Gabriel Nina Brito

Gestin estratgica de los recursos humanos

Ejercicios de reflexin
1.- Investigue qu se entiende por contrato psicolgico (integre el concepto de dos
autores y construya su propia definicin, anexar bibliografa de manera correcta).
Luego responda las preguntas siguientes\:
Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo
y de la organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal
de empleo. El contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre individuo y
organizacin. Un contrato es una especie de acuerdo expectativa que las
personas mantienen consigo mismas y con las dems.
ORG. Suma total de lo que el individuo espera conseguir de la
organizacin y lo que la organizacin espera conseguir del
individuo.
Diccionario de Administracin y Finanzas Edicin
original de Jerry M. Rosenberg/(c) 2002 EDITORIAL
OCEANO. Cdigo documento: 562459

Los contratos psicolgicos estn basados en promesas percibidas de futura

intencin. Esta intencin puede ser comunicada va documentos escritos,
discusin oral, prcticas organizativas o polticas, etctera...(Rousseau y
Parks, 1993).
Los contratos psicolgicos consisten en las creencia los empleados
sostienen en cuanto a los trminos del acuerdo de intercambio informal
entre ellos mismos y sus organizaciones (Turnley y Feldman, 1999, p. 897;
Definicin Propia: Son las promesas con implicaciones de beneficios
laborales y econmicos que se realizan entre una organizacin y sus
empleados o posibles empleados, donde estos ltimos se ven comprometidos
a la realizacin de tareas o labores.
Cmo ha cambiado el contrato psicolgico conforme ha ido pasando el
tiempo? Creo que cada vez menos, se realizan contratos psicolgicos, las
empresas utilizan menos este recurso.
Cules son los factores que dentro de las organizaciones
contemporneas estn afectando el contrato psicolgico?
Factores que han afectado el contrato psicolgico:

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a) El mayor conocimiento de los empleados de sus deberes y derechos

b) El reconocimiento legal de los derechos de los empleados en las
naciones que han trado consecuencias en las empresas.
c) El aumento en la aceptacin del valor del recurso humano como
factor importante en el desarrollo de las empresas.
2.- Qu estrategias pueden ser implementadas por la administracin del talento
humano para gestionar el conocimiento dentro de una organizacin? Sustente su
respuesta en el criterio de 4 autores.
Dentro de las estrategias que considero una empresa debe desarrollar para
mejorar o gestionar el talento humano y su conocimiento, considero que:
a) Identificar con que cuenta dentro de su personal
b) Identificar claramente los objetivos estratgicos de la empresa
c) Capacitar al personal, tanto de niveles bajo, medio y alto, de acuerdo
a los intereses de la empresa.
d) Ganar el inters del personal en ser parte de la empresa, a travs de
satisfacer sus necesidades de crecimiento e incentivando el deseo de
superacin.
e) Comprometer al personal a rendir sus servicios, su conocimiento y sus
intereses a la consecucin de los objetivos de la empresa.
f) Retener, aunque no estancar, al personal capacitado, motivndolo a
compartir sus conocimientos a otros.
Soporto mis respuestas en lo analizado en los escritos de 4 diferentes autores,
de los cuales extraje lo siguiente en referencia al tema:

a) Segn Chiavenato (2009) se deben realizar:

i.
ii.
iii.
iv.

Enfocarse en identificar y explorar capacidades distintivas

Desarrollar sistemas que multipliquen los talentos
Desarrollar una cultura de innovacin, aprendizaje y excelencia
Aumentar la densidad de las relaciones internas.

Pero tambin:
1) Crear una Infraestructura Administrativa del Conocimiento
2) Construir una Cultura del conocimiento
3) Administrar Resultados.

