos o evaluados.

Establecidos con un plazo para ser alcanzados.

Factibles (susceptibles de lograrse).

Comprensibles; y lo que es muy importante

128

Conocidos y aceptados por toda la comunidad, y relacionados con la Misin

participativamente generada.

4.1.4

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con

o sin nimo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo se puede definir los objetivos en generales o largo
plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.
Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos
estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos
y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del
negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.

Crecimiento sostenido.

Reduccin de la cartera en mora.

Integracin con los socios y la sociedad

Capacitacin y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa.

Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

129

Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin

al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos
tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas
para ayudar a sta a lograr su propsito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo
menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los
objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada
empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para
que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a
plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser
revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.

4.1.5

CUADRO DE CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS

Cuadro Sinptico No. 4.01

Estratgicos

Operativos

2. Tiempo

Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo

3. Otros

Rutinarios
Innovadores
Para solucionar problemas

1. Naturaleza

CLASIFICACIN
DE LOS
OBJETIVOS

Marketing
Productividad
Recursos
Humanos
Innovacin

130

Cuadro Sinptico No. 4.02

CLASIFICACIN
DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

1. Marketing

* Ventas
* Productos
* Mercados
* Promocin
* Cuotas de mercados
* Distribucin
* Posicionamiento
* Imagen

2. Financieros

* Rentabilidad
* Inversiones
* Capital

3. Recursos
Humanos

4. Productividad

* Contratacin
* Motivacin
* Retribucin
* Desempleo
* Incentivos
* De la organizacin
* Por departamento
* Por reas

FACTORES A TOMAR EN CUENTA PARA DEFINIR OBJETIVOS:

Requerimientos de beneficio.
Recursos financieros y fsicos disponibles.
Posicin y cambios de mercado.
Situacin y cambios de mercado.
Capacidad de produccin.
Responsabilidad social.

131

MTODOS PARA DEFINIR OBJETIVOS:

Desempeo del pasado.
Adaptado a fuerzas futuras.
Tendencias de la industria.
Utilizacin de recursos disponibles en la empresa.
Resultados del FODA.
Basados en las estrategias.
4.2 DETERMINACIN DE OBJETIVOS PARA EL PROYECTO POR
MEDIO DEL METODO GAP.
La determinacin de objetivos constituyen las bases para la fijacin de las
estrategias, que adems describen los resultados a conseguir para lograr el
desarrollo de la compaa mediante el uso correcto de sus recursos.
Se utilizar el mtodo GAP para la fijacin de los objetivos con una adaptacin de
cinco pasos:

Dnde estamos? (Situacin actual)

Dnde vamos segn la tendencia? (Dnde vamos si todo sigue igual)

A dnde querramos llegar? (Objetivos deseados)

A dnde debemos llegar? (Objetivos realistas)

Establecer el objetivo (Declaracin del objetivo)

De esta forma se plantearn los siguientes tipos de objetivos para el Plan de

Lanzamiento de VALDOXAN:
Objetivos de Marketing:
Incrementar las ventas anuales de Laboratorios SERVIER en un 20% que
representar en valores 3.6 millones de dlares para el ao 2009.

132

Objetivo de Recursos Humanos:

Capacitar de forma efectiva al personal tanto de visita mdica como personal
administrativo y de direccin.
Objetivo de Productividad:
En conjunto con el distribuidor, optimizar tiempos de respuesta y seguimientos
relacionados a procesos de importacin, nacionalizacin y comercializacin de los
productos SERVIER.
Objetivo de Innovacin:
Posicionar el nombre de Laboratorios SERVIER en el mercado de mdicos y de
farmacias.
Objetivo de Responsabilidad Social:
Establecer una ayuda trimestral de 1% del stock de medicamentos en bodega para
ser donados a fundaciones de ayuda social.

133

4.2.1

OBJETIVO DE MARKETING
Cuadro No. 4.01

Objetivo de Marketing: Posicionar al nuevo medicamento

VALDOXAN en el mercado farmacutico ecuatoriano
Ord.

antidepresivo

Anlisis

Etapa

Dnde estamos?

Punto de vista EMPRESA

Laboratorios SERVIER en el
Ecuador cuenta con 13 productos
de especialidad en el mercado
farmacutico que constituye
ventas de 3.2 millones de dlares
y un crecimiento del 17% frente
al ao 2007.
Laboratorios
Servier
se
encuentra en la posicin 59* del
mercado
tico
con
un
crecimiento del 20% y una
participacin de mercado de
0,46%.

Punto de vista MERCADO

El mercado farmacutico total
representa 733 millones de
dlares con crecimiento de 16%
en valores y 11% en unidades. El
mercado de los antidepresivos
representa
7,6 millones de
dlares del mercado tico total
con un crecimiento del 11% en
valores y 16% en unidades a
diciembre del 2008.
El lder del mercado de
antidepresivos crece en un 20% y
su participacin de mercado es
del 14,3%.

Dnde vamos segn la

tendencia?

A dnde desearamos Mantener el crecimiento del 20% en ventas totales, alcanzar las
1600 unidades de venta del nuevo medicamento antidepresivo
llegar?
VALDOXAN y aumentar la participacin de mercado.

A dnde deberamos
llegar?

Mediante la aplicacin del Plan de Marketing incrementar las

ventas anuales de 3.2 a 3.8 millones que representar un 20% de
crecimiento. En el mercado de medicamentos antidepresivos, en el
primer ao alcanzar las 1600 unidades vendidas.

Fijacin del objetivo

Incrementar las ventas anuales de Laboratorios SERVIER en

un 20% que representar en valores 3.6 millones de dlares
para el ao 2009.

Elaborado por: Ana Luca Novoa

* IMS: MAT Dic-08

134

4.2.2

OBJETIVO DE RECURSOS HUMANOS

Cuadro No. 4.02

Objetivo de Recursos Humanos: Capacitar de forma efectiva al personal tanto de

visita mdica como personal administrativo y de direccin.
Ord.

Etapa

Dnde estamos?

Anlisis
Punto de vista EMPRESA

La
empresa
realiza
capacitacin en el producto y
entorno en el que el visitador
mdico va a trabajar. El
personal administrativo no
recibe capacitacin.

