El Consejo de Administracin en la pequea empresa

Introduccin
En este trabajo, se examina la potencial contribucin del Consejo de Administracin a
la creacin de valor, para el caso de la pequea empresa.
Inicialmente, se seala que todas las corporaciones tienen obligaciones por el impacto
de sus acciones en la sociedad. El gobierno corporativo contribuye a estructurar esas
responsabilidades. La auto-regulacin es importante.
A continuacin, se indica que en general el buen funcionamiento del Consejo de
Administracin tiene el potencial de favorecer el gobierno corporativo y el desempeo,
as como agregar valor en la firma.
Seguidamente, se especifica que para el caso de la pequea empresa, las dos
funciones primordiales del Consejo de Administracin son ejercer control y brindar
servicio. Proporcionar consejo es quiz el aporte ms relevante.
Finalmente, se observa que el tema del gobierno corporativo no est an instalado en
la conduccin de la pequea empresa por desconocimiento de su potencial y por
concepciones sesgadas, por parte de la gerencia.
En vista de ello, se propone trabajar la toma de conciencia del equipo de gestin para
que incorpore el sistema de gobierno corporativo, con un espritu de responsabilidad
social.

1. Qu responsabilidad tiene una corporacin?

Una corporacin es un mecanismo artificial que permite que varias partes
contribuyan con capital, experiencia y trabajo, para lograr el beneficio de todos ellos
(Monks & Minow, 2004, p. 9).

Desde una perspectiva organizacional, la sociedad moderna se caracteriza por

encargar a las instituciones las tareas de importancia (Drucker, 1986, p. 3). Las
instituciones [1] existen por el bien de la sociedad, influyen en la direccin del cambio
econmico, contribuyen al orden y reducen la incertidumbre (North, 1991, p. 97).
Ninguna institucin puede funcionar al margen de la sociedad y las corporaciones no
deben ser la excepcin (Drucker, 1986, p. 34).
La tarea primordial de una corporacin es el desempeo econmico pero, sin perder
de vista que su existencia se justifica por su utilidad en la sociedad [2] y no por ser
slo eficiente en los negocios (Drucker, 1986 p. 33). Una empresa no se explica en
trminos de ganancia, sta no es la racionalidad subyacente sino slo un ndice de
desempeo, es apenas una prueba de validez. De todos modos, una corporacin tiene
que lograr rentabilidad econmica para poder contribuir al bienestar de la sociedad
(Drucker, 1986, p. 47).

Alipio Nahui Ortiz

En relacin a la contribucin social hay que distinguir entre misin y propsito [3]. La
misin que declara una corporacin se construye a partir de las necesidades del
cliente mientras que el propsito responde a mviles de satisfaccin de sus miembros.
La meta corporativa debe ser crear valor a largo plazo (Monks & Minow, 2004, p. 23)
pero, en ausencia de principios ticos y visin corporativa no se lograr, porque la
conducta de los individuos responde a fines que con frecuencia no sintonizan con el
buen desempeo duradero y con el mejor inters de la colectividad.
La figura de la corporacin se hizo atractiva y adquiri importancia, hasta convertirse
en esencial, gracias a sus rasgos de responsabilidad limitada, libre transferencia de
intereses de inversionistas, personalidad jurdica con poderes, perpetuidad (Monks &
Minow, 2004). Una corporacin existe y es recompensada por su contribucin
econmica a la sociedad (De Kluyver, 2009, p. 34). La medida de su desempeo es la
creacin de valor a largo plazo (Monks & Minow, 2004, p. 60).
Las corporaciones toman decisiones que impactan en nuestro modo de vida. Sus
acciones deben estar imbuidas de principios ticos para evitar que sean arbitrarias,
intuitivas, instrumentales (Gilli, 2011, p. 61). Frente a los problemas actuales, la
sociedad plantea nuevas responsabilidades a la corporacin. Una nueva legitimidad de
la empresa surgir del modo como las atienda. Como prcticamente toda decisin
tiene algn contenido tico (Freeman et al, 2010, p. 6), la corporacin debe asumir la
responsabilidad de la cuestin moral (Monks & Minow, 2004) y no slo actuar con
competencia (Gilli, 2011, p. 61).
Las empresas, en especial las grandes, parecen disponer de las mismas cualidades
que los estados nacionales, incluyendo una alarmante capacidad para aislar a sus
miembros de las consecuencias morales de sus acciones (Monks & Minow 2004:7).