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b) Segn Alles (2005) para gestionar el talento humano se puede lograr por la via
de:
1) Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo

a) Coaching, Mentoring, tutoras.

b) Rotacin de Puestos
c) Asignacin a Comits
d) como asistente de direccin
e) a travs de paneles de gerentes para entrenamiento
f) Asignacin a un proyecto especifico

g) Variantes a la rotacin de puestos, como rotacin entre pares

h) Designacin de un gerente para ocupar el mismo puesto en otra
filial de mayor tamao.
2) Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo
a) Cursos formales de capacitacin o formacin
b) Lecturas Guiadas
c) Capacitacin On line
d) Seminarios Externos
e) Mtodos de Estudio de Casos
f) Juegos gerenciales
g) Programas relacionados con Universidades
h) Role-Playing
i) Licencias Sabticas
j) Actividades Out Doors o fuera del mbito laboral
3) Tcnicas para el Autodesarrollo

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c) Werther y Davis (2008) una
conocimiento debe tener como objetivos:

estrategia

para

administrar

el

a) Facilitar los procesos de Innovacin y Cambio.

b) Distribuir a diversos niveles los conocimientos que se van
generando dentro de la organizacin
c) Preservar el capital intelectual de la organizacin
d) Domnguez Gassr (2006), hablando de la planeacin de la Carrera
en una empresa, dice que una adecuada planeacin busca lograr:
a) Identificar las vertientes de desarrollo de una persona
b) Retener el talento clave de la empresa
c) Aumentar la satisfaccin de los empleados
d) Satisfacer las necesidades actuales y futuras de la
empresa

3.- Consulte y luego explique el significado de una gestin del talento humano
enfocada en la diversidad. Sustntelo a partir del concepto de 4 autores como mnimo.
Mi concepto: La Gestin del Talento Humano enfocado en la diversidad es
aquella que reconoce la diversidad en su medio, es decir, las diferencias en sus
empleados, de sexo, edad, religin, raza, procedencia, sacando el mximo
provecho de las mismas, al utilizar los talentos diferenciados de cada uno y
considerando dichas diferencias como ventajas competitivas, en vez de
desventajas.
El concepto de otros autores
La gestin de la diversidad est orientada a crear polticas, estrategias
de gestin y formativas, acciones focalizadas y una transformacin
organizacional, hacia personas que tienen una caracterstica que los
hace diferente a los dems y hacia el entorno con quien interacta.
Gestin de la diversidad. En qu consiste y qu implica? Recuperado
de: http://suite101.net/article/gestion-de-la-diversidad-de-que-estamoshabl..
El Instituto Europeo para la Gestin de la Diversidad (IEGD), es incluso
ms arriesgado al sostener que la Gestin de la Diversidad no es una
opcin, sino (...) un imperativo empresarial para toda organizacin que
(desee) mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socioeconmico

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Aade que cuando todas las empresas utilizan los mismos recursos
tecnolgicos y financieros, la diferencia slo pueden marcarla los
recursos humanos, es decir, las personas que constituyen los diferentes
equipos de trabajo y que aportan un valor aadido a la produccin.
Este mismo instituto aporta un dato para sostener sus afirmaciones:
segn el informe The business case for diversity and work / life issues:
good pratices (The Conference Board, 2005), el 83% de las empresas de
Estados Unidos sostienen que las polticas de diversidad y conciliacin
tienen un impacto positivo en sus negocios, porque potencian un cambio
cultural, aumentan
la eficacia
empresarial,
incrementan
las
oportunidades de mercado, ganan ventajas comparativas en los
mercados, realzan la imagen corporativa, entre otras razones.
La organizacin misma opera con una estructura organizacional diversa
que la singulariza de otras empresas y entidades; y que igualmente tiene
caractersticas visibles y no visibles. Su compromiso de inclusin de las
diversidades lo define la capacidad que tiene la empresa para integrar a
todos sus recursos humanos en pro de avanzar hacia objetivos comunes
y compartidos; hacer coincidir los valores, estructura y objetivos
corporativos con las preferencias y necesidades diversas de sus
Recursos Humanos.
Gestin de la Diversidad en empresas e
instituciones.
Recuperado de http://www.iegd.org/spanish800/gestion.htm
Charles O. Holliday, Consejero Delegado y Director General de DuPont
dijo: Una fuerza laboral diversa incrementa la innovacin en el
desarrollo de produccin y en los procesos de produccin. La Diversidad
nos ayuda a crear mayor valor en soluciones para nuestros clientes en
ms productos, y con menor inversin de capital
A grandes rasgos, podramos decir que la diversidad es una propiedad
de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus
componentes en relacin con una serie de caractersticas personales.
Sin embargo, este concepto nos dice poco si no somos capaces de
perfilar dos cuestiones: el tipo de atributos que estamos valorando y las
posibles relaciones que pueden darse entre diferentes tipos de
diversidad.
La diversidad en los grupos de trabajo: efectos potenciales y
posibilidades de gestin. Gonzalo Snchez Gardey, Universidad de Cdiz.
Recuperado
de
www.iegd.org/spanish800/adjuntos/gestiondiversidadunivcadiz.pdf

