Tema 5 - Metodologías de La Reingenieria - Parte1

INGENIERA DE SISTEMAS
FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA
SIS 3701 REINGENIERA

SEM II/2014
TEMA 5: METODOLOGAS DE REINGENIERA DE PROCESOS
OBJETIVOS DEL TEMA
Conceptualizar la metodologa en el marco de la Reingeniera de Procesos.

Identificar y describir La Hoja en Blanco y Rediseo sistemtico de procesos.
Identificar las principales metodologas relacionadas con la Reingeniera de Procesos.
Describir las caractersticas principales de cada metodologa.
COMPETENCIAS.-
En el presente tema se pretende desarrollar las siguientes competencias:
Capacidad para aplicar las principales metodologas para el desarrollo de la Reingeniera de Procesos.
Capacidad para aplicar la teora general de sistemas en la formalizacin y caracterizacin de un sistema.
Habilidad para determinar todo lo que no sea ingeniera de procesos.
Capacidad para generar estrategias para la toma de decisiones.
Habilidad para trabajar en equipos interdisciplinarios y multidisciplinarios.
1.- LA METODOLOGA Y LA HOJA EN BLANCO
1.1.- LA MALA FAMA DE LA METODOLOGA.-1
Generalmente la percepcin acerca de las metodologas tiende a ser negativa:

Se ven restricciones indeseables inherentes a las reglas: Qu hay que hacer?Cmo tenemos que
hacerlo?Cuando?.
Se da por sentado que las metodologas son inflexibles y tienen un foco muy estrecho: nos
inclinamos a creer que nos hacer buscar soluciones o resultados finales con anteojeras.
Finalmente las metodologas se consideran bsicamente faltas de imaginacin. Puesto que imponen
un proceso paso a paso, no ofrecen oportunidad de pensar realmente.
1.2- LA HOJA EN BLANCO.-
El mtodo de la hoja en Blanco permite ofertar el producto y disear nuevos procesos a partir de cero
para satisfacer las nuevas exigencias del mercado. Descarta cualquier hiptesis preexistente y
reconsidera la forma de llevar a cabo tanto los procesos como el negocio en general, cuestionando los
productos o servicios ofrecidos al combinar la visin de los procesos con la orientacin al mercado. Es
un volver a empezar desde la nada, por lo que el riesgo es muy grande. La ruptura con el pasado puede
ser total y, sin a lo mejor no haber rentabilizado las instalaciones, equipamientos e infraestructuras
disponibles, la inversin financiera es muy elevado. Algunas de las principales debilidades identificadas
en ste mtodo son:
Carece de un punto de verificacin (cumplimiento de metas originales).

Falta de validacin continua de resultados y oportunidad de realizar correcciones.
No tiene un plan de implementacin. El equipo promotor tiene que aceptar el proceso a ciegas y
esperar a ver que resulta.
Solo es apropiado en organizaciones pequeas y procesos simples.
Para disear un nuevo proceso se responden las siguientes preguntas:

Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para quin?
Porqu se adapta? Contribuye a la estrategia de la organizacin?
Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio?
Cul es el mejor momento para hacerlo?
Cmo lo hacemos? Qu procesos?, Con quines?, Con qu tecnologa?.
Cmo hacer Reingeniera; Mark M. Klein, Raymond L. Manganelli ; Pgs. 29-31
Ing. Mara Anglica Andrade Z.
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Cmo definira a un competidor?

Cmo se vera el proceso ideal? Y la organizacin?
Se pueden identificar las siguientes etapas:
Entender los procesos existentes
Verificar las especificaciones, lluvia de ideas, punto de vista del cliente
Disear el proceso
Ratificacin, simular cmo operar en el mundo real

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1.3- REDISEO SISTEMTICO DE PROCESOS EXISTENTES.-2
Este mtodo presenta las siguientes las siguientes caractersticas:
Trabaja a partir de procesos existentes, los revisa y crea nuevos procesos para lograr los
objetivos planteados.
Puede usar referenciamiento (benchmarking).
Corto plazo.
Naturaleza Incremental.
Al hacer el rediseo de procesos existentes, el nfasis radica en la eliminacin de todas las actividades
que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales que agregan valor. La regla para
llevar a cabo esto se puede resumir mejor como ESIA:
Elimine: Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor.

Sobreproduccin/sobrealmacenamiento - Producir ms de lo necesario en cualquier
momento es una fuente primordial de desperdicio.
Tiempo de espera - Existe un costo para materiales, documentos o personas cuando tienen que
esperar por algo.
Transportacin, movimientos y pasos - Cada vez que se mueven personas, materiales o
documentos, cuesta dinero.
Procesamiento - Agrega valor el proceso?, y si no, para qu se efecta?
Inventario y documentacin - Para qu se requiere del inventario y de los documentos? Es
estrictamente necesario para asegurar la satisfaccin inmediata del cliente
Defectos, fallas y rehacer el trabajo - La meta debera ser lograr que las cosas estn correctas
desde la primera vez y evitar el costo de la mano de obra, materiales, interrupciones y costo de
oportunidad que intervienen en la rectificacin de los problemas.
Duplicacin de tareas - cada tarea que se lleva a cabo, de alguna manera debera agregar valor.
Reformateado o transferencia de la informacin - Esta es otra forma de duplicacin.
Inspeccin, vigilancia y controles -Mucho de ello existe por razones histricas y se ha
convertido en la justificacin de puestos de trabajo y de niveles gerenciales.
Conciliacin - Parecido a la vigilancia y a los controles y a un pasatiempo clsico de la
burocracia. Aunque es bueno asegurarse que las cosas coinciden, es importante darse cuenta del
propsito del proceso como un todo.
Simplifique:Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante simplificar
las que quedan: Formas, Procedimientos, Comunicacin, Tecnologa, Flujos ,Procesos , reas problema.
Integre: Las tareas simplificadas deben quedar integradas para conseguir un flujo sin obstculos en la
entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio.
Puestos- Es posible combinar varios puestos en uno.
Equipos - una extensin lgica de la combinacin de tareas es combinar a los especialistas en
equipos, cuando no sea posible que un solo miembro del equipo lleve a cabo toda la actividad.
Clientes - stos se pueden considerar en dos niveles principales, la integracin del cliente
individual y la integracin de un cliente empresarial.
La esencia de la Reingeniera en los procesos ;Peppard y Rowland; 1996
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Proveedores - Se pueden conseguir grandes ahorros en eficiencia si se eliminan burocracias