Dada la complejidad de la estructura de una corporacin, ni el gobierno ni el mercado

logran tener la capacidad de exigirle que acte segn los intereses de la sociedad.
(Monks & Minow 2004). El cambio tiene que venir desde adentro, lo cual es posible
porque la corporacin es un sistema adaptable. Ms all de las normas, hay que
apuntar a la auto-regulacin porque el Estado llega tarde [4].
De lo expresado, podemos sealar que la presencia de una corporacin se justifica a
travs de su contribucin a la sociedad. Adems del desempeo econmico le
compete una responsabilidad social pero, como los intentos externos no ofrecen toda
la solucin, resulta esencial trabajar desde adentro.
En esa lnea ubicamos a la perspectiva del gobierno corporativo, como un puente
entre las corporaciones y la sociedad, la cual abordamos a continuacin.

2. En qu contribuye el gobierno corporativo?

No hay peor sistema de gobierno corporativo que la ausencia de l
(R. Giroux)

En toda corporacin se produce un conjunto de relaciones contractuales con actores

internos y externos (Rezaee, 2007, p. 8) [5]. La perspectiva del gobierno corporativo
1

Alipio Nahui Ortiz

se interesa por la influencia de estas interacciones en el desempeo de la firma

(Monks & Minow, 2004). En el sistema de gobierno, el balance de poder y el control
son importantes pero, la esencia es lograr procesos eficaces de toma de decisiones
(Pound, 1995, p. 90). Se busca que las respuestas a las preguntas correctas reflejen lo
que es mejor para crear valor a largo plazo (Monks & Minow, 2004 p. 2).
La nocin bsica de gobierno corporativo alude a la responsabilidad. Pero, a inicios del
milenio, escndalos financieros en los Estados Unidos (De Kluyver, 2009, p. 24)
pusieron en duda esta percepcin ante la inoperancia de los sistemas de control,
creando un nuevo inters por el papel del gobierno corporativo (Monks & Minow, 2004,
p. 1), el cual se ha ido difundiendo a otras regiones.
Desde una perspectiva institucional, el gobierno corporativo es un conjunto de
mecanismos que opera segn un cierto objetivo (Naciri, 2008, p. 2). La aproximacin a
la funcin de gobierno resulta influenciada por la escuela de pensamiento. Para la
anglosajona, se orienta por el mercado, busca maximizar la riqueza de los accionistas
- modelo shareholder, de la propiedad o del inters de los accionistas. La corporacin
acta con gran autonoma [6].
Para la europea, se orienta por su papel social, trata de combinar los intereses de
otros grupos adems de los accionistas - modelo stakeholder, de la responsabilidad
social o del inters pblico (De Kluyver, 2009, p. 16). La corporacin debe comportarse
de modo de tener en cuenta a la comunidad [7]. En otras regiones, la orientacin
oscila entre estas dos escuelas (Naciri, 2008, De Kluyver, 2009).
Ambos modelos reciben crticas. El impacto de la escuela anglo-sajona se limita a la
supervisin (Naciri, 2008, p. 15) en cambio, desde la escuela europea se puede
invocar con ms fuerza el vnculo entre corporacin y sociedad (De Kluyver, 2009, p.
9) [8]. El modelo shareholders tiende a resultados de corto plazo. El valor de las
acciones no refleja el verdadero valor de largo plazo de la corporacin.
Por su parte, el modelo stakeholders es difcil de implementar. Es problemtico el
balance de los intereses de diversos grupos, an en forma temporal (De Kluyver,
2009, p. 42). Se podr integrar las fortalezas de los dos enfoques?

Hacia la conciliacin de perspectivas

Es posible acercar las posturas de la doctrina de maximizar riqueza y del postulado de
los grupos de inters si se consideran versiones ampliadas de ambas (Jensen 2001.
p. 16). El punto de partida es que la consigna de maximizar valor no alcanza [9]. Las
personas necesitan contextualizar su significado para que sirva de gua. Deben ser
motivados por una visin corporativa que provoque la pasin por la bsqueda de valor,
en forma continua (De Kluyver, 2009, p. 44).
La creacin del valor en forma colectiva, amplia la nocin de maximizar riqueza. En el
largo plazo, no se podr maximizar el valor de mercado de una corporacin sin tener
en cuenta a grupos relevantes (Jensen, 2001, p. 16). Pero, en su bsqueda, la
creacin de valor si es el criterio para dirimir entre intereses de grupos, en la
presuncin que beneficia a la sociedad en el largo plazo (De Kluyver, 2009. p. 44).