4.- Describa las obligaciones legales que dentro de su pas posee un empleador con
respecto a su plantilla de empleados.
CODIGO DE TRABAJO DE LA REPUBLICA DOMINICANA 1999

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A DADO LA SIGUIENTE LEY: CODIGO DE TRABAJO
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
PRINCIPIO I
El trabajo es una funcin social que se ejerce con la proteccin y
asistencia del Estado. Este debe velar porque las normas del derecho de
trabajo se sujeten a sus fines esenciales, que son el bienestar humano y
la justicia social.
PRINCIPIO II
Toda persona es libre para dedicarse a cualquier profesin y oficio,
industria o comercio permitidos por la ley. Nadie puede impedir el trabajo
a los dems ni obligarlos a trabajar contra su voluntad.
PRINCIPIO III
El presente Cdigo tiene por objeto fundamental regular los derechos y
obligaciones de empleadores y trabajadores y proveer los medios de
conciliar sus respectivos intereses. Consagra el principio de la
cooperacin entre el capital y el trabajo como base de la economa
nacional.
Regula, por tanto, las relaciones laborales, de carcter individual y
colectivo, establecidas entre trabajadores y empleadores o sus
organizaciones profesionales, as como los derechos y obligaciones
emergentes de las mismas, con motivo de la prestacin de un trabajo
subordinado.
No se aplica a los funcionarios y empleados pblicos, salvo disposicin
contraria de la presente ley o de los estatutos especiales aplicables a
ellos. Tampoco se aplica a los miembros de las Fuerzas Armadas y de la
Polica Nacional. Sin embargo, se aplica a los trabajadores que prestan
servicios en empresas del Estado y en sus organismos oficiales
autnomos de carcter industrial, comercial, financiero o de transporte.
PRINCIPIO IV
Las leyes concernientes al trabajo son de carcter territorial. Rigen sin
distincin a dominicanos y a extranjeros, salvo las derogaciones
admitidas en convenios internacionales. En las relaciones entre
particulares, la falta de disposiciones especiales es suplida por el
derecho comn.
PRINCIPIO V

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Los derechos reconocidos por la ley a los trabajadores, no pueden ser
objeto de renuncia o limitacin convencional. Es nulo todo pacto en
contrario.
PRINCIPIO VI
En materia de trabajo los derechos deben ser ejercidos y las obligaciones
ejecutadas segn las reglas de la buena fe. Es ilcito el abuso de los
derechos.
PRINCIPIO VII
S prohbe cualquier discriminacin, exclusin o preferencia basada en
motivos de sexo, edad, raza, color, ascendencia nacional, origen social,
opinin poltica, militancia sindical o creencia religiosa, salvo las
excepciones previstas por la ley con fines de proteccin a la persona del
trabajador. Las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en las
calificaciones exigidas para un empleo determinado no estn
comprendidas en esta prohibicin.
PRINCIPIO VIII
En caso de concurrencia de varias normas legales o convencionales,
prevalecer la ms favorable al trabajador. Si hay duda en la
interpretacin o alcance de la ley, se decidir en el sentido ms
favorable al trabajador.
PRINCIPIO IX
El contrato de trabajo no es el que consta en un escrito, sino el que se
ejecuta en hechos. Es nulo todo contrato por el cual las partes hayan
procedido en simulacin o fraude a la ley laboral, sea aparentando
normas contractuales no laborales, interposicin de persona o de
cualquier otro medio. En tal caso, la relacin de trabajo quedar regida
por este Cdigo.
PRINCIPIO X
La trabajadora tiene los mismos derechos y obligaciones que el
trabajador. Las disposiciones especiales previstas en este Cdigo tienen
como propsito fundamental la proteccin de la maternidad.
PRINCIPIO XI
Los menores no pueden ser empleados en servicios que no sean
apropiados a su edad, estado o condicin o que les impida recibir la
instruccin escolar obligatoria.
PRINCIPIO XII