Punto de vista MERCADO

Los departamentos de Recursos

Humanos de los laboratorios de la
industria cuentan con personal
destinado a la formacin no slo
del rea de visita, sino en reas de
ventas, atencin al cliente.

La alta competitividad del

La formacin se limita al
mercado farmacutico ecuatoriana
Dnde vamos segn rea de visita mdica y se exige un personal capacitado con
requiere incrementar la
la tendencia?
destrezas en varios campos.
competitividad del personal.

A dnde
desearamos llegar?

Contar con programas de capacitacin tanto para visitadores

como para personal administrativo y de direccin de 40 horas
hombre mediante cursos para el desarrollo de habilidades,
destrezas y autogestin.

A dnde deberamos En el ao 2009, realizar cursos continuos de capacitacin cuya

duracin sera de 30 horas-hombre al ao.
llegar?

Aplicacin del
objetivo

Implementar programas trimestrales de capacitacin, en

temas relacionados con ventas, productividad, servicio al
cliente, cuya estimacin es de 30 horas hombre al ao para el
2009.

Elaborado por: Ana Luca Novoa

135

4.2.3

OBJETIVO DE PRODUCTIVIDAD
Cuadro No. 4.03

Objetivo de Productividad: En conjunto con el distribuidor, optimizar tiempos de

respuesta y seguimientos relacionados a procesos de importacin, nacionalizacin y
comercializacin de los productos SERVIER.
Ord.

Etapa

Dnde estamos?

Anlisis
Punto de vista EMPRESA

Punto de vista MERCADO

La comercializacin de los
productos SERVIER
es
realizada por medio del
Distribuidor
exclusivo
QUIFATEX S.A. cuyos
tiempos de respuesta en
procesos es de 4 semanas.

Las actividades de importacin,

nacionalizacin, registro de los
productos SERVIER lo realiza el
distribuidor exclusivo.

Los procesos relacionados

con
importacin,
nacionalizacin y registros
Dnde vamos segn
sanitarios de los productos
la tendencia?
los realiza Quifatex y no hay
una retroalimentacin
de
informacin oportuna.

A dnde
desearamos llegar?

Los tiempos de respuesta del

distribuidor deben ser oportunos
para efectos de importacin de
productos y en consecuencia el
abastecimiento
de
clientes
comerciales (farmacias).

Establecer tiempos de respuesta a procesos de 2 semanas,

manteniendo una eficaz transmisin de informacin y
coordinacin en tareas de importacin y control.

A dnde deberamos En el primer ao disminuir los tiempos de respuesta a procesos

en 3 semanas.
llegar?

Aplicacin del
objetivo

Para el ao 2010 disminuir en un 50% los tiempos de

respuesta a procesos de comercializacin que actualmente es
de 4 semanas.

Elaborado por: Ana Luca Novoa

136

4.2.4

OBJETIVO DE INNOVACIN
Cuadro No. 4.04

Objetivo de Innovacin: Fortalecer la imagen de Laboratorios SERVIER en el

mercado de mdicos y de farmacias.
Ord.

Anlisis

Etapa

Dnde estamos?

Punto de vista EMPRESA

Punto de vista MERCADO

Laboratorios SERVIER es una

empresa farmacutica basada en
la investigacin y desarrollo de
medicamentos
para
enfermedades crnicas que
comercializa sus productos por
medio de un distribuidor
exclusivo.

Existe alta competitividad en

el sector farmacutico con
laboratorios que producen
medicamentos sean de marca o
copias.

Laboratorios SERVIER trabaja

constantemente en el desarrollo
Dnde vamos segn de nuevas frmulas para
la tendencia?
medicamentos innovadores en
sus centros de I&D en Francia.

A dnde
desearamos llegar?

La tendencia del sector

farmacutico
es
la
de
introducir en el mercado
nuevos medicamentos para
tratar enfermedades producto
de los nuevos estilos de vida.

Dar a conocer a SERVIER como un Laboratorio de

Investigacin que brinda medicamentos nicos, innovadores y
basados en la investigacin.

A dnde deberamos Posicionar a SERVIER en el pas como laboratorio farmacutico

que cuenta con medicamentos de la mejor calidad y que la
llegar?
distribucin es por medio de un distribuidor exclusivo.

Aplicacin del
objetivo

Para el ao 2010 posicionar el nombre de Laboratorios

SERVIER en el mercado de mdicos y farmacias alcanzando
la posicin 56.

Elaborado por: Ana Luca Novoa

137

4.2.5

OBJETIVO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Cuadro No. 4.05

Objetivo de Responsabilidad Social: Proporcionar medicamentos para enfermedades

crnicas en fundaciones de ayuda social.
Ord.

Anlisis

Etapa

Dnde estamos?

Punto de vista EMPRESA

Punto de vista MERCADO

Laboratorios SERVIER basa su

responsabilidad social con el
cumplimiento de normas de
calidad durante toda la fase de
I&D, adems como fundacin
apoya a mdicos en el
desarrollo de estudios clnicos y
becas para la investigacin. En
el Ecuador se brinda ayuda a
pacientes por medio de charlas
educativas e informativas.

Las empresas farmacuticas

deben cumplir las regulaciones
de tipo sanitario, ambiental,
legal para el desarrollo de
medicamentos para el consumo
humano. Tambin su aporte
debe contribuir a mejor la
calidad de vida de las personas
e incrementar mejoras en el
campo de la salud.

Laboratorios
SERVIER
actualmente realiza apoyo a
Dnde vamos segn
clubes
de
pacientes,
la tendencia?
proporcionando
charlas
educativas e informativas.

A dnde
desearamos llegar?

Las farmacuticas pueden

brindar apoyo a instituciones
de ayuda social por medio de
ayuda a pacientes con la
donacin de medicamentos.

Colaborar con instituciones o fundaciones de ayuda social con el

aprovisionamiento de medicamentos de manera constante y
permanente.

A dnde deberamos Colaborar de forma constante con pacientes de fundaciones para

mejorar su calidad de vida al proporcionarles acceso a
llegar?
medicamentos de alta calidad de forma gratuita.

Aplicacin del
objetivo

Establecer una ayuda trimestral del 1% del stock de bodega

en medicamentos para ser donados a fundaciones de ayuda
social.