innecesarias entre la empresa y sus proveedores.
Automatice: La tecnologa de la informacin puede ser una herramienta muy poderosa para acelerar
los procesos y ofrecer un servicio de ms alta calidad a los clientes. A continuacin se delinean algunas
reglas prcticas para lograr un mayor xito en la automatizacin:
Sucio, difcil o peligroso - Los trabajos que entran en esta categora no siempre se pueden
automatizar.
Aburrido - Cualquier tarea que sea aburrida o repetitiva es un buen candidato para la
automatizacin.
Captura de datos Si se realiza por una mquina se ahorra tiempo y exactitud.
Transferencia de datos -La transferencia de datos de un formato a otro, de una persona a otra,
de un sistema a otro es otro candidato de alta prioridad para automatizar.
Anlisis de datos - Muchas empresas tienen enormes bases de datos, pero an tienen que
traducirlos a informacin que en verdad sea accesible y valiosa para la gerencia.
1.4- QU ES UNA METODOLOGA?
Es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un fin. Una metodologa para la
Reingeniera de Procesos permite:
Desarrollar una clara explicacin de las metas y estrategias corporativas.
Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de las estrategias y metas.
Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y emparejarlos con las metas corporativas.
2.- LA METODOLOGA DE RPIDA REINGENIERA
Esta metodologa se ha diseado para producir resultados sustantivos rpidamente, por lo general en el
trmino de seis meses a un ao (Ver Figura 1). Rpida Re se dise para realizar los beneficios que s se
pueden obtener en ese espacio de tiempo, dejando el terreno preparado para ulteriores mejoras.3
Algunas de sus caractersticas son:
Permite obtener resultados rpidos y sustantivos.
Efecta cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado.
Se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en las organizaciones, sin tener que recurrir
mucho a expertos de afuera.
Figura N 1: Ejemplo de Lnea del Tiempo para un Proyecto de Reingeniera
Cmo hacer Reingeniera; Mark M. Klein, Raymond L. Manganelli ; Pgs. 63-64
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La Rpida Re o Rpida Reingeniera comprende 5 etapas:

Etapa 1: Preparacin.
Etapa 2: Identificacin
Etapa 3: Visin
Etapa4A: Solucin: Diseo tcnico
Etapa4B: Solucin: Diseo social
Etapa 5: Transformacin

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2.1.- ETAPA DE PREPARACIN

El propsito de la etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniera.
En sta etapa se resuelven cuestiones clave como ser:
Cules son los objetivos y las expectativas de los altos ejecutivos? Cul es su nivel de compromiso con
ste proyecto?
Cules deben ser la metas de ste proyecto?
Quines deben estar en el equipo?Qu combinacin de destrezas y capacidades deben estar
representadas en el equipo?
Qu destrezas y capacidades no estn representadas por los miembros del equipo?Cmo se pueden
desarrollar o adquirir?
Qu habilidades de Reingeniera tendrn que aprender los miembros del equipo?
Qu necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y confianza?
En resumen se consigue identificar:
Los objetivos o expectativas de los ejecutivos.

El grado de compromiso con el proyecto.
Las metas del proyecto.
Los miembros del equipo de reingeniera y las capacidades que debe poseer.
Que destrezas o habilidades deben desarrollarse.
La manera adecuada de relacionarse con los empleados
La etapa de Preparacin se compone de 4 tareas: Reconocer la Necesidad, Desarrollar Consenso Ejecutivo,

Capacitar al equipo, Planificar el cambio.
2.1.1.- RECONOCER LA NECESIDAD.-
La necesidad de reingeniera se reconoce por lo general como resultado de un cambio: un cambio en el