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Se reconocen como derechos bsicos de los trabajadores, entre otros, la
libertad sindical, el disfrute de un salario justo, la capacitacin
profesional y el respeto a su integridad fsica, a su intimidad y a su
dignidad personal.
PRINCIPIO XIII
El Estado garantiza a empleadores y trabajadores, para la solucin de
sus conflictos, la creacin y el mantenimiento de jurisdicciones
especiales. Se instituye como obligatorio el preliminar de la conciliacin.
Esta puede ser promovida por los jueces en todo estado de causa.

5.- Los elementos que fomentan la globalizacin son mercado, costos, gobierno y
competencia. Qu debe considerar una organizacin dentro de cada perspectiva para
disear un proceso adecuado de gestin del recurso humano?
En el mbito del mercado, una organizacin debe considerar varias cosas:
a) El desarrollo de la tecnologa y la comunicacin ha permitido que el acceso a
mas grandes y nuevos mercados. Hoy en da, una empresa puede expandir sus
ofertas a todo el mundo con mucha facilidad. Ya no se est restringido a un pas
o regin local, sino que estamos ante la posibilidad de expandirnos globalmente.
b) La demanda ha crecido, pases que antes no tenan acceso a productos
internacionales, ya lo estn teniendo, ya sea porque sus economas han crecido o
porque ha llegado hasta ellos la oferta de esos productos.
En el mbito de costos, la globalizacin ha permitido que las empresas transnacionales
puedan ofertar sus productos en el extranjero, en ocasiones con precios menores que los
que se obtienen por la produccin local, y muchas veces con una calidad mayor.
En el mbito de gobierno, muchas pases han dinamizado acuerdos regionales comerciales
con el propsito de incrementar los intercambios laborales y comerciales, esto ha motivado
el cambio de polticas estatales que les permitan crecer tanto en importacin como en
exportacin. Muchos estados han encontrado tremendas oportunidades de exportar su
fuerza laboral y sus productos, aunque esto los ha llevado a mejorar la calidad de sus
productos, a generar polticas de proteccionismo y aumentar las relaciones exteriores con
los dems pases.
La globalizacin ha generado enormes cambios en todos los mbitos de las empresas,
puesto que, cuando una regin establece acuerdos comerciales entre sus pases, ocurre con
mucha frecuencia que estos son invadidos por la agresividad comercial y productos
protegidos ms baratos que los locales por parte de otros pases, lo que forza la produccin
nacional a mejorar, estandarizar, industrializar para poder competir. Las empresas que no
puedan logran el salto hacia la globalizacin de sus servicios estn destinadas al fracaso,
arropados por la competencia, especialmente internacional.