Elaborado por: Ana Luca Novoa

138

4.2.6

CUADRO RESUMEN DE FIJACIN DE OBJETIVOS

Cuadro No. 4.06

ORD

TIPO DE OBJETIVO

DESCRIPCIN

Marketing

Incrementar las ventas anuales de Laboratorios SERVIER

en un 20% que representar en valores 3.6 millones de
dlares para el ao 2009.

Recursos Humanos

Implementar programas trimestrales de capacitacin, en

temas relacionados con ventas, productividad, servicio al
cliente, cuya estimacin es de 30 horas hombre al ao para
el 2009.

Productividad

Para el ao 2010 disminuir en un 50% los tiempos de

respuesta a procesos de comercializacin que actualmente
es de 4 semanas.

Innovacin

Para el ao 2010 posicionar el nombre de Laboratorios

SERVIER en el mercado de mdicos y farmacias
alcanzando la posicin 57.

Establecer una ayuda trimestral del 1% del stock de bodega

Responsabilidad Social en medicamentos para ser donados a fundaciones de ayuda

social.

139

4.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

El Direccionamiento Estratgico es una disciplina que integra varias estrategias,
las cuales a su vez incorporan diversas tcticas. Por medio del conocimiento,
fundamentado en informacin de la realidad y en la reflexin sobre las
circunstancias presentes y previsibles, contribuye a la definicin de la Direccin
Estratgica en un proceso que se conoce como Planeamiento Estratgico, que
compila tres estrategias fundamentales e interrelacionadas:
a) La Estrategia Corporativa
b) La Estrategia de Mercadeo
c) La Estrategia Operativa o de Competitividad
La Estrategia Corporativa es la que considera los objetivos de los socios, la
estrategia de mercadeo, las oportunidades y amenazas del entorno, as como el
nivel de competitividad, los recursos y los principios corporativos, para definir
acciones multidimensionales que conllevan programas de inversin con objetivos
de:
1. Crecimiento (Nuevos productos, mercados)
2. Reduccin de costos (Aumento de eficiencia),
3. Ambos.
La Estrategia de Mercadeo: El elemento que motiva la operacin empresarial es
el Mercado, ya que sin este no hay clientes, no se tiene sentido de produccin, de
servicios en la organizacin ni tampoco la formulacin de las estrategias operativa
y corporativa. La estrategia de mercadeo es el resultante de un ejercicio analtico,
que puede ser elaborado en base a diferentes modelos, como: Estrategias de
Ocano Azul, Enfoque Producto-Mercado, Matriz BCG, Las Cinco fuerzas de
Porter, las Disciplinas de Valor, el Esquema CRM, etc.

140

La Estrategia Operativa o de Competitividad. La estrategia de competitividad

constituye el elemento duro del proceso estratgico, porque debe estructurar un
esquema funcional, alineado con las estrategias corporativas y de mercadeo, y
comprometer a toda la organizacin.
Incorpora actividades Financieras, Administrativas, Tecnolgicas, de Recursos
Humanos, Manufactura, Mercadeo, Comerciales y Negocios Internacionales. Para
formular la Estrategia Operativa se requiere:
a) Evaluar objetivamente la Posicin Competitiva de la Unidad de Negocio,
detallando los elementos individuales de competencia en los diversos tramos de la
organizacin; y
b) Identificar las claves de xito factores determinantes en la operacin.
4.3.1

ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio,

la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin,
la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin
de estrategias especficas a llevarse a cabo.
Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera
que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de
una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura
organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin
y motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que
fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar
acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.
141

4.3.2

BENEFICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeacin
estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin
ms estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las
estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados,
menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente
entre el desempeo y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.
Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administracin.
4.4 MISIN Y VISIN
Misin:
La Misin es la razn de existir de una empresa, con lo que le permite lograr
rentabilidad. Expresa qu es la organizacin HOY.
La Misin proyecta la singularidad de su empresa. Idealmente debe constar de 3
partes:
142

1. Descripcin de lo que la empresa hace.

2. Para quin est dirigido el esfuerzo, el target.
3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor
diferencial.
En conclusin, la misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende
cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y
3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas.27
Visin:
La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a
largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. La visin proyecta a la
organizacin en el FUTURO.
4.4.1

FORMULACIN DE MISIN Y DE VISIN

Misin:
La formulacin de la Misin requiere una clara definicin de cual es el negocio de
la organizacin (o cual planea que sea) a travs de una declaracin concisa del
propsito por el cual fue creada la empresa, cual es el vaco que intenta llenar
dentro de la sociedad y la economa. Para definir la Misin se debe tomar en
cuenta las preguntas claves:
27

Del Artculo: Definicin de Misin, de Ivan Thompson, Publicado en la Pgina Web:

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html

143

Quines somos?

Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad

a nuestra accin

Qu buscamos?

Las funciones principales de la organizacin.

Cambios fundamentales que deseamos logran en el
medio en el cual trabajamos.
Razn de ser de nuestra organizacin.

Por qu lo hacemos?

Valores principios y motivaciones de orden moral,

religioso, poltico, social y cultural.

Para quines
trabajamos?

Sectores sociales hacia los cuales

principalmente nuestros esfuerzos.

se

orientan

Visin:
Para definir la Visin de la empresa, se deben formular las siguientes preguntas
clave:
Cul es la imagen
deseada?

Es decir, cul es la situacin futura deseada para

nuestros clientes, usuarios o beneficiarios?

Cmo seremos en el
futuro?

Es decir, cul ser la posicin futura de nuestra

organizacin en relacin a otras organizaciones.

Qu haremos en el
futuro?

Cules son las contribuciones distintivas que queremos

hacer en el futuro y/o cules son los principales
proyectos o actividades que queremos desarrollar.