mercado, en tecnologa o el ambiente. A consecuencia de tal cambio, un alto administrador
(denominado patrocinador) motivado por el dolor, el temor o la ambicin, resuelve hacer algo:
redisear. En este punto el patrocinador con frecuencia consigue un facilitador.
La cuestin de patrocinio de un proyecto de reingeniera es clave. Debe serla alta administracin quien se
encargue de dicha labor por tres razones fundamentalmente:
El impacto de la RP es tan amplio que slo la alta administracin lo puede autorizar.
La reingeniera por lo general envuelve una modificacin de la cultura, y modificar la cultura
es prerrogativa exclusiva de la alta administracin.
La reingeniera requiere liderazgo del tipo ms visible.
El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance de un proyecto de reingeniera. A veces el
patrocinador puede ser el jefe de un departamento funcional, caso en el cual el campo de accin
del proyecto sern los procesos comprendidos dentro de ese departamento, aun cuando muchos de ellos
crucen lneas departamentales.
Aunque la mayora de las organizaciones utilizan recursos externos en sus proyectos de reingeniera,
aun existen aquellas que alegan que cuentan con los conocimientos necesarios para desarrollar ellos mismos el
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proyecto. Es interesante anotar que cuanto ms grande sea la compaa, mas tiende a utilizar consultores
externos. Tal vez la explicacin sea que las empresas grandes saben mejor que es lo que no saben, o
simplemente se entienden mejor con stos. Cabe resaltar que los equipos de reingeniera encuentran
muchas dificultades al iniciar el proyecto si no cuentan con facilitadores con experiencia en reingeniera.
En todo caso, se recomienda que las organizaciones utilicen facilitadores competentes (bien sean
internos o externos) por lo menos para lasdosprimerasetapas.4
2.1.2.- DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO.-
Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un
consenso ejecutivo en su favor, esto se puede realizar de manera informal en cierto periodo de tiempo,
mediante reuniones bipersonales o de grupo, memorandos, enviando personas a seminarios de
reingeniera, etc.
Como mnimo deben formar parte del consenso el director ejecutivo, el jefe de operaciones, el jefe de
finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos, como tambin el jefe de informacin y los dueos delproceso.
Los dueos del proceso son necesarios en la compaa rediseada. Por tanto, el patrocinador tiene que
pensar en quienes seran los posibles candidatos a dueos e incluirlos tambin en el consenso. Esto se debe
realizar en un taller ejecutivo. Su propsito es educar al grupo gerencial en la metodologa y
la terminologa que van a usar, asegurar liderazgo y apoyo para el proyecto, definir las cuestiones que se
van a tratar, identificar a otros interesados y fijar metas y prioridades para el proyecto.
En un proyecto real de reingeniera, la administracin casi siempre tendr alguna idea de las metas no
financieras, o por lo menos de las direcciones necesarias para alcanzar las metas financieras. Adems de
las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar tambin una lista de cuestiones pertinentes a
la gestin del proyecto a fin de proporcionar al equipo de reingeniera una gua apropiada.
Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio:
a) Tiempo: En general, el tiempo para el proyecto de debe calcular entre seis y dieciocho meses.
Menos de seis meses no es tiempo suficiente para el rediseo y la transformacin. Por otra parte,
si pasan dieciocho meses sin resultados apreciables, lo ms probable es que la ventana de la
oportunidad se haya vuelto a cerrar.
b) Costo: Nuestra investigacin indica que casi dos terceras partes de las compaas no incluyen en
sus presupuestos programas como la Reingeniera de Procesos. Esto significa que en esos casos
los fondos tiene que tomarse de otras reas, la compaa que aceptar ms baja rentabilidad y
debe tomar dinero prestado, o bien que el proyecto de reingeniera tiene que ser autofinanciado.
La administracin tiene que decirle al equipo de reingeniera cunto dinero est dispuesto a
gastar en el proyecto de reingeniera y a qu ritmo. Esto puede constituir una limitacin a los
planes del equipo.
c) Riesgo: Durante las cuatro primeras etapas de reingeniera una compaa tendr oportunidades
adecuadas de cambiar de direccin o suspender el proyecto sin mayores consecuencias. Pero
una vez que la etapa de transformacin est en marcha y en especial despus determinada la
implementacin piloto puede resultar ms difcil deshacer el trabajo del proyecto
de reingeniera.
d) Dimensin social: Que est ntimamente relacionada con el riesgo. Aqu hay que considerar por
lo menos 3 aspectos: empleados sobrantes, recapacitacin empleados y socios en los negocios.
Uno de los principales objetivos y beneficios clave de la RP es la mejora de la productividad, la
cual por lo comn significa que los procesos rediseados necesitan menos operarios para
manejarlos que los procesos a los cuales reemplazan. Los socios en los negocios, como
vendedores, proveedores, asociados en empresas conjuntas y clientes, tambin pueden ser
afectados por la reingeniera. Es por ello que el equipo de reingeniera necesitar entenderlas
Cmo hacer Reingeniera; Mark M. Klein, Raymond L. Manganelli ; Pg. 76
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reglas bsicas que la administracin adopte para las cuestiones sociales.

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Es difcil realizar el taller en un solo da a menos que se hayan llevado a cabo actividades previas de
consenso, con la generacin de consciencia, curiosidad e inters en la reingeniera. En todo caso ser
mejor realizar varias reuniones en distintos das.
La ltima parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y orientar al equipo de reingeniera. En la
metodologa Rpida RE, vemos la posibilidad de tres tipos distintos de equipos:
1) El primer tipo de equipoes el que ejecuta la etapa 1 y 2, preparacin de identificacin. Puesto que
conceptualizamos estas etapas como parte de un proyecto de reingeniera de toda la compaa,
que debe proporcionar una amplia visin de los procesos existentes, los miembros de este
equipo se deben escoger por la amplitud de su conocimiento del negocio.
2) El segundo tipo de equipo es el que ejecuta las etapas 3 y 4, visin y solucin. Como
consideramos estas etapas destinadas nicamente a un proceso o varios procesos relacionados
entre s en cierto momento, los miembros de este equipo se deben elegir por la profundidad de
su conocimiento de los procesos especficos que se van a redisear, y por su creatividad.
3) El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa 5, transformacin. Los miembros de este
equipo se deben designar por su habilidad en implementacin.
En la prctica, una compaa rara vez forma equipos totalmente nuevos en cada punto; ms bien, los
miembros del equipo original constituyen el ncleo de los equipos posteriores, asegurando as la
continuidad.
Como la mayora de los procesos son transfuncionales e interorganizacionales, se necesita un equipo

que represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Sus miembros deben no slo dar
informacin acerca de sus respectivas reas y como les afecta el proceso sino que tambin deben
representar a esas reas. Esto significa que deben presentar los puntos de vista, las prioridades y los
intereses de sus representados.
Los miembros del equipo deben cumplir con dos caractersticas fundamentales: conocimientos y
autoridad. Adems de tener buenos conocimientos sobre su propio departamento, el miembro de un
equipo debe inspirar confianza en que representa los intereses de su departamento en una forma
equilibrada y no parcializada. Como sucede en muchos otros proyectos corporativos, los de RP
presentan en el dilema de que las personas mejor calificadas para llevar a cabo el trabajo de proyecto
suelen ser las que menos se pueden apartar de sus deberes habituales para dedicarse a l. Conviene
entender que no existe ninguna solucin satisfactoria de este problema y que cualquier acomodamiento
ser una transaccin.5
Tambin es necesario concederles a los miembros del equipo tiempo suficiente para dedicarlo al trabajo
del proyecto. La destinacin de jornada completa para todos los miembros del equipo probablemente
no es factible ni deseable, puesto que queremos que todos los participantes continen activos en los
procesos que van a redisear. Se necesita en promedio media jornada, durante la vida del proyecto,
para que haya un aporte significativo y se realice un progreso. En las primeras semanas es preferible
que todos los miembros del equipo estn disponibles casi todo el tiempo.
Un requisito muy importante es que el equipo de reingeniera tenga su propia sala de reuniones.
Una composicin tpica de un equipo de reingeniera para las primeras etapas (Incluye representantes
de los tres departamentos, Operaciones, Marketing y Finanzas y Administracin).
Una vez organizado el equipo de reingeniera est listo para recibir su constitucin: el mandato que le
da el grupo ejecutivo.
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2.1.3.- CAPACITAR AL EQUIPO.-

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Esta tarea capacita al equipo para acometer su misin. Incluye definir las expectativas de la
administracin; desarrollar trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las herramientas manuales
o automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una terminologa comn; trabajar con
ejemplos de reingeniera y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.
Si un equipo de rediseo resuelve usar herramientas automatizadas con la metodologa Rpida Re,
tendr que destinar bastante tiempo para aprender a usarlas, si no se estn usando ya en la compaa. Si
no se estn usando, el equipo tendr que gastar tiempo en investigar, conseguir e instalar tales
herramientas
2.1.4.- PLANIFICAR EL CAMBIO.-
La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de Preparacin es desarrollar el plan global para
el resto del proyecto. Este Plan debe ser lo bastante detallado para la etapa 2: Identificacin; pero para
las dems etapas ser necesariamente ms general porque la etapa de Identificacin determinar que
procesos se deben redisear y en qu orden y porque la composicin del equipo de Reingeniera puede
cambiar al final de la Etapa 2.
Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios que introduzca el proyecto de
reingeniera y que el cambio hay que gestionarlo para que el proyecto salga adelante. Dentro de la
planificacin del cambio es preciso:
Identificar a las personas y entidades interesadas y sus intereses.
Definir cmo se manejarn las comunicaciones para mantener informados a los interesados.
Identifica mtodos para evaluar el grado de aceptacin de los diversos interesados y mtodos
de intervencin si esa aceptacin no es adecuada.
Desarrollar el plan y la programacin del proyecto.
Definir los mtodos de administracin.
La tecnologa y las personas son dos factores claves en la transformacin de los procesos en la vida de
los negocios. Ninguno de ellos es por s solo el impulsor de la RP. Aplicar tecnologa sin reingeniera
social no es ms que automatizacin. Aplicar cambio social sin reingeniera tcnica es solo
reorganizacin o una tcnica de gestin total de calidad. Solo el mtodo integrado es el que tiene ms
posibilidades de producir avances decisivos en el rendimiento.
En muchos proyectos de reingeniera se comete el error del tecnocentrismo. La tecnologa es un

capacitador clave de la RP, pero no es reingeniera. La reingeniera cambia los procesos. Tal vez una
razn que se caiga en el tecnocentrismo es que la tecnologa es bastante ms fcil que el cambio social.
Es aspecto social es mucho ms impreciso y problemtico, involucra no solo las excentricidades de las
organizaciones sino tambin la variedad de las personalidades individuales.
Una de las principales tareas del equipo del proyecto consiste en disear y ejecutar un programa de
gestin del cambio que armonice los intereses de la compaa con los de las personas y entidades
afectadas. La herramienta ms poderosa que tiene la administracin es la comunicacin. Si las
comunicaciones no son administradas, las metas, los procedimientos y el impacto del proyecto sern
mal entendidos. El plan de comunicaciones debe especificar:
Qu informacin necesitarn las personas.
Cundo estar disponible esa informacin.
Cmo hacerla llegar a los que la necesiten.
Mecanismos de retroinformacin.
La comunicacin inicial hecha por el equipo de reingeniera debe contener los ocho elementos
siguientes:
1) Por qu se necesita el proyecto de reingeniera.
2) Cul es su alcance.
3) Qu resultados espera la administracin.
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6)
7)
Quines fueron elegidos para figurar en el equipo de Reingeniera y Por qu.