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6.- Por qu el anlisis, descripcin y valoracin de puestos es el pilar de toda gestin

del recurso humano?
Porque el xito de RH depende de las personas que obtenga para la organizacin. Werther y
Davis (2008.) dicen que: En la actualidad, un factor que ha cobrado relevancia es la
identificacin de las competencias que requiere un puesto, la cual propicia la mejor
articulacin del trabajo. Conocidas las competencias del puesto, se puede trabajar mejor
el perfil que debe poseer la persona elegible para el mismo. Si no se conoce lo que se debe
hacer, no se podr seleccionar a la persona indicada para hacerlo. En ese mismo anlisis, se
define la valoracin del mismo, y por lo tanto la remuneracin apropiada para el puesto.
7.- Discuta la afirmacin siguiente: La gestin del recurso humano debe enfocarse en
los mejores principios y no en las mejores prcticas.
El gestor de RH tiene en su mano mucho poder, poder sobre la diversidad, sobre los
individuos, sobre los recursos, etc. Y muchas veces, se ve tentado, y as lo usa, a
realizar prcticas explotadoras y negativas. Las mejores prcticas, no lo son si no
van acompaadas de principios. Lo normal es que las mejores prcticas tiendan a
beneficiar al empleador, basndose en la explotacin del empleado. En cambio,
cuando la gestin est regida por principios, las mejores prcticas, entonces, est
equilibrada en obtener los mejores beneficios tanto para el empleador y para el
empleado. A continuacin muestro el cdigo de tica, tal como lo expresa la
Sociedad para la Administracin de los Recursos Humanos, el cual muestra los
principios que deben regir a un gestor de RR.HH.
Cdigo de tica de la Society for Human Resource Management
Como miembro de la Society for Human Resource Management me comprometo a:
1. Mantener las ms altas normas de conducta personal y profesional.
2. Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la Administracin
de RH.
3. Apoyar los objetivos y las metas de la Sociedad para el desarrollo de la
profesin de administrador de RRHH.
4. Hacer que mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los
empleados.
5. Ayudar a que mi empleador sea rentable, en trminos monetarios, con el
apoyo y fomento de prcticas eficaces de empleo.
6. Transmitir a los empleados y al pblico un sentido de confianza respecto a
la conducta y las intenciones de mi empleador.
7. Ser leal a mi empleador y perseguir sus objetivos con medios consistentes a
los intereses pblicos.
8. Obedecer las leyes y los reglamentos relativos a las actividades de mi
empleador.
9. No usar mi puesto oficial para obtener privilegios o beneficios personales
10. Mantener la confidencialidad de la informacin privilegiada.
11. Contribuir a que el pblico entienda mejor el papel de la administracin de
RH. (Gary Dessler, Human Resource Management, op. cit. P. 2.)

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8.- Cmo confrontar a un empleado que est aspirando para un cargo dentro de otra
organizacin?
Esta parte es complicada, puesto que toda persona tiene derecho a mejorar. Nuestro pas
tiene un dicho: Por su mejora, cualquiera hasta su casa dejara. Un GRH ante la situacin
presentada debe tener claras varias situaciones: a) Cunto vale el conocimiento de esta
persona? B) Cunto se ha invertido en este personal? C) Cunto significa econmicamente
la perdida de esta persona? D) Qu representa el puesto que est quedando vacante? E) Qu
significa econmicamente buscar a otra persona para esa posicin?.
Ante estas interrogantes, se debe decidir si es factible dejar ir al empleado o redefinir la
relacin contractual del mismo. Muchas veces, quizs hasta por orgullo, las empresas
prefieren dejar ir a alguien con un talento comprobado, que mejorar sus condiciones, cosa
que personalmente no he entendido.
9.- Cmo podra ajustarse la filosofa Just in time (JIT) al proceso de optimizacin
de plantillas?
El concepto de JIT es aplicado ampliamente a la produccin. El concepto del inventario
"Justo a Tiempo" (J.I.T.), postula que las existencias mnimas y suficientes, que llegan justo
a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se
necesita en cualquier momento dado. El exceso de existencias absorbe capital
innecesariamente, supone mayores costes de almacenaje, aumenta los riesgos de daos y de
obsolescencia y, ante todo, puede ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. Es
aqu donde consideramos que podra aplicarse de alguna forma a la optimizacin de
plantillas.
Viendo la definicin anterior, Es importante tener una plantilla de empleados sin excesos,
con la cantidad apropiada de empleados, no mas ni menos, con las condiciones apropiadas,
con el talento justo y necesario, pero adems, contar con un banco de posibles empleados
tan bien afinada que se pueda recurrir a ella en momentos de necesidad, reduciendo a la
mnima expresin la falta de un empleado ante alguna eventualidad, como podran ser,
enfermedad, fallecimiento, renuncia u otras, de parte de la empleomana actual.
Es tener nuestras plantillas de empleados lo mas optimizada posible. las razones para ello
es el poder alcanzar una ventaja competitiva mayor, tener mayor productividad y poder
transformar la organizacin, segn lo establece Holbeche (2009). Ah entraran conceptos
como los de Just in Time, logrando una mayor efectividad en el rea de recursos humanos.
10.- Busque en Internet, libros, artculos, reflexiones y puntos de vista con respecto al
modelo de Beer y colaboradores. Extracte como mnimo 5 de estos puntos de vista.
Luego construya un texto de 20 lneas donde destaque los aciertos y los desaciertos del
modelo de Beer y colaboradores. Recuerde que los autores deben quedar
correctamente citados y la bibliografa debe quedar correctamente desarrollada al
final del texto.