144

4.5 ESTRATEGIAS
DEFINICIN
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del
general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y
agein (conducir, guiar).
Las estrategias son principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso
administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia
muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos.
Tambin es un trmino utilizado para identificar las operaciones fundamentales
tcticas del aparato econmico. Su adaptacin a esquemas de planeacin obedece
a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes econmicos, en
situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a
seguir por las grandes lneas de accin contenidas en las polticas nacionales para
alcanzar los propsitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo
plazos.
La Estrategia se aplica a distintas disciplinas y/o situaciones donde se persigan
objetivos concretos. Por ejemplo la "estrategia de negocios" indicara que se ha
elaborado un plan acorde a la mejor forma de alcanzar los objetivos vinculados a
una actividad comercial. Pero esto es mucho ms amplio, porque tambin existe la
"estrategia de ventas" que puede ser parte de la "la estrategia de negocios". Todo
esto podra ser de la misma forma, parte de un "plan estratgico". El plan
estratgico sera la visin ms elevada que se pueda tener en la bsqueda de
obtener los objetivos primarios. De ese plan podran desprenderse otros planes,
estrategias focalizadas en algunos de los objetivos, la elaboracin de las tcticas y
la definicin del mejor management para poder ejecutarlo.

145

IMPORTANCIA
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con
base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern
alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las
organizaciones poseen mltiples metas, pero las metas principales que son
aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se llaman
metas estratgicas.
Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe
ocurrir la accin, y aquellas que guan la direccin general se llaman polticas
estratgicas.

146

4.5.1

CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Cuadro Sinptico No.4.02

- Liderazgo de Costos
- Diferenciacin
- Concentracin

1. Bsicas

Intensivo
2. De Crecimiento

Integrado

Clasificacin de
Estrategias de
Desarrollo

Diversificado

3. Competitiva

- Integracin hacia arriba

- Integracin hacia abajo
- Integracin horizontal
- Diversificacin concntrica
- Diversificacin Pura

Estrategia de Lder
Estrategia de Retador
Estrategias del seguidor
Estrategias del especialista

- Estrategias de Administracin del

Conocimiento
- Estrategias de Planeacin Estratgica
- Estrategias de Calidad Total
- Estrategias Orientadas al Cliente

4. Innovacin
Tecnolgica

4.5.2

- Penetracin
- Desarrollo de mercados
- Desarrollo de productos

CUADRO COMPARATIVO DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE

LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

147

Cuadro No. 4.01: CUADRO COMPARATIVO DE ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

ORD.

DEFINICIN

TIPO

CUANDO USAR

ESTRATEGIAS BSICAS

PRE-REQUISITOS

"
#
$

&
!

*
'

&

"
*

Diferenciacin

DESVENTAJAS

Liderazgo de Costos

VENTAJAS

"

"

(
"

)
(

En foque

%
+

"

!
"

%
#
%

,
,

148

Estrategia de penetracin

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
(
"
,
"
)
(
%

"

"
)

!
"

"
,

)
(

"
"

Estrategia de desarrollo del mercado

%
+

"
"

"

%
"

!
(
#+
(
%

%
!
+

1
0

"

%
(

%
)

+
(

%
+

,
%

149

&

Estrategia de desarrollo del

producto

2
,

!
3

3
4
)

35

"

"

4
%

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Estrategia de diversificacin
concntrica

&
(

(
(

!
6

"
"

$
-

"

"
"
!

+
%
(

$
%

"
(

150

"

9
Estrategia de diversificacin
horizontal

Estrategia de diversificacin por

conglomerado (Pura)
%
&

&

(
0
$

"
"!
%
$

(
%

"
6

(
)
%
%

(
%
,
,

%
%

%
%

"
,

&
)

,
%

(
)
"!

151
!

!
/
!

"
$
!

11

Estrategia de Retador

10

Estrategia de Lder

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Con esta estrategia el lder cuenta

con la parte ms grande del
mercado, dirige a las otras
empresas en cuanto a cambio de
precios, introduccin de productos
nuevos,
cobertura
de
la
distribucin
y
gasto
para
promociones.

Cuando aumenta la demanda total a

travs de clientes nuevos y usos
nuevos.

Permite aumentar la demanda total

a travs de clientes nuevos, usos
nuevos y convencer a la gente que
use el producto con mayor
frecuencia.
Fomentar los ingresos de la
empresa al aumentar la fidelidad de
los clientes.

Las empresas que ocupan los

lugares segundo o tercero e
inferiores en una industria se
conocen
como
empresas
contendientes o rezagadas. Pueden
atacar al lder y a otro
competidores en un intento
agresivo por incrementar su
participacin
de
mercado
(retadores de mercado) o pueden
colaborar
y
hacer
olas
(seguidores del mercado)

Cuando se haya determinado a quien

atacar.
Cuando se haya decidido cul o
cules de las 5 estrategias de ataque
usar.

Varias formas de ataque a la

competencia: Ataque Frontal.
Ataque a los Flancos (Lados).
Ataque Envolvente.
Ataque de Desvo.
Ataque Guerrillero.

152

Presencia de competidores
disputando el mercado o
tratando de sacar provecho de
sus debilidades.
La posicin de lder puede
decaer a un segundo o tercer
puesto.
Alta competitividad para
mantener su posicin que
puede desalentar a la empresa
ante la presencia de nuevos
rivales.
Es una estrategia de alto
precio. Tiene sentido si el
lder es "falso" y no sirve bien
al mercado.

La empresa est en la posicin

dominante en el mercado y el
resto de los consumidores
asumen que esa empresa es el
lder

La clave para la decisin, es el

anlisis de la necesidad o
insatisfaccin
de
los
consumidores.

13

Estrategia de Seguidor
Estrategia de Especialista

12

Los seguidores son las empresas

que juegan las reglas del lder y
"no hacen olas". La estrategia se
fundamenta en que "una imitacin
de productos puede ser tan
rentable como una innovadora",
porque no tiene que asumir ni los
costos hundidos de I & D, ni los
de "educacin" del mercado.
Muchas empresas prefieren seguir
en vez de desafiar al lder.

Cuando el seguidor, define una

trayectoria de crecimiento, que no
invite represalias del lder.
La empresa no cuenta con
suficientes
recursos
para
la
innovacin.

La empresa puede aportar ventajas

distintivas a su mercado objetivo:
ubicacin,
servicios,
financiamiento.
Las empresas pueden optar por no
robarse a los clientes de las dems;
presentan ofertas similares a los
compradores, por lo regular
copiando
al
lder.
Las
participaciones en el mercado son
muy estables.
Alcanzar buenas utilidades porque
la empresa no incurre gastos de
innovacin.