Alipio Nahui Ortiz

Por otro lado, la inclusin de otros grupos est en la base de la nocin de stakeholders
que propone actuar segn los intereses de todos los grupos vinculados a una firma. La
ausencia de un nico objetivo provoca que la aplicacin sea problemtica (Jensen,
2001, p.9). Para superar la falta de especificidad, se amplia la teora de stakeholders
incorporando la definicin que la funcin objetivo es maximizar el valor total de
mercado de la firma en el largo plazo [10].
La creacin de valor constituye el criterio para evaluar equilibrios temporales y decidir
con mayor independencia de intereses personales (De Kluyver, 2009, p.45). De este
intento de convergencia surge que es beneficioso actuar en el mejor inters de la
empresa a largo plazo. Pero cmo podemos saber si las decisiones de hoy son
buenas para un futuro que no se conoce? (Monks y Minow, 2004, p.23).
No se puede brindar garantas acerca de la eficacia de un gobierno corporativo porque
en un sistema complejo no es tarea sencilla adjudicar causalidad. De todos modos, las
buenas prcticas parecen influir en la creacin de valor y en la mejora de la estructura,
los resultados y la continuidad de la firma (Van den Heuvel et al, 2006, p. 467). Se
puede apuntar a la eficacia mediante el compromiso de agregar valor a largo plazo,
actuando segn principios ticos en el mejor inters de la firma (Rezaee, 2007, p. 21).
No hay unanimidad acerca de lo que constituye un buen gobierno corporativo, ste es
un tema de debate. Sin embargo, asistimos a un proceso de convergencia en cuanto a
que el sistema y las prcticas de gobierno son importantes para estructurar la
responsabilidad corporativa de la gerencia hacia el consejo de administracin y del
consejo hacia los grupos de inters (Monks & Minow, 2004, p. 537).
En esa lnea, se puede sealar que la contribucin del gobierno corporativo es brindar
un mecanismo para trabajar la responsabilidad de la empresa, lo que seguramente es
bien recibido por la sociedad. En el contexto del gobierno, el consejo de administracin
ha recibido especial atencin por lo que seguidamente nos enfocamos en l.

3. Qu aporta el Consejo de Administracin?

El Consejo de Administracin gobierna, no administra
(C. De Kluyver)

En la estructura de gobierno, el Consejo de Administracin (board) es un mecanismo

capaz de favorecer el gobierno corporativo y el desempeo de la firma (Neville, 2011,
p. 528, Naciri, 2008, p. 12, Van den Heuvel et al, 2006, p. 467). El C.A. es el vnculo
entre quienes aportan capital (propietarios) y quienes crean valor (gerentes) [11]. Su
funcin primordial es gobernar a la corporacin (Lorsch, 1995, p. 112), de modo de
agregar valor para generar ventaja competitiva (De Kluyver, 2009, p. 56). Su
orientacin alude a lo estratgico y a la supervisin.
La connotacin de estrategia incluye el seguimiento de la estrategia global, participar
en la planificacin de largo plazo, fomentar la toma eficaz de decisiones, asumir en
tiempos de crisis (Salmon, 1992, p. 68, De Kluyver, 2009, p. 52, Pound 1995, p. 93,
Conger et al, 1998, p. 139). En la planificacin, el C.A. puede indicar los aspectos a

Alipio Nahui Ortiz

brindar atencin y ser un socio estratgico para la gerencia (Salmon, 1992, p. 74). El
involucramiento de los directores es esencial, ayudando a que se tomen las mejores
decisiones. Los miembros deben ser competentes en el sector para ser socios
eficaces en las decisiones (Pozen, 2010, p. 7) [12].
Los aspectos de supervisin refieren al control de la implementacin, evaluar
competencias, recompensar el desempeo, asegurar el funcionamiento de los
sistemas de control, controlar el cumplimiento de disposiciones y estndares (Lorsch,
1995, p. 112, Conger et al, 1998, p. 139). El control no es una mera accin de revisar
documentos. Como consecuencia del seguimiento, se genera la capacidad de actuar
con prevencin - aprobando direcciones estratgicas, no slo proyectos individuales y,
con oportunidad - interviniendo en perodos difciles (Salmon, 1992, p. 68, De Kluyver,
2009, p. 52, Lorsch, 1995, p. 109).
El Consejo de Administracin realiza una funcin estratgica de supervisin en el
mejor inters de la corporacin. Pero, interesa adems saber que implica un buen
funcionamiento o que constituye un C.A. eficaz.