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Nota: Explico que no consegu toda la informacin.

1.- Beer (1984) desarroll el modelo Harvard de las 4 C para la gestin de recursos humanos. En este
modelo la efectividad de los resultados de la gestin de recursos humanos debe ser evaluada bajo los
siguientes tpicos a menudo llamados las 4 C.
1. Compromiso. Tiene que ver con la lealtad de los empleados hacia la organizacin, la motivacin
personal y la predisposicin o pasin hacia su puesto de trabajo.
2. Competencia. Se refiere a los requerimientos de formacin, de las habilidades de los empleados y el
potencial para un nivel alto de trabajo.
3. Congruencia. Donde el management y los trabajadores comparten la misma visin de los objetivos
de la organizacin y trabajan juntos para conseguirlos.
4. Costo-Efectividad (o rentabilidad). Esto se relaciona con la eficiencia operacional. Los 'outputs'
deben maximizarse con el menor costo del 'input' y la organizacin debe dar una rpida respuesta a
las oportunidades de mercado y el cambio.

Modelo de las 4 C para evaluar la gestin de RR.HH. Recuperado de:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/8198-modelo-de-las-4-c-paraevaluar-la-gestion-de-rrhh.html

2.- Modelo de Beer y colaboradores.- Los autores del modelo, abarcaron todas las
actividades clave de GRH en cuatro reas con las mismas denominaciones de esas polticas.

Compromiso
Congruencia

Competencia

Costo efectivo

En el se explica que la influencia de los empleados (participacin, involucramiento) es

considerada central, actuando sobre las restantes reas o polticas de RR.HH.
Posteriormente, Cuesta (1999) modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada
en la calidad, como mecanismo de retroalimentacin o feed-back al sistema de GRH,
adems agreg nuevos componente; as como una serie de indicadores y tcnicas. Este
modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnolgicos, dinmicos y de
contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del
estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construccin de
modelos. Cuesta, A. (1999): Tecnologa De Gestin De Recursos Humanos. La Habana,
Ed. Acadmia.
3.- En el modelo de Beer y colaboradores (Stoner et al,. 1996), la influencia de los
empleados (participacin, involucramiento) se considerada foco de atencin, actuando
sobre las restantes reas o polticas de RH; por esa razn las manifestaciones (necesidades,
motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de inters son objeto por nuestra parte
de la mayor consideracin, siendo ineludible el anlisis de las mismas. El mapa de GRH
de Beer y colaboradores ha sido modificado, aadiendo expresamente la Auditora de GRH
centrada en la calidad como mecanismo de retroalimentacin o feed-back al sistema de
GRH reflejado por el mapa en sus elementos esenciales. Lo que se busca mediante el
proceso de auditora corresponde a revisar a profundidad todo el proceso de gestin del
recurso humano, de tal forma que sea apropiado para obtener los resultados esperados.