Las empresas prefieren seguir

al lder en lugar de retarlo.
Baja probabilidad de alcanzar
de posicionarse como lder
del
mercado.

Las empresas que pertenecen a

sectores
industriales
oligoplicos de altos niveles de
capital,
con
productos
homogneos,
con
pocas
oportunidades
de
diferenciacin y con calidades
de servicio comparables, la
sensibilidad al precio es alta, lo
que eleva la probabilidad de
una guerra de precios ante un
ataque.

La estrategia de especialista
consiste en ser un lder en un
segmento de mercado pequeo o
nicho.

Cuando los nichos de mercados son

rentables y duraderos.

Evita competir con las empresas

grandes, al establecer objetivos de
pequeo o, ningn inters para
stas.
Se enfoca por 1 varios nichos, a
los que no le dan servicio las
empresas grandes.
Las empresas con una participacin
baja en el mercado total pueden ser
muy rentables si ocupan de forma
inteligente un nicho.
Los ocupantes de nicho logran un
margen alto, ya que llegan a
conocer bien a sus clientes meta y
satisfacen mejor sus necesidades;
cobran un precio alto en
comparacin con sus costos.

Produccin
interna
de
productos para mantener
costos bajos.

Anlisis de los segmentos de

mercado pequeos.

Cuando existen barrera de entrada

moderadas.
Cuando hay poca atractividad para la
competencia.

153

Recursos suficientes para

mantener
una
constante
innovacin de productos.
Competir
con
rivales
pequeos para mantener su
posicin en el mercado.

Capacitacin y conocimiento
actualizado del mercado.

15

Administracin del
Conocimiento
Estrategia de planificacin
estratgica

14

ESTRATEGIAS DE INNOVACIN Y TECNOLOGA

La
administracin
del La
administracin
del
conocimiento
implica
la conocimiento
implica
la
conversin del conocimiento adecuada explotacin de datos e
tcito (el que sabe un informacin para transformarlos
trabajador
especfico)
en en conocimiento y entendimiento
explcito
(conocimiento
documentado y replicable)
para convertirlo en un activo
estratgico de la organizacin

La Planificacin Estratgica es
un proceso de evaluacin
sistemtica de la naturaleza de
un negocio, definiendo los
objetivos a largo plazo,
identificando
metas
y
objetivos
cuantitativos,
desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para
llevar
a
cabo
dichas
estrategias.

Cuando la empresa necesita

conocer de dnde viene, en qu
situacin se encuentra, a dnde
quiere llegar y cmo lo har.
Cuando la empresa quiere
aprovechar las oportunidades que
le brinda el mercado y fortalecer
sus fortalezas.

Una
organizacin
con
administracin
del
conocimiento no slo puede
vender
sus productos
o
servicios, que da a da mejoran,
tambin puede vender el
conocimiento y/o replicarlo en
cualquier otra organizacin en
el
mundo.
Analiza los errores y aciertos,
ellos son la fuente ms valiosa
de aprendizaje y mejora
continua.
La empresa puede determinar la
direccin a seguir y
sus
unidades
de
negocio.
Examinar, analizar y discutir
sobre las diferentes alternativas
que le brinden mayores
beneficios y menores riesgos.

154

Se
puede
presentar
resistencia al conocimiento
administrativo por parte de
los miembros de la
organizacin.
El uso del conocimiento en
particular
puede
ser
enfocado como nica
herramienta de poder .

Conocimiento de la gestin
del conocimiento como El
primer
paso
para
instrumentar
la
Administracin
del
Conocimiento es entender
en qu consiste, cules son
sus implicaciones y definir
los resultados que se
esperan.

Inversin de recursos y de
tiempo para su aplicacin.
Sobreestimacin de los
recursos, habilidades para
desarrollar
estrategias.
Falta de anlisis del
mercado
y
la
competencia.
Desconocimiento de la
posicin competitiva de la
empresa. Omisin de los
objetivos mesurables.

La empresa debe contar con

informacin de su situacin,
del entorno, conocimiento
interno: objetivos y metas a
largo
plazo;
de
la
competencia y su negocio.

17

Estrategia de calidad total

Estrategia de orientacin
al cliente

16

La Calidad total es una

estrategia
que
busca
garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y
la
rentabilidad
de
una
organizacin optimizando su
competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de
la satisfaccin de los clientes y
la eliminacin de todo tipo de
desperdicios

Cuando una empresa busca la

ejecucin de sus operaciones con
cero errores y el mejoramiento
permanente.

Satisfaccin de clientes tanto

internos como externos con
resultados visibles a corto
plazo.
Uso ptimo de recursos y
eliminacin
de
procesos
repetitivos que afectan el
rendimiento.

La Estrategia Orientada al
Cliente se basa en el desarrollo
de los mercados finales, una
tecnologa lder, productos al
mejor
coste
y
una
infraestructura avanzada y
global

Cuando los recursos humanos y

tecnolgicos de la empresa estn
orientadas hacia la satisfaccin
de las necesidades de los
clientes.

Creacin de una ventaja

competitiva que ayuda a la
empresa a generar mayores
ingresos,
posicionar
sus
productos y ganar participacin
de mercado.
Fidelizacin de los clientes
hacia la marca, producto y la
empresa que le brinda mejor
calidad tanto en productos
como en servicios.

Elaborado por: Ana Luca Novoa

155

La empresa se enfoca en el
rea organizacional y de
procesos
competitivos.
Inversin de recursos y de
tiempo.
Cambio estructural de la
empresa que requiere de
compromiso
y
participacin de todos los
integrantes
de
la
organizacin y en todo
nivel.
Se requiere de inversin
para atraer y mantener a
los clientes.

La empresa debe contar con

procesos
y
estructura
organizacional
bien
definidos.

La empresa debe tener

conocimiento sobre las
necesidades del cliente tanto
interno como externo.
Orientar
las
acciones,
procesos, estrategias a la
satisfaccin del cliente.