Qu implica un C.A. eficaz?

El Consejo de Administracin es como los bomberos: no se necesitan a diario
pero, cuando son requeridos tienen que actuar con eficacia
(J. Conger, D. Finegold, E. Lawler)

El buen funcionamiento del C.A. redunda positivamente en el gobierno, el desempeo

y la continuidad de la firma, agregndole valor (Conger et al, 1998, p. 138, Van den
Heuvel et al, 2006, p. 467, De Kluyver, 2009, p. 56, Bammens et al, 2011, p. 134).
Sin embargo, para apuntar a la eficacia se requieren algunas condiciones de base en
el C.A. como: i) compromiso involucramiento, motivacin, dedicacin; ii) competencia
conocimiento, experiencia, diversidad; comunicacin informacin, principios; iii)
autonoma autoridad, independencia (Lorsch, 1995, p. 109, Conger et al, 1998, p.
140, De Kluyver, 2009, p. 159).
Existen efectos sinrgicos entre estos requerimientos como vemos a continuacin. La
participacin de los miembros del C.A. est asociada a la dedicacin y al uso de sus
conocimientos (Pozen, 2010, p. 7). De otro lado, estas capacidades les permiten
desempear sus funciones de servicio con eficacia. Directores comprometidos son de
ayuda especialmente en situaciones de incertidumbre (Huse, 1998, citado en
Gabrielsson & Winlund, 2000, p. 315).
Los directores necesitan entender la firma y su industria, manejar perspectivas amplias
y poder contextualizarlas (Demb & Neubauer, 1992, citado en Gabrielsson & Winlund,
2000, p. 315). Sin conocimiento especfico no pueden cuestionar a la gerencia. En la
pequea empresa, el conocimiento general de los directores es de especial valor
cuando los gerentes son emprendedores con poca experiencia en gestin (Forbes &
Milliken, 1999, citado en Gabrielsson & Winlund, 2000, p. 316) [13].
Para cumplir con sus responsabilidades, el C.A. necesita ser independiente, emitir
juicio libre de autointers. Para ello, necesita amplia informacin de la firma de varias
4

Alipio Nahui Ortiz

fuentes, no puede depender slo del gerente por informacin actual. A su vez, esto le
permite apoyar a la gerencia con consejo (Demb & Neubauer, 1992, citado en
Gabrielsson & Winlund, 2000, p. 317).
La consideracin de estos requerimientos contribuir a que el C.A. realice un trabajo
eficaz. Pero, hay una lnea fina a cuidar, especialmente en la pequea empresa. Hay
que cuidar que el C.A. no empiece a administrarla. La gerencia administra, el C.A.
aprueba (Lorsch, 1995, p. 114). El deber del C.A. es supervisar (De Kluyver, 2009, p.
159), la responsabilidad de la gerencia es operar la empresa.
Se han realizado diversos estudios orientados a encontrar el C.A. eficaz (Van den
Heuvel et al, 2006, p. 467, Machold et al, 2011, p. 368, Neville, 2011). Se ha analizado
el efecto de la composicin del C.A. en el desempeo de la firma pero, los resultados
han sido ambiguos y con escasos hallazgos significativos (Huse, 2000, p. 272).
Buscando relacionar la estructura con los resultados no se ha prestado atencin a
otros aspectos. Sin embargo, el estilo de trabajo y los atributos de calidad pueden
tener mayor impacto hacia una eficaz participacin (Pugliese & Zhang, 2007, p. 401).
Existe tal C.A. eficaz? Cada empresa tiene sus particularidades por lo que no se
puede ofrecer una respuesta concluyente. La especificacin del modelo de C.A. eficaz
sigue siendo un tema abierto. Sin embargo, si se puede sealar que un C.A. que
funciona bien tiende a realizar sus tareas con eficacia (Forbes & Milliken, 1999, citado
en Gabrielsson & Winlund, 2000, p. 314). Esta observacin es aplicable a todo tamao
de organizacin, incluyendo la pequea empresa.
La pequea empresa puede tener menos recursos para investigacin, preparacin de
su capital humano y asesora pero, al mismo tiempo disponer de una estructura menos
jerarquizada y mayor dinamismo. Por la importancia que tiene como motor de
crecimiento de la economa, seguidamente revisamos que papel puede cumplir el C.A.
en este tipo de organizacin.