Qu ocurrir durante el proyecto y cundo.
Qu participacin tendrn las personas en el proyecto.
Qu se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniera afectar a todos los
interesados.
8) Cundo se podr contar el resto de la historia.
Esta comunicacin inicial se efecta mejor en dos partes. Los puntos 1 a 4 los debe comunicar el
patrocinador del proyecto. Los puntos 5 a 8 deben transmitirlos los miembros del equipo
de reingeniera. Tanto el tono como el contenido de la comunicacin son importantes. El tono de la
comunicacin debe reflejar la idea de que todos estamos metidos en esto.
El equipo de Reingeniera no tiene que dar explicaciones muy detalladas y especficas. Siempre que sea
posible hay que incluir en la comunicacin inicial declaraciones de los compromisos que la
administracin est dispuesta a contraer en ese momento. Pero tienen que ser compromisos en firme,
no esperanzas.
Un ejecutivo anunci as un proyecto de reingeniera: Cuando lo hayamos realizado, la mitad de
nosotros conservar sus empleos. Pero si no lo hacemos, ninguno tendr empleo.
Para comunicar la informacin descrita el equipo tendr que desarrollar su plan del proyecto y su plan
de administracin del proyecto. Estos a menudo se incorporan junto con el material de antecedentes y
con el plan inicial de gestin del cambio. La figura 2 es un esquema tpico de tal documento:
Figura N 2:Esquema tpico del plan del cambio
El propsito de la actividad de evaluacin en la gestin del cambio es determinar el grado de aceptacin

del cambio; el propsito de la actividad de intervencin es levantar el nivel de aceptacin. Un plan
eficaz de comunicacin crea un ambiente que estimula a la gente a aceptar el cambio propuesto, pero las
reacciones individuales varan. Algunos apoyarn el cambio, otros reaccionarn con aburrimiento,
incredulidad, apata, resignacin, ira u hostilidad. Existen tres razones para empezar a planificar
la evaluacin y la intervencin.
1) Que el equipo de reingeniera empiece a pensar en las cuestiones conexas.
2) Identificar y adquirir los recursos necesarios para evaluacin e intervencin.
3) Empezar las actividades ms limitadas de evaluacin e intervencin
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Si en la compaa es estilan canales de comunicacin peridica (como reuniones o boletines

informativos),sera lgico adoptar este formato para la difusin del Plan del Cambio. La idea es enviar a
los empleados una visin previa de lo que ser la cultura al terminar la reingeniera.
2.2.- ETAPA DE IDENTIFICACIN
El propsito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del negocio con procesos orientados al
cliente. En ella se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito; identificacin de
actividades que agregan valor; un diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencia; y la
seleccin de los procesos que se deben redisear. Entre los interrogantes claves que contesta esta etapa se
incluyen: Cules son nuestros principales procesos?, En dnde se tocan las interfaces de estos
procesos con las de los procesos de clientes y proveedores?, Cules son nuestros procesos estratgicos de
valor agregado?, Cules procesos debemos redisear en el trmino de noventa das, de un ao,
posteriormente?
La etapa de identificacin, lo mismo que la de Preparacin, es para realizarse una sola vez por cada
programa de reingeniera. De ah en adelante, los equipos de proyecto pueden atender a procesos
individuales o grupos de procesos afines. En otras palabras, las etapas de Identificacin y Preparacin
capacitan a una compaa para resolver qu procesos redisear y en qu orden, y luego las etapas de Visin,
Solucin y Transformacin se repiten una vez para cada uno de aquellos procesos.
La etapa de Identificacin se compone de 9 tareas:
2.2.1.-MODELAR CLIENTES.-
En esta tarea se identifican los clientes externos, s definen sus necesidades y deseos y se identifican las
diversas interacciones entre la organizacin y sus clientes.
Es enteramente apropiado empezar la reingeniera de procesos (RP) con el cliente, puesto que todas las
cosas que busca una empresa - rentabilidad, prestigio, las recompensas psicolgicas del xito dependen
en ltima instancia del cliente. La reingeniera tiene que empezar por entender al cliente: quin es, qu
necesita o qu desea, y qu es importante para l. Esta comprensin se resume en un modelo de cliente.
A veces ya existe dentro de la compaa el necesario conocimiento del cliente, por lo general como
resultado de actividades o estudios especiales continuos emprendidos por los departamentos de
marketing o ventas. En ese caso, el equipo de reingeniera puede obtener la informacin necesaria
internamente, quiz de miembros del mismo equipo que procedan de dichos departamentos. Pero
conviene corroborar ese conocimiento con los mismos clientes. En otros casos, el equipo se da cuenta de
que su conocimiento del cliente es inadecuado, entonces tiene que adquirirlo.
Algunas de las tcnicas de que los equipos de proyecto se han valido para l caso son entrevistas con los
clientes, encuestas, o invitacin a clientes claves para que participen realmente en el proyecto de
reingeniera. Al hacer la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene que
tener buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere. sta es la
primera cuestin. Por ejemplo, cuando un cliente dice que quiere un precio bajo, lo que realmente
quiere es un precio bajo pero a un determinado nivel de valor en lo tocante a calidad o rendimiento.
Debe consultarse la literatura pertinente o consultar a los profesionales de marketing para elucidar
tales casos. Una segunda cuestin es saber quin es el cliente. Los minoristas y las compaas de
servicios personales, por ejemplo, tratan directamente con el consumidor final de sus bienes o servicios.
Pero en cambio muchos fabricantes tratan con revendedores que no son los usuarios finales. El equipo
de reingeniera tiene que entender estas distinciones y modelarlas.
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2.2.2.-DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO

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Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los actuales niveles de
rendimiento tanto promedios como variaciones. Tambin examina las normas actuales e identifica los
problemas de rendimiento.
Slo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compaa definir qu
significa rendimiento y cmo medirlo. Tradicionalmente muchas compaas han desarrollado medidas
orientadas a necesidades internas, tales como costo del producto. Es ms para que las medidas sean
tiles herramientas de administracin, tienen que guardar relacin con un punto de referencia. Cuando
una medida se ha venido usando durante cierto tiempo; el punto de referencia puede ser una lnea base
o una norma. Con mucha frecuencia, la norma es un punto de referencia. Cuando se introduce una nueva
medida, suele ser difcil al principio obtener un punto de referencia.
2.2.3.-DEFINIR ENTIDADES
Esta tarea define las entidades con que negocian las organizaciones. 6Una entidad es una abstraccin
que se realiza en uno o ms casos especficos. Por ejemplo, la entidad empleado puede presentar los
casos Juan, Pedro y Enriqueta. Adems, las entidades tienen atributos que las describen, nmero
del seguro social, fecha de nacimiento, direccin. Otros atributos de entidad guardan relacin con el
estado en que se encuentra la entidad, por ejemplo, empleado o jubilado. Algunas entidades, como
clientes y empleados, son relativamente permanentes continan existiendo, y nosotros continuamos
interesados en ellas durante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques, son
transacciones existen y nos interesan durante perodos relativamente breves de tiempo.
El propsito de esta tarea es triple:
El primer propsito es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio en una
forma nueva, en trminos de procesos en lugar de funciones.
El segundo propsito de esta tarea es ofrecer un mtodo seguro de identificar los procesos de
una compaa.
El tercer propsito de esta tarea es empezar a identificar la informacin que se necesita en el
proceso rediseado y cmo organizarla. Las entidades son las candidatas obvias para registros
de informacin.
2.2.4.-MODELAR PROCESOS
Esta Tarea define cada proceso e identifica su serie de cambios de estado. Define los objetivos del
proceso y los factores crticos del xito. Identifica los insumos y los resultados del proceso.
El objetivo de esta tarea es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio en una forma
nueva: relacin con los procesos en vez de las funciones. Los procesos proceden del anlisis de las series
de cambios de estado; o sea que un proceso es una serie de actividades que convierte insumos en
productos cambiando el estado de una o ms entidades de inters.
Para la modelacin de procesos se pueden encontrar distintos lenguajes, cada uno con ventajas y usos
diferentes, entre ellos se puede citar el UML (Unified Modeling Language), IDEFX(Integrated Computer
Aided Manufacturing Definition), EPC (Event-driven Process Chain), BAM(Business Activity Model), RSD
(Relation System Diagram), POSD (Process Oriented System Design),DFD (Data Flow Diagram).
2.2.5.- IDENTIFICAR ACTIVIDADES
Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado.
Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que la actividad
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contribuye a satisfacer las necesidades los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado tienen
tres caractersticas:
Realizan algo que el cliente aprecia.

Cambian materialmente una entidad.
Es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.
2.2.6.- EXTENDER MODELO DE PROCESO
En este punto de la metodologa rpida Re, los estados de proceso han cumplido su propsito. Algunas
de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes, como la eficiencia de los
procesos, provienen de integrar los procesos de una compaa ms ntimamente con los de sus clientes.
Para estas oportunidades es necesario extender los lmites del modelo de proceso para incluir sus
interfaces como los procesos de los clientes. Por ejemplo, despachar pedidos se toca por un extremo con
el proceso de compras de cliente, por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica
tambin a los proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos.
As como la administracin eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida
del rendimiento (externos), as tambin requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea
identifica las medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora
tambin en el modelo de proceso.
2.2.7.- CORRELACIONAR ORGANIZACIN
Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de las actividades principales y el tipo
de participacin. Por consiguiente define la frontera proceso / organizacin.
2.2.8.- CORRELACIONAR RECURSOS
En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. Tambin
se calculan los volmenes y la frecuencia de transacciones. sta informacin se utiliza para computar los
costos anuales estimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario por transaccin.
Un segundo propsito de esta tarea es obtener una lnea de base para la utilizacin de los recursos. Esto
se puede comparar con una similar estimacin del proceso rediseado para obtener la medida de la
mejora que producir la reingeniera.
La metodologa de esta tarea es muy parecida a hablar de determinar costos sobre la base de
actividades.
2.2.9.-FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS
En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la
tarea Desarrollar Consenso Ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman estos cincuenta, lo
mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera el enfoque multidimensional a
fin de fijar prioridades para el proceso de reingeniera.
Esta tarea se dise para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades que recomienda para
reingeniera, obtener la aprobacin ejecutiva y seguir adelante. Desarrollar prioridades para
reingeniera es una tarea compleja, y requiere analizar mltiples factores y anlisis de alternativas.
Los tres componentes principales del anlisis son:
1. Impacto: la contribucin actual y potencial de cada proceso a las metas de la empresa.
2. Magnitud: los recursos que consuma o utilice cada proceso.
3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la reingeniera de cada
proceso.
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2.3.- ETAPA DE VISIN

SEM II/2014
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin de proceso, capaz de lograr un avance decisivo en
rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseados. En sta etapa se identifican elementos del
proceso, problemas y cuestiones actuales; medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos;
oportunidades de mejoramiento y objetivos; definiciones de los cambios que se requieren; y se producen
declaraciones de la nueva visin del proceso.
La etapa de visin y las que les siguen se disearon para practicarse una vez para cada uno de los procesos
que se van a redisear.
La etapa de Visin se compone de 10 tareas:
ENTENDER ESTRUCTURA DEL PROCESO
2.3.1.- ENTENDER ESTRUCTURA DEL PROCESO
La estructura de proceso se define en funcin de actividades, pasos, insumos, productos y estmulos.