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4.- La superioridad funcional de ese modelo de GRH de Beer y colaboradores respecto a

otros conocidos (Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994; Chiavenato, 1988,
2002; Werther y Davis, 2001), se halla en su consideracin de la direccin estratgica y
filosofa gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de
situacin y en particular a la tecnologa de las tareas, as como en su atencin a las
interacciones con el entorno.
Problemas con las 4C
Cmo deben medirse exactamente cada uno de los puntos?
Hay conflictos de inters entre generar una alta rentabilidad y la congruencia
Hay una enorme variedad de variables potencialmente relevantes a cualquier
situacin dentro de la gestin. A menudo es imposible distinguir cuales son los
factores clave que definen un conjunto de situaciones.
El hecho de que a veces la tecnologa o un conjunto de condiciones laborales hagan
imposible o aumenten los niveles de alguna de las 4 C. Algunos empleos son
inevitablemente sucios, aburridos y repetitivos, pero a pesar de esto deben ser
realizados.
Bibliografa: Human Resource Planning. Cap. 'Evaluating HRM outcomes'. p.13 Editorial:
Select Knowledge. Autor: Helen Simms. 2005
REFLEXION PERSONAL:
Beer y sus colaboradores propusieron que las consecuencias a largo plazo de la aplicacin
de su metodologa deberan ser evaluadas en los niveles individual, organizacional y social.
La asuncin de Beer et al. No es del agrado de las administraciones pues atenta con los
objetivos de una empresa, que siempre quiere obtener beneficios a corto plazo en desmedro
de la empleomana o de cualquier otra cosa. De mucho poder a la participacin de la
empleomana, asi como confianza de que esta puede participar ampliamente en la
definicin de los roles y la remuneracin de una empresa.
Hoang Ho dice que hay 4 razones por las que existe diferencia en las afirmaciones tericas
del HRM: 1) ambigedad del concepto, (2) Incoherencia lgica, (3) la falsa opinin de
naturaleza moral del hombre y (4) la incompatibilidad de ideologas entre el capitalismo y
del HRM.
Aparentemente Beer deposita mucha o demasiada confianza en la moral del hombre, pero
olvida la rudeza de los intereses y capitales de las empresas, por eso choca mucho con
estas.
LISTA DE REFERENCIAS (APA)
Alles, M. (2005). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias.
Buenos Aires: Granica

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Chiavenato, I. (2009). Gestin del Talento Humano (3ra. Edicin). Mxico:
Mcgraw-Hill
Domnguez Gassr, M. del C. (Junio 4, 2006), Planes de Carrera... Para todos?.
Recuperado de http://www.losrecursoshumanos.com/planes-decarrera.htm

Hoang Ho, MSc in International Management. HRM: Beyond Soft and Hard Dichotomy,
towards a new HRM model. Recuperado de:
http://www.share2know.dk/medlemsinfo/HRviden/artikelarkiv/towards_a_new_hrm
_model
Holbeche, L. (2009). Aligning Human Resources and business strategy.
Butterworth-Heinemann, edicion segunda.

http://www.iegd.org/spanish800/gestion.htm
Ley nm. 1692, de 29 de mayo de 1992, por la que se promulga el Cdigo de Trabajo.
Modelo De Beer Y Colaboradores. (2010, December 03). BuenasTareas.com. Retrieved
from http://www.buenastareas.com/ensayos/Modelo-De-Beer-yColaboradores/1268029.html
Rousseau, D. M., & Parks, J. M. (1993). The contracts of individuals and
organizations.Research in Organizational Behavior, 15, 143.
Secretara de Estado de Trabajo, Santo Domingo, Repblica Dominicana, 1992, 146
pginas.
Turnley, W. H., & Feldman, D. C. (1999). The impact of psychological contract violations
on exit, voice, loyalty, and neglect. Human Relations, 9(1),895922.
Werther, William B., Davis, Keith (2008). Administracin de Recursos Humanos. El capital
humano de las empresas (6ta. Ed.). Mxico: Mcgraw-Hill.