4. Papel del C.A. en la pequea empresa

Las personas son buenas pero, cuando se las controla son mejores
(J.D. Pern)

En la pequea empresa y quiz por su estructura menos compleja, el Consejo de

Administracin puede desempear un papel ms significativo que en la gran
corporacin. La asimetra de informacin entre propietarios-gerentes y grupos de
inters puede ser grande. El C.A. tiene el potencial de aportar disciplina a la
conduccin - promover procesos de planificacin formal que generen conciencia en los
dueos-gerentes sobre la responsabilidad por la gestin de su negocio (Johanisson &
Huse, 2000, p.354, Jain, 1980, p. 162).
La teora de la agencia predomina como enfoque para explicar el papel del C.A. en la
gran corporacin. Se concentra en la supervisin, acta como vigilante para alinear los
objetivos de propietarios y gerentes (Neville, 2011, p. 527). El entorno se caracteriza
por la separacin de la propiedad y el control, los conflictos de inters, la

Alipio Nahui Ortiz

desconfianza, las asimetras de informacin. Los dueos seleccionan a los miembros

del C.A. para controlar a la gerencia (Johannisson & Huse, 2000, p. 356).
Pero, en la pequea empresa la estructura de propiedad es diferente, los negocios
familiares y los dueos-gerentes son figuras comunes. Estas particularidades influyen
en la orientacin del C.A. (Neville, 2011, p. 527). El enfoque del control resulta limitado
para ponderar otras funciones. La tarea del C.A. se debe abordar incorporando otras
perspectivas como la de los recursos (Bammens et al, 2011, p. 139). La teora de
recursos considera la funcin de proveedor de servicios (Neville, 2011, p. 528).
Desde un enfoque multi-terico, el C.A. de la pequea empresa puede cumplir dos
funciones primordiales: ejercicio del control y provisin de servicio (Bammens et al,
2011, p. 135, Forbes & Milliken, 1999, citado en Gabrielsson, 2000, p. 314). Como
instrumento de control, es un supervisor externo de la gerencia y ejerce ese poder en
nombre de algn agente externo influyente. En su papel de servicio, brinda una gama
de consejos a la gerencia para lograr prestigio, conseguir vnculos, captar agentes
externos y obtener recursos (Mintzberg, 1992, p. 109).
Alguna evidencia emprica muestra que organizaciones de mediano porte que pueden
utilizar los servicios de sus C.A. obtienen mejores resultados que aquellas que no lo
hacen (Pfeffer, 1973, p. 362). Asimismo, hay alguna evidencia sobre la percepcin de
la funcin de servicio. Para gerentes-propietarios de pequeas y medianas empresas
de Dinamarca, la funcin ms importante del C.A. es decidir sobre la estrategia global
(Neville, 2011, p. 532).
La funcin de control ha sido tratada extensamente en investigaciones por lo que aqu
nos interesamos por revisar el papel de aconsejar del C.A.

La funcin de aconsejar
El Consejo de Administracin es un recurso subutilizado en la pequea empresa
(M. Neville)

En la pequea empresa, el enfoque en el recurso de capital humano del C.A. resulta

ms relevante. La tarea ms sustantiva de los miembros es utilizar sus conocimientos,
destrezas y poder para aconsejar a la gerencia (Neville, 2011, p. 528). Esto se debe a
que la propiedad y el control van ms de la mano, se reducen los problemas de la
agencia y la necesidad de actuar como rgano de vigilancia (Neville, 2011, p. 529).
En este cuadro, el C.A. puede cumplir muy bien la funcin de aconsejar a la gerencia
(Minztberg, 1992, p. 101). Los miembros del C.A. pueden proporcionar experiencia
complementaria a la gerencia a travs de sus capacidades profesionales. El
conocimiento empresarial general de los miembros del C.A. - basado en formacin
universitaria y experiencia laboral externa - complementa a los de la gerencia
(Bammens et al, 2011, p. 140).
Expertos externos reclutados como miembros pueden compensar limitaciones
gerenciales, ayudando a evaluar el desempeo de la firma (Jain, 1980, p. 169). En
ocasiones, la gerencia no est predispuesta a tratar ciertas decisiones con los