4.5.3

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se

escoger la ms apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara.
La eleccin de la estrategia se aplicar en funcin de:
Los gastos de implementacin previstos
Los resultados que se espera conseguir
El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin
Las probabilidades de xito estimadas
4.5.4

LA ELECCIN DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan

conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa
Estos deben trazarse a: Corto Plazo, Medio Plazo, Largo Plazo; y cada uno de
ellos volver a subdividirse en dos aspectos:
Cuantitativos
Participacin de mercado, Ventas, Mrgenes, beneficios, Rentabilidad de las
inversiones, otros
Cualitativos
Ambiente laboral, Imagen de empresa, Tecnologa propia, otros.
TCTICAS
La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones
de la empresa.

156

Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las

tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la
informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales,
costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones.
Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan
operativo
La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionar el resto
de planes de la empresa. Cada plan operativo deber constar de:

Objetivos departamentales o funcionales

Acciones a realizar por el departamento o funcin

Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s

Presupuestos departamentales o funcional

Establecimiento de controles departamentales o funcionales

4.6 MATRIZ PRODUCTO MERCADO

La Matriz producto-mercado de Igor Arshoff es un modelo que ha demostrado ser
muy til en los procesos estratgicos de las unidades de negocio para determinar
las oportunidades de crecimiento del negocio. La Matriz producto-mercado tiene
dos dimensiones: productos y mercados
Sobre estas 2 dimensiones, se puede formar cuatro estrategias de crecimiento:
Cuatro estrategias del crecimiento en la Matriz producto/mercado
1. Penetracin de mercado. Vender ms de los mismos productos o servicios en
los mercados actuales. Estas estrategias intentan normalmente cambiar clientes
fortuitos en clientes regulares, y a los clientes regulares en clientes de
volumen. Los sistemas tpicos son descuentos por volumen, tarjetas de
acumulacin de puntos de descuento y Gestin de la relacin con el cliente. La
157

estrategia es a menudo lograr economas a escala con una fabricacin ms

eficiente, una distribucin ms eficiente, mayor poder de compra, compartir
mrgenes.
2. Desarrollo de mercado. Venda ms de los mismos productos o servicios en
nuevos mercados. Estas estrategias a menudo intentan capturar clientes de los
competidores o introducir productos existentes en mercados extranjeros o
introducir nuevas marcas en un mercado. Los nuevos mercados pueden ser
geogrficos o funcionales, por ejemplo, cuando vendemos el mismo producto
para otro propsito. Pueden ser necesarias modificaciones pequeas. Tenga
cuidado las diferencias culturales.
3. Desarrollo de producto. Venda nuevos productos o servicios en mercados
actuales. Estas estrategias intentan a menudo vender otros productos a los
clientes (regulares). Estos nuevos productos pueden ser accesorios,
agregaciones, o productos totalmente nuevos. Ventas cruzadas. A menudo, se
utilizan los canales de comunicaciones existentes.

4. Diversificacin. Venda nuevos productos o servicios en mercados nuevos.

Estas estrategias son el tipo de estrategia ms riesgoso. A menudo hay un foco
de credibilidad en la comunicacin para explicar porqu la compaa
incorpora nuevos productos en nuevos mercados. Por otra parte, las estrategias
de diversificacin

tambin

pueden

disminuir

riesgos,

porque

una

gran corporacin puede dispersar ciertos riesgos si opera en ms de un

mercado. Diversificacin se puede hacer de cuatro maneras:
Diversificacin horizontal. Esto ocurre cuando la compaa adquiere o
desarrolla productos nuevos que podran interesar a su grupo actual de
clientes aun cuando que estos productos nuevos puedan no
tener, tecnolgicamente, una relacin con la lnea de productos existente.

158

Diversificacin vertical. La compaa se integra con el giro de negocio de

sus proveedores o con el negocio de sus clientes.
Diversificacin concntrica. Esto da lugar a nuevas lneas de productos
o servicios que tienen sinergias tecnolgicas y/o de comercializacin con
las lneas de productos existentes, aun cuando los productos
pueden interesar a un nuevo grupo de clientes.
Diversificacin conglomerada. Esto ocurre cuando no hay ni
compatibilidad tecnolgica ni sinergia comercial y esto requiere alcanzar a
nuevos grupos de clientes. Utilizado a veces por las compaas grandes
que buscan maneras de balancear una cartera cclica con otra no cclica.

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES

Penetracin Intensiva

Desarrollo de Mercados

NUEVOS

PRODUCTOS

MERCADOS

Desarrollo de Productos

Diversificacin:
Pura o Concntrica

4.7 PROPUESTA DE MAPA ESTRATGICO EMPRESARIAL

Despus de realizado el diagnstico de la empresa en el Captulo 2, se procede a
realizar la identificacin de las reas estratgicas ofensivas y defensivas de la
organizacin, con la finalidad de plantear la propuesta estratgica con sus
respectivos proyectos, objetivos, estrategias a implementarse en el corto, mediano
y largo plazo.
159

4.7.1

IDENTIFICACIN DE REAS ESTRATGICAS.

4.7.1.1 MATRIZ PARA IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS

Para determinar las estrategias ofensivas es importante que la empresa determine
sus principales fortalezas y oportunidades, con el objetivo de analizar el nivel de
impacto que tienen las fortalezas para poder aprovechar las oportunidades
generadas en el entorno y plantear las estrategias ms adecuadas. Se realiza una
ponderacin de acuerdo al nivel de impacto, de acuerdo a la siguiente escala:
Escala de Calificacin de acuerdo al nivel de impacto
IMPACTO

ESCALA

Alto

Medio

Bajo

MATRIZ PARA IDENTIFICAR REAS DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS

Oportunidades

Disponibilidad
de avances
tecnolgicos de
punta

Altas
Barreras de
entrada al
sector
farmacutico

Alto nivel de
satisfaccin por
los productos
de la empresa

Presencia de
variedad de
proveedores
externos para
la Promocin

CALIFICACIN

16

16

14

ptima administracin
de
recursos
y
cumplimiento
de
regulaciones de ley.

14

CALIFICACIN

16

16

16

10

Fortalezas

Farmacutica
de
reconocimiento a nivel
mundial
Productos exclusivos
de investigacin y
cientficamente
avanzados
Cultura de calidad,
servicio y planificacin

Por medio de la matriz se determinar el nivel de impacto que tendr la fortaleza F para aprovechar la oportunidad O.