Necesitamos definir las actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad
representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado. Cada actividad utiliza el
resultado material o informativo de otras actividades (sus insumos)7.
En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las siguientes preguntas:
Qu organizaciones y cargos toman parte en el proceso?
Qu parte del trabajo se hace en cada cargo?
Qu polticas se aplican a la ejecucin del proceso?

En qu parte del trabajo se aplica cada poltica?
Qu tecnologa se usa en el proceso?
En qu parte del trabajo se usa la tecnologa?

2.3.2.- ENTENDER EL FLUJO DEL PROCESO
Esta tarea ampla nuestra comprensin de los aspectos dinmicos del proceso modelado identificando
puntos primarios de decisin y subprocesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz
de insumos/productos y estmulos contra actividades / pasos, y estableciendo los tiempos
correspondientes. Si las medidas de rendimiento orientadas al cliente externo que se definieron en la
etapa 2, tarea 2 Definir y Medir Rendimiento o las orientadas al cliente interno definidas en la tarea 6
Extender el Modelo del proceso incluyen la dimensin tiempo, entonces el equipo de reingeniera debe
fijar los tiempos del proceso, es decir asignar tiempo a cada actividad y si se quiere mayor precisin a
cada paso del proceso.
El objetivo de las 2 tareas anteriores es desarrollar una eficiente comprensin de cmo funcionan los
procesos actuales para asegurar que los procesos rediseados que los van a reemplazar representen
realmente una gran mejora
2.3.3.-IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO.
En esta tarea se evala el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento
externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de
control interno.
En la etapa de identificacin era necesario entender todas las necesidades y deseos de los clientes.
Ahora en la etapa de visin tratamos nicamente de un proceso o de unos pocos procesos, de manera
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SEM II/2014
que el equipo no necesita entender sino las necesidades y los deseos del cliente a que atiende el proceso
escogido.
La manera ms fcil de identificar los pasos que agregan valor es considerar el impacto de cada uno
sobre las medidas de rendimiento del proceso. La ejecucin de este paso ejercer un impacto positivo
en la medida del rendimiento? Si es as, el paso se conformar con la definicin del valor agregado:
hacer algo que el cliente quiere. El paso puede tambin ejercer un impacto negativo, o ningn impacto,
sobre la medida de rendimiento. Los pasos que no agregan valor se pueden caracterizar como de
Control y otros. La categora otros comprende administracin, comunicacin y actividades de
coordinacin. Tanto los pasos de control como los otros son candidatos a eliminacin o integracin en
pasos de valor agregado.
El propsito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniera plantearse los interrogantes claves:
"Por qu hacemos las cosas como las hacemos?", "Es esto realmente necesario?" Y "qu estamos
haciendo que en realidad?".
2.3.4.-REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO
En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y la manera cmo se lleva a
cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar. Las organizaciones
semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o pueden ser compaas comparables,
lderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su clase.
El propsito de la tarea es plantear las importantes preguntas: por qu realizamos nuestro proceso
como lo realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta? Podemos aprender algo de
ellos?.
Este enfoque en el benchmarking se vale principalmente de fuentes secundarias y terciarias de
informacin, rara vez de fuentes primarias. El mtodo de adquirir informacin es de preferencia el
telfono, ms bien que visitas personales y una segunda fuente de informacin son los principales
clientes y proveedores de la propia compaa.
El propsito de toda esta actividad de benchmarking es doble: primero, ofrecer puntos de vista
adicionales sobre las caractersticas de nuestra propia prctica; Y segundo, obtener ideas de cmo hacer
mejor lo que hacemos. Para cumplir este propsito no es necesario tener medidas numricas precisas
del desempeo relativo. Basta conocer el rendimiento relativo en forma general.
Si la compaa X parece tener un rendimiento que es 15% superior al nuestro, no importa que
realmente sea el 10% o el 20%. Primero que todo debemos descontar una estimacin demasiado
generosa. Luego debemos descontar la posibilidad de que nosotros y la compaa X. miramos el
rendimiento de manera distinta. Finalmente, estamos buscando un avance decisivo, y un 10% o un 20%
no representan nada sensacional. As que probablemente llegaramos a la conclusin de que la
compaa X. no es contra el proceso mucho mejor que nosotros. Pero si el margen fuera del 50%,
entonces s es claro que habra que investigar el asunto ms a fondo.
2.3.5.-DETERMINAR LOS IMPULSORES DEL RENDIMIENTO
Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesos identificados:
Fuentes de problemas y errores.

Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.
Disfunciones e incongruencias.
Fragmentacin de actividades u oficios.
Lagunas de informacin o demoras.
Cuando uno examina un proceso y trata de entender por qu es como es, est haciendo arqueologa
industrial, pues los procesos en la mayor parte de las compaas no se disearon desde el principio sino
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SEM II/2014
que son ms bien accidentes histricos, acumulacin de costumbres y prcticas con una capa de
sistemas y procedimientos.
La tarea de determinar los impulsores de rendimiento identificar, pues, factores, caractersticas y
elementos del proceso que son responsables de sus deficiencias y evaluar su impacto.
2.3.6.- CALCULAR OPORTUNIDADES
En esta tarea se aprovecha toda la informacin desarrollada hasta ahora, para evaluar la oportunidad de
mejorar el proceso. Calculando el grado del cambio que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos
y beneficios, el nivel de apoyo que tendr, y los riesgos de efectuarlo. Tambin se definen las
oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse inmediatamente.
La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultades en esta etapa porque el nico propsito
de esta evaluacin es decidir en forma preliminar que oportunidades de mejora se han de incorporar en
la visin del proceso. La etapa siguiente, solucin, se tomarn decisiones especficas sobre cmo
alcanzar la visin del proceso, y entonces s se pueden hacer clculos ms confiables de costos y
beneficios. Por ahora todo lo que pide el equipo de proyecto es que el patrocinador acepte la visin y la
autorice para seguir adelante y pasar a la etapa siguiente.8
2.3.7.- VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO)
Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento
externo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes y
proveedores.
2.3.8.- VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO)
Esta tarea describe cmo operara el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento
interno. Esta tarea describe tambin cmo se ejecutaran las funciones claves de cada oficio para
alcanzar rendimiento ideal.
2.3.9.- INTEGRAR VISIONES
Es posible que los ideales internos y externos estn en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y
busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visin integrada ms eficaz. Las
tareas 3.7, 3. 8 y 3.9 se ejecutan por lo general simultneamente o por lo menos en forma interactiva;
pero, en todo caso, la visin final debe ser internamente coherente y convincente.
2.3.10.- DEFINIR SUBVISIONES
En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visin del proceso, y la posibilidad de
definir subvisiones sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente integrada. Cada
subvisin, si se define se relaciona con metas de rendimiento.
Las decisiones sobre qu caractersticas incorporar en cada subvisin se basan en consideraciones
lgicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficios. La mayor parte de estos factores ya se haba
evaluado en la tarea 6.
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Tema 5 - Metodologías de La Reingenieria - Parte1

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INGENIERA DE SISTEMAS

FACULTAD NACIONAL DE INGENIERA

SIS 3701 REINGENIERA

TEMA 5: METODOLOGAS DE REINGENIERA DE PROCESOS

OBJETIVOS DEL TEMA

Conceptualizar la metodologa en el marco de la Reingeniera de Procesos.

En el presente tema se pretende desarrollar las siguientes competencias:

1.- LA METODOLOGA Y LA HOJA EN BLANCO

1.1.- LA MALA FAMA DE LA METODOLOGA.-1

Generalmente la percepcin acerca de las metodologas tiende a ser negativa:

1.2- LA HOJA EN BLANCO.-

Carece de un punto de verificacin (cumplimiento de metas originales).

Para disear un nuevo proceso se responden las siguientes preguntas:

Cmo hacer Reingeniera; Mark M. Klein, Raymond L. Manganelli ; Pgs. 29-31

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

Cmo definira a un competidor?

SIS 3701 REINGENIERA

1.3- REDISEO SISTEMTICO DE PROCESOS EXISTENTES.-2

Este mtodo presenta las siguientes las siguientes caractersticas:

Elimine: Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor.

La esencia de la Reingeniera en los procesos ;Peppard y Rowland; 1996

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

SIS 3701 REINGENIERA

Proveedores - Se pueden conseguir grandes ahorros en eficiencia si se eliminan burocracias

1.4- QU ES UNA METODOLOGA?

2.- LA METODOLOGA DE RPIDA REINGENIERA

Figura N 1: Ejemplo de Lnea del Tiempo para un Proyecto de Reingeniera

Cmo hacer Reingeniera; Mark M. Klein, Raymond L. Manganelli ; Pgs. 63-64

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

La Rpida Re o Rpida Reingeniera comprende 5 etapas:

SIS 3701 REINGENIERA

2.1.- ETAPA DE PREPARACIN

En resumen se consigue identificar:

Los objetivos o expectativas de los ejecutivos.

La etapa de Preparacin se compone de 4 tareas: Reconocer la Necesidad, Desarrollar Consenso Ejecutivo,

La necesidad de reingeniera se reconoce por lo general como resultado de un cambio: un cambio en el

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

SIS 3701 REINGENIERA

Cmo hacer Reingeniera; Mark M. Klein, Raymond L. Manganelli ; Pg. 76

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

reglas bsicas que la administracin adopte para las cuestiones sociales.

SIS 3701 REINGENIERA

Como la mayora de los procesos son transfuncionales e interorganizacionales, se necesita un equipo

Cmo hacer Reingeniera; Mark M. Klein, Raymond L. Manganelli ; Pg. 88

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

2.1.3.- CAPACITAR AL EQUIPO.-

SIS 3701 REINGENIERA

En muchos proyectos de reingeniera se comete el error del tecnocentrismo. La tecnologa es un

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

SIS 3701 REINGENIERA

Quines fueron elegidos para figurar en el equipo de Reingeniera y Por qu.

Figura N 2:Esquema tpico del plan del cambio

El propsito de la actividad de evaluacin en la gestin del cambio es determinar el grado de aceptacin

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

SIS 3701 REINGENIERA

Si en la compaa es estilan canales de comunicacin peridica (como reuniones o boletines

2.2.- ETAPA DE IDENTIFICACIN

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

2.2.2.-DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO

SIS 3701 REINGENIERA

Cmo hacer Reingeniera; Mark M. Klein, Raymond L. Manganelli ; Pg. 125

Ing. Mara Anglica Andrade Z.

SIS 3701 REINGENIERA