Alipio Nahui Ortiz

subordinados, se siente sola al momento de tomarlas y necesita consejo. All es muy

importante percibir que tiene la posibilidad de sondear la opinin del C.A.
De esta breve revisin, podemos expresar que en el caso de la pequea empresa
adems del papel de control, la funcin de servicio es especialmente relevante para
contribuir al buen desempeo. El Consejo de Administracin y el sistema de Gobierno
Corporativo no sern toda la solucin pero, el hecho de no tenerlas es una concesin
muy grande para la pequea empresa por su condicin de riesgo.

Comentarios
Si el buen funcionamiento del Consejo de Administracin puede potencialmente
contribuir a crear valor en la firma, por qu los gerentes-dueos de muchas pequeas
empresas deciden no tenerlo? Hay informacin emprica que seala que ellos no
logran percibir para que sera bueno, piensan que sus firmas son muy pequeas y,
que reducira su independencia y su control sobre el negocio (Neville, 2011, p. 536).
El limitado conocimiento del concepto de gobierno que exhiben los equipos de gestin
de la pequea empresa es un factor que atenta contra su mejor desempeo (Van Gils,
2005, p. 587). En nuestra regin, hace menos de una dcada, en dos programas de
cooperacin destinados a mejorar el desempeo de la pequea empresa, el tema del
gobierno no apareca en el diseo del fortalecimiento del capital humano [14].
Si bien no se puede presentar una relacin de causalidad concluyente entre buen
gobierno, consejo de administracin eficaz y mejores resultados de la firma, si se
puede sealar que la existencia del consejo de administracin se percibe como un
mecanismo que contribuye a fortalecer el buen gobierno y se asocia con una visin
estratgica de crecimiento de la firma (Neville, 2011, p. 535).
Tal percepcin, en lo que respecta a la firma, le facilita ganar en credibilidad y disponer
de ms opciones de financiamiento para mejorar su desempeo y, en cuanto a la
sociedad, le permite recibir una seal de reconocimiento de la responsabilidad que
compete a las instituciones. La crisis del 2008 en los Estados Unidos ha vuelto a
recordar que es fcil presentar la letra de buen gobierno corporativo sin alcanzar
realmente su espritu (Monks & Minow, 2004).
La recurrencia muestra que hay un problema de naturaleza humana que no se
resuelve slo con otras reformas del sistema de control y nuevos estndares. Por ello,
hay que trabajar desde adentro: generar conciencia y preparar a los integrantes para
que incorporen el gobierno corporativo, en un marco de responsabilidad social.
El sistema de la pequea empresa no es ni esttico, ni estndar. Sus relaciones con
los grupos de inters varan por la actividad sectorial, el ciclo de vida, la localizacin,
entre otros. Estos factores deberan ser incorporados en un posterior anlisis de las
implicancias del sistema de gobierno corporativo en la creacin de valor en la firma.