160

4.7.1.2 MATRIZ

PARA

IDENTIFICAR

LAS

ESTRATEGIAS

DEFENSIVAS
Para determinar las estrategias defensivas es importante que la empresa determine
sus principales debilidades y las amenazas que se presentan en el entorno, para a
continuacin determinar las estrategias ms adecuadas para enfrentar las
amenazas del entorno y reducir las debilidades que tiene la empresa.
Se realiza una ponderacin de acuerdo al nivel de impacto, de acuerdo a la
siguiente escala:
Escala de Calificacin de acuerdo al nivel de impacto
IMPACTO

MATRIZ

PARA

ESCALA

Alto

Medio

Bajo

IDENTIFICAR

REAS

DE

ESTRATEGIAS

DEFENSIVAS
Debilidades

Amenazas

Desigual carga de
trabajo en
diferentes
funciones

Alta rotacin del

personal de
ventas

Toma de
decisiones
centralizada

CALIFICACIN

Inestabilidad Poltica,
Jurdica, Econmica.

Presencia de productos
genricos sustitutos de
menor precio

Mercado farmacutico
altamente competitivo

13

Limitacin en el ingreso
al cuadro bsico de
medicamentos de marca
a las Instituciones
Pblicas de Salud

CALIFICACIN

14

18

161

4.7.1.3 IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

Tabla No.4.01: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MARKETING

No.

1
2
3
4
5
6
7
8
9

ESTRATEGIA

OBJETIVO ESTRATGICO

Implementar el Plan Estratgico y de

Marketing Empresarial

Posicionar el nuevo frmaco antidepresivo

VALDOXAN en el mercado farmacutico ecuatoriano
para el primer trimestre del 2010 y ganar participacin
en el mercado.
Liderar en el mercado de medicamentos
antidepresivos consecuente incremento de las ventas.
Fomentar la posicin del Laboratorio e incrementar la
participacin de mercado y las ventas.

Implementar el Plan Estratgico de

Marketing
Lanzamiento
exitoso
del
nuevo
medicamento
antidepresivo
VALDOXAN al segmento meta.
Capacitacin constante y efectiva del
personal.
Incentivar de manera efectiva al
personal de visita y ventas.
Control eficiente de procesos del
distribuidor.
Reconocimiento de necesidades de los
clientes comerciales.
Posicionamiento de los productos en los
nuevos segmentos.
Establecimiento de un plan de Gestin
Directiva

Contar con personal altamente capacitado, motivado y

eficiente
Incremento de la productividad y cumplimiento de
objetivos en ventas.
Optimizar tiempos de respuesta y seguimiento
relacionados
a
procesos
de
importacin,
nacionalizacin y comercializacin de los productos.
Fortalecer las relaciones comerciales con clientes para
fomentar la venta y reconocimiento del laboratorio.
Promocionar los
productos farmacuticos con
principios activos exclusivos de SERVIER e
incrementar las prescripciones mdicas.
Realizar cursos de capacitacin para mejorar la
capacidad de gestin de los directivos de la empresa.

162

A.G.

FASEAMIENTO
CORTO
MEDIANO
PLAZO
PLAZO
< 1ao
3 aos

LARGO
PLAZO
> 3 aos

X
X
X
X
X
X
X
X
X

4.7.2

PROPUESTA DE MAPA ESTRATGICO PARA LABORATORIOS

SERVIER

MISIN
Laboratorios SERVIER empresa farmacutica francesa comprometida con la
investigacin mdica para brindar productos innovadores, eficaces y de alta
calidad para el tratamiento de enfermedades crnicas que satisfaga las necesidades
de mdicos y pacientes, as como contribuir al progreso de la medicina a nivel
mundial.
VISIN 2013
Ser reconocidos dentro de la industria farmacutica ecuatoriana por sus grandes
avances en el campo de la investigacin, brindando alternativas teraputicas de
alta calidad para mejorar la calidad de vida de los pacientes en el Ecuador.
PRINCIPIOS
Brindar a los mdicos productos de la ms alta calidad, efectividad y tolerabilidad
para el beneficio a largo plazo de sus pacientes.
Contribuir con la salud y la medicina por medio del uso de la mejor tecnologa, las
ms altas capacidades y los mejores medicamentos para pacientes y mdicos a
nivel mundial.
Fortalecer el enriquecimiento de cada colaborador tanto en el campo profesional
como en el mbito personal y de esta manera contribuir al crecimiento de toda la
empresa.

163

VALORES
tica: Se refleja en cada uno de sus productos como resultado de aos de
investigacin y estudio, con frmulas nicas brindando terapias innovadoras que
cumplen las expectativas de los mdicos y el beneficio de pacientes.
Calidad: Cada proceso destinado al desarrollo de un nuevo medicamento sigue
un control estricto de calidad, as como cada trabajador y la labor que desempea
cumplen con las regulaciones y procedimientos tanto tecnolgicos como sanitarios
para garantizar el mejor medicamento.
Responsabilidad Social: Laboratorios Servier no es slo una industria
farmacutica, sino una fundacin creadora de empleos por medio de una poltica
de igualdad y de servicio que brinda sus descubrimientos, actividades
farmacodinmicas y el alivio a enfermos a nivel mundial.

164

4.7.3

MATRIZ DE ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS CON LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Tabla No. 4.02: MATRIZ DE ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS CON LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

5
6

Implementacin de Plan de Marketing

Orientacin al
cliente

Administyracin
del conocimiento

Calidad Total

Especialista

Seguidor

Retador

Lder

Planificacin
Estratgica

Innovacin y Tecnologa

Competitiva
Diversificacin
Concntrica

Integracin hacia
abajo

Integracin hacia
arriba

Desarrollo de
productos

Crecimiento
Intensivo
(Penetracin)

De Creciemiento
Concentracin

Incrementar las ventas anuales de

Laboratorios SERVIER en un 17% que
Marketing
representar ventas de $1646.997 que
representara un aumento del 11% para el
ao 2009.
Implementar programas trimestrales de
capacitacin, en temas relacionados con
Recursos Humanos ventas, productividad, servicio al cliente,
cuya estimacin es de 30 horas hombre al
ao para el 2009.
Para el ao 2010 disminuir en un 50% los
Productividad tiempos de respuesta a procesos de
comercializacin.
Para el ao 2010 posicionar el nombre de
Laboratorios SERVIER en el mercado de
Innovacin
mdicos y farmacias alcanzando el puesto
57.
Establecer una ayuda trimestral de 1% del
Responsabilidad stock de medicamentos en bodega para ser
Social
donados a fundaciones de ayuda social.
Estratgico

Bsica

Desarrollo de
mercados

DESCRIPCIN

Direrenciacin

TIPO DE
OBJETIVO

Liderazgo en
Costos

ORD.