Alipio Nahui Ortiz

Alipio Nahui Ortiz

Notas
[1] Las instituciones, en su accionar, estructuran las relaciones en la economa y la sociedad a
travs de condicionantes informales - hbitos, tradiciones, cdigos de conducta - y restricciones
formales - constitucin, leyes, derechos de propiedad (North, 1991, p. 97). A los aspectos
informales hay que brindarles la importancia debida.
[2] La idea que un individuo se conduce racionalmente por maximizar la utilidad en el corto
plazo es responsable de la aparente contradiccin entre rentabilidad econmica y contribucin
social (Drucker, 1986, p. 47). Desde la responsabilidad social de la empresa y con una visin
mas all del corto plazo, una corporacin no concierne con slo obtener ganancias sino que
debe fomentar fines que beneficien a la sociedad (en The Social Responsibility of Business is
to Increase its Profits, Friedman, 1970), lo cual justificar su utilidad en el largo plazo.
[3] La misin considera el punto de vista del cliente, el mecanismo estratgico de valor y los
alcances del negocio (Melndez, 2011). El propsito se basa en motivaciones de: i)
satisfaccin humana (realizacin, seguridad, competitividad) de modo que el valor colectivo
sea mayor que las partes, ii) creacin de estructuras sociales para impulsar la cooperacin y
especializacin, iii) eficiencia, presencia, flexibilidad, identidad (Monks & Minow, 2004, p. 16).
[4] Melndez (2011). Seminario: Gobierno de las Organizaciones. PUCA.
[5] Existen vnculos con los directores, gerentes, empleados, accionistas, acreedores,
proveedores, clientes, miembros de la comunidad y el gobierno. Cada una de estas relaciones,
que a su vez tiene una gama de elementos, afecta la direccin y el enfoque de la corporacin
(Monks & Minow, 2004).
[6] La firma es una institucin del mercado de capitales y responde fundamentalmente a los
accionistas (De Kluyver, 2009, p. 30). La supremaca de maximizar la riqueza de ellos se
justifica porque asumen el riesgo y sin embargo, son los nicos sin proteccin. Pueden resultar
perjudicados en la tarea de atender simultneamente los objetivos de otros grupos de inters.
Esta visin tiene su origen en la poca en que los contratistas eran accionistas y tambin
gerentes, por lo que eran naturalmente el grupo de inters principal (Naciri, 2008, p. 10).
[7] El modelo stakeholders se orienta a la defensa de la comunidad (Melndez, 2011). La
corporacin tiene obligaciones ms amplias que balancean los intereses de los accionistas con
otros grupos de inters. La creacin de riqueza para los accionistas no dicta sus prioridades.
Su misin se define por la consideracin de empleados, proveedores, distribuidores, clientes,
comunidad en general y por la de su existencia continuada (De Kluyver, 2009, p. 30).
[8] La responsabilidad corporativa ante la sociedad es una obligacin (Monks & Minow, 2004, p.
10). La teora del inters pblico aborda los problemas de la creacin de valor, tica del
capitalismo, mentalidad gerencial, desde una visin de la sociedad ms acorde con estos
tiempos. Busca crear tanto valor como sea posible para los grupos de inters, sin recurrir a los
equilibrios (Freeman et al, 2010, p. 5).
[9] Si a los integrantes se les indica que el nico fin es maximizar valor, no se lograr el
mximo valor para la empresa, porque no es un propsito en s sino apenas un ndice de
desempeo. Se debe proporcionar una estructura que permita entender que significa
maximizar valor, de modo que las personas tengan la posibilidad real de lograrlo (De Kluyver,
2009, p. 44).
[10] Los accionistas ya no son un grupo privilegiado pero, el valor de las acciones de largo
plazo si es un determinante importante en el valor total de la firma en el largo plazo.
8

Alipio Nahui Ortiz

[11] Melndez (2011). Seminario: Gobierno de las Organizaciones. PUCA.

[12] El C.A. tiene que ser proactivo y promover procesos formales y transparentes
fomentando debate, aportando nueva informacin, ofreciendo nuevas perspectivas. La agenda
de reuniones se debe enfocar hacia nuevas estrategias y cambios de poltica y
organizacionales, no slo a revisar el desempeo pasado (Pound, 1995, p. 94).
[13] Las guas de buenas prcticas enfatizan la importancia de la preparacin antes de las
reuniones. Para evitar una actitud pasiva, el clima de decisiones debe basarse en el
entendimiento de hechos y opiniones y, no solo cifras (Huse, 1995, citado en Gabrielsson &
Winlund, 2000, p. 316).
[14] Proyecto CE-PNUD RLA/00/017 (2000-2004) - Aplicacin de la Sociedad de la
Informacin a la PyME en Amrica Latina, con la participacin de unas dos mil pequeas
empresas de quince pases de Amrica Latina; y Proyecto PNUD 41484 - RLA/04/002 (20052009) - Women into the New Network for Entrepreneurial Reinforcement Latin American
Network, donde intervinieron unas tres mil pequeas empresas con importante presencia de
mujeres empresarias. La capacitacin estuvo orientada hacia el crculo virtuoso de gestin,
incorporacin de tecnologa, comercializacin y productividad.

Bibliografa
1)

2)
3)
4)
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