X
X

X
X

165

Elaborado por: Ana Luca Novoa

166

4.7.4

PERFIL ESTRATGICO A ADAPTARSE

Cuadro No. 4.02
PERFIL ESTRATGICO A ADAPTARSE

No.

CLASIFICACIN

TIPO DE ESTRATEGIA
de Enfoque o Concentracin

BSICA
de Diferenciacin

de Penetracin Intensiva
2

DE CRECIMIENTO

de Desarrollo de Productos

COMPETITIVA

de Especialistas

ACCIONES

1. Ejecutar Plan Estratgico de Marketing Empresarial.

2. Enfocar las actividades de promocin al segmento meta: mdicos y farmacias.
3. Identificar a un nmero de Fundaciones Sociales que cuenten con pacientes que
requieren de medicamentos que Laboratorios SERVIER les puede proporcionar.
1. Proporcionar la informacin acerca de los beneficios, mecanismo de accin y
caractersticas del nuevo medicamento a los mdicos prescriptores de frmacos
antidepresivos.
1. Lanzamiento exitoso del nuevo medicamento antidepresivo VALDOXAN al
segmento meta.
2. Charlas y presentaciones Laboratorios Servier y sus productos en las
principales cadenas de farmacias.
3. Visitar mdicos prescriptores de antidepresivos para crear la expectativa del
nuevo producto que brindar mayores y mejores beneficios que los productos
actuales en el mercado.
1. Posicionamiento de los productos en los nuevos segmentos.
2. Investigar nuevos segmentos de mercado para los productos actuales de la
empresa.
1. Posicionar el nuevo medicamento antidepresivo VALDOXAN en mdicos que
tratan pacientes con depresin

167

Cuadro No. 4.02

PERFIL ESTRATGICO A ADAPTARSE

No.

CLASIFICACIN

TIPO DE ESTRATEGIA
de Administracin del
Conocimiento

INNOVACIN
TECNOLGICA

ACCIONES

1. Programas continuos de capacitacin en habilidades, estrategias de visita y

renovacin constante de conocimientos de especialidad.
2. Establecer un premio por cumplimiento en ventas y evaluacin de
conocimientos.
3. Establecimiento de un plan de Gestin Directiva.
1. Control de aprovisionamiento de los medicamentos SERVIER en las farmacias.

de Orientacin al cliente

2. Planes de comercializacin especializado por cliente.

3. Control en tiempos de respuesta de procesos que realiza el distribuidor: importaciones,
comercializacin, registros.

Elaborado por: Ana Luca Novoa

168

4.7.5

MAPA ESTRATGICO
PROPUESTA DEL MAPA ESTRATGICO LABORATORIOS SERVIER 2013

* Brindar a los mdicos productos de la ms alta calidad, efectividad y

tolerabilidad para el beneficio a largo plazo de sus pacientes.

RESPONSABILIDAD SOCIALl: Laboratorios SERVIER es una fundacin creadora de

empleos por medio de una poltica de igualdad y servicio que brinda sus
descubrimientos, actividades farmacodinmicas y el alivio a enfermos a nivel mundial.

PRINCIPIOS

VALORES

CON EL ESQUEMA DEL BALANCED SCORE CARD

TICA: Reflejada en cada uno de sus productos como resultado de aos de

investigacin y estudio, con frmulas nicas brindando terapias innovadoras que
cumplen las expectativas de los mdicos y el beneficio de pacientes.
CALIDAD: Cada proceso destinado al desarrollo de un nuevo medicamento sigue un
control estricto de calidad, as como cada trabajador y la labor que desempea
cumplen con las regulaciones y procedimientos tanto tecnolgicos como sanitarios
para garantizar

* Contribuir con la salud y la medicina por medio del uso de la mejor

tecnologa, las ms altas capacidades y los mejores medicamentos para
pacientes y mdicos a nivel mundial.
* Fortalecer el enriquecimiento de cada colaborador tanto en el campo
profesional como en el mbito personal y de esta manera contribuir al
crecimiento de toda la empresa.

MISIN

Laboratorios SERVIER empresa farmacutica francesa comprometida con la investigacin mdica para brindar productos innovadores, eficaces y de
alta calidad para el tratamiento de enfermedades crnicas que satisfaga las necesidades de mdicos y pacientes, as como contribuir al progreso de la
medicina a nivel mundial.

VISIN

Ser reconocidos dentro de la industria farmacutica ecuatoriana por sus grandes avances en el campo de la investigacin, brindando alternativas
teraputicas de alta calidad para mejorar la calidad de vida de los pacientes en el Ecuador.

Rentabilidad
FINANCIERA

PERSPECTIVAS

CLIENTES

PROCESOS

CONOCIMIENTO

Incremento en las ventas

Incremento de participacin
de mercado

Introducir productos
innovadores

Mejorar la imagen

Desarrollo de nuevos
productos

Mantener e
incrementar clientes

Cumplimiento de planes
y presupuestos

Seleccin de personal
capacitado y calificado

169

Incrementar clientes
comerciales

Mejora continua de los

procesos productivos

Establecer programas de
formacin y capacitacin
del personal

4.7.6

CONDICIONES IDEALES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

La propuesta estratgica planteada se llevar a cabo si se cumplen las siguientes

condiciones:

Estabilidad poltica del pas.

Superacin paulatina de la crisis econmica mundial.

Fortalecimiento del poder adquisitivo de las personas.

Preocupacin de las personas por temas relacionados a la salud.

Mantener las buenas relaciones con la empresa comercializadora.

Baja rotacin de personal de visita mdica.

170